Anda di halaman 1dari 30

A.

SISTEM PENGENDALIAN SRATEGIK TERINTEGRASI

Untuk mencapai tujuan perusahaan, sangat diperlukan strategi yang tepat.


Perencanaan strategi merupakan informasi mengenai kinerja perusahaan pada
periodeperiode sebelumnya. Informasi keuangan dan nonkeuangan merupakan informasi
umpan balik yang mengungkapkan kualitas implementasi strategi. Selama ini entitas hanya
menitikberatkan pada aspek finansial saja dalam pengukuran kinerjanya sedangkan aspek
nonfinansial kurang diperhatikan karena dianggap tidak mempunyai pengaruh yang besar.
Sehingga kesuksesan diukur hanya dari keuntungan yang diperoleh. Balanced scorecard
(BSC) dapat dijadikan pilihan yang tepat untuk menilai secara lebih objektif tingkat kinerja
suatu entitas. BSC dapat diterapkan pada perusahaan manufaktur, perusahaan dagang,
perusahaan jasa dan organisasi sektor publik. BSC sebagai suatu sistem pengukuran kinerja
perusahaan yang memadukan secara komprehensif ukuran dari aspek keuangan maupun
non keuangan yang digunakan untuk mengevaluasi kinerja jangka pendek maupun jangka
panjang, baik yang bersifat internal maupun eksternal perusahaan. Pada dasarnya, BSC
bukanlah alat untuk membuat sebuah strategi, akan tetapi merupakan alat untuk
menterjemahkan strategi menjadi sesuatu yang dapat diukur, jelas, dan siap untuk
dilaksanakan. Untuk mempermudah komunikasi strategi, maka perlu dibuat peta strategi
(strategy map). Pembangunan strategy map harus didahului dengan mempelajari dokumen
strategi organisasi, termasuk visi dan misi organisasi.

1 Balanced Scorecard
Istilah Balanced ScoreCard (BSC) terdiri dari dua kata, yaitu balanced
(berimbang) dan scorecard (kartu skor). Kata berimbang (balanced) dapat diartikan
dengan kinerja yang diukur secara berimbang dari dua sisi yaitu sisi keuangan dan non
keuangan, mencakup jangka pendek dan jangka panjang serta melibatkan bagian internal
dan eksternal. Sedangkan pengertian kartu skor (scorecard) adalah suatu kartu yang
digunakan untuk mencatat skor hasil kinerja baik untuk kondisi sekarang ataupun untuk
perencanaan di masa yang akan datang.
Dari definisi tersebut pengertian sederhana dari balanced scorecard adalah kartu
skor yang digunakan untuk mengukur kinerja dengan memperhatikan keseimbangan

1
antara sisi keuangan dan non keuangan, antara jangka pendek dan jangka panjang serta
melibatkan faktor internal dan eksternal. Dari hasil studi dan riset yang dilakukan
disimpulkan bahwa untuk mengukur kinerja masa depan, diperlukan pengukuran yang
komprehensif yang mencakup empat perspektif yaitu: keuangan, pelanggan, proses
bisnis/internal, dan pembelajaran-pertumbuhan.
Berdasarkan konsep balanced scorecard ini kinerja keuangan sebenarnya
merupakan akibat atau hasil dari kinerja non keuangan (costumer, proses bisnis, dan
pembelajaran). Pada awal perkembangan penerapan konsep balanced scorecard,
perusahan-perusahaan yang ikut sebagai "kelinci percobaan" mengalami pelipatgandaan
kinerja pada keuangan mereka. Seperti yang sudah dijelaskan sebelumnya bahwa
sebelumnya pengukuran kinerja pada mulanya hanya mengukur dari sisi finansial
semata, sehingga terjadi pengabaian kinerja lainnya diluar sisi finansial, seperti
kepuasan pelanggan, kesejahteraan pekerja, dan juga kefektifitas proses dalam
menghasilkan produk barang dan jasa. Dengan BSC diharapkan terjadinya
keseimbangan antara kesuksesan organisasi perusahaan jangka pendek dengan jangka
panjang.
Kaplan dan Norton mengatakan bahwa definisi Balanced Scorecard adalah suatu
kerangka kerja baru untuk mengintergrasikan berbagai ukuran yang diturunkan dari
strategi perusahaan. Balanced Scorecard mencakup berbagai aktivitas penciptaan nilai
yang dihasilkan oleh para partisipan perusahaan yang memiliki kemampuan motivasi
tinggi. Sementara tetap memperhatikan kinerja jangka pendek, yaitu melalui perspektif
finansial, Balanced Scorecard dengan jelas mengungkapkan berbagai hal yang menjadi
pendorong tercapainya kinerjanya dan kompetitif jangka panjang yang superior.
Pada dasarnya, BSC bukanlah alat untuk membuat sebuah strategi, akan tetapi
merupakan alat untuk menterjemahkan strategi menjadi sesuatu yang dapat diukur, jelas,
dan siap untuk dilaksanakan. Untuk mempermudah komunikasi strategi, maka perlu
dibuat peta strategi (strategy map). Pembangunan strategy map harus didahului dengan
mempelajari dokumen strategi organisasi, termasuk visi dan misi organisasi. Pada
umumnya, strategy map BSC terdiri dari empat perspektif, yaitu perspektif finansial
(financial perspective), perspektif pelanggan (customer perspective), perspektif internal
(internal perspective), dan perspektif pembelajaran dan pertumbuhan (learning & growth
perspective).

2
a)
Komponen Balance Scorecard
1) Perspektif keuangan
Tujuan finansial menjadi fokus tujuan dan ukuran semua di semua perspektif
scorecard lainnya. Scorecard harus menjelaskan strategi perusahaan, dimulai dengan
tujuan finansial jangka panjang dan kemudian mengkaitkannya dengan berbagai
urutan tindakan yang harus diambil berkenaan dengan proses finansial, pelanggan,
proses bisnis internal, dan para pekerja serta sistem untuk menghasilkan kinerja
ekonomis jangka panjang yang diinginkan perusahaan.Menurut Kaplan dan Norton ,
pembagian daur hidup dibagi menjadi tiga tahap yaitu :
a. Tahap Pertumbuhan
Tahap pertumbuhan ini merupakan tahap pertama dalam siklus kehidupan
bisnis dimana perusahaan menghasikan produk atau jasa dengan pertumbuhan yang
potensial. Untuk menciptakan potensi tersebut, perusahaan harus mempunyai
komitmen terhadap sumber-sumber daya dalam menghasilkan dan mengembangkan
produk dan jasa seperti; melakukan investasi pada sistem infrastruktur dan jaringan
distribusi serta mengembangkan hubungan dengan pelanggan. Tahap pertumbuhan
ini, pengukuran keseluruhannya melalui prosentase rata-rata pertumbuhan
pendapatan dan rata-rata pertumbuhan penjualan dalam target market.
b. Tahap Bertahan
Pada tahap ini, perusahaan akan tetap melakukan investasi dan reinvestasi
tetapi sudah membutuhkan pengembalian yang baik dari investasi di masa lalu.
Investasi yang dilakukan diarahkan langsung untuk mengurangi hambatan-

3
hambatan dengan menghilangkan kemacetan , mengembangkan kapasitas dan
meningkatkan perbaikan operasional secara konsisten. Pada tahap ini perusahaan
tidak lagi bertumpu pada strategi-strategi jangka panjang. Sasaran keuangan dalam
tahap sustain ini lebih menekankna pada pengukuran tradisional, seperti :
1 Besarnya laba operasional
2 Besarnya laba kotor
3 Tingkat pengembalian investasi
4 Tingkat pengembalian modal
5 Besarnya nilai tambah ekonomis

Sasaran tersebut menggambarkan sasaran keuangan klasik yaitu


memperoleh tingkat pengembalian terbaik atas modal yang ditanamkan dalam
bisnis.

c. Panen
Merupakan tahap kematangan, suatu tahap dimana perusahaan melakukan
panen. Produk-produk yang dihasilkan perusahaan telah mencapai tahap kejenuhan,
sehingga investasi dalam skala besar tidak diperlukan lagi kejenuhan, sehingga
investasi dalam skalabesar tidak diperlukan lagi. Dalam tahap ini yang paling
penting bagaimana cara meningkatkan pendayagunaan harga-harga untuk
memaksimalkan arus kas. Sasaran keuangan yang harvest ini ditekankan pada cash
flow maksimum yang mampu dikembalikan dari investasi masa lalu:
1 Besarnya arus kas masuk dari kegiatan operasi perusahaan.
2 Tingkat penurunan kebutuhan modal kerja.
2) Perspektif Pelanggan
Dalam perspektif balanced scorecard, perusahaan melakukan identifikasi
pelanggan dan segmen pasar yang akan dimasuki. Segmen pasar merupakan sumber yang
akan menjadi komponen penghasilan utama tujuan finansial perusahaan. Perspektif
pelanggan memungkinkan perusahaan menyelaraskan berbagai ukuran pelanggan penting
kepuasan, loyalitas, retensi, akuisisi, dan profitabilitas dengan pelanggan dan segment
pasar sasaran. Agar balance scorecard dapat digunakan , perusahaan harus
mengartikulasikan tujuan untuk waktu, mutu atau kualitas, performance dan pelayanan
kemudian menterjemahkan tujuan ini lebih spesifik. Ukuran hasil yang dapat
dipergunakan adalah kepuasan pelanggan, akuisisi, profitabilitas pelanggan dan loyalitas
pelanggan. Menurut Mirza, dalam mengukur kinerja yang ada di perspektif pelanggan ini
ada dua kelompok pengukuran, yaitu :
4
a) Core Measurenment Group atau kelompok inti mengukur :
1 Tingkat kepuasan pelanggan yaitu tingkat kepuasan pelanggan terhadap kriteria
kinerja tertentu.
2 Loyalitas pelanggan
3 Retensi pelanggan
4 Akuisisi pelanggan
5 Pelanggan yang ditargetkan
6 Tingkat profitabilitas pelanggan
7 Tingkat keuntungan yang diperoleh dari target pasar yang dilayani
b) Customer Value Proposition
Yaitu menggambarkan performance driven yang menyangkut pertanyaan apa
yang harus disajikan perusahaan untuk mencapai tingat kepuasan, loyalitas, retensi
dan akuisisi pelanggan yang tinggi.
Value proposition menggambarkan atribut yang disajikan perusahaan dalam
produk dan jasa yang dijual untuk menciptakan kepuasan dan loyalitas pelanggan.
Atribut yang disajikan berupa:
1. Product atau service atributes.
2. Customer relationship.
3. Image dan reputation.
3) Perspektif Proses Bisnis Internal
Pada perspektif proses bisnis internal, para manajer melakukan identifikasi
berbagai proses yang sangat penting untuk mencapai tujuan pelanggan dan pemegang
saham. Perspektif ini menunjukkan perbedaan besar anatar balanced scorecard dengan
sistem pengukuran kinerja tradisional. Sistem pengukuran kinerja tradisional
memfokuskan pada pengendalian dan perbaikan pusat tanggung jawab dan departemen
yang pada saat ini. Kaplan dan Norton, menyatakan balanced scorecard menyediakan
sistem pengukuran kinerja yang lebih komprehensif termasuk pengukuran quality, yield,
throughtput, dan cycle time.
Dengan Proses pengukuran biaya biasanya dengan menerapkan ABC (activity
based Costing ) untuk semua jenis aktivitas, dan bersama-sama dengan pengukuran
kualitas dan cycle time akan melakukan perbaikan yang berkesinambungan (melalui
TQM) atau yang tidak berkesinambungan ( melalui reengineering management dan
activity based management ) terhadap internal business-process. Secara umum Kaplandan
Norton, membagi proses bisnis internal menjadi tiga prinsip daar yaitu :
a. Inovasi
b. Operasi
c. Pelayanan Purna Jual

5
Internal perspective pada umumnya terbagi menjadi empat domain proses, antara lain
yaitu

1 proses operasional manajemen (operational management processes), ada beberapa


proses yang mana perusahaan harus fokus pada memberikan proposisi nilai
pembeda dan yang paling penting untuk meningkatkan produktivitas dan
mempertahankan waralaba organisasi untuk beroperasi.
2 proses manajemen pelanggan (customer management processes), Manajemen
pelanggan harus: (1) Memilih pelanggan, (2) Memperoleh pelanggan, (3)
Mempertahankan pelanggan, (4) Menumbuhkan hubungan dengan pelanggan.
Strategy Map dapat memberikan nilai yang signifikan bagi perusahaan yang
menggunakan program berkualitas lainnya dalam empat cara:
a) Mereka menyediakan eksplisit dan menguji hubungan kausal antara strategi
dan realitas.
b) Mereka menetapkan target melampaui praktik terbaik yang ada.
c) Mereka mengidentifikasi proses yang sama sekali baru yang sangat penting
untuk mencapai tujuan strategis.
d) Mereka menetapkan prioritas strategis untuk proses perangkat tambahan.
3 proses inovasi (innovation processes), Mengelola inovasi harus mencakup empat
proses penting: (1) Mengidentifikasi peluang untuk produk dan layanan baru, (2)
Mengelola penelitian dan pengembangan portofolio, (3) Merancang dan
mengembangkan produk dan layanan baru, (4) Membawa produk dan layanan
baru ke pasar.
4 serta proses yang bersifat sosial dan pemenuhan terhadap regulasi (regulatory &
social processes), meliputi: (1) Lingkungan, (2) Keselamatan dan kesehatan kerja,
(3) Praktek kerja, (4) Investasi masyarakat.
4) Perspektif pembelajaran dan Pertumbuhan
Tujuan didalam perspektif pembelajaran dan pertumbuhan adalah menyediakan
infrastruktur yang memungkinkan tujuan ambisius dalam tiga perspektif lainnya yang
dapat dicapai.
Menurut Kaplan dan Norton dalam perspektif ini perusahaan harus
memperlihatkan tiga kategori yaitu:
1. Kapabilitas karyawan
2. Kapabilitas sistem informasi
3. Motivasi, pemberdayaan, dan keselarasan.

6
Dalam penerapan balanced scorecard untuk mengukur kinerja dari perspektif
pembelajaran dan pertumbuhan, perlu menentukan sasaran strategik yang berkaitan
dengan kompetensi dan komitmen personil, ketersediaan prasarana, dan tehnologi yang
dijabarkan sebagai pemberdayaan karyawan, kepuasan kerja dan kemampuan sistem
informasi.Menurut Soetjipto, tolak ukur kinerja pembelajaran dan pertumbuhan dapat
dibagi menjadi tiga kelompok:

a. Motivasi
b. Kemampuan Sistem Informasi
c. Kemampuan pegawai

Menurut Mulyadi dan Johny Setyawan pemberdayaan karyawan adalah


menjadikan karyawan mampu dan memberi kesempatan kepada karyawan untuk
merencanakan, mengendalikan, dan membuat keputusan tentang pekerjaan yang menjadi
tanggung jawabnya tanpa harus mendapatkan otoritas secara eksplisit dari manager
atasnya.

b) Keunggulan balance Scorecard

Keunggulan Balanced Scorecard Dibandingkan dengan pengukuran kinerja


tradisional yang hanya mengukur kinerja berdasarkan perspektif keuangan, maka
balanced scorecard memiliki beberapa keunggulan (Barbara Gunawan, 2000):

1 Komprehensif, Balanced scorecard menekankan pengukuran kinerja tidak hanya


aspek kuantitatif saja, tetapi juga aspek kealitatif. Aspek finansial dilengkapi dengan
aspek customer, inovasi dan market development merupakan fokus pengukuran
integral. Keempat perspektif menyediakan keseimbangan antara pengukuran eksternal
seperti laba pada ukuran internal seperti pengembangan produk baru. Keseimbangan
ini menunjukkan trade off yang dilakukan oleh manajer terhadap ukuran-ukuran
tersebut untuk mendorong manajer untuk mencapai tujuan tanpa membuat trade off di
antara kunci-kunci sukses tersebut melalui empat perspektif. Balanced scorecard
mampu memandang berbagai faktor lingkungan secara menyeluruh.
2 Adaptif dan Responsif terhadap Perubahan Lingkungan Bisnis. Pengukuran aspek
keuangan tradisional melaporkan kejadian masa lalu tanpa menunjukkan cara

7
meningkatkan kinerja di masa depan. Aspek customer, inovasi dan pengembangan,
learning memberikan pedoman terhadap customer yang selalu berubah preferensinya.
3 Fokus terhadap tujuan perusahaan. Adapun tujuan dan sasaran yang ingin dicapai
pada setiap perspektif adalah (Barbara Gunawan, 2000
Perspektif Keuangan. Terwujudnya tanggung jawab ekonomi melalui penerapan
pengetahuan manajemen dalam pengolahan bisnis dan peningkatan produktivitas
yang dikuasai personil.
Perspektif Customer. Terwujudnya tanggung jawab sosial sehingga perusahaan
dikenal secara luas sebagai perusahaan yang akrab dengan lingkungan.
Perspektif Proses Bisnis Internal. Terwujudnya pelipat gandaan kinerja seluruh
personil perusahaan melalui implementasi.
Perspektif Pembelajaran dan Pertumbuhan. Terwujudnya keunggulan jangka
penjang perusahaan lingkungan bisnis global melalui pengembangan dan
pemfokusan potensi sumber daya manusia.

Mengimplementasikan Balance Scorecard demi menyukseskan inplementasi balance


scorecard, diperlukan komitmen dan kepemimpinan dari manajemen puncak.
Biasanya tim yang membentuk balance scorecard melaksanakan wawancara dengan
manajer senior, menanyai para eksekutif tentang pelanggan, pesaing, dan
perkembangan teknologi, serta meminta usulan mengenai tujuan balance scorecard
dari sudut pandang keempat prespektif yang ada. Tim ini kemudian mengadakan rapat
untuk membahas respons yang akan diberikan untuk daftar tujuan yang
diprioritaskan.

c) Menggunakan BSC secara efektif dan Efisien

Kegagalan perusahaan walau menggunakan BSC terjadi karena beberapa faktor, yaitu:

1 Jumlah indikator pengukuran yang tidak tepat. Jumlah KPI yang terlalu rendah tidak
dapat menghasilkan pengukuran ang tepat untuk pencapaian strategi perusahaan.
Sedangkan jumlah yang terlalu banyak dapat mengacaukan fokus strategi.
2 Tidak mendeskripsikan dengan jelas strategi perusahaan dan tidak membangun
strategy map
3 Manajemen senior yang tidak berkomitmen karena memandang BSC hanya untuk
manajemen tengah

8
4 Tidak mengomunikasikan BSC kepada seluruh jajaran di perusahaan sehingga
karyawan mungkin mendefinisikan hal-hal yang berbeda atas tujuan strategis tersebut.
5 Menganggap pencapaian BSC hanya terjadi satu kali dan menganggap data yang
digunakan untuk pengukuran seharusnya sudah ada. Padahal, data, jika memang tidak
ada, seharusnya dikembangkan karena memang dibutuhkan untuk pengukuran
6 BSC dianggap sebagai suatu proyek, bukannya sebua sistem manajemen.
e) Tahapan proses implementasi BSC
Tahapan proses implementasi BSC bervariasi, dalam Association Balanced Scorecard
oleh The Balanced Scorecard Institute, adalah sebagai berikut:
1 Perumusan Visi dan Misi,
2 Peta Strategi
3 Sasaran Strategi (Stategic Objectives)
4 Ukuran (Measurement)
5 Penetapan Target
6 Penetapan Rencana Kinerja (Initiative).
7 Pengukuran kinerja

Tahap-tahap implementasi balance scorecard


a. Visi & Misi
b. Tujuan
c. Peta Strategi
d. Bobot
e. Sasaran Strategi
f. Indikator Kinerja Utama (IKU)
g. Program Kerja, Rencana Kerja/Kinerja Tahunan (RKT) atau menurut jangka waktu
tertentu lainnya (Strategic Initiatives);
h. Target;
i. Realisasi
j. Skor

2. Strategy Map
Strategy Map adalah sebuah diagram yang menunjukan visi, misi, strategi
organisasi diimplementasikan dalam aktivitas sehari-hari pada setiap unit bisnis dengan
menggunakan Kpi. Dengan menggunakan strategy map bisa di dilihat dengan jelas
keterkaitan antar visi, misi organisasi dengan Key Performance Indicator (KPI). Strategy
Map dibuat dengan menghubungkan strategic objectif organisasi secara eksplisit dengan
masing-masing KPI yang dikelompokan dalam ke empat perspektif balance scorecard.
Komponen-komponen tersebut dalam strategy map pada umumnya berjumlah minimal 3
domain yaitu, human capital, information capital, serta organization capital. Hubungan

9
dari keempat elemen tersebut adalah rantai hubungan sebab-akibat (chain of cause-and-
effect relationship). Kerangka untuk penciptaan nilai dalam organisasi sektor publik dan
nirlaba mirip dengan kerangka sektor swasta. Strategy Maps bermaksud untuk
menciptakan nilai yang berkelanjutan bagi para pemegang saham, menciptakan nilai dari
aset tidak berwujud berbeda dalam beberapa cara dari menciptakan nilai aset berwujud
karena:

1) Value creation is indirect: aset tidak berwujud jarang memiliki dampak langsung.
2) Value is contextual: tergantung pada keselarasan dengan strategi.
3) Value is potential: aset tidak berwujud memiliki nilai potensi tetapi tidak nilai
pasar.
4) Assets are bundled: aktiva tidak berwujud jarang menciptakan nilai sendiri.

Strategy Map dapat memberikan nilai yang signifikan bagi perusahaan yang
menggunakan programberkualitas lainnya dalam empat cara:

1) Mereka menyediakan eksplisit dan menguji hubungan kausal antara strategi dan
realitas.
2) Mereka menetapkan target melampaui praktik terbaik yang ada.
3) Mereka mengidentifikasi proses yang sama sekali baru yang sangat penting
untuk mencapai tujuan strategis.
4) Mereka menetapkan prioritas strategis untuk proses perangkat tambahan.

Manfaat dari Strategi Map:

a) Merupakan representasi visual dari hubungan sebab-akibat antara komponen


strategi suatu organisasi.
b) Menyediakan missing link antara formulasi strategi dan eksekusi strategi.
c) Menyediakan daftar normatif untuk komponen strategi dan keterkaitan.

Beberapa Prinsip Strategi Map:

a) Keseimbangan dari kekuatan strategi saling bertentangan.


b) Strategi ini didasarkan pada perbedaan nilai proposisi pelanggan.
c) Nilai diciptakan melalui proses bisnis internal (manajemen operasi, manajemen
pelanggan, innovasi, peraturan dan sosial).
d) Strategi terdiri dari simultaneous complementary themes.

10
e) Keselarasan strategis menentukan nilai aset-aset intangible (modal manusia,
modal informasi, modal organisasi).

11
KASUS

CHADWICK, Inc. : THE BALANCED SCORECARD

A. Latar Belakang Perusahaan


Chadwick, Inc. Perusahaan yang bervariasi dalam produk konsumen produk dan
farmasi. Divisi Norwalk yang merupakan pengembangan dari Chadwick, memproduksi dan
menjual obat legal untuk digunakan oleh manusia dan hewan. Chadwick merupakan salah
satu dari lima atau enam perusahaan yang cukup besar dalam pasar dan belum mendominasi
industri. Produk yang dihasilkan oleh perusahaan dinilai cukup baik dan diakui kualitasnya.
Norwalk tidak menyediakan seluruh kebutuhan pokok untuk bersaing,tapi lebih
mengkhususkan pada pasar mikro dan berusaha untuk terus mencari aplikasi baru untuk
senyawa yang ada.
Norwalk menjual produknya ke beberapa distribusi kunci yang merupakan supplier
pasar lokal seperti toko eceran, organisasi pelayanan kesehatan dan rumah sakit dan praktek
dokter hewan. Norwalk bergantung pada hubungan baik dengan distributor yang
mempromosikan produknya pada konsumen dan juga menerima umpan balik dari konsumen
tentang produk baru yang diinginkan oleh konsumen.
Chadwick mengetahui jika kesuksesan jangka panjang tergantung pada banyaknya
uang yang dihasilkan oleh distributor melalui promosi dan penjualan produk Norwalk. Jika
keuntungan penjualan meningkat berarti produk tersebut dipromosikan secara besar-besaran
oleh distributor dan Norwalk mendapatkan banyak informasi tentang kebutuhan pelanggan di
masa depan. Di masa lalu, Norwalk mengalami kesuksesan yang diketahui dari penelusuran
catatan penjualan karena menerapkan aliran umpan balik dari produknya yang paling
populer. Pada pertengahan tahun 1980, proses persetujuan untuk produk baru lebih panjang
dan hanya sedikit produk yang dihasilkan dari laboratorium penelitian dan pengembangan
Norwalk.

B. Penelitian dan Pengembangan

12
Pengembangan obat legal yang baru berasal dari proses yang panjang, mahal dan sulit
diramalkan. Siklus pengembangan sekarang memerlukan waktu rata-rata sekitar 12 tahun.
Proses tersebut dimulai dengan pemilihan sejumlah senyawa yang potensial digunakan.
Untuk obat yang disetujui untuk digunakan dan dijual, jumlah senyawa yang harus diuji
mencapai 30.000 senyawa. Jumlah ini hanya untuk awal pengembangan. Proses
pengembangan dan pengujian terdapat beberapa siklus. Siklus pengembangan diawali dengan
penemuan dari senyawa yang diinginkan untuk diproses lebih lanjut dan tes yang luas serta
membutuhkan waktu yang cukup lama, adanya dokumentasi yang menunjukkan bahwa obat
yang terbaru sudah sesuai dengan peraturan pemerintah. Peraturan ini mengharuskan bahwa
obat tersebut memberikan manfaat, produksi secara masal bisa diandalkan dan tidak
menimbulkan efek samping yang mengganggu.
Obat yang telah disetujui dan dipatenkan akan menghasilkan pendapatan untuk
Norwalk dan distributornya. Keuntungan Norwalk selama tahun 1980 dipengaruhi oleh
diselesaikannya suatu obat yang penemuannya dimulai sejak tahun 1960. Tidak ada
penemuan yang luar biasa pada tahun 1980. Bagaimanapun juga evaluasi dan pengetesan
obat jenis baru bukan merupakan proses yang benar seperti keinginan manajemen Norwalk.
Manajemen menekankan para ilmuwan dibagian penelitian dan pengembangan untuk
meningkatkan penemuan produk baru yang menjanjikan serta mengurangi biaya dan waktu
dari siklus pengembangan produk.
Salah satu pendekatan yang cukup murah untuk memperbanyak hasil penelitian dan
pengembangan dengan mengidentifikasi penerapan baru unsur senyawa yang telah ada dan
telah disetujui untuk digunakan. Teknik tersebut diterapkan oleh Norwalk dengan harapan
efisiensi waktu dan biaya. Dengan menggunakan senyawa yang telah ada maka akan
mempersingkat waktu karena tidak harus menunggu pengesahan dan persetujuan dari
pemerintah. Dengan menggunakan senyawa yang sudah ada maka akan memerlukan
biayayang lebih murah daripada menciptakan dan mengembangkan senyawa baru. Penjual
tidak hanya dilatih untuk menjual produk yang telah ada tetapi dilatih juga untuk
mendengarkan konsumen yang sering menggunakan produk Norwalk dan dapat memberikan
ide bagaimana seharusnya penggunaan produk Norwalk.

C. Proses Produksi/Manufaktur

13
Proses produksi Norwalk merupakan proses produksi yang terbaik dibandingkan dengan
industri yang sama. Manajemen bangga akan proses produksi yang cepat dan efisien untuk
menghasilkan obat baru dengan mempersingkat prosedur proses perijinan dari pemerintah.
Waktu yang seharusnya dihabiskan, dimanfaatkan oleh Norwalk untuk memproduksi obat
jenis baru dalam jumlah batch kecil.
D. Pengukuran Kinerja
Chadwick mengijinkan beberapa divisi untuk dikelola secara desentralisasi.
Pembagian manajer telah melalui suatu pertimbangan dan dilakukan secara merata pada
semua tingkat pengelolaan kritis seperti penelitian dan pengembangan, produksi, penjualan
dan pemasaran, serta beberapa fungsi administrasi seperti keuangan, SDM dan hukum.
Chadwick menyusun target keuangan yang cukup berani untuk dicapai oleh seluruh
divisi. Biasanya target yang harus dicapai diungkapkan sebagai Return on Capital Employed
(ROCE). Chadwick menginginkan adanya penyebaran tingkat pengembalian keuntungan dari
divisi yang tinggi keuntungannya ke divisi yang pencapaian keuntungannya cukup rendah
dari perkembangan dengan kategori menguntungkan. Rangkuman keuangan yang dibuat
secara bulanan wajib diserahkan oleh masing-masing divisi ke perusahaan. Komite Eksekutif
Chadwick, terdiri dari CEO, pimpinan bidang operasional, Executive Vice President dan
pimpinan bidang keuangan berkumpul tiap bulan dengan para pimpinan divisi untuk
menganalisis kinerja ROCE dan membuat salinan keterangan keuangan untuk bulan berjalan.
E. Proyek Balanced Scorecard
Bill Baron, pengawas dari Chadwick, mencari perbaikan metode untuk mengevaluasi
kinerja dari berbagai divisi. Dikarenakan para manajer divisi yang terus mengeluh tentang
tekanan untuk memenuhi target keuangan jangka pendek yang membutuhkan investasi luas
dalam proyek yang beresiko untuk menghasilkan keuntungan jangka panjang. Balanced
scorecard merupakan cara yang konstruktif untuk menyeimbangkan tujuan-tujuan keuangan
jangka pendek dan jangka panjang untuk mencapai kinerja perusahaan.
Baron membawa artikel dan konsep kepada Daniels , presiden sekaligus COO dari
Chadwick. Daniels berbagi antusiasme Baron untuk konsep tersebut, merasa bahwa Balanced
scorecard akan memungkinkan manajer divisi Chadwick lebih fleksibel dalam mengukur dan
mempresentasikan hasil operasi manajemen perusahaan dan tiap manajer bertanggung jawab
untuk meningkatkan kinerja jangka panjang.
Setelah beberapa hari, Daniels mengeluarkan memo kepada semua manajer divisi
Chadwick yang mengharuskan untuk membaca artikel Balanced Scorecard, kembangkan

14
scorecard disetiap divisi dan persiapkan untuk hadir pada rapat kwartal perusahaan 90 hari
dari sekarang dan membela divisi Chadwick scorecard untuk komite eksekutif Chadwick.
John Greenfield, manajer divisi Norwalk, menerima memo tersebut dengan sedikit
kekhawatiran. Dia menyukai ide untuk mengembangkan scorecard yang akan lebih responsif,
tetapi dia tidak percaya akan kebebasan yang harus dikembangkan.
Dia tahu jika harus mengembangkan rencana sebagai tindakan untuk memenuhi
permintaan perusahaan, tapi kurang pengertian bagaimana komitmen Chadwick adalah
konsep, sehingga tidak siap untuk mengambil banyak waktu dari bawahannya untuk
bertanggung jawab atas proyek tersebut.
Pada pertemuan mingguan komite divisi operasioal,Greenfield membagikan memo
tersebut dan mengangkat seorang pria tiga komite dan diketuai oleh divisi controller, Will
Wagner, untuk memfasilitasi dalam proses penciptaan Balanced Scorecard bagi Norwalk.
Wagner didekati Greenfield setelah hari tersebut :
Saya membaca artikel balancesorcard, sepengetahuan saya tentang konsep tersebut, kita
harus mulai dengan mendefinisikan visi perusahaan. Saya tidak yakin saya memiliki
pemahaman yang jelas tentang visi dan strategi perusahaan untuk Norwalk. Bagaimana saya
dapat memulai scorecard tanpa pemahaman tersebut ?
Pengakuan Greenfield :
itu titik validnya. kita lihat apa yang akan saya lakukan agar kamu memulainya
Greenfield mengeluarkan pernyataan singkat mengenai strategi bisnis Norwalk (Exhibit
1). Wagner dan kelompoknya mulai merumuskan ukuran scorecard untuk divisinya dari
pernyataan singkat tersebut.

Exhibit 1

Norwalk Pharmaceutical Division Business Strategy


1. Manage Norwalk portofolio of investment
Minimaze cost to executing our exsisting business base
Masimize return/yield on all development spending
Invest in discovery of new compounds
2. Satisfy customer needs
3. Drive responsibility to the lowest level
Minimize centralized staff overhead
4. People development
Industry training
Unique mix of technical and commercial skill
15
Beberapa hari kemudian, greenfield dikirimkan Wgner salinan memo yang
diterima dari Daniels. Presiden telah memutuskan bahwa semua divisi untuk mengikuti beberapa
prinsip untuk mengembangkan scorecard. Tetapi dia ingin semua scorecard menggunakan data
kuantitatif, data objektif. Daniels pernah mendengar bahwa beberapa divisi ingin mencakup
tindakan pada kepuasan pelanggan yang dikumpulkan dari survei dan wawancara. Daniels hanya
menginginkan hard data scorecard. Langkah-langkah dalam survei tersebut dikumpulkan untuk
tujuan divisi internal, tetapi tidak boleh dikirimkan ke kantor pusat atau dibahas dalam Komite
Eksekutif atau terdengar oleh anggota Komite Eksekutif. Manajer di Chadwick tidak berfokus
pada soft data.

Menciptakan Balanced Scorecard pada Norwalk


Proyek scorecard tiba pada saat Will Wgner dan dua anggota lain timnya sudah
mempunyai skedul yang padat. Beberapa minggu berlalu sebelum tim bener-benar mulai
bertemu dan fokus pada proyek. Beberapa minggu berlalu sebelum tim bisa menjadwalkan
pertemuan dengan top manajemen divisi Norwalk. Pertemuan tersebut diperlukan untuk meminta
informasi lebih lanjut tentang strategi divisi dan faktor-foaktu utama penentu keberhasilan dan
untuk mendapatkan umpan balik pada mengukur set tentatif tim proyek yang telah dirumuskan.
Setelah banyak penundaan, pertemuan sehari dijadwalkan dengan senior manajemen
divisi untuk mengomentari tujuan scorecard tim Wagner. Pertemuan ini hanya 10 hari sebelum
Greenfield akan menyajikan scorecard kepada Komite Executive Chadwick di kantor pusat.

16
Wagner merasa bahwa pertemuan sehari penuh diperlukan untuk mencapai konsensus jadi dia
menjadwalkan pertemuan diluar yaitu di sebuah hotel, satu blok dari kantor Norwalk. Dengan
menghindar dari kekacauan kantor, Wagner berharap agar manajemen divisi bisa berfokus
kepada rincian desain scorecard.
Wagner tiba lebih awal di hotel tempat lokasi pertemuan. Ia menerima sebuah pesan dari
sekretaris Greenfield bahwa general manager divisi akan terlambat tiba di pertemuan, tetapi
pertemuan harus tetap di mulai tanpa dia. Wagner membuka pertemuan dengan 10 manajer
puncak (selain dari Greenfield). Ia menguraikan peraturan dasar yang dibentuk oleh Presiden
Daniels, meninjau ulang laporan strategi Greenfield untuk Norwalk, dan mengusulkan suatu
proses untuk mengembangkan dan mengkaji ulang pengukuran dari masing-masing empat
perspektif dari Balanced Scorecard. Ketika Wagner mengakhiri laporan pembukaannya, ia
kesulitan untuk menemukan Mike Hassler, VP Marketing, yang tidak hadir di ruangan. Wagner
belajar bahwa Hassler sedang menegosiasikan sebuah kontrak dengan distributor paling besar
Norwalk dan tidak bisa bergabung dalam pertemuan hingga jam 3:00 sore hari.
Kelompok 10 manajer mulai untuk mendiskusikan pengukuran berbasis pelanggan dan
keuangan dan Wagner senang dengan antusias kelompok itu yang membawa pekerjaan. Hassler
butuh untuk berbicara dengan vice presiden penjualan. Wagner mencoba untuk memelihara
momentum diskusi dengan sembilan manajer lainnya, tetapi pembicaraan melalui telepon yang
berlangsung di belakang itu dengan jelas mengganggu kelompok.
Pada akhir hari, telepon telah berbunyi lebih dari tujuh kali untuk menarik para manajer
keluar dari diskusi untuk memperhatikan bisnis perusahaan. Greenfield tidak pernah muncul.
Wagner, bagaimanapun, tetap berada di bawah kondisi yang sulit dan mungkin mampu
mengerahkan para manajer untuk hadir menghasilkan sebuah Balanced Scorecard untuk Divisi
Norwalk (lihat Exhibit 2). Wagner memberi pengarahan singkat kepada Greenfield tentang
scorecard, pada pertemuan sarapan pagi beberapa hari kemudian, sebelum penampilan
Greenfield di kantor pusat perusahaan Chadwick.

Exhibit 2 Norwalk Pharmaceutical Division

FINANCIAL CUSTOMER INTERNAL INNOVATION


MEASURES MEASURES MEASURES MEASURES

17
Net Contribution Market Share for key Price index for $ Revenue from New
markets basket of Product introduced in
formulation last 3 years
Working Capital Customer Complaint Cost index for
Rate technical compounds
Operating Profit Capital Turnover
After Taxes
Inventory turns by
product class

Gross Margin $
SG & A $

Pembahasan :
ANALISA BALANCED SCORE CARD UNTUK CHADWICK INC.

a) Analisa atas BSC yang telah dibuat oleh manajer Chadwick :


a) Manajemen telah membuat suatu analisa yang menggambarkan aspek bisnis strategi
dalam penyelarasan tujuan perusahaan yang mencakup seluruh aktivitas perusahaan

18
b) Manajemen telah menyusun BSC yang diturunkan dari analisa bisnis strategi perusahaan
dan telah dengan pemahaman yang disampaikan oleh Kaplan dan David Norton di mana
aspek penilaian atas performa perusahaan dinilai dari persepektif keuangan, konsumen,
internal proses bisnis, dan pembelajaran serta pertumbuhan. Namun BSC yang
sebelumnya disusun hanya mencakup kompenen penilaian saja. Seharusnya BSC
menjelaskan lebih rinci tentang target yang ingin dicapai serta pihak yang
bertanggungjawab atas masing masing target.
b) Analisa atas propose BSC untuk memperbaiki BSC yang telah ada :

Langkah-langkah pembuatan Balanced Scorecard dengan tahapan metode yang baru:

a. Penentuan Visi dan Misi Perusahaan Visi dan Misi Perusahaan sesuai dengan keterangan
yang diberikan oleh Greenfield terkait strategi bisnis adalah sebagai berikut (exhibit 1):
1 Memaksimalkan Portofolio Investasi dari Divisi Norwalk
Melakukan efisiensi biaya
Memaksimalkan pengembalian dari biaya pengembangan yang dikeluarkan
Investasi dalam penemuan komponen baru
2 Memenuhi kebutuhan pelanggan
3 Memaksimalkan kinerja hingga ke level terendah
Meminimalisir kemungkinan penumpukan karyawan di salah satu bagian
4 Mengembangkan kualitas dari pekerja
Pelatihan industri
Melakukan kombinasi antara kemampuan teknis dan kemampuan komersial.

Dari pernyataan Greenfild pada exhibit 1 belum mencakup


balancescorcard secara utuh yang meliputi 4 perspektif pada pengukuran
balancescorcard yakni : Financial perspective, Customer perspective, Internal business
process perspective, Learning and growth perspective. Hal tersebut karena itu merupakan
pernyataan singkat yang belum memperkirakan apa sebenarnya balancesorcard yang
seharusnya sebelum penyusunan strategi pengukuran tersebut, maka manajemen penting
untuk mengetahui atau mendefinisikan visi, misi, strategi, target dari perusahaan yang
harus di bahas dan kombinasi dengan berbagai bidang yang ada dalam perusahaan.
c) Penjelasan Produk

Norwalk Pharmaceutical meriset dan memproduksi obat-obatan legal baik bagi untuk
manusia dan hewan.

19
d) Penjelasan Nilai-nilai Inti (Core Value)
Perusahaan Dalam artikel tidak disebutkan secara jelas hal-hal apa saja yang menjadi
nilai inti (core value) dari Chadwick Inc. atau divisi Norwalk. Namun, kami mencoba
menarik kesimpulan terkait nilai-nilai yang ditanamkan oleh Chadwick Inc. atau divisi
Norwalk dalam menjalankan bisnisnya, yaitu sebagai berikut:
a) Efektif dan Efisien
Hal ini dilakukan oleh Chadwick Inc, khususnya oleh divisi Norwalk, dalam melakukan
proses produksinya.
b) Konsisten
Konsistensi Chadwick Inc. atau divisi Norwalk dapat dilihat dari predikatnya sebagai
salah satu brand terbaik di industri farmasi ini dengan kualitas produk yang tinggi.
c) Inovatif
Meskipun hasil inovasi obat baru belum banyak terealisasi, akan tetapi manajemen
menyadari pentingnya inovasi dalam penelitian dan pengembangan produk baru untuk
memenuhi kebutuhan konsumen.
e) Analisis Lingkungan Bisnis Internal
Secara internal, Chadwick telah mampu mengembangkan proses produksi yang efektif dan
efisien. Selain itu, proses produksi juga dilakukan secara legal setelah mendapat izin
pemerintah.Chadwick juga memberikan kebebasan untuk divisi-divisi tertentu agar dapat
beroperasi secara mandiri. Kebebasan juga diberikan Chadwick kepada divisi-divisi dalam
pencapaian target perusahaan yang telah ditetapkan.

f) Analisis Kekuatan dan Kelemahan Internal Perusahaan :


a) Kekuatan :
Proses produksi cepat dan efisien;
Desentralisasi divisi;
Divisi diberikan kebebasan untuk menyelaraskan targetnya dengan target perusahaan;
Alur pelaporan target dan keuangan divisi jelas.
b) Kelemahan :
Divisi R&D kurang inovatif;
Tahapan yang perlu dilalui dalam mengembangkan produk baru cukup lama;
Top manajer sulit untuk dikumpulkan dan tidak fokus dalam pengerjaan proyek
pembuatan BSC.
g) Analisis Lingkungan Bisnis Eksternal
a) Faktor Politik
Proses produksi Chadwick Inc, sangat bergantung pada izin yang diberikan pemerintah.
Dalam memperoleh izin peredaran obat ini sarat dengan politik dan negoisasi.
b) Faktor Ekonomi

20
Melihat pangsa pasar Chadwick Inc. yang baik dan banyaknya respon pelanggan dan
customer tentang ide mereka terkait Norwalk produk, maka potensi ekonomi yang dapat
dikembangkan oleh Chadwick Inc. atau divisi Norwalk masih sangat besar.
c) Faktor Sosial
Chadwick Inc. merupakan salah satu brand terbaik dalam industri farmasi. Predikat
tersebut memberikan prestis tersendiri di mata para konsumen terhadap produk yang
dijual.
d) Faktor Teknologi
Faktor teknologi merupakan faktor yang penting dalam industri farmasi. Aspek teknologi
dibutuhkan dalam proses research and development serta proses pembuatan obat itu
sendiri. Perkembangan teknologi tentunya sangat cepat berubah dan kecenderungan
untuk terus mengalami perbaikan dan modernisasi, jadi investasi dalam teknologi harus
menjadi salah satu hal yang menjadi fokus perusahaan.

e) Faktor Lingkungan
Sebagai salah satu brand obat terbaik dalam industri farmasi dan penyandang
predikat produsen obat dengan proses manufaktur yang sangat baik, tentunya Chadwick
akan mempertimbangkan konsekuensi kegiatan manufakturnya dengan dampak
lingkungan yang ada.
f) Faktor Hukum dan Peraturan
Ketentuan pemerintah mengatur bahwa produksi dan peredaran obat-obatan harus
memperoleh izin dari pemerintah. Dalam hal ini, Chadwick Inc. sudah memenuhi
ketentuan hukum yang berlaku.
h) Analisis SWOT
a) Kekuatan (Strengths)
Mampu menghasilkan produk dengan kualitas yang baik
Dalam proses produksi, fasilitas produksi perusahaan mampu untuk membuat obat
dalam skala produksi yang kecil (untuk keperluan riset)
Merupakan salah satu brand terbaik di industri ini
Hubungan dan jaringan dengan distributor baik
Meimiliki potansi sumber daya manusia yang menunjang untuk mencapai tujuan
perusahaan
b) Kelemahan(Weaknesses)
Sudah lama tidak menghasilkan produk baru;
Penjualan bergantung pada produk yang sudah ada sehingga produk tidak
terdiversifikasi

21
Kurangnya respon terhadap kebutuhan pasar
c) Peluang (Opportunities)
Adanya kecendurungan pertambahan penduduk tiap tahunnya di berbagainegara
sehingga menciptakan peluan pangsa pasar baru
Kepercayaan konsumen saat ini hendaknya dijadikan peluang untuk terus
memperbaiki kualitas produk yang ada
Teknologi yang selalu berkembang merupakan suatu peluang dalam hal memperbaiki
keefisiensian produksi dan mutu produk untuk kedepannya

d) Ancaman (Threats)
Semakin ketatnya persaingan dengan kompetitor di industri yang sama
Munculnya brand lain yang menawarkan benefit yang sama pada harga yang lebih
murah
Ketatnya pengeluaran izin obat
Ketergantungan terhadap distributor
i) Penilaian Norwalk Balanced Scorecard (Exhibit. 2)
Balanced Scorecard, terdapat 4 perspektif yaitu:
a. Financial perspective,
b. Customer perspective,
c. Internal business process perspective,
d. Learning and growth perspective

Jika dilihat proses pembuatan strategi tersebut hanya dibuat dalam waktu singkat dan
hanya ditentukan secara desentralisasi masing-masing divisi. Dalam Divisi Norwalk sendiri
pertemuan untuk membahas Balaced Scorecard tersebut hanya satu hari dan ada beberapa
bagian yang tidak bisa hadir seperti Manajer Umum yang telat , VP pemasaran tidak hadir
dah bahkan pada saat pembahasannya pun kemudian para manajer tidak fokus karena urusan
pekerjaan masing-masing.
Dari Hal diatas terlihat bahwa belum semua bagian dari divisi Norwalk ikut berperan
merumusakan Balanced Scorecard. Padahal pembuatan Balanced Scorecard ini meliputi
berbagai macam perspektif yang telah disebutkan diatas. Disamping itu Pembuatan
Balanced Scorecard juga harus disesuaikan dengan tujuan perusahaan baik dalam jangka
pendek maupun jangka panjang. Yang dengan kata lain juga harus disesuaikan dengan visi
dan misi perusahaan.
Dilihat dari kebijakan Manajemen yang menghendaki pembuatan Balanced Scorecard
yang yang berdasar pada data kuantitatif juga kurang tepat. Jika dilihat dari 4 perspektif

22
Balanced Scorecard yang ada tentunya ada bagian-bagian yang tidak bisa diukur secara
kuantitatif.
Jika dilihat dari Balanced Scorecard yang ada terlihat memberi penekanan kepada
aspek keuangan (financial perspektif) padahal ada perspektif lain yang tidak kalah penting.
Dan Tujuan Balanced Scorecard itu sendiri menyeimbangkan 4 perspektif itu agar tercapai
tujuan perusahaan baik jangka pendek maupun jangka panjangnya.
Seharusnya dalam Balanced Scorecard yang dibuat tersebut masing-masing perpektif
itu ada tujuan, ukurannya dan target yang diinginkan misalnya sebagai berikut :
1) Perspektif keuangan
a) Net Contribution analisa :
1 Menurut kami penggunaan net contribution margin bisa menjadi ukuran performa
finansial perusahaan
2 Net contribution margin menggambarkan kemampuan perusahaan dalam
membiaya biaya fix dan operasional perusahaan setelah menutupi biaya
variabelnya
3 Dengan penggunaan net contribution magin sebagai pengukur performa finansial,
maka ada indikasi bahwa perusahaan memang ingin lebih fokus me-review biaya
variabel yang ada. Yang nantinya juga bisa berguna untuk keputusan
pengefisiensian biaya
Saran :
a. Dengan adanya keputusan untuk membuat BSC sebagai pengukur kinerja
perusahaan, maka setiap organ perusahaan wajib menyelaraskan tujuan divisi
dengan tujuan besar perusahaan yang diukur dengan rasio ROCE
b. Dengan adanya kewajiban penyelarasan ujuan tiap divisi, maka ada baiknya
sistem perusahaan diubah menjadi sentralisasi
c. Perusahaan hendaknya membuat satu database yang bisa diakses bersama. Namun
tentunya dengan mempertimbangkan unsur "user previllage"
d. Manager sales : bertanggung jawab atas besaran penjualan produk di tiap periode
akuntansi
e. Manajer marketing : bertanggung jawab untuk lebih gencar mempromosikan
produk obat yang ada ke konsumen potensial contohnya dokter yang praktik di
rumah sakit serta apotek yang ada baik di rumah sakit maupun di luar rumah sakit
f. Manajer produksi : bertanggung jawab atas pengelolaan biaya variabel yang ada.
Mengatur efisiensi dalam penggunaan bahan produksi.

23
g. Manajer pembelian : bertanggung jawab untuk melakukan negosiasi dengan
supplier sehingga bisa membeli bahan baku dengan harga relatif murah
b) Working capital analisa
a. Menurut kami penggunaan nilai working capital sudah mencerminkan
pengukuran performa finansial
b. Working capital mencerminkan kemampuan perusahaan dalam mengelola selisih
dari jumlah aktivitas investasi dan pembiayaannya untuk digunakan dalam
operasional sehari hari
Saran :
a. Dengan komitmen perusahaan menggunakan working capital sebagai ukuran
performa finansial, maka sudah merupakan keharusan perusahaan mengelola
efektivitas pemakaian mesin mesin yang ada untuk memproduksi obat obatan
b. Perlu dijadikan catatan, bahwa industri farmasi adalah industri yang bergantung
pada teknologi jadi kaitannya dengan working capital adalah cara perusahaan
mampu berinvestasi di teknologi, namun perusahaan harus sudah siap untuk
menggunakan teknologi tersebut, salah satunya adalah training karyawan bagian
produksi
c. Manajer produksi : bertanggung jawab dalam penggunaan mesin secara optimal
sehingga mampu memproduksi obat dengan kualitas dan kuantitas yang
ditargetkan
d. Manajer finansial : bertanggung jawab atas pengelolaan investasi perusahaan
yang nantinya digunakan dalam aktivitas produksi perusahaan.
c) Operating Profit After Tax (OPAT) analisa :
a. Operating profti after tax menurut kami juga dapat digunakan sebagai ukuran dari
performa finansial perusahaan
b. Dengan digunakan nilai OPAT, maka perusahaan bisa lebih spesifik lagi melihat
kemampuan perusahaan perusahaan dalam menghasilkan profit
c. Jika perusahaan dapat menghasilkan OPAT bernilai positif (meraih keuntungan)
dengan kata lain perusahaan sudah mampu melunasi seluruh kewajibannya pada
stakeholders. Contohnya perusahaan telah mampu membayar utang ke kreditur,
membayar pajak ke negara, membayar kewajiban ke supplier, serta membayar gaji
pada karyawannya.

Saran :

24
a. Adanya keselarasan kinerja seluruh divisi perusahaan dalam mencapai target OPAT
yang ditetapkan
b. Kenaikan jumlah penduduk dunia hendaknya dijadikan peluang sebagai pangsa pasar
potensial untuk dijadikan konsumen
c. Disisi lain pesaing seperti produsen obat obatan generik juga merupakan pesaing
perusahaan yang harus menjadi pertimbangan vesar
d. Manager sales : bertanggung jawab atas besaran penjualan produk di tiap periode
akuntansi
e. Manajer marketing : bertanggung jawab untuk lebih gencar mempromosikan produk
obat yang ada ke konsumen potensial contohnya dokter yang praktik di rumah sakit
serta apotek yang ada baik di rumah sakit maupun di luar rumah sakit
f. Manajer produksi : bertanggung jawab atas pengelolaan biaya variabel yang ada.
Mengatur efisiensi dalam penggunaan bahan produksi. Bertanggung jawab dalam
penggunaan mesin secara optimal sehingga mampu memproduksi obat dengan
kualitas dan kuantitas yang ditargetkan
g. Manajer pembelian : bertanggung jawab untuk melakukan negosiasi dengan supplier
sehingga bisa membeli bahan baku dengan harga relatif murah, namun memiliki
kualitas yang baik
h. Division Manager : bertanggung jawab untuk me-review taget target perusahaan
dengan mengadakan eprtemuan rutin sebelum akhir periode buku. Sebab target OPAT
melibatkan berbagai divisi dalam mencapainya
2) Perspektif pelanggan
a) Market Share for Key Market Analisa
1 Menurut kami penggunaan markest share for key market sudah baik dalam
mengukur performa perusahaan untuk dari perspektif konsumen
2 Market share adalah presentase yang mengukur persentase pasar yang ditentukan
dalam ukuran unit maupun revenue
3 Market share juga merupakan sebuah indikator tentang apa yang dilakukan
sebuah perusahaan terhadap pesaingnya dengan memperhitungkan faktor faktor
yang akan mempengaruhi nilai penjualan perusahaan

Saran :

a. Perusahaan mampu memperluas pangsa pasar, membuat produk dengan kemasan


yang unik, dan selalu menjaga hubungan baik dengan pelanggan dalam rangka
menaikkan penjualan dan dapat bersaing dengan kompetitor

25
b. Manajer marketing : bertanggung jawab untuk proses mendapatkan konsumen.
Manajer juga harus memantau penjualan dari prosuk pesaing contohnya obat
generik. Jika perusahaan sulit bersaing dari sisi harga, maka harus dipastikan
perusahaan dapat unggul dari segi kualitas produk baik dari konten obat serta
kemasan obat. Manajer marketing juga harus gencar untuk menawarkan produk
obat perusahaan ke dokter dan rumah sakit sebab, obat yang diproduksi oleh
perusahaan merupakan obat legal dimana peruntukannya menggunakan resep
dokter
b) Customer Complaint Rate analisa
1 Tingkat komplain dari konsumen yang dijadikan indikator performa sungguh baik
sebab perusahaan bisa mengukur biaya kualitas perusahaan dan kepuasan
pelanggan perusahaan SARAN
2 Perusahaan harus menetapkan target indikator yaitu dengan tingkat komplain
pelanggan yang terus berkurang tiap periodenya
3 Manjer produksi : bertanggungjawab untuk menghasilkan produk yang terbaik
dari segi mutu. Manajer produksi selalu memantau karyawan mereka agar selalu
bekerja tepat sasaran dalam membuat obat dan memasukkan obat tersebut ke
kemasan yang ada
4 Tim Quality Assurance : bertanggung jawab untuk melakukan inspeksi terhadap
produk yang dihasilkan. Misalnya melakukan inspeksi berkala tiap 2 minggu
sekali dengan mengunjungi pabrik pabik dan mengevaluasi pekerjaan tim
produksi
5 Tim customer care : berrtanggung jawab untuk memastikan pelayanan after sales
perusahaan tanggap dengan komplian pelanggan. Misalnya jika ada komplain dari
pelanggan kemasan obat rusak, maka 1 x 24 jam permasalahan tersebut harus
dipecahkan. Perusahan juga harus menargetkan tidak adanya repeat komplain dari
pelanggan yang terjadi ketika im customer care telah melayani komplain
3) Perspektif proses Bisnis analisa
a) Menurut kami pengukuran performa dari perspekif bisnis internal menggunakan
capial turn over, inventory turn over, price index, dan cost index sudah bisa
menggambarkan perusahaan
b) Perusahaan dapat mengukur kemampuannya untuk mengelola dana yang tertanam di
persediaan berputar dalam suatu periode tertentu

26
c) Perusahaan juga mengukur kemampuan modal perusahaan yang bisa digunakan
untuk menghasilkan penjualan produk

Saran :

a) Dalam mengukur performa dengan indikator yang telah ditentukan, maka perusahaan
sebabaiknya fokus pada efektifitas dan efisiensi proses produksi
b) Kami menyarankan adanya tambahan indikator lain dalam perspektif ini yaitu
indikator pengembangan produk yang harus dinaungi oleh divisi R&D jangan dibuat
terpisah menjadi perspektif tersendiri
c) Indikator yang kami sarankan yaitu jumlah pertambahan produk baru, penurunan
development cycle time, serta kenaikanpendapatan dari produk yang berhasil
dipatenkan
d) Manjer produksi : bertanggungjawab untuk menghasilkan produk yang terbaik dari
segi mutu. Manajer produksi selalu memantau karyawan mereka agar selalu bekerja
tepat sasaran dalam membuat obat dan memasukkan obat tersebut ke kemasan yang
ada
e) Tim Quality Assurance : bertanggung jawab untuk melakukan inspeksi terhadap
produk yang dihasilkan. Misalnya melakukan inspeksi berkala tiap 2 minggu sekali
dengan mengunjungi pabrik pabik dan mengevaluasi pekerjaan tim produksi
f) Manajer pembelian : bertanggung jawab untuk melakukan negosiasi dengan supplier
sehingga bisa membeli bahan baku dengan harga relatif murah, namun memiliki
kualitas yang baik
g) Manajer marketing : bertanggung jawab memberikan laporan mengenai kebutuhan
pasar konsumen atas produk obat yang dibutuhkan dan melaporkannya ke bagian
R&D
h) Manajer R&D : melakukan riset terkait dengan obat obatan yang dibutuhkan, pro
aktif ke lembaga lembaga pemerintah untuk mengkaji hasil riset ataupun untuk
mendapatkan hak paten suatu obat
i) Manajer Keuangan : bertanggung jawab atas investasi yang akan ditanamkan
perusahaan khususnya adalah investasi teknologi yang menunjang tim R&D untu
melakukan riset yang lebih cepat dan akurat. Salah satunya adalah investasi di bio-
technology
4) Learning and Growth
Saran :
a) Seharusnya perusahaan mencantumkan perspekif ini ke dalam BSC mereka

27
b) Indikator yang digunakan adalah jam training dari karyawan
c) Manajer HRD : bertanggung jawab atas kemampuan baik hard skill maupun soft skill
yang bisa menunjang kegiatan operasional sehingga nantinya tujuan ROCE
perusahaan juga tercapai dari kecakapan tenaga tenaga yang handal
d) Manajer HRD harus mencantumkan budget per tahun untuk training per divisi yang
dianggap perlu dan harus menentukan target jam training dalam setahun
e) Maanajer HRD juga selalu emmantau kinerja karyawanan setelah dilaksanakannya
training

Formulasi BSC yang sebaiknya dipresentasikan :

TUJUAN UKURAN TARGET

FINANCIAL MEASURES

Net Contribution % Kenaikan Kontribusi Margin Mencapai target tertentu, misal 90 %


Dengan pemanfaatan capital yang
Working Capital % Kenaikan Working kapital optimal sehingga dapat mencapai
target yang disesuaikan/ tertinggi
Dengan produktivitas pemanfaatan
Operating Profit AfterTaxes - % Kenaikan laba Bersih pendapatan, dan efisiensi pengeluaran
- Profitabilitas produk danpelanggan biaya maka diharapkan tercapai target
laba bersih yang tinggi
CUSTOMER MEASURES
-Market Share for keymarkets - Persentase (%) pasar Dapat mendefinisikan dan memilih
-Peningkatan retensi pasar - % pertumbuhan bisnis pelanggan pelanggan dan segmen pasar dimana
perusahaan bersaing
- Customer ComplaintRate Survey pelanggan Pelanggan mencapai tk kepuasan
- peningkatan kepuasan tertinggi dan semua complain
pelanggan customer dapat diakomodir
INTERNAL MEASURES

28
Price index for basket of Persentase kenaikan formula Mencapai formula standar harga yang
formulation standar harga seimbang anatara keininan pelanggan
dan pemegang saham
Cost index for technical - Persentase penurunan indeks biaya Mencapai minimumim biaya /
compounds efisiensi biaya
- Capital Turnover - Persentase kenaikan capital turnover
-Inventory turns byproduct class
-Gross Margin $SG & A
INNOVATION MEASURES
$ Revenue from New Product - Tingkat kepuasan pegawai Melaksanakan pembelajaran untuk
introduced inlast 3 years. Untuk - Persentase pergantian pegawai memenuhi/ menunjang ketiga
tujuan tersebut maka diperlukan : - Produktivitas pegawai perspektif yang lain sehingga
1. Peningkatan kemampuan - Saran pegawai perusahaan mencapai perkembangan
- Persentase proses kemampuan
pegawai baik dari sisi keuangan, produk dan
2. Peningkatan motivasi merespon balik kebutuhan
pekerja
3. Peningkatan kemampuan pelanggan
system informasi - Persentase lamanya waktu pembuatan
produk baru

DAFTAR PUSTAKA

Hilton, 2009. Managerial Accounting: creating value in a dynamic bussines environment eight
Edition. Penerbit McGraw-Hill. New York.
Hansen dan Mowen. 2009. Akuntansi Manajerial. Edisi 8 Buku 2. Salemba Empat. Jakarta
Mulyadi. 2001. Sistem Akuntansi. Edisi Ketiga, Cetakan Ketiga. Penerbit Salemba Empat.
Jakarta.
Horngren, Datar, dan Foster. Akuntansi Biaya jilid 2, Edisi Keduabelas. Penerbit Erlangga.
Jakarta.
Garrison, Norren, Brewer. Managerial Accounting, Eleventh Edition. Penerbit McGraw-Hill.
New York.

Sumber :

https://www.coursehero.com/tutors-problems/Accounting/8572905-1-Read-the-case-

29
Chadwick-Inc-The-Balanced-Scorecard-and-answer/
http://www.hbs.edu/faculty/Pages/item.aspx?num=4269

https://prezi.com/3drzomqevx-l/chadwick-inc-balanced-scorecard/

Akuntansi Manajemen Lanjutan Studi Kasus pada Chadwick Inc Tugas Individu Disusun oleh :
Peggy Anna Theodora Ambarita (01044881517009)

30