Anda di halaman 1dari 15

BAB VIII

BENCHMARKING

8.1. Landasan Teori


Landasan teori merupakan teori yang relevan yang digunakan untuk
menjelaskan tentang variabel sebagai dasar untuk memberi jawaban
sementara terhadap rumusan masalah. Berikut ini merupakan landasan teori
dari benchmarking yang terdiri atas definisi benchmarking, dasar pemikiran
perlunya benchmarking, faktor pendorong benchmarking, manfaat
benchmarking, evolusi konsep benchmarking, jenis-jenis benchmarking,
pendekatan benchmarking, proses dan tahap-tahap dalam benchmarking, kode
etik dari international benchmarking clearing house, dan hambatan-hambatan
dalam benchmarking.

8.1.1 Definisi Benchmarking


Menurut kamus yang ditulis Drs. Peter Salim, benchmarking
dipadankan dengan patok duga yang berarti sebuah perusahaan akan
mematok perusahaan lain yang mereka anggap sebagai pesaing berat.
Perusahaan tersebut lalu membandingkan atau menduga perusahaan mereka
berada pada posisi setinggi apa. Patok duga sendiri mulai muncul pada
permulaan 1980an, tetapi baru menjadi trend dalam manajemen sebagai alat
untuk meningkatkan kinerja perusahaan pada awal 1990an ini. Tahun 1990,
separuh dari perusahaan-perusahaan yang termasuk dalam Fortune 500
menggunakan teknik ini.
Konsep patok duga sendiri sering disalahartikan. Patok duga banyak
yang mengganggapnya sebagai sesuatu yang ilegal, tidak bermoral, tidak etis,
penjiplakan, maupun spionase industri. Konsep yang salah ini beranggapan
bahwa salah satu pihak memperoleh keuntungan dari pesaing yang tidak
menaruh curiga dengan cara sembunyi-sembunyi meniru produk atau proses

VIII-1
VIII-2

pesaingnya. Kenyataan yang ada tidaklah demikian, patok duga melibatkan


dua organisasi yang sebelumnya telah sepakat untuk membagi informasi
mengenai proses atau operasinya. Kedua organisasi tersebut memperoleh
keuntungan dari pertukaran informasi yang dilakukan dari masing-masing
pihak bebas untuk memberikan informasi yang dianggap rahasia (Tjiptono,
2001).
Patok duga atau benchmarking muncul pada awal 1980, tetapi baru
tahun 1990 mulai populer sebagai alat untuk meningkatkan kinerja
perusahaan. Patok duga merupakan suatu proses belajar secara sistematika
dan terus menerus untuk menganalisis tata kerja terbaik untuk menciptakan
dan mencapai tujuan dengan prestasi kelas dunia, dengan membandingkan
setiap bagian dari suatu perusahaan dengan perusahaan pesaing yang paling
unggul dalam kelas dunia. Benchmarking juga di definisikan sebagai suatu
pendekatan produktif yang memungkinkan pihak manajemen perusahaan
memahami bisnis yang dilakukan, di pasaran yang dilayani, serta dapat
memotivasi manajemen untuk memfokuskan perhatian pada usaha-usaha
perbaikan terus menerus (continous improvement) dan mengimplementasikan
manajemen perubahan (Gaspersz, 2008).

8.1.2 Dasar Pemikiran Perlunya Benchmarking


Dorongan untuk melakukan patok duga banyak ditentukan oleh faktor
kepuasan pelanggan. Pemasok yang semakin kompetitif telah membuat
pelanggan mengetahui dan meminta standar produk dan pelayanan yang
berbeda dan lebih baik. Kepuasan pelanggan pun semakin lama semakin sulit
dipenuhi oleh adanya keinginan dan kebutuhan yang secara naruliah makin
meningkat, sehingga upaya memuaskan pelanggan pun bukan melulu sekedar
memuaskan tapi telah dituntut untuk dapat memberikan yang terbaik kepada
pelanggannya. Kemajuan pesat yang dialami perusahaan-perusahaan Jepang
menyebabkan mereka sukses di pasaran global dan menguasai di pasaran
seperti otomotif dan elektronik. Keberhasilan tersebut disebabkan penerapan
VIII-3

praktik dan proses bisnis yang unggul dan dipelajari dari beberapa pakar
kualitas seperti Deming, Juran, Ishikawa, Taguchi, Ohno, dan pakar lainnya.
Penerapan praktik pada masa lalu terdapat banyak manajer Amerika yang
mengganggap keberhasilan perusahaan Jepang terutama dikarenakan faktor
biaya tenaga kerja yang murah, etika orang Jepang, lifetime employment, dan
faktor-faktor lainnya. Manajer Amerika kemudian menyadari bahwa praktik
dan proses bisnis yang lebih baik dapat meningkatkan daya saing, sehingga
dibutuhkan perbandingan posisi relatif suatu perusahaan dengan perusahaan
kelas dunia dan penentuan tindakan untuk menghasilkan kinerja pada tingkat
yang sama, itulah merupakan tujuan dirancangnya patok duga (Tjiptono,
2001).
Benchmarking merupakan proses belajar yang berlangsung secara
sistematis, terus menerus, dan terbuka. Penjiplakan (copywriting) berbeda
dengan benchmarking, penjiplakan (copywriting) dilakukan secara diam-diam,
kegiatan patok duga merupakan tindakan legal dan tidak melanggar hukum.
Dunia bisnis modern meniru dianggap sah asal tidak dilakukan secara
langsung dan mentah-mentah. Benchmarking memang dapat diartikan sebagai
meniru dari paling hebat untuk membuatnya sebagai referensi. Praktik
benchmarking merupakan pekerjaan berat yang menuntut kesiapan fisik dan
mental pelakunya. Kesiapan secara fisik karena dibutuhkan kesiapan sumber
daya manusia dan teknologi yang matang untuk melakukan benchmarking
secara akurat, sedangkan secara mental adalah bahwa pihak manajemen
perusahaan harus bersiap diri bila setelah dibandingkan dengan pesaing
ternyata mereka menemukan kesenjangan yang cukup tinggi. Titik ini sangat
terbuka kemungkinan terjadinya akusisi, sehingga memberikan dampak yang
positif dan saling menguntungkan (Yamit, 2005).
VIII-4

8.1.3 Faktor Pendorong Benchmarking


Benchmarking digunakan untuk menentukan proses yang akan
diperbaki secara berkesinambungan (incremental) dan perubahan yang
dibutuhkan. Faktor-faktor yang mendorong perusahaan melakukan
benchmarking, antara lain sebagai berikut (Tjiptono, 2001).
1. Komitmen terhadap TQM
2. Fokus pada pelanggan
3. Product to market time
4. Waktu siklus produksi
5. Laba

8.1.4 Manfaat Benchmarking


Benchmarking memiliki manfaat bagi perusahaan yaitu untuk
membandingkan produk yang ditawarkan dengan produk pesaing. Berikut ini
merupakan manfaat yang diperoleh dari benchmarking dan dapat
dikelompokkan menjadi (Tjiptono, 2001).
1. Perubahan budaya memungkinkan perusahaan untuk menetapkan target
kinerja baru yang realisitis berperan meyakinkan setiap orang dalam
organisasi akan kredibilitas target.
2. Perbaikan kinerja membantu perusahaan mengetahui adanya gap-gap
tertentu dalam kinerja dan untuk memilih proses yang akan diperbaiki.
3. Peningkatan kemampuan sumber daya manusia yaitu meliputi
memberikan dasar bagi pelatihan bagi karyawan, menyadari adanya gap
antara yang mereka kerjakan dengan apa yang dikerjakan karyawan lain
diperusahaan lain dan keterlibatan karyawan dalam memecahkan
permasalahan sehingga karyawan mengalami peningkatan kemampuan
dan keterampilan.
VIII-5

8.1.5 Evolusi Konsep Benchmarking


Proses perbaikan yang dilakukan perusahaan untuk penyempurnaan
tahapan produksinya membuat bermunculan banyaknya strategi patok duga
yang muncul ke permukaan dan semakin banyak diterapkan di perusahaan-
perusahaan. Menurut Watson konsep benchmarking sebenarnya telah
mengalami setidaknya lima generasi. Berikut ini merupakan evolusi konsep
benchmarking (Tjiptono, 2001).
1. Reverse engineering dalam tahap ini dilakukan perbandingan karakteristik
produk, fungsi produk dan kinerja terhadap produk sejenis dari pesaing.
2. Competitive benchmarking selain melakukan benchmarking terhadap
karakteristik produk, juga melakukan benchmarking terhadap proses yang
memungkinkan produk yang dihasilkan adalah produk unggul.
3. Process benchmarking memiliki lingkup yang lebih luas dengan anggapan
dasar bahwa beberapa proses bisnis perusahaan terkemuka yang sukses
memiliki kemiripan dengan perusahaan yang akan melakukan
benchmarking.
4. Strategic benchmarking merupakan suatu proses yang sistematis untuk
mengevaluasi alternatif, implementasi strategi bisnis dan memperbaiki
kinerja dengan memahami dan mengadaptasi strategi yang telah berhasil
dilakukan oleh mitra eksternal yang telah berpartisipasi dalam aliansi
bisnis. Membahas tentang hal-hal yang berkitan dengan arah strategis
jangka panjang
5. Global benchmarking mencakup semua generasi yang sebelumnya dengan
tambahan bahwa cakupan geografisnya sudah mengglobal dengan
membandingkan terhadap mitra global maupun pesaing global.

8.1.6 Jenis-jenis Benchmarking


Hakikatnya patok duga dilakukan untuk mengidentifikasi proses suatu
perusahaan yang membutuhkan perbaikan. Menurut Hiam dan Schewe
VIII-6

dikenal empat jenis dasar dari benchmarking. Berikut ini merupakan jenis-jenis
benchmarking (Tjiptono, 2001).
1. Benchmarking internal, pendekatan dilakukan dengan membandingkan
operasi suatu bagian dengan bagian internal lainnya dalam suatu
organisasi, misal dibandingkan kinerja tiap divisi di perusahaan,
dilakukan antara departemen/divisi/cabang dalam satu perusahaan atau
antar perusahaan dalam satu grup perusahaan.
2. Benchmarking kompetitif, pendekatan dilakukan dengan mengadakan
perbandingan dengan berbagai pesaing, misalnya membandingkan
karakteristik produk dari produk yang sama yang dihasilkan pesaing
dalam di pasaran yang sama.
3. Benchmarking fungsional, pendekatan dengan diadakan perbandingan
fungsi atau proses dari perusahaan lain yang berada di berbagai industri.
4. Benchmarking generik, pendekatan dengan diadakan perbandingan pada
proses bisnis fundamental yang cenderung sama di setiap industri, atau
dengan kata lain perbandingan fungsi-fungsi usaha atau proses yang sama
dengan mengabaikan jenis industri.

8.1.7 Pendekatan Benchmarking


Hakikatnya proses patok duga merupakan suatu instrumen untuk
melakukan perbaikan dalam kinerja perusahannya. Perbaikan patok duga
memiliki empat kategori pendekatan atau cara yang biasa digunakan. Berikut
ini merupakan pendekatan atau cara yang digunakan dalam melakukan patok
duga (Tjiptono, 2001).
1. Riset in-house dilaksanakan dengan melakukan penilaian terhadap
informasi dalam perusahaan sendiri maupun informasi yang ada di
masyarakat.
2. Riset pihak ketiga ditempuh dengan jalan menggunakan jasa pihak ketiga
dalam pencarian data dan informasi yang sulit didapat.
VIII-7

3. Pertukaran langsung pertukaran informasi secara langsung melalui


kuesioner, survei melalui telepon dan sebagainya dengan perusahaan yang
dijadikan mitra dalam benchmarking.
4. Kunjungan langsung dilaksanakan dengan melakukan kunjungan ke
lokasi mitra benchmarking untuk saling tukar informasi.

8.1.8 Proses dan Tahap-Tahap dalam Benchmarking


Proses benchmarking bukan hanya mempelajari unsur-unsur persaingan
yang tepat, yang bisa saja diperoleh dari konsultan atau sumber lain, tetapi
hal yang lebih penting adalah perusahaan akan terbiasa dengan melihat
kondisi luar atau out ward looking dengan memfokuskan diri pada di pasaran
dan persaingan. Hakikatnya proses patok duga menurut Karlof dan Ostblom
terdiri atas lima tahap yaitu meliputi tahap keputusan mengenai apa yang
akan dipatok duga, identifikasi mitra patok duga, pengumpulan informasi,
analisis, dan implementasi. Kelima proses ini diperinci lagi menjadi 14
langkah-langkah patok duga, yaitu sebagai berikut (Goetsch dan Davis, 1994).
1. Komitmen manajemen. Mandat dan komitmen dari pihak manajemen
puncak sangat penting, karena benchmarking akan melakukan perbaikan
atau perubahan yang tidak mudah serta membutuhkan dana dan waktu
yang cukup besar.
2. Basis pada proses perusahaan itu sendiri. Perbaikan dilakukan serta proses
dan aspek-aspek yang telah ada harus dipahami karena inilah yang akan
dibandingkan.
3. Identifikasi dan dokumentasi setiap kekuatan dan kelemahan proses
perusahaan. Benchmarking setiap pihak membutuhkan informasi tentang
proses untuk diperbandingkan.
4. Pemilihan proses yang akan di-benchmarking dapat dijadikan obyek
benchmarking adalah setiap perilaku dan kinerja perusahaan (barang, jasa,
proses, operasi, staf, biaya, modal atau sistem pendukung, dsb) yang
VIII-8

dipilih yang benar-benar menjadi kelemahan atau diinginkan diubah,


selainnya dimasukkan sebagai program perbaikan berkesinambungan.
5. Pembentukan tim benchmarking. Tim terdiri dari unsur pihak yang
memahami perbedaan proses yang dimiliki perusahaan dengan mitra
benchmarking, pihak manajemen, dan pihak yang mampu melaksanakan
penelitian.
6. Penelitian terhadap obyek yang terbaik di kelasnya. Mitra benchmarking
tidak hanya berasal dalam satu industri, tetapi bisa berasal dari industri
yang berlainan, yang terbaik di kelasnya dan bersedia menjadi mitra
benchmarking.
7. Pemilihan calon mitra benchmarking yang terbaik dikelasnya. Tim
benchmarking harus menentukan mitra yang paling tepat untuk dipilih
dengan mempertimbangkan faktor lokasi calon mitra dan merupakan
pesaing atau bukan.
8. Mencapai kesepakatan dengan mitra benchmarking. Mitra sudah
ditentukan, perusahaan akan menghubungi untuk mencari kesepakatan
mengenai aktivitas benchmarking.
9. Pengumpulan data. Kesepakatan kedua belah pihak, tim melakukan
pengamatan, pengumpulan data, dan dokumentasi yang berkaitan dengan
proses (kunci sukses) mitra benchmarking, antara lain melalui wawancara
langsung, survei telepon atau surat, dsb.
10. Analisis data dan penentuan gap. Tim melakukan analisis dan
perbandingan data, dengan demikian akan bisa diidentifikasi gap atau
kesenjangan yang ada.
11. Perencanaan tindakan untuk mengurangi kesenjangan yang ada atau
bahkan mengunggulinya. Mengimplementasikan proses baru diperlukan
perencanaan, pelatihan, dan memperhatikan bahwa tujuan benchmarking
bukan sekedar meniru melainkan mengunguli kinerja proses benchmarking
tersebut.
VIII-9

12. Implementasi perubahan. Implementasi perubahan diterapkan prosedur


baru, pada awal perubahan belum sesuai dengan benchmarking, untuk itu
perlu waktu untuk bisa menjadi kebiasaan.
13. Pemantauan. Kinerja perusahaan akan meningkat dengan perbaikan yang
berkesinambungan serta dilakukan kegiatan pemantauan.
14. Memperbaharui benchmarking
Mitra benchmarking yang menjadi terbaik di kelasnya akan selalu
mengembangkan diri dan memperbaiki prosesnya, oleh karena itu
perusahaan harus pula memperbaharui benchmarking secara
berkesinambungan. Berikut ini merupakan prasyarat untuk melalukan
benchmarking.
a. Kemauan dan komitmen.
b. Keterkaitan tujuan strategik.
c. Tujuan untuk menjadi terbaik, bukan hanya untuk perbaikan.
d. Keterbukaan terhadap ide-ide.
e. Pemahaman terhadap proses, produk dan jasa yang ada.
f. Proses terdokumentasi.
g. Keterampilan analisis proses.
h. Keterampilan riset, komunikasi, dan pembentukan tim.

8.1.9 Kode Etik dari International Benchmarking Clearing House


Kode etik merupakan pola aturan atau tata cara sebagai pedoman
berperilaku dengan adanya kode etik akan melindungi perbuatan yang tidak
profesional. Berikut ini adalah kode etik yang bersumber dari International
Benchmarking Clearing House yang dilakukan terhadap perusahaan yang akan
melakukan patok duga (Tjiptono, 2001).
1. Prinsip legalitas, yaitu menghindari tindakan yang dapat menjadi
penghambat kegiatan benchmarking, maupun kegiatan pasca operasi
termasuk kegiatan perdagangan.
VIII-10

2. Prinsip pertukaran, yaitu diskusi antar perusahaan dan mitra


benchmarking untuk menghindari salah pengertian dan pemberian
informasi yang sebanding.
3. Prinsip kerahasiaan, yaitu informasi yang diperoleh perusahaan dan
benchmarking harus dijaga kerahasiaannya dan tidak dibenarkan
memberikan informasi kepada pihak lain tanpa persetujuan dengan mitra
benchmarking.
4. Prinsip penggunaan, yaitu nformasi beberapa aspek yang diperoleh dan
mitra benchmarking digunakan sebagai bahan perbaikan proses atau
aspek-aspek dalam perusahaan.
5. Prinsip kontak pihak pertama, yaitu kontak untuk minta bantuan kepada
mitra benchmarking dilakukan melalui pimpinan/manajer utama yang
berwenang untuk mengambil keputusan, dan kemudian menghubungi
bagian yang akan di-benchmarking.
6. Prinsip kontak pihak ketiga, yaitu pihak ketiga tidak dibenarkan
memberikan informasi mengenai siapa peserta benchmarking.

8.1.10 Hambatan-Hambatan dalam Benchmarking


Perusahaan atau sekelompok orang mengganggap patok duga sebagai
solusi instan. Pandangan seperti ini tidak tepat, karena untuk meningkatkan
kinerja dibutuhkan infrastruktur TQM yang tepat. Budaya kualitas dan
komponen-komponen TQM lainnya juga dibutuhkan. Faktor penghambat
yang menyebabkan kegagalan pelaksanaan patok duga antara lain sebagai
berikut (Tjiptono, 2001).
1. Fokus internal. Organisasi terlalu berfokus internal (kepada diri sendiri)
dan mengabaikan kenyataan bahwa proses yang terbaik dalam kelasnya
dapat menghasilkan efisiensi yang jauh lebih tinggi, maka visi organisasi
menjadi sempit.
2. Tujuan benchmarking terlalu luas. Benchmarking membutuhkan tujuan
yang lebih spesifik dan berorientasi proses bukan hasil.
VIII-11

3. Penjadwalan yang tidak realistis. Benchmarking membutuhkan kesabaran,


karena merupakan proses keterlibatan yang membutuhkan waktu.
4. Komposisi tim yang kurang tepat. Melibatkan terhadap orang-orang yang
berhubungan dan menjalankan proses organisasi sehari-hari dalam
pelaksanaan benchmarking.
5. Bersedia menerima ok-in-class atau yang terbaik dalam kelasnya.
Organisasi seringkali memilih mitra yang bukan terbaik dalam kelasnya.
Memilih mitra yang bukan terbaik dalam kelasnya dikarenakan yang
terbaik di kelasnya tidak berminat untuk berpartisipasi, riset
mengidentifikasi mitra yang keliru dan, perusahaan benchmarking malas
berusaha dan hanya memilih mitra yang lokasinya dekat.
6. Penekanan yang tidak tepat. Tim terlalu memaksakan aspek
pengumpulan dan jumlah data padahal aspek yang paling penting adalah
proses itu sendiri.
7. Kekurang pekaan terhadap mitra. Mitra benchmarking memberikan akses
untuk mengamati prosesnya dan juga menyediakan waktu dan personil
kuncinya untuk membantu proses benchmarking kepada organisasi
sehingga mereka harus dihormati dan dihargai
8. Dukungan manajemen puncak yang terbatas. Dukungan total dari
manajemen puncak dibutuhkan untuk memulai benchmarking, membantu
tahap persiapan dan menjamin tercapainya manfaat yang dijanjikan.

8.2. Hasil dan Pembahasan


Hasil merupakan sesuatu yang didapatkan atau diketahui dari
benchmarking sedangkan pembahasan memuat gagasan yang terkait dengan
apa yang telah dilakukan dan apa yang diamati, dipaparkan dan dianalisis.
Berikut ini adalah hasil dan pembahasan dari benchmarking.
VIII-12

8.2.1 Kebutuhan Pelanggan


Kebutuhan pelanggan dapat didefinisikan sebagai barang atau jasa
yang dibutuhkannya untuk mencapai tujuan tertentu. Kebutuhan pelanggan
meliputi kebutuhan tersier seperti desain tempat sendok dan garpu yang
simpel, tahan lama, terdapat fitur tambahan, dan ukuran sedang. Berikut ini
kesimpulan hasil bagan analisis pesaing dari segi kebutuhan pelanggan yang
disajikan pada Tabel 8.1.
Tabel 8.1 Kesimpulan Hasil Bagan Analisis Pesaing dari Segi Kebutuhan Pelanggan
Kebutuhan Pelanggan Produk Inovasi Pesaing 1
Tersier 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5
Desain tempat sendok
dan garpu simpel
Tahan lama
Terdapat fitur tambahan
Ukuran sedang
Total Poin 17 15

Berdasarkan Tabel 8.1 yang membandingkan antara PT Selancar


untuk perusahaan yang memproduksi produk inovasi dengan UD Lestari
sebagai perusahaan pesaing. Berikut ini didapatkan karakteristik pelanggan
dari produk inovasi dan produk pesaing yaitu sebagai berikut.
Analisis pertama mengenai desain tempat sendok dan garpu simpel.
Berdasarkan Tabel 8.1 kesimpulan hasil bagan analisis pesaing dari segi
kebutuhan pelanggan maka diketahui bahwa untuk kebutuhan pelanggan
yaitu desain tempat sendok dan garpu simpel, produk inovasi yang merupakan
produk milik PT Selancar mendapatkan bobot keunggulan sebesar 4 poin
sedangkan produk pesaing dari UD Lestari mendapatkan bobot keunggulan
sebesar 5 poin. Bobot keunggulan ini menunjukkan bahwa berdasarkan
kesimpulan analisis pesaing menurut para ahli dan praktikan, produk pesaing
dianggap lebih unggul atau lebih simpel dibandingkan dengan produk inovasi.
Kesimpulan hasil bagan analisis pesaing dari segi kebutuhan pelanggan
mengenai produk tempat sendok dan garpu yang tahan lama maka diketahui
bahwa produk inovasi yang merupakan produk milik PT Selancar
VIII-13

mendapatkan bobot keunggulan sebesar 5 poin, sedangkan produk pesaing


dari UD Lestari mendapatkan bobot keunggulan sebesar 3 poin. Berdasarkan
kesimpulan analisis pesaing menurut para ahli dan praktikan, produk inovasi
dianggap lebih unggul atau lebih tahan lama dibandingkan dengan produk
pesaing.
Berdasarkan Tabel 8.1 kesimpulan hasil bagan analisis pesaing dari segi
kebutuhan pelanggan maka diketahui bahwa untuk kebutuhan pelanggan
yaitu produk tempat sendok dan garpu memiliki fitur tambahan, produk
inovasi yang merupakan produk milik PT Selancar mendapatkan bobot
keunggulan sebesar 4 poin sedangkan produk pesaing dari UD Lestari
mendapatkan bobot keunggulan sebesar 3 poin. Berdasarkan kesimpulan
analisis pesaing menurut para ahli dan praktikan, produk inovasi dianggap
lebih unggul dibandingkan dengan produk pesaing dikarenakan produk inovasi
memiliki fitur tambahan berupa sekat yang dapat memisahkan antara sendok
dan garpu serta terdapat lubang sirkulasi dibagian alas produk sedangkan
produk pesaing tidak memiliki fitur tambahan apapun.
Kesimpulan hasil bagan analisis pesaing dari segi kebutuhan pelanggan
berdasarkan Tabel 8.1 maka diketahui untuk kebutuhan pelanggan yaitu pada
produk tempat sendok dan garpu berukuran sedang, produk inovasi yang
merupakan produk milik PT Selancar mendapatkan bobot keunggulan sebesar
4 poin, sedangkan produk pesaing dari UD Lestari mendapatkan bobot
keunggulan sebesar 4 poin. Berdasarkan kesimpulan analisis pesaing menurut
para ahli dan praktikan, diketahui bahwa kedua produk memiliki bobot
keunggulan yang sama dan menunjukkan bahwa ukuran kedua produk
memiliki ukurang yang sama yaitu berukuran sedang.
Analisis poin yang didapat dari Tabel 8.1 kesimpulan hasil bagan
analisis pesaing dari segi kebutuhan pelanggan menunjukkan total poin
produk inovasi yang merupakan produk milik PT Selancar sebesar 17 dan
total poin produk pesaing dari UD Lestari sebesar 15. Berdasarkan kesimpulan
hasil bagan analisis pesaing menurut para ahli dan praktikan diketahui bahwa
VIII-14

produk inovasi lebih unggul dari segi kebutuhan pelanggan dibandingkan


dengan produk pesaing.

8.2.2 Karakteristik Teknis


Karakteristik teknis dapat didefinisikan sebagai nilai yang teratur dan
konsisten yang umumnya dalam bentuk formal yang menciptakan metode,
proses, dan praktik rekayasa sehingga mudah diperhatikan. Karakteristik
teknis meliputi karakteristik tersier seperti berat material, panjang tempat
sendok dan garpu, lebar tempat sendok dan garpu dan tinggi tempat sendok
dan garpu. Berikut ini daftar karakteristik teknis yang disajikan pada Tabel
8.2.
Tabel 8.2 Kesimpulan Hasil Bagan Analisis Pesaing dari Segi Karakteristik Teknis
Karakteristik Teknis Produk Inovasi Pesaing 1
Tersier 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5
Berat Material
Panjang Tempat Sendok
dan Garpu
Lebar Tempat Sendok dan
Garpu
Tinggi Tempat Sendok dan
Garpu
Total Poin 16 15

Berdasarkan Tabel 8.2 yang membandingkan antara PT Selancar untuk


perusahaan yang memproduksi produk inovasi dengan UD Lestari sebagai
perusahaan pesaing. Berikut ini didapatkan karakteristik teknis dari produk
inovasi dan produk pesaing yaitu sebagai berikut.
Analisis pertama mengenai berat material berdasarkan Tabel 8.2
kesimpulan hasil bagan analisis pesaing dari segi karakteristik teknis, produk
inovasi yang merupakan produk milik PT Selancar mendapatkan nilai 4
sedangkan produk pesaing yang diproduksi UD Lestari mendapatkan nilai 3.
Menurut para ahli dan praktikan dapat disimpulkan bahwa produk inovasi
lebih unggul dibandingkan produk pesaing.
VIII-15

Kesimpulan hasil bagan analisis pesaing dari segi karakteristik teknis


maka untuk panjang produk, produk inovasi yang merupakan produk milik
PT Selancar dan produk pesaing dari UD Lestari keduanya mendapatkan nilai
yang sama yaitu sebesar 4. Menurut para ahli dan praktikan hal ini dapat
disimpulkan bahwa produk inovasi dan produk pesaing memiliki panjang yang
tidak jauh berbeda sehingga mendapatkan nilai keunggulan yang sama.
Berdasarkan Tabel 8.2 kesimpulan hasil bagan analisis pesaing dari
segi karakteristik teknis maka untuk lebar produk, produk inovasi dari PT
Selancar dan produk pesaing yang diproduksi UD Lestari keduanya
mendapatkan nilai 4. Menurut para ahli dan praktikan dapat disimpulkan
bahwa, produk inovasi dan produk pesaing memiliki lebar yang sama atau
tidak jauh berbeda sehingga mendapatkan nilai keunggulan yang sama.
Kesimpulan hasil bagan analisis pesaing dari segi karakteristik teknis
maka untuk tinggi produk, produk inovasi dari PT Selancar mendapatkan
nilai 4 dan produk pesaing yang diproduksi UD Lestari juga mendapatkan
nilai 4. Menurut para ahli dan praktikan dapat disimpulkan produk inovasi
dan produk pesaing memiliki tinggi yang tidak jauh berbeda sehingga
mendapatkan nilai keunggulan yang sama.
Analisis poin yang didapat dari Tabel 8.2 kesimpulan hasil bagan
analisis pesaing dari segi karakteristik teknis diketahui bahwa produk inovasi
dari PT Selancar mendapatkan nilai 16 sedangkan produk pesaing dari UD
Lestari mendapatkan nilai sebesar 15. Berdasarkan kesimpulan dari
pandangan para ahli dan praktikan diketahui bahwa produk inovasi dianggap
lebih unggul dari segi karakteristik teknis dibandingkan dengan produk
pesaing.