Anda di halaman 1dari 15

STRATEGIC MANAGEMENT

Resume

Chapter 12 : Strategic evaluation and control Corporate culture and leadership


Case : Southwest Airlines in 2014: Culture, Values, and Operating Practices

Oleh :

Deri Firmansyah

Eksekutif 39 A

15/391909/PEK/21355

Diajukan Untuk Memenuhi Tugas Mata Kuliah Strategic Management

PROGRAM STUDI MAGISTER MANAJEMEN FAKULTAS EKONOMIKA DAN


BISNIS

UNIVERSITAS GADJAH MADA

JAKARTA

2017
Chapter 12 : Strategic evaluation and control Corporate culture and leadership
Di bab ini akan dibahas dua sisa tugas manajerial yang berkontribusi pada pelaksanaan
strategi yang baik yaitu: menciptakan strategi budaya perusahaan yang mendukung pelaksanaan
strategi dan mengarahkan pemimpin internal yang dibutuhkan untuk memacu implementasi
strategi kedepan.

1. Instilling A Corporate Culture Conducive To Good Strategy Execution


Setiap perusahaan memiliki corporate culture yang unik, baik dari nilai organisasi, sikap
yang ditanamkan dan tradisi perusahaan yang menentukan norma perilaku, praktek kerja yang
berlaku dan gaya operasional. Budaya adalah perwujudan sistem operasi perusahaan yang
menentukan bagaimana melakukan sesuatu di lingkungan perusahaan. Budaya perusahaan
dianggap penting karena dapat mempengaruhi tindakan organisasi dan pendekatan dalam
menjalankan bisnis.

Contoh: budaya di Walmart yang menuntut low-cost dan penghematan dalam praktek
operasional, adanya etika kerja yang tinggi, melakukan meeting untuk saling bertukar pendapat
dan pembahasan masalah antar kepala toko, melakukan kunjungan ke toko-toko, mendengarkan
keluhan konsumen dan meminta masukan-masukan dari pegawai.

a. Identifying The Key Features Of A Companys Corporate Culture


Budaya perusahaan merupakan cermin dari karakter atau kepribadian di lingkungan kerja.
kekhasan ini menggambarkan perusahaan menjalankan bisnisnya dan sifat yang dipegang
teguh oleh pegawai di lingkungan kerja. hal-hal yang perlu diperhatikan termasuk:
Value, prinsip bisnis, dan standar etika yang manajemen sampaikan dan jalankan.
Pendekatan perusahaan kepada pihak manajemen dan kebijakan, prosedur dan kegiatan
operasional yang memberikan tuntunan akan perilaku pegawai perusahaan.
Suasana dan semangat yang meliputi iklim kerja.
Cara manager dan pegawai berinterkasi dan berhubungan satu sama lain.
Melakukan tindakan yang sesuai dengan acuan dan norma di perusahaan.
Tindakan dan perilaku yang secara tegas didukung atau tidak disukai oleh manajemen.
Menghormati tradisi perusahaan dan sering kali menceritakan tentang tindakan briliant
yang dilakukan pegawai atau bagaimana cara sesuatu dilakukan.
Tata cara bagaimana perusahaan berhubungan dengan external stakeholder, penduduk dan
keberlangsungan lingkungan dengan kokoh dan tulus.
b. The Role of Core Values and Ethics
Para executive perusahaan menginginkan iklim kerja di perusahaan mereka mencerminkan
nilai tertentu dan standar etika, seperti untuk mengeksekusi strategi terbaik, maka perusahaan
harus melakukan performa lebih baik sehingga memberi dampak terhadap reputasi
perusahaan. Core value dan standar etika memiliki 2 fungsi dalam proses pembentukan
budaya perusahaan:

1. Perusahaan yang meletakkan kerja keras sebagai core value dan standar etika akan
berupaya mengembangkan iklim kerja dimana setiap pegawai memiliki keyakinan
yang sama bagaimana bisnis perusahaan dilaksanakan.
2. Value dan prinsip etika memungkinkan pegawai perusahaan mendapatkan tuntunan
bagaimana pekerjaan mereka sebaiknya dilakukan, sehingga membantu pegawai
dalam melakukan sesuatu dengan baik dan melakukan hal yang baik / do things right
& do right things.

c. Embedding Cultural Norms in the Organization & Perpetuating The Culture


Dalam mengadopsi budaya menjadi standar etika perusahaan ada beberapa langkah teknik
yang dapat dilakukan:

1. Screening calon pegawai dan mempekerjakan mereka yang memiliki kesesuaian dengan
budaya perusahaan.
2. Menggabungkan budaya perusahaan dan norma perilaku kedalam program orientasi
untuk pegawai baru dan training untuk manager dan pegawai.
3. Senior executive secara terus menerus menegaskan kembali pentingnya peran value
perusahaan dan prinsip etika saat menyelenggarakan event perusahaan dan komunikasi
secara internal dengan pegawai.
4. Mengharapkan semua manager di berbagai level menjadi panutan dan menunjukkan
norma budaya melalui perilaku mereka.
5. Membuat norma budaya menjadi faktor dalam mengevaluasi performa pegawai,
pemberian kompensasi dan melakukan promosi.
6. Menekankan pada pihak manajemen untuk terus memberikan penjelasan mengenai sifat
dan perilaku budaya di setiap wilayah kerja masing-masing.
7. Memberi semangat kepada pegawai untuk terciptakanya hubungan yang kuat antar
sesama rekan kerja sesuai dengan norma budaya.
8. Melakukan perayaan secara berkala untuk menghargai pihak-pihak yang unggul dalam
melaksanakan value dan prinsip etika perusahaan.
d. Peran Sejarah
Seringkali budaya perusahaan diambil dari sejarah yang diceritakan berulang-ulang untuk
memberi ilustrasi kepada pegawai baru akan pentingnya value dan komitmen yang tinggi pada
perusahaan. Contoh: Dongeng tentang Zappos yang dikenal dengan pelayanan handalnya,
suatu ketika seseorang memesan sepatu dari Zappos untuk ibunya yang sakit, dan berharap
sepatu itu dapat menyembuhkan penyakit sang ibu. Ketika sepatu itu tidak berfungsi sesuai
harapan, sang ibu menghubungi perusahaan dan menanyakan bagaimana cara menyembalikan
sepatu dan menjelaskan mengapa dia mengembalikannya. Dua hari kemudian, sang ibu
menerima rangkaian bunga dari perusahaan dan mendoakan agar sang ibu cepat sembuh dan
memberi keistimewaan berupa pelayanan gratis untuk segala jenis pesanan kedepannya.

2. Hal yang berperan pada perkembangan budaya perusahaan


Tantangan baru di marketplace, perkembangan teknologi dan perubahan kondisi internal
perusahaan membawa pada cara baru melakukan bisnis yang akan berdampak pada evolusi
budaya perusahaan. Keputusan untuk mengubah arah bisnis yang ada dan mengambil langkah
baru pun sering kali menjadi pemicu perubahan budaya perusahaan. Perusahaan yang
melakukan diversifikasi bisnis, ekspansi ke negara lain, akuisisi dengan perusahaan lain juga
menyebabkan terjadinya perubahan budaya perusahaan.

a. Strong Vs. Weak Culture


Budaya perusahaan berbeda-beda berdasarkan kuat atau tidaknya serta pengaruh terhadap
perilaku. Ada yang kuat tertanam dan berpengaruh dalam setiap aktivitas operasional. Ada
yang lemah tertanam dan kurang berpengaruh pada setiap aktivitas dan keputusan yang
diambil.

a. Strong-Culture Companies
Perusahaan dengan budaya kuat, nilai dan norma yang sudah ternama disebarkan
secara luas dan mengatur kode etik bisnis perusahaan. Manajer senior pada perusahaan ini
memasukkan unsur budaya pada setiap keputusan binsis yang diambil. Dua hasil (outcomes)
penting yang didapat dari budaya yang kuat yaitu (1) dengan berjalannya waktu, nilai
dibentuk dan disebarkan oleh pegawai dengan peringkat baik, maka pegawai yang tidak
menyukai budaya tersebut akan pergi, dan (2) individu menghadapi tekanan yang kuat dari
rekan kerja untuk mengamati perilaku dan norma yang sesuai dengan budaya.
Ada dua faktor yang berkontribusi terhadap perkembangan budaya yang kuat
yaitu (1) pendiri atau pemimpin yang mengembangkan inti nilai, prinsip, dan praktek yang
dapat berkontribusi terhadap kesuksesan perusahaan, dan (2) komitmen yang sejati dan
kukuh dalam operasional bisnis berdasarkan tradisi dan nilai yang telah dikembangkan.
Contoh pemimpin yang baik dalam mengembangkan prinsip, nilai, dan praktek adalah Walt
Disney sebagai pemimpin yang mengutamakan inovasi dan kreatifitas menjadikan Walt
Disney menjadi brand yang terkenal di seluruh dunia.
Contoh perusahaan internasional yang memiliki budaya yang kuat antara lain
Google, Adobe, Walt Disney, dan banyak lainnya. Di Indonesia, perusahaan yang dikenal
dengan budaya yang kuat adalah Nutrifood, BNI, dan banyak lainnya.

b. Weak-Culture Companies
Berbanding terbalik dengan perusahaan dengan budaya kuat, budaya lemah hanya
memberikan bantuan yang kecil, seperti :
Perusahaan tidak memiliki nilai-nilai dan prinsip-prinsip yang diterima secara luas di
kalangan perusahaan.
Perusahaan memiliki sedikit atau bahkan tidak memiliki tradisi, kepercayaan, nilai-
nilai, atau norma perilaku yang dapat digunakan manajemen sebagai penyangga untuk
mengerahkan komitmen dalam melaksanakan strategi yang dipilih.

Contoh perusahaan yang memiliki budaya perusahaan yang lemah adalah PLN. PLN
memiliki budaya melayani, disiplin, hemat dan pembelajar. Hal ini belum tercermin dari
karyawannya terutama frontliner, misalnya ketika konsumen ingin melaporkan kejadian mati
lampu, seringkali line telepon PLN sangat sulit dihubungi. Krisis listrik yang terjadi di
kalimantan yang merupakan pusat energi menjadi ironi dari budaya melayani yang dianut oleh
perusahaan.

3. Healthy Cultures That Aid Good Strategy Execution


Budaya organisasi yang kuat, cocok dengan strategi perusahaan, dan mendukung sikap,
perilaku, dan praktek pekerjaan dalam pelaksanaan strategi adalah budaya organisasi yang sehat.
Terdapat dua macam strategi yang sehat, yaitu budaya berperforma tinggi dan budaya yang
adaptif.

a. High-Performance Cultures
Budaya organisasi dapat disebut dengan budaya high-performance ketika terdapat
kepercayaan yang tinggi dalam melakukan suatu pekerjaan, bangga ketika dapat mengerjakan
pekerjaan dengan benar, bertanggungjawab, dan lingkungan kerja yang berfokus pada hasil.
Penyelesaian masalah dalam perusahaan dengan budaya organisasi high-performance dapat
dilakukan dengan cepat karena mudahnya dalam melakukan koordinasi dan adanya keinginan
dari para karyawan untuk menyelesaikan masalah agar perusahaan dapat berperforma normal
kembali. Budaya organisasi high performance juga ditunjukkan dengan adanya ekspektasi pada
semua karyawan di setiap level bahwa karyawan akan memiliki performa tinggi agar perusahaan
menjadi sukses.

Tantangan yang harus dihadapi dalam menerapkan budaya organisasi adalah perusahaan
harus menciptakan loyalitas dan dedikasi yang tinggi pada diri setiap karyawan. Dalam
melaksanakan hal tersebut maka hal yang harus dilakukan oleh manajer adalah mengetahui
kekuatan dan kekurangan dari subordinatnya dan menyesuaikan tugas yang diberikan dengan
kekuatan yang dimiliki oleh subordinate sehingga subordinate dapat memberikan kontribusi yang
berarti kepada perusahaan dengan melakukan pekerjaan yang ahli mereka lakukan.

b. Unhealthy Cultures That Impede Good Strategy Execution

Karakteristik dari budaya yang tidak sehat adalah adanya counterproductive yang memberikan
dampak pada lingkungan kerja dan perusahaan. Terdapat lima macam budaya yang tidak sehat,
yaitu enggan untuk berubah, pemikiran yang sombong, perilaku yang tidak beretika dan egois,
dan adanya subculture yang tidak compatible.

Change-Resistant Cultures

Budaya yang menentang perubahan dicirikan dengan adanya norma ketakutan untuk
berubah dan adanya keraguan terhadap pembangunan baru. Sangat mengutamakan agar
karyawan tidak berbuat kesalahan dan tindakan manajer yang mencari aman, melindungi
kekuasaannya, dan melindungi kepentingannya. Berdasarkan kondisi tersebut maka dapat
memunculkan perilaku yang tidak sehat, seperti menghindari resiko, tidak memanfaatkan
peluang yang ada, lemah dalam melakukan inovasi produk dan pengembangan yang
berkelanjutan dalam melakukan aktivitas value chain, dan tidak responsif terhadap perubahan
pasar. Budaya yang menentang perubahan biasanya ditemukan pada perusahaan yang telah
menikmati kesuksesan sehingga memiliki kepercayaan yang tinggi bahwa apa yang telah
dilakukannya selama ini adalah strategi terbaik dan tidak membutuhkan perubahan. Salah satu
contoh perusahaan yang memiliki budaya menentang perubahan adalah Eastman Kodak, karena
adanya budaya tersebut hal itu mengakibatkan Eastman Kodak mengalami penurunan kedudukan
dipasar dan peforma keuangan, mempercayai strategi yang membuatnya sukses.

Politicized Cultures
Ketika politik internal telah berada di lingkungan kerja maka manajer akan bekerja sesuai
dengan kepentingannya dan mengoperasikan unit kerja dibawah pimpinannya. Manajer melihat
bahwa Berkolaborasi dengan organisasi lain adalah tindakan yang mencurigakan, dan manajer
juga enggan untuk bekerjasama dengan unit lain didalam organisasi, hal ini dikarenakan adanya
kolabirasi atau kerjasama dapat mengancam posisinya dan dapat mengganggu pencapaian
kepentingannya. Budaya mempolitikkan dapat menurunkan usaha dalam pelaksanaan strategi
dan membuat karyawan yang tidak memiliki kekuatan politik menjadi frustasi.

Insular, Inwardly Focused Cultures

Perusahaan yang telah menjadi leader di industrinya atau telah meraih kesuksesan dalam
waktu yang lama membuat para karyawan mempercayai bahwa perusahaan telah mempunyai
semua jawaban dan solusi dari ancaman yang muncul. Perusahaan akan mengabaikan apa yang
dikatakan oleh konsumen dan tidak mau memperhatikan perubahan yang ada pada konsumen.
Tertanamnya pemikiran ini pada perusahaan membuat perusahaan tidak memperhatikan
competitor dan tidak melakukan perbandingan dengan perusahaan sukses lainnya. Dampak
lainnya adalah perusahaan tidak akan berhasil merekrut karyawa yang dapat memberikan ide dan
perspektif baru.

Unethical and Greed-Driven Cultures


Senior manajer dapat melakukan tindakan tidak beretika, yaitu dengan mengadopsi
prinsip akuntansi sehingga dapat membuat performa keuangan terlihat baik.

Incompatible Subcultures
Subculture dapat muncul dari adanya nilai, kepercayaan, dan pelaksanaan perusahaan
yang terkadang secara signifikan diterapkan pada suatu departemen, wilayah, divisi, atau unit
bisnis. Selama subculture sejalan dengan budaya perusahaan dan mendukung pelaksanaan
strategi maka subculture bukanlah suatu ancaman. Subculture akan membuat situasi menjadi
tidak sehat ketika tidak sejalan dengan budaya perusahaan, pelaksanaan strategi yang tidak
konsisten, dan memunculkan metode yang berlawanan dalam memanage karyawan.

4. Leading the Strategy the Execution Process


Bagi sebuah organisasi untuk mengeksekusi strategi harus dengan cara yang ahli. Para
pimpinan dari perusahaan harus dapat memimpin dalam mengimplementasikan sebuah strategi
mereka harus ada di tempat, melihat dengan mata kepala mereka sendiri bagaimana kejadian
yang sebenarnya, mendapatkan informasi dari dekat dan mengukur proses yang sudah terjadi.

Dalam menerapkan strategi yang baik seorang manajer harus dapat :


Menemukan masalah
Mempelajari rintangan/ halangan dalam melakukan eksekusi strategi
Membuka jalan bagi kemajuan(strategi)

Ada tekanan yang konstruktif dan terus menerus pada sebuah unit organisasi yaitu :
1. Menunjukan keunggulan pelaksanaan strategi pada semua dimensi
2. Dan melakukannya secara konsisten
Itu dapat membuat strategi di buat secara baik dan dapat mencapai hasil performa yang di
inginkan.

Ada 3 hal yang dapat membuat eksekusi strategi dengan baik dan berjalan dengan baik
juga bagi seorang manajer:

1. Berada secara langsung dengan apa yang terjadi dan memonitor kemajuannya
2. Menempatkan tekanan yang konstruktif pada organisasi untuk menjalankan strategi
dengan baik dan mencapai keunggulan operasional
3. Memulai tindakan korektif untuk meningkatkan pelaksanaan strategi dan mencapai hasil
kinerja yang ditargetkan
Staying on Top of How well Thing Are Going

Untuk tetap berada di performa terbaik seberapa baik pelaksanaan strategi akan terjadi.
Managing by walking around(mbwa), MBWA sendiri adalah suatu cara untuk mengetahui
seberapa baik proses dari pelaksanaan strategi

Bagaimana penerapan MBWA:

1. Berkomunikasi dengan bawahan secara teratur dan mengevaluasi hasil terakhir dari
operasinya(pelaksanaan strategi)
2. Melihat apa yang dilakukan dari perusahaan rival
3. Berkomunisaki dengan pelanggan dan supplier untuk mendapatkan perspektif yang baru.

Mobilizing the Effort for Exellence in Strategy Execution

Suksesnya upaya kepemempinan dapat di lakukan dengan cara atau praktek berikut:

1. Memperlakukan karyawan sebagai mitra dihargai


2. Membina rasa kesetiakawanan yang dapat menyemangati anggota organisasi
3. Menggunakan pemberdayaan untuk membantu menciptakan tenaga kerja yang terlibat
secara penuh
4. Memasang tujuan dan jelas mengkomunikasikan harapan perusahaan bahwa personil
harus memberikan yang terbaik dalam mencapai target kinerja
5. Menggunakan alat benchmarking
6. Menggunakan berbagai macam motivasi teknik dan kompensasi insentif untuk
menginspirasi personil perusahaan
7. Merayakan kesuksesan baik secara individu, kelompok dan perusahaan

Case : Southwest Airlines in 2014: Culture, Values, and Operating Practices


1. Latar Belakang Perusahaan
Southwest airlines merupakan perusahaan penerbangan yang didirikan pada tahun 1971 oleh
Rollin King bersama dengan Herb Kelleher dan Lamar Muse sebagai presiden direktur
operasional pertama yang memiliki pengalaman dalam bisnis ini untuk membangun southwest
airlines dari permulaan. Melalui private investor dan initial public offering (IPO) pada Juni
1971, Muse berhasil mendapatkan modal awal sebesar $7Juta yang digunakan untuk membeli
pesawat dan perlengkapan.
Southwest selalu melaporkan keuntungan setiap tahunnya sejak tahun 1973 sampai dengan
2009, walaupun pada tahun 1990 1994 industri penerbangan sedang mengalami kerugian setiap
tahunnya yang disebabkan karena resesi ekonomi, perang harga, krisis energi, penurunan jumlah
penerbangan yang disebabkan karena serangan teroris dan lain sebagainya tetapi southwest tetap
dapat bertahan dan membuktikan bahwa southwest memiliki keunggulan yang kompetitif pada
industri ini.
Southwest memiliki struktur biaya operasi yang rendah pada industry penerbangan domestik
dan selalu menawarkan harga terendah dengan struktur harga yang sederhana. Southwest sebagai
pemegang market share terbesar ketika industri penerbangan sedang mengalami stagnansi.

2. Analisis
Southwest memiliki prinsip operasi yaitu employee come first and customers come
second dalam hal ini, Southwest memiliki prioritas strategis yang ditempatkan kepada para
pegawai yang mencerminkan keyakinan para manajemen Southwest bahwa memberikan
pelayanan yang sangat baik kepada para pelanggan membutuhkan pegawai yang tidak hanya
memiliki passion dalam pekerjaannya tetapi juga mengetahui bahwa perusahaan benar-benar
khawatir untuk kesejahteraan pegawai dan berkomitmen untuk menyediakan jaminan pekerjaan
untuk para pegawai. Manajemen Southwest beranggapan Menjaga kebahagiaan pegawai,
kemudian para pegawai akan memberikan pelayanan yang akan tetap membuat pelanggan
bahagia. Dikutip dari laporan tahunan southwest pada tahun 2000, senior management
Southwest menjelaskan mengapa pegawai dari Southwest merupakan asset yang berharga yang
dimiliki oleh perusahaan :

1. Strategy
a. Fare structure strategy dan AirTrans fare structure: strategi yang digunakan untuk
memberikan harga tiket pesawat yang kompetitif. Antara lain wanna get away,
anytime, business select dan senior.
b. Strategi untuk membangun dan menjaga keberlangsungan low-cost operations. Antara
lain: mengunakan 1 jenis pesawat, melayani penerbangan point to point, melakukan
efisiensi biaya untuk seluruh value chain. Untuk bisa melakukan efisiensi perusahaan
juga melakukan Fuel Hedging agar bisa membeli bahan bakar di harga normal. Salah
satu muara dari efisiensi value chain yaitu untuk menciptakan jarak antar penerbangan
yang hanya berkisar 25-35 menit, sedangkan maskapai lain mencapai 45 menit.
c. Menciptakan suasana penerbangan yang menyenangkan untuk memberikan
pengalaman perjalanan top-notch. Pramugari memberikan pantun atau candaan selama
penerbangan. Selain memiliki kapabilitas yang sesuai, pramugari juga berpenampilan
menarik. Manajemen memberi segala sesuatu yang berkaitan dengan Southwest
dengan nama Love.
d. Strategy Plan Initiatives 2011-2015: Mengintegrasikan operasional Southwest dengan
AirTrans, upaya untuk memodernisasikan armada pesawat, menggabungkan pesawat
yang lebih besar ke armada Southwest, meluncurkan penerbangan internasional dan
sistem reservasi dan terus mengembangkan program reward frequently-flyer
e. Growths strategy: marketing, advertising and promotion seperti kampanye The Low-
Fare Airline and The All Time On-Time Airline, triple crown awards, funloving and
combative image dan meningkatkan iklan lebih besar dibandingkan US carrier. People
manajemen practices and culture: recruiting, screening and hiring, promotion,
compensation and benefits, employee relations, the no lay-off policy, operation kick
trail.

2. Structure
a. Struktur organisasi Southwest Airlines memiliki struktur yang fungsional, hal ini
dikarenakan divisi divisi yang terdapat di Southwest dikelompokkan sesuai fungsinya.
b. Pengambilan keputusan perusahaan bersifat sentralisasi yang berpusat dari manajemen
tingkat atas akan tetapi, para manajemen tingkat atas sangatlah terbuka dan
mempertimbangkan masukan masukan dan saran dari para karyawan oleh karena itu,
komunikasi yang terjadi di Southwest bersifat terbuka.
c. Dari waktu ke waktu, selalu diadakan pertemuan rapat yang tidak terjadwal antara
karyawan frontliners dan para manajer yang mana menghadapi permasalahan kegiatan
operasional dan isu antara pekerja dan departemen yang merupakan diskusi terbuka
dan penyelesaian masalah masalah yang dihadapi. Menghindari masalah informal dan
penyelesaian masalah yang cepat dipandang sebagai kebajikan manajerial.
3. Systems
a. Sistem operasional: safety record dan inspeksi untuk mencegah terjadinya kecelakaan.
b. Sistem rekrutmen. Pramugari di Southwest secara fisik harus memiliki bentuk tubuh
yang menarik, kaki panjang, yang dulunya merupakan mayoret atau cheerleaders.
Selain itu mereka juga harus memiliki kepribadian yang ekstrovert dan memiliki selera
humor yang tinggi, memiliki rasa empati dan kepedulian yang tinggi. Southwest tidak
menggunakan personality test, tetapi menggunakan target selection yaitu perilaku
spesifik, pengetahuan dan motivasi yang harus dimiliki oleh kandidat. Untuk mengetes
unselfishness, Southwest mengamati kandidat dan memberikan waktu untuk
presentasi.
c. Sistem remunerasi: pemberian kompensasi dan benefit: 401 (k) rencana tabungan
pensiun, Rencana berbagi keuntungan (profit-sharing), Penggantian resep dan cek
kesehatan, Penggantian periksa mata, Penggantian periksa gigi, Pendampingan adopsi,
Pendampingan kesehatan mental, Asuransi jiwa, Asuransi kecelakaan kematian dan
cacat, Asuransi jiwa ketergantungan, Dependent care flexible spending account,
Health care flexible spending account, Rencana pembelian saham karyawan, Wellness
program, Perawatan kesehatan bagi committed partners dan Perawatan kesehatan bagi
pensiun dini.
d. Sistem promosi: perusahaan lebih mengutamakan pekerja dari internal perusahaan
untuk mengisi posisi top manajemen. Perusahaan meyakini bahwa karyawan dari
internal perusahaan lebih memahami seluk beluk Southwest.
e. The no-lay off policy: Southwest airlines tidak pernah melakukan pemberhentian kerja
para pegawainya sejak perusahaan beroperasi dari tahun 1971. Kebijakan yang
dilakukan oleh perusahaan ini adalah merupakan cara perusahaan memperlakukan para
karyawan dan merupakan suatu bentuk usaha manajemen Southwest untuk
keberlanjutan pembangunan budaya perusahaan. Southwest telah membangun suatu
itikat yang baik dengan para karyawan dan unions selama bertahun tahun dengan cara
no lay-off policy. Senior manajemen dan pegawai Southwest memandang tiga buyout
baru-baru ini yang menawarkan sebagai pendekatan yang lebih baik untuk
pengurangan tenaga kerja dari PHK sukarela.
f. Operation kick Tail: Pada tahun 2007, Southwest management membentuk suatu
inisiatif internal yang dinamakan Operation Kick Tail sebuah multi-year call untuk
bertindak bagi karyawan untuk lebih fokus memperhatikan pada penyediaan layanan
pelanggan berkualitas tinggi, menjaga biaya agar tetap rendah dan memelihara budaya
Southwest. Salah satu komponen dari inisiatif ini termasuk memberikan sebuah
penghargaan yaitu Kick Tail award kepada para pegawai yang melakukan suatu hal
yang patut dicontoh untuk membuat perubahan positif dalam memberikan pelayanan
yang terbaik untuk pengalaman perjalanan bagi para pelanggan atau dengan
menunjukkan nilai nilai dalam Living in the Southwest Way.

4. Style
Southwest mengusahakan manajemen nya melakukaan hal-hal dengan cara yang akan
membuat karyawan Southwest bangga dengan perusahaan tempat mereka bekerja dan
menikmati proses praktik tenaga kerja. Manajer diharapkan untuk meluangkan setidak
nya satu sampai tiga jam waktu mereka keluar dari kantor, berkeliling untuk melakukan
pengawasan dan pengecekan, mengamati apa saja yang sedang terjadi dan mendengarkan
karyawan dan lebih responsive terhadap apa saja yang menjadi usulan dari para
karyawan.

5. STAFF
Southwest airlines melakukan perekrutan pegawai untuk mencari pegawai yang memiliki
sikap dan perilaku yang sesuai dengan budaya perusahaan dan memberikan para pegawai
pelatihan yang sesuai. Manajemen dari Southwest percaya bahwa ketika perusahaan bisa
memberikan pelayanan yang terbaik untuk para pelanggannya, hal itu didapatkan dari
perusahaan yang memiliki para pegawai yang benar benar mempercayai bahwa
pelanggan merupakan hal terpenting dan oleh karena itu, perlakuan dan pelayanan yang
diberikan oleh pegawai kepada pelanggan diberikan dengan cara yang ramah, dan sopan
adalah hal yang harus dilakukan, tidak hanya dari pelatihan pegawai untuk berakting
dan seolah olah bahwa pelanggan merupakan hal yang penting untuk Southwest Airlines.

6. SKILS
Kegiatan pelatihan yang diterapkan di Southwest didesain dan dijalankan oleh Southwest
University. Kurikulum yang diterapkan termasuk kegiatan pelatihan untuk perekrutan
pegawai baru, para karyawan Southwest dan para Manajer. Proses pembelajaran yang
dianggap sebagai proses yang akan tidak pernah berkahir untuk semua karyawan
perusahaan diharpkan seluruh karyawan menjadi pembelajaran yang disengaja dan proses
ini ditumbuhkan dan dikembangkan bukan hanya dari pelatihan yang ada di kelas, tetapi
juga didapatkan dari pengalaman bekerja di Southwest setiap harinya. Pelatihan pelatihan
yang dilakukan oleh Southwest University teridiri dari berbagai macam kursus dan materi
yang diberikan kepada personel maintenance dan karyawan lainnya dengan tujuan untuk
mengetahui dan memperlajari bagaimana prosedur pelatihan mengenai safety and
security yang diterapkan oleh Federal Aviaton Administration (FAA), U.S Department of
Transportation, Occupational Safety and Health Administration dan agensi agensi
pemerintah lainnya.

7. Shared Values

a. Warrior Spirit
Nilai yang harus ditumbuhkan dalam jiwa karyawan adalah semangat bekerja keras,
memiliki inisiatif dan perduli terhadap perusahaan terutama konsumen. Karyawan
harus berani melayani konsumen sesuai dengan karakteristik masing-masing, dengan
tetap mengedepankan kualitas dan low cost.

b. Servants Heart
Karyawan harus fokus pada The Golden Rule yang berarti mengutamakan orang lain
dibandingkan diri sendiri. Hal ini dilakukan dengan bekerja dan melayani dengan
ramah, bertanggung jawab, dapat dipercaya dan mampu menyediakan kebutuhan
konsumen berupa low fare. Setiap tindakan karyawan juga harus didasarkan pada
budaya perusahaan.

c. Fun-LUVing Attitude
Dalam bekerja, karyawan harus merasa bahwa pekerjaan tersebut merupakan passion
nya. Sehingga akan tumbuh rasa cinta, senang dan bangga. Dengan begitu, karyawan
akan merasa menyatu dengan perusahaan dan menumbuhkan rasa memiliki, sehingga
akhirnya akan memberikan damapak positif terhadap performa kerjanya.

Anda mungkin juga menyukai