MANAJEMEN STRATEJIK DAN KEPEMIMPINAN

Perubahan Strategik dan Organisasi

Kasus: Perubahan Logo, Teknologi dan Layanan pada
PT Kereta Api Indonesia (Persero)

Oleh

Kelompok IV

Astrid Tresnanty 1607611011

Putu Mega Surya Pangastuti 1607611013
Putu Diah Krisna Junitasari 1607611015

Program Pendidikan Profesi Akuntan

Fakultas Ekonomi dan Bisnis
Universitas Udayana
2017
0
 MANAJEMEN STRATEJIK DAN KEPEMIMPINAN
PERUBAHAN STRATEGIK DAN ORGANISASI

A. Perubahan Organisasi

Perubahan Organisasi adalah suatu proses dimana organisasi tersebut berpindah dari
keadaannya yang sekarang menuju ke masa depan yang diinginkan untuk meningkatkan
efektifitas organisasinya. tujuannya adalah untuk mencari cara baru atau memperbaiki dalam
menggunakan resources dan capabilities dengan tujuan untuk meningkatkan kemampuan
organisasi dalam menciptakan nilai dan meningkatkan hasil yang diinginkan.

B. Faktor Penyebab Perubahan Pada Organisasi

a) Faktor Eksternal

Faktor eksternal ialah penyebab perubahan yang berasal dari luar atau sering disebut
lingkungan, antara lain :

o Politik
o Hukum
o Kebudayaan
o Teknologi
o Sumber Daya Alam
o Demografi
o Sosiologi
o Arus globalisasi, dan lain-lain

b) Faktor Internal

Faktor internal adalah penyebab dilakukannya perubahan yang berasal dari dalam yang
bersangkutan, antara lain:

o Perubahan kebijakan pimpinan

o Perubahan tujuan
o Perluasan wilayah operasi tujuan
o Volume kegiatan bertambah banyak
o Sikap dan perilaku dari anggota organisasi

C. Model Perubahan Organisasi

Perubahan pada dasarnya dapat dikelompokkan menjadi tiga yaitu :

Perubahan adaptif (adaptive change) merupakan perubahan yang paling rendah

tingkat kompleksitasnya, biaya, dan ketidakpastiannya. Perubahan adaptif

1
 menyangkut pelaksanaan perubahan yang sifatnya berulang di unit organisasi yang
sama, atau dengan menirukan perubahan yang sama oleh uni kerja yang berbeda.
Disini ddiperkenalkan kembali praktek kerja yang sudah terbiasa dilakukan. Orang
cenderung tidak merasakan kekhawatiran terhadap perubahan yang bersifat adaptif.

Perubahan inovatif (innovative change) diperkenalkan praktek baru pada organisasi.

Perubahan inovatif berada ditengah kontinum diukur dari kompleksitas, biaya, dan
ketidakpastiannya. Suatu percobaan menerapkan flexible worknschedule atau jadual
kerja yang fleksibel oleh suatu organisasi dikualifikasikan sebagai perubahan inovatif
jika melakukan modifikasi terhadap cara kerja organisasi lain. Ketidakbiasaan dalam
mengerjakan sesuatu yang baru, dan kemudian ketidakpastian yang lebih besar akan
hasilnya, dapat membuat ketakutan terhadap perubahan inovatif.

Perubahan inovatif secara radikal (radically innovative change) merupakan jenis

perubahan yang paling sulit dilaksanakan dan cenderung paling menakutkan bagi
manajer untuk melakukan dan memberikan dampak kuat pada keamanan kerja
karyawan. Perubahan inovatif secara radikal merupakan perubahan yang bersifat
mendasar, dengan dampak dan resiko yang luas.

D. Model Perubahan Lewin

Kurt Lewin mengajukan teori tiga tahap perubahan dan sering disebut sebagai
pencairan (unfreeze), perubahan (change) dan pembekuan kembali (freeze or refreeze).
Meski teori tersebut sering dikritik karena dianggap terlalu sederhana, namun model Kurt
Lewin masih sangat relevan dan banyak model perubahan lebih modern lainnya masih
mendasari pandangan-pandangannya pada model Kurt Lewin.

Tahap 1: Pencairan (unfreezing)

Tahap unfreezing mungkin merupakan salah satu tahap yang paling penting dalam
memahami model perubahan hingga saat ini. Tahap ini membahas tentang persiapan untuk
berubah. Atau suatu kesadaran dan pemahaman bahwa perubahan mulai diperlukan, serta
bersiap-siap untuk mulai menjauh dari zona kenyamanan yang ada saat ini. Tahap pertama ini
sering disebut sebagai tahap persiapan diri baik secara individual maupun tim kerja, sebelum
suatu perubahan dilakukan, atau menciptakan situasi yang kondusif bagi terjadinya suatu
perubahan. Semakin kita merasa bahwa suatu perubahan mendesak diperlukan, maka kita
akan semakin termotivasi untuk secepatnya membuat perubahan. Lambat atau cepatnya
proses pencairan menuju perubahan ini akan bergantung pada sejauhmana perimbangan
kekuatan antara orang yang pro dan kontra dengan ide perubahan. Oleh karena itu Kurt
Lewin mengembangkan teori tentang analisis medan kekuatan (force field analysis). Dalam
hal ini bahwa banyak faktor kekuatan yang berbeda-beda baik yang menentang maupun yang
mendukung perubahan yang perlu dianalisis. Jika faktor dukungan untuk melakukan
perubahan ternyata lebih besar ketimbang faktor yang menentang, maka kita dapat mulai
membuat suatu perubahan. Sebaliknya, jika ide suatu perubahan ternyata banyak menemui
2
tantangan, maka mungkin suatu perubahan dapat dilokalisir di suatu unit atau departemen
organisasi tertentu yang lebih siap menerima suatu perubahan. Dengan demikian Force Field
Analysis sangat berguna dalam memahami dinamika perilaku proses perubahan dan akan
memberikan masukan tentang bagaimana suatu perubahan dapat dilakukan dengan baik.

Tahap 2: Perubahan (change) atau fase transisi

Kurt Lewin menyadari bahwa perubahan bukanlah suatu sensasi spektakuler sesaat,
melainkan sebuah proses yang ia sebut sebagai proses transisional. Banyak orang yang
mengatakan bahwa fase ini merupakan tahap yang paling sulit karena seringkali orang tidak
yakin atau bahkan takut dengan ketidak pastian dari arah perubahan. Seumpama orang yang
melakukan terjun payung, ketika masih di dalam pesawat mungkin seseorang telah berhasil
membulatkan keberanian untuk melakukan penerjunan, dan sudah meyakini manfaatnya.
Namun ketika sejenak dalam detik-detik yang menegangkan tiba saatnya giliran kita untuk
melompat, yaitu pada saat berada di bibir pintu dan pandangan kita diarahkan kebawah, maka
rasa ketakutan dan was-was bisa menyerang kita kembali. Tetapi ketika akhirnya kita
melakukan lompatan, pada gilirannya kita banyak belajar tentang diri kita sendiri. Tentu saja
hal ini bukanlah fase yang mudah, karena seseorang butuh waktu untuk belajar dan
memahami perubahan serta bekerjasama dengan orang lain dalam menempuh suatu
perubahan. Oleh karena itu suatu dukungan sangat dibutuhkan, baik berupa pelatihan,
pembinaan, umpan-balik yang kesemuanya merupakan bagian dari suatu proses.
Menggunakan model simulasi atau role-playing akan menggugah orang untuk
mengembangkan solusi atau resolusi mereka sendiri untuk membantu membuat perubahan.
Begitu juga memberikan gambaran yang jelas tentang perubahan dan tetap
mengkomunikasikan tentang perubahan akan sangat bermanfaat bagi setiap orang, sehingga
mereka tidak melupakan arah perubahan yang dituju.

Tahap 3: Pembekuan (freezing or refreezing)

Sebagaimana tersirat dalam pengertian freezing atau refreezing maka tahap ini adalah
tentang membangun stabilitas kembali setelah perubahan dibuat. Demikian pula halnya
bahwa perubahan yang telah terjadi mulai diterima sebagai norma baru. Demikian pula
selanjutnya setiap orang akan membentuk hubungan baru dan menjadi nyaman dengan
rutinitas mereka, yang kesemuanya berjalan dalam waktu. Namun dalam dunia saat ini,
perubahan baru berikutnya bisa terjadi dalam beberapa minggu atau kurang, sehingga adanya
fase pembekuan mulai menuai kritik, mengingat tidak adanya cukup waktu untuk
memulihkan keadaan pada kondisi rutinitas yang nyaman. Sehingga adanya tahap pembekuan
dianggap tidak sesuai dengan pemikiran modern tentang adanya perubahan yang terus
menerus, dan kadang-kadang terjadi dalam proses yang kacau sehingga fleksibilitas yang
besar sangat dituntut. Dengan kata lain, pemikiran populer saat ini mulai mempertanyakan
tentang konsep pembekuan. Sebaliknya, kita harus berpikir dan menyikapi tahap akhir ini
secara lebih fleksibel, seperti kita memikirkan adonan milkshake atau es krim yang lembut
dengan rasa favorit saat ini, bukan lagi berfikir tentang es balok yang beku dan kaku. Dengan
pola pikir yang fleksibel ini akan lebih memudahkan kita dalam melakukan langkah
unfreezing berikutnya. Namun demikian jauh hari Kurt Lewin telah menulis, bahwa sebuah

3
perubahan menuju tingkat yang lebih tinggi seringkali berumur pendek, dan biasanya kinerja
tim kerja akan segera kembali ke tingkat sebelumnya. Kurt Lewin juga mengingatkan bahwa
perubahan yang dilakukan perlu diperkuat, guna memastikan bahwa perubahan yang
diinginkan dapat diterima dan dipertahankan di masa depan. Kurt Lewin pun berpendapat
agar pembekuan yang dilakukan dapat mendukung perubahan lebih lanjut dan perlu
dipastikan bahwa perubahan tersebut tidak menguap begitu saja. Model ADKAR adalah
model yang lebih modern tentang perubahan yang secara eksplisit menganjurkan tentang
langkah penguatan sebagai salah satu fase yang perlu dilakukan. Disamping itu suatu
pembekuan perlu dikunci sebagai langkah terakhir. Selama ini kita selalu berfikir, bahwa
bicara mengenai perubahan merupakan sebuah perjalanan yang memiliki awal, tengah, dan
akhir. Namun ada baiknya sekarang kita berpikir dan menerima kenyataan bahwa perjalanan
tersebut tidak memiliki akhir. Perlu beristirahat dan berhenti sejenak masih dimungkinkan!
Namun perlu disadari bahwa saat ini kita tengah menempuh suatu perjalanan perubahan
yang tiada akhir. Karenanya perlu berhati-hati dalam berpikir seolah proses perubahan
memiliki akhir yang pasti, dan nampaknya model manajemen perubahan dari Kurt Lewin
seolah-olah menyarankan hal demikian. Namun, model Kurt Lewin tetap berguna dalam
membingkai suatu proses perubahan yang lebih mudah dimengerti. Tentu saja setiap tahap
dapat diperluas untuk membantu pemahaman yang lebih baik tentang proses perubahan.
Memahami konsep unfreezing sekaligus menguasai analisis medan kekuatan, tentunya akan
menambah wawasan dan membantu kita agar lebih memahami tentang bagaimana kita
berurusan dengan suatu perubahan.

E. Delapan Langkah Kotler Untuk Memimpin Perubahan Organisasi

Berikut adalah 8 Langkah Perubahan / Transformasi Organisasi yang disampaikan

oleh Kotter yang dikenal dengan Kotters 8 Steps Changes Model.

1. Increase Urgency, Menumbuhkan sense of urgency dimana setiap orang akan merasa
terdorong untuk segera melakukan perubahan yang dilakukan. Hal ini dapat dilakukan jika
ditemukannya alasan / faktor yang benar-benar kuat mengapa perubahan perlu dilakukan.
Untuk itu perlu ditunjukkan fakta/ data yang dapat dilihat, dirasakan, disentuh agar orang-
orang mau dan merasa perlu untuk berubah. Jika orang tidak melihat adanya data / fakta
bahwa mereka harus berubah maka yang terjadi adalah orang-orang tidak akan mau berubah.
Mereka akan tetap berada di zona nyaman karena mereka merasa tidak ada alasan yang kuat
untuk berubah. Harus ada rasa keterdesakan yang bisa dilihat selain oleh pemimpin juga
oleh orang yang dipimpinnya.

2. Build The Guiding team, membantu pembentukan kelompok yang akan memandu proses
perubahan (change agents) yang mempunyai kapabilitas yang memadai baik dari sisi anggota
kelompok maupun metode pelaksanaannya. Untuk berubah diperlukan orang-orang yang
yakin bahwa perubahan akan mengarah ke arah yang lebih baik. Karena itu perlu dibentuk
kelompok yang tugasnya menunjukkan antusiasme, komitmen, kepercayaan bahwa dengan

4
perubahan yang akan dilakukan akan menghasilkan hasil yang lebih baik. Mereka inilah
agen-agen perubahan yang akan mendorong orang-orang disekitarnya untuk mendukung
jalannya perubahan. Karena itu perlu dilakukan komunikasi yang rutin dengan para agen ini
agar memantapkan tujuan perubahan, saling mendukung dan meminimalisir rasa frustasi
yang mungkin timbul.

3. Get The Right Vision, Visi yang sudah ada harus diterjemahkan dalam bentuk strategi
yang menantang untuk dilaksanakan. Tanpa visi yang jelas, tidak akan ada yang mau
mengikuti arah perubahan yang diusung, kalau pun ada, di tengah jalan mereka akan
kehilangan arah. Visi ini harus dapat dipilah-pilah dalam time frame yang jelas, apakah
tahunan, semesteran, atau triwulan serta dengan melihat pula kemungkinan-kemungkinan
yang terjadi di masa depan. Dengan demikian setiap orang akan dapat melihat arah yang jelas
mengenai tahapan-tahapan yang akan dilakukan dalam bentuk implementasi sehari-hari.

4. Communicating for Buy In, Visi dan strategi yang disampaikan harus komunikasikan
sehingga terjadi kesamaan dan pemahaman yang baik serta dapat diterima di seluruh jajaran.
Visi yang baik harus terkomunikasi dengan jelas dan terarah. Dan yang penting adalah
bentuknya tulus, sederhana, tidak rumit serta memberikan contoh nyata (role model) akan visi
yang sudah diaplikasikan. Perbaikilah saluran-saluran komunikasi yang digunakan sehingga
pesan-pesan yang tidak perlu dapat dieliminir. Dan dapat pula digunakan teknologi untuk
membantu mempercepat proses komunikasi (situs resmi, internal email blast, dll).
Komunikasi yang baik dapat dilakukan dengan cara: content (metaphor, analogy, simplicity,
stories, etc) & context (repetition, multiple forums, role model, events, etc).

5. Empower Action, mengatasi secara efektif rintangan-rintangan yang timbul yang dapat
memantapkan pengalaman dalam mengelola perubahan sehingga dapat meningkatkan
kepercayaan diri. Selain itu perlu juga dukungan dalam bentuk alat-alat (resources) yang
memadai agar semua orang dapat bertindak untuk mencapai visi. Termasuk pula adalah
dorongan agar team mampu keluar dari pola pikir standar dan dapat keluar mengambil
langkah-langkah terobosan yang belum pernah dilakukan sebelumnya.

6. Create Short Term Win, Meraih kemenangan-kemenangan kecil/jangka pendek. Karena

perubahan pada umumnya tidak dapat dicapai dalam tempo yang singkat maka dibutuhkanlah
milestone-milestone kecil untuk memberi tanda sudah sampai dimana proses perubahan yang
dijalankan. Karena itu dibutuhkanlah perayaan-perayaan kecil (short term wins) dalam
bentuk pemberian penghargaan agar semangat para pengusung roda perubahan ini dapat
terus dijaga agar tidak redup. Adalah perlu untuk terus mengupayakan agar semangat para
pendukung perubahan ini tetap menyala karena proses perubahan menuntut stamina fisik &
mental dalam waktu yang panjang. Selain itu, short term wins ini juga memberi isyarat
kepada mereka yang belum bergabung untuk dapat bergabung karena inilah jalan yang
benar. Akan jauh lebih baik jika perayaan meraih kemenangan kecil ini dilakukan dalam
exposure yang luas sehingga ada banyak orang yang menyaksikan sehingga pada penerima
penghargaan ini dapat lebih percaya diri, mantap dan semakin yakin akan arah yang di tuju.

5
7. Dont Let Up, Jangan berhenti, lanjutkan terus proses perubahan sebelum visi terwujud.
Lakukan terus upaya untuk meningkatkan sense of urgency sehingga nyala api perubahan
tidak redup di tengah jalan. Selalu tunjukkanlah bahwa proses perubahan ini masih akan
berlanjut sapai tercapainya visi yang dicanangkan. Tetapi, haruslah dicatat bahwa proses ini
jangan sampai membuat kondisi fisik dan emosi terganggu dan mengorbankan kepentingan
pribadi, karena dalam jangka panjang jika ini terjadi, yang mendapatkan imbasnya adalah
proses perubahan itu sendiri. Gunakanlah momentum-momentum, seperti misalnya pada
perayaan hari jadi perusahaan / peringatan hari besar sebagai alat bantu untuk
mengkomunikasikan bahwa perubahan belum selesai. Lakukanlah -jika perlu- perubahan
sistem, struktur, kebijakan-kebijakan, prosedur hingga kultur organisasi sehingga sesuai
dengan kondisi yang diinginkan.

8. Make Change Stick, Pastikanlah agar perubahan tertanam sebagai budaya perusahaan
sehingga perubahan benar-benar mengakar sampai ke struktur organisasi yang paling bawah.
John P. Kotter mengingatkan, bila satu saja tahapan itu dilewati, maka kita hanya akan
menghasilkan apa yang disebutnya sebagai illusion of speed (kecepatan maya) yang dapat
menghasilkan perubahan yang tidak sempurna.

F. Proses Pengembangan Organisasi

Pengembangan organisasi dalam ilmu managemen lebih dikenal dengan organization

development (OD). Pengertian pokok OD adalah perubahan yang terencana (planned
change). Perubahan, dalam bentuk pembaruan organisasi dan modernisasi, terus menerus
terjadi dan mempunya pengaruh yang sangat dominan dalam masyarakat kini. Organisasi
beserta warganya, yang membentuk masyakat modern , mau tidak mau harus beradaptasi
terhadap arus perubahan ini. Perubahan perubahan yang terjadi pada dasarnya dapat
dikelompokkan dalam empat katagori, yaitu perkembangan teknologi, perkembangan produk,
ledakan ilmu pengetahuan dan jasa yang mengakibatkan makin singkatnya daur hidup
produk, serta perubahan sosial yang mempengaruhi perilaku, gaya hidup, nilai-nilai dan
harapan tiap orang.

Untuk dapat bertahan, organisasi harus mampu mengarahkan warganya agar dapat
beradaptasi dengan baik dan bahkan agar mampu memanfaatkan dampak positif dari berbagai
pembaruan tersebut dengan pengembangan diri dan pengembangan organisasi. Proses
mengarahkan warga organisasi dalam mengembangkan diri menghadapi perubahan inilah
yang dikenal luas sebagai proses organization development (OD).

Teori dan praktik OD didasarkan pada beberapa asumsi penting yakni :

Manusia sebagai individu, Dua asumsi penting yang mendasari OD adalah bahwa
manusia memiliki hasrat berkembang dan kebanyakan orang tidak hanya berpotensi, dan
berkeinginan untuk berkontribusi sebanyak mungkin pada organisasi. OD bertujuan untuk
menghilangkan faktor faktor dalam organisasi yang menghambat perkembangan dan
menghalangi orang untuk berkontribusi demi tercapainya sasaran organisasi.

6
 Manusia sebagai anggota dan pemimpin kelompok. Organisasi yang menerapkan OD
harus berasumsi bahwa setiap orang dapat diterima dan diakui perannya oleh kelompok
kerjanya. Dalam organisasi perlu ditumbuhkan keterbukaan agar para anggotanya dapat
dengan leluasa mengungkapkan perasaannya dan pikirannya. Dalam keterbukaan , orang
akan mendapatkan kepuasaan kerja yang lebih tinggi, sehingga dengan demikian
performansi kelompok akan lebih efektif.

Manusia sebagai wadah organisasi. Hubungan antar kelompok kelompok dalam

organisasi menentukan efektivitas masing masing kelompok tersebut. Misalnya bila
komunikasi antar-kelompok hanya terjadi pada tingkat manajernya , koordinasi dan
kerjasama akan kurang efektif daripada bila segenap anggota kelompok terlibat dalam
interaksi.

Tahap tahap Penerapan OD

i. Tahap pengamatan sistem manajemen atau tahap pengumpulan data. Dalam tahap ini
konsultan mengamati sistem dan prosedur yang berlaku di organisasi termasuk elemen
elemen di dalamnya seperti struktur, manusianya, peralatan, bahan bahan yang digunakan
dan bahkan situasi keuangannya. Data utama yang diperlukan adalah :

1. Fungsi utama tiap unit organisasi

2. Peran masing masing unit dalam mencapai tujuan dan sasaran organisasi

3. Proses pengambilan keputusan serta pelaksanaan tindakan dalam masing masing unit

4. Kekuatan dalam organisasi yang mempengaruhi perilaku antar kelompok dan antar
individu dalam organisasi

ii. Tahap diagnosis dan umpan balik. Dalam tahap ini kualitas pengorganisasian serta
kegiatan operasional masing masing elemen dalam organisasi dianalisis dan dievaluasi .
Ada beberapa kriteria yang umum digunakan dalam mengevaluasi kualitas elemen
elemen tersebut, diantaranya :

1. Kemampuan beradaptasi, yaitu kemampuan mengarahkan kegiatan dan tenaga dalam

memecahkan masalah yang dihadapi

2. Tanggung jawab, kesesuaian antara tujuan individu dan tujuan organisasi

3. Identitas, kejelasan misi dan peran masing masing unit

4. Komunikasi, kelancaran arus data dan informasi antar-unit dalam organisasi

5. Integrasi, hubungan baik dan efektif antar-pribadi dan antar-kelompok, terutama

dalam mengatasi konflik dan krisis.

6. Pertumbuhan, iklim yang sehat dan positif, yang mengutamakan eksperimen dan
pembaruan, serta yang selalu menganggap pengembangan sebagai sasaran utama

7
iii. Tahap pembaruan dalam organisasi. Dalam tahap ini dirancang pengembangan organisasi
dan dirumuskan strategi memperkenalkan perubahan atau pembaruan. Strategi ini
bertujuan meningkatkan efektivitas organisasi dengan cara mengoreksi kekurangan serta
kelemahan yang dijumpai dalam proses diagnostik dan umpan balik. Mengingat bahwa
setiap perubahan yang diperkenalkan akan mempengaruhi seluruh sistem dalam
organisasi, bahkan mungkin akan mengubah sistem distribusi wewenang dan struktur
organisasi, rancangan strategi pembaruan harus didiskusikan secara matang dan mendapat
dukungan penuh pimpinan puncak.

iv. Tahap implementasi pembaruan. Tahap akhir dalam penerapan OD adalah pelaksanaan
rencana pembaruan yang telah digariskan dan disetujui. Dalam tahap ini konsultan
bekerja secaa penuh dengan staf manajemen dan para penyelia. Kegiatan implementasi
perubahan meliputi :

1. Perubahan struktur

2. Perubahan proses dan prosedur

3. Penjabaran kembali secara jelas tujuan sera sasaran organisasi

4. Penjelasan tentang peranan dan mis masing masing unit dan anggota dalam organisasi

G. Penolakan terhadap Perubahan

Sebuah manajemen perubahan yang efektif harus mampu memahami penolakan yang
sering kali mengikuti perubahan. Ada beberapa hal yang menjadi alasan terjadinya penolakan
terhadap perubahan organisasi, yaitu:

1. Ketidakpastian

2. Kepentingan pribadi yang terancam

3. Perbedaan persepsi

4. Rasa kehilangan

Adapun cara-cara untuk mengatasi penolakan terhadap penolakan tersebut adalah :

Edukasi, Komunikasi dan Sosialisasi

Informasi mengenai proses perubahan yang terjadi, dalam praktiknya akan selalu
mendapatkan bumbu-bumbu tambahan yang terkadang bisa menyesatkan dan berdampak
negatif. Informasi yang beredar menjadi simpang siur. Untuk itu mengkomunikasikan
alasan yang logis mengenai diperlukannya perubahan dapat mengurangi penolakan atau
resistensi dari karyawan. Pertama, adanya komunikasi yang jelas dapat mengurangi
dampak dari informasi yang kurang tepat dan komunikasi yang buruk. Jika karyawan
menerima informasi yang menyeluruh dan tepat, resistensi dari karyawan diharapkan

8
 akan menurun. Kedua, komunikasi yang baik dapat menjual alasan untuk perubahan
dengan mengemas komunikasi tersebut dengan baik.

Partisipasi

Dengan memberikan kesempatan kepada karyawan untuk turut berpartisipasi dalam

proses perubahan tersebut dapat mengurangi tingkat resistensi atau penolakan dari
karyawan. Karena tidak mungkin kita menolak keputusan perubahan yang dimana kita
ikut serta dalam proses pengambilan keputusannya. Upaya partisipasi ini seperti pedang
bermata dua. Disatu sisi, jika karyawan yang dilibatkan dalam proses partisipasi ini
memiliki kompetensi, maka akan menghasilkan keputusan yang bermakna, mengurangi
tingkat resistensi, mendapatkan komitmen, dan meningkatkan kualitas keputusan untuk
sebuah perubahan. Namun pada sisi lain, proses partisipasi ini dapat membuat keputusan
yang buruk dan memakan waktu yang lama.

Memberikan Dukungan dan Komitmen

Dukungan dan komitmen perusahaan kepada karyawan sangatlah penting dalam proses
perubahan untuk dapat meminimalisir rasa takut dan kecemasan dari karyawan.
Memberikan konsultasi dan terapi, memberikan pelatihan keahlian-keahlian yang baru,
adalah beberapa langkah yang menunjukkan dukungan dan komitmen perusahaan untuk
mendampingi karyawan dalam proses perubahan ini. Kepada karyawan-karyawan yang
menolak perubahan ini dapat dilakukan dengan memberikan pensiun dini ataupun
memberikan golden shake hand.

Membangun Hubungan Yang Positif

Karyawan akan lebih bersedia untuk menerima perubahan apabila karyawan memiliki
kepercayaan terhadap manajemen yang menerapkan proses perubahan. Jika manajemen
mampu memfasilitasi terciptanya hubungan yang positif, karyawan dapat lebih menerima
proses perubahan, bahkan oleh para karyawan yang tidak setuju akan adanya perubahan.

Menerapkan Perubahan Secara Adil

Yang juga menjadi penting untuk mengurangi atau mengatasi adanya penolakan dari
karyawan adalah dengan menerapkan perubahan itu secara adil kepada seluruh karyawan
bahkan termasuk kepada jajaran Top Management. Ini menjadi penting karena ekspektasi
karyawan terhadap perlakuan yang adil adalah sangat penting.

Manipulasi dan Kooptasi

Walaupun manipulasi memiliki konotasi makna yang negatif, manipulasi yang dimaksud
disini adalah menyamarkan upaya untuk mempengaruhi proses perubahan untuk
mengurangi resistensi karyawan. Manipulasi dapat dilakukan dengan cara memelintir
pesan untuk mendapatkan kerjasama dari karyawan. Sementara kooptasi adalah metode
buying off yang mengkombinasikan manipulasi dan partisipasi. Kooptasi dapat
dilakukan dengan misalnya memberikan jabatan kepada pemimpin dari karyawan yang

9
 menolak perubahan. Hal ini dilakukan bukan dengan tujuan untuk mendapatkan solusi
atau saran, tetapi lebih kepada untuk mendapatkan dukungan.

Merekrut Orang Yang Menerima Perubahan

Beberapa orang memiliki sikap yang positif dalam menghadapi perubahan. Orang yang
memiliki konsep diri yang positif dan toleransi risiko yang lebih besar lebih dapat
menerima perubahan. Selain merekrut orang yang terbuka kepada perubahan, menjadi
penting untuk memilih tim yang dapat beradaptasi, dengan tidak hanya
mempertimbangkan motivasi indidual karyawan, tetapi juga motivasi kelompok.

Koersi

Cara terakhir untuk mengurangi tingkat resistensi dari karyawan adalah dengan
mengaplikasikan koersi atau mengaplikasikan ancaman secara langsung kepada para
karyawan yang menolak adanya perubahan. Namun cara ini juga dapat semakin
meningkatkan pertentangan serta dapat meningkatkan turn over ratio

H. Mendefinisikan Istilah / Tekanan / Stress Dan Menjelaskan Model Tekanan / Stress

Dalam Pekerjaan

Stress adalah reaksi tubuh terhadap situasi yang tampak sulit dan membuat
ketidakseimbangan dalam hidup. Dalam perilaku organisasi, dibutuhkan suatu manajemen
stress untuk menghadapi tuntutan yang berlebihan. Tujuan manajemen stress untuk
meningkatkan kualitas hidup menjadi lebih baik lagi dari pada sebelumnya. Manajemen
stress akan menganalisa pengaruh stress pada kinerja dan kemampuan berpikir seseorang.

Stres adalah suatu ketidakseimbangan diri/ jiwa dan realitas kehidupan setiap hari
yang tidak dapat dihindari perubahan yang memerlukan penyesuaian. Sering dianggap
sebagai kejadian atau perubahan negatif yang dapat menimbulkan stress, seperti cedera, sakit
atau kematian orang yang dicintai, putus cinta. Perubahan positif juga dapat menimbulkan
stress, seperti naik pangkat, perkawinan, jatuh cinta.

Manajemen stres adalah kemampuan untuk mengendalikan diri ketika situasi, orang-
orang, dan kejadian-kejadian yang ada memeberi tuntutan yang berlebihan.

Apabila ditinjau dari penyebab stres, menurut Sri Kusmiati dan Desminiarti (1990),
dapat digolongkan sebagai berikut :

Stres fisik, disebabkan oleh suhu atau temperatur yang terlalu tinggi atau rendah, suara
amat bising, sinar yang terlalu terang, atau tersengat arus listrik.

Stres kimiawi, disebabkan oleh asam-basa kuat, obat-obatan, zat beracun, hormone, atau
gas.

10
 Stres mikrobiologik, disebabkan oleh virus, bakteri, atau parasit yang menimbulkan
penyakit.

Stres fisiologik, disebabkan oleh gangguan struktur, fungsi jaringan, organ, atau sistemik
sehingga menimbulkan fungsi tubuh tidak normal.

Stres proses pertumbuhan dan perkembangan, disebabkan oleh gangguan pertumbuhan

dan perkembangan pada masa bayi hingga tua.

Stres psikis/ emosional, disebabkan oleh gangguan hubungan interpersonal, sosial,

budaya, atau keagamaan.

Berikut adalah beberapa faktor yang memoderasi tekanan/stress :

(a) Kepribadian
Istilah kepribadian merujuk pada serangkaian karekteristik, temperamen, dan
kecenderungan yang relativ stabil, yang membentuk kemiripan dan perbedaan dalam prilaku
orang. Kepribadian dibuat dari lima dimensi yaitu: exstroversion, emotional stability,
agreeableness, consientiousness, dan openness to experience. Emotional stability merupakan
hubungan yang paling jelas dalam stress, dan cenderung tidak kewalahan dengan stress dan
lebih cepat pulih. Exstroversion juga lebih cenderung mengalami keadaan emosional positif
karena mereka banyak mendapat dukungan saat tertekan. Agreeableness lebih cenderung
untuk bersifat antagonis, tidak simaptik dan bahkan kasar terhadap orang lain dan
kemungkinan stress berasala dariorang lain. Consientiousness merupakan dimensi Big Fife
yang secara konsisten berhubungan dengan kinerja dan keberhasilan pekerjaan dan lebih
cenderung tidak mengalami stress berkenaan dengan aspek ini dalam pekerjaan mereka.
Openness to experience akan lebih siap untuk berhadapan dengan stressor yang dihubungkan
dengan perubahan karena mereka lebih mungkin untuk memndang perubahan sebagai suatu
tantangan dan bukan ancaman.
(b) Perilaku tipe A
Definisi perilaku tipe A menurut Meyer Friedman dan Ray Rosenman adalah suatu
kompleks tindakan emosi yang dapat diamati dalam setiap orang yang terlibat secara agresif
dalam suatu perjuangan yang terus menerus dan tak henti-henti untuk mencapai hal yang
lebih lagi dalam waktu yang lebih singkat dan lebih singkat lagi dan jika perlu melawan
usaha yang berkebalikan dari orang atau hal lain.

Adapun karakteristik tipe A antara lain :

a. Secara kronik berusaha untuk menyelesaikan sebanyak mungkin hal dalam priode waktu
yang sangat singkat
b. Agresif, ambisius, kompetititf, dan penuh energi
c. Berbicara dengan meledak-ledak, mendorong orang lain untuk menyelesaikan apa yang
mereka katakan.
d. Tidak sabar, tidak suka menunggu dan menganggap menunggu sebagai membuang waktu
yang berharga.
e. Sibuk dengan tenggat waktu dan berorientesi pada pekerjaan
f. Selalu berjuang dengan orang, hal, dan peristiwa.

11
 Penelitian tipe A dan impilkasi manajemen, para karyawan tipe A cenderung lebih
produktif daripada rekan kerja mereka yang bertipe B. Suatu analisis yang terdiri dari 99
penelitian mengungkapkan bahwa individu tipe A memiliki detak jantung yang lebih cepat,
tekanan darah diastolik yang lebih tinggi dan tekanan darah sistolik yang lebih tinggi
daripada orang tipe B.
Orang tipe A juga menunjukkan aktivitas kardiovaskuler yang lebih besar pada saat
menghadapisituasi berikut ini.
1. Menerima umpan balik positif atau negative
2. Menerima pelecehan atau kritik verbal
3. Tugas yang memerlukan mental kebalikan dengan pekerjaan fisik.
(c) Dukungan sosial
Dukungan sosial dapat didefinisikan sebagai rasa nyaman, bantuan, atau informasi
yang diterima seseorang melalui kontak formal atau informal dengan individu atau kelompok.
Dukungan sosial bisa berbentuk dukungan emosi (mengekspresikan kekhawatiran,
mengindikasikan kepercayaan, meningkatkan harga diri, mendengarkan), dukungan penilaian
(menyediakan umpan balik dan afirmasi), atau dukungan informasi (memberikan nasihat,
memberikan saran, menyediakan pengarahan).
0rang yang dapat berperan sebagai sumber dari dukungan sosial di tempat kerja dapat
mencakup supervisor, rekan kerja, bawahan, dan konsumen atau orang-orang di luar tempat
kerja yang dikenal oleh karyawan. Sumber dukungan di luar ruang lingkup pekerjaan dapat
mencakup anggota keluarga, teman, dan lain-lain. Ada empat jenis dukungan sosial :
a. Dukungan penghargaan, memberikan informasi bahwa seseorang di terima dan di hargai
terlepas dari berbagai persoalan atau ketidakcukupan apapun.
b. Dukungan informasional, memberikan bantuan dalam mendefinisikan, memahami, dan
menanggulangi persoalan.
c. Persahabatan sosial, menghabiskan waktu dengan orang lain dalam kesenangan dan
aktivitas rekreasi.
d. Dukungan instrumental, memberikan bantuan keuangan, sumber daya materiil, atau
pelayanan yang di butuhkan.

I. Employee Assistance Program (EAP) dan Pendekatan Terpadu Untuk Mengurangi

Tekanan/Stress

Menurut Hall & Fletcher, EAP adalah sebuah program yang mempunyai tujuan yang
jelas untuk meningkatkan kualitas hidup seluruh karyawan dan keluarganya dengan
memberikan bantuan dan dukungan dalam mengatasi masalah pribadi maupun masalah di
tempat kerja.

EAP merupakan program perusahaan yang ditujukan kepada karyawan yang memiliki
masalah pribadi maupun masalah yang berasal dari organisasi. Kini, pelayanannya meliputi
masalah perkawinan dan keluarga, stres karena pekerjaan, bantuan hukum dan finansial, serta
masalah konflik psikologis dan di dunia kerja.

Manfaat EAP antara lain mengembalikan dan meningkatkan kinerja karyawan,

memperbaiki kehidupan pribadi/rumah tangga karyawan, mengurangi turnover (bagi
organisasi). Beragam masalah yang ditangani konselor EAP adalah:

12
 Pekerjaan dan lingkungan kerja

Penggunaan narkoba, alkohol

Perkawinan dan keluarga

Menghadapi dan mengatasi kecemasan, depresi, stres

Penyesuaian terhadap perubahan dalam kehidupan

Kesehatan fisik yang berdampak terhadap kesehatan mental

Menciptakan lingkungan kerja yang aman

Masalah keuangan atau hukum

Perhatian dalam menghadapi proses penuaan orang tua karyawan

Pelayanan EAP ini diberikan gratis bagi karyawan dan anggota keluarganya bagi
kesejahteraan mereka. Perusahaan telah membayar kepada penyelenggara EAP untuk
pelayanan ini. EAP kini dianggap penting, sama seperti program jaminan kesehatan yang
diberikan oleh setiap perusahaan bagi karyawannya. Sama seperti pelayanan kesehatan yang
bersifat rahasia, setiap informasi yang diberikan pada konselor EAP tentu dijaga
kerahasiaannya.

Pendekatan Terpadu Untuk Mengurangi Tekanan/Stress

1. Pendekatan individu

a. Penerapan menejemen waktu Pengaturan waktu yang sangat tepat akan menjamin
seseorang tidak akan menjadi stres. Dikarenaka setiap orang pastinya memiliki rasa
lelah yang sangat besar dan perlukan pembagian waktu untuk istirahat dan
merelaksasikan tubuh dari kepadatan jadwal kerja. Pola pembagian waktu yang baik
antar waktu bekerja, beridah, dan waktu istirahat.

b. Penambahan waktu olah raga Dalam tubuh manusia diperluakan olah raga yang dapat
mengatur dan merangsang syaraf motorik dan otot-otot sehingga membuat badan kita
menjadi bugar. Ketahanan fisik yang dimiliki pun akan semakin baik. Olah raga pun
bisa dilakukan seminggu 3 kali atau 1 minggu sekali. Bisa dengan joging di pagi atau
di sore hari, cukup melakukan olah raga yang ringan.

c. Pelatihan relaksasi Setelah melakukan kerja yang cukup padat dan banyak, tentunya
membuat tubuh menjadi lelah dan diperlukan relaksasi yang membantu menenangkan
tubuh yang tegang menjadi relaks. Merefres otak yang sudah di pakai untuk bekerja
setiap hari. Cara yang ampuh dalam relaksasi bisa dengan mendengarkan musik atau
menonton film sambil bersantai. Namun ada juga yang malakukan meditasi atau yoga.

13
 d. Perluasan jaringan social Berhubungan dengan banyak orang memang sanagt
diperlukan. Selain dengan mempermudah dalam pekerjaan, dengan memiliki banyak
jaringan pertemanan juga bisa kita manfaatkan sebagi tempat berbagi dalam
memecahkan masalah yang di alami. Terkadang setiap orang hal seperti ini sangat
diperlukan sekali. Karena itu manusia adalah makhluk sosial yang saling butuh
membutuhkan.

2. Pendekatan organisasional

a. Menciptakan iklim organisasi yang mendukung. Banyak organisasi besar saat ini
cenderung memformulasi struktur birokratik yang tinggi yang menyertakan
infleksibel. Ini dapat membawa stres kerja yang sungguh- sungguh. Strategi
pengaturan mungkin membuat struktur lebih desentralisasi dan organik dengan
membuat keputusan partisipatif dan aliran keputusan ke atas. Perubahan struktur dan
proses struktural mungkin akan menciptakan iklim yang lebih mendukun bagi
pekerja, memberikan mereka lebih banyak kontrol terhadap pekerjaan mereka, dan
mungkin akan mencegah atau mengurangi stres kerja mereka.

b. Penetapan tujuan yang realistis. Setiap organisasi pastinya memiliki suatu tujuan yang
pasti. Baik bersifat profit maupun non profit. Namun tujuan organisasi itu harus juga
bersifat real sesuai dengan kemampuan yang dimiliki oleh organisasi tersebut.
Kemampuan suatu organisasi dapat dilihat dari skli yang dimiliki oleh setiap orang
anggotanya. Dengan tujuan yang jelas dan pasti tentunya juga sesuai dengan
kemampuan anggotanya maka segala tujuan pasti akan tercapai pula. Namun
sebaliknya jika organisasi tidak bersikap realistis dan selalu menekan anggotanya
tanpa adanya kordinasi yang jelas stres itu akan timbul.

c. Penyeleksian personil dan penempatan yang baik. Pada dasarnya kemampuan ilmun
atau skil yang dimiliki oleh setiap orang mungkin akan berbede satu dengan yang
lainnya. Penempatan kerja yang sesuai dengan keahlian sangat menunjang sekali
terselesaikannya suatu pekerjaan. Penyesuaiaan penempatan yang baik dan
penseleksian itu yang sangat diperluakan suatu perusahaan atau organisasi agar setiap
tujuan dapat tercapai dengan baik

d. Perbaikan komunikasi organisasi Komunikasi itu sangatlah penting sekali dalam

berorganisasi. Komunikasi dapat mempermudah kerja seseorang terutama dalam team
work. Sesama anggota yang tergabung dalam satu kelompok selalu berkordinasi dan
membicarakan program yang akan dilakukan. Komunikasinya pun harus baik dan
benar. Perbedaan cara kordinasi dan instruksi ke atasan mau pun bawahan. Sering
sekali terjadi kesalahan dan tidak mampu menempatkan posisi dan jabatan sehingga
terjadi kesalahan dalam mengkomunikasikan.

e. Membuat bimbingan konseling Bimbingan konseling ini bisa dirasakan cukup dalam
mengatasi stres. Konseling yang dilakukan kepada psikolog yang lebih kompeten
dalam masalah kejiwaan seseorang. Psikologis seseorang terganggu sekali ketika stres
itu menimpa. Rasa yang tidak tahan dan ingin keluar dari tekanan- tekanan yang

14
dirasakan tentunya akan menambah rasa stres yang dihadapinya. Konseling dengan
psikolog sedikitnya mungking bisa membantu keluar dari tekanan stress.

PERUBAHAN LOGO, TEKNOLOGI DAN LAYANAN

PADA PT KERETA API INDONESIA (PERSERO)

15
 Perubahan akan terjadi pada berbagai bidang kehidupan, baik individu, kelompok
masyarakat, lembaga, organisasi, termasuk perusahaan. Perubahan yang dimaksud meliputi
misalnya perubahan dalam perilaku, perubahan dalam sistem nilai, perubahan dalam metode
dan cara bekerja, perubahan dalam peralatan yang digunakan, perubahan dalam cara berfikir,
dan perubahan dalam hal bersikap. Perubahan juga bisa bermakna melakukan hal-hal dengan
cara baru, memasang sistem baru, mengikuti prosedur-prosedur manajemen baru,
penggabungan, melakukan reorganisasi, atau terjadinya peristiwa yang sangat mengganggu
dan sangat signifikan. Perubahan dalam organisasi sangat penting dilakukan agar perusahaan
dapat mempunyai daya saing sehingga perusahaan dapat bertahan dan tetap ada dalam
interaksi dengan lingkungan luar.
Salah satu perusahaan yang melakukan perubahan adalah PT Kereta Api Indonesia
(PT KAI). Direktur PT KAI mengetahui bahwa organisasi yang tidak dapat mengikuti
perubahan dan permintaan pasar pasti akan hancur. Oleh karena itu berbagai inovasi digagas
oleh direktur PT KAI demi memberikan pelayanan yang terbaik. Sebenarnya perubahan dan
inovasi oleh PT KAI ini merupakan bagian dari self renewing system yakni sebuah sistem
yang mempunyai mekanisme memperbarui dirinya sendiri sesuai perkembangan lingkungan
internal dan eksternalnya.

Profil Perusahaan
PT Kereta Api Indonesia (Persero) adalah Badan Usaha Milik Negara Indonesia yang
menyelenggarakan jasa angkutan kereta api. Layanan PT Kereta Api Indonesia (Persero)
meliputi angkutan penumpang dan barang (Wikipedia, 2014). Adapun visi serta misi
perusahaan adalah sebagai berikut:
Visi : Menjadi penyedia jasa perkeretaapian terbaik yang fokus pada pelayanan
pelanggan dan memenuhi harapan stakeholders
Misi : Menyelenggarakan bisnis perkeretaapian dan bisnis usaha penunjangnya melalui
praktik bisnis dan model organisasi terbaik untuk memberikan nilai tambah yang tinggi
bagi stakeholders dan kelestarian lingkungan berdasarkan empat pilar utama yaitu :
Keselamatan, Ketepatan waktu, Pelayanan dan Kenyamanan.

Sejarah Singkat Perusahaan

Seusai Proklamasi Kemerdekaan Indonesia dikumandangkan pada 17 Agustus 1945,
karyawan perusahaan kereta api yang tergabung dalam Angkatan Moeda Kereta Api (AMKA)
mengambil alih kekuasaan perkeretaapian dari Jepang. Pada tanggal 28 September 1945,
kekuasaan perkeretaapian berada di bawah tangan bangsa Indonesia yang ditegaskan oleh
pembacaan pernyataan sikap oleh Ismangil dan sejumlah anggota AMKA, sehingga sudah
tidak ada campur tangan oleh Jepang. Maka pada tanggal 28 September 1945, ditetapkan
sebagai Hari Kereta Api serta dibentuknya Djawatan Kereta Api Repoeblik Indonesia
(DKARI). Nama DKARI kemudian diubah menjadi Perusahaan Negara Kereta Api (PNKA).
Nama itu diubah lagi menjadi Perusahaan Jawatan Kereta Api (PJKA) pada tanggal 15
September 1971. Pada tanggal 2 Januari 1991, nama PJKA secara resmi diubah menjadi

16
Perusahaan Umum Kereta Api (Perumka) dan semenjak tanggal 1 Juni 1999 diubah menjadi
PT Kereta Api Indonesia (Persero) sampai sekarang.

Perubahan yang Terjadi pada PT. KAI

1. Perubahan Logo PT. KAI

Perubahan logo pada PT KAI diinstruksikan oleh Ignasius Jonan selaku Direktur
Utama PT KAI yang baru untuk mengawali langkah PT KAI ke dalam tingkat yang lebih
tinggi lagi. Beliau bertanggungjawab atas kinerja PT KAI dan ingin menyebarkan semangat
baru kepada semua insan PT KAI. Selama ini beliau melihat PT KAI cenderung bergerak
lambat dan stagnan karena masih dibantu oleh dana negara, sehingga sulit untuk berkembang.
Beliau merasa sudah saatnya PT KAI bergerak mandiri. Oleh karena itu, semangat Bangun
dan Lari! segera disuarakan oleh beliau untuk menyadarkan semua insan PT KAI bahwa
sudah sepantasnya PT KAI sebagai perusahaan jasa kereta api terbesar bergerak cepat dan
mandiri tanpa bantuan pemerintah. Penyuaraan semangat baru ini ditandai dengan perubahan
logo yang diresmikan pada tanggal 28 September 2011, tepat pada hari ulng tahun PT KAI
yang ke 66.
Selain itu, perubahan ini juga dilatarbelakangi oleh rencana pemerintah yang akan
mendatangkan perusahaan swasta untuk masuk dalam industri perkeretaapian Indonesia,
sehingga persaingan dalam memberi pelayanan terbaik akan terwujud dan monopoli
perusahaan yang terjadi akan berakhir. Oleh karena itu, perubahan logo ini menjadi salah satu
realisasi dari semangat Bangun dan Lari! yaitu sebuah langkah cepat yang diambil oleh PT
KAI untuk mewaspadai adanya persaingan yang ketat dari perusahaan swasta lain dengan
cara memperlihatkan citra yang lebih baik kepada masyarakat dengan lebih awal sebelum
perusahaan swasta datang. Tujuan Perubahan Logo PT KAI Tujuan umum dari perubahan
logo itu sendiri adalah PT KAI ingin menunjukkan kepada masyarakat luas bahwa PT KAI
sudah berubah. PT KAI melakukan perubahan dalam bentuk restrukturisasi dan reformasi,
sehingga berpengaruh dalam perubahan nilai, mindset serta budaya kerja dalam PT KAI itu
sendiri.

Perubahan logo yang terjadi pada PT. KAI yaitu :

a. Logo DKA, PNKA, dan PJKA (Tahun 1953 Tahun 1988)

b. Logo segilima warna biru PJKA (Tahun 1988- Tahun 1990)

17
c. Logo Perumka dan PT Kereta Api (26 April 1991 - 28 September 2011)

d. Logo PT Kereta Api Indonesia (28 September 2011-sekarang)

Berdasarkan konsep yang telah dipaparkan diatas, perubahan logo yang dilakukan oleh PT
KAI termasuk ke dalam perubahan operasional karena tidak menimbulkan dampak yang
besar bagi unit-unit yang lain.

18
2. Perubahan Teknologi

Setelah adanya sistem pemesanan tiket secara online, selanjutnya perubahan teknologi
yang dilakukan oleh PT. KAI diantaranya adalah memberlakukan sistem Self Check In atau
cetak tiket secara mandiri. Hanya dengan memasukkan nomer booking dan nomor identitas
atau KTP, kemudian stasiun keberangkatannya, penumpang yang telah membeli tiket secara
online atau melalui minimarket, bisa langsung mencetak tiketnya sendiri lewat printer atau
mesin pencetak yang ada tanpa perlu antri di loket. Layanan self check in ini memudahkan
pengguna KA dalam mendapatkan tiket. Penumpang yang sudah memesan tiket di cannel
eksternal atau agen resmi dan sudah mendapatkan kode booking tidak perlu lagi antri di loket
stasiun, bisa mencetak sendiri di sistem self check tersebut. Saat ini sistem ini baru tersedia di
beberapa Stasiun besar di Indonesia.

Perubahan sistem yang dilakukan oleh PT KAI ini merupakan perubahan strategis,
dimana terdapat perubahan cara kerja untuk meningkatkan efisiensi, peningkatan penghasilan
(revenue) dan pemakaian sumber daya teknologi untuk menerapkan sistem baru tersebut.

3. Perubahan Layanan

Pada tahun 2009, PT KAI melakukan restrukturisasi terhadap 4 layanan yaitu

pelayanan, keamanan, kenyamanan, dan ketepatan waktu. Perubahan yang dilakukan olek PT
KAI ini merupakan perubahan strategis yang cenderung radikal karena melakukan perubahan
arah/fokus bisnis.

Faktor Pemicu Perubahan

Pergantian Direksi pada tahun 2009 membuat perusahaan menjadi semakin giat dalam
melakukan banyak perubahan dan perbaikan dalam berbagai aspek bisnis perusahaan, mulai
dari perubahan struktur organisasi yang semula konvensional menjadi lebih modern,
revitalisasi asset-asset perusahaan, pembenahan prosedur perusahaan, pengelolaan SDM
perusahaan secara menyeluruh, dan lain-lain. Sebelumnya, kereta api dan stasiun di Indonesia
identik dengan kekumuhan dan kesemrawutan, banyak keluhan dari masyarakat akan
buruknya pelayanan PT KAI (DetikNews, 2011). Ditambah pula dengan adanya tekanan
publik terkait dengan keamanan dan kenyamanan serta keselamatan transportasi kereta api.
Namun, PT KAI belum juga menanggapi keluhan dari masyarakat untuk memperbaiki
pelayanannya. Beberapa hal inilah yang menyebabkan PT KAI harus membuat perubahan
perubahan yang mampu membuat sistem operasional menjadi lebih baik.
Faktor pemicu perubahan yang dilakukan PT KAI merupakan faktor eksternal yang
dikarenakan adanya tekanan sosial dari lingkungan.

Hambatan dalam Proses Perubahan

Dalam melakukan perubahan teknologi yang dilakukan PT KAI untuk penjualan
tiketnya yaitu menggunakan sistem Self Check In atau cetak tiket secara mandiri, ada
beberapa hambatan yang dihadapi oleh perubahan ini, diantaranya adalah :

19
1. Sistem Self Check In atau cetak tiket secara mandiri belum menyeluruh di semua stasiun
di seluruh Indonesia, hanya ada di beberapa stasiun besar saja.
2. Sistem Self Check In belum tersosialisasikan di semua kalangan masyarakat.
3. Banyak pengguna kereta api yang masih bingung menggunakan sistem ini, dikarenakan
memang karena sistem ini masih tergolong baru dan butuh pembelajaran untuk semua
masyarakat yang akan menggunakannya.
Itulah beberapa hal yang membuat perubahan untuk menggunakan sistem Self Check
In atau cetak tiket secara mandiri ini belum dilakukan secara menyeluruh.

Dampak Perubahan
Dampak yang terjadi setelah adanya perubahan pada sistem penjualan tiket PT KAI
yaitu menggunakan sistem Self Check In adalah penumpang kereta api yang sudah
memesan tiket di cannel eksternal atau agen resmi dan sudah mendapatkan kode booking
tidak perlu lagi antri di loket stasiun, karena bisa mencetak sendiri di sistem self check
tersebut. Hal ini membuat penumpang KA tidak perlu membuang banyak waktunya untuk
antri di loket stasiun. Bagi PT KAI, adanya sistem ini mempermudah pekerjaan petugas
karena semua telah dilakukan secara komputerisasi.

Kesimpulan
Perubahan-perubahan yang dilakukan oleh PT Kereta Api Indonesia diantaranya
adalah perubahan logo yang merupakan perubahan operasional yang tidak mempunyai
dampak yang terlalu besar bagi unit-unit kerja yang lain, selain itu adanya perubahan
teknologi yang digunakan yaitu menggunakan sistem baru Self Check In atau cetak tiket
secara mandiri yang tergolong perubahan strategis karena menggunakan cara kerja yang baru
dengan menggunakan sumber daya teknologi. Selain itu, adanya restrukturisasi pada empat
layanan yag dilakukan oleh PT KAI merupakan perubahan strategis yang berarah pada
pengubahan fokus bisnis perusahaan.
Penerapan berbagai perubahan ini memiliki hambatan yang berasal dari eksternal
yaitu adanya tekanan sosial berasal dari lingkungan masyarakat yang membuat PT KAI harus
beradaptasi dengan tuntutan tersebut dan melakukan perubahan-perubahan tersebut agar PT
KAI menjadi semakin baik.

20
 DAFTAR REFERENSI

Modul Chartered Accountant. 2015. Manajemen Stratejik dan Kepemimpinan. Jakarta: Ikatan
Akuntan Indonesia.

https://suud83.wordpress.com/kegiatan/pengembangan-organisasi-organisastion-
development/, diakses pada tanggal 5/5/2017.

http://ahdasaifulaziz.blogspot.co.id/2011/06/perubahan-organisasi.html, diakses pada tanggal

5/5/2017.

http://syamsuddincoy.blogspot.co.id/2012/02/manajemen-stres.html, diakses pada tanggal

5/5/2017.

http://luthfihutomi.blogspot.co.id/2011/10/employee-assistance-program.html, diakses pada

tanggal 5/5/2017.

http://quickstart-indonesia.com/8-langkah-perubahan-transformasi-organisasi/, diakses pada

tanggal 5/5/2017.

http://gusasta.blogspot.co.id/2014/09/perubahan-dan-perkembangan-dalam.html, diakses
pada tanggal 5/5/2017.

http://faisalmaulana09.blogspot.co.id/2014/12/Manajemen-perubahan-pada-PT-KAI.html,
diakses pada tanggal 5/5/2017.

21