Anda di halaman 1dari 138

NAMA SEKOLAH

ALAMAT SEKOLAH

No. Telefon No. Faks Emel

Pelan Pembangunan Sekolah

DASAR DAN HALA TUJU


SEKOLAH
Tahun hingga

Modul Latihan
Disusun oleh
Abdul Razak bin Alias
Institut Aminuddin Baki, Bandar Enstek

Untuk

__________________________________________
[nama peserta]

NPQEL Ambilan __________


Kumpulan __________
IAB __________
____ ____/ ____ / ____
Pelan
Pembangunan
Organisasi

Modul Latihan
PEMBANGUNAN
DASAR DAN
HALA TUJU SEKOLAH

Lembaran Kerja Latihan

Disusun oleh
Abdul Razak bin Alias
Institut Aminuddin Baki, Bandar Enstek
abdulrazakal@iab.edu.my [019 947 4045]
MISI

Melestarikan Sistem Pendidikan Yang Berkualiti


Untuk Membangunkan Potensi Individu Bagi
Memenuhi Aspirasi Negara

VISI

Pendidikan Berkualiti Insan Terdidik Negara


Sejahtera

1
Pelan Pembangunan Pendidikan Malaysia 2013 2025

Sebelas Anjakan Untuk Transformasi Sistem

1 Menanda aras pembelajaran bahasa, Matematik dan Sains dengan


Menyediakan standard antarabangsa. Melancarkan Kurikulum Standard Sekolah
Kesamarataan Akses Menengah (KSSM) dan Kurikulum Standard Sekolah Rendah (KSSR)
Kepada Pendidikan yang disemak semula pada 2017
Berkualiti Bertaraf Merombak peperiksaan kebangsaan dan pentaksiran berasaskan
Antarabangsa sekolah (PBS) untuk meningkatkan secara berperingkat peratusan
soalan yang mentaksir kemahiran berfikir aras tinggi pada 2016.
Meningkatkan kualiti pendidikan Sains, Teknologi, Kejuruteraan, dan
Matematik
Memperluas akses dan meningkatkan kualiti laluan pendidikan,
bermula dengan pendidikan vokasional
Meningkatkan kualiti prasekolah dan menggalakkan enrolmen sejagat
menjelang 2020
Meningkatkan pelaburan dalam sumber fizikal dan sumber pengajaran
untuk murid berkeperluan khusus
Melanjutkan pendidikan wajib daripada 6 tahun kepada 11 tahun
bermula pada umur 6 tahun
2 Melaksanakan KSSR Bahasa Malaysia untuk Sekolah Jenis
Memastikan Setiap Kebangsaan dengan sokongan pemulihan yang intensif bagi murid
Murid Menguasai yang memerlukan
Kemahiran Dalam Memperluas program LINUS supaya meliputi literasi bahasa Inggeris
Bahasa Malaysia Dan Meningkatkan kemahiran guru bahasa Inggeris
Bahasa Inggeris Dan Menjadikan mata pelajaran Bahasa Inggeris kertas wajib lulus
Digalakkan Mempelajari peringkat SPM dan memperluaskan peluang bagi pendedahan
Bahasa Tambahan terhadap bahasa Inggeris
Menggalakkan setiap murid mempelajari bahasa tambahan menjelang
2025
3 Mengukuhkan Pendidikan Agama Islam dan Pendidikan Moral dengan
Melahirkan Rakyat Yang lebih tumpuan kepada perpaduan dan memupuk persefahaman yang
Menghayati Nilai erat antara murid
Membangunkan murid secara holistik dengan mengukuhkan
keperluan penyertaan murid dalam 1Sukan, 1Kelab, dan 1Badan
Beruniform
Mengukuhkan dan memperluaskan RIMUP mulai 2016 untuk
memudah cara interaksi antara jenis sekolah
4 Mengetatkan syarat kemasukan guru mulai 2013 supaya terdiri
Mentransformasi daripada kalangan graduan 30% teratas
Profesion Keguruan Merombak IPG setanding dengan standard bertaraf dunia menjelang
Menjadi Profesion 2020
Pilihan Meningkatkan kualiti program Pembangunan Profesional Berterusan
(CPD) mulai 2013
Memastikan guru memberi tumpuan kepada fungsi teras pengajaran
mulai 2013
Melaksanakan laluan kerjaya guru berasaskan kompetensi dan
prestasi menjelang 2016
Memperluas laluan guru untuk peranan kepimpinan, pakar
pengajaran, dan pakar bidang khusus menjelang 2016
Membudayakan kecemerlangan berasaskan teladan rakan setugas
dan proses pensijilan mulai 2025

2
5 Memperkukuh kriteria pemilihan dan proses perancangan
Memastikan Kepimpinan penggantian bagi pengetua/guru besar mulai 2013
Berprestasi Tinggi Melaksanakan Pakej Kerjaya Pengetua / Guru Besar yang baharu
Ditempatkan Di Setiap secara berperingkat, dengan lebih sokongan dan
Sekolah kebertanggungjawaban yang tinggi bagi meningkatkan keberhasilan
murid
6 Mempercepat penambahbaikan prestasi sekolah melalui program
Mengupaya JPN, PPD yang sistematik dan dipimpin oleh PPD di semua negeri menjelang
Dan Sekolah Untuk 2014
Menyediakan Memberi lebih kuasa melalui pengurusan berasaskan sekolah dan
Penyelesaian Khusus autonomi kepada sekolah yang memenuhi kriteria prestasi minimum
Berasaskan Keperluan Memastikan 100% sekolah memenuhi keperluan infrastruktur asas
menjelang 2015, bermula dengan Sabah dan Sarawak
Memastikan semua sekolah kerajaan dan bantuan kerajaan menerima
sokongan kewangan yang saksama
7 Menyediakan akses Internet dan persekitaran pembelajaran maya
Memanfaatkan ICT Bagi melalui 1BestariNet bagi kesemua 10,000 sekolah
Meningkatkan Kualiti Menambahkan kandungan dalam talian untuk perkongsian amalan
Pembelajaran Di terbaik bermula dengan perpustakaan video guru terbaik
Malaysia menyampaikan pengajaran dalam Sains, Matematik, Bahasa
Malaysia, dan Bahasa Inggeris
Memaksimumkan penggunaan ICT bagi pembelajaran jarak jauh dan
pembelajaran kadar kendiri untuk memperluas akses kepada
pengajaran berkualiti tinggi tanpa mengira lokasi atau tahap
kemahiran murid
8 Mengupaya JPN dan PPD dengan memberi lebih hak membuat
Mentransformasi keputusan tentang bajet dan personel mulai 2013, serta meningkatkan
Kebolehan Dan kebertanggungjawaban bagi menambah baik keberhasilan murid
Keupayaan Sekurang-kurangnya 2,500 personel daripada Kementerian dan JPN
Penyampaian ditempatkan di PPD untuk memberi lebih sokongan kepada sekolah
Kementerian menjelang 2014
Memperkukuh kebolehupayaan kepimpinan bagi 150-200 jawatan
kepimpinan utama mulai 2013
Merangka fungsi dan struktur baharu Kementerian menjelang 2013,
dan pelaksanaan mulai 2016
9 Melengkapkan setiap ibu bapa bagi membantu pembelajaran anak
Bekerjasama Dengan Ibu mereka melalui sarana pelibatan ibu bapa dan akses dalam talian
Bapa, Komuniti, Dan kepada kemajuan anak di sekolah
Sektor Swasta Secara Mendapatkan maklum balas daripada setiap PIBG mengenai
Meluas pelaksanaan kurikulum setempat dan kualiti guru mulai 2016
Menambah bilangan model Sekolah Amanah kepada 500 menjelang
2025 dengan melibatkan kumpulan alumni dan NGO yang berpotensi
sebagai penaja
10 Mengaitkan setiap program kepada keberhasilan murid yang jelas dan
Memaksimumkan merasional program berimpak rendah pada setiap tahun
Keberhasilan Murid Bagi Memanfaatkan peluang kecekapan, dengan mengagihkan peruntukan
Setiap Ringgit kepada bidang paling penting seperti peningkatan kemahiran dan
latihan guru
11 Menerbitkan laporan tahunan awam tentang kemajuan sasaran dan
Meningkatkan Ketelusan inisiatif Pelan Pembangunan Pendidikan Malaysia mulai 2013
Untuk Melaksanakan semakan komprehensif pada 2015, 2020 dan 2025
Kebertanggungjawaban
Awam Secara Langsung

3
ASPIRASI SISTEM

Akses 100% enrolmen merentas semua peringkat pendidikan daripada prasekolah


hingga menengah atas menjelang tahun 2020

Setiap kanak-kanak warganegara Malaysia berhak mendapat kesamarataan peluang


pendidikan bagi membolehkan mereka mencapai potensi masing-masing.
Kementerian berhasrat memastikan kadar akses sejagat dalam kalangan kanak-kanak
dari peringkat prasekolah hingga ke peringkat menengah atas (Tingkatan 5) menjelang
2020.

Kualiti Negara dalam kelompok sepertiga teratas dalam pentaksiran antarabangsa


seperti TIMSS dan PISA dalam tempoh 15 tahun

Semua kanak-kanak akan berpeluang mendapat pendidikan cemerlang berdasarkan


keunikan sistem pendidikan di Malaysia, dan setanding dengan sistem pendidikan
antarabangsa. Aspirasi sistem pendidikan negara adalah untuk meletakkan Malaysia
dalam kelompok sepertiga teratas dalam pentaksiran antarabangsa mengikut
pengukuran TIMSS dan PISA dalam tempoh 15 tahun yang akan datang (TIMSS dan
PISA menguji Bacaan, Matematik dan Sains sahaja). Pentaksiran tambahan yang
menangani dimensi kualiti lain yang relevan dengan konteks Malaysia boleh
dimasukkan apabila dimensi itu dibangunkan dan diterima di peringkat antarabangsa.

Ekuiti 50% pengurangan dalam jurang pencapaian (bandar-luar bandar, sosioekonomi,


gender) menjelang tahun 2020

Sistem pendidikan berprestasi tinggi menyediakan pendidikan yang terbaik kepada


setiap kanak-kanak tanpa mengira kedudukan geografi, gender atau latar belakang
sosioekonomi. Kementerian berhasrat untuk merapatkan lagi jurang pencapaian
antara murid bandar dengan luar bandar, tahap sosioekonomi dan pencapaian antara
gender sehingga 50% menjelang 2020.

Perpaduan Sistem pendidikan yang menawarkan perkongsian pengalaman dan nilai kepada
kanak-kanak dengan menghargai kepelbagaian

Murid yang berusia antara 7 hingga 17 tahun menghabiskan lebih satu perempat
daripada masa mereka di sekolah. Melalui interaksi bersama murid lain daripada
pelbagai latar belakang sosioekonomi, agama dan etnik, murid belajar memahami,
menerima dan menghayati perbezaan. Keadaan ini mewujudkan suatu perkongsian
pengalaman dan aspirasi bagi membina masa hadapan Malaysia. Kementerian
berhasrat menjana suatu sistem pendidikan yang memberi peluang kepada murid
berkongsi pengalaman dan aspirasi demi membentuk dan memperkukuhkan lagi asas
perpaduan rakyat Malaysia.

Kecekapan Sistem yang memaksimumkan keberhasilan murid mengikut peruntukan sedia


ada

Sistem pendidikan Malaysia telah menerima peruntukan yang tinggi, namun


peningkatan keberhasilan murid masih tidak sepadan dengan sumber yang telah
disalurkan ke dalam sistem. Walaupun Kerajaan akan terus mengekalkan tahap
pelaburan semasa, Kementerian berhasrat untuk memaksimumkan keberhasilan
murid mengikut tahap peruntukan semasa.

4
ASPIRASI MURID
Pengetahuan Di peringkat paling asas, setiap kanak-kanak perlu menguasai sepenuhnya kemahiran
literasi dan numerasi. Selain itu, penting bagi setiap murid menguasai mata pelajaran
teras seperti Matematik dan Sains. Murid juga perlu didedahkan kepada pengetahuan
am yangmenyeluruh tentang Malaysia, Asia, dan dunia dari aspek sejarah, manusia,
dan geografi. Murid juga digalakkan mengembangkan pengetahuan dan kemahiran
dalam bidang lain seperti seni, muzik, dan sukan.

Kemahiran Setiap murid akan belajar cara memperoleh ilmu pengetahuan sepanjang kehidupan
Berfikir mereka (menerapkan perasaan ingin tahu dan mengamalkan pembelajaran sepanjang
hayat) untuk membolehkan mereka menghubungkan pelbagai disiplin ilmu dan
mencipta ilmu yang baharu. Setiap murid perlu menguasai pelbagai kemahiran kognitif
termasuk penaakulan dan pemikiran kritis, kreatif, serta inovatif. Bidang ini kurang
diberi perhatian, menyebabkan murid kurang berupaya untuk mengaplikasi ilmu
pengetahuan dan berfikir secara kritis di luar konteks akademik.

Kemahiran Dalam dunia yang semakin saling berhubung kait, kebolehan untuk memimpin dan
Memimpin bekerja dengan orang lain secara berkesan adalah amat penting. Sistem pendidikan
negara akan membantu setiap murid mencapai potensi sepenuhnya dengan
mewujudkan peluang yang formal dan tidak formal untuk bekerja dalam pasukan dan
mengamalkan ciri kepimpinan. Dalam konteks sistem pendidikan, kepimpinan
merangkumi empat dimensi, iaitu keusahawanan, berdaya tahan, kecerdasan emosi,
dan kemahiran berkomunikasi dengan berkesan.

Kemahiran Setiap kanak-kanak akan menguasai bahasa Malaysia sebagai bahasa kebangsaan
Dwibahasa dan bahasa perpaduan serta bahasa Inggeris sebagai bahasa komunikasi
antarabangsa sekurang-kurangnya pada tahap minima. Dengan tahap penguasaan
bahasa ini selepas menamatkan persekolahan, murid sepatutnya berupaya
menggunakan bahasa Malaysia dan bahasa Inggeris dalam persekitaran kerja. Di
samping itu, Kementerian akan menggalakkan semua murid mempelajari bahasa lain
sebagai bahasa tambahan.

Etika dan Sistem pendidikan akan memupuk etika dan kerohanian dalam diri setiap murid bagi
Kerohanian mendepani cabaran yang akan ditempuhi dalam kehidupan dewasa, agar mereka
boleh menyelesaikan konflik secara harmoni, bijak membuat pertimbangan, berpegang
kepada prinsip ketika berada dalam situasi yang kritikal, serta berani melakukan
sesuatu yang betul. Sistem pendidikan juga berhasrat untuk membentuk individu
penyayang yang dapat menyumbang kepada kesejahteraan komuniti dan negara.

Identiti Identiti nasional yang kukuh melalui penghayatan prinsip Rukun Negara, diperlukan
Nasional untuk kejayaan dan masa depan Malaysia. Setiap murid akan berbangga dikenali
sebagai rakyat Malaysia tanpa mengira etnik, agama atau status sosio ekonomi.
Semangat patriotik perlu dipupuk dalam diri setiap murid dengan cara memahami
sejarah negara, dan berkongsi aspirasi yang sama untuk masa depan negara. Demi
mewujudkan identiti nasional yang sebenar, semangat keterangkuman yang teguh
amat diperlukan. Identiti nasional akan dapat dicapai bukan hanya belajar memahami
dan menerima kepelbagaian, tetapi juga menghayati kepelbagaian.

5
6
Bahagian 1

PEMIKIRAN STRATEGIK

7
ELEMEN ORGANISASI Peringkat Perancangan / Keputusan

MEGA
(Masyarakat)

MAKRO
(Organisasi)

MIKRO
(Operasional)

CARA / KAEDAH /
INTERVENSI

SUMBER

JENIS KEPUTUSAN DEFINISI CONTOH


OUTCOME Impak kepada sosial dan
nilai tambah kepada
Tahap MEGA masyarakat

OUTPUT Keputusan kepada


organisasi
Tahap MAKRO

PRODUK Keputusan kepada kepada


individu atau pasukan
Tahap MIKRO dalaman organisasi

8
Input
Input ialah sumber yang digunakan untuk menghasilkan output bagi projek
pembangunan sama ada dalam bentuk wang, tenaga kerja, jentera ataupun masa.
Perancangan yang rapi terhadap keperluan dan penggunaan input sangat penting bagi
memastikan proses penghasilan output berjalan lancar dan mencapai outcome yang
telah disasarkan. Sumber adalah sesuatu yang bersifat terhad, maka pemantauan yang
berkesan perlu dilakukan untuk mengelakkan sebarang pembaziran.

Output
Output ialah produk atau keluaran yang dihasilkan daripada input sesuatu projek
pembangunan untuk mencapai matlamat pembangunan. Ia merupakan pra syarat
kepada pencapaian outcome atau impak yang disasarkan. Kebiasaannya, lebih
daripada satu output diperlukan untuk menghasilkan sesuatu outcome atau impak.
Kuantiti dan kualiti output mempengaruhi outcome yang akan dinikmati oleh golongan
sasar. Penghasilan output yang bersifat substandard dan berkualiti rendah akan
menyumbang kepada pencapaian outcome yang rendah.

Outcome
Outcome merupakan kesan / keberhasilan jangka pendek atau sederhana yang
diperoleh daripada output pembangunan. Ia merupakan perubahan positif yang
seharusnya dicapai melalui projek pembangunan terhadap golongan sasar dalam
tempoh masa tertentu yang ditetapkan. Lazimnya outcome akan berlaku dalam tempoh
satu hingga lima tahun selepas projek pembangunan dilaksanakan bergantung kepada
sifat projek pembangunan itu sendiri. Terdapat projek pembangunan yang memberikan
kesan outcome serta merta (immediate outcome) dan kesan outcome berdasarkan
tempoh matang yang tertentu (eventual outcome). Oleh itu, sasaran outcome mengikut
tempoh masa adalah penting untuk ditentukan di peringkat perancangan. Outcome juga
perlu dilihat dari sudut ekonomi, sosial, politik dan juga alam sekitar. Pencapaian
outcome seharusnya berupaya menjawab persoalan objektif projek pembangunan.
Walau bagaimanapun, pencapaian outcome projek pembangunan sangat bergantung
kepada faktor-faktor seperti keberkesanan perancangan, ketepatan objektif, kualiti

9
pelaksanaan/pembinaan, kuantiti output / produktiviti yang dihasilkan, keberkesanan
pemantauan, kerjasama dan koordinasi dan tempoh masa matang.

Impak
Impak merupakan kesan atau perubahan yang berlaku dalam tempoh jangka masa
panjang terhadap golongan sasar. Lazimnya, tempoh selepas lima tahun adalah jangka
waktu yang sesuai untuk melaksanakan penilaian impak. Pernyataan impak perlulah
menggambarkan kesan akhir yang ingin dicapai. Pencapaian impak seharusnya
berupaya menjawab persoalan matlamat, visi dan misi sesuatu Bidang Keberhasilan
Utama (Key Result Area KRA) projek pembangunan.

INPUT AKTIVITI OUTPUT OUTCOME IMPAK

Sumber Tindakan / Hasil Hasil atau Hasil atau


samada aktiviti yang langsung kesan jangka kesan jangka
dalam bentuk dilakukan daripada pendek dan panjang dan
wang, tenaga dengan / ke pelaksanaan sederhana sebenar yang
kerja, bahan- atas input aktiviti daripada dirancang dan
bahan output diingini
ataupun daripada
tenaga kerja output
yang
dugunakan
untuk
menghasilkan
output.

Sumber Keputusan / Hasil

Perancangan

Pelaksanaan

mber: Diubahsuai daripada United Nations Development Program (UNDP), 2009 Handbook on Planning,
Monitoring and Evaluating for Development Results

10
PROSES PEMBANGUNAN STRATEGI

Pemikiran Strategik
Pendekatan dan Kaedah Pilihan
Menjana Pilihan
Masa Depan
Apakah yang mungkin berlaku?

Pembuatan Keputusan Strategik


Membuat Pilihan Keputusan
Apakah yang akan dilakukan?

Perancangan Strategik
Mengambil Tindakan Tindakan
Bagaimanakah akan dilakukan?

Sumber: Conway M. (2009). Environmental Scanning What it is and how to do it.


Australia: Thinking Futures

PEMIKIRAN STRATEGIK

Pemikiran strategik adalah cara seseorang dalam organisasi melihat, berfikir, menilai,
dan mencipta masa depan untuk dirinya dan organisasinya. Ia lebih daripada memberi
maklum balas kepada masalah harian atau jangka panjang, peluang dan realiti baru; ia
tentang mencipta masa depan. Ianya bukan reaktif, tetapi proaktif. Pemikiran strategik
fokus terhadap bagaimana mencipta masa depan yang lebih baik dengan menjadi
proaktif dan menambah nilai kepada masyarakat menerusi pencapaian hasil ganjaran
yang tinggi. Ia adalah berkenaan dengan mengawal masa depan dengan
membangunkan impian keputusan yang praktikal yang anda mahu cipta untuk kanak-
kanak hari esok dan pelanggan serta rakan kongsi anda. Pemikiran strategik sentiasa
melibatkan perubahan dan kerap kali perubahan personal (bersifat peribadi). Ia kerap
memerlukan paradigma semasa anda dan cara anda berfikir, mengaitkan dan
melakukan. Ianya berkaitan gambaran keputusan anda mahu capai di masa depan,
ianya impian yang praktikal mencipta masa depan yang ideal dengan mendefinisi
dan mencapai keputusan yang ada nilai tambah.
11
FAKTOR KEJAYAAN UNTUK PEMIKIRAN / PERANCANGAN
STRATEGIK

Faktor 1
Keluar dari zon selesa paradigma hari ini dan menggunakan sempadan baru dan
lebih luas untuk berfikir, merancang, melakukan, menilai dan penambahbaikan
berterusan.
[Paradigma: Lingkungan atau batasan pemikiran (seseorang atau sesuatu
organisasi) pada sesuatu masa yang dipengaruhi oleh pengalaman,
pengetahuan, kemahiran dan kesedaran yang ada.]

Faktor 2
Membezakan antara keputusan / hasil (apa) dan kaedah / cara (bagaimana).

Faktor 3
Menggunakan tiga tahap perancangan dan keputusan (Mega / Outcome; Makro /
Output; Mikro / Produk).

Faktor 4
Menyediakan objektif termasuk Misi dan Visi yang Ideal merangkumi pernyataan di
mana anda mahu sampai serta kriteria mengukur bila anda sampai.

Faktor 5
Menggunakan Visi yang Ideal (apa bentuk dunia, dalam bentuk prestasi yang boleh
diukur yang kita mahu untuk kanak-kanak hari esok) sebagai asas merancang dan
penambahbaikan berterusan.

Faktor 6
Mendefinisi keperluan sebagai jurang dalam keputusan (bukan sebagai tahap sumber
yang tidak mencukupi, cara atau kaedah).

12
Harvard ManageMentor STRATEGIC THINKING TOOLS
Penilaian Kendiri Pemikiran Strategik
Bahagian I: Penilaian
Gunakan alat ini untuk menilai kebolehan anda untuk berfikir secara strategik. Bagi setiap pernyataan di
bawah, tunjukkan berapa tepat kenyataan itu menggambarkan diri anda. "1" menunjukkan "Jarang
sekali," "5" menunjukkan "Biasanya." Pastikan untuk menjawab berdasarkan tingkah laku sebenar anda
dalam situasi tempat kerja yang sebenar. Dengan cara itu, anda akan mempunyai penilaian yang paling
tepat terhadap kemahiran anda.

PENARAFAN
Jarang
Sekali Biasanya
PERNYATAAN 1 2 3 4 5
1. Saya bertanya soalan tentang apa yang berlaku dalam organisasi saya dan
persekitaran luaran yang lebih luas.
2. Saya dapat menyesuaikan dengan pendekatan yang dicadangkan dan anjak
idea apabila maklumat baru mencadangkan keperluan untuk berbuat
demikian.
3. Saya mencari peluang hari ini yang mungkin menjana hasil yang bernilai
esok.
4. Saya melihat cabaran sebagai peluang.
5. Saya menyambut idea dan pendapat baru walaupun ianya seolah-olah ganjil
pada mulanya.
6. Saya menerima kritikan secara baik dengan tidak bertindak balas
mempertahankan diri.
7. Saya berusaha untuk meluaskan pengetahuan, pengalaman, dan kemahiran
saya.
8. Saya meminta pendapat orang lain.
9. Saya menjangka bagaimana tindakan yang saya ambil akan memberi kesan
kepada orang lain di sekeliling saya.
10. Saya mempersoalkan andaian saya sendiri yang lama terbelenggu dan
menggalakkan orang lain untuk mempersoalkannya.
11. Saya memahami kuasa yang mempengaruhi prestasi kumpulan saya.
12. Saya tahu siapa pelanggan organisasi saya dan apa yang mereka nilai.
13. Saya tahu siapa pesaing organisasi saya dan apa yang membuat kami
berbeza daripada mereka.
14. Saya sentiasa mempunyai maklumat trend terkini yang memberi kesan
kepada organisasi dan operasi kumpulan saya.
15. Saya menganalisis situasi dengan saksama.
16. Saya menilai pro, kontra, dan implikasi jalan tindakan yang berbeza.
17. Saya mengambil manfaat daripada idea-idea abstrak dan meletakkan
"kepingan idea ini" bersama-sama untuk membentuk gambaran yang mudah
difahami.

13
PENARAFAN
Jarang
Sekali Biasanya
PERNYATAAN 1 2 3 4 5
18. Saya menjana pelbagai pilihan, membayangkan kemungkinan baru, dan
merangka pendekatan yang baru.
19. Saya melihat corak merentasi peristiwa dan maklumat yang tidak berkaitan.
20. Saya boleh mengasingkan maklumat tidak relevan daripada yang relevan
ketika memutuskan bagaimana untuk menyelesaikan masalah atau
menangani cabaran.
21. Saya seringkali boleh menggambarkan peluang baru, sedangkan orang lain
mempunyai kesukaran untuk melihatnya.
22. Saya cuba untuk menjana pelbagai alternatif jalan tindakan dan pada masa
yang sama membuat keputusan penting.
23. Saya membandingkan potensi jangka pendek dan jangka panjang akibat
tindakan yang sedang saya pertimbangkan.
24. Saya pertimbang sama ada penambahbaikan yang saya lakukan terhadap
operasi kumpulan saya sendiri boleh menimbulkan masalah bagi orang-
orang di bahagian-bahagian lain organisasi saya.
25. Saya kekal menumpukan perhatian kepada objektif saya semasa
mengendalikan pelbagai permintaan dan persaingan.
Jumlah skor
(Kirakan skor anda dengan menambah nombor bagi setiap respon anda.)

Bahagian II: Penskoran


Gunakan jadual berikut untuk mentafsir skor anda.
104125 Luar biasa: Anda seorang pemikir strategik yang berbakat yang mempunyai banyak sifat,
tingkah laku, sikap dan keupayaan kognitif yang perlu untuk berfikir secara strategik.
78103 Unggul: Anda seorang pemikir strategik yang sangat berkesan dalam banyak bidang
tetapi akan mendapat manfaat daripada memperbaiki beberapa kemahiran anda.
5177 Mencukupi: Anda tahu dan mengamalkan banyak asas pemikiran strategik. Walau
bagaimanapun, anda boleh meningkatkan kejayaan anda dengan memperluaskan lagi
kemahiran anda.
2550 Kekurangan: Anda perlu memperluaskan kemahiran pemikiran strategik anda supaya
anda dapat belajar bagaimana untuk menganalisis peluang dan masalah daripada
perspektif yang luas dan memahami potensi tindakan memberi impak kepada yang lain.
Sumber: Harvard ManageMentor STRATEGIC THINKING TOOLS

14
PEMIKIRAN STRATEGIK: TEMPLAT ABC
Sumber: Haines Centre for Strategic Management

Masalahnya adalah:
__________________________________________________________
(Nama Organisasi Isu Masalah Projek Usaha Perubahan (dll.)

CITI-CITA MASA DEPAN YANG IDEAL TAHUN: __________ KEPUTUSAN


A
YANG DIINGINI (OUTPUT / OUTCOMES)

___________________________________________________________
___________________________________________________________

B UKURAN KEJAYAAN UTAMA (MATLAMAT /OBJEKTIF)

___________________________________________________________
___________________________________________________________
___________________________________________________________

C PENILAIAN SEMASA

DALAMAN LUARAN
Kelemahan Kekuatan Peluang Cabaran /
Ancaman




KENDALIAN SISTEM / PROSES: STRATEGI UTAMA / KEUTAMAAN


D
TINDAKAN TERATAS / IMPLIKASI BAJET

Apakah? Siapakah? Bilakah?

E IMBASAN PERSEKITARAN LUARAN MASA DEPAN

___________________________________________________________
___________________________________________________________
___________________________________________________________
15
PEMIKIRAN STRATEGIK: TEMPLAT ABC UNIVERSAL
Sumber: Haines Centre for Strategic Management

Menjelaskan dan Mempermudahkan Pemikiran Anda Tentang Projek Anda

__________________________________________________________
(Nama Organisasi Isu Masalah Projek Usaha Perubahan (dll.)
IMBASAN PERSEKITARAN LUARAN
MASA DEPAN E
Apakah yang akan berubah di masa depan
__________________ kita? Persekitaran luaran yang akan
C TARIKH MASA KINI KENDALIAN SISTEM / PROSES D memberi kesan kepada kita
____________________
INPUT Bagaimanakah kita sampai ke sana (merapatkan jurang dari C ke A \? TARIKH MASA DEPAN A
Di manakah kita
sekarang? OUTPUT/ OUTCOMES

TINDAKAN
PENILAIAN SEMASA STRATEGI UTAMA KEUTAMAAN HASIL YANG DIINGINI
(dan bajet)

S W
Di manakah kita
mahu menjadi?

GELUNG MAKLUM BALAS B


O C
Ukuran Kejayaan Utama / Matlamat
Bagaimanakah kita akan tahu apabila
kita sampai ke sana?

16
SENARAI SEMAK UNTUK MENILAI SAMA ADA
PERUBAHAN ADALAH STRATEGIK

Perubahan yang dilakukan: _____________________________________________

TIDAK
KOD SOALAN PASTI TIDAK YA
1 Adakah perubahan memberi perhatian dengan
menghubungkan dan mengaitkan keputusan pada tiga
peringkat perancangan (Mega, Makro dan Mikro)?
2 Adakah perubahan memerlukan perancang untuk anjak
paradigma mereka untuk merancang, berfikir, dan
beroperasi?
3 Adakah perubahan merupakan respons kepada satu set
realiti baru yang dipersetujui oleh para perancang
(bukannya, perkara yang sama)?
4 Adakah perubahan memerlukan anda melupakan
beberapa perkara yang membuat anda berjaya semalam?
5 Adakah perubahan melibatkan sumbangan kepada
kelangsungan hidup, kesihatan dan kesejahteraan hidup
pelanggan anda?
6 Adakah perubahan menyumbang kepada kualiti hidup
pelanggan dalam komuniti anda bekerja?
7 Adakah perubahan memerlukan anda untuk menetapkan
objektif berbeza daripada masa lampau?
8 Adakah perubahan memerlukan pengubahsuaian proses
utama (kemampuan) anda?
9 Adakah perubahan memerlukan anda untuk mereka
bentuk dan memilih kaedah dan cara yang berlainan
untuk mencapai keputusan yang diingini?
10 Adakah perubahan memerlukan anda untuk
membangunkan kemahiran dan kecekapan baru untuk
memainkan peranan utama?
11 Adakah kegagalan memberi respons kepada realiti baru
menghasilkan akibat yang tidak boleh diterima dan
meningkatkan tahap risiko anda?
12 Adakah perubahan memerlukan keseluruhan sistem
untuk berubah?
13 Adakah perubahan pada mana-mana unit, proses, atau
sistem mempunyai implikasi terhadap bahagian-bahagian
yang lain?
14 Adakah kos mengekalkan melakukan perkara yang sama
tidak boleh diterima?
17
TIDAK
KOD SOALAN PASTI TIDAK YA
15 Adakah perubahan memberi kesan kepada pelanggan
luar atau masyarakat?
16 Adakah perubahan berkaitan dengan kemampanan
organisasi dalam jangka masa panjang?
17` Adakah perubahan satu peluang yang akan mempunyai
kesan negatif jika diabaikan?
18 Jika anda tidak berubah, adakah anda akan menghadapi
semula kes yang paling teruk yang pernah anda alami?

19 Adakah perubahan mempunyai implikasi kepada ramai


orang?
20 Adakah perubahan membawa suatu tahap menyusahkan
bagi sesetengah orang?
21 Adakah perubahan akan menimbulkan rintangan yang
tinggi daripada sesetengahnya pihak?
22 Adakah perubahan memerlukan perancang yang
terdahulu untuk mempelajari paradigma baru?
23 Adakah perubahan memerlukan perubahan corak tingkah
laku yang menentukan budaya anda sekarang?
24 Adakah perubahan akan membuahkan hasil yang
berimpak tinggi untuk membantu mewujudkan dunia yang
lebih baik untuk kanak-kanak pada masa depan?

Jawapan ya adalah bukti isu strategik.

Diadaptasi daripada Strategic Planning for Success by Roger Kaufman, Hugh Oakley-Browne, Ryan
Watkins, & Doug Leigh. Copyright 2003 by John Wiley & Sons, Inc. Published by Jossey-Bass/Pfeiffer,
San Francisco, CA.

18
PENILAIAN KENDIRI

Untuk menilai organisasi anda yang perancang strategik bersetuju kepada enam (6)
faktor kejayaan kritikal dan mengaplikasikannya.

TIDAK
KOD SOALAN KETAHUI TIDAK YA
1 Pemikir strategik bersetuju yang perancangan
strategik melibatkan perubahan mendalam dan
anjakan paradigma
2 Pemikir strategik bersetuju yang perancangan
strategik mesti bermula dengan menjelaskan
keputusan atau hasil sebelum memilih kaedah atau
cara.
3 Pemikir strategik semuanya bersetuju untuk
memasukkan dan menghubungkan tiga peringkat
keputusan dalam perancangan strategik mereka
Mega, Makro, Mikro.
4 Pemikir strategik bersetuju untuk membangunkan
objektif yang berani (atau luar biasa) yang
menentukan keputusan yang diingini dalam bentuk
yang boleh diukur.
5 Pemikir strategik bersetuju untuk memulakan
perancangan mereka dengan membangunkan dan
bersetuju dengan mengongsi Visi yang Ideal (dunia
yang kita mahu mencipta untuk kanak-kanak masa
depan).
6 Pemikir strategik bersetuju untuk mendefinisikan
keperluan sebagai jurang dalam keputusan pada tiga
peringkat keputusan Mega, Makro, Mikro.
7 Pemikir strategik bersetuju kepada akan akibat
negatif mengabaikan mana-mana enam faktor
kejayaan yang kritikal.
8 Pemikir strategik bersetuju akan keputusan di
peringkat perancangan Mega adalah Outcome
(Hasil), di peringkat Makro adalah Output (Keluaran),
dan di peringkat Mikro adalah Produk.

Diadaptasi daripada Strategic Planning for Success by Roger Kaufman, Hugh Oakley-Browne, Ryan
Watkins, & Doug Leigh. Copyright 2003 by John Wiley & Sons, Inc. Published by Jossey-Bass/Pfeiffer,
San Francisco, CA.

19
FAKTOR KEJAYAAN KRITIKAL UNTUK PEMIKIRAN / PERANCANGAN
STRATEGIK BERFUNGSI - CARTA KEPUTUSAN
FAKTOR KEJAYAAN
KOD KRITIKAL KOMEN DAN PANDUAN
1 Anjak paradigma bergerak 1. Mencabar kewajaran semasa.
keluar dari zon selesa anda 2. Mencabar andaian.
dan menggunakan sempadan 3. Mencari bukti kukuh.
baru, yang lebih luas untuk 4. Mengenal pasti realiti baru dan menyesuaikan diri.
berfikir, merancang, melakukan 5. Mengimbas kembali akan model minda anda.
dan peningkatan serta [Model minda / mental merupakan penjelasan proses pemikiran
penilaian yang berterusan. seseorang tentang bagaimana sesuatu befungsi dalam dunia
sebenar.]
2 Membezakan antara keputusan 1. Mendefinisikan dan merancang keputusan atau hasil sebelum
/ hasil dan kaedah / cara. memilih kaedah atau cara .
2. Mencabar perkara berlumba menggunakan kaedah dan cara
baru yang popular dalam jangka masa pendek / sementara dan
kaedah yang diumpamakan sebagai keputusan.
3. Mengenal pasti akibat tergesa-gesa menggunakan cara yang
salah.
3 Menggunakan ketiga-tiga tahap 1. Mengenal pasti akibat keputusan satu tahap kepada keputusan
perancangan dan keputusan pada tahap lain.
Mega, Makro, Mikro. 2. Belajar untuk berfikir secara sistematik, sistemik, dan secara
holistik - memikir keputusan secara keseluruhan dan saling
berkaitan.
3. Mengenal pasti hubungan antara bahagian.
4 Pautkan objektif SMARTER di 1. Mencabar "objektif tidak jelas" yang kabur.
tahap Mega, Makro, dan Mikro. 2. Mencabar objektif yang mengekalkan kewajaran semasa dan
Objektif SMARTER boleh status quo.
diukur. Ia perlu mencipta 3. Memikirkan sesuatu yang membuat ia boleh diukur.
paradigma baru. Jangan 4. Bayangkan masa depan yang lebih baik dalam bentuk boleh
masukkan kaedah dalam diukur. Gunakan ukuran nisbah / sela.
kenyataan objektif
5 Gunakan Miai dan Visi yang 1. Mendefinisikan dunia yang anda ingin cipta untuk kanak-kanak.
Ideal sebagai asas untuk 2. Berfikir lebih besar berbanding sebelum berfikir global dan
pemikiran strategik, kemudian bertindak secara tempatan.
perancangan, dan melakukan 3. Mentakrifkan Misi dan Visi yang Ideal dalam bentuk boleh
termasuk penambahbaikan diukur, bukan kata-kata kabur, menarik "sedap didengari".
berterusan. 4. Berfikir lebih luas daripada hanya memberi kesan segera
organisasi ke atas pelanggan berfikir tentang impak pada
seluruh dunia.
5. Merancang untuk bergerak kepada Misi dan Visi yang Ideal.
6 Mendefinisikan keperluan 1. Mencabar perkara berlumba menggunakan cara dan kaedah
sebagai jurang dalam baru yang popular dalam jangka masa pendek / sementara yang
keputusan. Keperluan bukan dilihat seperti perlu.
jurang dalam kaedah, cara, 2. Mencabar penyelesaian yang tidak disokong oleh bukti penilaian
strategi, taktik, atau sumber. keperluan.
3. Meminta data penilaian keperluan untuk menyokong
penyelesaian masalah.
4. Menghabiskan masa yang sesuai untuk menggubal dan
menentukan masalah yang betul.
Diadaptasi daripada Strategic Planning for Success by Roger Kaufman, Hugh Oakley-Browne, Ryan
Watkins, & Doug Leigh. Copyright 2003 by John Wiley & Sons, Inc. Published by Jossey-Bass/Pfeiffer,
San Francisco, CA.
20
OBJEKTIF YANG SMARTER

Spesific Objektif ditulis untuk keputusan yang spesifik (spesific), topik atau bidang
(Spesifik) prestasi yang tunggal.
Measurable Setiap objektif mesti dapat dilihat dan oleh itu dapat ditaksir. Ini bermakna
(Dapat Diukur) objektif terdiri daripada komponen yang dapat diukur (measurable) dinyatakan
dalam istilah sela atau nisbah. Objektif mesti menjawab soalan berikut:

Berapa banyak?
Berapa ramai?
Berapa baik?
Bagaimana berjaya?
Bagaimana berani?
Bagaimana proaktif?
Audacious Jika objektif mensasarkan pada perubahan signifikan, kriteria ini adalah
(Berani) tentang anjakan paradigma dan mencabar status quo. Kita menyebutnya
objektif yang berani (audacious) kerana ia mencabar individu, pasukan dan
organisasi bagi meregangkan horizon mereka dan melebihi tahap keputusan
semasa.
Results Setiap objektif perlu menentukan keputusan (results)yang akan dicapai dan
(Keputusan) tidak termasuk kaedah dan cara untuk mencapai keputusan. Objektif ditulis
untuk bidang keberhasilan utama bukan untuk peningkatan dalam aktiviti.
Time Bound Setiap objektif mesti mempunyai masa yang disasarkan (time bound) untuk
(Batasan Masa) disempurnakan.
Encompassing Keseluruhan objektif adalah terangkum (encompassing) ianya sejajar dan
(Terangkum) menyokong antara satu sama lain.
Reviewed Objektif harus dinilai dan di kaji semula (reviewed) bagi menyemak kaitan dan
(Kajian Semula) kemajuan terhadap keputusan.

Empat (4) Skala Pengukuran


1. Nominal Menamakan sesuatu (contoh,
(Kurang dipercayai, samar-samar cemerlang, cantik, sejuk, panas)
dan mungkin keliru)
Matlamat
2. Ordinal Menentukan sesuatu lebih hebat
(Samar-samar dan kabur tetapi daripada yang lain (contoh, pasukan ini
lebih dipercayai daripada nominal lebih hebat daripada pasukan tersebut)
3. Interval Sela Berkaitan item sepanjang skala dengan
(Lebih dipercayai, tepat) selang yang sama yang mempunyai titik
sifar secara rambang (contoh, darjah
celsius) Objektif
4. Ratio Nisbah Berkaitan item sepanjang skala pada
(Lebih dipercayai, tepat) satu titik sifar diketahui dengan selang
yang sama. (contoh, berat, jarak)

21
AKIBAT mengabaikan FAKTOR KEJAYAAN KRITIKAL

Semua enam faktor kejayaan yang kritikal bagi pemikiran dan perancangan strategik
adalah berkaitanantara satu sama lain. Jika kita mengabaikan satu, terdapat implikasi
dan akibat untuk semua yang lain. Berikut adalah beberapa contoh implikasi
mengabaikannya.

ANJAKAN PARADIGMA

1. Jika kita mengabaikan anjakan paradigma, maka...


a. Kita akan mendapat perkara yang sama.
b. Kita perlahan-lahan mati.
c. Pelanggan terlepas peluang baru.
d. Kita berada di belakang pesaing kita.
e. Kita hilang kawalan terhadap masa hadapan dan menjadi mangsa.
f. Orang tidak belajar untuk berubah dan menyesuaikan diri.
g. Prestasi merosot di semua peringkat di kalangan individu, pasukan dan
unit.
h. Kita mengurus dengan krisis dan menjadi reaktif daripada proaktif.
i. Kita menjadi lisut atau layu oleh masa lalu.

KEPUTUSAN / HASIL MELAWAN KAEDAH / CARA

2. Jika kita keliru antara kaedah dan cara (proses, aktiviti, intervensi, sumber)
dengan keputusan / hasil, maka. . .
a. Kita membazir sumber pada perkara berlumba menggunakan cara dan
kaedah baru yang popular dalam jangka masa pendek / sementara yang
gagal untuk menyelesaikan masalah.
b. Kita memutar roda kita tanpa ke mana-mana destinasi.
c. Kita menggalakkan ketidakcekapan pengurusan.
d. Kita kehilangan keuntungan.

22
e. Kita kehilangan kepercayaan pelanggan.
f. Kita mematikan otak kita.
g. Kita berusaha ke arah menyelesaikan masalah yang salah dan tidak
meningkatkan prestasi.
h. Kita menghasilkan keputusan yang negatif.
i. Kita membuang masa berdebat tentang kaedah dan mengelirukan antara
cara dengan keputusan.
j. Kita meningkatkan risiko kegagalan.

MENGHUBUNGKAN MEGA, MAKRO DAN MIKRO

3. Jika kita gagal untuk menghubungkan perancangan Mega, Makro, dan Mikro,
maka...
a. Kita mengabaikan tanggungjawab masyarakat sebagai etika dan sumber
kejayaan berterusan.
b. Kita menolak generasi akan datang daripada usaha perancangan kita.
c. Kita mengalah dengan keputusan dan kemampanan jangka panjang.
d. Kita mengabaikan masyarakat sebagai pelanggan.
e. Kita menghadkan misi dan visi kita untuk jangka pendek.
f. Kita mengabaikan manfaat sistem dan pemikiran sistemik.
g. Kita mengundang kegagalan.
h. Kita menjauhi peluang keputusan ganjaran yang tinggi.

MEMBANGUNKAN OBJEKTIF YANG BERANI

4. Jika kita membangunkan objektif yang kabur, maka...


a. Kita membenarkan untuk berlakunya salah tafsir keputusan yang
dikehendaki.
b. Kita mewujudkan halangan untuk berkongsi makna dan keputusan.
c. Kita membuat ia sukar menilai kemajuan dan menentukan kejayaan.

23
d. Kita membuat ia mudah memilih cara dan kaedah yang mahal tetapi tidak
berkesan.
e. Kita mewujudkan salah faham tentang apakah keputusan dimaksudkan.
f. Kita membuat ia sukar untuk menilai keperluan.
g. Kita mungkin agak lambat untuk menganjak paradigma kita untuk
bertindak secara berkesan kepada realiti baru.
h. Kita mengelak mengambil tanggungjawab untuk mendapatkan hasil yang
boleh diukur.

MEMBANGUN MISI DAN VISI YANG IDEAL

5. Jika kita meneruskan tanpa Misi dan Visi yang Ideal, maka...
a. Kita menjadi mangsa perancangan jangka pendek dan menggadai janji
masa depan.
b. Kita meninggalkan kesan dalam jangka masa panjang kepada nasib.
c. Kita memaparkan kurangnya mengambil berat untuk generasi akan
datang.
d. Kita mengabaikan hubungan antara ketiga-tiga tahap keputusan (Mega,
Makro dan Mikro).
e. Kita meningkatkan risiko kegagalan dalam tempoh yang sederhana
panjang serta jangka masa panjang.
f. Kita menghadkan diri kita kepada keputusan dalam paradigma masa kini.
Kita mengabaikan peluang untuk mula mewujudkan "mustahil" untuk
generasi akan datang.
g. Kita memilih kebiasaan berbanding paradigma yang lebih baik dan
berguna.
h. Kita menjadi reaktif kepada krisis dalam masyarakat dan bukannya
menjadi proaktif.

24
KEPERLUAN ADALAH JURANG DALAM KEPUTUSAN

6. Jika kita gagal untuk menentukan keperluan sebagai jurang dalam keputusan,
maka...
a. Kita meningkatkan risiko "fadaholism" berlumba menggunakan cara dan
kaedah baru yang popular dalam jangkamasa pendek / sementara
sebelum bersetuju dengan keputusan yang akan dicapai.
b. Kita membazir sumber-sumber yang berharga tanpa mencapai
peningkatan prestasi boleh diukur.
c. Kita keliru antara kemahuan dengan keperluan sebenar.
d. Kita membuat ia sukar untuk menetapkan dan mewajarkan keutamaan
untuk berurusan dengan keperluan sebenar.
e. Kita mendefinisikan masalah yang salah dan membazir sumber yang
terhad untuk memperbaikinya mereka.
f. Kita membuang masa berdebat dan berbincang tentang keperluan. . . kita
memberi tumpuan kepada cara, bukan matlamat dan akibat.
g. Kita membuat ia sukar untuk menilai usaha kita bagi meningkatkan
prestasi dan hasil yang berbaloi berdasarkan keputusan yang berguna.
h. Kita memilih cara sebelum mentakrifkan matlamat kemenangan proses
ke atas akibat.

Diadaptasi daripada Strategic Planning for Success by Roger Kaufman, Hugh Oakley-Browne, Ryan
Watkins, & Doug Leigh. Copyright 2003 by John Wiley & Sons, Inc. Published by Jossey-Bass/Pfeiffer,
San Francisco, CA.

25
26
Bahagian 2

PELAN PEMBANGUNAN
ORGANISASI
JANGKAMASA PANJANG
3 5 tahun

27
PELAN PEMBANGUNAN ORGANISASI PERANCANGAN STRATEGIK

Membina Pelan Pembangunan Organisasi memerlukan Perancangan Strategik.


Perancangan strategik adalah usaha yang berhati-hati dan berdisiplin bagi
menghasilkan keputusan serta tindakan asas yang membentuk dan memandu
organisasi, apa yang dilakukannya dan mengapa ia melakukannya (Bryson, 2011).
Perancangan strategik adalah pendekatan yang berurusan dengan cabaran yang
dihadapi organisasi. Cabaran ini memerlukan pemimpin berhati-hati dan berdisiplin jika
ia ingin diurus secara efektif.

Semua organisasi adalah dalam keadaan perubahan yang berterusan dan berubah-
ubah walaupun mereka merasakan ianya stabil, sebenarnya secara tipikal berubah
dalam berbagai cara. Orang akan datang dan pergi, mandat bertukar, bajet berubah,
keperluan dan harapan pemegang taruh adalah juga berubah dan sebagainya.
Organisasi yang diurus secara strategik mendefinisikan di mana mereka mahu menjadi
dan mengurus pembangunan / penambahbaikan / perubahan secara efektif menerusi
agenda tindakan mencapai masa depan berkenaan.

Perancangan strategik adalah tentang cara berfikir, bertindak dan belajar.


Ia sering kali mengambil pandangan yang tuntas atau komprehensif (luas
liputannya dan lengkap atau banyak butiran dll yang terkandung di
dalamnya, menyeluruh) dengan memberi fokus terhadap gambaran yang
besar atau big picture. Ia juga membawa tindakan yang spesifik,
disasarkan dalam masa kini dan memberi kesan jangka masa panjang.
Ianya berkaitan dengan berwawasan dan sering kali proaktif berbanding
reaktif bagi menangani isu keperluan untuk berubah.
Ianya fleksibel dan praktikal.
Ianya panduan membuat keputusan dan pengagihan peruntukan;
perancangan strategik adalah panduan membuat bajet.

28
Perancangan strategik bukanlah satu perkara tersendiri tetapi sebagai pilihan set
konsep, prosedur, metodologi dan alat yang boleh membantu organisasi bukan
berasaskan keuntungan dan awam menjadi lebih berjaya dalam mendefinisi dan
mencapai misi dan visi mereka dan dalam mencipta nilai yang signifikan dan bertahan.

Menerusi perancangan strategik, organisasi boleh;

Membincang dan mendokumen tentang persekitaran di mana mereka


berada dan beroperasi serta meneroka faktor dan trend yang
mempengaruhi cara mereka melakukan urusan dan melakukan peranan
mereka.
Memperjelas dan merangka isu atau cabaran dihadapi organisasi.
Memperjelas misi, matlamat dan nilai organisasi dan menyatakan dengan
jelas visi, di mana organisasi mahu berada.
Membangun strategi bagi melaksanakan mandat, memenuhi misi,
merealisasi visi,mencipta nilai dan mencapai matlamat dengan mengenal
pasti dan melaksanakan semula mandat, misi, nilai, matlamat, peringkat
hasil dan perkhidmatan dan campuran, klien, pengguna atau pembayar,
kos, kewangan, struktur, proses dan pengurusan.

Untuk lebih efektif, perancangan strategik mesti berorientasikan tindakan dan


keputusan serta mesti dihubungkan kepada perancangan taktikal dan operasi. Ia mesti
juga dihubungkan kepada pelbagai jenis fungsi perancangan teknologi maklumat,
sumber manusia, kewangan, pelan urusan dan sebagainya. Perancangan untuk semua
jenis mesti dilakukan dengan implementasi perkara yang ada dalam fikiran, dan
implementasi proses sendiri mesti diuruskan secara efektif; sebaliknya, harapan dan
impian lebih sedikit daripada fantasi.Beberapa kerangka proses perancangan strategik
ditunjukkan di bawah:

29
Adakah ramai pengurus dan pemimpin organisasi tidak menghabiskan banyak masa
untuk merancang kejayaan organisasi mereka? Jika ramai, sebab yang paling besar,
pada pendapat saya adalah mereka tidak mengetahui betapa mudahnya ia boleh
dijadikan. Kebanyakan pengurus dan pemimpin, apabila mereka mendengar perkataan
Perancangan Strategik atau PelanTaktikal, daripada wajah mereka melihatnya sesuatu
yang kosong. Sebenarnya, ini boleh menjadi suatu tugas yang agak mudah untuk
diuruskannya jika anda memahami beberapa perkara. Sebaliknya kebanyakan daripada
mereka ini berada dalam keadaan keliru tentang apa makna setiap daripada istilah ini.

Sebab kekeliruan ini berpunca daripada kedua-dua perkataan berkenaan mempunyai


hubung kait yang sangat rapat, kadang-kadang, silih bertukar ganti penggunaannya.
Malah, dalam istilah perniagaan, strategi dan taktikal perkataan yang dirujuk untuk
memisahkan fungsi perniagaan dan amalan.

Strategi Mengesetkan Peringkat. Penggunaan istilah Strategi sebenarnya adalah


proses pemikiran yang diperlukan untuk merancang organisasi, perubahan atau
tindakan. Strategi mendefinisikan atau menggariskan matlamat operasional yang
dikehendaki dan mengapa anda perlu pergi untuk mencapainya. Fasa perancangan
strategik melibatkan pemikir organisasi menentukan mengapa dan apa, matlamat yang
dinyatakan yang anda akan capai. Pengurusan atasan memutuskan apa falsafah yang
memandu dan nilai-nilai dipegang, dan bagaimana orang yang terlibat dalam operasi
harus bertindak, dalam mencapai matlamat mereka. Ia boleh menjadi penyusunan
rancangan pelbagai rupa yang kompleks untuk mencapai objektif yang ditetapkan anda.

Tetapi Taktik Adakah Pemain. Taktik adalah tindakan tertentu yang anda ambil dalam
melaksanakan strategi anda. Tindakan ini terdiri daripada apa yang perlu dilakukan,
apa susunannya, menggunakan alat dan kakitangan mana. Anda boleh menggunakan
beberapa taktik dan melibatkan banyak jabatan dan orang yang berlainan dalam usaha
untuk mencapai matlamat yang sama. Anda juga boleh mengambil agensi luar untuk
mencapai objektif anda. Taktik biasanya memerlukan penglibatan organisasi secara
menyeluruh.

30
Proses Perancangan Strategik. Untuk memahami perbezaan dengan lebih baik, di sini
adalah beberapa perkara penting yang perlu dipertimbangkan, berkenaan dengan
perancangan strategik. Apabila melakukan perancangan strategik, anda perlu
menentukan, khususnya, apa hasil yang anda mahu capai (ini adalah Matlamat anda)
dan bagaimana anda akan mengukur keputusan (ini adalah objektif).

Di samping itu, anda perlu mewujudkan titik asas atau permulaan yang realistik. (Di
manakah anda sekarang?). Termasuk dalam perancangan anda adalah satu gambaran
realiti dalaman dan luaran yang akan memberi kesan kepada perancangan anda. Ini
menetapkan bahawa anda perlu melakukan penyelidikan yang berkaitan (kompetitif,
pencapaian diperlukan dan lain-lain). Anda perlu untuk mencipta satu pelan tindakan
agresif untuk mengambil kesempatan daripada peluang-peluang yang ditemui semasa
kajian anda. Ini termasuk penyenaraian objektif strategik yang didefinisikan dengan
taktik yang anda harapkan untuk digunakan bagi mencapainya. Perancangan harus
mencerminkan kedua-dua, cabaran dan keputusan akhir dijangka untuk
disempurnakan.

Untuk memastikan sokongan ke atas strategi, adalah dinasihatkan untuk menjalankan


latihan pembangunan secara konsensus terhadap organisasi. Anda mungkin
melibatkan penolong-penolong kanan, guru bimbingan dan kaunseling dan personel
lain di dalam dan luar organisasi. Mana-mana ketidaktentuan dan risiko akan dipastikan
timbul pada ketika ini dalam proses perancangan strategik.

Proses Perancangan Taktikal (Pembangunan Pelan Taktikal). Dalam perancangan


taktikal, anda perlu memahami dan mentafsirkan matlamat strategik; kemudian
mengenal pasti program tindakan yang anda perlukan untuk mencapai objektif
strategik. Perancangan taktikal dibangunkan oleh orang-orang yang berurusan dengan
kerja yang dapat dilakukan, hari demi hari. Mereka merangka pelan taktikal supaya
mereka tahu apa yang perlu dilakukan, bila mereka perlu melakukannya, dan ini akan
membantu mereka berurusan dengan "bagaimana" sebahagian daripada rancangan itu.
Persoalan utama mereka adalah: "Bagaimanakah boleh matlamat strategik dicapai

31
dalam had sumber dan kuasa yang yang ditetapkan?" Satu-satunya cara ianya akan
berlaku adalah untuk memastikan bahawa taktik menghasilkan keputusan yang
membawa kepada faedah strategik anda inginkan.

Sebagai pemimpin dan pengurus, anda perlu membuat rancangan yang merangkumi
aktiviti-aktiviti tertentu yang disusun pada tempoh masa yang ditetapkan dan
mempunyai hasil khusus. Memastikan pelaksanaan semua aktiviti perancangan taktikal
dan mengira kesannya; kemudian membantu menghubungkan taktikal bergerak kepada
pelan strategik.

Kesimpulannya, perancangan strategik berkaitan dengan isu-isu yang boleh dikaitkan


dengan misi dan visi organisasi tujuan kewujudannya. Tanggungjawab bagi
perancangan strategik terletak pada anda (dan rakan kongsi dan pemegang taruh anda,
jika ada). Tidak ada orang lain sentiasa akan melakukan kerja untuk anda, atau tanpa
penglibatan anda!

Perancangan taktikal berkaitan dengan tindakan yang diambil sehari-hari, dan


keputusan yang akan menggerakkan organisasi ke hadapan bagi mencapai objektif
yang telah digariskan dalam perancangan strategik. Tanggungjawab untuk merancang
ini adalah bagi orang yang melaksanakan kerja. Mereka benar-benar orang-orang yang
layak membuat perancangan itu. Strategik adalah apa dan mengapa. Taktikal adalah
bagaimana.

Istilah taktikal dan strategik adalah penting untuk memahami tanggungjawab yang
berbeza dalam pengurusan dan pentadbiran mana-mana organisasi. Jika anda gagal
untuk melakukan ini untuk organisasi anda, maka anda memandu perlumbaan 1000
batu tanpa peta jalan. Jika anda tidak tahu di mana anda akan pergi, atau bagaimana
anda akan ke sana, maka di mana akhirnya anda tidak tahu di mana anda berharap.

Tiada destinasi adalah destinasi yang tidak ditentukan!

32
Gambarajah 1: Perancangan Strategik ABC

Menerusi proses perancangan strategik ini, organisasi mesti bertanya diri sendiri
dengan tiga soalan asas.

Misi, Visi dan Matlamat

Di mana anda mahu


Di mana anda berada
berada
Misi dan mandat
Misi dan mandat
Struktur dan sistem
Komunikasi Struktur dan sistem
Program dan perkhidmatan Komunikasi
Orang dan kemahiran Program dan perkhidmatan
Bajet ISU STRATEGIK Orang dan kemahiran
Sokongan Bajet
Sokongan

Bagaimana hendak ke
Formulasi Implementasi
sana
Strategi Pelan strategik Strategi
Pelan IT dan HR
Komunikasi
Menggaji dan latihan
Penstrukturan dan
perekayasaan
Agihan peruntukan

Sumber: Diadaptasi daripada bahan dibangunkan oleh Farnum Alston and The
Crescent Company, Bozeman, Montana

33
Gambarajah 2: Pandangan Blok Bangunan Perancangan Strategik

Penempatan blok bangunan dan


susunannya adalah berbagai
dalam setiap situasi
Fasa 4 Penilaian perancangan strategik. Juga,
Melaksana Pengawasan sesetengah organisasi mungkin
Strategi Pelaksanaan ada beberapa blok bangunan
sudah dibuat atau dibuat dalam
bahagian.

Fasa 3
Membangun Bajet
Strategi dan Pelan Tindakan
Pelan Strategi
Tindakan

Matlamat dan
Isu Strategik
Objektif
Fasa 2
Mengenalpasti
dan
Menganalisis Isu
Strategik

Visi Misi Nilai

Fasa 1
Menganalisis Analisis
Persekitaran dan Kesediaan Rancang Pentaksiran Analisis SWOC/T
Menyusun Pentaksiran Rancangan Pemegang Taruh Mandat dan Imbasan
Proses Persekitaran

Sumber: Diadaptasi daripada bahan dibangunkan oleh Farnum Alston and The
Crescent Company, Bozeman, Montana

34
Gambarajah 3: Kitaran Proses Perancangan Strategik
1. Kesediaan pentaksiran
2. Mengapakah kita buat pelan?
3. Siapakah yang patut terlibat?
4. Apakah yang kita akan lakukan?
5. Bilakah kita akan lakukan?
6. Outcome yang kita mahu daripada proses?

Pelan Proses
Merancang


20. Melaksanakan Melaksanakan Misi, Mandat dan 7. Menjelaskan
agenda tindakan Strategi dan Pelan, Pentaksiran mandat, misi dan
21. Menilai keputusan dan Mentaksir Persekitaran nilai
22. Menilai semula semula Proses dan 8. Melakukan analisis
outcome Pelan SWOC/T
Melakukan analisis 9. Menggubal visi
Menggubal visi
Menentukan matlamat

15. Tinjauan semula draf Tempat di mana analisis pemegang Isu Strategik
Tinjauan Semula dan 10. Mengenalpasti isu
pelan taruh, menggubal visi dan 11. Menilai isu
16. Menerima pelan Menerima
menentukan matlamat mungkin
17. Menetapkan jadual berlaku dilabelkan dengan nombor: 1,
18. Menentukan 2 dan 3
tanggungjawab
19. Menjelaskan outcome Formulasi Strategi
dan Agenda
Tindakan

12. Menetapkan strategi


13. Bersedia dengan draf
pelan strategik
Objektif adalah apa yang kita mensasarkan untuk mencapai.
14. Menjelaskan agenda
Output adalah apa yang kita sebenarnya menghasilkan.
Outcome adalah apa keuntungan urusan daripada output kita.
tindakan

35
Gambarajah 4: Model Perancangan Strategik John M. Bryson (2011).

Pengaruh dan Pengawal Pesaing


Arah Aliran Sumber Pengaruh
Tempat di mana proses biasanya bermula
Politik Utama Pesaing Tempat biasanya pemegangtaruh menganalsisi
Ekonomi Klien Orang yang mungkin berlaku
Sosial Pelanggan Bekerjasama Tempat di mana formulasi matlamat mungkin berlaku
Teknologi Pembayar Pengaruh
Tempat di mana formulasi visi mungkin berlaku
Pendidikan Ahli Orang yang
Fizikal Pengatur Bekerjasama

4A
Persekitaran Luaran
Peluang dan Cabaran
1 2 5 6 7 8 9 10
Perjanjian Mandat Isu Strategik Formulasi Strategi Deskripsi Implementasi Penilaian
Permulaan Keperluan Pendekatan Strategi dan Organisasi Menilai Semula
Pentaksiran Harapan Langsung Proses Tinjauan di Masa Kesediaan Strategi dan
Kesediaan Pendekatan Lima Semula Depan Memastikan Proses
Pelan untuk Matlamat Langkah Pelan Dikelolakan Perancangan
Perancangan Pendekatan Visi Pemetaan dan {Visi Menjelaskan Penyeleng-
Kecemerlangan Strategi Peneri- Kecemer- Hala Tuju garaan
Pendekatan Tidak Berorientasi maan langan) Mencari Strategi,
Langsung -kan Pilihan Sumber dan Perubahan
Pemetaan Strategi Tindakan Implementasi dan
Berorientasikan Penstrukturan, Penamatan
3 Tindakan Penjajaran dan Rekabentuk
Misi dan Nilai Pendekatan Pembelajaran Sistem
Tujuan Penjajaran Berterusan Pengurusan
Oleh Pendekatan Strategik
Pemegang Ketegangan
taruh Analisis Sistem

Kekuatan dan Kelemahan

4B
Persekitaran Dalaman

Sumber Strategi Semasa Prestasi


Manusia Keseluruhan Scorecard
Ekonomi Bahagian Petunjuk
Maklumat Proses Keputusan
Kompetensi Perniagaan Sejarah
Budaya Fungsian

Perancangan Strategik Pengurusan 36


Gambarajah 5: Proses Perancangan Strategik Komprehensif

A B C D E F

1 2 3 4 5 6

A Ke manakah mahu capai ? 1 Standard


B Di manakah sekarang? 2 Analisis
C Apa yang menahan? 3 Analisis Punca
D Bagaimanakah mahu capai? 4 Pilih Strategi
E Pelaksanaan 5 Pelan Tindakan
F Pemantauan & Penilaian 6 Tindak Susul Berterusan

Sumber: Preuss, P.G. (2003). Root Cause Analysis: School Leaders Guide to Using Data to Dissolve Problems. Larchmont, NY: Eye on
Education.

37
Gambarajah 6: Rumusan Rangka Kerja Membina Pelan Pembanguan Organisasi
RANGKA KERJA MEMBINA PELAN PEMBANGUNAN ORGANISASI

Misi Visi Nilai

PELAN JANGKA MASA PANJANG PELAN JANGKA MASA PENDEK


(3 5 TAHUN) (1 TAHUN)

Matlamat / Bidang
Pelan
Keberhasilan Utama Objektif 1 Strategi 1
(KRA) 1 Operasi 1

Matlamat / Bidang Pelan


Keberhasilan Utama Objektif 2 Strategi 2 Taktikal Pelan
(KRA) 2 Operasi 2
Operasi 1
Matlamat / Bidang Operasi 2
Keberhasilan Utama Objektif 3 Strategi 3 dan Operasi 3 Pelan
(KRA) 3 Operasi 4 Operasi 3

Pelan
Operasi 4

38
1.0 PENDAHULUAN

1.1 Jawatan Kuasa Perancang Sekolah

1.2 Jawatan Kuasa Induk Perancangan Strategik

1.3 Jawatan Kuasa Kerja Perancangan Strategik

39
1.4 Langkah Pembinaan Perancangan Strategik

Penempatan blok bangunan dan


susunannya adalah berbagai
dalam setiap situasi
Fasa 4 Penilaian perancangan strategik. Juga,
Melaksana Pengawasan sesetengah organisasi mungkin
Strategi Pelaksanaan ada beberapa blok bangunan
sudah dibuat atau dibuat dalam
bahagian.

Fasa 3
Membangun Bajet
Strategi dan Pelan Tindakan
Pelan Strategi
Tindakan

Matlamat dan
Isu Strategik
Objektif
Fasa 2
Mengenalpasti
dan
Menganalisis Isu
Strategik

Visi Misi Nilai

Fasa 1
Menganalisis Analisis
Persekitaran dan Kesediaan Rancang Pentaksiran Analisis SWOC/T
Menyusun Pentaksiran Rancangan Pemegang Taruh Mandat dan Imbasan
Proses Persekitaran

Sumber: Diadaptasi daripada bahan dibangunkan oleh Farnum Alston and The
Crescent Company, Bozeman, Montana

40
1.5 Pelan Kerja Pembinaan Perancangan Strategik

Bil Aktiviti Tarikh Tindakan


1. Penubuhan Jawatankuasa Induk

2. Taklimat Perancangan Strategik Sekolah


kepada Jawatankuasa Kerja

3. Agihan tugas kepada guru-guru


Jawatankuasa Pelaksana

4. Fasa 1 : Pra Proses Perancangan

4.1 Latar belakang sekolah (Sejarah


sekolah dll.)
4.2 Biodata pengetua sekolah
4.3 Carta organisasi sekolah
4.4 Data guru dan staf sokongan
4.5 Enrolmen murid
4.6 Prestasi akademik dan ko-kurikulum
4.7 Kemudahan fizikal
4.8 Kejayaan sekolah

5. Fasa 2 : Mendefinasikan hala tuju sekolah

5.1 Mengenalpasti mandat


5.2 Membina/Menyemak pernyataan Misi
5.3 Membina/Menyemak pernyataan Visi
5.4 Membina/Menyemak pernyataan
piagam pelanggan
5.5 Membina/Menyemak pernyataan
moto, slogan, logo dan warna
organisasi
6. Fasa 3 : Analisis Persekitaran

6.1 Analisis Persekitaran Strategik


6.2 Analisis SWOC/T
6.3 Penyaringan hasil analisis
persekitaran

Fasa 4 : Isu, Matlamat, Objektif, KPI dan


7. Sasaran

7.1 Mengenalpasti dan memilih isu-isu


strategik

41
Bil Aktiviti Tarikh Tindakan
7.2 Membentuk matlamat strategik
7.3 Membina objektif dan KPI
7.4 Menetapkan sasaran

8. Fasa 5 : Strategi

8.1 Penjanaan strategi menggunakan


TOWS Matriks atau alat-alat lain.
8.2 Membuat penilaian keutamaan ke
atas strategi-strategi
8.3 Pembinaan pelan taktikal (peringkat
panitia, matapelajaran dsb)
8.4 Pembinaan pelan operasi (peringkat
panitia, matapelajaran dsb)

9. Fasa 6 : Implementasi Strategi

9.1 Melaksanakan strategi mengikut


keutamaan (sepanjang tempoh
perancangan strategik
9.2 Melaksanakan pelan taktikal mengikut
yang telah ditetapkan dalam
penjadualan
9.3 Melaksanakan pelan operasi
berdasarkan perancangan
9.4 Memberi maklumbalas kemajuan
berasaskan kepada KPI dan sasaran

10. Fasa 7 : Penilaian Prestasi dan


Penambahbaikan

10.1 Penilaian prestasi hasil pelaksanaan


strategi
10.2 Membuat penambahbaikan kepada
proses, output dan outcome

42
1.6 Profil Sekolah
[Latar belakang dan sejarah sekolah]

43
1.7 Bekas Pengetua Dan Biodata Pengetua

44
1.8 Carta Organisasi Induk

45
1.9 Demografi Sekolah

1.9.1 Enrolmen Staf

1.9.2 Enrolmen Staf Sokongan

1.9.3 Enrolmen Murid

46
1.10 Pencapaian Akademik

1.11 Pencapaian Kokurikulum

47
1.12 Rekod Kehadiran Murid

1.13 Rekod Salah Laku Disiplin

48
1.14 Anugerah Kecemerlangan Sekolah

Peringkat
Kategori Tahun Dan Tahun

Anugerah
Kecemerlangan
Sekolah

1.15 Anugerah Inovasi dan Kecemerlangan Guru

49
1.16 Senarai Jaringan dan Jalinan Sekolah
[Jaringan / Network - hubungan dengan organisasi yang sama taraf;
Jalinan / Linkages hubungan dengan organisasi yang peringkat lebih
tinggi]

1.17 Etos dan Watak Sekolah


[Identiti yang tersendiri dan unik serta menyerlah dalam semua aspek
pendidikan dan mampu berdaya saing]

50
1.18 Prasarana Sekolah

BIL KEMUDAHAN CATATAN BIL KEMUDAHAN CATATAN


1 Dewan 22 Surau
2 Asrama 23 Bilik BOS
3 Pusat Sumber 24 Stor Pusat
4 Bilik Darjah 25 Gelanggang Badminton
5 Taman Sumber 26 Bas Sekolah
6 Makmal ICT 27 Bilik Operasi PSS
7 Makmal Sains 28 Van Sekolah
8 Bengkel Lukisan 29 Kolam Renang
Kejuruteraan
9 Makmal Komputer 30 Pondok Bacaan
10 Bengkel Kemahiran 31 Koperasi
Hidup
11 Bilik Gerakan 32 Sudut Pidato
12 Bilik Kaunseling 33 Kedai
13 Bilik Kerja Guru 34 Gelanggang Bola
Tampar
14 Bilik Pembelajaran 35 Gelanggang Bola Jaring
Akses Kendiri
15 Kantin 36 Pitch Kriket
16 Bilik Pusat Akses 37 Gelanggang Petanque
17 Siber Kafe 38 Gelanggang Sepak
Takraw
18 Makmal Bahasa 39 Gelanggang Tenis
19 Bilik Seminar 40 Padang Bola Sepak
20 Bilik BBM 41 Gelanggang Bola Jaring
21 Galeri 42 Padang Ragbi

51
52
2.0 HALA TUJU SEKOLAH

2.1 MANDAT

Fikirkan: Mengapakah sekolah wujud?

Mandat berkait dengan akauntabiliti Kewajipan untuk memberi


jawapan dan menanggung segala akibatnya.

Ia merupakan garis panduan tanggungjawab / kerja umum sesebuah


organisasi. Ia menjelaskan apa yang boleh dilakukan dan tidak boleh
dilakukan.

Mandat - 1 amanah yg diberikan oleh orang ramai kpd wakil mereka utk
melakukan sesuatu. 2 kuasa atau tugas yg diberikan oleh pihak-pihak yg
lebih tinggi.

(Dewan Bahasa dan Pustaka, 2008 2013)

Mandat menjadi asas kepada pembinaan pernyataan misi dan visi.

Amanah yang diberikan oleh orang ramai.

Kuasa yang diberikan oleh oleh pihak yang lebih tinggi.

Surat kuasa, surat perintah

Kuasa yang diberikan untuk mentadbir

53
Mandat adalah meliputi;

1. Akta Pendidikan 1996 (Akta 550)

2. Dasar Pendidikan Kebangsaan

3. Pelan Pembangunan Pendidikan Malaysia 2013 2025

4. Pekeliling-Pekeliling Kemajuan Perkhidmatan Awam (PKPA)

5. Surat-Surat Pekeliling Ikhtisas (SPI)

6. Arahan-arahan Perbendaharaan

7. Surat Siaran PPD dan JPN

8. Pekeliling-Pekeliling Kerajaan

9. Falsafah Pendidikan Kebangsaan

[Senaraikan mandat-mandat yang diperlukan]

Mandat Berkaitan Kurikulum

Mandat Berkaitan Kokurikulum

Mandat Berkaitan Hal Ehwal Murid

Mandat Berkaitan Kewangan

Mandat Berkaitan Pengurusan Pejabat

Mandat Berkaitan Sumber Manusia

Mandat Berkaitan Fizikal Sekolah

Mandat Berkaitan Hubungan Luar

54
Mandat juga boleh mengambil kira mandat dalaman dan mandat luaran,
serta mandat formal atau tidak formal.

Tidak Formal
Mandat
Mandat
Formal

Mandat Mandat
Dalaman Luaran

55
2.2 PEMEGANG TARUH (STAKEHOLDER)

Pemegang taruh adalah setiap orang, kumpulan atau organisasi yang


boleh meletakkan tuntutan terhadap sumber sekolah, perhatian, hasil atau
sesuatu yang dipengaruhi oleh hasil.

Stakeholder n 1. (in betting, race) pemegang taruh; 2. (leg.) pemegang


amanah harta.

(Dewan Bahasa dan Pustaka, 2008 2013)

Analisis Pemegang Taruh

Analisis pemegang taruh adalah amat berguna dalam menyediakan


maklumat yang bernilai berkenaan situasi politik yang dihadapi organisasi.

Bagaimanakah pemegang taruh ini mempengaruhi kita dan


bagaimanakah kita mempengaruhi pemegang taruh ini?

Apakah yang kita mahu daripada pemegang taruh ini dan apakah
yang pemegang taruh ini mahu daripada kita?

Bagaimanakah pentingnya pemegang taruh ini?

Amat Penting
Munasabah
Tidak Sama Sekali

Jika ada kepentingannya, apakah peranan yang harus pemegang


taruh ini ambil dalam proses perancangan strategik?

56
Pemegang Taruh Luaran

Pemegang Taruh Dalaman

Pemegang taruh sekolah;

57
2.3 PELANGGAN

Orang perseorangan atau badan yang mendapatkan nasihat atau


perkhidmatan daripada ahli profesional.

Pelanggan 1. Individu atau organisasi yang menentukan keperluan dan


penerimaan perkhidmatan, sistem perisian, atau sistem perkakasan
komputer yang baru atau yang diubahsuai bersama dengan
dokumentasinya. 2. Individu atau organisasi yang membiayai kos projek
atau sistem yang ingin dilaksanakan.

(Dewan Bahasa dan Pustaka, 2008 2013)

Analisis Pelanggan

Analisis pelanggan berguna dalam menyediakan keperluan bagi


merancang dan melaksanakan, memberi nasihat dan perkhidmatan bagi
memenuhi hasrat pelanggan.

Bagaimanakah pelanggan ini mempengaruhi kita dan


bagaimanakah kita mempengaruhi pelanggan ini?

Apakah yang kita mahu daripada pelanggan ini dan apakah yang
pelanggan ini mahu daripada kita?

Jika ada, apakah peranan yang harus pelanggan ini ambil dalam
proses perancangan strategik?

58
Pelanggan Luaran

Pelanggan
Dalaman

Pelanggan sekolah;

59
2.4 MISI SEKOLAH

Misi - 1 tugas khusus yg merupakan tanggungjawab bagi seseorang atau


sesuatu kumpulan: ~ angkasa lepas. 2 perwakilan dr sesebuah negara ke
negara lain utk melaksanakan sesuatu tugas.

(Dewan Bahasa dan Pustaka, 2008 2013)

Satu objektif yang ingin dicapai dalam pengertian yang lebih luas atau
yang menjelaskan tujuan-tujuan asas organisasi.

Sebuah pernyataan (deklarasi) misi adalah pernyataan singkat tentang


tujuan khusus atau sebab penubuhan organisasi.

Ianya menjawab soalan tentang apakah urusan / tugas utama (core


business) yang dipertanggungjawabkan ke atas organisasi.

Proses penggubalan misi

Menggambarkan apakah yang organisasi lakukan sekarang


(apakah perkhidmatan yang ditawarkan?) DAN bagaimanakah cara
melakukannya?

Menggambarkan kepada siapakah perkhidmatan tersebut


diberikan.

Menggambarkan hasil akhir yang diingini.

60
Misi kami adalah untuk menyediakan ... (pelanggan) dengan ...
(produk dan perkhidmatan) dalam rangka mencapai ...
(mengapa kita wujud / ciri-ciri keunikan, nilai atau prinsip
pegangan utama sekolah dalam memenuhi tujuan
kewujudannya).

PRODUK,
PERKHIDMATAN & HASIL AKHIR,
MAKLUMAT PELANGGAN OUTCOME, AKIBAT

1 Menggambarkan 2 Menggambarkan 3 Menggambarkan


apakah yang kepada siapakah hasil akhir yang
organisasi lakukan perkhidmatan tersebut diingini. Apakah
sekarang (apakah diberikan. Ianya keperluan pelanggan
perkhidmatan yang menjawab soalan yang dapat organisasi
ditawarkan?) DAN siapakah pelanggan penuhi?
bagaimanakah cara utama organisasi?
melakukannya

Mengapakah sekolah wujud?

PRODUK,
PERKHIDMATAN & HASIL AKHIR,
MAKLUMAT PELANGGAN OUTCOME, AKIBAT

61
Huraian

[Kata kunci dalam Misi]

62
2.5 VISI SEKOLAH

Visi tanggapan dan pandangan yg jauh dan men-dalam, terutamanya


yg berkaitan dgn perkem-bangan masa depan dsb, wawasan: pemimpin
yg mempunyai keperibadian yg utuh serta ~ dlm kepimpinan; Pak Arena
menganggap ~ itu penting dlm penulisan sebab tanpa ~ seseorang tidak
boleh menjadi penyair, tidak boleh menjadi seniman; bervisi mempunyai
visi: pemimpin negara yg ~ tinggi dan jauh.

(Dewan Bahasa dan Pustaka, 2008 2013)

Visi mengandungi pernyataan tertinggi yang hendak dicapai oleh


sesebuah organisasi dan lazimnya mengandungi maklumat mengenai
cita-cita organisasi.

Pernyataan visi adalah gambaran keunggulan prestasi organisasi yang


dikongsi bersama.

Ia adalah panduan gambaran kejayaan dan menjawab soalan:

"Apakah yang ingin kita ciptakan?"

"Bagaimanakah kita ingin dikenali?"

63
Proses pembinaan visi;

Berfikir mengenai masa hadapan yang ingin dicapai dalam masa 3


-5 tahun.

Membentuk halatuju yang jelas berdasarkan aktiviti organisasi.

Memberi inspirasi kepada anggota organisasi.

Memutuskan Siapa Kita, Apa Kita Buat, dan Ke Mana Hendak Kita
Tuju.

Apakah yang sekolah ingin capai?

Huraian

[Kata kunci dalam Visi]

64
2.6 LOGO SEKOLAH

Boleh merupakan visi tersirat. Lambang khas sesuatu organisasi yang


tersirat dengan maksud tertentu.

[Lambang /
Warna]

[Lambang /
Warna]

[LENCANA SEKOLAH]

[Lambang /
Warna]

[Lambang /
Warna]

65
2.7 MOTO SEKOLAH

Tagline ialah slogan, iaitu kata-kata keramat yang dijadikan pegangan


atau disebut juga cogan kata. Moto ialah cogan kata. Ini bermakna tagline
dalam bahasa Melayu ialah slogan atau cogan kata atau moto.

Tagline Kata-kata atau frasa yang indah dan menarik untuk


menerangkan konsep sesuatu jenama, produk dan sebagainya.

(Dewan Bahasa dan Pustaka, 2008 2013)

Pengertian Moto

66
2.8 NILAI SEKOLAH

Nilai - /tika/ prinsip moral atau nilai-nilai akhlak (adat sopan santun dsb)
yg menjadi pegangan seseorang individu atau sesuatu kumpulan
manusia: ~ perubatan nilai dan garis panduan yg harus dipatuhi oleh para
doktor dlm mengamalkan ilmu perubatan masing-masing. Beretika
mempunyai etika atau berpegang pd etika: Amalan yg tidak ~ itu mesti
dihentikan segera.

(Dewan Bahasa dan Pustaka, 2008 2013)

Nilai merupakan

Faktor kemanusiaan yang akan mendorong pekerjaan.

Set panduan, prinsip, kepercayaan, atau pernyataan yang akan


menyokong mematuhi janji dan sebagai panduan mencapai visi.

NILAI

67
Huraian berkaitan nilai:

68
2.9 PIAGAM PELANGGAN

Komitmen bertulis, dipamerkan, jaminan penyampaian perkhidmatan


mengikut standard dan memberitahu hak-hak pelanggan.

Komitmen - 1. sikap (pendirian atau perbuatan) memberikan sepenuh


tenaga dan perhatian dsb atau menunjukkan sokongan dan azam yg
sepenuhnya kpd sesuatu, iltizam: semuanya dihasilkan oleh barisan
pekerja yg bersemangat tinggi, bermotivasi, dan mempunyai ~ yg tinggi
terhadap kerja; Malaysia mengulangi ~nya terhadap projek ini; 2.
perjanjian (persetujuan, kata putus, dsb) utk melakukan sesuatu yg
menjadikan sesuatu pihak itu terikat utk melaksanakannya: buat
sementara ini ~ sudah dibuat utk mengekalkan askar-askarnya di sana.

Ikrar - Ar 1. lafaz janji, pengakuan dsb; 2. janji yg sungguh-sungguh,


biasanya disertai dgn sumpah, pengakuan: kami membuat ~ akan tetap
setia antara satu sama lain; membaca ~; 3. ark piagam: ~ Pertubuhan
Bangsa-Bangsa Bersatu; berikrar berjanji dgn sungguh-sungguh hati
secara lisan: orang kampung itu telah ~ akan bersatu padu utk menentang
musuh; mengikrarkan 1. melafazkan janji, pengakuan dsb: berjuta-juta
rakyat negeri ini ~ kesediaan mereka utk membela ibu pertiwi; 2.
mengakui, menetapkan sah, membenarkan: ~ syarat-syarat perjanjian itu;
3. menetapkan niat; pengikraran perbuatan mengikrarkan; pengikrar
orang (kumpulan orang dsb) yg berikrar atau mengikrarkan sesuatu.

(Dewan Bahasa dan Pustaka, 2008 2013)

Ditulis berdasarkan kaca mata pelanggan. Ditetapkan standard satu


ukuran kejayaan kuantitatif.

Fokus Pelanggan, standard dan sikap

69
Ciri-ciri Jelas, senang disebarkan, praktikal, khusus, mempunyai
kebolehpercayaan, dan boleh ditambah baik.

[NAMA SEKOLAH] komited dan berjanji akan memberikan perkhidmatan


yang baik kepada semua pelanggan kami

PELAJAR

KEPADA GURU DAN KAKITANGAN

KEPADA WARIS

KEPADA PEMEGANG TARUH

70
3.0 INDIKATOR KEJAYAAN SEKOLAH

Mengapakah sekolah wujud? Apakah indikator keberkesanan sekolah?

Sudah semestinya kemenjadian murid.

Indikator kejayaan sekolah boleh dibahagikan kepada dua:


1. Berfokuskan murid
2. Tidak Berfokuskan murid

Indikator menyediakan standard untuk sekolah atau murid dilihat dan boleh diukur.
Tanpanya, ianya susah, ataupun mustahil untuk mengukur kejayaan murid atau
keberkesanan sekolah atau cuba menambahbaik pembelajaran. Indikator juga
mengukur sejauh mana misi dan visi sekolah tercapai.

Indikator Kejayaan Murid adalah: keputusan yang boleh diukur berfokuskan murid yang
sekolah ada keupayaan, berhasrat atau perlu mempengaruhi dan baginya ia sanggup
atau dikehendaki dipertanggungjawabkan.

3.1 Indikator Kejayaan Berfokuskan Murid

INDIKATOR KEJAYAAN
BERFOKUSKAN MURID YANG DIUKUR OLEH

71
INDIKATOR KEJAYAAN
BERFOKUSKAN MURID YANG DIUKUR OLEH

72
3.2 Indikator Kejayaan Tidak Berfokuskan Murid

INDIKATOR KEJAYAAN TIDAK


BERFOKUSKAN MURID YANG DIUKUR OLEH ...

Empat (4) Skala Pengukuran


1. Nominal Menamakan sesuatu (contoh,
(Kurang dipercayai, samar- cemerlang, cantik, sejuk, panas)
samar dan mungkin keliru)
2. Ordinal Menentukan sesuatu lebih hebat Matlamat
(Samar-samar dan kabur daripada yang lain (contoh,
tetapi lebih dipercayai pasukan ini lebih hebat daripada
daripada nominal pasukan tersebut)
3. Interval Sela Berkaitan item sepanjang skala
(Lebih dipercayai, tepat) dengan selang yang sama yang
mempunyai titik sifar secara
rambang (contoh, darjah celsius)
Objektif
4. Ratio Nisbah Berkaitan item sepanjang skala
(Lebih dipercayai, tepat) pada satu titik sifar diketahui
dengan selang yang sama.
(contoh, berat, jarak)

73
4.0 MATLAMAT / BIDANG KEBERHASILAN UTAMA

Matlamat adalah ukuran kejayaan sesuatu misi dan visi. Matlamat adalah hasil yang
dikehendaki seseorang atau organisasi mengimpikannya. Ramai berusaha untuk
mencapai matlamat dalam masa yang terbatas dengan menetapkan tarikh akhir.
Matlamat atau sasaran juga adalah Bidang Keberhasilan Utama yang ditetapkan oleh
entiti dalam rancangan strategik mereka. Ia boleh menjadi tanggungjawab utama
seseorang atau bidang utama yang setiap orang bertanggungjawab. Ia digunakan
dalam banyak bidang perniagaan yang berorientasikan keuntungan termasuk
perkhidmatan pelanggan dan sumber manusia, begitu juga dalam bidang bukan
berorientasikan keuntungan seperti pendidikan. Berdasarkan indikator kejayaan
sekolah yang disenaraikan di atas, temakan mengikut kumpulan yang sesuai. Matlamat
adalah ukuran kejayaan yang perlu dicapai bagi mengukur kejayaan misi dan visi, tetapi
ia masih bersifat umum dan kabur.

PENGELOMPOKAN INDIKATOR KEJAYAAN MATLAMAT / BIDANG KEBERHASILAN UTAMA

74
PENGELOMPOKAN INDIKATOR KEJAYAAN MATLAMAT / BIDANG KEBERHASILAN UTAMA

75
5.0 OBJEKTIF, PETUNJUK PRESTASI UTAMA DAN SASARAN

Objektif merupakan ukuran kejayaan sesuatu matlamat / bidang keberhasilan utama.


Seterusnya menunjukkan sama ada misi dan visi tercapai.

SMART
S = Specific / Spesifik;
M = Measurable / Boleh Di Ukur;
A = Attainable / Boleh Di Capai;
R = Reasonable / Wajar-Munasabah;
T = Timeline / Ada Tempoh Masa

Petunjuk Prestasi Utama (Key Performance Indicator KPI)


Sasaran

Ingat: Membezakan antara keputusan / hasil (apa) dan cara (bagaimana).

MATLAMAT /
BIDANG KEBERHASILAN UTAMA OBJEKTIF (Rujuk Indikator Kejayaan Sekolah)

76
MATLAMAT /
BIDANG KEBERHASILAN UTAMA OBJEKTIF (Rujuk Indikator Kejayaan Sekolah)

77
Indikator Keputusan Yang Dinyatakan dengan Baik dan Dapat Diukur

Ya Tidak
1 Adakah objektif ditulis untuk bidang prestasi yang spesifik (contoh,
bidang keberhasilan utama di peringkat Mega, Makro dan Mikro)?
2 Adakah objektif kelihatan memperkembangkan atau mencabar
seseorang (maupun anjakan paradigma? Adakah ia berani?)
3 Adakah objektif terdiri daripada standard dalam istilah nisbah atau
interval yang dapat diukur?
4 Adakah objektif nampaknya mustahil pada pemerhatian pertama?

5 Adakah objektif dapat dicapai dalam tempoh masa yang
dinyatakan?
6 Adakah objektif ditulis untuk keputusan dan bukan cara / aktiviti?

7 Adalah objektif ada batas masa (adakah ia termasuk sasaran
masa)?
8 Adakah objektif menyokong matlamat strategik jangka masa
panjang?
9 Adakah objektif dinyatakan dalam istilah positif (ia bergerak ke
arah dan bukannya bergerak jauh dari sesuatu)?
10 Adakah pencapaian objektif ini menambah nilai prestasi pasukan
keputusan Mikro?
11 Adakah pencapaian objektif ini menambah nilai kepada
pelanggan? Adakah ia meningkatkan proses utama? Adakah ia
menambah nilai kepada masyarakat?
12 Adakah objektif ini menyokong persepsi dan kepercayaan anda?

13 Adalah salah satu objektif ini boleh menjadi penilaian yang boleh
diteladani jika anda mencapai dalam tempoh masa?
14 Adakah objektif ini berpeluang untuk diberi ganjaran jika
disempurnakannya?
15 Adakah kumpulan objektif meningkatkan 75 peratus usaha kerja
anda dalam tahun berkenaan?
16 Adakah ruang untuk dibuat penilaian?

78
6.0 ANALISIS PERSEKITARAN

Analisis Persekitaran (Keperluan)

Analisis persekitaran adalah proses untuk mengenal pasti semua elemen dalaman dan
luaran yang boleh memberi kesan kepada prestasi organisasi dan menilai tahap
kekuatan, kelemahan, peluang dan cabaran / ancaman yang hadir. Penilaian kekuatan,
kelemahan, peluang dan cabaran / ancaman kemudiannya dimasukkan ke dalam
proses membuat keputusan untuk menyelaraskan strategi yang lebih baik dengan
persekitaran organisasi.

Aspek Ketara
Strategi
Objektif
Polisi dan Prosedur
Struktur
Teknologi
Rantaian Arahan
Autoriti Formal

Aspek Tersembunyi
Sikap
Persepsi
Norma Kumpulan
Interaksi Formal
Konflik Interpersonal
Konflik Interkumpulan

Apakah cara dan alat mengumpul data bagi tujuan analisis persekitaran?

79
ANALISIS KEPERLUAN

-5 -4 -3 -2 -1 0 1 2 3 4 5

- Keperluan Sekolah / Guru / Murid / ... untuk Hebat +


Dalaman
(Dalam Kuasa Kepimpinan dan Pengurusan Sekolah)

1. Apakah yang perlu untuk hebat?

2. Sekarang ini, adakah ia penggerak

atau penghalang?

3. Berapakah skalanya?

4. Manakah yang perlu dahulu dihapuskan

atau ditingkatkan?

Luaran
(Luar Kuasa Kepimpinan dan Pengurusan Sekolah)

Jumlah

ara
80
ANALISIS KEPERLUAN

-5 -4 -3 -2 -1 0 1 2 3 4 5

- Keperluan Sekolah / Guru / Murid / ... untuk Hebat +


Dalaman
(Dalam Kuasa Kepimpinan dan Pengurusan Sekolah)

Luaran Dalaman
(Luar Kuasa Kepimpinan dan Pengurusan Sekolah)

Jumlah

ara
81
3.1 Analisis SWOT

KEKUATAN KELEMAHAN

PRIMO-F PRIMO-F

P = Sumber Manusia (People) P = Sumber Manusia (People)


Orang dari segi pengalaman mereka, Orang dari segi pengalaman mereka,
pengurusan, kepimpinan dan kawalan pengurusan, kepimpinan dan kawalan
di tempat mereka dalam organisasi di tempat mereka dalam organisasi

R =Sumber (Resources) R =Sumber (Resources)

I = Inovasi dan Idea (Innovation and I = Inovasi dan Idea (Innovation and
Ideas) Ideas)

M = Pemasaran / Komunikasi M = Pemasaran / Komunikasi


(Marketing / Communications) (Marketing / Communications)
Usaha, Fokus dan Keberkesanan, Usaha, Fokus dan Keberkesanan,
Minat dll. Minat dll.

O = Operasi Perjalanan Hari ke O = Operasi Perjalanan Hari ke


Hari (Operations - Day to Day Hari (Operations - Day to Day
Running) Running)

F = Kewangan (Finance) F = Kewangan (Finance)

PELUANG ANCAMAN / CABARAN

PESTLE PESTLE

P = Politik (Political) P = Politik (Political)

E = Ekonomi (Economic) E = Ekonomi (Economic)

S = Sosial (Social) S = Sosial (Social)

T = Teknologi (Technology) T = Teknologi (Technology)

L = Undang-undang (Legislative) L = Undang-undang (Legislative)

E = Sekitaran (Enviromental) E = Sekitaran (Enviromental)

82
LAMPIRAN 1 S

KEKUATAN (S)

83
LAMPIRAN 1 W

KELEMAHAN (W)

84
LAMPIRAN 1 O

PELUANG (O)

85
LAMPIRAN 1 T

CABARAN / ANCAMAN (C/T)

86
7.0 MENGENAL PASTI ISU / MASALAH / PERSOALAN POKOK

Isu adalah perkara, persoalan, masalah, hal, pokok perbincangan, tajuk perbualan,
topik, atau bidang yang kritikal bagi mencapai objektif, matlamat / bidang keberhasilan
utama dan seterusnya misi dan visi; Ia menunjukkan apakah perkara yang perlu diberi
fokus utama atau teras ataupun yang terpenting.

Isu-isu merujuk kepada perkara-perkara yang tidak dapat diselesaikan dalam


jangkamasa pendek dan memainkan peranan utama dalam menentukan misi, visi atau
hala tuju. Isu-isu ini terletak pada teras organisasi. Untuk mengenal pasti isu-isu,
menggabungkan proses dan elemen kandungan adalah penting.

Isu-isu adalah soalan atau cabaran kritikal polisi asas yang memberi kesan kepada:

1. mandat organisasi, misi, visi dan nilai-nilai

2. tahap produk atau perkhidmatan

3. pelanggan, pengguna, atau pembayar, atau

4. kos, pembiayaan, organisasi atau pengurusan.

Jadi, isu-isu adalah dasar asas atau cabaran kritikal yang perlu ditangani dalam usaha
untuk mencapai misi dan visi organisasi. Isu boleh berkaitan dengan proses atau
bagaimana sesuatu dilakukan. Isu-isu ini jika tidak diselesaikan dengan segera boleh
menjejaskan pencapaian matlamat / bidang keberhasilan utama dan objektif organisasi.

Analisis Punca Sebab (Root Cause Analysis) adalah kaedah untuk mencari isu
sebenar. Banyak alat yang boleh digunakan antaranya, Penyoalan Data, Pokok
Diagnostik, Analisis Lima Mengapa, Gambarajah Tulang Ikan, Rajah Kesamaan,
Analisis Force Field, Analisis SWOT, Analisis Pareto, dan lain-lain.

87
IO

IO IS IO

MISI
IS & IS
VISI

IS

88
7.1 Alat Mengenalpasti Isu / Masalah / Persoalan Pokok

Alat 1: Pemetaan Isu

MISI
&
VISI

Kebimbangan

Indikator

Pemetaan projek boleh digunakan untuk menyediakan peta visual


tentang semua kebimbangan dan indikator / petunjuk yang
berkaitan dengan misi dan visi.

89
Alat 2: Penyoalan Data

Apakah soalan yang saya ada tentang perkara yang saya lihat?

Apakah yang Saya Lihat?

Apakah yang Saya Lihat?


LAPORAN

Apakah soalan yang saya ada tentang perkara yang saya lihat?

90
Alat 3: Pokok Diagnostik

Bendera
Merah,
Peristiwa, Isu
Keutamaan

Lokasi

Demografi Proses Operasi Budaya Faktor Hipotesis


Kurikulum
Murid Pengajaran Sekolah Organisasi Luaran Awal

Hipotesis
Pertengahan

Alat 4: Analisis 5 Mengapa

Mengapa?
1

Mengapa?
2

Mengapa?
3

Mengapa?
4

Mengapa?
5

91
Alat 5: Diagram Sebab_Akibat

Akibat

Sebab

Akibat

Sebab

92
Alat 6: Diagram Kesamaan dan Saling Berhubungan

Pengurusan Kelas Disiplin Kehadiran

Pengurusan
Disiplin Kehadiran
Kelas

93
Alat 7: Analisis Force Field

KEKUATAN DAYA PENGGERAK DAYA PENGHALANG KEKUATAN

Jumlah Kekuatan Daya Jumlah Kekuatan Daya


Penggerak Penghalang
Sangat Lemah 1..........2..........3..........4..........5 Sangat Kuat

Adakah perubahan berdaya maju?

Bincangkan bagaimana perubahan boleh dibuat dengan mengurangkan kekuatandaya


penghalang atau dengan meningkatkan kekuatan daya penggerak.

Bincangkan strategi tindakan untuk menghapuskan daya penghalang dan mengambil


kesempatan daripada daya penggerak.

94
Alat 8: Analisis Pareto Memilih Isu atau Strategi

Analisis Pareto dipelopori oleh seorang pakar ekonomi Welfredo Pareto(1849-1923).


Prinsip Pareto seperti didefinasi oleh J.M Juran ialah 80% daripada keseluruhan kesan
dan akibat masalah adalah disebabkan oleh 20% daripada penyebab, dan lebih dikenali
sebagai prinsip 80-20.

Langkah 1: Analisis Dapatan


PEMBOLEH UBAH BIL. %

JUMLAH

95
Langkah 2: Susun Dapatan Mengikut Bilangan Yang Paling Banyak Di Atas dan Kira
Peratus dan Komposit
Komposit
PEMBOLEH UBAH BIL. %
(%)

JUMLAH

96
LANGKAH 3: Pindahkan Data Dalam LANGKAH 2 Ke Graf Di Bawah

97
ANALISIS PARETO MENGGUNAKAN EXCEL
Langkah 1

Langkah 2

Langkah 3

98
Langkah 4

Langkah 5

Langkah 6

99
Langkah 7

Langkah 8

Langkah 9

100
Langkah 10

Langkah 11

101
7.2 Isu-isu

ISU KLASIFIKASI ISU

102
8.0 INISIATIF / STRATEGI

Satu kaedah atau pelan yang dipilih untuk membawa masa depan yang diingini, seperti
pencapaian matlamat atau penyelesaian terhadap masalah.

Inisiatif 1. daya usaha yg mula-mula: mengambil ~ memulakan sesuatu usaha.


2. kebolehan utk melihat apa-apa yg perlu dilakukan dan berusaha pula utk
menjayakannya.

Strategi - (stratgi) 1. ilmu tentang cara-cara merancang dan melaksanakan


tindak-tanduk peperangan, ilmu siasat perang; 2. siasat perang, taktik perang; 3.
bp siasat (muslihat) utk mencapai sesuatu maksud; 4. rancangan yg teratur (yg
memperhitungkan pelbagai faktor) utk mencapai matlamat atau kejayaan; ~ dua
(tiga) serampang strategi yg terdiri drpd dua (tiga) rancangan atau pendekatan
yg utama yg dilaksanakan sekali gus atau secara bersepadu.
(Dewan Bahasa dan Pustaka, 2008 2013)

Inisiatif atau strategi adalah usaha yang kena buat bagi menyelesaikan masalah yang
wujud. Permasalahan adalah kesulitan yang dirasakan oleh seseorang. Permasalahan
dapat juga diertikan sebagai sesuatu yang menghalangi tercapainya tujuan[1]. Secara
umum, suatu masalah didefinisikan sebagai keadaan atau jurang antara harapan dan
kenyataan. Masalah sebagai jurang antara keperluan yang diinginkan dan keperluan
yang ada[2].

8.1 Penjanaan Inisiatif / Strategi Berdasarkan Isu

ISU INISIATIF / STRATEGI

103
ISU INISIATIF / STRATEGI

104
8.2 Penjanaan Strategi Menggunakan TOWS Matriks

Ianya melibatkan kerjasama sekolah dan agensi luar.

Diterjemahkan kepada Peluang Luaran Ancaman / Cabaran Luaran


tugas-tugas untuk PELAN (0) (T)
PROJEK Senaraikan 4-5 peluang luaran di Senaraikan 4-5 ancaman /
sini cabaran luaran di sini
1. 3. 1. 3.
2. 4. 2. 4.
S-O S-T
Strategi "Maksima-Maksima" Strategi "Maksima-Minima"
Kekuatan Dalaman
(S) Strategi yang menggunakan Strategi yang menggunakan
Senaraikan 4-5 kekuatan kekuatan bagi memaksimumkan kekuatan bagi meminimumkan
dalaman di sini peluang ancaman / cabaran
1. 3. Bagaimanakah kita menggunakan Bagaimanakah kita menggunakan
2. 4. kekuatan bagi mengambil manfaat kekuatan ini bagi mengurangkan
dengan peluang ini? kemungkinan dan kesan ancaman /
cabaran?
W-O W-T/C
Strategi "Minima-Maksima" Strategi "Minima-Minima"
Kelemahan Dalaman
(W) Strategi yang meminimumkan Strategi yang meminimumkan
Senaraikan 4-5 kelemahan kelemahan dengan mengambil kelemahan dengan mengelak
dalaman di sini manfaat terhadap peluang ancaman/cabaran
1. 3. Bagaimanakah kita mengatasi Bagaimanakah kita mengatasi
2. 4. kelemahan yang menghalang kelemahan yang membuat ancaman
memanfaat dengan peluang ini? / cabaran berlaku?

105
Peluang Luaran Ancaman / Cabaran Luaran
(0) (T)
1. 1.

2. 2.

3. 3.

4. 4.

Kekuatan Dalaman S-O S-T


(S)

1.

2.

3.

4.

Kelemahan Dalaman W-O W-T/C


(W)

1.

2.

3.

4.

106
9.0 PELAN PEMBANGUNAN ORGANISASI JANGKAMASA PANJANG:
MATLAMAT, OBJEKTIF, KPI, SASARAN, STRATEGI
Matlamat / Petunjuk Sasaran
Pegawai
Bidang Prestasi
Objektif TOV 2015 2016 2017 Inisiatif / Strategi Bertanggung-
Keberhasilan Utama
[AR] [AR] [AR] jawab
Utama (KRA) (KPI)

107
Matlamat / Petunjuk Sasaran
Pegawai
Bidang Prestasi
Objektif TOV 2015 2016 2017 Inisiatif / Strategi Bertanggung-
Keberhasilan Utama
[AR] [AR] [AR] jawab
Utama (KRA) (KPI)

Nota - Petunjuk Prestasi Utama (Key Performance Indicator KPI): Ia adalah metrik (sistem ukuran) yang digunakan untuk menentukan bagaimana
anda menunjukkan prestasi terhadap objektif. Metrik boleh menjadi jumlah atau nisbah. Oleh itu, kita boleh mempunyai 'metrik jumlah' dan kita boleh
mempunyai 'metrik nisbah'.

108
Bahagian 3

PELAN PEMBANGUNAN
ORGANISASI
JANGKAMASA PENDEK
1 Tahun

109
Jika anda gagal untuk merancang organisasi
anda, maka anda memandu perlumbaan 1000
kilometer tanpa peta jalan.

110
10.0 PELAN PEMBANGUNAN ORGANISASI (JANGKAMASA PENDEK):
MATLAMAT, OBJEKTIF, KPI, SASARAN, INISIATIF

Matlamat / Petunjuk Sasaran 2015


Pegawai
Bidang Prestasi
Objektif Inisiatif / Strategi Bertanggung-
Keberhasilan Utama TOV OTI1 OTI2 ETR AR
jawab
Utama (KRA) (KPI)

111
Matlamat / Petunjuk Sasaran 2015
Pegawai
Bidang Prestasi
Objektif Inisiatif / Strategi Bertanggung-
Keberhasilan Utama TOV OTI1 OTI2 ETR AR
jawab
Utama (KRA) (KPI)

TOV: Take Of Value (Nilai Titik Mula) AR: Actual Results (Keputusan Sebenar)
ETR: Estimate Targeted Result (Sasaran Keputusan Dianggarkan)
OTI: Operational Targeted Increment (Sasaran Kenaikan Operasional)

112
11.0 PEMILIHAN INISIATIF / STRATEGI (atau PROGRAM / AKTIVITI)

a. Menggunakan Grid Impak-Boleh Buat

CATATAN
Tinggi Boleh Buat
mengambil kira (a)
tahap kesukaran
proses kerja;
4 (b) Kompetensi staf
yang
bertanggungjawab;
(c)Sumber kewangan
dan kos pembiayaan
terlibat;
(d) Kemudahan
3 infrastruktur dan
peralatan /
kelengkapan;
(e)Andaian keupayaan
mengatasi halangan;
(f) Andaian hasil yang
dijangkakan/impak
Impak 2 untuk mencapai
objektif, matlamat/isu,
misi dan visi;
(g) Akur kepatuhan
dengan mandat /
arahan;
(h) Rekod
1 keberkesanan yang
lepas;
(j) Kesesuaian dengan
persekitaran terkini

Tinggi
0 1 2 3 4
Boleh Buat
113
Senara Inisiatif Mengikut Keutamaan

114
b. Matriks Keputusan - Pemilihan Inisiatif Berdasarkan Pemberatan

Menggunakan skala likert 1 - Amat Rendah - 5*


2 - Rendah - 4
3 - Sederhana - 3
4 - Tinggi - 2
5 - Amat tinggi - 1

Inisiatif Inisiatif Inisiatif Inisiatif Inisiatif


Bil Kriteria Pemilihan
1 2 3 4 5
1 Tahap kesukaran proses kerja*
2 Kompetensi staf yang bertanggungjawab
3 Sumber kewangan dan kos pembiayaan terlibat*
4 Kemudahan infrastruktur dan peralatan/kelengkapan*
5 Andaian keupayaan mengatasi halangan
6 Andaian hasil yang dijangkakan/impak untuk mencapai
objektif, matlamat/isu, misi dan visi
7 Akur kepatuhan dengan mandat/arahan
8 Rekod keberkesanan yang lepas
9 Kesesuaian dengan persekitaran terkini
Jumlah Skor
Keputusan

Ulasan

Inisiatif mana didahulu?

115
Senarai Inisiatif Mengikut Keutamaan

116
12.0 Program / Aktiviti

Pemetaan Program / Aktiviti berdasarkan Inisiatif / Strategi

INISIATIF /
STRATEGI

Program / Aktiviti

Indikator

117
INISIATIF / STRATEGI PROGRAM / AKTIVITI

118
13.0 PELAN TAKTIKAL

INISIATIF / STRATEGI

Tarikh /
Program / Tanggung Kos / Pelan
Bil Tempoh / Output / Outcome KPI Sasaran
Projek / Aktiviti jawab Sumber Kontingensi
Hari

119
INISIATIF / STRATEGI

Tarikh /
Program / Tanggung Kos / Pelan
Bil Tempoh / Output / Outcome KPI Sasaran
Projek / Aktiviti jawab Sumber Kontingensi
Hari

120
14.0 PELAN OPERASI

Matlamat :

Strategi :

Nama Program / Projek / :


Aktiviti

Objektif Program / Projek :

Tanggungjawab :

Tempoh / Hari :

Tempat :

Sasaran :

Kos / :
Anggaran Perbelanjaan

Sumber :

Jawatankuasa :

Ringkasan Program :

121
Status/Pelan
Langkah Proses Kerja Tanggungjawab KPI Sasaran
Kontigensi
1 Mesyuarat Jawatankuasa:

- Bentang kertas kerja


- Lantikan J/Kuasa
- Tetapkan tarikh
- Anggaran kos
- Agihan tugas

2 Taklimat kepada yang terlibat

3 Mempromosikan program

- surat pemberitahuan
- surat jemputan

4 Penyediaan bahan

5 Penyediaan tempat dan peralatan

6 Pelaksanaan Program

7 Penilaian, Pelaporan dan Post


Mortem

122
15.0 IMPLEMENTASI STRATEGI

Fokus
Kepimpinan dan Pengurusan Strategi
- Amalan POLC
Penyebaran dan Internal Marketing Pelan Strategik
- Hebahan maklumat melalui perhimpunan, papan kenyataan,surat
edaran, pamphlet dan lail-lain
Pengurusan Perubahan
- Taklimat, kursus dalaman dan luaran, latihan teori dan amali
Pembinaan Pasukan
- Jawatan kuasa induk,, jawatan kuasa kerja dan jawatan kuasa
pelaksana
Pengukuran dan penilaian
- Penggunaan borang KPI
- Penggunaan borang prestasi dan maklumbalas

123
16.0 PENILAIAN, MAKLUMBALAS DAN PENAMBAHBAIKAN
BERTERUSAN

Perlaksanaan strategi perlu dipantau dan dinilai dari masa ke semasa. KPI dan
sasaran yang telah ditetapkan sebelum ini akan digunakan sebagai pengukur.
Kaedah maklum balas yang tekal perlu disediakan.

MAKLUM BALAS PRESTASI

Matlamat /
Bidang
Keberhasilan
Utama (KRA)

Sasaran
Prestasi
Objektif KPI Ulasan
Sebenar
TOV Jan-Jun Jul-Dis Keseluruhan

SOALAN 1: Sejauh manakah objektif tercapai?

ERRC

ELIMINATE (MENGHAPUSKAN) REDUCE (MENGURANGKAN)

RISE (MENINGKATKAN) CREATE (MENCIPTAKAN)

SOALAN 2: Sejauh manakah inisiatif / strategi atau program / aktiviti membantu


mencapai objektif? Apakah yang perlu dilakukan terhadap inisiatif / strategi atau
program / aktiviti berkenaan?

124
SENARAI SEMAK
HUBUNGAN INISIATIF DENGAN PELAN PEMBANGUNAN PENDIDIKAN MALAYSIA
Tahun __________

ANJAKAN ASPIRASI SISTEM ASPIRASI MURID


BIL INISIATIF / STRATEGI
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 6

125
UJI MINDA

1. Encik Ahmad akan membangunkan Perancangan Strategik sekolahnya bersama-sama


jawatankuasa yang akan dilantik. Semasa membangunkan perancangan strategik beliau
mengambil kira soalan-soalan

I Di manakah sekolahnya sekarang?


II Ke manakah sekolahnya hendak tuju?
III Bagaimanakah sekolahnya hendak sampai ke tujuan?
A I dan II sahaja B I dan III sahaja
C II dan III sahaja D I, II dan III

2. Berikut adalah antara fasa-fasa dalam proses Perancangan Strategik yang Encik
Ahmad akan patuhi semasa membangunkan Perancangan Strategik
I Pra Perancangan
II Analisis Persekitaran
III Implementasi Strategi
IV Penyediaan Pelan Taktikal
A I, II dan III sahaja B I, II dan IV sahaja
C I, III dan IV sahaja D II, III dan IV sahaja

3. Encik Ahmad bersama-sama jawatankuasa akan menggubal misi sekolahnya.


Pernyataan misi yang akan digubal perlu menggambarkan
I hasil akhir yang diingini
II bagaimanakah sekolah ingin dikenali
III apakah perkhidmatan yang ditawarkan
IV kepada siapakah perkhidmatan tersebut diberikan
A I, II dan III sahaja B I, II dan IV sahaja
C I, III dan IV sahaja D II, III dan IV sahaja

126
4. Di dalam sesuatu pernyataan visi yang akan digubal oleh Encik Ahmad dan
jawatankuasa perlu menggambarkan hasil akhir
A sekolah B pelanggan
C pengupaya D pemegang taruh

Kerja Berpasukan, Berintegriti, Cekap

5. Ciri-ciri di atas akan disenaraikan oleh Encik Ahmad dan jawatankuasa dalam
perancangan strategik sekolahnya. Ianya perlu sebagai
I set panduan setiap orang dalam organisasi mematuhi janji.
II faktor kemanusiaan yang mendorong melakukan pekerjaan.
III memberikan panduan tentang bagaimana visi harus dicapai.
A I dan II sahaja B I dan III sahaja
C II dan III sahaja D I, II dan III

6. Analisis SWOT adalah alat yang akan digunakan oleh Encik Ahmad dan
jawatankuasa untuk mengenalpasti Kekuatan, Kelemahan, Peluang dan
Cabaran / Ancaman sekolahnya. Manakah antara pernyataan berikut yang
BETUL tentang Kekuatan?
I Institut Pendidikan Guru telah menjadikan sekolah En. Ahmad sebagai
sekolah angkat.
II Kehadiran penjaga semasa hari pelaporan murid sentiasa melebihi 80
peratus.
III Semua guru mata pelajaran Sejarah menggunakan modul dalam
pengajaran dan pembelajaran.
IV 90 peratus murid menunjukkan tahap kepuasan amat memuaskan
terhadap persekitaran sekolah.
A I dan II sahaja B I dan IV sahaja
C II dan III sahaja D III dan IV sahaja

127
7. Manakah antara pernyataan berikut merupakan pernyataan matlamat strategik
I Meningkatkan tahap kecemerlangan akademik sekolah
II Meningkatkan tahap iklim sekolah
III Meningkatkan tahap kecemerlangan kokurikulum sekolah
IV Meningkatkan tahap keberkesanan pengajaran dan pembelajaran
A I dan III sahaja B I, II dan IV sahaja
C II, III dan IV sahaja D I, II, III dan IV
7. Manakah antara pernyataan berikut merupakan pernyataan isu operasional?
I Guru-guru tidak cekap menggunakan komputer
II Persekitaran pembelajaran yang kurang menyokong
III Tahap pencapaian kecemerlangan akademik tidak memuaskan
IV Sekolah kurang memberi fokus kepada pembangunan profesionalisme
A I dan III sahaja B I, II dan IV sahaja
C II, III dan IV sahaja D I, II, III dan IV

Peningkatan tahap kemenjadian sahsiah murid

9. Di atas adalah matlamat strategik SMK Bahagia. Manakah antara berikut


merupakan pernyataan objektif yang paling tepat bagi mencapai matlamat
tersebut
A Murid menunjukkan menunjukkan sikap dan perlakuan positif pada tahun
2015
B 90 peratus Pelanggan mencapai tahap kepuasan pelanggan terhadap
persekitaran pembelajaran
C Pelanggan mencapai tahap kepuasan pelanggan terhadap persekitaran
pembelajaran melebih Skor 4 (Skor 1 Amat Tidak Puas Hati dan Skor 5
Amat Pusat Hati)
D 90 peratus murid menunjukkan sikap dan perlakuan positif dengan
memperolehi sekurang-kurang Skor 5 pada tahun 2015 (berdasarkan
Standard 5.5 Standard Kualiti Pelajaran Malaysia).

128
100 peratus murid menguasai numerasi pada tahun 2015

10. Apakah Petunjuk Prestasi Utama (Key Performance Indicator KPI) bagi objektif
di atas.
A Peratus murid
B 100 peratus murid
C Murid menguasai numerasi
D Peratus murid menguasai numerasi

100 peratus murid memperolehi sekurang-kurangnya C


dalam semua mata pelajaran dalam Ujian Penilaian
Sekolah Rendahpada tahun 2015

11. Bagi mencapai objektif di atas, Encik Ahmad dan jawatankuasa telah merangka
inisiatif atau strategi berikut
I Kelas Tambahan
II Pembimbing Rakan Sebaya
III Meningkatkan jumlah latihan murid
IV Menambah waktu pembelajaran murid
A I dan II sahaja B I dan IV sahaja
C II dan III sahaja D III dan IV sahaja

12. Encik Ahmad telah merancang pelan taktikal. Menurut beliau pelan taktikal
adalah
A program yang akan dijalankan
B program yang berjaya dilaksanakan
C pelan yang mengandungi pelan operasi dalam tempoh setahun
D mengandungi program dalam tempoh 3 hingga 5 tahun

129
13. Pelan operasi adalah subset rancangan kerja strategik yang merujuk kepada
pelan taktikal. Pelan operasi adalah huraian kerja setiap
I aktiviti
II strategi
III program
IV tindakan
A I, II dan III sahaja B I, II dan IV sahaja
C I, III dan IV sahaja D II, III dan IV sahaja

Mewujudkan budaya penyayang di kalangan guru terhadap murid

14. Manakah antara berikut adalah yang terkandung dalam pelan taktikal Encik
Ahmad bagi melaksanakan strategi di atas
I Mentor (Guru) Mentee (Murid)
II Kempen Membaca
III Penghargaan Murid
IV Guru mengalu-alukan kehadiran murid
A I, II dan III sahaja B I, II dan IV sahaja
C I, III dan IV sahaja D II, III dan IV sahaja

130
KERTAS JAWAPAN
UJI MINDA
PERANCANGAN STRATEGIK

Bulatkan jawapan yang paling tepat berdasarkan set soalan yang diberikan.

1. ABCD 8. ABCD
2. ABCD 9. ABCD
3. ABCD 10. ABCD
4. ABCD 11. ABCD
5. ABCD 12. ABCD
6. ABCD 13. ABCD
7. ABCD 14. ABCD

131
Lampiran 1
KERANGKA PENAMBAHBAIKAN SEKOLAH

Amalan
Pengajaran Visi Strategik

Pembelajaran & Amalan


Pencapaian Kepimpinan

Kurikulum Pengurusan
Sekolah
Penambahbaikan
Sekolah
Perkongsian
Fokus Bersama Ibubapa
Murid & Penjaga

Pemberdayaan Keterlibatan
Murid dengan Komuniti

Sokongan Mempromosikan
Murid Pendidikan

Domain dan Elemen Penambahbaikan Sekolah

Domain Pengajaran dan Pembelajaran

Domain pembelajaran dan pengajaran menerangkan konteks di mana kurikulum


disampaikan. Pembelajaran berkualiti tinggi berlaku apabila guru membuat keputusan
yang sesuai tentang apa yang diajar, bagaimana untuk melibatkan murid dalam
pengalaman yang bermakna dan bagaimana kemajuan akan dinilai bagi memaklumkan
tindakan masa depan.

132
Elemen ini menerangkan bagaimana:

guru-guru mengaplikasikan pengetahuan kontemporari dan profesional mereka untuk


mewujudkan persekitaran pembelajaran yang amat berkesan
guru menetapkan jangkaan, pelan untuk kejayaan dan menilai hasil pembelajaran
reka bentuk kurikulum sekolah dan penyampaian, menetapkan standard yang jelas dan
tinggi untuk pembelajaran.

Domain Kepimpinan dan Pengurusan

Domain kepimpinan dan pengurusan adalah berkenaan dengan menyampaikan dasar


dan hala tuju sekolah (visi sekolah)secara jelas dan mewujudkan struktur pengurusan
yang berkesan. Pemimpin menetapkan hala tuju dan membimbing komuniti sekolah
dalam jajaran dengan tujuan dan amalannya.Kepimpinan yang berkesan dalam sekolah
adalah berpusatkan murid dan berfokuskan guru, menggalakkan tanggungjawab secara
kolektif untuk penambahbaikan.

Elemen ini menerangkan bagaimana:

dasar dan hala tuju sekolah (visi sekolah) dibangunkan secara kolaboratif untuk menjadi
realistik, mencabar dan berorientasikan masa hadapan
pemimpin menggunakan amalan reflektif menguruskan orang untuk mencapai
penambahbaikan pengajaran dan pembelajaran
pasukan kepimpinan sekolah menunjukkan pengurusan sumber yang berkesan untuk
mencapai keputusan.

Domain Persekitaran Murid

Domain persekitaran murid menerangkan penggalakan hubungan positif dan


menghormati yang stabil, mesra dan inklusif.Dalam persekitaran pembelajaran yang
selamat dan produktif murid rela melibatkan diri dan mengambil bahagian dalam julat

133
peluang pembelajaran yang luas.Mereka menyumbang kepada keputusan tentang
pembelajaran mereka dan sumbangan mereka dihargai.

Elemen ini menerangkan bagaimana:

persekitaran pembelajaran yang berkualiti dicipta untuk memberi tumpuan kepada


keperluan murid dan memupuk kemahiran potensi dan kepentingan
sekolah mewujudkan peluang kepada murid untuk membangun kawalan diri di dalam
dan di luar bilik darjah
sekolah menghargai penyertaan, dan menggalakkan ekspresi pengetahuan dan
pemahaman baru murid.

Domain Penglibatan Komuniti

Domain penglibatan komuniti menerangkan pembangunan kualiti perkongsian komuniti


dan rangkaian berterusan.Sekolah responsif kepada jangkaan komuniti, kepelbagaian
nilai dan menggalakkan sumbangan. Masa hadapan yang positif dan budaya kejayaan
digalakkan sebagai hasil pendidikan.

Elemen ini menerangkan bagaimana:

sekolah membangunkan hubungan yang berkesan dengan ibu bapa / penjaga


untuk menyokong penglibatan murid dalam pembelajaran
sekolah memperkayakan kurikulum melalui perkongsian dan aktiviti yang
melibatkan masyarakat tempatan dan sumber
sekolah meraikan hasil pembelajaran yang berjaya dan mempromosikan
pencapaian ke seluruh masyarakat.

134
TERIMA KASIH.
PENSYARAH KANAN
Jabatan Coaching & Mentoring
Institut Aminuddin Baki
Bandar Enstek, Nilai

NPQH (IAB); Diploma Pertanian (UPM); Diploma Pendidikan (UTM),


Bacelor Sains Pertanian (UPM); Sarjana Kepengetuaan (UM)

Certificate in Coaching Practice Programme (UMCCeD); Kursus


Leadership Coaching & Mentoring (IAB); Certificate Programme on
Coaching & Mentoring (The University of Waikato); Coaching &
Mentoring Awareness (Shaker Sdn Bhd))

Pengalaman Mengajar & Mentadbir Bidang Latihan di


1990 Mula mengajar, SMK Kuala Krau IAB
1992 1999 PK Kokurikulum SMK Kuala Krau
PK HEM, SMK Kuala Krau Coaching &
GKMP T & V, SMK Kuala Krau Mentoring
1999 2000 Cuti Belajar
2001 PK Petang, SMK Mentakab Perancangan
2002 2009 Memangku Pengetua & Care Taker, SBPI Temerloh Strategik
PK, SBPI Temerloh
2009 PK, SMK Datuk Bahaman 019 947 4045
2009 2014 Ketua Jabatan JMC, IAB abdulrazakal@iab.
2009 Sekarang Pensyarah Kanan, IAB edu.my

Anda mungkin juga menyukai