272 PARTE 111 DESARROLLAR LA MEZCLA DE MARKETING

0 000

RITl-CARLTON: CUIDAR DE QUIENES CUIDAN DE LOS CLIENTES
Ritz-Carlton, una cadena de hoteles
de lujo famosa por su servicio sobre-
saliente, sirve al 5% de los viajeros
corporativos y de placer de nivel alto.
El Credo de la compaa fija elevadas
metas para el servicio a clientes: "El
Hotel Ritz-Carlton es un lugar donde
la principal misin es el cuidado ge-
nuino y la comodidad de nuestros
huspedes. Nos comprometemos a .
prestar el mejor servicio personal y
las mejores instalaciones para que,
nuestros huspedes siempre disfruten
de un ambiente clido y relajado, , " 'i<i noche. " ... v:,' ":':;~ "".; , ,~
pero refinado. La experiencia Ritz- '
Carlton halaga los sentidos, inyecta
bienestar y cumple incluso tos deseos'
y necesidades inexpresados de nues-: .
tros clientes. "
El Credo es algo ms que pala-
bras; Ritz-Carlton cumple lo que pro-
mete. El 95% de los huspedes en-
cuesta dos al trmino de su estancia,
dice haber tenido una experiencia en
verdad memorable. De hecho, en Ri:tz-
Carlton los encuentros de servicio ex- '
cepcionales se han convertido en casi
una trivialidad. Un ejemplo es la expe-,
riencia de Nancy y Harvey Heffner d
Manhattan, quienes se hospedaron er
el Ritz-Carlton Naples, de.Naples, -.
Florida. As se inform en el New >, ,en gmar/l.er~i:ni<;)'Naci~nal ~~ Cali-
York Times:
8-3
"El hotel es elegante y hermoso",
dijo la seora Heffner, "pero lo ms
importante es la belleza que expresa el
personal. Se desviven por atenderlo a
uno." Cuando el hijo del matrimonio
enferm el ao pasado en Naples, el
personal del hotel le llevaba t caliente
con miel a todas horas de la noche:
'Cuando el seor Heffner tuvoque vo-
lar de regreso a su casa:por cuestiones
de negocios, durante un da, y ,su,vue- ,.~
lo de regreso se demor, undi~fer,del .
hotel esper enel,Yes.t1>'-1lo
casi ioda .'
- .' Semejante sen8.ciJpersbrll de ,
tan alta calidd 1:ambin<O:aconvtrti'do "'
.a Ritz~Carltn en' tfufvori'fe' de' quie- , .
, nes asisten a cnvencioaes.Algn en-
cargado de la planeaCiride,eori;v.en-
cioneseomenta: "No;slo nos..tratan .
corno reyes cuando celebraraos nues-: ,
tras reuniones de mis 31to_~vel en sus
hoteles, sino que nunca r,eciJ2~os una
queja." ,
En 1991, Ritz-Carltoa recibi-
121 premios relacionados con la cali-
dad, adems de'obtener-Iasmejores
calificaciones de la industria' por parte
de las tres organizaciones-que-califican
hoteles. En 1~92,.RitZ-~ai'lt0n Se con- :
virti en la primera coinpaia hotelera
" 'dad Malolin Baldrige. 'Algo 'ms m-
.1 l ... "1: {.. ~,' ,.:..- ~

L ...
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veedor puede "industrializar el servicio" al aadir equipo y estandarizar la produccin,

como el enfoque de lnea de ensamble que McDonald's adopta para servir comida rpida.
Por ltimo, el proveedor de servicios puede aprovechar el poder de la tecnologa.
Aunque a menudo pensamos que la tecnologa ahorra tiempo y reduce los costos en las
compaas de fabricacin, tambin tiene gran potencial -que a menudo no se usa-
para hacer ms productivos a los empleados de servicio. Consideremos este ejemplo:

Utilizando un sistema computarizado de mostrador de ayuda llamado Apriori, Sto-

rage Dimensions puede contestar en el momento preguntas de servicio a clientes.
Cuando un cliente llama a Storage Dimensions por un problema, el operador intro-
duce palabras clave en el sistema. Si otros ya hicieron y contestaron a la pregunta
del cliente, como a menudo sucede, aparece un documento de solucin en la panta-
lla de la PC y se resuelve el problema del cliente de inmediato. Desde que instal
Apriori, SD ha reducido el tiempo de resolucin de problemas de' un promedio de
dos horas a slo 20 minutos. Adems, la compaa ha utilizado la informacin que
obtiene durante las conversaciones de "ayuda", para generar prospectos de ventas
e ideas para el desarrollo de productos.P

Sin embargo, las compaas deben evitar dar tanta importancia a la productividad, y
que por ello se reduzca la calidad. Los intentos por industrializar un servicio o recortar
costos pueden hacer a la compaa de servicios ms eficiente a corto plazo, pero reducir
su capacidad a largo plazo para ser innovadora; mantener la calidad del servicio, o res,
ponder a las necesidades y deseos de los consumidores. En algunos casos, los proveedo-
res de servicios aceptan una reduccin en la productividad, a fin de crear una mayor di-
ferenciacin del servicio o mejorar la calidad.
 CAPTULO 8 ESTRATEGIA DE PRODUCTOS Y SERVICIOS 273

e o e e o o e o o e e e o o o o o o o o o
G G Q

de un cliente, posee esa queja en tanto semana en el hotel. Adems, Ritz-

no se resuelva. Se les capacita para de- Carlton recompensa y motiva a sus
jar lo que estn haciendo y dedicarse a empleados con eventos como Super
ayudar al cliente, sin importar qu es- Sports Day, un espectculo en el que
tn haciendo o a qu departamento los empleados pueden exhibir sus ta-
pertenezcan. Los empleados de Ritz- lentos, almuerzos para celebrar los
Carlton estn facultados para manejar aniversarios de los empleados, un pic-.
problema.s en el lugar, sin consultar a

Fuentes: Citas de Edwin McDowell, "Ritz-

Carlton's Keys to Good Service", New
York Times, 31 de marzo de 1993, p. DI;
. Howard Schlossberg, "Measuring Custo-
mer Satisfaction Is Easy to Do-Until You
Try", Marketing News, 26 de abril de
1993, pp. 5, 8; y Ginger Conlon, "True
Romance", Sales & Marketing Manage-
ment, mayo de 1996, pp. 85-90. Vea tam-
bin Don Peppers, "Digitizing Desire ",
Forbes, 10 de abril de 1995, p. 76.

., MARKETING DE PRODUCTOS Y SERVICiOS iNTERNACIONALES

Los mercadlogos de bienes y servicios internacionalmente enfrentan retos especiales.
s En primer lugar, es preciso determinar qu productos y servicios conviene introducir,
y en qu pases. Luego, hay que decidir qu tanto estandarizar o adaptar los productos y
servicios a los mercados mundiales. Por un lado, a las compaas les gustara estandari-
zar sus ofertas. La estandarizacin ayuda a una compaa a crear una' imagen mundial
consistente, adems de que reduce los costos de fabricacin y elimina la duplicacin de
labores de investigacin y desarrollo, publicidad y diseo de productos. Por otra parte,
los consumidores de todo el mundo difieren en sus culturas, actitudes y comportamientos
de compra. Los mercados tambin varan en sus condiciones econmicas, competencia,
requisitos legales y entornas fsicos. Las compaas por lo regular deben responder a
esas diferencias adaptando sus ofertas. Algo tan sencillo corno un tomacorriente puede
crear grandes problemas con los productos:
Quienes han viajado por Europa, han experimentado la frustracin que causan al
viajero internacional los enchufes elctricos, los diferentes voltajes y otras cuestio-
nes ... Philips, el fabricante de aparatos elctricos, tiene que producir 12 tipos de plan-
chas slo para servir a su mercado europeo. El problema es que Europa no tiene un
estndar [elctrico] universal. Los extremos de los cables de las planchas llevan dife-
rentes enchufes para diferentes pases. Algunos tienen tres clavijas, otros dos; las cla-
vijas son rectas o anguladas, redondas o rectangulares, gruesas, delgadas y a veces
forradas. Las caras de los enchufes son redondas, cuadradas, pentagonales o hexago-
nales. Algunos estn perforados y otros tienen ranuras. Un enchufe francs tiene un
nicho como el ojo de una cerradura; los enchufes britnicos llevan fusibles."
 PUNTOS IMPORTANTES
LA COMERCIALIZACIN DE HOSPITALES: CENTURY
y EL EQUIVALENTE A UNA SUITE EN EL RITZ
Antes, muchos hospitales enfrentaban el problema de
tener demasiados padentes. Sin embargo, en los pasados
10 aos, los hospitales empezaron a registrar menos ad-
misiones y menos cuartos ocupados. En la lucha por
atraer a pacientes nuevos, muchos hospitales acudieron
a la mercadotecnia. Cuanto ms analizaban el problema,
tanto ms complejos les parecan los desafos de mer-
cadotecnia. La mayor parte de los hospitales vieron que
no podan ofrecer todo a todo el mundo. Algunos em-
pezaron a concentrarse en ofrecer ciertas especialidades,
como cardiologa, pedtara, quemaduras y psiquiatra.
Otros se concentraron en atender las necesidades espe-
ciales de ciertos segmentos demogrficos.
El Hospital Century City de Los ngeles es un
buen ejemplo de la comerdalizacin de un hospital mo-
derno. En fecha reciente, inaugur su "Century Pav-
lh . ~ lion": el equivalente, en hospitales, a una suite en el Ritz.
,"
El Pavilion cuenta con seis suites de lujo, donde los ricos
de la zona pueden obtener detalles ms finos, al tiempo
que los servidos mdicos bsicos. Desde que abri sus
puertas, una corriente constante de celebridades y pa-
1 I
cientes ricos han esperado en lnea para pagar los 1,000
dlares por noche que cuesta estar en una elegante suite
del Pavilion. Desde el momento en que un elevador pri-
vado los sube a su cuarto, los huspedes del Pavilion son
) objeto de mimos.
i"
Century City no top con la idea del Pavilion por
I
h casualidad. El servicio es resultado de un programa de
,~ mercadotecnia slido, encabezado por el director de mer-
ir cadotecnia del hospital. Una investigacin de la zona del
mercado primario del hospital arroj que casi 50% de los
1I
habitantes de la zona eran profesionales con muchos
:~
;i
estudios e ingresos elevados. El 37% de la poblacin de
la zona vive en casas que valen ms de 200,000 dlares;
11
il
DE LA MERCADOTECNIA 22-1
CITY
ms del 7% tienen ingresos familiares por arriba de los
75,000 dlares. Adems, estn los ms de 40,000 mil-
lonarios de la zona de Los ngeles-Long Beach. Century
City se propuso captar este segmento de habitantes bien
atendidos, que esperaban lo mejor en alimentos, alo-
jamiento y servicios.
Mientras que la eficienda de costos es el grito de
batalla en la mayora de los lugares dedicados a los ser-
vidos mdicos, los pacientes de clase alta quieren extras
y pueden pagarlos. La investigacin de Century City
arroj que este segmento quera intimidad y exclusivi-
dad. As que el hospital emple a una conocida empresa
dedicada al diseo de interiores para que creara suites de
gran lujo y un ambiente elegante y tranquilo. En estos
lujosos cuartos, la comida de gourrnets es servida en una
vajilla importada y con cubiertos de plata especialmente
seleccionados para el caso. Adems, como las cuatro uni-
dades del Pavilion tienen cuartos para huspedes (para
familia, amigos y guardaespaldas), cada unidad permite
recibir visitas debidamente. El hospital incluso prepara
fiestas en las suites. Por ltimo, las unidades proporco-
nan muchas otras cosas extra, como servicios secretar-
ales para ayudar a los pacientes a mantener su trabajo al
da.
Century City opt por no recurrir a los llamativos
anuncios insttucionales para promover el Pavilion. En
cambio, envi corresponden da directa a unos 10,000
hogares de Brentwood, Bel Aire, Beverly Hills y las zonas
ricas de Los ngeles Occidental. Asimismo, us corres-
pondenda directa para dirigirse a los 800 mdicos de su
equipo, cada uno de los cuales reciba, por correo, una
rosa un da, una elegante libreta otro, y una trufa de cho-
colate el tercero, y el aviso de que se le estaban prestando
servicios a sus pacientes prominentes.

.1
It son pequeos (zapateros remendones, peluqueras) y con frecuencia piensan que
1: la mercadotecnia no es necesaria o es muy cara. Otros negocios de servicios (uni-
'11 '
i
versidades, hospitales) llegaron a tener tanta demanda que no necesitaron comer-
cializarse, sino hasta fecha reciente (vase Puntos Importantes de la Mercadotec-
nia 22-1). Otros ms (despachos de abogados, mdicos y contadores) pensaban
que recurrir a la mercadotecnia era poco profesional.
Es ms, los negocios de servicios son ms difciles de administrar si slo se
usan los enfoques tradicionales de la comercializacin. En el caso de los negocios
de productos, los productos son bastante parecidos y permanecen en los anaque-
les en espera de los clientes. Sin embargo, en el caso de un negocio de servicios,
el cliente interacta con el prestador del servicio, cuya calidad de servicio es
menos segura y ms variable. El resultado del servicio no slo est sujeto al presta-
dar del servicio, sino a todo el proceso que sustenta su produccin. Por tanto, la
comercializacin de servicios requiere ms que la comercializacin externa tra-
dicional que se basa en las cuatro "P". La figura 22-1 muestra que la comercial-
zacin de servicios requiere tanto de la mercadotecnia interna, como de la mer-
cadotecnia interactiva.

768 PARTE VI LA MERCADOTECNIA AMPLIADA

 La comercializacin de hospitales:
Century City es un centro donde
acuden consumidores que desean
comer las cosas ms delicadas y,
a la vez, cuidar su salud.

Century City usa un enfoque poco llamativo para
su comercializacin. Otros hospitales han usado tcticas
ms llamativas para venderle a las masas y levantar los
negocios. Por ejemplo, el Hospital Sunrise de Las Vegas
sac un enorme anuncio que mostraba un barco con el
letrero: "Presentamos el Crucero Sunrise. Gnese un
paseo nico en el crucero con slo entrar al Hospital
Sunrise cualquier viernes o sbado: Crucero recuperativo
para dos". El Hospital StoLuke de Phoenix introdujo jue-
gos nocturnos de bingo para sus pacientes (salvo enfer-
mos del corazn), despertando un inmenso inters en
los pacientes y logrando una utilidad anual de 60,000
dlares. Un hospital de Filadelfia serva cenas con luz de
vela y filetes y champagne a los padres de nios recin
nacidos. Los hospitales de Republic Health Corporation
ofrecen once "productos" de marca, entre ellos el Don de
la Vista (ciruga de cataratas), Momentos Milagrosos
(partos) y Eres muy guapa (ciruga plstica).
Cualquiera que sea su enfoque, ahora la mayor.
parte de los hospitales usan alguna forma de mer-
cadotecnia y muchos lo hacen muy bien. El ao pasado,
los hospitales de Estados Unidos invirtieron 1.6 mil mi-
llones de dlares en mercadotecnia. Segn el director de
Century City: "El Century Pavilion representa un ele-
mento de lo que est ocurriendo en la comercializacn
de hospitales. Los hospitales estn tomndose muy sos-
ticados para definir a sus pacientes, as como sus necesi-
dades, y estn creando los tipos de servicios (sea en suites
de lujo o en ciruga de un da) para satisfacer esas necesi-
dades. En pocas palabras, los hospitales definitivamente
se estn orientando a los consumidores, un factor enor-
me en la atencin mdica contempornea".
Fuentes: Partes adaptadas de Kevin T. Higgins, "Hospital Puttin' on the Ritz
to Target Hgh-End Market", Marketing News, 17 de enero de 1986, p. 14.
Tambin vase Robert B. Kimmel, "Should Hospitals Advertise?",
Advertising Age, 13 de junio de 1988, p. 20; YRichard K. Thomas, "What
Hospitals Must Do", American Demogtaphics, enero de 1993, pp. 36-39.

La mercadotecnia interna significa que la empresa de servICIOSdebe

capacitar y motivar en forma eficaz a los empleados que tienen contacto con los
clientes, as como a todo el personal de apoyo a los servicios, para que trabajen
en forma de equipo a fin de proporcionarle satisfaccin al cliente. Para que la
empresa pueda proporcionar servicios de gran calidad, en forma consistente, todo
el mundo se debe perfilar hacia los clientes. No basta con tener un departamen-
to de mercadotecnia, encargado de la mercadotecnia tradicional, si el resto de la
empresa hace lo que quiere. Los mercadlogos deben conseguir que todos los
dems miembros de la organizacin ejerciten la mercadotecnia. De hecho, la mer-
cadotecnia interna debe preceder a la mercadotecnia externa. No tiene sentido
anunciar un servicio excelente si el personal de la empresa no est en condicin
de ofrecerlo. Bill Marriott, jr., presidente de hoteles Marriott, ilustra bien el caso
cuando entrevista a posibles administradores:

Bill Marriott le dice al candidato para el empleo que la cadena hotelera pretende sa-
tisfacer a tres grupos: clientes, empleados y accionistas. Aunque los tres grupos son
importantes, pregunta en qu orden se debe satisfacer a estos grupos? La mayor

CAPTULO 22 SERVICIOS, ORGANIZACIONES, PERSONAS, LUGARES E IDEAS DE LA MERCADOTECNIA 769

PUNTOS IMPORTANTES DE LA MERCADOTECNIA
VENTAJA COMPETITIVA POR MEDIO DE SERVICIO A LOS CLIENTES
Algunas empresas llegan a extremos inimaginables para
consentir a sus clientes con buen servicio. Analice los
siguientes ejemplos:
Un cliente de 1. 1. Bean dice que perdi todo su
equipo para pescar, y casi la vida, cuando la lancha
que compr a esa empresa hizo agua y l tuvo que
echarse a nadar para llegar a la orilla. Recuper la
lancha y la envi a la empresa con una carta pidien-
do otra lancha y 700 dlares para cubrir el equipo
para pescar que, segn l, perdi. Obtuvo ambas
cosas.
Una mujer visita la tienda de departamentos Nord-
strom para comprar un regalo. Como tiene prisa
sale de la tienda justo despus de hacer su compra.
El vendedor de Nordstrom envuelve el artculo para
regalo, sin cargo alguno, y despus lo lleva a casa de
la cliente.
A las 11:00 p. m. un chofer que est haciendo una
entrega muy importante de Sigrna Midwest tiene
problemas elctricos con el camin alquilado a
Ryder. Llama a la empresa y, en cuestin de una
hora, el camin est arreglado, pero el empleado de
Ryder se queda con el chofer durante cinco horas
ms para ayudarle a hacer las entregas y que cumpla
con su calendario.
Un tarjetahabiente de American Express no paga
ms de 5,000 dlares de su cuenta de septiembre.
Explica que en verano compr costosos tapetes en
Turqua. Cuando vuelve a casa, las evaluaciones in-
dican que los tapetes valen la mitad de lo que pag.
En lugar de hacer preguntas suspicaces o exigir el
pago, el representante de American Express toma
nota de la disputa y pide una carta resumiendo los
clculos del tasador y no requiere el pago hasta que
se resuelve el conflicto.
Desde un punto de vista de dlares y centavos,
estos ejemplos, suenan como una manera muy loca de
hacer negocios. Cmo se puede ganar dinero regalando
productos, con servicios extraordinarios ofrecidos de
manera gratuita, o permitiendo que los clientes no pa-
guen sus cuentas oportunamente? Sin embargo, algunos
estudios demuestran que los servicios buenos, aunque
costosos, van de la mano con un buen rendimiento
financiero. El servicio bueno es bueno para el negocio.
En el mercado competidsimo de hoy, las empresas que
cuidan mejor a sus clientes tienen una clara ventaja
competitiva.
El buen servicio para los clientes entraa mucho
ms que slo abrir un departamento de quejas, sonrer
mucho y ser amable con los clientes. Requiere un an-
lisis profundo y una entrega total para ayudar a los
CAPTULO22 SERVICIOS,ORGANIZACIONES,
PERSONAS,
22-2
clientes. Las empresas de servicios destacadas establecen
elevados parmetros de servicios y, con frecuencia, ha-
cen esfuerzos, aparentemente extravagantes, para alcan-
zarlos. Ponen mucho cuidado en contratar a las personas
ideales para los servicios, las preparan bien y las recom-
pensan por hacer todo lo posible por atender a los
clientes.
Empero, en estas empresas, el servicio excepcional
consiste en algo ms que una serie de polticas o actos;
es una actitud de toda la empresa, una parte importante
de la cultura global de la sociedad. El inters por el
cliente pasa a ser cuestin de orgullo para todos los de la
empresa. A American Express le encanta hablar de casos
en que su personal ha rescatado a clientes de desastres,
desde guerras civiles hasta terremotos, sin importar el
costo. La empresa concede recompensas monetarias
hasta de 1,000 dlares a los "Grandes actores", como
Barbara Weber, que movi montones de papeles en el
Departamento de Estado y el Departamento del Tesoro
para reembolsar 980 en cheques de viajero que le fueron
robados a un cliente atorado en Cuba. Los hoteles Four
Seasons, desde hace mucho conocidos por su magnfico
servicio, cuentan a sus empleados el caso de Ron
Dyment, mozo de Toronto que se olvid de subir un
maletn al taxi de un husped que parta. El botones
llam al husped, un abogado de Washington, D. c., y
supo que ste necesitaba el maletn desesperadamente
para una reunin, la maana siguiente. Sin pedir la
autorizacin de la gerencia, Dyment se subi a un avin
y regres el maletn. La empresa nombr a Dyment
Empleado del Ao. De igual manera, Nordstom cuenta
muchos casos de servicios heroicos, por ejemplo de
empleados que dejan pedidos en casa de los clientes o
que calientan los autos mientras los clientes pasan un
poco ms de tiempo comprando. Incluso se cuenta el
caso de un cliente que recibi el reembolso de un
neumtico; Nordstrom no maneja neumticos, pero se
jacta de una poltica de devoluciones sin preguntas!
No existe una sola frmula para ofrecer buen ser-
vicio, pero tampoco es un gran misterio. Segn el presi-
dente de 1. 1. Bean: "Muchas personas dicen cosas rim-
bombantes del servicio a clientes ... pero es un tipo de
actividad cotidiana, constante, que jams termina ni
cede, perseverante y llena de compasin". En el caso de
las empresas que lo hacen bien, tambin ofrece grandes
recompensas.
Fuentes: BiIl Kelley, "Pve Companies that Do It Rght-and Make It Pay",
Sales & Marketing Management, abril de 1988, pp. 5764; joan O'C.
Hamlton, UWhy Rvals Are Quaking as Nordstom Heads East", Business
Week, 15 de junio de 1987, pp. 89-90; Frank Rose, "Now 5ervice Means
Quality Too", Fortune, 22 de abril de 1991, pp. 97-108; Y Barry Farber y
joyce Wycoff, "Customer Servce: Evolution and Revoluton", Sales &
Marketing Management, mayo de 1991, pp. 44-51.
LUGARESE IDEASDELAMERCADOTECNIA 773
 GURA 17-4
rtS tipos de mercadotecnia Empleados CIienIes
'CIlla industria de servicios

mostrarse" excepcionalmente hbil para lograr que todos en la organizacin practi-

quen la mercadorecna"." (Vase el recuadro Estrategias de mercadotecnia.)
. Lamercadotecnia interactiua describe la habilidad del empleado en el manejo
del contacto con el cliente. En la mercadotecnia de servidos la calidad est relaco-
nada con quien entrega el servicio. Esto es especialmente cierto en los servidos
profesionales. u El cliente juzga la calidad del servicio no slo por su calidad tcni-
ca (por ejemplo, fue un xito la operacin?), sino tambin por su calidad fun-
cional (por ejemplo, mostr responsabilidad el cirujano e inspir conanzaz). u
Los profesionstas no deben suponer que satisfarn al paciente por el simple hecho
ene1
cado-
de haber proporcionado un buen servicio tcnico; el profesional debe dominar las
tcnicas de la mercadotecnia interactiva.
i o de
i.yde
os ne-
.anda,
'~Estrategias(le mercadotecnia
tecnia .,...i' , 'o'

amen- ~Q-~O MOTIVAR A LOS EMPLEADOS PARA QUE SE PREOCUPEN POR LOS CLIENTES:
le, pa- EL CASO DE LOS HOSPITALES
l. .

upn- , r

:lienre- LQS pacientes de los hospitales tienen suficientes motivar a los mdicos, las enfermeras y otros em-
enteA ~pr?~lemascon su enfermedad como para confron- pleados para que sean hospitalarios. Radford (Ill.)
quipe, tar un mal servicio. BernardJ. Lachner, presidente Cornmunity Hospital est entre los ltimos de varios
:on un _~~deEvanston (111.)Hospital, enfatza el problema: hospitales que han aadido una nueva tcnica: un
visible programa de "servicios garantizados". Randford es-
Siel mdico, el personal o la enfermera, el camare- tableci un fondo de 10 mil dlares, del cual pagan
z~<eiI1
ro, el servicio de rayos X o emergencia, el recepcio- a las pacientes que tienen una queja justificada que
~~po nsta son groseros; la mucarna que golpea la cama
va desde que la comida est fra hasta esperas muy
menrrasIrnpa, el encargadodd esiactonamiento
~ade largas en la sala de emergencias. El "gancho" es que
que hace'todo menos ayudar cuando est lleno; l'a
la sinO todo lo que sobre de este fondo al final del ao se di-
cafererla que corre a los comensales; la farmacia
4)~U . que tiene un horario limitado de atencin; todo vide entre los empleados, Este plan le ha aadido un
eparar, esto sugiere que el hospital opera para su propia tremendo incentivo al personal para que trate bien a
JtecrUa conveniencia y no la del paciente, su familia ni sus los pacientes. Si hay cien empleados, y no se le tiene
;/ientes amigos. que pagar a ningn paciente en todo el ao, cada em-
')Oyo al pleado obtiene un bono de cien dlares. En los pri-
~clien- Los hospitales modernos estn volviendo a los meros seis meses el hospital slo ha tenido que pagar
leca un .,programas de cuarto de huspedes para entrenar y 300 dlares a los pacientes.
.
:laeoo--
:cnia es.

Captulo 17 ADMINIsrucioN DE NEGOCIOS DE SERVICIOS Y SERVICIoS AUXILIARES - 517