Or anizadores: Paul Cam bell Dinsmore

Adriane Cavalieri
 Captulo 1

A Estrutura e a Norma de
Gerenciamento de Projetos
Adriane Cavalieri, DSc, PMP
com participao de Pedra C. Ribeiro, PMP

1.1. CONCEITOS PRINCIPAIS

Este captulo aborda os conceitos fundamentais em gerenciamento
de projetos e aspectos gerais, conforme os Captulos 1, 2 e 3 do Guia
PMBOK Quarta Edio, que sero aprofundados nos captulos adiante.
Esses conceitos so de fcil compreenso e devero ser memorizados.

1.1.1. Definio de Projete

Projetos permeiam todas as organizaes, pois so um instrumento
fundamental para qualquer atividade de mudana e gerao de produtos
e servios. O desenvolvimento de software, campanhas promocionais,
desenvolvimento de um novo produto ou servio, campanhas de marke-
ting, a implantao de uma estratgia ou mudana organizacional, ou
mesmo a implantao de uma nova norma organizacional, so alguns
exemplos de projetos.
Projetos podem envolver desde uma nica pessoa a milhares e ter a
durao de alguns dias ou vrios anos, como o caso do Mars Pathfin-
der, o projeto de explorao de Marte da NASA.
Um projeto um empreendimento nico, com incio e fim deterrci-
nados, que utiliza recursos e conduzido por pessoas, visando a:::":-.::--
objetivos predefinidos. O projeto se caracteriza por ser:
2 COMO SE TORNAR UM PROFISSIONAL EM GERENCIAMENTO DE PROJETOS

Temporrio: Essa uma caracterstica importante de projetos, pois

todo projeto tem um incio e um fim definidos. O projeto termina quando
os objetivos, para o qual foi criado, so atingidos.
Exclusivo: Todo produto ou servio gerado por um projeto diferen-
te de outros produtos e servios. Os projetos envolvem a realizao de al-
guma coisa que jamais tenha sido realizada anteriormente e, portanto,
nica.
Essas duas caractersticas so importantes para distinguirmos pro-
jetos de operaes em uma organizao. Enquanto projetos so esforos
temporrios (com incio e fim definidos) e realizados para criar um pro-
duto ou servio nico por meio de atividades inter-relacionadas, opera-
es caracterizam-se por processos contnuos e repetitivos.
Progressivo: Conforme o projeto mais bem compreendido, maior
o seu detalhamento.

1.1.2. Definio de Programa e Subprojetc

O Guia PMBOK Quarta Edio define programa como um grupo de
projetos gerenciados de maneira coordenada para a obteno de benefi-
cios que no poderiam ser alcanados se gerenciados individualmente.
Desta forma, enquanto cada projeto tem incio e fim definidos, progra-
mas podem incluir vrios projetos gerenciados de forma coordenada e
integrada, podendo envolver tambm operaes continuadas.
Entende-se por subprojetos ou componentes aqueles que fazem par-
te de um projeto maior que foi subdividido para facilitar o seu gerencia-
mento.

1.1.3. Ciclo de Vida

Existem dois tipos de ciclo de vida relacionados a projetos:

Ciclo de Vida do Projeto

Para facilitar a elaborao progressiva do projeto e o controle do seu
gerenciamento os projetos so divididos em fases. O ciclo de vida do pro-
jeto consiste no conjunto das diversas fases de um projeto. Essas fases
so determinadas pelas caractersticas especificas e necessidades de
cada projeto a partir da experincia em seu gerenciamento, ou seja, des-
crevem o que se precisa fazer no projeto. Por exemplo, so fases do Ciclo
de Vida de um Projeto do setor de construo: Viabilidade, Planejamen-
to, Desenho, Construo e Entrega.
A ESTRUTURA E A NORMA DE GERENCIAMENTO DE PROJETOS 3

No Guia PMBOK Quarta Edio so indicados alguns exemplos re-

presentativos de Ciclo de Vida do Projeto.

Ciclo de Vida do Gerenciamento do Projeto

O Ciclo de Vida do Gerenciamento do Projeto descreve o conjunto de
processos que devem ser seguidos para que o projeto seja bem gerenciado.
De acordo com o Guia PMBOK Quarta Edio os processos de geren-
ciamento de projetos podem ser classificados em 5 grupos: Iniciao,
Planejamento, Execuo, MonitoramentojControle e Encerramento.
Conforme a Figura 1.1, podemos relacionar esses grupos ao ciclo PDCA
(plan-do-check-act), onde o grupo de processos de planejamento corres-
ponde ao "plan", o grupo de processos de execuo corresponde ao com-
ponente "do", o de monitoramento e controle correspondem aos "check"
e "act". Os grupos de processos de iniciao e de encerramento so inclu-
dos, uma vez que todo projeto por definio temporrio, ou seja, com
um incio e fim definidos. Como o gerenciamento de projetos possui na-
tureza integradora, exige a interao do grupo de processos de monitora-
mento e controle com todos os aspectos dos outros grupos de processos.

Processo de
Monitoramento e Controle

Planejamento

Iniciao Encerramento

Execuo

Figura 1.1: Mapeamento dos grupos de processos de gerenciamento de projetos e o ciclo PDCA

Esses grupos de processos se sobrepem e interagem de formas di-

versas trocando informaes entre si conforme o andamento do projeto,
onde os resultados de um processo so entradas para a execuo de ou-
tro processo ou so entregas do projeto, como ilustrado na Figura 1.2:
4 COMO SE TORNAR UM PROFISSIONAL EM GERENCIAMENTO DE PROJETOS

Processos
de Execuo

Tempo

Figura 1.2: Processos sobrepostos de gerenciamento de projetos

Essa interao ocorre por meio do esforo de um ou mais indivduos

ou grupos de indivduos, dependendo das necessidades do projeto. Cada
processo, em geral, ocorre pelo menos uma vez em cada fase do projeto.
Aviso geral dos processos de gerenciamento de projetos mostrada
na Figura 1.3.
Cabe destacar que, durante esses processos, vrios documentos so
produzidos de maneira a melhor gerenciar o projeto. Os principais docu-
mentos do projeto so: Termo de Abertura do Projeto, Declarao do
Escopo do Projeto e Plano de Gerenciamento do Projeto. Com relao aos
propsitos desses documentos, de maneira breve, podemos dizer que o
Termo de Abertura do Projeto autoriza formalmente o projeto, a Declara-
o do Escopo do Projeto determina qual o trabalho dever ser realizado
e quais entregas precisam ser produzidas e o Plano de Gerenciamento do
Projeto determina como o trabalho ser realizado.
Nos prximos captulos do livro, haver um fluxograma dos proces-
sos de gerenciamento da respectiva rea do conhecimento abordada.
Note que no so mostradas todas as interaes entre os processos nem
todo o fluxo de dados entre eles. Como contedo terico sero apresenta-
dos os conceitos e as prticas principais, relativas aos processos e aos
documentos produzidos.

1.1.4. reas do Conhecimento em Gerenciamento

de Projetes
Para o gerenciamento de projetos, com a aplicao de conhecimen-
tos, habilidades, ferramentas e tcnicas s atividades do projeto, a fim
de atender ao propsito para o qual ele est sendo executado, o Guia

LEGENDA PROCE~SO DE INICIAO "'-1 PROCESSO DE EXECUO m
(f)
-i
IntegraoA Custo $ Comunicao }"}, I
I";;' ~
Desenvolver A
T ermo die f,..,
Id t'r'
en I icar
~
I Conduzir. JI
Distribuir ~
;:o
C
Q. Aquisies I
Escopo Qualidade RiSCO. '
Abertura
I , partes
I ... ---~ , Informaes :
-i

r
Projeto Interessadas
a,,: ~" C
Tempo RH Aquisies ~ ,/ A "
, ~ ~
PROCESSO DE PLANEJAMENTO
I

t t Realizar
Garantia
Qualidade
/
\
,
Orientar e
Gerenci~r a
Execuao
\

/
)
Gerenciar
expectativas
das partes
~
I
m

z
O
~
I Estimar~.
Recursos da
"
I
-,
... _---
Projeto ... / interessadas ;:o
'5:
CJ) Coletar \ 1 ~
i Atividade

~
.i, i
"
' i
&!!~

'~1 Gerenciar

O
m

r
O Requisitos "contr,ataru- Desenvolve'
I-
.,
W ,
li. Sequenciar
Atividades
I..
I 1
Estimar " "
Durao da
Atividade
, ,
+-i+
Mobilizar
~E:9~ip'e
.;
_f>!oje_t_C2
_
Equipe
Projeto
Equipe
Projeto
G)
rn
;:o
rn
O
o:: I Definir
,, IlJ l z

It
Escopo PROCESSO DE MONITORAMENTO E CONTROLE
a. O
w
O
O
I- CriarEAP
Desel~volverO
Cronograma .... +1-+-
i
i
--Q.}J<-
~~~~~~__ l_~=osn~~~~r
~I 5>
'5:
rn
z
-i
Z ,/ -/I'i <, +++ O
w
:E I / Desenvolver \ " I
I /'
.... --
W
.......
-, ,/ -- -,1'(- '-"
O
m

U Planejar
I Plano de \ I
Estimar ClIStO~ I / Monitorar e \ /Reallzar Controle \ Controla~j
\J
;:o
z Qualidade
\ Gerenciamento do I
-, Projeto /
\ Controlar o ) . \ Integrado de ) I
-
Custos O
c.,
m

,

w Trabalho do -, Mudana / -i
o::
w " '- --_ . ,/ / Determinar
$1
,
,
" Projeto
/'
/
" ,/
Realizar
O
(f)
e Realizar Oramento ! Controle de
w I Planeja~~er.~ , ~ Anlise i, .. .J
;-----'---------------1 I Qualidade
O
CJ) , t I -.':ir:'--_I'I
R~:CO__,
Qualitativa i
!L
Administrar
Aquisies"
, I" \ 1- Monitorar i ~
l
e
O Desenvolver
"I Divulgar j
CJ)
~: '* l Controlar

.!
, I Plano de DesemP:nho
CJ)
4IJ
W
()
O
r-
.---
;di:~~;~~
j
1---- ,
Realizar
Anlise i
Quantitativa!, i
Recursos
Humanos
---$----------------------
- --, Risco

o::
a. i I ,--
Risco
,
. _ ""pROCESSO DE ENCERRAMENTO
/ K', '
LJ~:~;o:~~~
~J J r-- -~;;;-~~-~;~
Planejar
AquiSi~~e_Sj
ia
.~
J-..
I Encerrar \
Encerrar' r
L ~~~~~ll__
Lco~~_~~.~~~:~~.1
\
,
Projeto ou /
....... __
Fase
.....
/'
Aquisies _

----------
Figurei 1.3: Processos de gerenciamento de projetos (J1
6 COMO SE TORNAR UM PROFISSIONAL EM GERENCIAMENTO DE PROJETOS

PMBOK Quarta Edio prope nove reas de conhecimento: integrao,

escopo, tempo, custo, qualidade, recursos humanos, comunicaes, ris-
co e aquisies.
Alm dessas reas, o presente livro tambm aborda a questo da tica,
por ser fundamental ao bom desenvolvimento e desempenho do projeto.
A Figura 1.4 a seguir representa o relacionamento entre o ciclo de
vida do projeto, o ciclo de vida do gerenciamento do projeto e as reas do
conhecimento em gerenciamento de projetos.

Entrega
~
"i Construo
o
"O
eu Desenho
"O
:>
~ Planejamento
o
TI
Viabilidade

Integrao Escopo Tempo Custo Qualidade RH Comunicao Risco Aquisies

reas do Conhecimento em Gerenciamento de Projetos

Figura 1.4: Relacionamento entre ciclo de vida do projeto, ciclo de vida do gerenciamento do projeto e
as reas do conhecimento em gerenciamento de projetos

1.1.5. Partes Interessadas (Stakeholders)

As partes interessadas no projeto (tambm sero estudadas nos Ca-
ptulos 2, 3 e 8), de acordo com o GuiaPMBOKQuarta Edio, so os in-
ivduos e as organizaes ativamente envolvidos ou cujos interesses
possam ser positiva ou negativamente influenciados pela execuo do
_ rojeto ou pela sua concluso. Os principais so:

Gerente do projeto.
Cliente.
Organizao executora.
~.~e bras da equipe do projeto.
:-'=:.::::- inador.
A ESTRUTURA E A NORMA DE GERENCIAMENTO DE PROJETOS 7

Sociedade.
Equipe.
Usurio final.
Fornecedores.

Dentre esses, importante destacar o gerente do projeto e o patroci-

nador.
a gerente do projeto a pessoa responsvel pelo gerenciamento
do projeto e, consequentemente, pelo seu sucesso. Deve ser designado
desde o incio do projeto (quanto mais cedo melhor). importante que
sua competncia seja reconhecida pelos demais interessados no pro-
jeto e voltada para o entendimento geral e no para o especifico, ou
seja, no precisa ter profundo conhecimento tcnico. Alm disso, deve
ser proativo e ter autoridade que o permita dizer "no" quando neces-
srio.
J, o patrocinador ou iniciador (sponsor), de acordo com o Guia
PMBaKQuarta Edio, uma pessoa ou um grupo geralmente externo
organizao realizadora do projeto que supre os recursos financeiros em
dinheiro ou mercadorias j servios necessrios para sua execuo.
a patrocinador, assim como o cliente, aceita formalmente o produto
ou servio do projeto durante a formalizao de aceitao do escopo do
projeto e no encerramento administrativo do projeto, podendo influenciar
nos marcos e nas datas de entrega dos resultados do projeto (esses pro-
cessos sero explicados em captulos adiante).
a patrocinador no assina o Termo de Abertura do Projeto (Project
Charter), cuja funo da alta administrao.

1.1.6. A DiferenCla de AtribuiCles entre o Project Expeditor

e o Project Coordinator
Muitas vezes numa empresa, alm das figuras do gerente funcio-
nal, gerente de projetos, equipe funcional e de projetos, tambm apare-
cem como integrantes do projeto o project expeditor ej ou o project
coordinator.
a projectexpeditor atua como um assistente, coordenando a comu-
nicao vertical e horizontal existente, por exemplo, entre os gerentes
funcionais e gerentes do projeto, mas no um decisor do projeto.
8 COMO SE TORNAR UM PROFISSIONAL EM GERENCIAMENTO DE PROJETOS

o project coordinator tambm coordena a comunicao vertical e ho-

rizontal, mas apresenta algum poder de deciso, de autoridade e repor-
ta-se no somente aos gerentes funcionais e gerentes do projeto, mas
tambm alta administrao.

1.1.7. Influncia Socioeconmica-Ambiental

Atualmente, os projetos esto considerando de maneira mais res-
ponsvel as influncias de seus resultados sobre as consequncias ao
meio ambiente, s pessoas e economia da regio afetada, trazendo so-
lues que causem um menor impacto.
Alguns exemplos de projetos que podero causar dano ambiental,
social e econmico:

Um projeto de construo de um tnel que cause assoreamento de

um rio prximo, impedindo que pessoas que vivem da pesca na-
quele rio continuem a faz-Ia.
Um projeto de automao industrial em uma grande empresa si-
tuada numa pequena cidade que cause demisso em massa, afe-
tando o poder de compra das pessoas e, consequentemente, a
economia daquela cidade.

1.1 .8. Escritrio de Projetes (Project OHice - PMO)

Apresenta como objetivo orientar e dar suporte aos gerentes de pro-
jetos permitindo empresa desenvolver seus projetos da forma mais
eficiente e eficaz possvel. Tambm conhecido por "Escritrio de Geren-
ciamento de Projetos", "Escritrio de Gerenciamento de Programas" ou
"Escritrio de Programas".
Existem vrias possibilidades de um project office se estabelecer
numa empresa, por exemplo: pode situar-se em um departamento pr-
prio, ou ser representado por um grupo de pessoas em um departamento
qualquer da empresa que esteja desenvolvendo projetos especficos, ou
ser representado por um ambiente em rede - portal virtual- para apoiar
equipes de projeto que estejam geograficamente dispersas.
importante destacarmos que:

O papel do project office deve estar claramente definido.

Aalta administrao deve estar comprometida com o project office.
O project office dever utilizar processos e tcnicas de gerencia-
mento de projetos prprios para o projeto.
A ESTRUTURA E A NORMA DE GERENCIAMENTO DE PROJETOS 9

Algumas funes que podem ser desempenhadas pelos escritrios

de projetos:

Suporte Administrativo

Manuteno de cronogramas.
Produo e distribuio de relatrios.
Manuteno de uma sala para reunio da equipe, tambm conhe-
cida como "sala de visibilidade" ou "sala de guerra".
Arquivamento de propostas, ordens de mudanas, controle de ho-
ras, oramentos, cronogramas, dados relacionados s pessoas.
Manuteno de histrico do projeto.
Operao de ferramentas computacionais.

Mtodos e Padres

Planejamento do projeto.
Desenvolvimento de procedimentos a serem seguidos no desen-
volvimento dos projetos.
Preparao de propostas.
Avaliao de riscos.
Construo de EAP (Estrutura Analtica do Projeto).
Elaborao de cronogramas e oramentos.
Alocao de recursos.
Gerenciamento de contratos/suprimentos.
Desenvolvimento de formulrios-padro.
Fechamento do projeto.

Consultoria e Aconselhamento (Mentorao)

Suporte ao desenvolvimento de propostas.

Assistncia no start up de projetos.
Resposta imediata s necessidades da organizao.
Conduo de avaliaes de riscos.
10 COMO SE TORNAR UM PROFISSIONAL EM GERENCIAMENTO DE PROJETOS

Assistncia na retomada de projetos.

Aconselhamento com a alta administrao.

Treinamento

Treinamento das equipes de trabalho quanto aos procedimentos a

serem seguidos.
Treinamento em gerncia de projetos.
Identificao de fornecedores que possam preparar e desenvolver
cursos pertinentes.
Apoio rea de treinamento da empresa no desenvolvimento dos
cursos.

Acompanhamento dos Profissionais em Gerenciamento de

Projetos
Apoio na contratao de profissionais necessrios aos projetos.
Avaliao das capacidades dos gerentes de projetos.
Identificao de nveis salariais oferecidos no mercado para pro-
fissionais de projetos.

Para o exerccio dessas funes, a equipe envolvida dever ser com-

posta por um grupo de profissionais com capacidade de resolver proble-
mas criticos cujo propsito dever ser melhorar a taxa de. sucesso dos
projetos que continuamente se tornam mais complexos.
O que devemos ainda considerar que a escolha, entre essas fun-
es a serem exercidas, dever estar diretamente alinhada s estratgias
e cultura da empresa, no existindo um padro a ser estabelecido e
seguido.

1.1.9. Estruturas Organizacionais

A estrutura organizacional (de maneira simplificada, significa como
uma empresa organizada para desenvolver as suas funes) pode vari-
ar de funcional a uma estrutura por projetos. As vantagens e desvanta-
gens das estruturas funcional, matricial e projetizada so apresentadas
a seguir.
 }>
Tabela 1.1: Comparao entre as estruturas funcional, matricial e projetizada m
(f)
-;
JJ
C
-;
Estrutura Funcional Matrcal Projetzada
C
?;
rn
Definio A empresa agrupada por reas de espe- Pretende maximizar as foras e minimizar Toda a empresa estruturada conforme os }>
cializao dentro de diferentes reas fun- as fraquezas das estruturas funcionais e projetos que ela desenvolve; diz-se que z
cionais de maneira hierarquizada (por projetizadas organizada por projetos ou baseada em O
JJ
exemplo, uma empresa de telecomunica- projetos s:
}>
es pode ser estruturada, ou organizada,
o
em departamentos de marketing, contabili- m
dade, vendas, engenharia e outros) o
rn
JJ
rn
Z
Vantagens Os membros da equipe se reportam a so- Os objetivos dos projetos so definidos Foco no projeto o
mente um gerente funcional com maior clareza 5>
Comunicao mais efetiva do que na es- s:
Os recursos similares so centralizados Utilizao mxima dos recursos escassos trutura funcional rn
z
-;
As empresas so compostas por funcion- Melhor disseminao das informaes tan- Os membros da equipe se reportam a so- O
rios especialistas to verticalmente quanto horizontalmente mente um gerente de projetos o
m
A definio de carreira muito clara e est Quando o projeto finalizado, a equipe "U
de acordo com a especializao tcnica alocada em outras atividades dentro da JJ
O
empresa '-
m
-;
O
(f)
Desvantagens Os funcionrios do maior nfase ao traba- Possui pessoal administrativo extra para Quando o projeto finalizado, a equipe
lho tcnico do que ao prprio projeto cumprir com as necessidades do projeto desalocada
No existe uma carreira de gerente de pro- (acarreta aumento do custo) Uso dos recursos no eficiente
jetos Mais de um gerente para a equipe de pro- Duplicao das funes exercidas
O gerente de projetos no possui autori- jeto se reportar (o gerente de projetos e o
dade gerente funcional)
Maior a probabilidade para a duplicao de
esforos e conflitos
Os gerentes funcionais apresentam priori-
dades diferentes daquelas apresentadas
pelos gerentes de projetos

...
...
12 COMO SE TORNAR UM PROFISSIONAL EM GERENCIAMENTO DE PROJETOS

1.2. EXERCCIOS RESOLVIDOS

1. Durante a fase de planejamento do projeto, a empresa requisitou
outro gerente de projetos para tomar a frente, uma vez que o pro-
jeto em questo era muito complexo, envolvendo uma srie de
fornecedores e o gerente atual no possua as caracteristicas ne-
cessrias para o andamento esperado pelo patrocinador. Desta
forma, qual a caracterstica que o novo gerente dever possuir?

a) Tcnico.
b) Proativo.
c) Expeditor.
d) Calmo.

Resposta:
Alternativa "b". Como este projeto possui vrios fornecedores a
rede de comunicao envolvida muito complexa, devendo o ge-
rente de projetos tomar uma srie de iniciativas preventivas para
abaixar custo, verificar a qualidade dos servios prestados pelos
fornecedores e o tempo de entrega dos mesmos.

2. Os membros de uma equipe de projetos reclamam entre si que o

gerente de projetos est solicitando uma srie de tarefas que eles
no tm tempo de fazer devido s suas funes tcnicas na em-
presa. Um consultor, que naquele local chegava, foi questionado
por essas pessoas sobre o que ele achava desta situao. Ele
achou estranho, porque uma das funes do gerente de projetos
repassar as atividades de maneira tal que todos possam reali-
z-Ias no prazo determinado. Sendo assim, ele pediu o cronogra-
ma e viu que estava tudo de acordo. Ento, ele perguntou: "Quem
tem o poder nesta empresa para dar direes a vocs sobre o que
fazer?", e um deles respondeu prontamente: "O nosso gerente
que est ali!". Com esta breve situao, qual deve ser a estrutura
organizacional da empresa?

a) Matricial.
b) Projetizada.
c) Coordenao.
d) Funcional.
A ESTRUTURA E A NORMA DE GERENCIAMENTO DE PROJETOS 13

Resposta:
Alternativa "d". Pode-se perceber que os membros da equipe do
maior nfase ao trabalho tcnico do que ao prprio projeto e,
alm disso, o gerente de projetos no possui autoridade.

3. Carla, patrocinadora do projeto, solicita uma reunio ao Alexan-

dre, gerente do projeto, para verificar o andamento. Alexandre se
rene com sua equipe e solicita uma srie de informaes. Quais
informaes tero maior relevncia ao patrocinador?
a) Prazo do projeto.
b) O nmero de fornecedores.
c) O custo das mquinas e dos equipamentos necessrios para a
execuo do projeto.
d) Se as pessoas esto motivadas com o projeto.
Resposta:
Alternativa "c". O patrocinador a pessoa ou um grupo de dentro
ou fora da organizao executora que supre os recursos financei-
ros em dinheiro ou mercadorias / servios necessrios para a exe-
cuo do projeto. Ento, ele dever acompanhar se o que foi
planejado est sendo cumprido, pois caso contrrio dever su-
prir com mais recursos.

4. Marcelo Henrique tem pouca experincia, mas foi admitido como

gerente de projeto. Ele ir trabalhar numa empresa de estrutura
matricial e, sendo assim, qual deve ser a expectativa dele quanto
comunicao?

a) Simples.
b) Aberta e exata.
c) Complexa.
d) De fcil gerncia.
Resposta:
Alternativa "c". Numa empresa matricial, existe mais de um ge-
rente para a equipe de projeto se reportar (o gerente de projetos e
o gerente funcional) e, ainda, o gerente funcional apresenta prio-
ridades diferentes daquelas apresentadas pelo gerente de proje-
tos, logo maior a probabilidade para a duplicao de esforos e
de conflitos de comunicao.
14 COMO SE TORNAR UM PROFISSIONAL EM GERENCIAMENTO DE PROJETOS

5. Sua empresa est fazendo a anlise da viabilidade e prioridade

de possveis projetos para serem executados. Uma vez escolhido
um projeto deve-se obter o termo de abertura. Quem MELHOR
poderia ser indicado para a assinatura deste termo de abertura?

a) Gerente de projeto, pois ele vai nomear sua equipe no termo

de abertura.
b) Diretor de operaes da empresa ou gerente de projeto.
c) Presidente da empresa ou um dos seus diretores.
d) Gerente de projeto para poder obter autoridade para gerenciar
o projeto.

Resposta:
Alternativa "c". O termo de abertura vai dar autoridade ao geren-
te de projeto para ele fazer sua conduo e deve ser assinado por
um nvel hierrquico que possa ser classificado como o patroci-
nador do projeto.

6. Dos elementos listados a seguir, qual NOpoderia fazer parte do

resultado um projeto?

a) Desenvolvimento de um novo produto ou servio.

b) Manuteno de um produto ou servio.
c) Construo de um prdio com toda sua infraestrutura.
d) Implantao de um novo procedimento ou processo de negcio.

Resposta:
Alternativa "b". A manuteno faz parte do ciclo de vida do pro-
duto e no do projeto. Manuteno classificado como servio
contnuo, saindo das caractersticas bsicas de um projeto.

7. O PMO da empresa possui importantes atribuies no que diz

respeito aos projetos desta empresa. Quais dos itens abaixo NO
seria papel do PMO?

a) Fazer a priorizao dos projetos que esto sendo executados

em sua empresa.
b) Prover padres de documentao e processos para os geren-
tes de projeto e equipe.
A ESTRUTURA E A NORMA DE GERENCIAMENTO DE PROJETOS 15

c) Prover informaes do andamento dos projetos para alta ge-

rncia da empresa.
d) Prover os fundos financeiros necessrios para a execuo dos
projetos.
Resposta:
Alternativa "d". Prover fundos papel do patrocinador (Sponsor).

8. A alta gerncia de sua empresa est implantando novas prticas

de gerenciamento de projetos baseados no PMBOK.Este proces-
so j dura dois anos e a rea que voc vai gerenciar um projeto,
ainda no se familiarizou com os termos utilizados por voc,
como por exemplo "LiesAprendidas". Neste caso o que melhor
deve ser feito?
a) Distribuir uma cartilha com os principais termos utilizados.
b) Manter comunicao ativa com os membros da rea em
questo.
c) Deixar que os profissionais da rea aprendam ao longo do
projeto.
d) Comunicar o problema para o escritrio de projetos.
Resposta:
Alternativa "d". As polticas de gerenciamento da empresa e sua
divulgao so de responsabilidade do escritrio de projetos,
onde a melhor ao, neste caso, a comunicao deste fato para
se tomar as aes corretas.

9. Qual dos itens abaixo poderamos diferenciar como projeto, em

vez de trabalho contnuo / operacional?
a) Realizados por uma equipe.
b) Possui uma data para terminar.
c) Equipe possui uma liderana.
d) Os custos envolvidosso monitorados pela gerncia executiva.
Resposta:
Alternativa "b". Caracteriza um projeto o fato de ser um empre-
endimento temporrio. Os demais itens podem ser encontrados
nas duas modalidades de trabalho.
16 COMO SE TORNAR UM PROFISSIONAL EM GERENCIAMENTO DE PROJETOS

10. Uma empresa est iniciando um projeto de instalao de trans-

missores de sinais de TV digital. Qual item mais provvel estar
se fazendo no momento?

a) Controlando os custos de execuo do projeto.

b) Terminando o preenchimento das lies aprendidas.
c) Criando o escopo do projeto.
d) Fazendo o estudo de viabilidade do projeto.

Resposta:
Alternativa "c". A opo que caracteriza melhor a fase de inicia-
o est na letra C. Os itens A e B esto em controle e finalizao
respectivamente. A opo D mostra que o projeto ainda no teria
comeado.

1.3. QUESTES SIMULADAS

1. Qual forma de organizao retm muitas caractersticas de uma
organizao funcional e trata o papel do gerente de projetos mais
como um coordenador ou facilitador do que como um gerente?

a) Projetizada.
b) Coordenador.
c) Matriz forte.
d) Matriz fraca.

2. As principais fontes de falha no projeto so:

a) Falta de estrutura matricial forte ou projetizada, definio de

escopo deficiente e falta de plano de gerenciamento do projeto.
b) Falta de compromisso ou apoio pela alta gerncia, desarmo-
nia na equipe do projeto e falta de liderana pelo gerente do
projeto.
c) Necessidades do cliente deficientemente identificadas, uma
equipe de projeto geograficamente dispersa e pouca comuni-
cao com o cliente at o projeto ser entregue.
d) Necessidades do cliente deficientemente identificadas, requi-
sitos do projeto especificados inadequadamente e planeja-
mento e controle deficientes.
A ESTRUTURA E A NORMA DE GERENCIAMENTO DE PROJETOS 17

3. O objetivo principal do gerenciamento das expectativas das par-

tes interessadas no projeto :

a) Identificar todos os usurios potenciais do projeto para asse-

gurar a anlise completa dos requisitos.
b) Evitar crticas ao projeto, desenvolvendo uma lista de respos-
tas para conhecer as opinies dos envolvidos.
c) Ser proativo na reduo das atividades que podem afetar o
projeto adversamente.
d) Criar um ambiente de "boa vontade" para o caso de aumento
do prazo e custo.

4. A principal preocupao do patrocinador do projeto durante as

atividades de integrao :

a) O custo de integrao.
b) A quantidade de trabalho tcnico a ser realizado em cada de-
partamento.
c) O nmero de departamentos envolvidos.
d) O envolvimento do cliente durante a integrao.

5. Qual dos seguintes pode ser ativamente envolvidodurante as ati-

vidades de gerenciamento do projeto?

a) Gerente do projeto.
b) Gerente do projeto e departamento de projetos (Project Office).
c) Gerente do projeto, departamento de projetos (Project Office) e
equipe funcional.
d] Gerente do projeto, departamento de projetos (Project Office),
equipe funcional e patrocinador.

6. A principal vantagem da estrutura matricial:

a) Fcil comunicao.
b) Mais de um gerente a se reportar.
c) Melhor controle do gerente de projetos sobre os recursos.
d) Possui pessoal administrativo extra.
18 COMO SE TORNAR UM PROFISSIONAL EM GERENCIAMENTO DE PROJETOS

7. Sadas de fase, pontos de concluso e passagens de estgio so

usados para quais propsitos?

a) Medir valor realizado.

b) Determinar se o projeto deve continuar na prxima fase.
c) Comunicar marcos aos interessados.
d) Planejar o prximo estgio do projeto.

8. Qual das seguintes verdadeira sobre processos de planejamento?

a) Podem interagir uns com os outros, dependendo da natureza

do projeto.
b) Possuem dependncias claras que requerem que sejam exe-
cutados essencialmente na mesma ordem.
c) Dependncias so dependentes da natureza do projeto.
d) So gerenciados pelos mesmos membros da equipe atravs do
projeto.

9. No planejamento do projeto pode haver muitas divergncias en-

tre os interessados, mas ser privilegiado o ponto de vista do(a)

a) Patrocinador.
b) Cliente.
c) Gerente do projeto.
d) Equipe.

10. Amaior diferena entre o project coordinatore o project expeditor:

a) Numa empresa em que existe a figura do project expeditor no

existe forte compromisso com os projetos.
b) O coordenador do projeto no pode tomar decises.
c) O coordenador do projeto se reporta a nveis gerenciais mais
altos na empresa.
d) O project expeditor atua somente como um intermedirio en-
tre a gerncia e a equipe do projeto.
A ESTRUTURA E A NORMA DE GERENCIAMENTO DE PROJETOS 19

11. Um gerente de projeto novato no entende o porqu de tanta pre-

ocupao com anlise de riscos. Voc explica que riscos so:

a) Somente eventos negativos que possuem alguma possibilida-

de de ocorrer no projeto.
b) Somente eventos positivos que possuem alguma possibilida-
de de ocorrer no projeto.
c) Eventos negativos e positivos que temos certeza que ocorrero
em um projeto.
d) Eventos que esto entre a certeza e incerteza de ocorrerem no
projeto causando impactos positivos ou negativos.

12. Durante a execuo do projeto temos a seguinte ao:

a) Preparar o termo de abertura do projeto.

b) Fazer a verificao de escopo.
c) Contratar ou mobilizar a equipe do projeto.
d) Preparar o diagrama de rede do cronograma.

13. Quem o responsvel primrio se um projeto ultrapassa o ora-

mento planejado?

a) Patrocinador.
b) Gerente de projeto.
c) Equipe como um todo.
d) Gerente de contrato.

14. O gerente de projeto est cuidando para que seu projeto no saia
de sua linha de base. Em que parte do gerenciamento de projetos
se refere esta atitude?

a) Planejamento.
b) Monitoramento e controle.
c) Iniciao.
d) Fechamento.
20 COMO SE TORNAR UM PROFISSIONAL EM GERENCIAMENTO DE PROJETOS

15. Quem o responsvel em determinar quais so os padres de do-

cumentao a serem usados pelos projetos de uma empresa?

a) PMO.
b) Gerente de projeto.
c) Patrocinador.
d) Cliente.

16. Se voc fosse mostrar para a sua gerncia executiva em qual gru-
po de processo de planejamento teria provavelmente que gastar
mais recursos, voc apontaria:

a) Planejamento.
b) Fechamento.
c) Execuo.
d) Monitoramento e controle.

17. Para termos a criao de um cronograma confivel do projeto

necessrio que tenhamos criado principalmente o seguinte item:

a) Plano de gerenciamento de riscos.

b) Plano de gerenciamento de qualidade.
c) WBS.
d) O oramento do projeto.

18. Ao chegarmos ao final de uma fase de nosso projeto, temos que

tomar o cuidado de antes de comear a prxima
fase:

a) Termos o oramento do projeto atualizado.

b) Obter os aceites formais das entregas realizadas.
c) Verificar se o CPI e SPI do projeto esto favorveis.
d) Fazer o replanejamento do projeto de acordo com as mudan-
as solicitadas.

19. Qual a principal rea de conhecimento que o gerente de proje-

tos de um projeto de transportes areos deve possuir?
A ESTRUTURA E A NORMA DE GERENCIAMENTO DE PROJETOS 21

a) Gerenciamento de projetos.
b) Leis e processos da aviao civil e militar.
c) Conhecimento de tecnologia.
d) Conhecimento de marketing e vendas.

Gabarito: 1d 2d 3c 4a 5d 6c 7b 8b 9b 10c
11d 12c 13b 14b 15a 16c 17c 18b 19a