04 - Cultura e Identidad Organizacional

Asignatura
PSICOLOGA DE LAS ORGANIZACIONES.

Tema 04 Cultura e Identidad Organizacional.

ndice.

1. INTRODUCCIN.

2. DEFINICIN DE CULTURA.
a. Desarrollo histrico del concepto.
b. Capas de la cultura organizacional.
c. Modelo de Schein: artefacto, valores y creencias bsicas.
d. Modelo de Rousseau: normas conductuales.

3. CULTURA ORGANIZACIONAL: ORIGEN, CAMBIO Y TRANSMISIN.
a. Relacin entre clima y cultura organizacional.

4. LA MEDICIN DE LA CULTURA ORGANIZACIONAL.
a. Culturas constructivas.
b. Culturas pasivo-defensivas.
c. Culturas agresivo-defensivas.

5. EL LENGUAJE ORGANIZACIONAL.

6. LA IDENTIDAD ORGANIZACIONAL.
a. Por qu nos identificamos dentro de las organizaciones?
b. Con qu y con quines se identifican las personas dentro de las empresas?
c. Los focos de identificacin en la empresa.

7. CONSECUENCIAS DE LA IDENTIFICACIN ORGANIZACIONAL.
a. Influencia de la identificacin en el conflicto de roles.
b. Influencia de la identificacin en las relaciones entre grupos.

8. CONCLUSIONES.

JBF - 1
Asignatura PSICOLOGA DE LAS ORGANIZACIONES.

1. INTRODUCCIN.

La estrecha relacin entre cultura e identidad organizacional no siempre en visible y
tampoco es una relacin directa.

Es frecuente que al entrar en una organizacin se perciba que hay algo peculiar en el modo
de hacer las cosas; por ejemplo, eficacia o despreocupacin, orden de los materiales,
aspecto de las instalaciones, etc. Con frecuencia minimizamos la importancia de esta
primera informacin, pero tambin con frecuencia constatamos que esa diferencia es real y
tangible, sobre todo por sus efectos sobre los empleados y en los resultados concretos en
trminos de calidad, eficiencia y orientacin hacia el cliente.

La cultura organizacional est vinculada con el lenguaje. Las organizaciones usan jergas,
abreviaturas o siglas que son significativas slo en ese contexto. Es innegable que cultura y
lenguaje tienen una fuerte conexin.

Finalmente, la identidad organizacional est centrada en cmo los empleados se definen a
s mismos como grupo social, y esta definicin se hace en relacin con el ambiente interno y
externo. Como consecuencia de ello, los empleados desarrollan y expresan sus concepciones
del Yo dentro de la organizacin. Debido a que la expresin del Yo se realiza tambin a
travs del lenguaje, esto nos lleva al tema del lenguaje organizacional (jerga), y ste es el
nexo que une cultura e identidad organizacional:

Lenguaje o
Cultura Identidad
discurso
organizacional organizacional
organizacional

2. DEFINICIN DE LA CULTURA ORGANIZACIONAL.

El concepto de cultura organizacional est centrado en cmo las personas perciben e
interpretan sus propias organizaciones y sus procesos psicosociales que influyen en las
actitudes y conductas de las personas, en cuanto a individuos y en cuanto a miembros de
grupos sociales, incluidos la permanencia en la organizacin, la justicia percibida, la calidad
de los servicios, etc.

El concepto de cultura organizacional tiene ms de 50 definiciones. Parte de esta
inconsistencia se debe a que los investigadores representan un grupo eclctico que
provienen de distintas disciplinas: sociologa, antropologa y psicologa. No obstante, existen
dos grandes lneas: una antropolgica y otra ms propia de los Recursos Humanos.

Antropolgica: la cultura se refiere a un sistema de smbolos y significados compartidos
a travs de las interacciones cotidianas.
JBF - 2

Recursos Humanos: enfatiza los valores y las normas, tratando de centrarse en los
aspectos mensurables que pueden estar ms relacionados con el control y la gestin de
los Recursos Humanos. Su inters reside en mostrar la relacin causal entre la cultura y
el rendimiento o la efectividad.

Coincidencias entre las diversas definiciones de cultura organizacional.
Hofstede, Neuijen, Ohayv y Sanders (1990)
Tiene mltiples capas o niveles y aspectos (cognitivo y simblico) de un contexto
organizacional.
La cultura Es un fenmeno socialmente construido.
organizacional Est influenciado por el contexto histrico y geogrfico, diramos por el cundo y el dnde
se encuentra la organizacin.
Incluye siempre el concepto de significados compartidos, que es central para entenderla.

Quizs la definicin ms completa es la de Schein (1992) es un patrn de asunciones bsicas
compartidas que el grupo ha aprendido a travs de la solucin de sus problemas de
adaptacin externa y de integracin interna, el cual funciona bien como para ser considerado
vlido, y adems para ser propuesto a los nuevos miembros como el modo correcto de
percibir, pensar y sentir en relacin con estos problemas.

Schein sugiere que esta cultura es aprendida por los miembros del grupo a travs de una
variedad de procesos y que acaban aceptando las pautas culturales como el nico modo
aceptable de interpretar la realidad. Esto supone una fuerte relacin entre la cultura
organizacional y los procesos de socializacin. Existen tambin culturas y subculturas, pero
estas ltimas (subculturas de gnero, de clase, gremiales, etc.) no tienen autonoma
suficiente para construir una cultura. Este hecho se ve en los distintos departamentos de las
organizaciones, al tener patrones y normas de funcionamiento informales distintas respecto
a los otros departamentos.

Finalmente, se ha intentado acotar el significado de cultura a travs de metforas o
imgenes. Alvesson (2013) propone ocho metforas que se resumen en:

Metforas sobre cultura organizacional, segn Alvesson.
Aqu la cultura funciona como mecanismo de control; regula los aspectos informales del
contrato psicolgico y las recompensas a largo plazo. La cultura, as establece si en una
Regulador del intercambio.
organizacin de retienen y cuidan los trabajadores mayores o se les ve como un obstculo
para el avance y se les anima a marcharse cuando han alcanzado una edad mnima.
Brjula. La cultura dirige y gua hacia las prioridades de la organizacin.
Las ideas compartidas, los smbolos y los valores son fuente de identificacin grupal y as
Pegamento social.
se previene la fragmentacin organizacional.
Las creencias bsicas y los valores estn en el corazn de la organizacin y mueven el
Vaca sagrada.
compromiso ms fuerte de las personas.
La cultura ofrece guas que nos indican cmo pueden expresarse las emociones y los
Regulador afectivo.
afectos en un contexto organizacional.
Desorden. Ambigedad y fragmentacin tambin son aspectos claves de la cultura.
Incluye aspectos inconscientes, ideas que se dan por sentado y que crean puntos ciegos
Anteojeras.
que no se discuten.
Las ideas y los significados culturales se fijan como el mundo real dentro del cual las
Mundo cerrado y feliz. personas se ajustan y, en este caso, es inaceptable hacer crticas o explorar y tratar de
cambiar las construcciones sociales existentes.

JBF - 3

Desarrollo histrico del concepto.

La investigacin sobre la cultura organizacional tiene sus races en la antropologa; dicha
investigacin se inicia en la dcada de 1930 durante la fase final de los estudios de
Hawthorne en la Compaa Western Electric. Este estudio comienza con una investigacin
emprica sobre la relacin entre la intensidad de la luz y la productividad.

Los mtodos cualitativos fueron usados para explicar los resultados contraintuitivos y
mostraron que la productividad se incrementaba para un grupo de empleados pese al
entorno fsico.

Gardner public el primer manual que examinaba las organizaciones desde una perspectiva
cultural en 1945, pero el tema de la cultura organizacional no se volvi una cuestin
relevante hasta la dcada de 1980, con motivo de la publicacin de tres obras best sellers:
La Teora Z: cmo las compaas americanas pueden afrontar el desafo japons,
Cultura corporativa: los ritos y rituales de la vida corporativa y especialmente el libro
titulado En busca de la excelencia.

Capas de la cultura organizacional.

La cultura organizacional es un fenmeno complejo. Muchos tericos han propuesto que la
cultura tiene varias capas o niveles que varan a lo largo de un continuo de accesibilidad y
subjetividad.

Modelo de Schein (1992): artefactos, valores y creencias bsicas.

Schein concluye que hay tres capas fundamentales en las cuales la cultura de
manifiesta: los artefactos observables, los valores defendidos y las asunciones bsicas
subyacentes.

Artefactos observables.

Son realizaciones concretas y tangibles de los valores subyacentes. Incluyen productos
como la arquitectura del ambiente fsico, su lenguaje, sus productos y su tecnologa, sus
formas de vestir, sus manifestaciones emocionales, sus mitos e historias acerca de la
organizacin. Hay cuatro grandes categoras: los smbolos, las realizaciones tangibles de
la organizacin, las narraciones, y las prcticas; aunque son fcilmente observables son
tambin difciles de interpretar adecuadamente.

Valores defendidos.

Los valores defendidos son aquellos que son especficamente adoptados por la
direccin o por la organizacin como un todo. Por oposicin, los valores promulgados
son aquellos que se exhiben o se convierten en conductas por el empleado. La
diferencia entre defendidos y promulgados es importante; est relacionada con las
actitudes y conductas de los miembros de la organizacin. Por ejemplo, puede ser que
JBF - 4

haya una brecha entre los valores defendidos por los directivos y los promulgados en
relacin con la seguridad laboral, es decir, entre lo que pertenece al bla, bla, bla y las
conductas efectivas en materia de seguridad laboral. Cuando la distancia entre lo que se
dice de cara a la galera y aquello que se hace de verdad es demasiado amplia, las
personas se vuelven cnicas dentro de la organizacin.

Slogans propuestos por British Airways a sus empleados
y reformulacin de los empleados sobre estos.
El slogan segn la empresa El slogan segn los empleados
Todos cuentan Todos cuentan hasta el da en que se van.
Cada diferencia hace una diferencia, excepto la
Cada diferencia hace una diferencia
indiferencia.
Menos es ms.... simplifica. En nuestras pagas menos es ms, simplifica.
Asume el riesgo inteligente Asume el riesgo inteligente y vete.
Hazlo mejor cada da y todava te seguirs sintindote igual
Hazlo mejor cada da
de mal.

Diversos autores consideran que los valores son un constructo de nivel personal y que
es un error lgico el atribuir propiedades humanas a los grupos y organizaciones. Son
muchos los que afirman que las organizaciones no poseen valores, los poseen los lderes
dentro de ellas y estos influyen en los objetivos organizacionales.

Creencias bsicas.

Las creencias bsicas son supuestos bsicos subyacentes, son inobservables y residen en
el corazn de la cultura organizacional segn Schein (2000). Muchos de ellos empiezan
siendo valores, pero luego acaban dndose por sentado. Las conductas que van contra
ellos se suelen ver como inaceptables o inconcebibles. Schein concluye que desafiar los
supuestos bsicos produce ansiedad y pone a la gente a la defensiva, porque estos
supuestos ayudan a sentirse seguro dentro de la organizacin. Schein seala que las
creencias bsicas se refieren a:

o Qu relacin tienen los humanos con la naturaleza?
o Qu es la realidad y qu es la verdad?
o Cmo es la naturaleza humana?
o Cul es la naturaleza de la actividad humana?
o Cul es la naturaleza de las relaciones humanas?

Hasta hoy la investigacin emprica no ha conseguido identificar los antecedentes o las
consecuencias de los diferentes supuestos bsicos subyacentes en las organizaciones.

Modelo de Rousseau (1990): normas conductuales.

Rousseau (1990) admite la existencia de las capas propuestas de Schein, pero ella
sugiere un modelo con ms capas, en las que hay dos intermedias entre los valores y los
artefactos; estas dos capas son los patrones observables de comportamiento y las
normas conductuales.

JBF - 5

o Los patrones observables de comportamiento son las formas manifiestas y visibles
de comportamiento, las conductas que la gente ejecuta en la organizacin.
o Las normas conductuales son creencias compartidas acerca de las formas adecuadas
e inadecuadas de comportarse, de hacer el trabajo y de tratarse los unos a los otros.

En la mayora de los casos hay unas expectativas conductuales, pero luego hay unas
conductas reales y concretas que no siempre se ajustan a esas expectativas.

La ventaja de interponer las normas como un nivel intermedio entre los valores y los
artefactos es que las normas sirven para hacer manifiestos y objetivables los valores. No
obstante, muchos autores proponen que el corazn de la cultura organizacional son las
ideologas, que son creencias compartidas cargadas emocionalmente de valores y
normas que unen a las personas.

3. CULTURA ORGANIZACIONAL: ORIGEN, CAMBIO Y TRANSMISIN.

Segn Schein, la cultura es un patrn de supuestos bsicos que se transmite a los novatos a
travs de la socializacin organizacional. Por tanto, la seleccin del personal y su posterior
socializacin tienen un papel muy importante en la perpetuacin y mantenimiento de la
cultura organizacional.

Cmo se origina la cultura de una empresa u organizacin? Hay quienes afirman que el
origen ms remoto son los valores defendidos por los fundadores de las empresas y
mantenidos por los Comits de Alta Direccin de la empresa. Esto puede deberse a que a
pesar de que, en la mayora de las organizaciones, la cultura se modifica y cambia a travs
del tiempo y de los nuevos integrantes. El proceso incluye algunos de los siguientes pasos:

o Una persona innovadora tiene una idea para una nueva empresa.
o Esta persona incluye a una o ms personas clave y crea un grupo central que comparte
su visin.
o El grupo fundador comienza a actuar de comn acuerdo para crear una organizacin.
o En este momento, otros ingresan en la organizacin y se comienza la construccin de
una historia comn. Tambin comienza la modificacin de la cultura de una forma
progresiva.

En cualquier organizacin, los criterios de seleccin de los RRHH y los procedimientos de
socializacin son una herramienta de transformacin. El aprendizaje se produce a travs de
la resolucin de problemas de adaptacin externa (tarea del grupo o de la empresa) y de
relaciones entre sus miembros. As la cultura es el prototipo que mejor representa el
contenido de un grupo. Por eso la cultura es un marco de interpretacin del
comportamiento de las personas en las organizaciones.

Relacin entre clima y cultura organizacional.

Hay un importante debate y bastante desacuerdo en este tema. En algunas ediciones del
Handbook de la APA sobre psicologa de las organizaciones se manifiesta una clara
JBF - 6

preferencia por el concepto de clima. Se atribuye esta preferencia a la dificultad para
resolver el problema de los niveles de anlisis en concepto de clima y a la facilidad con que
los directivos captaban ese concepto. De hecho, algunos autores sealan que tratan
conscientemente de arrinconar el concepto de clima. Ponen como ejemplos el hecho de que
Trice y Beyer (1993) comiencen su revisin de la cultura diciendo que sta no es clima.
Tambin que otros digan que la cultura es relativamente permanente pero el clima es un
estado transitorio y que no es interesante estudiarlo.

Aqu nos decantamos por el modelo integrado de cultura y clima que proponen Ostroff,
Kinicki y Tamkins (2003) El clima incluye las percepciones de los empleados sobre cmo es la
organizacin en trminos de sus prcticas, polticas, rutinas y recompensas. Podemos decir
que es temporal, subjetivo y posiblemente sujeto a manipulacin por las figuras de
autoridad. El clima es ms inmediato que la cultura.

En cambio, la cultura nos ayuda a definir el
por qu estas cosas estn sucediendo. La
cultura es ms estable que el clima, tiene
sus races en la historia y es ms
resistente a la manipulacin. Este proceso
interpretativo de la cultura explica el por
qu de la conducta organizacional,
mientras que el clima es el qu de la
cultura.

Est claro que hay un solapamiento entre la cultura y el clima organizacionales y que hay
vnculos entre ambos constructos.

1. Solapamiento: los artefactos son el rea de solapamiento.
2. Vnculos: las prcticas organizacionales parecen el vnculo ms claro; pero son las
bases de las percepciones del clima. Parecen tener el papel de mecanismo mediador
entre la cultura y el clima.

Por ejemplo, si el cliente es un valor importante para una organizacin, las prcticas que
recompensen el buen trato al cliente sern un resultado. Si adems los empleados coinciden
en sus percepciones sobre el cliente, se puede hablar de clima organizacional de orientacin
al cliente. Ahora bien, si las prcticas no reflejan valores culturales, o si estn mal o
deficientemente implementadas, puede llegar a construirse un clima contrario a la cultura
organizacional.

Clima qu? Cultura por qu?
Descripcin experiencial de aquello que Pertenece a las ideologas fundamentales de los empleados,
la gente informa sobre lo que sucede. asunciones bsicas.
Centrado en la situacin, temporal y Influida por la interpretacin simblica de eventos.
subjetivo. Ms desarrollado, estable y colectivamente construido.
Implica percepciones acerca de prcticas Resistente a manipulacin.
y polticas.
Manipulable.
JBF - 7

Sobre el clima organizacional se han
venido explorando mltiples
conceptualizaciones; as, se ha hablado
de clima para la justicia, clima tico, clima
para la participacin, etc. Esta
perspectiva del clima organizacional
molar y de los climas moleculares parece
seguir una lgica semejante a la de las
capas de la cultura. Los climas
moleculares referidos a procesos
subyacen en el corazn de la
organizacin y los climas ms tangibles y con mayor orientacin estratgica, como el clima
de servicio o de seguridad se alimentan de los anteriores. Adems, los climas de servicio o de
seguridad son ms fciles de alcanzar por parte de las organizaciones puesto que son
evaluables. La lgica que se sigue se ve en la figura.

4. LA MEDICIN DE LA CULTURA ORGANIZACIONAL.

Uno de los procedimientos cuantitativos ms usados es el OCI, o Inventario de Cultura
Organizacional.

Desde la perspectiva cuantitativa se rechazan las interpretaciones subjetivas e
idiosincrticas asociadas al estudio cualitativo de casos. Para definir el contenido de la
cultura ayuda la descripcin de los niveles o capas que la forman.

En las revisiones ms recientes se analizan los diferentes cuestionarios usados para medir la
cultura organizacional y se concluye que muchos de ellos se utilizan con fines de consultora
y, por tanto, carecen de adecuada fundamentacin; incluso algunos investigadores afirman
que la cultura es algo que la organizacin es y no algo que la organizacin tiene.

Dimensiones presentes en los instrumentos ms difundidos.

Los estudios que se proponen evaluar la cultura organizacional lo hacen porque
buscan mostrar una relacin entre sta y el xito organizacional. As hay un nutrido
grupo de estudios que se han dedicado a valorar las dimensiones de la cultura y
exponer su carcter de posible antecedente del rendimiento y de la productividad.
Las dimensiones de la cultura se resumen en la figura

JBF - 8

OCI (Inventario de
Cultura
Organizacional).

El OCI es un
cuestionario de lpiz
y papel en el que se
incluyen 120 tems
que evalan las
creencias normativas
y las expectativas
conductuales
compartidas en la
organizacin;

o Por creencias normativas se entienden todas aquellas cogniciones que una persona
tiene acerca del comportamiento que se espera de l, en cuanto a miembro de una
organizacin. Las creencias normativas son personales y pasan a ser expectativas
conductuales cuando todos los miembros de la organizacin las sostienen.

o Las expectativas conductuales compartidas son creencias normativas compartidas por
todos los miembros de la organizacin; estas expectativas indican la forma en que se
espera que todos los miembros de la organizacin enfoquen su trabajo.

El cuestionario se centra en doce estilos de pensar y de comportarse que la gente debe
asumir implcita o explcitamente para ajustarse a las expectativas de sus organizaciones o
departamento. Estos estilos se resumen en:
Culturas constructivas Culturas pasivo-defensivas Culturas agresivo-defensivas
Estn orientadas al logro: se insiste en Aprobacin: se evita el conflicto y las Fomentar la oposicin: se recompensa
que las cosas se hagan bien. Las metas relaciones se vuelven complacientes. la confrontacin y el negativismo.
tienen que ser realistas pero Convencionalismo: la cultura Poder: son organizaciones no
desafiantes y hay que perseguir los convencional es conservadora, participativas estructuradas sobre la
objetivos con entusiasmo. tradicional. base de la autoridad.
Estn orientadas a la auto-realizacin: Dependencia: hay control jerrquico y Competitividad: ganar es valorado y se
se valora la creatividad, la calidad por las organizaciones no son recompensa a los miembros que
encima de la cantidad. participativas. rinden ms que los otros, trabajar
Fomentan lo humanstico: estn Evitacin: se olvida premiar los xitos contra los compaeros es apreciado.
centradas en las personas. Se espera pero nunca de castigar los errores; Perfeccionismo: la persistencia y el
de sus miembros que apoyen a los nadie hace nada si no se lo han trabajo duro son recompensados.
dems, que sean constructivos. indicado previamente. Anula Mantenerse al tanto de todo y trabajar
Son afiliativas: aqu se da un lugar totalmente la iniciativa y la creatividad muchas horas para alcanzar objetivos
prioritario a las relaciones personales. definidos estrictamente.
interpersonales. Las personas deben
ser amigables, abiertas y sensibles a la
satisfaccin de su grupo de trabajo.

Para establecer la fuerza de las creencias se pregunta a los participantes en qu medida
tales formas de comportarse son esperadas en sus organizaciones. Finalmente se les
pregunta en qu medida ellos comparten las referidas expectativas.
JBF - 9

Por favor, indique en qu medida las personas de su organizacin
Se esfuerzan por conseguir un estndar de excelencia.
Transforman el trabajo en una competicin.
Siempre siguen las polticas y prcticas sealadas.
Hacen las cosas perfectamente.
Esperan que los otros acten primero.
Ayudan a los otros a crecer y desarrollarse.
Piensan en modos independientes y nicos.

Resultados de la investigacin relacionada con el OCI.

La fiabilidad y validez del instrumento se evalu a partir de casi cinco mil participantes del
rea metropolitana de Chicago. Los resultados apoyan la fiabilidad adecuada de todas las
escalas.

Los estudios resumidos recientemente sealan que los tres tipos de culturas
organizacionales tienen correlaciones positivas con antecedentes de carcter organizacional
como son las prcticas de gestin de los RRHH, la tecnologa organizacional y el liderazgo.

En concreto, se ha encontrado que:

La centralizacin en la toma de decisiones correlaciona positivamente con la cultura
pasivo/defensiva, pero negativamente con la constructiva. Se suprimen las conductas
proactivas.
El uso de sistemas justos de evaluacin del rendimiento correlaciona positivamente
con la cultura constructiva, pero negativamente con la pasivo/defensiva.
Los trabajos faltos de autonoma estn asociados a culturas pasivo/defensivas, tal
como sucede con las tareas burocrticas.

En el plano personal los resultados ms analizados han sido la motivacin laboral, el
rendimiento, la satisfaccin laboral y el estrs. En el plano grupal, la calidad de las
relaciones laborales y del trabajo en grupos y, en el plano organizacional, la calidad del
servicio al cliente.

Como se puede apreciar, las culturas constructivas tienen relaciones positivas con los
resultados deseables en los tres planos y relaciones negativas con el estrs.

5. EL LENGUAJE ORGANIZACIONAL.

En los estudios centrados en la cultura organizacional, el uso del lenguaje es un elemento
clave de la cultura. Otros estudios explican cmo el discurso y otras formas de comunicacin
expresan y recrean los significados culturales. Sin embargo, en ocasiones, se solapan los
trminos cultura organizacional y lenguaje y se usan de manera intercambiable. Obviamente
el solapamiento es razonable:

1. porque la cultura es un conjunto de significados compartidos y no se pueden
expresar estos significados sin el uso del lenguaje;
2. porque el lenguaje y su uso estn para expresar significados, para transmitirlos o
construirlos.
JBF - 10

Por otro lado, el solapamiento no debera ser total porque el significado de los hechos
organizacionales no se reduce al lenguaje; se transmite tambin por las conductas y por los
artefactos y por las ideas. Adems, mucha transmisin cultural es tcita, se expresa por la
participacin en ritos y los eventos compartidos.

Cultura organizacional y rituales en la empresa.

Muchos estudios subrayan la importancia del ritual dentro de la empresa, en la medida en
que toda organizacin es como una especie de religin laica, dotada de rituales que busca
perdurar. Los rituales buscan perpetuar las normas conductuales, porque las conductas que
son deseadas se repiten de manera peridica y consagran esas formas de comportamiento
como las perfectas o definitivas. Entre los rituales de empresa estn los siguientes:

Se entrega al principiante la cultura del grupo. Toda empresa debera cuidar la cesin de la
cultura organizacional a los nuevos miembros para que puedan interactuar con los dems
Rituales de acceso o
desde el inicio, sin tener que esperar a aprender por s mismos. Debido al menosprecio que
iniciticos (de entrada) sufren los ritos de entrada, muchas organizaciones implementan programas de acogida para
los nuevos empleados.
Consisten en la estratificacin piramidal de los miembros de una organizacin y se lleva a
cabo por medio de la comunicacin ritual entre guas y subalternos.
El acto de mandar se configura mediante diversos rituales: distancia, supremaca, smbolos,
etc.
En el mundo de la empresa moderna los rituales han cambiado de forma, pero no han
Rituales de jerarqua. desaparecido. Ejemplo de distancia es la separacin del espacio (despacho), de
predominancia la presencia o ausencia en reuniones, de smbolos de autoridad son los
tamaos de los despachos, las plazas de aparcamiento, el nmero de secretarias, etc.
El tiempo tambin sirve para marcar distancias jerrquicas; desde marcar los horarios hasta
tener la agenda completa. Conceder una entrevista es brindar tiempo del superior a quien
no lo es.
La fiesta se sale del orden rutinario y proporciona la ocasin para invertir los valores, de lo
instituido. Los superiores y subordinados comparten la mesa como si no hubiese diferencias
Rituales de celebracin,
jerrquicas entre ellos; la fiesta es una vivencia grupal donde se desordena el grupo, cada
fiesta y anticipacin. uno se vuelve annimo a base de participar en transgresiones alimentarias, sexuales e
institucionales.
Son los menos atendidos. Tienen como funcin procesar la prdida de algo que se considera
parte de la propia vida. Estos rituales se encuentran en los casos de destitucin, despido,
jubilacin y muerte.
Rituales de salida. El ritual, cuando la gestin ha sido efectiva por parte del empleado, es de celebracin.
En los casos de cese por mala gestin, el ritual contribuye a mitigar la lesin psicolgica por
la descalificacin, a base de explicaciones que usan eufemismos.
Los rituales de jubilacin tambin son muy importantes.
Almuerzos de los jubilados con los dirigentes, de entrega de premios y, sobre todo, de
Rituales de
grupalidad (foto de grupo) Pueden ser excelentes formas de rebajar la tensin. Tienen como
aproximacin. finalidad que la organizacin sea un grupo culturalmente cohesionado.

6. LA IDENTIDAD ORGANIZACIONAL.

La identidad organizacional es la forma en la cual los integrantes de la organizacin se
definen a s mismos como grupo social en relacin con el ambiente externo, y a cmo
entienden sus diferencias con respecto a sus competidores y colaboradores.

JBF - 11

Hay aspectos en los que la organizacin moldea al nuevo empleado, y otros que ste los re-
crea para adaptarlos a sus caractersticas personales. Quines somos como organizacin?,
o quin soy yo?, son dos preguntas relacionadas entre s pero no idnticas. El sentido de
quin es uno es complementario del sentido de dnde est uno y qu se espera que haga.

La identidad organizacional implica la existencia de unos rasgos distintivos que hacen a la
organizacin diferente de otras y, adems, son perdurables en el tiempo. Por ejemplo, si un
hospital que se dedica a la atencin de personas sin recursos y cambia su poltica hacia una
orientacin comercial, sus empleados pueden entrar en una crisis de identificacin.

En el intento de comprender el proceso de identificacin vemos que, en las organizaciones,
hay una serie de intercambios simblicos; es decir, los significados que tienen las tareas, los
procesos, etc. Casi todas las interacciones tienen un contenido simblico con independencia
de que tambin tengan un contenido instrumental o prctico.

Con frecuencia, los objetos motivo de la interaccin no slo tienen un significado por lo que
son en s mismo (asignacin de un despacho, por ejemplo) sino por lo que representa dentro
de la organizacin, sobre todo por los temores y recelos que despiertan. Todo espacio es
espacio de poder, es un smbolo de una posicin relativa, de un estatus. As, a travs de
estas interacciones simblicas, los recin llegados reducen la ambigedad, construyen un
marco de informacin y estructuran sus experiencias dentro de la organizacin. Esta
identificacin organizacional tiene cuatro caractersticas clave:

1. La identificacin es una percepcin, una categorizacin de la informacin social y no
est necesariamente asociado con una forma de conducta o afecto especfico, como la
lealtad. Las personas necesitan percibirse a s mismas como psicolgicamente
entrelazadas con el destino del grupo. La conducta y el afecto se dan frecuentemente
como consecuencia de esta identificacin, pero no son la identificacin en s misma.

2. Cuando se habla de la identificacin social y grupal se insiste en que consiste en
experimentar personalmente el xito o el fracaso del grupo. A menudo la identificacin
implica grandes prdidas o sufrimientos. Por ejemplo, abandonar la aficin por un
equipo cuando los resultados no le acompaan, y as se evita el sufrimiento, aunque no
sea un mecanismo fcil de seguir.

3. La identificacin social no es lo mismo que la internalizacin de valores o de creencias.
La identificacin social se refiere al Yo en trminos de categoras sociales, y la
internalizacin se refiere a la incorporacin de valores, actitudes y dems creencias
dentro del Yo como principios gua. Por ejemplo, puedo identificarme con mi empresa,
pero no compartir todos los valores que mi empresa defiende.

4. La identificacin con un grupo es similar hasta cierto punto a la identificacin con una
persona, como el propio padre o un hroe deportivo. Uno define cierta parte de su Yo
por su referencia a otra realidad social. Por ejemplo, soy mdico porque hay pacientes.
Ninguna persona proclama su identificacin con una realidad social que no existe.

JBF - 12

Aqu, no hay que olvidar la teora de la identidad social de Tejfel, que mantiene que nos
identificamos con las categoras sociales en parte para mejorar nuestra autoestima. A travs
de la identificacin social, las personas tomamos parte indirectamente del xito y estatus del
grupo. Pensemos en la competicin deportiva, en la que los xitos de los jugadores se
transfieren a sus simpatizantes: hemos ganado!!.

Por qu nos identificamos dentro de las organizaciones?

La identidad social de las personas tambin puede referirse a su grupo de trabajo,
departamento, grupo de edad, etc. Hay que distinguir entre la identidad que se comparte
por todas las unidades menores o departamentos, llamadas a veces organizaciones
hologrficas, de aquellas que se desarrollan dentro de cada departamento o unidad ms
pequea.

Un ejemplo de las primeras podra ser aquellas organizaciones llamadas misioneras en las
que todos los miembros adquieren un conjunto comn de valores y creencias. No obstante,
la identidad social dentro de las organizaciones parece ms bien compuesta por muchas
identidades que hasta cierto punto son diversas. Por otra parte, existen factores que pueden
aumentar la identificacin con los grupos, por ejemplo:

1. La distintividad. Entendida como la medida en que un grupo se diferencia o destaca
de los dems. Cuanto ms diferenciado sea un grupo, ms probable es que la gente
se identifique con l.

En la empresa, si comparamos dos departamentos que se distinguen por sus
funciones (financiero y departamento I+D) con otros dos cuya diferenciacin est
basada en el mercado (letreros luminosos y sealizacin vertical) es probable que las
dos primeros estn ms diferenciados entre s por sus prcticas y valores. Pero
tambin es probable que los dos primeros sean interdependientes, fsicamente
contiguos y, como consecuencia de ello, su distintividad se volver borrosa.

Tambin los grupos se caracterizan por sus rasgos negativos, aunque esos mismos
rasgos se usen como mecanismos de defensa y los transformen en positivos,
minimizando o desacreditando la valoracin negativa. As se explica parcialmente
porqu las personas, a veces, se identifican con grupos contraculturales o
perseguidos dentro de una organizacin.

2. El prestigio del grupo. Est basado en la comparacin con otros grupos; la
identificacin sirve para elevar nuestra autoestima. Las personas fcilmente se
identifican con los ganadores, aunque no siempre lo manifiesten pblicamente. Esto
sera una explicacin del fenmeno subirse al carro de los ganadores que con
frecuencia se contempla en las organizaciones cuando el apoyo a una persona o una
idea gana adeptos rpidamente. Es lo que crea a menudo campeones y convierte el
menor signo de popularidad en una aplastante mayora.

JBF - 13

3. La saliencia de los exogrupos. La conciencia de la existencia de los otros refuerza la
conciencia del nosotros, el endogrupo. La existencia de fronteras externas lleva a
las personas a asumir que su propio grupo es ms homogneo.

En ciertos estudios, por ejemplo, se encontr que la presencia de mujeres en un
ambiente de vendedores masculinos acentuaba las diferencias entre los sexos. Los
efectos de la competitividad entre grupos sobre la identificacin con el propio grupo,
son un caso especial del principio anterior. Este fenmeno se puede apreciar durante
las fusiones y adquisiciones de empresas y en las reorganizaciones.

4. Estn los factores asociados con la formacin del grupo, tales como la interaccin
entre las personas, la semejanza, la vinculacin, los objetivos compartidos, la historia
comn y otros. Todo ello puede afectar a la medida en la cual los individuos se
identifican con los grupos, aunque la Teora de la Identidad Social (Tajfel y Turner) ha
insistido en que no son necesarios para que la identificacin ocurra. Es posible que
estos factores sean antecedentes para la formacin del grupo debido a que
favorecen la categorizacin. Por ejemplo, el grupo de directivos visten de forma
similar, utilizan despachos no compartidos, etc. En las empresas estos factores son
muy comunes y fomentan la saliencia de unos grupos frente a otros.

Ya se dijo que la categorizacin puede ser suficiente para que ocurra la identificacin,
y la amplia difusin de los grupos formales e informales en las organizaciones sugiere
que rara vez la categorizacin ser el nico factor de identificacin.

Con qu y con quines se identifican las personas dentro de las empresas?

Segn Daan van Knippenberg y van Shie (2000) es ms probable que se produzca la
identificacin grupal que la identificacin organizacional. Hay ciertos factores que pueden
afectar a la identificacin con la organizacin:

1. El estatus del grupo se refleja en el Yo. Cuando se habla del propio grupo se hace en
referencia a la posicin de ste con respecto a otros grupos. El grupo de directivos
tiene un estatus superior al de los mandos intermedios, y estos al de los empleados.
Como consecuencia de ello, y debido a que la gente desea una imagen positiva de s
mismo, tiende a preferir la identificacin con los grupos y las organizaciones de alto
estatus.

2. El tamao relativo del grupo tambin es importante para la identificacin. La gente
desea pertenecer a un grupo (inclusividad) y distintividad individual (exclusividad).
La identificacin con grandes grupos implica que uno es similar a mucha gente, pero
aqu queda amenazada la distintividad individual. Por el contrario, pertenecer a
grupos pequeos puede aportar distintividad, y al mismo tiempo satisface las
necesidades de pertenencia. Por tanto, es ms probable que la gente se identifique
con grupos relativamente pequeos.

JBF - 14

3. Otro determinante es la semejanza entre el individuo y el grupo debido a la
categorizacin del Yo como similar a otros dentro de una categora. Esto se puede
afirmar tanto para la similaridad de la persona con el grupo, como para la semejanza
de las actividades grupales con sus preferencias individuales.

4. La identificacin social es dependiente del contexto. Por tanto, la presencia de
miembros de otros grupos y en la medida en la cual son categorizados pueden hacer
saliente la pertenencia a un grupo especfico. Por ejemplo, en una reunin donde hay
personas de distintas nacionalidades.

Los focos de identificacin en la empresa.

Podra haber una simplificacin excesiva si pensamos que la organizacin es un todo,
singular e indivisible, sin reconocer que las organizaciones son redes de grupos, y estos son
los que pueden hacer emerger sentimientos de identificacin.

Por tanto, la identificacin grupal ser la ms importante en base a:

1. Los grupos de trabajo son focos de identificacin porque son ms pequeos
comparados con la organizacin.

2. Los individuos compartan y tengan ms cosas en comn con sus grupos que con la
organizacin.

3. A los empleados se les centra ms por su pertenencia grupal que por su
pertenencia organizacional. Tambin es ms probable que los empleados sean
orientados por la misma empresa para que se identifiquen en funcin de su
pertenencia al grupo ms que en trminos de pertenencia a la organizacin como un
todo. Esta orientacin se puede dar en forma explcita como los uniformes, las
insignias, el espacio de trabajo, etc.

Todo esto nos lleva a sugerir que en el da a da de las empresas hay focos de identificacin
ms importantes que la organizacin en general, lo cual muestra que atender slo a este
foco puede llevarnos a descuidar el estudio del comportamiento de las personas en el
trabajo. Veamos algunos ejemplos:

1. La fuerza de identificacin con el grupo puede impedir la movilidad dentro de la
organizacin, y cuando se vean forzados a cambiar a otros grupos se desmotiven.

2. No se descartan los aspectos negativos que existen en una fuerte identificacin con
el grupo. Entre otros podran plantearse la emergencia de sentimientos de
competitividad entre diferentes grupos de trabajo, lo que puede ser negativo para la
organizacin.

3. Las intervenciones diseadas para aumentar la identificacin sern ms fciles de
llevar a cabo si se hacen a nivel de grupos que a nivel de organizacin.
JBF - 15

4. Las normas del grupo y las de la organizacin pueden diferir sustancialmente, lo
que puede ser perjudicial para la organizacin. En tales casos, la identificacin grupal
podra ser un obstculo para el logro de los fines de la empresa.

Segn Lisbona, Morales y Palac (2006) la identificacin grupal y la profesional son
superiores a la Organizacional (Cuerpo de Bomberos de Madrid). Por su parte, la
identificacin profesional era el mejor predictor de los resultados en el plano personal.

7. CONSECUENCIAS DE LA IDENTIFICACIN ORGANIZACIONAL.

Haslam (2004) nos dice que hablando de dos organizaciones (A y B) como caracterizadas por
una identidad vibrante, progresista y multicultural o tradicional, formal y reservada no
se tratara slo de un juego de palabras. Si describimos cualquier organizacin de esta
forma, no lo haramos como si tuviera esas caractersticas, sino que podramos percibir
que realmente las tienen. Estas caractersticas tambin serviran para influir en
determinadas conductas; por ejemplo, en la forma de vestirnos para una entrevista de
trabajo y de qu forma deberamos dirigirnos a un miembro relevante de la organizacin.

Cuando las analizamos desde un enfoque psicosocial, podemos ver que las identidades
organizacionales estn relacionadas con aquellos rasgos prototpicos que les atribuyen
todos aquellos para quienes la organizacin es relevante y significativa. Tngase en cuenta
que los prototipos suelen ser ampliamente compartidos dentro de un grupo social o
comunidad, y aunque son estables a travs del tiempo tambin son dependientes del
contexto y, en este sentido, son potencialmente flexibles.

Estos rasgos prototpicos no slo son usados para describir a los otros, sino que tambin
sirven para dar forma a nuestra propia conducta. Haslam (2004) nos recuerda que la
identidad organizacional sirve como fuente de normas y valores que guan nuestro
comportamiento tanto frente a los miembros del endogrupo como frente a los miembros de
otros grupos.

Una importante contribucin de la Teora de la Identidad Social es recordarnos que esta
identificacin puede surgir incluso en ausencia de cohesin entre los individuos, de
semejanza o de interaccin cotidiana (ser un gran aficionado de un determinado equipo de
ftbol no supone que est cohesionado con el resto de aficionados del mismo equipo, ni que
sea semejante a ellos, ni tampoco que interacte con ellos). A pesar de ello, esta
identificacin puede tener una realidad psicolgica y permitir que las personas crean en una
organizacin o se sientan leales a una cultura de empresa. Segn Turner la identificacin
social es el mecanismo que hace posible la conducta grupal. Veamos las consecuencias:

1. Es de esperar que la identificacin con una organizacin incremente el apoyo y
el compromiso con sta.

2. La identificacin organizacional afecta a la cohesin interna del grupo, a la
cooperacin, el altruismo y a la evaluacin positiva del grupo. Se ha demostrado
JBF - 16

que uno puede querer a los miembros de su grupo pese a sus rasgos personales
negativos, simplemente por el hecho de compartir la pertenencia grupal comn.
Es decir, a uno le puede gustar gente como miembro del propio grupo al tiempo
que le disgustara como persona individual (atraccin social versus atraccin
personal)

3. La identificacin puede dar origen a la internalizacin de creencias y a la
adherencia a los valores y normas del grupo y, por tanto, puede promover la
homogeneidad de las actitudes y la conducta.

4. Es probable que se produzca un bucle de retroalimentacin entre estos factores.
La identificacin social reforzara los antecedentes de la identificacin, incluyendo
la distintividad de los valores y prcticas del grupo, etc. As, a medida que el
individuo comienza a identificarse con su grupo, los valores y las prcticas del
endogrupo se vuelven ms salientes y son percibidos como nicos y distintivos.

Por ltimo, sealar que en el meta-anlisis de Riketta (2005) se distinguen los efectos
debidos a la identificacin organizacional de los que son efectos del compromiso afectivo, ya
que sostiene que con frecuencia se han confundido ambos conceptos.

Influencia de la identificacin en el conflicto de roles.

Al pertenecer a un variado nmero de grupos, la identidad social es probable que presente
una amalgama de identidades, las cuales pueden entrar en conflicto. No se trata de que las
identidades sean entre s conflictivas, sino que sus valores, normas y demandas lo sean. En
las organizaciones, los conflictos entre grupos o departamentos estn a menudo restringidos
por el carcter anidado de estos roles; es decir, cada nivel jerrquico superior abarca a sus
inferiores y todos estn conectados en una cadena medios-fines.

Pese a ello, es posible que las identidades anidadas se hallen en conflicto. Por ejemplo, el
caso del profesor universitario (docente e investigador a la vez) que al invertir ms tiempo a
la docencia se lo resta a la investigacin, o viceversa.

En las empresas, los conflictos que se desprenden de las identidades mltiples se podrn
resolver a travs de tres estrategias:

1. Las personas tratan de definirse a partir de la identidad que les resulta ms
saliente o destacada (primero soy madre y luego trabajadora). En general, estas
situaciones obligan a un delicado equilibrio, ya que ambas identidades tienden a
reclamar nuestra implicacin ms activa.

2. Las personas pueden postergar o dejar de lado provisionalmente la identidad
que es menos apoyada por el ambiente y as minimizar el conflicto.

3. Las personas se pueden desvincular cognitivamente de las identidades que se
contraponen y as no se percibe el conflicto.
JBF - 17

4. Las personas pueden intentar afrontar las identidades conflictivas de modo
secuencial y as no necesitan resolver las inconsistencias. Por ejemplo, soy
directivo de 8 a 17 hr. y padre de hijos pequeos de 18 a 24 hr.

Todo esto es ms fcil cuando ambas identidades permanecen segregadas, mientras que se
vuelve ms difcil cuando hay solapamiento entre ellas. Cuando hay fallos de integracin de
estas identidades puede aparecer un doble rasero que parezca dotado de hipocresa o de
olvido selectivo. Por ejemplo, un capataz que se olvida de aquellos valores y prcticas que
defenda cuando era un operario.

Influencia de la identificacin en las relaciones entre grupos.

La Teora de la Identidad Social sugiere que la mayora de los conflictos entre grupos derivan
del hecho en s mismo de que el grupo exista. Dado que todos experimentamos el deseo de
aumentar nuestra autoestima, los grupos buscan diferencias positivas entre ellos y los otros
grupos, y se observa que esta tendencia se puede volver an ms fuerte cuando se perciben
amenazados los recursos o los territorios propios.

Cuando la identidad organizacional no es fuerte y, por el contrario, los grupos se hallan
claramente diferenciados, la tendencia a favorecer al propio grupo puede tener algunas
consecuencias:

1. Los miembros del grupo pueden desarrollar imgenes negativas de los miembros
de los otros grupos. Este fenmeno es muy frecuente en las grandes empresas
privadas y en las organizaciones burocrticas.
2. El favoritismo hacia el propio grupo sirve para mantener y justificar las distancias
sociales y la subordinacin del exogrupo. As, se ve al propio grupo como merecedor
de sus xitos, pero no de sus fracasos, mientras se aplica el patrn contrario a los
otros grupos.
3. El deseo de diferenciacin positiva hacia el propio grupo tiende a transformar las
empresas en campos rivales donde si alguien no est de nuestro lado,
necesariamente est en contra.
4. Esta competitividad exacerba las tendencias que sealamos antes porque amenaza
al grupo y a su identidad. Es ms fcil que surja hostilidad entre grupos que entre
personas individuales. De hecho, cuanto ms parecidos son los grupos, ms fcil es
que surja entre sus miembros el favoritismo hacia el propio grupo.

Por ltimo, no se puede olvidar que dentro de las empresas y organizaciones complejas los
grupos tienen diferencias de estatus y que stas afectan a la dinmica de sus relaciones
intergrupales. Un grupo de alto estatus se siente menos amenazado que uno de bajo estatus
y, por tanto, necesita menos favoritismo. Por ejemplo, un grupo de directivos puede
permanecer relativamente despreocupado sobre estas comparaciones y no desarrollar
ninguna impresin acerca de los grupos inferiores a ellos. Veamos algunas conclusiones:

JBF - 18

1. Las comparaciones entre grupos se restringen a aquellos exogrupos prximos,
similares o salientes. As, el departamentos de ventas permanece despreocupado de
las maquinaciones que surgen en el departamento de RRHH.

2. Los grupos, como hemos visto, pueden hacer mltiples comparaciones a la vez y en
diversas dimensiones. Pueden mantener su favoritismo hacia el propio grupo en
aquellas dimensiones que son ms relevantes o importantes, y conservar una imagen
positiva de los otros grupos en dimensiones que resultan irrelevantes para el propio
grupo.

3. En ocasiones, los grupos de menor estatus ven las diferencias en la distribucin de
recursos como legtimas o institucionalizadas, y as es menos probable que
demuestren favoritismo hacia el propio grupo. As, la distincin entre funcionarios y
personal laboral es ampliamente difundida y aceptada, a pesar de que aquellos
reciben unas compensaciones que los segundos no perciben.

En resumen, la Teora de la Identidad Social sugiere que, si no existe una identificacin
organizacional fuerte, el deseo de comparaciones favorables entre los grupos genera ms
conflictos cuanto ms diferenciadas estn sus fronteras. Este conflicto puede verse mitigado
en la medida en que los grupos se comparen a s mismos en diferentes dimensiones o vean
los resultados de las comparaciones como legtimos o institucionalizados.

8. CONCLUSIONES.

El objetivo ha sido poner de manifiesto que la cultura, el lenguaje y la identidad
organizacional inciden en la identificacin de las personas que pertenecen a una
determinada organizacin y en las actitudes y conductas que se desarrollan en el trabajo.

Las organizaciones de cierto xito sern aquellas que examinen, identifiquen y desarrollen
sus propios valores como organizacin y que, a su vez, sirvan para potenciar sus logros y el
compromiso de los miembros con la organizacin. Por tanto, el camino podra ser la
conciliacin de las necesidades humanas de los miembros con los objetivos y metas de la
organizacin.

JBF - 19

04 - Cultura e Identidad Organizacional

Diunggah oleh

Informasi Dokumen

Hak Cipta

Format Tersedia

Bagikan dokumen Ini

Bagikan atau Tanam Dokumen

Opsi Berbagi

Apakah menurut Anda dokumen ini bermanfaat?

Apakah konten ini tidak pantas?

Hak Cipta:

Format Tersedia

04 - Cultura e Identidad Organizacional

Diunggah oleh

Hak Cipta:

Format Tersedia

Asignatura

PSICOLOGA DE LAS ORGANIZACIONES.

2. DEFINICIN DE LA CULTURA ORGANIZACIONAL.

Anda mungkin juga menyukai