LA ORGANIZACIN DE LA

EMPRESA PARA LA INNOVACIN

Curso: Fundamentos de Gestin Tecnolgica.

Gladys Rincn Bergman

Universidad del Valle

CULES SON LAS BARRERAS
PARA LA INNOVACIN ?
POR QU LAS EMPRESAS NO SON
INNOVADORAS?
REFLEXIN: LAS EMPRESAS QUE NO
CREAN RIQUEZA
Hoy las empresas estn obsesionadas con satisfacer a los
accionistas. Escisiones, recompras de acciones y
programas de eficiencia: todo esto libera riqueza, pero no
crea nueva riqueza. Ni tampoco la crean las grandes
fusiones. Estas estrategias no crean nueva riqueza porque
no crean nuevos mercados, nuevos clientes o nuevos flujos
de ingresos. Adems, la mayora de las empresas estn
dirigidas por administradores, quienes tienen una
exagerada confianza en la ejecucin perfecta, y creen que
es todo lo que se necesita para triunfar en un mundo
discontinuo.
Gary Hamel, Leading the revolution.
BARRERAS PARA LA INNOVACIN
En algunos casos, las empresas estn demasiado centradas
en la reduccin de costes y el incremento de la eficiencia, y
no ven la necesidad de cambiar e innovar para generar
nuevo valor para los clientes.
En otras empresas, no existe una cultura que favorezca la
innovacin, con estructuras muy fragmentadas, lderes
muy orientados al pasado, y sin incentivos para ser
creativos y experimentar nuevas ideas.
En muchas empresas la innovacin se considera
importante pero se deja en manos de grupos especficos, sin
una visin y objetivos claros, y sin estructuras, procesos y
tcnicas de gestin de la innovacin al nivel de la empresa.
Muchas otras empresas carecen de capital relacional, e
invierten en investigacin solos, sin trabajar en redes, ni
con proveedores o clientes.
EL PARADIGMA MENTAL DE LA
ESTABILIDAD.
Un paradigma de empresa y carrera profesional
previsible y lineal:
de mercados y productos perdurables en el tiempo
de produccin masiva de productos iguales
de tecnologas maduras
donde la competencia se mueve igual
con patrones predecibles..

La empresa tradicional se siente cmoda operando

en mercados conocidos, con tecnologas adquiridas a
terceros, procesos estabilizados y productos solo
mejorados incrementalmente
CAMBIO DE PARADIGMA
Ingenieros de producto.
Desarrollo en las fases iniciales de la cadena
productiva:
..en investigacin, diseo, desarrollo de proyectos de
nuevos productos
y proteccin de la propiedad intelectual.

Las empresas clsicas, deberan empezar a

convertirse en centros de desarrollo de tecnologa
y de producto..

http://www.unilever-ancam.com/innovation/comoydondetrabajamos/centro_pelo/index.aspx
http://www.loreal.com/key.aspx?topcode=CorpTopic_RI_InnovativeStrategy_KeyNum
 La Curva de Valor gir 180
en 20 aospero el concepto y
CURVA DE VALOR la gestin de la empresa
tradicional contina siendo
Valor para el cliente esttica..

I+D+I
2000

Distribucin
Marca
Personalizacin
servicio

1970
produccin Cadena de Valor

Fuente: (Ferrs, X, 2008)

SI EL RITMO DE CAMBIO DE UNA
EMPRESA ES INFERIOR A LA DE SU
ENTORNO, EL FINAL DE LA EMPRESA
EST A LA VISTA..SLO CABE SABER
CUNDO SER EL FINAL (WELCH,
J.2009).

Jack Welch CEO de General Elctric.

Fuente: Pasin Por Innovar.
THE WORLD'S TOP 50 COMPANIES BY THEIR TOTAL R&D
INVESTMENT (M) IN THE 2013 SCOREBOARD
R&D RANKING OF INDUSTRIAL SECTORS AND
SHARE OF MAIN WORLD REGIONS FOR THE
WORLD'S TOP 2000 COMPANIES.
ORGANIZACIN

Definicin de organizacin: Es el instrumento

mediante el cual se estructuran las funciones y
actividades operacionales, con diferentes cargos:
administrativo
produccin
ventas,
Finanzas, entre otros.

Objetivo de la organizacin: Coordinar y

controlar el rendimiento de la empresa y el logro
de sus objetivos comerciales y estratgicos.
FUNCIONES ORGNICAS

Las funciones orgnicas son los elementos constitutivos

de la empresa. Se pueden agrupar en los siguientes
elementos de organizacin:
Direccin general de la empresa
Investigacin y desarrollo
Finanzas, control financiero y contabilidad
Administracin de personal
Comercializacin, ventas y distribucin
Suministros, transporte y almacenamiento
Produccin:
Planta principal
Planta de servicios

Calidad

Mantenimiento y reparacin
TIPOS DE ORGANIZACIN.
Las empresas que venden y
elaboran productos estndar
y en contadas ocasiones
realizan proyectos externos
tiene este tipo de Asamblea de
organizacin. socios

Cada equipo funcional se

concentra en la ejecucin de Junta directiva

sus propias actividades para

apoyar la misin de negocios
Gerente general
de la empresa.

Gerente comercial Gerente financiero Gerente

administrativo
Los proyectos en una organizacin
funcional pueden involucrar el desarrollo
de nuevos productos, el diseo del
sistema de informacin de la empresa,
etc.

Para estos proyectos es necesario que se

formen equipos de proyecto
multifuncional o de trabajo, los cuales son
seleccionados de acuerdo a sus
funciones secundarias.
EQUIPO DE PROYECTOS EN UNA
ORGANIZACIN DE TIPO FUNCIONAL
En este tipo de organizacin cada proyecto
opera como una empresa pequea. Los
recursos necesarios para realizar dichos
proyectos se asignan de tiempo completo
al mismo.
La estructura de una organizacin matricial es una especie
de hbrido: una mezcla de la estructura funcional y por
proyecto.

La organizacin matricial da la misma atencin al proyecto y

al cliente que la estructura por proyecto, pero mantiene la
experiencia de la estructura funcional.

Dentro de una organizacin matricial, los componentes

como sistemas de ingeniera, pruebas, entre otros,
proporcionan un conjunto de experiencia que apoya a los
proyectos en desarrollo.
 El gerente de proyecto es responsable de los
resultados del proyecto.
Los gerentes funcionales son responsables de
proporcionar los recursos necesarios para lograr
los resultados.
La organizacin matricial asegura la utilizacin
efectiva de los recursos de la empresa. Los
componentes o cargos funcionales tienen la
experiencia para apoyar el desarrollo de los
proyectos.
 El gerente de proyecto define:
el alcance del proyecto (qu)
el programa (cundo)
El presupuesto (cunto).para lograr los objetivos
del proyecto y satisfacer al cliente..

El gerente de proyecto es el lder del desarrollo del

proyecto, establecer el programa y el presupuesto, y
de informar sobre el desempeo al cliente y a la
administracin de la empresa.
 ESTRUCTURA FUNCIONAL:
VENTAJAS:
Reduce la duplicidad y el traslape de funciones.
Beneficios de especializacin en funciones-
Compartir y desarrollar conocimientos en una misma disciplina
de conocimiento.

DESVENTAJAS:
Visin reducida, solo el enfoque de la propia disciplina.
Poco nfasis en el trabajo en equipo.
Poca transmisin de ideas entre las diferentes funciones..
No hay enfoque por proyectos
Comunicacin lenta,
Lentitud en la solucin de problemas y en la toma de decisiones..
 ESTRUCTURA POR PROYECTOS:
VENTAJAS:
Las personas del equipo de proyecto trabajan para el gerente de
proyecto.
El gerente del proyecto tiene la autoridad sobre cmo y quin
realiza el trabajo y control sobre los recursos.
No existe conflicto con otros proyectos
Es muy receptiva al cliente.

DESVENTAJAS:
Es poco rentable, debido a la poca utilizacin de los recursos..
Prdida de tiempo por duplicidad de funciones y actividades..
Poca transferencia de conocimientos entre proyectos.
no hay garanta de permanencia para las personas porque
depende de proyectos no hacen parte de la estructura funcional de
la organizacin..
ESTRUCTURA MATRICIAL
VENTAJAS
Utilizacin eficiente de los recursos
Tienen una sede funcional que permite dar
estabilidad a las personas.
Experiencia funcional disponible para todos los
proyectos..
Los conocimientos se transfieren de un proyecto a
otro..
Facilita la comunicacin
Se enfoca en el cliente.

DESVENTAJAS
Tener varios gerentes o jefes puede generar conflictos..
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PREGUNTAS..
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BIBLIOGRAFA
Administracin Exitosa de Proyectos. Tercera
Edicin. Jack Guido. James P. Clements. 2007.

Manual de Gestin e Innovacin Tecnolgica en

La Empresa. Pere Escorsa. Jaume Valls. 1997.

Pasin por Innovar. Xavier Ferrs. 2008.

http://iri.jrc.ec.europa.eu/scoreboard13.html