PERFIL DE PUESTO

CONCEPTO

Un Perfil de Puesto, tambin llamado perfil ocupacional de puesto vacante, es un

mtodo de recopilacin de los requisitos y cualificaciones personales exigidos para
el cumplimiento satisfactorio de las tareas de un empleado dentro de una
institucin: nivel de estudios, experiencia, funciones del puesto, requisitos de
instruccin y conocimientos, as como las aptitudes y caractersticas de
personalidad requeridas. Adems, el perfil de puesto se ha convertido en una
herramienta sumamente til en la administracin y plantacin exitosa de los
Recursos Humanos de la Instituciones de cualquier nivel.

Es difcil observar la forma en que puede reclutarse un equipo de personal sin

haber definido los trabajos que deben ser realizados, y ms an sin considerar las
relaciones con otros y entre stos y los objetivos de programa,. No obstante, hay
ejemplos que muestran como se forman y crecen rpidamente organizaciones que
operan exclusivamente sobre un conjunto de designaciones de trabajo o ttulos.

Dichas designaciones pueden o no resultar en un equipo capaz de definir roles y

funciones interdependiente. Comnmente, dichos ttulos hacen que se pierda
mucho tiempo en las etapas iniciales y a lo largo del programa tratando de
negociar los roles. Puesto que las designaciones no explican con precisin el tipo
particular de trabajo, las personas establecen quin hace qu sobre la base de las
capacidades de cada individuo. Es altamente probable que el programa se
modifique para aprovechar los dones y aspiraciones del personal designado en
lugar de seguir estrictamente los objetivos del programa.

Un ejemplo de definicin de roles y un resumen de sus componentes est

disponible en Job Descriptions/Staff Profiles - New Zealand .
Responsabilidad

El supervisor de personal debe identificarse con un ttulo, y si existe una lnea de

reporte dual o d ematriz, o un conjunto de comits a los cuales tiene que reportar
la persona, stos tambin deben listarse.

A pesar de contar con una descripcin detallada del trabajo, la cadena de

responsabilidades es el principal indicador de desempeo, expectativas
organizacionales, y trabajo diario.

Objetivo clave

Un frase corta puede establecer el objetivo general que debe ser alcanzado por la
persona que realiza el trabajo. Sin embargo el objetivo principal debe ser la
caracterstica que defina el trabajo. Los detalles que siguen pueden ser
considerados como una gua para su realizacin.

reas de resultado

Para alcanzar los objetivos claves, el individuo tiene que alcanzar ciertos
resultados en reas tales como la administracin de personal, control financiero,
construccin de equipos, adquisicin de materiales, desarrollo de cursos, y
enlaces con el pblico. Estos criterios constituyen el cuerpo de la descripcin, pero
una vez ms, deben concentrarse en las reas de resultado y no en todas las
actividades que el individuo tiene que desempear.

El marco de resultados puede requerir un listado de objetivos especficos que

deben alcanzarse de acuerdo con cada resultado.

La descripcin del trabajo debe identificar aquello que debe hacerse, permitiendo
que la persona elija la forma en que desea alcanzar los resultados. Dicho
acercamiento permite que aun aquellos que desempean trabajos sencillos
puedan tener un determinado control personal sobre su trabajo, desarrollndose
como personas y tomando iniciativas, manteniendo un balance entre la autoridad y
la discrecin.

Nivel de autoridad y discrecin

Finalmente, el documento debe establecer el nivel de autoridad que acompaa al

trabajo, ie incluir una lista de las personas que deben reportarse ante esa persona.

Otras responsabilidades tambin deben especificarse, tales como la discrecin

sobre los presupuestos, las posibilidades para suscribir contratos, el hablar en
nombre de la organizacin, tomar decisiones fuera de los parmetros del plan de
trabajo, etc..

Estableciendo un perfil de trabajo para el candidato

Una vez establecida la descripcin del trabajo permitiendo el reclutamiento, las

citas, y la evaluacin en el trabajo, aquellos responsables del reclutamiento deben
desarrollar un perfil que ayude a otros a buscar la persona apropiada para el
trabajo.

Dicho perfil considerar no solo las competencias necesarias que demanda la

descripcin del trabajo, sino tambin las cualidades que hacen posible que una
persona encaje en el equipo que ya se ha establecido.

La elaboracin de los perfiles de trabajo debe hacerse internamente y

considerando no solo las leyes laborales y de empleo del pas sino tambin los
derechos humanos y la orientacin democrtica.

Ciertos trabajos requieren personas extrovertidas o que hablen ciertos idiomas, o

que tengan un conocimiento cultural y poltico de ciertos grupos de competidores o
socios potenciales del programa. Aquellos encargados de seleccionar los equipos
pueden tener determinados puntos de vista sobre si los equipos son ms efectivos
cuando son diversos, o cuando son homogneos.
Tambin pueden existir puntos de vista sobre si las mujeres, o los miembros de los
grupos minoritarios deben ser incorporados al equipo de personal por razones
diferentes a las arriba mencionadas con el fin de asegurar que stos tengan
igualdad de oportunidades para desarrollarse en sociedades que de alguna forma
los discriminan.

El reclutamiento puede iniciar una vez que se ha definido el perfil de la persona

conforme al puesto de trabajo solicitado.

RECLUTAMIENTO

El reclutamiento de personal para un programa puede estar determinado por las

regulaciones o procedimientos de una organizacin (ver Nombramiento y
Capacitacin del Personal). En general, hay ciertos mtodos que son muy tiles al
construir equipos y de trabajo en poco tiempo que incluyan educadores.

Lo primero que hay que hacer es desarrollar una descripcin y perfil del puesto de
trabajo (ver Definicin y Perfil de Puestos).

Dnde y cmo buscar

Se debe revisar la informacin obtenida al desarrollar la evaluacin del contexto

para determinar la mejor forma de buscar los candidatos.

Generalmente se considera importante promocionar los trabajos para elaborar

listas entre los aplicantes, para conducir evaluaciones de la misma, y para realizar
entrevistas con las personas consideradas antes de hacer la seleccin o al menos
antes de recomendar a una persona o grupo de personas quienes tienen la ltima
palabra sobre su designacin.

La cuestin crtica a la hora de reclutar personal es asegurar que existe un

conjunto apropiado de personas de donde hacer la seleccin final. Este grupo de
personas se obtiene de una publicidad estratgica, en el caso de los trabajos
especializados para los cuales se requieren personas calificadas.
Publicidad estratgica

Con la ventaja de contar con un perfil de trabajo y conocimiento del pas y del
contexto, es posible enfocar la bsqueda solo en esas reas donde es probable
obtener buenos resultados. Los educadores leen determinados diarios y
peridicos; los administradores financieros y de proyectos leen otros. Todos los
profesionales mantienen redes de asociados y clientes. En algunos casos, los
profesionales depositan sus hojas de vida o currculos vitae (CV) en firmas
consultoras o con organizaciones colocadoras de personal. Los siguientes pasos
deben ser parte del proceso de bsqueda:

Hay que alertar a estas redes profesionales sobre el hecho de que se

requiere personal. Se puede hacer una circulacin de todos los detalles a
travs del fax o e-mail, sin originar grandes desembolsos de dinero

La propaganda unicamente debe situarse en publicaciones apropiadas

Se puede hacer un acercamiento con mayor detalle a los puestos

disponibles seleccionado lugares y consultando a las redes de trabajo

Se puede introducir un sistema de reclutamiento en cadena cuando las

personas inicialmente reclutadas sean estimuladas para que identifiquen y
contacten otros potenciales miembros del personal

Bsqueda de personal ejecutivo o especializado

La decisin de buscar personas que trabajen en otros sitios llamndolas y

atrayndolas directamente no debe ser tomado a la ligera. En algunos casos, es
mejor comisionar a algunas compaas que estn especializadas en estas
actividades para que lo hagan en nombre de su organizacin. Sin embargo, aun
cuando se asegura el reclutamiento de las mejores personas, la organizacin
puede tener problemas polticos.
En un mundo relativamente pequeo de educadores democrticos, es probable
que el programa requiera la buena voluntad y la continua capacidad
organizacional de la organizacin que reclut el personal. Ambas pueden
perderse, aunque es posible manejar este proceso para que la relacin entre las
dos organizaciones no se afecte negativamente.

Por otra parte, es posible obtener servicios de una persona a travs de un traslado
de corto tiempo. En situaciones tales como elecciones, esta puede ser la mejor
forma de proceder. Desafortunadamente, es muy difcil obtener personas claves
que trabajen en organizaciones no gubernamentales (ONGs) sobre esta base
debido a las limitaciones de personal que a menudo presentan las ONGs.

Mirar hacia adentro

Probablemente sea necesario traer al personal de afuera, con las respectivas

implicaciones de costos y riesgos. Las personas que son nombradas tienen que
instalarse y volverse parte de la naturaleza de la organizacin. Ellos vienen con
habilidades que puede que no encajen tan de cerca con la descripcin
originalmente pensada del trabajo.

Usualmente toma tiempo para que estas personas empiecen a trabajar con la
organizacin, especialmente si en la actualidad estn empleadas en otro lado, o,
dada la urgencia de la llamada, puede que tengan responsabilidades anteriores
que no puedan dejar de cumplir.

Estas desventajas pueden ser mayores que las relativas al reclutamiento del
personal al interior de la organizacin que se considere que no est preparado
para el trabajo. Las personas que trabajan al interior de la organizacin saben la
forma en que operan las cosas, pueden haber estado involucradas en el
planeamiento del programa y contar con algunas de las habilidades requeridas, si
no es que todas. Los encargados de comparar los costos de traer una persona de
afuera contra los costos de la persona perteneciente a la organizacin pueden
encontrar que stos son diferentes, pero no en su totalidad.
http://aceproject.org/main/espanol/ve/vee01f02.htm

http://www.pediatria.gob.mx/sqe_metodol.pdf

http://catarina.udlap.mx/u_dl_a/tales/documentos/lad/martinez_s_s/capitulo5.pdf

http://transparencia.iht.hn/?q=system/files/Manual%20Puestos%20IHT
%2018%20NOV%202011.pdf