Rseau personnel, personnalit du

dirigeant et accs aux informations

sur le march

Barthlmy CHOLLET
Universit de Savoie et Grenoble Ecole de Management
Mickael GERAUDEL
Groupe Sup de Co Montpellier CEROM

Classification JEL : M1 Rception : dcembre 2008 ; Acceptation : aot

2009. Correspondance : bcholl@univ-savoie.fr

Rsum : Le rseau personnel du Abstract: The personal network of

dirigeant est souvent prsent comme
un levier essentiel pour acqurir des
informations sur lenvironnement de
lentreprise. Peu de travaux, en
revanche, ont vis savoir
prcisment quelle forme devait avoir
ce rseau pour maximiser ses
retombes en informations. Pour
combler ce manque, cet article analyse
la composition du rseau des
dirigeants de PME suivant quatre
dimensions, dont leffet est test sur
un chantillon de 400 dirigeants :
forces des liens, structure du rseau,
distance gographique (contacts plus
ou moins loigns gographiquement),
distance sectorielle (contacts plus ou
moins situs dans dautres secteurs
dactivit). Nous montrons galement
que laccs aux informations ne
dpend pas que du rseau du dirigeant
mais aussi de ses traits de
personnalit.
a SME manager has been proved to
be an important factor of access to
information regarding the
environment of the firm. Yet, the
issue of which properties a network
should have to maximize
information returns has found little
interest in the literature, at least in
the specific context of SMEs. To
bridge the gap, this paper
investigates the composition of the
personal network of 400 SME
managers, focusing on four
dimensions, some of which appear
to have an effect on information
access: strength of ties, network
structure, geographical distance
(having ties to physically distant
others), sectorial distance (having
ties to others in different
industries). We also show an effect
of personality traits on information
access.

Mots cls : rseaux sociaux, rseau Key words : social networks,

personnel, personnalit, PME. personal network, personality
traits, SME

Finance Contrle Stratgie Volume 13, n 2, juin 2010, p. 5-32

Barthlmy Chollet, Mickal Graudel 6

Introduction

Objet largement tudi dans la littrature, la petite et moyenne

entreprise est souvent prsente comme une organisation limite dans
ses moyens dactions, du fait de sa taille. Un des leviers pour dpasser
ces limites rside dans la capacit du dirigeant mobiliser des
ressources externes, et notamment linformation utile lidentification
de nouvelles opportunits. Plus les PME sont relies des rseaux
informationnels riches, plus elles peuvent saisir les opportunits avant
les autres tout en sassurant dinformations essentielles pour complter
leurs ressources effectives ou potentielles (Julien 1996, p.1140).
Sinsrer dans ces rseaux peut passer par plusieurs dmarches. La
PME peut, par exemple, sengager dans des cooprations
interentreprises ou saffilier des institutions prcisment conues pour
laider. Au-del de ces rseaux formels, linformation peut aussi tre
acquise de manire informelle, par le biais du rseau personnel du
dirigeant, dont limportance pour la PME a dj t montre (Julien et
al. 2004, Ozgen et Baron 2007, Watson 2007).
Toutefois, tous les portefeuilles de relations personnelles ne se
valent pas. Il existe probablement autant de formes de rseaux
personnels quil y a de dirigeants, et tous ne conduisent pas aux mmes
retours en informations. La littrature sur les rseaux sociaux a nourri
une rflexion trs riche sur les proprits requises pour quun rseau
personnel apporte un maximum dinformation. Les dbats ont port sur
trois dimensions distinctes (voir Seibert et al. 2001). La premire est le
contenu des liens (Granovetter 1973). Certains dirigeants ont un
portefeuille plutt domin par des liens faibles, dautres par des liens
forts. La deuxime est la structure du rseau (Burt 1992). Certains
dirigeants ont dans leur rseau personnel de nombreux trous structuraux
(i.e. connaissent des gens qui ne se connaissent pas entre eux), dautres
ont plutt des rseaux trs denses. Enfin, la troisime dimension
concerne les attributs des personnes figurant dans ce portefeuille de
relations personnelles (Lin 1999). En particulier, un dirigeant peut avoir
des liens avec des personnes relativement proches de lui sur divers
critres (domaine technique, position gographique, etc.), dautres
auront dans leur rseau plus de diffrences que de similarits.
De nombreux travaux ont montr que parmi ces diffrentes
configurations possibles, certaines sont plus bnfiques pour lindividu
7 Rseau personnel, personnalit du dirigeant et accs aux informations

que dautres, en particulier parce quelles lui donnent accs des

informations plus varies (Burt 1992, Hansen et al. 2001, Ingram et
Roberts 2000, Obstfeld 2005, Moran 2005). Sinscrivant dans leur
continuit, lobjectif de cet article est double. Premirement, il sagit de
mettre en parallle les trois dimensions du rseau personnel et
didentifier les proprits qui favorisent laccs aux informations, en
sintressant un domaine dapplication relativement peu trait sous cet
angle ( lexception notable de McEvily et Zaheer 1999) : le dirigeant
de PME. Deuximement, nous proposons de complter la vision
uniquement structuraliste de ces travaux, suivant laquelle le tissu de
relations sociales autour de lindividu conditionne compltement
laccs quil a aux ressources de lenvironnement. Il sagit de montrer
que, si la structure relationnelle dans laquelle sinsre le dirigeant
explique son accs aux informations, celui-ci dpend aussi des
particularits de lindividu. Tous les dirigeants ne parviennent pas
tirer les mmes informations de leur rseau, car tous ne le mobilisent
pas de la mme manire, de mme que tous ne peroivent pas avec la
mme acuit les informations qui y sont disponibles. Comment prendre
en compte, dans ces conditions, les spcificits de lacteur mobilisant
son rseau ? Dans la ligne de plusieurs travaux, nous proposons de
considrer les traits de personnalit du dirigeant comme un facteur
explicatif supplmentaire de laccs aux informations externes.
Ce principe consistant expliquer laccs aux informations la fois
par les variables de rseau personnel et celles de personnalit, nous
conduit pouvoir tester une srie dhypothses. Pour ce faire, nous
nous appuyons sur une enqute en ligne ralise auprs de 400
dirigeants de PME. Une srie de rgressions linaires nous permet
didentifier les variables de rseau et de personnalit qui jouent un effet
significatif.
Dans une premire partie, nous prsentons une revue de littrature
sur le rseau personnel du dirigeant et les ressources informationnelles
quil lui procure, dont dcoulent nos hypothses. Nous prsentons
galement notre choix en matire de conceptualisation de la
personnalit du dirigeant. La deuxime partie prsente la mthodologie
de la collecte des donnes et de la mesure. Une troisime partie relate
les rsultats du test empirique et laisse place une discussion sur leur
porte.
Barthlmy Chollet, Mickal Graudel 8

1. Le dirigeant de PME et son rseau personnel

1.1. Le rseau personnel comme levier daccs aux

informations externes

Les informations externes sur lvolution de lenvironnement sont

des ressources importantes pour le management de la PME (Keh et al.
2007). Plusieurs travaux ont tudi sur ce point les pratiques concrtes
des dirigeants pour les acqurir (Smeltzer et al. 1988, Schafer 1990,
Brush 1992, Cooper et al. 1995, McGee et Sawyerr 2003). La plupart
distingue les sources dinformations dtes impersonnelles
(consultation de magazines, etc.) des sources personnelles
(utilisation des liens personnels avec des proches, des clients, des
concurrents, etc.). A lintrieur des sources sinscrivant dans des
relations personnelles, certains auteurs distinguent encore les relations
personnelles formelles (comptable de lentreprise, client, etc.) des
relations informelles (famille, amis, etc.) (Littunen 2000, Ozgen et
Baron 2007).
Dautres contributions ont montr leffet positif de lutilisation de
ces sources dinformations externes. Julien et al. observent leffet
bnfique sur linnovation de liens vers des acteurs plutt distancs de
lactivit quotidienne de la PME (universits, agences
gouvernementales, etc.) par rapport aux acteurs avec lesquels elle
interagit plus rgulirement (fournisseurs, clients, partenaires, etc.)
(Julien, Andriambeloson et Ramangalahy 2004). Watson a montr que
les caractristiques du rseau du dirigeant avaient un impact positif sur
la survie et sur la croissance de lentreprise (Watson 2007). Ozgen et
Baron montrent que ce rseau constitue un moyen essentiel de dtection
dopportunits entrepreneuriales (Ozgen et Baron 2007). Enfin,
Manolova et al. montrent que la quantit de conseils obtenus par le
biais du rseau personnel a un impact sur la croissance attendue de
lentreprise (Manolova et al. 2007).
Ces sources dinformations personnelles sont souvent capitales pour
les PME, dans la mesure o celles-ci nont pas toujours les moyens
financiers et humains de raliser dune veille continue de
lenvironnement (McGee et Sawyerr 2003). En outre, les relations
personnelles externes prsentent lavantage de procurer des
informations correspondant une demande prcise et contextualise, l
9 Rseau personnel, personnalit du dirigeant et accs aux informations

o les sources impersonnelles procurent plutt des informations

gnrales. Avoir un bon rseau pargne ainsi au dirigeant un travail
important de tri des informations, ses relations personnelles jouant pour
lui un rle de filtre et danalyse (Burt 1992, p.14).
Mais linformation est un concept pouvant recouvrir une ralit trs
large. Afin dobtenir des rsultats ayant un sens pour la pratique
quotidienne du management, nous nous sommes focaliss sur un type
particulier : les informations concernant les marchs de lentreprise. En
effet, lacquisition et lutilisation de ce type dinformations ont une
influence qui a dj t constate sur la performance de la PME (Keh et
al. 2007). De manire gnrale, ces rsultats font cho une autre
littrature, celle qui porte sur leffet de lorientation march sur la
performance de lentreprise (voir Gotteland et al. 2007 pour une revue
sur ce thme).

1.2. Quelle forme de rseau apporte les meilleurs retours en

information ?

Dire que les dirigeants peuvent utiliser leur rseau personnel ne

signifie pas que tous partent avec les mmes chances dobtenir des
informations pertinentes. Les dirigeants diffrent grandement par la
forme et les caractristiques de leurs rseaux.
Tout dabord, un rseau peut prsenter une proportion plus ou moins
importante de liens forts1. Pour ce qui est dacqurir des informations,
Granovetter met en valeur leffet positif des liens faibles (1973).
Largument initial est que les liens forts ont tendance tre transitifs :
si un dirigeant a un lien fort avec A et avec B, il est fort probable que se
dveloppe un lien entre A et B (Granovetter 1973). Ce principe, si on
lapplique tout le portefeuille de relations du dirigeant, conduit ce
que les individus disposant surtout de liens forts tendent tre dans des
rseaux plutt denses, au sein desquelles linformation circule en
circuit ferm . A contrario, les liens faibles connectent le dirigeant
des sources dinformations diffrentes ou non redondantes (Burt 1992).
1
La force dun lien est une combinaison (vraisemblablement non linaire) du temps
accumul, de lintensit motionnelle, de lintimit (confidences de part et dautre) et
des services rciproques qui caractrisent le lien (Granovetter 1973, p. 1361). Cela
dit, la thorie a t teste laide de mesures trs diffrentes et pas toujours fidles ce
sens premier.
Barthlmy Chollet, Mickal Graudel 10

Toutefois, le contexte particulier de lchange dinformations sur les

marchs par des dirigeants de PME nous pousse penser que les liens
forts y sont bnfiques. Linformation est ici, en effet, dune nature
particulire, puisquelle est cense, au moins indirectement, donner au
dirigeant les moyens de distancer ses concurrents. Il sagit dune
information dune valeur importante, quun alter2 dans le rseau
personnel ne va probablement pas dlivrer sans condition. Cette ide est
soutenue par plusieurs travaux. Dans une recherche qualitative portant
sur la relation entre les banquiers d'affaires et leurs clients (Uzzi et
Lancaster 2003), Uzzi et Lancaster montrent que les liens faibles
facilitent la recherche d'informations lorsque celles-ci sont publiques,
tandis que les liens forts sont de meilleurs vhicules d'informations
prives (informations internes sur la stratgie dun client, etc.). En effet,
les informations prives, pour tre changes, requirent l'existence
d'une relation de confiance. Des rsultats semblables ont t obtenus
par Ingram et Roberts tudiant le rle des relations d'amiti entre les
grants d'htels (Ingram et Roberts 2000). Dautres travaux ont
galement soulign quune certaine force du lien est souvent ncessaire
pour que linformation soit transfre ego (Hansen 1999, Levin et
Cross 2004).

H1 : Plus les liens sont forts dans le rseau du dirigeant, plus laccs
aux informations sur les marchs est lev.

La seconde dimension du rseau est sa structure. Sur ce point, Burt

insiste sur leffet positif li au fait davoir un rseau riche en trous
structuraux (Burt 1992). Un trou structural est labsence de lien entre
deux personnes dans le rseau. Autrement dit, il est bnfique davoir
un rseau compos dindividus qui nentretiennent pas de relations
entre eux. Un des arguments de Burt est que cette situation donne la
possibilit lindividu dtre en contact avec des groupes qui ont des
informations ainsi que des systmes dinterprtations qui ne se
recoupent pas. Par consquent, lindividu dispose alors dune plus
grande quantit dinformations.

2
Dans lanalyse des rseaux personnels, il est de coutume de dnommer ego lunit
danalyse considre et alter toute unit faisant partie de son portefeuille de relations.
Nous reprenons ce vocabulaire tout au long de cet article.
11 Rseau personnel, personnalit du dirigeant et accs aux informations

Mme si le mcanisme inverse a t dj constat empiriquement

(Ingram et Roberts 2000, Obstfeld 2005, Moran 2005), plusieurs tests
vont dans le sens dun effet positif de cette variable. Ainsi, laccs des
informations non redondantes, qui permet de crer des ides nouvelles,
explique le constat empirique dune meilleure capacit innover des
quipes projets dont les membres ont des rseaux riches en trous
structuraux (Hansen et al. 2001; Reagans et Mcevily 2003). Burt a
quant lui constat empiriquement que lmergence dides novatrices
tait plus probable chez les managers disposant de ce type de rseaux
(Burt 2004). Enfin, le travail de McEvily & Zaheer (1999), ralis sur
un chantillon de 227 PME de sous-traitance, montre que lexistence de
trous structuraux dans le rseau du dirigeant influe positivement sur les
comptences de son entreprise en termes de veille concurrentielle.

H2 : Plus le rseau du dirigeant est riche en trous structuraux, plus

laccs aux informations sur les marchs est lev.

La troisime dimension du rseau personnel concerne les

caractristiques des alter. Lin a soulign limportance de ce critre pour
expliquer la performance des individus (Lin 1999). Plusieurs recherches
se sont intresses aux particularits des individus composant le rseau
dego, le plus souvent en considrant que la meilleure configuration
tait celle de lhtrognit. Plus un individu est diffrent du dirigeant,
et plus il devrait lui apporter. L encore, le bnfice principal rside
dans les retombes en informations. Largument sous-jacent est
similaire celui de Burt (1992) : avoir des liens avec des personnes trs
diffrentes de lui garantit au dirigeant davoir accs des informations
qui ne se recoupent pas avec celles quil a dj sa porte. Dautre part,
cela lui permet dtre confront dautre modes de pense, dautres
faons dinterprter une mme information (Rodan et Galunic 2004).
Pour ce qui concerne notre travail, nous avons retenu deux types de
caractristiques importantes des alter. La premire est leur position
gographique. La littrature classique sur les districts industriels
indique que les informations circulent dabord au sein dun espace
gographique limit (voir, par exemple, Piore et Sabel 1984). Plus
rcemment, plusieurs travaux ont vis comprendre cette localisation
de linformation (Breschi et Lissoni 2001). Une raison possible est la
forte mobilit inter-entreprises des personnels au sein dun espace
Barthlmy Chollet, Mickal Graudel 12

gographique restreint, accompagne de leur faible mobilit en dehors

du cluster (Saxenian 1994, Almeida et Kogut 1999). Une autre raison,
plus vidente, tient ce que la proximit gographique augmente la
probabilit et la facilit pour deux personnes de se rencontrer et, donc,
quelles changent des informations (Breschi et Lissoni 2001). En
dfinitive, linformation tant localise, un bon moyen de disposer
dinformations varies est davoir des liens dans plusieurs zones
diffrentes. Cette ide est renforce par le rsultat de McEvily et
Zaheer, dans la recherch cite plus haut (McEvily et Zaheer 1999). Les
auteurs montrent que plus les contacts du dirigeant de PME sont
disperss gographiquement, plus l'entreprise dispose d'une comptence
de veille concurrentielle importante.

H3 : Plus la distance gographique entre le dirigeant et ses alter est

leve, plus laccs aux informations sur les marchs est lev.

Une seconde caractristique importante des individus composant le

rseau du dirigeant renvoie aux secteurs dactivit dans lesquels
voluent les alter. Certains dirigeants auront des liens concentrs
essentiellement dans leur secteur dactivit, dautres disperss dans des
secteurs trs diffrents du leur. Les retours en informations ne seront
certainement pas les mmes. Une possibilit, en particulier, pour un
dirigeant disposant de liens disperss dans des secteurs diffrents du
sien, sera de raliser des combinaisons nouvelles dides et, la
manire dun knowledge broker (Hargadon 2002), dimporter des ides
et des informations en provenance dautres secteurs (applications dun
produit, modes de distribution, etc.) dans son propre domaine dactivit.
De manire comparable, un niveau intra-organisationnel cette fois,
Rodan et Galunic ont montr que plus un manager a dans son rseau
des personnes dont les domaines sont trs diffrents, plus il est valu
comme quelquun dinnovant dans son entreprise (Rodan et Galunic
2004).
Dans ces recherches, lavantage des rseaux htrognes tient leur
effet sur un aspect trs particulier de lactivit dun dirigeant : gnrer
des ides nouvelles. Cela dit, si le fait, pour le dirigeant, davoir un
rseau qui le connecte de nombreux autres secteurs que le sien a de
lintrt, il a aussi un cot. Hansen et al. montrent ainsi, dans le cas
dquipes projets, que le fait davoir des liens plutt forts et nombreux
13 Rseau personnel, personnalit du dirigeant et accs aux informations

nest bnfique que lorsquil sagit de raliser des tches dexploration,

o lenjeu est de produire des connaissances nouvelles (Hansen,
Podolny et Pfeffer 2001). A contrario, en situation dexploitation, o
lenjeu est dtre efficace dans lutilisation de connaissances pr-
existantes, la force des liens et la taille du rseau ont un effet ngatif.
En effet, dans ces conditions, la taille du rseau offre un potentiel
dinformations important, mais qui nont pas dutilit par rapport la
tche, les liens forts offrent des possibilits de transferts de
connaissances complexes, mais quil nest pas ncessaire de
transmettre. Ainsi, selon la tche considre, il est possible quun
rseau personnel ne soit pas du tout pertinent, et mobilise en entretien le
temps de lindividu sans lui procurer davantage notable.
De manire similaire, un dirigeant dont les interactions sociales ont
principalement lieu avec des personnes extrieures son domaine
dactivit risque tout simplement de passer ct des informations qui
sont pertinentes pour son entreprise. Dans cette situation, son rseau ne
lui offre quun contact faible avec la ralit de son secteur dactivit.

H4 : Plus la distance sectorielle entre le dirigeant et ses alter est

leve, moins laccs aux informations sur les marchs est leve.

1.3. Au-del de la structure relationnelle, prendre en compte les

spcificits de lacteur

Les travaux cits dans la section prcdente constituent un ensemble

relativement homogne qui a permis de tester limpact des dimensions
du rseau personnel sur divers critres de performance. Leur point
commun est, selon nous, dadopter une vision mcaniste, qui attribue au
rseau personnel des retombes supposes tre les mmes quel que soit
lindividu et le contexte dans lequel il volue. Cette critique, dj
souleve par Huault (2004), a t partiellement prise en compte dans
certains travaux qui ont montr que les retombes dune configuration
de rseau donne ntaient pas les mmes selon les caractristiques
sociodmographiques des individus (Burt 1992, Burt et al. 1998) ou le
contexte organisationnel (Burt 1992, Xiao et Tsui 2007).
Dans le cas particulier de laccs aux informations sur les marchs
par la PME, nous pensons que les traits de personnalit du dirigeant
sont un lment important. Plusieurs recherches ont ainsi montr que
Barthlmy Chollet, Mickal Graudel 14

certains aspects de sa personnalit (Covin et Slevin 1989, Becherer et

Maurer 1999, Ciavarella et al. 2004), se traduisent par des choix et des
comportements individuels qui ont des consquences directes sur le
devenir de la PME.
Parmi les trs nombreux concepts disponibles pour caractriser la
personnalit dun individu, nous avons retenu les big five (Digman
1990, Costa et McCrae 1992, Zhao et Seibert 2006), modle global
mesurant la personnalit en cinq traits : caractre agrable, caractre
consciencieux, extraversion, stabilit motionnelle et ouverture
lexprience. Cet outil conceptuel a lavantage davoir t trs
largement prouv en psychologie, discipline au sein de laquelle il
semble constituer loutil de mesure le plus rpandu (Mount et al. 2005).
Le choix de ces variables semble lgitime dans la mesure o ces traits
prsentent une relative invariance temporelle et culturelle (Asendorpf et
Wilpers 1998). Dautre part, la valeur prdictive de ces traits a t
atteste par de multiples travaux ; elle est en outre souvent suprieure
celle dautres modles (Saucier et Goldberg 2006). Enfin, le nombre de
travaux empiriques consquent qui ont utilis ces concepts nous permet
de nous appuyer sur des instruments de mesure dj largement
prouvs3.
Nous prsenterons brivement chacun de ces traits (Zhao et Seibert
2006). Premirement, les personnes ayant un fort score sur la
dimension caractre agrable sont qualifies de confiantes envers les
autres, daltruistes et prennent soin des autres. A loppos, les individus
ayant un faible score sont dcrits comme tant manipulateurs, centrs
sur eux, mfiants et peu dous de compassion. Deuximement, la
dimension caractre consciencieux indique le degr dorganisation de
lindividu, sa persvrance, sa motivation poursuivre ses buts. Les
3
Ce choix ne doit pas faire oublier que le modle des big five a parfois t critiqu,
superficiellement par des auteurs qui y ont trouv des modifications apporter dans la
composition des cinq traits, plus profondment par des auteurs estimant que ce modle
fournit une description trop simpliste de lindividu (Jung 1993, Holland 1997). Dautre
part, ce choix revient ignorer certaines typologies sur des profils de dirigeants de
PME construites, en gnral, sur deux grandes dimensions : les motivations du dirigeant
(par exemple, importance plus ou moins grande attribue la prennit ou la croissance
de lentreprise, Julien et Marchesnay 1996) ; le mode de management (opposition, par
exemple, entre leadership transactionnel et transformationnel, Howell et Avolio 1993).
Or ces concepts nont pas toujours t traduits en mesures oprationnelles sous forme
dchelles. De mme, ces profils dsignent souvent des caractristiques relativement
instables, qui voluent en fonction du contexte. Ils caractrisent moins, cet gard, les
spcificits de lindividu (dirigeant) que son mode dinteraction avec son entreprise.
15 Rseau personnel, personnalit du dirigeant et accs aux informations

personnes ayant un faible score sont dsorganises et se laissent

rapidement gagner par le dcouragement. Troisimement,
lextraversion est une tendance de ltre humain se tourner vers le
monde extrieur. Les individus extravertis sont affirms, dominants,
nergiques, actifs, bavards et enthousiastes ; ils aiment la vie de
groupes et recherchent la stimulation au travers du contact avec autrui.
Les personnes qui sont faiblement extraverties prfrent passer plus de
temps seules et sont plutt rserves et indpendantes. Quatrimement,
louverture lexprience caractrise des individus curieux, qui sont
la recherche de nouvelles expriences et explorent des ides originales.
Un individu ayant un fort score sur cette dimension est cratif,
innovant, imaginatif, rflchi et non conventionnel. Cinquimement,
lindividu ayant de faibles scores sur la dimension stabilit
motionnelle est sujet lanxit, la dpression, limpulsivit.
Lindividu ayant un score lev sur cette dimension a confiance en lui,
est calme, tempr et gnralement dtendu.
Ainsi, nous proposons de remettre en cause la vise uniquement
structurale des travaux associant rseau personnel et accs aux
informations. Cet accs dpend certes de lenvironnement dans lequel
volue le dirigeant (son rseau), mais aussi de ses particularits (sa
personnalit). On peut citer trois raisons cela. Premirement, deux
dirigeants disposant de rseaux personnels identiques nen tireront pas
les mmes retombes selon quils utilisent peu ou beaucoup leur rseau.
Et cette intensit dans lutilisation du rseau semble dpendre des traits
de personnalit de lindividu. A titre dexemple, Wanberg et al. ont
montr, dans le cas de la recherche demploi, que lintensit avec
laquelle lindividu recherche des informations par le biais de son rseau
dpend directement des niveaux dextraversion et du caractre
consciencieux de lindividu (Wanberg et al. 2000). Deuximement, le
comportement de mobilisation du rseau des fins dinformation peut
se rvler plus ou moins efficace, car tous les individus nont pas les
mmes aptitudes aux interactions sociales qui sont alors ncessaires. A
cet gard, lextraversion et le caractre agrable semblent tre des traits
importants (Organ et Ryan 1995, Stewart 1996, Barrick et al. 1998).
Troisimement, tous les dirigeant nont pas la mme capacit
percevoir et analyser lintrt des informations potentiellement
disponibles dans leur rseau. Sur ce point, des traits comme le caractre
consciencieux et louverture aux expriences impliquent, par leur
 Barthlmy Chollet, Mickal Graudel 16

dfinition mme, une capacit particulire dtecter, traiter et utiliser

linformation (Zhao et Seibert 2006).
De manire plus gnrale, une littrature consquente sest
dveloppe pour montrer limpact des traits de personnalit sur certains
comportements (Paunonen 2003, Lee et al. 2005) ou sur la performance
au travail (Hurtz et Donovan 2000, Judge et Ilies 2002, Ones et al.
2007). Si le caractre consciencieux se rvle tre un facteur explicatif
particulirement puissant, il ressort des mta-analyses que les quatre
autres traits agissent gnralement dans le mme sens : caractre
agrable, extraversion, ouverture aux expriences et stabilit
motionnelle, lorsquils ont un poids explicatif, jouent positivement sur
la performance individuelle.

H5 : Plus le dirigeant est agrable, consciencieux, extraverti, ouvert

aux expriences et stable motionnellement, plus laccs aux
informations sur les marchs est lev.

Au final, le modle que nous proposons pour expliquer le niveau

daccs aux informations sur les marchs dont bnficie une PME se
prsente tel que sur la figure 1.

Figure 1 Synthse des hypothses

Caractristiques du rseau
personnel du dirigeant

Liens forts
- H1 +
H2 + Accs aux informations
Trous structuraux sur les marchs

Distance gographique
H3 +

Distance sectorielle H4 -
Personnalit du dirigeant H5 +

Agrable

Consciencieuse

Extravertie

Ouverte aux expriences

Emotionnellement stable
17 Rseau personnel, personnalit du dirigeant et accs aux informations

2. Mthodologie et donnes

2.1. Les mesures utilises

2.1.1. La mesure de laccs aux informations sur les marchs

Une srie ditems a t dveloppe, partir de 15 entretiens raliss

auprs de dirigeants de PME, puis pr-teste auprs de chercheurs en
sciences de gestion et dautres dirigeants correspondant la population
cible. Laccs aux informations a donc finalement t mesur laide
de 6 items, dont 5 seulement ont t retenus lissue dune srie de
factorisations utilisant la mthode des analyses en composantes
principales, avec rotation varimax (items : jai facilement accs des
informations concernant des marchs , je suis au courant des
volutions concernant mon secteur dactivits , je peux anticiper des
bouleversements majeurs dans mon secteur dactivits , lorsque que
quelquun a besoin dinformations sur un march, cest vers moi quil
se tourne , je repre facilement les opportunits de march pour mon
entreprise , cronbach : 0,724). La mesure sentend donc comme un
niveau global, peru par le dirigeant, daccs aux informations sur les
marchs.

2.1.2. Lutilisation de gnrateurs de noms

Pour construire les variables portant spcifiquement sur le rseau

des rpondants, la technique de collecte gnralement utilise est celle
du gnrateur de noms (Burt 1992, McEvily et Zaheer 1999, Hansen et
al. 2001, Rodan et Galunic 2004). Le principe est que le rpondant cite
les personnes avec qui il a des contacts sur diffrents types de contenu
(amiti, conseils, etc.). Sur la base des travaux antrieurs, nous avons
construit des gnrateurs de noms adapts au contexte de la direction de
PME. Le rpondant est invit donner les noms ou initiales des
contacts quil mobilise sur cinq types de contenu : (1) personnes
consultes pour des dcisions importantes, (2) pour des changes
dinformations sur la concurrence, (3) pour recruter un collaborateur,
(4) pour rsoudre un problme technique, (5) enfin, une rubrique plus
ouverte : manque-t-il quelquun dimportant ? . Au total, le
rpondant peut entrer 18 noms. Les diffrents noms cits constituent un
Barthlmy Chollet, Mickal Graudel 18

ensemble au sujet duquel le rpondant va ensuite devoir rpondre

diverses questions.

2.1.3. La mesure de la variable liens forts

On distingue de nombreuses faons de mesurer la force des liens

(Marsden et Campbell 1984). Les deux mesures les plus rgulirement
rencontres sont la frquence dinteraction et la proximit
motionnelle ; cest cette dernire que nous avons retenue. Marsden et
Campbell (1984) montrent, en effet, quelle semble offrir la plus grande
validit. En particulier, la frquence dinteraction est souvent un
corrlat dlments sans rapport avec la force dun lien (proximit
gographique, par exemple). Dans notre outil de collecte, le rpondant
devait positionner chaque contact cit sur une chelle comprenant les
modalits (dfinies dans le questionnaire, reprises et adaptes de Burt
1992) : pas du tout proche , peu proche , assez proche ,
proche . La variable liens forts est mesure par la moyenne des scores
obtenus sur tous les alter cits par le rpondant.

2.1.4. La mesure de la variable trous structuraux

Le concept de trou structural peut correspondre plusieurs mesures.

Celle qui semble tre la plus utilise est la contrainte, qui volue
inversement avec le nombre de trous structuraux dans le rseau. Cest
la mesure dans laquelle lensemble des relations dego avec ses alter
impliquent directement ou indirectement un mme alter (Burt 1992, p.
54-55)4. Elle exprime donc la mesure dans laquelle ego est entour
dindividus qui sont eux mmes en relations avec dautres personnes de
son rseau. A cet gard, elle est gnralement trs corrle avec la
densit. A partir des renseignements fournis par le rpondant sur
lexistence de liens entre chaque pair dalter dclars dans les
gnrateurs de noms, les valeurs de la contrainte ont t calcules
laide du logiciel UCINET VI (Borgatti et al. 2002). Pour disposer
dune variable en accord avec le sens de lhypothse H2, nous avons
constitu la variable trous structuraux, correspondant [1-contrainte],

4
Le lecteur pourra se rfrer lannexe 1, qui dtaille le mode de calcul de la
contrainte.
19 Rseau personnel, personnalit du dirigeant et accs aux informations

linstar dautres auteurs (Mcevily et Zaheer 1999, Rodan et Galunic

2004).

2.1.5. La mesure des distances gographiques et sectorielles dans le

rseau
La distance gographique est, pour un rpondant donn, la moyenne
des scores quil a attribus chacun des alter sur une chelle six
modalits : mme agglomration, mme dpartement, mme rgion,
mme pays, Europe, Monde. La distance sectorielle est mesure de
faon similaire, partir dune chelle sur laquelle chaque contact du
rpondant est positionn sur six modalits, allant de secteur dactivits
tout fait proche tout fait diffrent . A linstar de Rodan et
Galunic (2004), un exemple de chaque extrme tait propos.

2.1.6. La mesure des traits de personnalit

Les chelles du big five ont t de multiples fois testes et valides.
Le site de lIPIP (International Personality Item Pool
http://ipip.ori.org/ipip/), dvelopp par les principaux chercheurs dans
le domaine, regroupe les traductions des items gnralement utiliss
dans plusieurs dizaines de langues, dont le franais. Nous avons repris
ces items et avons slectionn certains dentre eux. En effet, selon les
versions, pour chaque dimension, il est propos entre 10 et 20 items.
Nous souhaitions en intgrer uniquement six pour ne pas surcharger
notre questionnaire et maximiser ainsi le taux de retour, face une
population cible disposant de trs peu de temps pour rpondre. Les
relectures par huit chercheurs en sciences de gestion, ainsi que par dix
professionnels, ont permis de nous assurer de la bonne comprhension
des items retenus. Aprs factorisation, il est apparu que seule la
dimension stabilit motionnelle prsentait une structure bi-
dimensionnelle. De manire assez nette, les deux dimensions sont la
stabilit motionnelle lie limpulsivit et la stabilit motionnelle
lie au stress. Les variables de personnalit sont donc au nombre de
six : les deux prcites (respectivement Cronbach=0,766 et =0,756), le
caractre agrable (=0,812), consciencieux (=0,776), lextraversion
(=0,761) et louverture aux expriences (=0,757).
Barthlmy Chollet, Mickal Graudel 20

2.1.7. Les variables de contrle

Afin de ne pas sous-spcifier le modle et de mettre en vidence le
poids significatif des variables intervenants dans les hypothses, il est
ncessaire de contrler leffet dautres variables. A partir de la
littrature proche de notre problmatique (McEvily et Zaheer 1999,
Rodan et Galunic 2004) et de nos entretiens, nous avons jug utile
dintgrer les variables de contrle suivantes : le sexe de lindividu,
lanciennet dans lentreprise, le niveau de diplme, la taille de
lentreprise, sa localisation et son secteur dactivit.

2.2. La collecte et la description des donnes

Les hypothses ont t testes sur un chantillon de 400 dirigeants
de PME, grce une collecte en ligne utilisant un outil spcialement
dvelopp pour les enqutes sur les rseaux personnels. Nous avons
procd par envoi de courriels afin de communiquer lURL du
questionnaire, auprs de deux bases. La premire a t constitue en
Haute-Savoie, grce la CCI et Thsame, association en charge du
ple de comptitivit Arve-Industries (1581 courriels envoys, taux de
retour de 8%) ; la seconde est tire de France Prospect E-mail Janvier
2007 (10000 courriels envoys, taux de retour de 4 %). Il sagit donc
dun chantillon de convenance, qui ne prtend pas garantir le caractre
gnralisable des rsultats lensemble de la population des PME
franaises. Sur les 503 questionnaires utilisables renseigns, 103 lont
t par un responsable ntant pas le dirigeant (responsable marketing,
production, etc.) et ont t ts de lchantillon.
Sur les 400 rpondants constituant lchantillon final, 101 sont
situs au sein dune zone gographique spcifique, la Technic Valle,
en Haute-Savoie, territoire particulirement riche en entreprises de
mcanique et mcatronique. La variable mesurant la localisation de
lentreprise incluse dans le modle permet de prendre en compte cette
particularit de lchantillon. Le tableau 1 donne un rsum des
principales statistiques descriptives, ainsi que des corrlations entre
variables.
21 Rseau personnel, personnalit du dirigeant et accs aux informations
Barthlmy Chollet, Mickal Graudel 22

On peut relever que lchantillon est domin par des entreprises de

petite taille (44,5% ont moins de 10 salaris, 40,8% moins de 50, le
reste se situant entre 50 et 250 salaris). Lchantillon semble donc trs
adapt pour tester nos hypothses, celui-ci tant compos
essentiellement dentreprises dont le devenir est trs dpendant de
laction du dirigeant.

3. Les rsultats empiriques

Dans le tableau 2, le modle 1 prsente leffet des variables de
contrle caractrisant le rpondant mais aussi son entreprise. Cet effet
se maintient sur les modles 3 et 4, lorsque lon ajoute les variables
mentionnes dans les hypothses. De manire relativement logique,
laccs aux informations sur les marchs est dautant plus lev que le
niveau dtude du dirigeant est lev, et dautant plus faible que sa
PME est de trs petite taille. Le fait dtre une femme est aussi un
facteur agissant ngativement sur laccs aux informations externes, ce
qui nest pas non plus surprenant au regard des rsultats de la littrature
(Loscocco et al. 1991, Boden et Nucci 2000, Manolova et al. 2007).
Enfin, lappartenance au secteur de lindustrie rduit galement laccs
peru aux informations externes, sans doute du fait de la complexit
plus grande des processus dachat et des marchs dans ce secteur.
Lanalyse des variables relatives au rseau personnel du dirigeant
fait ressortir plusieurs rsultats (modles 2 et 3). Premirement, la
variable trous structuraux (H2) na aucun effet sur la variable
dpendante. Ce rsultat contredit donc, du moins pour ce qui est des
informations sur les marchs, largument selon lequel le fait dtre en
relation avec des gens qui nont pas de relations entre eux constitue un
avantage informationnel. Les trois autres variables de rseau ont un
effet conforme aux hypothses. La variable liens forts, explique laccs
aux informations sur les marchs, confirmant le statut particulier de ce
type dinformations, qui requirent un certain niveau de confiance pour
tre changes (Ingram et Roberts 2000, Uzzi et Lancaster 2003, Levin
et Cross 2004). De mme, pour lhypothse H3, relative la distance
gographique. Il est donc bnfique pour un dirigeant de PME de
possder des alter qui soient loigns de lui gographiquement
(McEvily et Zaheer 1999).
23 Rseau personnel, personnalit du dirigeant et accs aux informations

Tableau 2 Rsultats de la rgression hirarchique sur la

variable accs aux informations sur les marchs (coefficients
standardiss ; significativit des t de Student : *** si p<0,001 ; **
si p<0,01 ; * si p<0,05 ; + si 0,05<p<0,1)

modle 1 modle 2 modle 3

Anciennet dans le secteur 0,028 0,023 0,065
Dirigeant femme -0,132** -0,148** -0,151***
Etudes Bac +4/5 0,205** 0,229*** 0,226***
Etudes Bac +2/3 0,076 0,126* 0,145*
Entreprise de moins de 10 salaris -0,187* -0,158* -0,17*
Entreprise de 10 50 salaris -0,130+ -0,099 -0,08
Entreprise de la Technic Valle 0,004 0,043 0,028
Secteur industrie -0,121* -0,139** -0,137**
Distance gographique 0,124* 0,121*
Distance sectorielle -0,202*** -0,188***
Liens forts 0,139** 0,11*
Trous structuraux 0,034 0,038
Personnalit Agrable 0,154**
Personnalit Consciencieuse 0,128**
Personnalit Extravertie 0,037
Personnalit Ouverte aux expriences 0,181***
Personnalit motionnellement stable (stress) 0,067
Personnalit motionnellement stable (impulsivit) 0,011
variation de R 0,073*** 0,067***
R 0,073 0,14 0,251
R ajust 0,054 0,113 0,215
F 3,823 5,248 7,08

Enfin, conformment lhypothse H4, la distance sectorielle a un

effet ngatif sur lacquisition dinformations sur les marchs. Ce
rsultat confirme que lhtrognit dans le rseau, si elle peu avoir
certains avantages, va de pair avec le risque dinvestir son temps dans
des interactions sociales non pertinentes vis--vis de lobjectif dobtenir
des informations. Ce rsultat permet dintroduire lide que, si la
diversit du rseau peut avoir des effets favorables, ce nest qu
lintrieur dun certain primtre, au-del duquel elle se traduit par une
totale dconnexion entre les objectifs de lindividu et les ressources
dtenues par les membres de son rseau.
Barthlmy Chollet, Mickal Graudel 24

Le modle 3 prsente les rsultats en incluant dans les rgressions

les traits de personnalit. Il en ressort que lhypothse H5 est
partiellement valide. Louverture lexprience prsente le poids
explicatif le plus important, devant les caractres consciencieux et
agrable. Lextraversion et la stabilit motionnelle nont en revanche
aucun effet. Globalement, ces rsultats montrent que certains traits du
dirigeant expliquent fortement laccs dont il bnficie aux
informations sur les marchs. Ces traits semblent traduire des capacits
diffrentes la fois dtecter les informations disponibles dans leur
rseau et mener les interactions sociales ncessaires leur obtention.
Il est notable que linsertion des variables de personnalit dans le
modle 3 ne modifie que trs lgrement le poids des variables de
rseau, indiquant que rseau et personnalit ont des effets bien distincts
et que lun nest pas le corrlat de lautre. Cet lment nous parat
confirmer la pertinence quil y a considrer simultanment les
variables qualifiant la structure relationnelle dans laquelle volue le
dirigeant (son rseau) et les spcificits qui prsident son
comportement (sa personnalit).

4. Discussion

Les implications de cet article se situent un double niveau.

Premirement, il permet didentifier les caractristiques du rseau
personnel du dirigeant de PME qui procurent les meilleurs retours en
information. Alors que beaucoup de travaux se sont concentrs sur la
structure (Burt 1992) du rseau ou la force des liens qui le composent
(Granovetter 1973), nos rsultats montrent que les caractristiques des
personnes composant le rseau sont un facteur dterminant. Plus
prcisment, ils confortent lide que les informations pertinentes pour
une entreprise ont tendance tre fortement localises, donnant ainsi
lavantage aux dirigeants qui disposent dun rseau de contacts hors de
son environnement immdiat. Ce rsultat, mme sil porte sur une
variable lgrement diffrente, va dans le sens des travaux de McEvily
et Zaheer (1999). Dautre part, nos rsultats apportent un soutien une
approche (Hansen et al. 2001) considrant que lhtrognit du
rseau nest pas systmatiquement souhaitable. Investir son temps dans
une majorit de liens issus de secteurs diffrents du sien a, pour le
25 Rseau personnel, personnalit du dirigeant et accs aux informations

dirigeant, la consquence dappauvrir son immersion dans son propre

secteur, o rsident pourtant lessentiel des informations pertinentes
ncessaires pour saisir les opportunits de march. Ce rsultat ouvre
une perspective nouvelle car il invite une prise en compte nuance des
caractristiques du rseau, certaines formes de diversit pouvant tre
favorable, alors que dautres peuvent se rvler dfavorables.
Deuximement, notre travail propose de considrer laccs aux
informations sur les marchs comme le rsultat, non seulement du
rseau du dirigeant, mais aussi de sa personnalit. Ce faisant, il rpond
une critique rgulire adresse aux recherches portant sur les rseaux
personnels, selon laquelle celles-ci ignorent le rle des spcificits de
lacteur dans les phnomnes quelles tudient. Si lon prend lexemple
de deux dirigeants bnficiant de rseaux similaires mais avec des
niveaux douverture lexprience diffrents, ils disposeront
potentiellement des mmes informations, prsentes dans leur rseau.
Mais celles-ci seront plus facilement perues, captes , par le
dirigeant fort niveau douverture lexprience, ce trait tant
typiquement associ une meilleure rceptivit et un plus grand
discernement face des informations nouvelles. En montrant le rle de
la personnalit comme un lment explicatif, qui joue en marge de
leffet du rseau, notre travail fournit ainsi une comprhension plus
complte du phnomne tudi.
Les rsultats de ce travail ont galement lintrt douvrir de
nouvelles interrogations sur le rle des rseaux personnels. En
particulier, les variables de contrle telles que le sexe et le niveau
dducation du dirigeant, ainsi que la taille de son entreprise ont un
effet important sur son accs aux informations. En accord avec une
vague de recherche rcentes, il serait pertinent, une fois leffet du
rseau montr, didentifier les lments qui font que cet effet est plus
ou moins amplifi. Cela constituerait une tape supplmentaire dans
lenrichissement des thories des rseaux sociaux. A cette fin, des
travaux mettant spcifiquement en valeur la comparaison hommes /
femmes sont en cours. Lide sous-jacente serait de voir si leffet
constat des variables de rseau et de personnalit est le mme sur les
deux populations. De possibles diffrences constitueraient une
explication tout fait nouvelle des carts de performance rgulirement
observs dans la littrature (Loscocco et al. 1991, Boden et Nucci
2000).
Barthlmy Chollet, Mickal Graudel 26

Des travaux comparables pourraient tre entrepris pour observer les

diffrences deffet selon la taille de lentreprise ou le niveau dtude,
deux variables qui mesurent une certaine forme de ressources initiales
dont dispose le dirigeant. Il sagirait de trancher entre deux effets de
contingence que lon peut a priori envisager : le niveau initial de
ressources du dirigeant pourrait accentuer leffet du rseau (leffet
bnfique des ressources tant amplifi par le rseau), il pourrait aussi
lattnuer (plus un dirigeant dispose de ressources, moins il a besoin de
sappuyer sur son rseau pour acqurir des informations).
Naturellement, ce travail comporte un certain nombre de limites,
dont il faut tre conscient. Premirement, il sappuie sur un chantillon
dit de convenance, qui ne permet pas de garantir le caractre
gnralisable des rsultats lensemble des PME. Des rplications
seraient ncessaires cet gard et constituent une voie supplmentaire
de poursuite des recherches. Des comparaisons sectorielles seraient
particulirement pertinentes, car il parat raisonnable de penser que
linformation sur les marchs nest pas aussi aise suivant les cas. Les
dynamiques de rseaux pourraient en tre affectes. Deuximement,
lutilisation du dclaratif des dirigeants pour mesurer la variable
explique peut galement faire peser certains risques de biais ; la
reprsentation quont les dirigeants de leur accs aux informations sur
les marchs pourrait tre affecte par leur propre personnalit. Plus
prcisment, il est possible que deux dirigeants disposant dun mme
niveau daccs rel ces informations rapportent des niveaux
diffrents dans le questionnaire, du fait des particularits de leurs traits
de personnalit. Dun autre ct, lauto-valuation pour ce type de
variable parat tre une solution difficile contourner, dans la mesure
o peu de sources diffrentes du dirigeant peuvent connatre mieux que
lui laccs quil a aux informations sur les marchs. Des recherches
additionnelles pourraient toutefois tre menes en tchant de comparer
des dirigeants de PME appartenant un mme secteur, censs par
consquent tre confronts aux mmes conditions environnementales.
Au travers de questionnaires mesurant avec plus de finesse les
informations importantes pour ce secteur donn, il serait possible
didentifier avec moins de biais laccs des dirigeants aux informations
en comparant leur dclaratif des donnes relles du secteur (niveau de
turbulence de lenvironnement, intensit concurrentielle, etc.).
27 Rseau personnel, personnalit du dirigeant et accs aux informations

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Barthlmy Chollet, Mickal Graudel 32

Annexe 1 - Mode de calcul de la variable trous structuraux (daprs

Burt 1992).

Chaque alter j dans son rseau reprsente un certain niveau de

contrainte pour ego. Cette contrainte, note cij, dpend de la part que j
reprsente dans le total de ses relations (plus j constitue une part leve,
plus sa contrainte est importante). Si i a 5 contacts, alors j en reprsente
1/5me. Cette part est note pij et vaut donc systmatiquement 1/n, o n
est le nombre de liens dont dispose i (ego).
Cette contrainte dpend galement de la part que j occupe dans le
rseau des autres alter dego (plus j est une part leve du rseau des
autres alter, plus il exerce une contrainte, mme indirecte, sur ego). Si
par exemple un autre alter q connat 3 personnes sur 5 dans le rseau de
i, dont j, alors j reprsente 1/3 des contacts de q. Cette part est note pqj.
Ds lors, la contrainte que reprsente j sur i (ego) est dfinie par Burt
comme :

Ce qui peut se simplifier en :

Enfin, la contrainte agrge est la somme des contraintes quego subit

de chaque individu dans son rseau :
Tableau 1 Les moyennes, cart-types et corrlations1

Moyenne Ecart-type 1 2 3 4 5 6 7 8 9
1 Accs aux informations sur les
-0,007 0,950
marchs
2 Anciennet dans le secteur 2,206 0,870 -0,003
3 Dirigeant femme 0,210 -0,132 -0,043
4 Etudes Bac +4/5 0,475 0,161 -0,190 -0,037
5 Etudes Bac +2/3 0,305 -0,054 0,056 0,054 -0,630
6 Entreprise de moins de 10 salaris 0,445 -0,099 -0,179 0,181 -0,036 -0,014
7 Entreprise de 10 50 salaris 0,408 -0,004 0,121 -0,106 -0,055 0,025 -0,743
8 Entreprise de la Technic Valle 0,253 0,013 -0,237 0,104 0,012 0,002 0,105 -0,084
9 Secteur industrie 0,593 -0,059 0,156 -0,196 0,076 -0,047 -0,230 0,170 -0,291
10 Distance gographique 2,272 0,849 0,099 -0,128 -0,037 0,134 -0,143 0,003 -0,024 -0,114 0,094
11 Distance sectorielle 2,824 1,180 -0,180 -0,158 -0,021 0,068 0,027 0,122 -0,038 0,194 -0,081
12 Liens forts 4,051 0,511 0,127 0,049 0,060 0,042 -0,080 0,114 -0,080 0,064 -0,010
13 Trous structuraux 0,578 0,175 -0,022 -0,086 -0,098 0,023 -0,023 -0,078 0,073 0,018 0,063
14 Perso. Agrable -0,078 0,942 0,226 -0,095 0,073 -0,026 -0,033 0,067 -0,098 0,075 -0,039
15 Perso. Consciencieuse 0,013 0,975 0,151 -0,083 0,081 -0,049 0,005 0,100 -0,100 0,014 -0,070
16 Perso. Extravertie -0,010 0,967 0,145 -0,109 0,023 0,015 -0,050 0,042 -0,069 0,147 -0,043
17 Perso. Ouverte aux expriences -0,068 0,959 0,267 -0,076 -0,026 0,138 -0,104 0,107 -0,062 0,044 -0,012
18 Perso. motionnellement stable
-0,063 0,997 0,129 -0,063 -0,079 0,112 -0,024 -0,074 0,058 -0,004 0,003
(stress)
19 Perso. motionnellement stable -0,027 1,010 0,104 -0,050 -0,035 0,079 0,042 -0,101 0,040 0,012 0,128
(impulsivit)

1 Les variables 3 9 sont des variables dichotomiques, prenant 1 ou 0. Par consquent, le chiffre inscrit dans la rubrique moyenne correspond la proportion des observations ayant une
valeur 1. Par exemple, pour la variable dirigeant femme , le chiffre 0,210 signifie que lchantillon comprend 21% de femmes. En revanche, pour ces mmes variables, les carts-types ne
sauraient videmment avoir de sens. Enfin, il faut noter que la variable utilise pour mesurer lanciennet dans lentreprise est en fait le logarithme de lanciennet. La distribution initiale tant
fortement biaise vers la gauche, cette transformation est ncessaire pour disposer dune variable se rapprochant de la normalit.