Anda di halaman 1dari 17

MANAJEMEN

STUDI KASUS
MENGUBAH BUDAYA KEPEGAWAIAN:
MEREFORMASI DEPARTEMEN KEUANGAN INDONESIA
(2006-2010)

Dosen pengampu : Ambang Aries Yudanto

Kelas 2A D-III Pajak

Disusun oleh :

1. Diego Yoga Haryono (10)


2. Fatah Hilman S. (12)
3. Radita Qonita (28)
4. Redian A.N. (31)

POLITEKNIK KEUANGAN NEGARA STAN

Tahun Akademik 2016/2017


KATA PENGANTAR

Dengan menyebut nama Allah SWT yang Maha Pengasih lagi Maha
Penyayang, kami ucapkan puji syukur kehadirat-Nya yang telah memberikan
karunia dan rahmat-Nya kepada kami sehingga kami dapat menyelesaikan
makalah studi kasus tentang Mengubah Budaya Kepegawaian: Mereformasi
Departemen Keuangan Indonesia (2006-2010).

Makalah ini kami buat dengan sebaik mungkin berdasarkan sumber


literatur yang ada, hasil diskusi kami, dan beberapa pihak sehingga dapat
memperlancar pembuatan makalah ini. Kami sampaikan terima kasih banyak
kepada semua pihak yang berkontribusi dalam pembuatan makalah ini menjadi
lebih baik.

Kami menyadari bahwa masih ada kekurangan dari susunan kalimat


maupun tata bahasa yang kami gunakan. Oleh karena itu, kami menerima segala
saran dan kritik dari pembaca agar kami dapat memperbaiki makalah.

Kami harap semoga makalah studi kasus tentang Mengubah Budaya


Kepegawaian: Mereformasi Departemen Keuangan Indonesia (2006-2010) ini
dapat memberikan manfaat dan inspirasi terhadap pembaca agar menjadi lebih
mengetahui lebih lanjut pengaplikasian manajerial di suatu organisasi.

Tangerang Selatan, Maret 2017

Tim Penyusun

2
DAFTAR ISI

HALAMAN JUDULi
KATA PENGANTARii
DAFTAR ISI.............................................................................................................................
BAB I PENDAHULUAN..........................................................................................................
1.1. Latar Belakang................................................................................................................
1.2. Rumusan Masalah...........................................................................................................
1.3. Tujuan..............................................................................................................................
1.4. Manfaat............................................................................................................................
BAB II PEMBAHASAN...........................................................................................................
2.1. ........................................................................................................................................
2.2. ........................................................................................................................................
2.2.1. ............................................................................................................................
2.2.2. ............................................................................................................................
2.3. ......................................................................................................................................
2.4. .......................................................................................................................................
BAB III PENUTUP..................................................................................................................
3.1. Kesimpulan.................................................................................................................
3.2. Saran...........................................................................................................................
DAFTAR PUSTAKA...............................................................................................................

3
BAB I

PENDAHULUAN

1.1 Latar Belakang

Pada tahun 1998, perekonomian negara-negara di Asia mengalami krisis


yang hebat. Negara Indonesia pun termasuk ke dalam salah satu negara yang
mengalami krisis tersebut. Meningkatnya tingkat pengangguran dan biaya
mengekspor barang-barang pun meningkat dikarenakan krisis tersebut yang
menyebabkan banyak masyarakat yang melakukan aksi demonstrasi,
kerusuhan, dan semakin maraknya tingkat kriminal di seluruh Indonesia.

Ketika Presiden Soeharto pada akhirnya melepaskan jabatannya setelah 31


tahun menjabat sebagai presiden, timbul masalah berkaitan dengan kondisi
sistem pemerintahan Indonesia yang baru untuk mengganti sistem
pemerintahan sebelumnya. Masyarakat pun khawatir dengan kesatuan
Indonesia akan terpecah belah tetapi kekhawatiran itu pun tidak terjadi karena
mereka pada akhirnya bersama-sama melakukan reformasi pemerintahan.
Mereka mengubah sistem sentralisasi menjadi sistem desentralisasi dan mulai
menerapkan kembali sistem pemerintahan demokratis yang dulu pernah
terjadi namun berhenti di tengah jalan karena dinamika politik Indonesia.

Prioritas utama reformasi ini adalah menyelamatkan perekonomian negara


Indonesia dari krisis yang melanda di Asia. Tingkat Produk Domestik Bruto
(GDP) Indonesia merosot tajam, banyak bank di Indonesia mengalami
kebankrutan, dan pengangguran semakin banyak perlu ditangani secepatnya.
Indonesia pun diberikan pinjaman oleh International Monetary Fund (IMF)
sebesar $43 miliyar untuk membantu perekonomian.

Pada pertengahan tahun 2000, perekonomian Indonesia mulai mengalami


pemulihan dari krisis ekonomi yang terjadi. Indonesia pun telah melakukan
proses yang signifikan dalam transisi pemerintahan diktator ke pemerintahan
demokrasi. Namun, birokrasi pemerintahan Indonesia masih mengalami
kesulitan untuk menangani tekanan kekakuan dalam birokrat pemerintahan.

4
Pada tahun 2001, menteri perekonomian Indonesia, Boediono, telah
melakukan perbaikan pada pondasi perekonomian Indonesia. Boediono telah
menetapkan kestabilan kurs, meningkatkan cadangan luar negeri,
memperlambat tingkat pelarian modal, meningkatkan pendapatan jangka
pendek seperti merestruktur kantor pajak dan meningkatkan efisiensi di
administrasi bea pabean.

Walaupun Boediono gagal dalam mereformasi kementrian keuangan,


Boediono telah memberikan pondasi untuk perubahan tersebut. Pada zaman
pemerintahan Presiden Susilo Bambang Yudhoyono, Sri Mulyani ditunjuk
untuk menjadi menteri keuangan dan juga untuk mereformasi kementerian
keuangan. Dalam melaksanakan tugasnya sebagai menteri keuangan yang
baru, Sri Mulyani melakukan berbagai hal perubhan dalam demokrasi
keuangan Indonesia khususnya pada kementrian keuangan.

Berdasarkan hal itu, kami melakukan studi kasus tentang Mengubah


Budaya Kepegawaian: Mereformasi Departemen Keuangan Indonesia (2006-
2010) untuk mengetahui lebih lanjut tentang bagaimana cara dan proses
Menteri Keuangan Indonesia, Sri Mulyani, dalam mereformasi kementerian
keuangan Indonesia.

1.2 Rumusan Masalah

Beberapa masalah yang akan dirumuskan yaitu:


1. Bagaimana cara Sri Mulyani, memanajemen perubahan di dalam
lingkungan Kementrian Keuangan?
2. Apa saja tantangan yang dihadapi oleh Sri Mulyani dalam menangani
perubahan di dalam lingkungan Kementrian Keuangan?
3. Mengapa perlu dilakukannya manajemen perubahan di dalam lingkungan
Kementrian Keuangan?
1.3 Tujuan
Tujuan pembuatan makalah ini yaitu:

1. Untuk mengetahui cara apa saja yang digunakan Sri Mulyani untuk
memanajemen perubahan di dalam lingkungan Kementrian Keuangan.

5
2. Mengetahui apa saja yang menjadi tantangan yang dihadapi oleh Sri
Mulyani dalam menangani atau memanajemen perubahan di dalam
lingkungan Kementrian Keuangan.
3. Mengetahui alasan mengapa perlu dilakukannya manajemen
perubahan di dalam lingkungan Kementrian Keuangan
1.4 Tujuan
Manfaat pembuatan makalah ini yaitu: Untuk mempelajari, mengetahui
serta memahami tata cara manajemen yang baik dan benar, serta mengetahui
bagaimana cara mengimplementasikan teori tentang manajemen yang sudah
diajarkan.

6
BAB II

PEMBAHASAN

2.1 Pengantar Manajemen dan Organisasi


2.1.1 Manajer
Manajer merupakan seseorang yang mengkoordinasikan dan
mengawasi pekerjaan orang lain sehingga tujuan organisasi dapat
dicapai. Manajer dapat diklasifikasikan menjadi 3 tingkatan :
First-line Managers, merupakan manajer yang menangani
pekerjaan secara teknis dari para pekerja.
Middle Managers, merupakan manajer yang menangani
pekerjaan dari first-line managers.
Top Managers, merupakan manajer yang bertanggung jawab
untuk membuat keputusan di dalam suatu organisasi.

Klasifikasi di dalam suatu organisasi digambarkan dalam bentuk sebuah


piramid, dimana top manager berada dipuncaknya. Hal ini semakin tinggi
posisi manager berbanding lurus dengan jumlah orang yang dibutuhkan. Dan
biasanya di dalam suatu organisasi posisi top managers hanya diisi seorang
manajer saja.

Dalam studi kasus ini, untuk ruang lingkup negara yang menjadi Top
Manager ialah Presiden Republik Indonesia, kemudian untuk Middle
Managernya ialah Sri Mulyani selaku Menteri Keuangan, sedangkan Kepala
Direktorat Jenderal di bawah naungan Kementerian Keuangan sebagai First-
Line Managers.

Sedangkan untuk ruang lingkup Kementerian Keuangan, Sri Mulyani


bertindak sebagai Top Manager selaku Menteri Keuangan, kemudian poisis
Middle Manager diisi oleh Kepala Direktorat Jenderal di bawah naungan
Kementerian Keuangan, dan untuk First-Line Manajer diisi oleh Kepala
Kantor ( Kantor Wilayah, KPP, KPBC, KPPN, dll ).

Dalam ruang lingkup Kementerian Keuangan, Sri Mulyani selaku Top


Manager, memiliki kemampuan untuk melakukan perencanaan atau

7
merancang konsep konsep untuk perubahan dan juga membuat beberapa
keputusan untuk perubahan di dalam lingkungan Kementerian Keuangan.
Sementara selaku Middle Manager ( Kepala Direktorat Jenderal di bawah
naungan Kementerian Keuangan ) harus memiliki kemampuan untuk
menghubungkan antara Top Manager ( Menteri Keuangan ) dengan First-
Line Manager ( Kepala Kantor Pelayanan ), kemampuan yang dimiliki oleh
Middle Manager merupakan kemampuan soft skill. Sedangkan untuk posisi
First-Line Manager ( Kepala Kantor Pelayanan ) lebih cenderung dituntut
memiliki kemampuan dalam masalah teknis pelaksanaan di dalam kantor
pelayanan masing masing instansi.

2.1.2 Manajemen
Manajemen ialah sebuah seni untuk mengatur sesuatu, baik orang
atauapun pekerjaan. Pengertian manajemen adalah sebuah proses yang
dilakukan untuk mencapai sebuah tujuan suatu organisasi dengan cara
bekerja dalam sebuah tim. Dalam sebuah penerapannya, manajemen
memiliki subyek dan obyek. Untuk subyeknya adalah orang yang
mengatur sedangkan untuk obyeknya adalah yang diatur.
Secara bahasa atau etimologi manajemen disadur dari bahasa
Perancis Kuno yaitu mnagement yang artinya adalah seni
melaksanakan serta mengatur. Dari asal usul katanya saja sudah dapat
kita terka bahwa sebenarnya manajemen adalah sebuah seni.
Manajemen merupakan proses dalam membuat suatu perencanaan,
pengorganisisasian, pengendalian serta memimpin berbagai usahda dari
anggota entitas/organisasi dan juga mempergunakan semua sumber
daya yang dimiliki untuk mencapai tujuan yang ditetapkan Stoner.
Manajemen disini berarti merupakan suatu tindakan untuk
mengkoordinasi dan mengawasi pekerjaan orang lain sehingga
pekerjaan tersebut selesai secara efisien dan efektif.
Efisien disini menunjukkan bagaimana cara melakukan sesuatu
dengan cara yang optimal, misalnya melakukan sesuatu dengan cara
tercepat atau dalam cara yang paling murah. Sedangkan efektif sendiri
merupakan bagaimana cara untuk melakukan tugas yang tepat,
menyelesaikan kegiatan dan mencapai tujuan.
Dalam studi kasus ini, manajemen dilakukan dalam rangka
melakukan perbaikan kelembagaan Kementerian Keuangan yang

8
nantinya akan berpengaruh kepada perekonomian di Republik
Indonesia menjadi lebih transparan, berintegritas, dan lebih baik
tentunya.
Untuk tercapainya suatu pekerjaan yang efektif ditunjukkan dalam
studi kasus ini, dimana Presiden Susilo Bambang Yudhoyono
mempercayai Sri Mulyani untuk melakukan manajemen perubahan di
dalam lingkungan Kementrian Keuangan adalah agar tercapainya ke
efektifisan dalam pengelolaan keuangan Negara, agar masyarakat
menjadi kembali percaya kepada Kementrian Keuangan karena selama
ini namanya telah rusak dikala Soeharto memimpin, banyak terjadi
penyuapan, Korupsi Kolusi Nepotisme dan lain lain. Diharapkan
dengan perubahan yang dibuat dari sisi manajemen, struktur organisasi,
cara kerja dan lain lain, masyarakat menjadi percaya dan Kementrian
Keuangan akan menjadi lebih mudah untuk melakukan pekerjaannya.
Sedangkan untuk tercapainya suatu pekerjaan yang efisien
dijelaskan dalam studi kasus, dimana dengan melakukan perubahan
atau reformasi, Kementerian Keuangan diharapkan dapat bekerja secara
efisien, salah satunya perubahan di bagian Instansi Direktorat Jenderal
Pajak diharapkan agar dapat memaksimalkan pemasukan Negara
walaupun dengan jumlah pegawai yang tergolong sedikit dibandingkan
dengan jumlah wajib pajak yang ada di Negara ini.
2.1.3 Fungsi Manajemen
Fungsi manajemen di dalam suatu organisasi dapat dikelompokkan
menjadi 4 golongan, antara lain :
1. Planning
Fungsi manajemen untuk mendefinisikan tujuan, membangun
strategi, dan mengembangkan rencana untuk
mengkoordinasikan kegiatan.

2. Organizing
Fungsi manajemen untuk menentukan apa yang perlu dilakukan,
bagaimana hal itu akan dilakukan, dan siapa yang
melakukannya.
3. Leading
Fungsi manajemen untuk memotivasi, memimpin, dan tindakan
lain yang terlibat dalam urusan dengan orang-orang banyak.

9
4. Controlling
Fungsi manajemen untk melaksanakan pemantauan kegiatan
untuk memastikan bahwa kegiatan tersebut dapat tercapai
seperti apa yang telah direncanakan.

Keempat fungsi diatas tadi digunakan untuk mencapai tujuan dari


suatu organisasi. Dalam studi kasus ini, terdapat keempat fungsi dari
manajemen yang telah dilakukan oleh Sri Mulyani untuk mereformasi
birokrasi di lingkungan Kementerian Keuangan.

Dalam fungsi planning, di studi kasus dijelaskan setelah memasuki


era reformasi ketika Boediono menjadi Menteri Keuangan,
perekonomian mulai dibenahi. Pada saat Boediono menjabat, beliau
telah melakukan pondasi untuk mereformasi Kementerian Keuangan.
Sri Mulyani mewarisi surplus pemasukan dan pinjaman dari Bank
Dunia sebesar delapan puluh juta dolar, yang Boediono telah jaminkan,
memberikan Sri Mulyani ruang fiskal untuk melakukan reformasi. Sri
Mulyani juga mewarisi rencana Boediono yang telah dirancang oleh
Boediono dahulu.

Pada tahun 2005 ketika Sri Mulyani menjadi menteri keuangan,


terdapat dua kondisi yang diperlukan untuk mengimplementasikan
program reformasi: dukungan politisi level atas dan sumber daya. Sri
Mulyani pada saat itu telah mendapatkan kepercayaan dari Presiden
Republik Indonesia, Susilo Bambang Yudhoyono, saat itu. Sri Mulyani
pun memiliki agenda diskusi dengan presiden untuk berdiskusi
permasalahan perekonomian Indonesia.

Sri Mulyani mengkhususkan banyak waktu dan perhatian untuk


membentuk budaya dari tim reformasi dan tujuannya. Dia menanamkan
kepercayaan bahwa reformasi itu nyata dan memungkinkan-"bahwa
tidak ada itu terlalu besar, terlalu fundamental, atau terlalu sulit untuk
berubah"- dan memimpin tim melalui tiga bulan perubahan pemikiran
dan proses evaluasi untuk menetapkan prioritas reformasi. Mengambil
dari analisis Pushaka dan analisis konsultan-konsultan Bank Dunia,

10
mereka memilih remunarasi, korupsi, sumber daya manusia, dan praktik
bisnis sebagai prioritas utama reformasi.

Dalam fungsi Organizing, Sri Mulyani mendirikan tiga level


badan eksekutif baru dalam kementrian. Ketiga unit tersebut sangat
penting untuk rencana reformasi. Mereka meningkatkan kapasitas Sri
Mulyani , memberikan waktu lebih banyak pada Sri Mulyani, dan
mengambil pekerjaan pengimplementasian agenda reformasi. Ketiga
badan tersebut yaitu:

1. Kantor Kebijakan Fiskal


Menurut Sri Mulyani, Indonesia memerlukan jaringan
kebijakan fiskal yang konsisten. Berdasarkan hal itu
terbentuklah Kantor Kebijakan Fiskal. Kantor Kebijakan
Fiskal bertugas untuk mengawasi perencanaan fiskal jangka
panjang, analisis makroekonomi, dan mengordinasi kebijakan
menteri yang berkaitan dengan masalah makro ekonomi,
sesuatu yang sebelumnya dilakukan oleh ad hoc.
2. Pusat Harmonisasi dan Analisis Kebijakan Fiskal (Pushaka)

Untuk mengimplementasikan reformasi, Sri Mulyani


membuat Pushaka untuk bertindak sebagai unit pengirim.
Pushaka memonitori implementasi kebijakan, memantau
indikator performa dari agensi-agensi dan direktorat jenderal,
dan mengambil alih rakit tugas administrasi seperti
penjadwalan, komunikasi internal, dan koordinasi lintas
direktorat, dan notulensi pertemuan yang sebelumnya telah
ditambah-dan, tipikal, mengabaikan responsiblitas dari
sekretaris menteri yang terbebani pada umumnya. Dalam
perkataan Sri Mulyani, Pushaka berperan sebagai motor
penggerak reformasi.

Sri Mulyani menempatkan Pushaka ke dalam lingkup


administatif sekretaris umum dan memilih sebuah politikal
teknokrat untuk memimpinnya: Agus Suprijanto, seorang

11
ekonom pelayanan sebagai direktur kementerian dari pinjaman
luar negeri dan hibah.
3. Tim Reformasi Ad Hoc
Sebagai tambahan untuk unit pengiriman, Sri Mulyani
membutuhkan suatu tim untuk membantunya menggrafikkan
strategi untuk reformasi. Dari 15 eselon I (level tertinggi)
pegawai negeri sipil dalam kementerian, 6 tidak memiliki
portofolio resmi dan tidak memiliki responsibilitas yang
dipertanyakan. Status mereka sebagai staf ahli dari
kementerian, tetapi mereka melakukan sedikit pekerjaan. Unit
staf ahli pada saat itu ditempatkan karena tidak dapat
digunakan pada posisi structural untuk beberapa hal tertentu.
Daripada membiarkan kemampuan dan pengalaman dari staf
ahli level tinggi ini menjadi sia-sia, Sri Mulyani menamakan
mereka sebagai Tim Reformasi Ad Hoc, bertugas untuk
bekerja sangat dekat dengan Sri Mulyani dalam pengonsepan
dan pemimpinan usaha reformasi. Sri Mulyani melepaskan
jabatan dari kepala direktorat kepabeanan dan cukai, Eddy
Abdurrahman, dan menaruhnya ke posisi atas tim.

Dalam fungsi Leading, Sri Mulyani memotivasi pegawai


Kementeria Keuangan dengan cara menaikkan tunjangan kinerja dari
para pegawai sehingga dengan adanya kenaikan tunjangan berdasarkan
kinerja, maka para pegawai semakin lebih semangat dan termotivasi
dalam bekerja secara efisien dan efektif. Selain menaikkan tunjangan
bagi para pekerja Kementerian Keuangan, Sri Mulyani juga
mencipatakan perubahan dalam Job Description dan meningkatkan
Standard Operating Procedures ( SOP ) Kementerian Keuangan untuk
meningkatkan performa sistem manajemen di Kementerian. Sehingga
hal tersebut berdampak baik dalam hal pelayanan terhadap masyarakat.

Dalam fungsi Controlling, Kegiatan sarapan bersama yang


diadakan oleh Sri Mulyani mengilustrasikan usaha Sri Mulyani untuk
mempertahankan hubungan yang dekat dan teratur dengan semua pihak.

12
Beliau memahami nilai nilai dari mempertahankan suatu hubungan.
Pertemuan langsung dan kehadiran adalah hal yang sangat penting
dalam bekerja. Setiap bulan, Sri Mulyani memanggil semua direktur ke
kantornya untuk koordinasi dan pertemuan. Di Jakarta ada 10 direktorat
yang terpisah dan tersebar di seluruh Jakarta, Sri Mulyani akan
melaksanakan rotasi dan melakukan pertemuan setiap bulannya di
direktorat yang berbeda. Hal ini juga bertujuan agar setiap direktorat
dapat menunjukkan setiap keunggulan yang dimilikinya. Pertemuan ini
juga merupakan suatu pertemuan yang teratur bagi Sri Mulyani untuk
bertemu langsung dengan pegawai pelaanan di seluruh departemen
keuangan. Sri Mulyani bertemu dengan Pushaka setiap 2 minggu untuk
membicarakan tentang kemajuan dalam reformasi birokrasi.

Untuk memastikan kasus korupsi, kementerian keuangan


mewajibkan manajer pajak dan bea cukai eselon IV untuk
memperlihatkan laporan keuangan pribadi mereka. Persyaratan ini
membuat banyak pegawai menjadi kebingungan karena pada
pemerintahan yang dulu, hanya kepala atau pemimpin yang harus
menyerahkan laporan keuangan mereka. Persyaratan ini hanya
digunakan sebagai gertakan, nyatanya Sri Mulyani dan direktur tidak
memeriksa laporan keuangan secara teliti untuk mengidentifikasi para
koruptor karena ada ribuan eselon IV di kedua direktorat tersebut
(direktoran jenderal pajak dan direktoran jenderal bea cukai). Tetapi
jika dalam kantor tersebut dicurigai adanya penyimpangan, maka
kementerian dapat memeriksa laporan keuangan pegawai tersebut untuk
menguatkan tuduhan.

2.1.4 Peran Manajerial


Menurut Mintzberg para manajer itu memiliki sepuluh peran
berbeda-beda, dari kesepuluh peran tersebut dapat dibagi menjadi 3
kategori, yaitu : informational (managing by information), interpersonal
(managing through people), and decisional (managing through action).
Kesepuluh peran tersebut antara lain :
1. Monitor (Pegawasan)

13
Tugas meliputi operasi internal menilai, keberhasilan
departemen dan masalah dan peluang yang mungkin timbul.
Semua informasi yang diperoleh dalam kapasitas ini harus
disimpan dan dipelihara.
2. Disseminator ( Penyebar Informasi ).
Menyoroti faktual atau nilai pandangan eksternal berbasis ke
dalam organisasi dan bawahan. Hal ini membutuhkan baik
penyaringan dan keterampilan delegasi.
3. Spokesperson ( Juru Bicara )
Berfungsi dalam kapasitas PR dengan menginformasikan dan
melobi orang lain untuk menjaga stakeholder kunci diperbarui
mengenai operasi organisasi.
4. Figurehead ( Simbol Pimpinan Organisasi )
Orang yang memiliki peranan penting dalam kantor, tetapi
secara de facto tidak sedikit kekuatan sebenarnya, paling sering
dibatasi oleh Konvensi, bukan hukum. Semua inspirasi, sosial,
kewajiban hukum dan seremonial. Dalam hal ini, manajer
dipandang sebagai simbol status dan otoritas suatu organisasi.
5. Leader ( Pemimpin )
Tugas adalah jantung dari hubungan mencakup penataan dan
memotivasi bawahan, mengawasi kemajuan mereka,
mempromosikan dan mendorong perkembangan mereka, dan
menyeimbangkan efektivitas.
6. Liaison ( Penghubung atau Duta Perwakilan )
Membangun dan memelihara kontak dalam dan di luar
organisasi Bisnis korespondensi, partisipasi dalam pertemuan
dengan perwakilan dari divisi lain atau organisasi.
7. Entrepreneur ( Berjiwa Pengusaha )
Mengidentifikasi ide-ide baru dan memulai proyek perbaikan
dengan menerapkan inovasi dalam rencana untuk masa depan.
8. Disturbance Handler ( Pemecahan Masalah )
Berkaitan dengan mengatasi situasi krisis, seperti sengketa
atau masalah dan mengambil tindakan korektif, menyelesaikan
konflik antara bawahan, dengan mencari jalan keluar alternative
yang strategis.
9. Resource Allocation ( Alokasi Sumber Daya )
Memiliki kewenangan dalam mengendalikan penggunaan
sumber daya organisasi.

14
10. Negotiator ( Negosiasi )
Berpartisipasi dalam kegiatan negosiasi dengan organisasi
lain dan individu.

Dalam studi kasus ini, Sri Mulyani mempunyai hampir keseluruhan


dari 10 peran manajerial yang disampaikan oleh Mintzberg. Dari
sebagai Pemimpin dan Simbol Pimpinan Organisasi selaku jabatannya
sebagai Menteri Keuangan, menjadi Negotiator saat menegosiasi
kenaikan gaji dengan MenPAN untuk mendukung terlaksananya
reformasi birokrasi di dalam lingkungan Kementerian Keuangan,
sampai mempunyai wewenang untuk mengalokasikan sumber daya
yang ditunjukkan saat perombakan para pimpinan atau direktur dari
Direktorat Jenderal di bawah naungannya dan pemecatan para pegawai
Kementerian Keuangan yang tidak produktif dan resisten terhadap
perubahan atau reformasi.

15
BAB III

PENUTUP

3.1. KESIMPULAN

3.2. SARAN
4.

16
DAFTAR PUSTAKA

http://rocketmanajemen.com/pengertian-manajemen/

http://timur.ilearning.me/2015/12/23/perbedaan-efisiensi-dan-efektivitas/

http://chandrasuhardiman.blog.binusian.org/2012/11/22/mintzberg-para-manajer-
memiliki-sepuluh-peran/

17