1

BAB I
PENDAHULUAN

1.1 Latar Belakang

Dewasa ini kita hidup dalam suatu zaman yang mempunyai berbagai ciri
yang disebut sebagai era industri, era teknologi, era informasi atau era globalisasi.
Zaman tersebut mengandung dimensi perubahan, berdasarkan keadaan tersebut
yang menjadi tantangan dewasa ini bukanlah berbicara mengenai adanya
perubahan, tetapi bagaimana membawa perubahan secara baik. Dengan demikian
pemimpin dan manajer organisasi dewasa ini mau atau tidak mau harus
menghadapi Corporate olympics yang semakin kompleks. Hal ini disebabkan
karena untuk kelangsungan hidup dan perkembangan kehidupannya, organisasi
harus memiliki daya saing yang harus dicapai melalui peningkatan kualitas dan
produktivitasnya.
Pada mulanya, para industrialis di Amerika Serikat kembali mempelajari
apa yang sudah dipelajari mitra tandingannya di Jepang, Jerman, dan Negara-
negara pemimpin lainnya. Pelajaran itu adalah bahwa yang merupakan kunci
untuk bersaing di pasar internasional adalah perbaikan mutu dan produktivitas
secara serempak dan berkesinambungan. Akan tetapi, semakin pangsa pasar
menghilang, pesan tersebut mulai tenggelam di Amerika Serikat. Kesadaran yang
terlambat membangkitkan gerakan mutu yang mulai diyakini. Kemajuannya
berjalan perlahan tetapi masih terus berjalan. Selalu ada dan masih saja ada
banyak pengecam, akan tetapi, suatu pendekatan untuk melakukan bisnis yang
dikenal sebagai pendekatan mutu total telah merebut dan mendapatkan
penerimaan berskala luas.
Pendekatan ini berlangsung dengan menggunakan banyak nama antara lain:
Manajemen Mutu Total, Kepemimpinan Mutu Total, Mutu Perusahaan Total.
Terlepas dari nama yang digunakan ini, hal ini merupakan pendekatan untuk
melakukan bisnis yang memfokuskan semua sumber daya sebuah organisasi pada
perbaikan serempak dan terus menerus atas mutu dan produktivitas. Tujuan dari
pendekatan mutu total adalah untuk terus menerus memperbaiki kemampuan
bersaing organisasi secara terus menerus.
 2

Dengan demikian, Total Quality Management (TQM) adalah suatu

pendekatan yang harusnya dilaksanakan oleh organisasi masa kini untuk
memperbaiki kualitas output-nya, menekan biaya produksi dan meningkatkan
produktivitasnya.

1.2 Tujuan Pembuatan Makalah

1. Untuk mengetahui Total Quality Management
2. Untuk mengetahui pengimplementasian Total Quality Management
3. Untuk mengetahui manfaat dan tujuan Total Quality Management
4. Untuk mengetahui Manajemen Strategi pada Perencanaan dan
Pelaksanaan
5. Untuk mengetahui standar sistem mutu pada Total Quality Management
6. Untuk mengetahui kepemimpinan dan manajemen dalam Total Quality
Management.

BAB 2
PEMBAHASAN

2.1 Definisi Total Quality Management

Pengertian mutu atau kualitas akan berlainan bagi setiap orang dan
tergantung pada konteksnya. Mutu atau kualitas suatu barang pada umumnya
diukur dengan tingkat kepuasan kon-suinen atau pelanggan. Seberapa besar
kepuasan yang diperoleh pelanggan tergantung dari tingkat kecocokan
 3

penggunaan masmg-masing pelanggan. Seorang pengusaha membeli produk yang

digunakan sebagai bahan baku akan mengatakan barang tersebut mempunyai
kualitas baik jika barang tersebut dirasa cocok penggunaannya dan mempunyai
kemampuan memproses aku menjadi barang jadi dengan biaya rendah dan sisa
yang minimal, Seorang membeli barang jadi dengan harapan barang-barang cacat
bawaan dari pabrik sehingga tidak rugi mengeluarkan uang untuk membeli barang
tersebut. Dengan demikian, pengertian kualitas mencakup kegiatan yang berkaitan
dengan tercapainya kepuasan pemakai barang tersebut.
Konsep kualitas itu sendiri sering dianggap sebagai ukuran relatif kebaikan
suatu produk atau jasa yang terdiri atas kualitas desain atau rancangan dan
kualitas kesesuaian atau kecocokan. Kualitas rancangan merupakan fungsi
spesifikasi produk, sedang-kan kualitas kecocokan adalah seberapa baik produk
itu sesuai dengan spesifikasi dan kelonggaran yang disyaratkan oleh rancangan
itu.
Dari pengertian kualitas di atas sebenamya terdapat be-berapa elemen
sebagai berikut.

1. Kualitas adalah usaha untuk memberi kepuasan bagi pelanggan.

2. Kualitas meliputi produk, jasa, proses dan lingkungannya.

3. Kualitas yang selalu berubah kondisinya (kondisi dinamis), saat ini dianggap
kualitas hari yang akan datang kemungkinan dianggap tidak kualitas.

Perpaduan semua fungsi dari perusahaan yang dibangun berdasarkan konsep

kualitas, teamwork, produktivitas dan pengertian serta kepuasan pelanggan inilah
yang dinamakan Total Quality Management (TQM).

TQM merupakan sistem manajemen yang mengangkat kualitas sebagai

strategi usaha dan berorientasi pada kepuasan pelanggan dengan melibatkan
seluruh anggota organisasi. Pengertian TQM lain menyebutkan bahwa TQM me-
rupakan suatu pendekatan dalam menjalankan usaha yang mencoba untuk
 4

memaksimumkan daya saing organisasi melalui per-baikan terus menerus atas

produk, jasa, manusia, proses, dan lingkungannya.

Pada dasarnya Manajemen Kualitas (Quality Management) atau lebih dikenal

dengan Total Quality Management (TQM) Adalah Proses yang berkelanjutan
untuk mencapai Tingkat Kualitas lebih baik dalam memenuhi Kebutuhan
Pelanggan akan Produk dan Jasa Pelayanan yang Anda miliki (Continuously
Performance Improvement). Proses Perbaikan ini berlaku disetiap Level
Operasional, Area Fungsional, dan Menggunakan Sumber Daya yang ada baik
Manusia, Material, Waktu, Modal, Informasi dan lainnya. TQM adalah Quality
Management yang merupakan Tanggung Jawab semua Level Organisasi dengan
Top Management sebagai Pengendali. TQM merupakan sebuah definisi dari
aktivitas dan kegiatan yang menggunakan alat bantu seperti:

1. Quality Planning (Perencanaan Kualitas)

Perencanaan Kualitas (Quality Planning) adalah Penetapan dan

Pengembangan Tujuan dan Kebutuhan untuk sebuah Kualitas serta Penerapan
Sistem Kualitas yang telah ditetapkan sebelumnya. Perencanaan merupakan
bagian dari sebuah Manajemen Strategi, sehingga Arah dan Tujuan Organisasi
dapat Jelas dimengerti dan Dipahami seluruh level organisasi. Dan dalam Jangka
Panjang, Tujuan Organisasi harus selalu mengarah pada Quality First atau
Kualitas yang Pertama.

2. Quality Control (Pengendalian Kualitas)

Teknik dan Aktivitas Operasional yang dipergunakan untuk memenuhi

Persyaratan Kualitas. Setiap Perencanaan yang telah dieksekusi atau dilaksanakan
perlu memnuhi syarat Kontrol dan Monitoring yang Tepat dan Berkala.
Pengendalian Kualitas merupakan arahan agar Quali Planning berjalan sesuai
koridor Arah dan Tujuan Organisasi.

3. Quality Assurance (Jaminan Kualitas)

 5

Tindakan yang terencana dan sistematik yang diimplementasikan dan

didemonstrasikan guna memberikan kepercayaan yang cukup bahwa produk dan
jasa layanan Anda akan memuaskan kebutuhan kualitas tertentu. Dengan adanya
sistematika Pengendalian Kualitas, maka Output dan Outcome Organisasi Anda
akan menjadi sebuah Merek Ternama yang Terjamin Mutu dan Kualitasnya.
Disinilah Anda dan Tim memerlukan Feedback dari Pihak Internal ataupun
Eksternal tentang Produk dan Jasa yang telah diberikan.

4. Quality Improvement (Peningkatan Kualitas)

Tindakan yang diambil guna meningkatkan nilai produk dan jasa untuk
pelanggan melalui peningkatan efektivitas dan efisiensi dari proses dan aktivitas
melalui struktur organisasi. Dengan banyaknya Inputan, Masukan, Kritikan dan
Umpan Balik (feedback), maka Anda akan memasuki tahapan berikutnya dari
sebuah Quality Management yakni Peningkatan Kualitas atau Quality
Improvement.

Empat Besaran mengenai Konsep Dasar Total Quality Improvement cukup

memperjelas Keterkaitan satu dan lainnya dalam Pengembangan Budaya
Improvement dalam Perusahaan Anda. Meski cukup banyak definisi tentang
Manajemen Kualitas, namun pada dasarnya Quality Management selalu berfokus
pada Perbaikan Berkesinambungan untuk Peningkatan Pelayanan Pelanggan, baik
Internal atau Eksternal. Quality Management adalah Integrasi semua Sumber
Daya Manusia, Suppliers dan Customers dalam Lingkungan Perusahaan
(Corporate Environment). Quality Management adalah Kemampuan atau
Kapabilitas yang melekat pada Sumber Daya Manusia serta merupakan Proses
yang Terkontrol bukan Kebetulan Belaka.

2.2 Sejarah Perkembangan Total Quality Management

Banyak yang beranggapan bahwa TQM berasal dari Jepang, mengingat

konsep TQM banyak dipengaruhi perkembangan-per-kembangan di Jepang.
Sebenamya gerakan total quality dimulai pada masa studi gerak dan waktu yang
 6

diperkenalkan oleh F. Tailor sekitar tahun 1920. Kemudian pada tahun 1931
Walter A. Shewhart dari Bell Laboratories memperkenalkan metode statistik yang
dikenal dengan Statistical Quality Control. Tokoh yang dikenal luas dalam TQM
adalah Edward Deming. Beliau meng-ajarkan teknik-teknik pengendalian kualitas
di U. S. War Department, serta mengajarkan mata kuliah mengenai kualitas
kepada ilmuan, insinyur, dan eksekutif perusahaan Jepang. Berawal dari sinilah
TQM berkembang pesat di negara Sakura ini.

Pada awalnya orang Jepang memperhatikan tentang peri-laku pelanggan.

Pelanggan suka sekali memilih dan mengeluh terhadap hal-hal yang sepele,
mereka berharap sesuatunya sem-puma. Sebagai contoh, seorang pelanggan
membeli kendaraan bermotor. Kebetulan asesori kendaraan motor kurang tepat
pe-masanganhya yang sebenamya ia dapat memasangnya sendiri, dan hal tersebut
tidak periu diributkan. Hanya sayangnya mereka tidak terbiasa dengan hal itu, dan
mereka akan senang jika ke-jadian semacam itu dapat dicegah. Berawal dari
situlah orang Jepang dalam memproduksi barang sangat memperhatikan pe-
langgan. Produk barang/jasa yang dihasilkan sesuai dengan ke-ingman pelanggan
sama persis seperti yang dilaporkan penjual.

Sekarang telah menjadi kenyataan, bahwa produk dari Jepang yang dulunya
dikenal sebagai produk rongsokan dan imi-tasi murahan dari produk Barat, kini
justru sebaliknya menjadi produk-produk yang berkualitas tinggi dan berkembang
pesat di dimia. Pemsahaan-perusahaan Jepang menyadari bahwa pada masa
mendatang adalah kualitas. Ber-dilakukan antara lain dengan menciptakan infra-
kualitas, yaitu aspek manusia, proses, dan Upaya perbaikan dilakukan dengan
mengirimkan tim ke luar untuk mempelajari pendekatan-pendekatan dilakukan
perusahaan asing dan mengundang dosen-dosen datang ke Jepang untuk
memberikan kursus pelatihan kepada para manajer. Hasil dari semua upaya tadi
adalah banyak ditemukannya strategi-strategi baru untuk menciptakan revolusi.

Sejak pertengahan tahun 70-an, barang-barang manufaktur Jepang, seperti

mobil dan produk-produk elektronika mulai mendominasi perdagangan dunia
 7

karena kualitas yang dihasilkan sudah melampaui kualitas yang dihasilkan

pesaingnya dari Amerika dan Eropa. Begitu pula dalam beberapa industri kunci,
misal mesin industri, baja, otomotif, industri Barat mulai tergeser. Aspek perhatian
atau penekanan Amerika sejak Perang Dunia II, yakni pada aspek kuantitas dan
kurang memperhatikan kualitas menjadi penyebab kegagalan bersaing dengan
perusahaan Jepang.

Sejarah pengembangan dari konsep di atas dan tokoh-tokoh TQM dapat

disebutkan di bawah ini.

1. Pada tahun 1946 - 1950 adalah periode perintisan atau periode penelitian dan
penelaahan (Research and Study). Pada periode ini, yaitu pada bulan Juli
1950, Dr. W. E. Deming menyampaikan seminar delapan hari mengenai
kualitas pada para ilmu-wan, insinyur dan para eksekutif perusahaan Jepang.

2. Tahun 1951 - 1954 adalah periode pengendalian mutu statistik (Statistical

Quality Control). Pada bulan Juli 1954 diadakan seminar tentang manajemen
pengendalian mutu (Quality Control Mangement Seminar) dengan pembicara
Dr. J. M. Juran.

3. Tahun 1955 -1960 adalah periode pengendalian mutu secara sistematik.

Kelompok belajar pengendalian mutu (Quality Control Study Group)
memperkenalkan pengendalian mutu menyeluruh dalam perusahaan
(Company Wide Quality Control atau CWQC).

4. Tahun 1961 sampai sekarang dikatakan sebagai periode pe-mantapan dan

pengembangan (New Quality Creation). Pada tahun 1962, Prof. DR. Kaoru
Ishikawa memperkenalkan Gugus Kendali Mutu (Quality Control Circle).

2.3 Landasan dan Akar TQM

Landasan dari Total Quality Management adalah statistical process control

yang diperkenalkan oleh Edwards Deming dan Joseph Juran untuk membantu
 8

memulihkan industri Jepang yang hancur akibat Perang Dunia II. Model yang
dikembangkan per-tama kali adalah manajemen manufaktur, yang selanjutnya
meng-alami evolusi dan mengalami diversifikasi untuk aplikasi di bidang
manufaktur, industri jasa, kesehatan, dan juga bidang pendidikan. Perkembangan
TQM juga tidak terlepas dari kontri-busi bidang manajemen dan efektivitas
organisasi dalam mem-bangun TQM.

Kontribusi bidang tersebut merupakan satu dimensi tersendiri yang dapat

disebut akar TQM. Akar TQM antara lain sebagai berikut.

1. Scientific Management (Manajemen Ilmiah). Manajemen U-miah digunakan

untuk mencari cara terbaik untuk melakukan pekerjaan melalui time and
motion study dan proses produksi secara ban berjalan. TQM memperluas
konsep ke dalam lingkup seluruh sistem.

2. Group Dynamics. Kelompok-kelompok kerja dimaksudkan untuk

mengembangkan teknik pemecahan persoalan.

3. Pelatihan. TQM menempatkan program pelatihan pada prioritas utama di tiap

tingkat organisasi. Pimpinan puncak belajar merumuskan visi,
mendelegasikan wewenang, dan melatih bawahan. Bawahan harus belajar
memecahkan persoalan yang timbul dalam pekerjaannya.

4. Achievement Motivation (Motivasi Berprestasi). Karakteristik manusia adalah

selalu mempunyai motivasi, potensi, dan ka-pasitas untuk bertanggung jawab
terhadap organisasi. Yang menjadi persoalan adalah bagaimana peran
manajemen untuk merealisasikan karakteristik tersebut. Dalam TQM manajer
harus percaya pada bawahannya guna melakukan pekerjaan menuju kualitas.

5. Pelibatan karyawan. TQM memberi peluang kepada para kar-yawan untuk

ikut terlibat dalam proses pemecahan masalah.
 9

6. Sociotechnical Systems (Sistem Sosioteknikal). Organisasi di-pandang

sebagai sistem yang terbuka, organisasi mengambil sumber daya dari
lingkungannya, mengolahnya dan menyam-paikan hasilnya kepada
lingkungannya. TQM memperhatikan dimensi sistem organisasi secara
eksplisit. TQM memusatkan perhatian pada interface antara unsur-unsur yang
saling mempengaruhi

7. Pengembangan Organisasi (Organization Development). Hal ini merupakan

turunan dari group dynamics yang bertujuan melatih seluruh organisasi (tidak
hanya satu kelompok) agar lebih produktif. Organisasi akan lebih efektif
belajar dari peng-alaman dan melakukan perubahan apabila anggotanya
dilibat-kan dalam proses pengumpulan data dan proses pengambilan
keputusan. TQM menambahkan dua unsur, yaitu titik berat pada kualitas dan
menuntut hasil yang dapat diukur.

8. Budaya Perusahaan. Adalah pola nilai-nilai, keyakinan dan harapan yang

tertanam dan berkembang pada diri anggota organisasi mengenai
pekerjaannya. TQM mengembangkan konsep tersebut di mana budaya
perusahaan terdiri dari dua komponen dasar, yaitu keyakinan dan nilai-nilai
(values)

9. Teori Kepemimpinan Baru. Menurut teori baru, pemimpin dituntut untuk

memetakan pandangannya ke depan (vision), manajer dituntut untuk
merealisasikan visi tersebut. Memim-pin berarti menciptakan dinamika
organisasi yang kondusif agar para anggota mau dan komitmen terhadap
tujuan organisasi. Melakukan manajemen berarti menata, mengarahkan serta
mengendalikan para anggota secara sistematis agar tujuan organisasi tercapai.
TQM mendasarkan pada teori kepemimpinan tersebut di mana pimpinan
harus mempunyai strategic vision yang baik.

10.Perencanaan Strategis. Perencanaan strategis adalah suatu proses di mana

pimpinan puncak organisasi menggambarkan masa depan organisasi tersebut
 10

dan mengembangkan prosedur yang diperlukan beserta pengoperasiannya.

TQM ber-pendapat bahwa data yang penting untuk perencanaan harus berasal
dari yang dekat dengan konsumen dan data ini sebagai pertimbangan
perencanaan yang berorientasi pada pelanggan

2.4 Manfaat TQM

Salah satu cara terbaik dalam persaingan global adalah dengan

menghasilkan suatu produk barang/jasa dengan kualitas terbaik. Kualitas terbaik
akan diperoleh dengan melakukan upaya perbaikan secara terus-menerus terhadap
kemampuan manusia, proses, lingkungan. Penerapan TQM adalah hal yang sangat
tepat agar dapat memperbaiki kemampuan unsur-unsur tersebut secara
berkesinambungan. Penerapan TQM dapat memberikan beberapa manfaat utama,
sebagai berikut.

Dengan perbaikan kualitas berkesinambungan, perusahaan akan dapat

memperbaiki posisi persaingan. Dengan posisi yang lebih baik akan
meningkatkan pangsa pasar dan men-jamin harga yang lebih tinggi. Hal ini akan
memberikan peng-hasilan lebih tinggi dan secara otomatis laba yang diperoleh
semakin meningkat. Upaya perbaikan kualitas akan menghasilkan peningkatan ke-
luaran (output) yang bebas dari kerusakan atau mengurangi produk yang cacat.
Berkurangnya produk yang cacat berarti berkurang pula biaya operasi yang
dikeluarkan perusahaan sehingga akan diperoleh laba yang semakin besar.

Skema manfaat TQM :

Harga yang lebih tinggi
AL I TAS
P E RBA I KAN KUMemperbaiki posisi persaingan

Meningkatkan pangsa pasar

Meningkatkan Laba

Meningkatkan penghasilan

Meningkatkan output yg bebas dariMengurangi

kerusakan biaya operasional
 11

Sumber : Pall dalam tunggal. A.W. (1993), Manajemen Mutu Terpadu : Suatu Pengantar, Jakarta:
Penerbit Rineka Cipta, p. 6.

2.5 Perbedaan TQM dengan Metode Manajemen Lainnya

Asal muasal TQM dan alur pendiriannya berbeda dengan inovasi
manajemen dan organisasi lainnya yang tumbuh setelah Perang Dunia II, seperti
Management By Obective (MBO), Time-Base Management dan Strategic
Management of Core Competences.

Ada empat perbedaan pokok antara TQM dengan Metode Manajemen

lainnya :
Asal intelektualnya. Sebagian besar teori dan teknik manajemen berasal dari
ilmu ilmu social. Ilmu ekonomi mikro merupakan dasar dari sebagian
besar teknik-teknik manajemen keuangan (misalnya analisis discounted
cash flow, dan penilaian sekuritas). Ilmu psikologi mendasari teknik
pemasaran dan decision support system; dan sosiologi memberikan dasar
konseptual bagi desain organisasi. Sementara itu dasar teoritis dari TQM
adalah statistical. Inti dari TQM adalah pengendalian Proses Statistikal
(SPC/Statistical Process Control) yang didasarkan pada sampling dan
analisis Varians.
Sumber Inovasinya. Bila sebagian besar ide dan teknik manajemen
bersumber dari sekolah bisnis dan perusahaan konsultan manajemen
terkemuka, maka inovasi TQM sebagian besar dihasilkan oleh para pionir
yang pada umumnya adalah insinyur teknik industry dan ahli fisika yang
bekerja disektor industry dan pemerintahan.
 12

Asal Negara kelahirannya. Kebanyakan konsep dan teknik dalam

manajemen keuangan, pemasaran, manajemen strategic, dan desain
organisasi berasal dari Amerika Serikat dan kemudian tersebar keseluruh
dunia. Sebaliknya TQM semula berasal dari Amerika Serikat , kemudian
lebih banyak dikembangkan di Jepang dan kemudian berkembang ke
Amerika Utara dan Eropa. Jadi TQM mengintegrasikan keterampilan
teknikal dan analisi dari Amerika, keahlian implementasi dan
pengorganisasian Jepang, serta keahlian dan integritas dari Eropa dan Asia.
Proses diseminasi atau penyebaran. Penyebaran sebagian besar manajemen
modern bersifat hirarkis dan Top-Down, yang mempeloporinya adalah
perusahaan-perusahaan raksasa seperti General Electric, IBM, dan General
Motors. Sedangkan gerakan perbaikan kualitas merupakan Proses Bottom-
Up, yang dipelopori perusahaan-perusahaan kecil. Dalam implementasi
TQM, penggerak utamanya tidaklah selalu CEO, tetapi seringkali manajer
departemen atau manajer divisi.

Disamping perbedaan dalam asal muasal dan alur pendiriannya, adapula

perbedaan mendasar antara TQM dengan beberapa teknik manajemen modern
lainnya, seperti Reengineering, Rightsizing, Restructuring, dan Automation. (lihat
Tabel 1)

Tabel 1. Perkembangan dan Difusi TQM dan Metode Manajemen Lainnya

Aspek TQM
I. Asal Intelektual Teori Statistik : Analisi
sampling dan Varians
II. Sumber Inovasi Insinyur Industri dan
Fisikawan yang bekerja
disektor industry dan
lembaga pemerintahan
III. Asal Negara Internasional :
Kelahiran dikembangkan di USA,
kemudian ditransfer ke
Metode Manajemen Lainnya
Ilmu Sosial : Ekonomi
Mikro, Psikologi dan
Sosiologi
Sekolah Bisnis terkemuka
dan Perusahaan Konsultan
Manajemen
Amerika Serikat, kemudian
di transfer secara
internasional
 13

Jepang setelah itu tersebar

ke Amerika Utara dan
Eropa
IV.Proses penyebaran Populist : Perusahaan-
perusahaan kecil dan
manajer madya memainkan
peranan yang menonjol
Sumber : Grant, R.M., R. Shani, and R. Krishnan (1994), TQMs Challenge to Management
Theory and Practice. Sloan Management Review, Winter, p. 26.
Hierarki : dari perusahaan-
perusahaan industri
terkemuka ke perusahaan-
perusahaan yang lebih kecil
dan kurang menonjol; dan
dalam perusahaan dari
manajemen puncak ke
manajemen di bawahnya.

Tabel 2. Perbedaan antara TQM dan Teknik Manajemen Modern Lainnya.

Aspek TQM Reengineerin Rightsizing Restructuring Automation
g
Asumsi yang Kebutuhan Fundamental Penentuan Hubungan Aplikasi atau
dipertanyakan dan staff pelaporan penerapan
keinginan teknologi
pelanggan
Lingkup Bottom-Up Radikal Penentuan Organisasi System
perubahan staff dan
tanggung
jawab kerja

Orientasi Proses Proses Fungsional Fungsional Prosedur

Sasaran Incremental Dramatis Incremental Incremental Incremental
perbaikan
Sumber : Manajemen Riview, June 1994 (dalam Sutojo, 1994. P. 10)
 14

2.6 Prinsip dan Unsur Pokok dalam TQM

Empat prinsip utama dalam TQM adalah sebagai berikut :
1. Kepuasan pelanggan : kebutuhan pelanggan diusahakan untuk dipuaskan
dalam segala aspek, termasuk didalamnya harga, keamanan, dan ketepatan
waktu. Oleh karena itu segala aktivitas perusahaan harus dikoordinasikan
untuk memuaskan para pelanggan. Kualitas yang dihasilkan suatu
perusahaan sama dengan nilai (value) yang diberikan dalam rangka
meningkatkan kualitas hidup para pelanggan. Semakin tinggi nilai yang
diberikan maka semakin besar pula kepuasan pelanggan.
2. Respek terhadap setiap orang : setiap orang dalam organisasi diperlakukan
dengan baik dan diberi kesempatan untuk terlibat dan berpartisipasi dalam
tim pengambil keputusan.
3. Manajemen berdasarkan fakta : setiap keputusan selalu didasarkan pada
data, bukan sekedar pada perasaan (feeling).
Ada dua konsep pokok berkaitan dengan hal ini :
Prioritas (prioritization) yakni suatu konsep bahwa perbaikan tidak dapat
dilakukan pada semua aspek pada saat yang bersamaan, mengingat
keterbatasan sumber daya yang ada. Oleh karena itu dengan
menggunakan data maka manajemen dan tim dalam organisasi dapat
memfokuskan usahanya pada situasi tertentu yang vital.
Variasi (Variation) atau Variabilitas kinerja manusia. Data statistic dapat
memberikan gambaran mengenai variabilitas yang merupakan bagian
yang wajar dari setiap system organisasi. Dengan demikian organisasi
dapat memprediksi hasil dari setiap keputusan dan tindakan yang
dilakukan.
4. Perbaikan berkesinambungan : melakukan proses secara sistematik dalam
melaksanakan perbaikan berkesinambungan. Konsep siklus PDCA (Plant-
Do-Check-Act), yang terdiri dari langkah-langkah perencanaan, pelaksanaan
rencana, pemeriksaan hasil pelaksanaan rencana, dan tindakan korektif
terhadap hasil yang diperoleh.
 15

Adapun sepuluh unsur utama TQM (Goetsch dan Davis, 1994, pp 14-18)
sebagai berikut :
1. Fokus pada Pelanggan. Dalam TQM, pelanggan internal dan eksternal
merupakan Driver. Pelanggan eksternal menentukan kualitas produk atau
jasa yang di sampaikan kepada mereka, sedangkan pelanggan internal
berperan besar dalam menentukan kualitas manusia, proses, dan lingkungan
yang berhubungan dangan produk atau jasa.
2. Obsesi terhadap Kualitas. Dalam organisasi yang menerapkan TQM,
penentu akhir kualitas pelanggan internal dan eksternal. Dengan kualitas
yang ditetapkan tersebyt, organisasi harus terobsesi untuk memenuhi atau
melebihi apa yang ditentukan tersebut, maka berlaku prinsip good enough
is never good enough.
3. Pendekatan Ilmiah. Dalam penerapan TQM, terutama untuk mendesain
pekerjaan dan dalam proses pengambilan keputusan dan pemecahan
masalah yang berkaitan dengan pekerjaan yang di desain tersebut. Data
diperlukan dan dipergunakan dalam menyusun patok duga (benchmark),
memantau prestasi, dan melaksanakan perbaikan.
4. Komitmen Jangka Panjang. TQM suatu paradigm baru dalam
melaksanakan bisnis, untuk itu dibutuhkan budaya perusahaan yang baru
pula. Oleh karena itu komitmen jangka panjang sangat penting guna
mengadakan perubahan budaya agar penerapan TQM berjalan dengan
sukses.
5. Kerja Sama Tim (Teamwork), kemitraan, dan hubungan dijalin dan dibina
baik antar karyawan perusahaan maupun dengan pemasok lembaga-lembaga
pemerintah, dan masyarakat sekitarnya.
6. Perbaikan Sistem Secara Berkesinambungan. Setiap produk dan/atau
jasa dihasilkan dengan memanfaatkan proses-proses tertentu di dalam suatu
system/lingkungan. Oleh karena itu system yang ada perlu diperbaiki secara
terus menerus agar kualitas yang dihasilkannya dapat meningkat.
7. Pendidikan dan Pelatihan, Setiap orang dalam perusahaan dapat
meningkatkan keterampilan teknis dan keahlian profesionalnya.
 16

8. Kebebasan yang Terkendali, dalam hal ini karyawan melakukan

standarisasi proses dan mereka pula yang berusaha mencari cara untuk
meyakinkan setiap orang bersedia mengikuti prosedur standar tersebut.
9. Kesatuan Tujuan, supaya TQM dapat diterapkan dengan baik maka
perusahaan harus memiliki kesatuan Tujuan.
10. Adanya Keterlibatan dan Pemberdayaan Karyawan, usaha untuk
melibatkan karyawan membawa dua manfaat utama :
Meningkatkan hasil Keputusan , rencana, atau perbaikan yang lebih
efektif.
Meningkatkan rasa memiliki dan tanggung jawab atas keputusan
dengan melibatkan orang-orang yang harus melaksanakannya.
Adapun faktor-faktor yang dapat menyebabkan kegagalan TQM, sebagai berikut :
1. Delegasi dan kepemimpinan yang tidak baik dari manajemen senior.
2. Team mania
3. Proses Penyebarluasan (deployment)
4. Menggunakan pendekatan yang terbatas dan dogmatis
5. Harapan yang terlalu berlebihan dan tidak realitis.
6. Empowerment yang bersifat prematur
Tabel 3. Contoh Konflik antar Departement Fungsional
Fungsi Aspek Kualitas yang Mendapat Perhatian Utama
Pemasaran Kinerja, keistimewaan, pelayanan, fokus pada perhatian
pelanggan, menekankan pendekatan User-Based yang dapat
menaikan biaya.
Perekayasaan Spesifikasi menekankan pada pendekatan Product Based.
Pemanufakturan Sama dengan spesifikasi pengurangan biaya

2.7 Perkembangan Pemikiran Mengenai Kualitas

2.7.1 Sejarah Singkat Mengenai Kualitas
Dalam buku managing quality, garvin (dalam bounds,et
al.,1994,pp.lovelock,1994,pp.101-107) mengungkapkan bahwa kualitas sebagai
suatu konsep sudah lama dikenal, tetapi kemunculannya sebagai fungsi
manajemen baru tejadi akhir-akhir ini. Ia membagi pendekatan modern terhadap
 17

kualitas kedalam empat era kualitas, yaitu inspeksi, pengendalian kualitas

statistical, jaminan kualitas,dan manajemen kualitas strategik. Keempat era
kualitas tersebut secara ringkas tersaji dalam tabel 2-2.
a) Inspeksi
Pendekatan pengendalian kualitas mencakup beberapa model yang seragam
dari suatu produk unyuk mengukur kinerja sesungguhnya. Keseragaman
seperti itu di mungkinkan pada pemanufakturan yang dilengkapi denga
pengembangan peralatan,yang dirancang unuk menjamin operasi mesin-
mesin agar menghasilkan bagian-bagian yang identik sehingga dapat saling
menggantikan. Inspeksi terhadap output dilakukan langsung dan dapat pula
dengan bantuan alat tertentu, yang dirancang untuk mengukur output fisik
dibandingkan dengan standar seragam. Sejak awal abad 20, kegiatan
inspeksi dikaitkan secara lebih formal dengan pengendalian kualitas,dan
kualitas itu sendiri dipandang sebagai fungsi manajemen yang berbeda.
b) Pengendalian kualitas statistik
Gerakan kualitas mengggunakan pendekatan ilmiah untuk pertama kalinya
pada tahun 1931 dengan dipublisasikannya hasil karya W.A.shewhart ,
seorang peneliti kualitas dari bell telephone laboratories. Ia menyatakan
bahwa variabilitas merupakan suatu kenyataan dalam industri dalam hal ini
dapat dipahami dengan menggunakan prinsip probabilitas dan statistik.
Kontribusi nilai produksi guna menentukan apakah nilai tersebut masuk
dalam range yang dikehendaki.
Dua rekan shewhart mengembangkan teknik statistik untuk melakukan
sampling sejumlah item yang terbatas di setiap kelompok
produksi.sasarannya adalah untuk melakukan trade-off antara biaya tinggi
akibat inspeksi 100% dengan risiko dari salah satu keadaan berikut : (1)
menerima suatu kelompok produksi yang sesungguhnya terdiri dari item-
item yang rusak dalam presentasi tertinggi atau (2) menolak suatu produk
yang sesungguhnya memenuhi standar kualitas.perbaikan dalam skala besar
terhadap teknik statistik dilakukan semasa peramg dunia 2 untuk
 18

mempercepat produksi dan penyerahan perbekalan militer untuk

menghindari inspeksi yang membuang waktu ,tenaga dan biaya.
c) Jaminan Kualitas
Dalam era ini terdapat pengembangan empat konsep baru yang penting,
yaitu biaya kualitas, pengendalian kualitas terpadu, (Total Quality Control),
Reliablity engineering, dan Zero defects.
Biaya kualitas merupakan istilah yang diciptakan oleh Joseph Juran. Biaya
untuk mencapai tingkat kualitas tertentu dibagi menjadi biaya yang dapat
dihindari dan biaya yang tidak dapat dihindari. Biaya yang tidak dapat
dihindari dikaitkan dengan inspeksi dan pengendalian kualitas yang
dirancang untuk mencegah terjadinya kerusakan (defects). Biaya yang dapat
dihindari adalah biaya kegagalan produk yang meliputi bahan baku yang
rusak, jam kerja yang digunakan untuk pengerjaan ulang dan perbaikan,
pemrosesan keluhan, dan kerugian finansial akibat pelanggan yang kecewa.
Implikasi manajemen dari pandangan iniadalah bahwa pengeluaran
tambahan untuk perbaikan kualitas dapat dijustifikasi selama biaya
kegagalan masih tinggi.
Total Quality Control (TQC) merupakan pemikiran Armand Feigenbaum
(1956). Bahwa pengendalian harus dimulai dari perancangan produk dan
dan berakhirnya hanya jika produk telah sampai ketangan pelanggan yang
puas. Prinsip utamanya adalah quality is everybodys job. Kegiatan
kualitas dapat dikelompokan dalam tiga kategori yaitu pengendalian
rancangan baru, pengendalian bahan baku yang baru datang, dan
pengendalian product/shoop floor.
Reliablity engineering muncul tahun 1950an didorong oleh kebutuhan
angkatan bersenjata Amerika untuk memiliki peralatan elektronik dan
senjata udara yang dapat diandalkan, bekerja dengan baik, serta
menghindari kebutuhan untuk penggantian suku cadang yang mahal.
Zero defects pertama kali dimunculkan oleh Martin Company tahun 1961-
1962. Konsep ini timbul karena kebutuhan pelanggan militer akan produk
yang tidak hanya bekerja baik saat pertama kali, tetapi juga diserahkan tepat
 19

waktu. Konsep zero defects lebih dipusatkan pada harapan manajemen dan
hubungan antar pribadi dari pada keterampilan rekayasa. Tujuan utamanya
adalah megharapkan kesempurnaan pada saat pertama dan fokusnya pada
identifikasi masalah pada sumbernya dengan perhatian khusus untuk
mengoreksi penyebab umum kesalahan karyawan seperti kurangnya
pengetahuan, kurangnya fasilitas yang tepat, kurangnya perhatian, kesadaran
dan motivasi karyawan.
d) Manajemen Kualitas Strategis
1. Pengalaman perusahaan-perusahaan Jepang
W. Edwards Deming adalah orang yang pertama kali mengajarkan
pentingnya pendekatan yang tepat, sistematis, serta pendekatan dengan
dasar statistik untuk memecahkan masalah kualitas. Ia memisahkan antara
penyebab khusus (karena operator atau mesin) dan penyebab umum (yang
merupakan tanggung jawab manajemen), dan mendorong adopsi pendekatan
sistematis dalam pemecahan masalah, yaitu Siklus Deming yang terdiri atas
Plan, Do, Check, Action. Selain itu juga ia mengenalkan metode modern
dalam riset pelanggan kepada para manajer Jepang.
Juran dan Feigenbaum mengajukan beberapa aspek manajemen kualitas
yang tidak terlalu bersifat statistik. Juran mengajarakan perencanaan,
penetapan sasaran, isu-isu organisasi, kebutuhan akan penetapan tujuan dan
sasaran untuk perbaikan, dan tanggung jawab manajemen terhadap kualitas.
Sedangkan Feigenbaum mengusulkan pendekatan sistem (menyeluruh)
terhadap kualitas.
Beberapa inovasi yang dilakukan oleh para ahli Jepang sendiri seperti
Diagram Sebab-Akibat dari Kaoru Ishikawa (digunakan pertamakali tahun
1952), Gugus kendali mutu (1962), companywide quality control (1968),
dan quality function deployment (1972).
Gugus kendali mutu terdiri atas kelompok-kelompok karyawan yang dilatih
keterampilan dalam penanganan kualitas. Mereka didorong untuk
mengambil inisiatif dalam mengidentifikasi dan memecahkan masalah serta
mengusulkan perbaikan pada manajemen.
 20

Companywide quality control merupakan perluasan dari ide Total Quality

Control (TQC) yang dikemukan oleh Feigenbaum komponen-komponennya
adalah sebagai berikut :
Keterlibatan semua fungsi dalam kegiatan kualitas.
Keterlibatan semua level dari manajemen puncak sampai karyawan
Front-line dalam memperhatikan kualitas. Gugus kendali mutu menjadi
unsur penting dalam keterlibatan ini.
Filosofi perbaikan berkesinambungan.
Orientasi pada pelanggan yang kuat, dimana kualitas ditentukan dari
sudut pandang pelanggan.
Quality function deployment (QFD) merupakan serangkaian aktivitas
perencanaan dan komunikasi yang digunakan pertama kali digalangan kapal
Mitsubishi di Kobe. QFD berfokus pada pengembangan keterampilan untuk
merancang, menciptakan dan memasarkan produk yang dibutuhkan dan
diinginkan oleh pelanggan. Alat rancangan dasar berupa suatu bagan yang
disebut House of Quality. Perancangan itu diawali melalui riset
pemasaranuntuk menentukan atribut produk spesifik yang diinginkan
pelanggan dari segmen pasar yang telah ditetapkan, derajat kepentingan
relatif masing-masing atribut, dan menentukan persepsi pelanggan terhadap
produk-produk pesaing dan produk perusahaan pada masing-masing atribut
yang ada.
2. Pengalaman Perusahaan-Perusahaan Amerika dan Eropa.
Menjelang awal tahun 1980-an mulai banyak perusahaan Amerika dan
Eropa yang menyadari peranan strategis kualitas yang telah diadopsi Jepang
selama lebih dari satu dekade sebelumnya. Kesadaran ini muncul karena
tekanan persaingan dari pemanukfaturan Jepang yang memiliki keunggulan
dalam kualitas dan kehandalan dan gerakan konsumerisma.
Tiga buku yang mendapat perhatian publik terhadap kualitas selama dekade
1980-an, buyang pertama adalah buku berjudul Quality is Free (1979) dari
 21

Philip Crosby yang menyatakan kualitas yang sempurna mencakup dua hal,
yaitu tepat secara teknis dan layak secara ekonomi.
Yang kedua adalah In Search of Excellence (1982) oleh Tom Peters dan
Robert Waterman yang menyoroti perusahaan-perusahaan Amerika yang
sukses mengidentifikasi faktor-faktor keberhasilannya. Yang terakhir adalah
Managing Quality (1988) yang ditulis oleh David Garvin yang memberikan
tinjauan terhadap evolusi sejarah kualitas, memberikan pemahaman
menyeluruh mengenai kualitas, dari persepktif filosofi, ekonomi,
pemasaran, dan operasi, serta menyajikan contoh-contoh penting dari
industri yang berbeda.
Selain keempat era yang dikemukakan oleh Garvin tersebut, Cristopher
Lovelock menambahkan era kelima, yaitu Obsesi kualitas menyeluruh
(Total Quality Obsession).

3. Obsesi Kualitas Menyeluruh

Tahun 1987 dipandang sebagai awal era kualitas kelima. Hal yang
mendasari era kelima ini adalah konsep kualitas absolut dari zero defact,
yang juga disebut kualitas menyeluruh(total quality). Jalan satu-satunya
untuk mencapai keabsolutan tersebut adalah Total Quality Control yang
didorong oleh Total Quality Management (TQM).
Tabel 2-2 Epat Era Kualitas Menurut Garvin.
Tahap Gerakan Kualitas
Karakteristi Inspeksi Pengendalian Jaminan Kualitas Manajemen
k (1800an) Kualiatas (1950an) Kualitas
Statistikal Strategik
(1930an) (1980an)
Perhatian Deteksi Pengendalian Koordinasi Pengaruh
utama strategik
Pandangan Suatu masalah Suatu masalah Suatu masalah untuk Peluang
terhadap untuk untuk dipecahkan, tetapi kompetitif
kualitas dipecahkan dipecahkan diatasi secara proaktif
 22

Penekanan Keseragaman Keseragaman Jaringan produksi Kebutuhan

produk produk dengan keseluruhan dari desain pasar dan
pengaruh sampai pasar, dan konsumen
inspeksi kontribusi dari semua
kelompok fungsional
untuk mencegah
kegagalan kualitas
Metode Penaksiran dan Alat dan teknik Program sistem Perencanaan
pengukuran statistik strategik,
penentuan
tujuan, dan
pengerahan
organisasi
Peranan Inspeksi, Mencari dan Pengukuran kualitas, Penetapan
profesional penyortiran, memecahkan perencanaan kualitas tujuan,
kualitas perhitungan masalah, dan dan perancangan pendidikan dan
dan penerapan program pelatihan,
penggolongan metode statistik kerjasama antar
departemen, dan
perancangan
program.
Yang Departemen Departemen Semua departemen Setiap orang
bertanggung inspeksi pemanufakturan dalam
jawab atas dan organisasi,
kualitas perekayasaan dengan
kepemimpinan
yang kuat dari
manajemen
puncak.
Orientasi Kualitas Kualitas yang Kualitas builds in Kualitas
dan inspects in controls in manages in
pendekatan
 23

Sumber: Garvin dalam Bounds,G.,et al. (1994), Beyond Total Quality Management: Toward the
Emerging Paradigm. New York: Mc Graw-Hill, Inc.,p.47.

2.7.2 Sumber Kualitas

Paling tidak ada lima sumber kualitas yang biasa dijumpai yaitu :
1. Program kebijakan, dan sikap yang melibatkan komitmen dari manajemen
puncak.
2. Sistem informasi yang menekankan ketepatan, baik pada waktu maupun
detail.
3. Desain produk yang menekankan keadalan dan perjanjian ekstensi produk
sebelum dilepas ke pasar.
4. Kebijakan produksi dan tenaga kerja yang menekankan peralatan yang
terpelihara baik, pekerja yang terlatih baik, dan penemuan penyimpangan
secara cepat.
5. Manajemen vendor yang menekankan kualitas sebagai sasaran utama.

2.7.3 Definisi dan Pandangan Terhadap Biaya Kualitas.

Biaya kualitas adalah biaya yang terjadi atau mungkin akan terjadi karena
kualitas yang buruk. Jadi biaya kualitas adalah biaya yang berhubungan dengan
penciptaan, pengidentifikasian perbaikan, dan pencegahan kerusakan.
Dikalangan praktisi, hidup tiga pandangan tentang biaya kualitas. Ada yang
berpandangan bahwa semakin tinggi kualitas, maka berarti semakin tinggi pula
biaya dan selanjutnya semakin tinggi pula harga. Dengan demikian harga yang
tinggi ditafsirkan sebagai produk yang berkualitas. Pandangan yang lain
menyatakan bahwa biaya untuk meningkatkan kualitas lebih kecil dari
penghematan yang dihasilkan. Penghematan di sini adalah penghematan yang
dihasilkan oleh berkurangnya pengerjaan ulang produk cacat atau produk rusak
dan biaya lainnya yang terkait dengan kecacatan atau kerusakan. Sementara
pandangan yang ketiga menyatakan bahwa biaya kualitas akan lebih tinggi dari
biaya yang terjadi bila produk atau jasa diproses secara benar sejak awal.Terkait
dengan berbagai pandangan tersebut, lalu apa sebenarnya pengertian biaya
kualitas itu? Ada yang berpendapat bahwa pengertian biaya kualitas adalah biaya
 24

yang timbul dari semua upaya untuk membuat produk menjadi berkualitas.
Namun ada juga yang berpendapat bahwa biaya kualitas adalah biaya yang timbul
karena adanya produk cacat atau rusak atau produk dengan kualitas jelek.
Kesemua pengertian biaya kualitas yang telah disebutkan merupakan pengertian
sempit. Dalam arti yang lebih luas, biaya kualitas tidak hanya menyangkut biaya
secara langsung, tetapi juga biaya akibat kehilangan pelanggan, kehilangan pangsa
pasar, biaya kehilangan peluang dan banyak lagi biaya tersembunyi lainnya.

Biaya kualitas dikelompokan menjadi empat golongan yaitu :

1. Biaya pencegahan (Prevention Cost).
Biaya ini merupakan biaya yang terjadi untuk mencegah kerusakan produk yang
dihasilkan, meliputi biaya yang berhubungan dengan perancangan,
pelaksanaan, dan pemeliharaan sistem kualitas. Beberapa macam biaya yang
termasuk dalam kelompok biaya pencegahan.
Teknik dan perencanaan kualitas. Biaya-biaya yang dikeluarkan untuk
aktivitas-aktivitas yang berkaitan dengan patokan rencana kualitas
yang dihasilkan, rencana tentang kehandalan, rencana pemeriksaan,
sistem data, dan rencana khusus dari jaminan kualitas.
Tinjauan produk baru. Biaya-biaya yang dikeluarkan untuk penyiapan
usulan tawaran, penilaian rancangan baru dari segi kualitas, penyiapan
program percobaan dan pengujian untuk menilai penampilan produk
baru dan aktivitas-aktivitas kualitas lainnya.
Rancangan proses atau produk. Biaya-biaya yang dikeluarkan pada
waktu perancangan produk atau pemilihan proses produksi yang
dimaksudkan untuk meningkatkan keseluruhan kualitas produk
tersebut.
Pengendalian proses. Biaya-biaya yang dikeluarkan untuk teknik
pengendalian proses, seperti grafik pengendalian yang memantau
 25

proses pembuatan dalam usaha mencapai kualitas produksi yang

dikehendaki.
Pelatihan. Biaya-biaya yang dikeluarkan untuk pengembangan,
penyiapan, pelaksanaan, penyelenggaraan, dan pemeliharaan program
latihan formal masalah kualitas.
Audit kualitas. Biaya-biaya yang dikeluarkan untuk mengevaluasi
tindakan yang telah dilakukan terhadap rencana kualitas keseluruhan.
2. Biaya deteksi/penilaian (Detection/Appraisal Cost).
Biaya deteksi adalah biaya yang terjadi untuk menentukan apakah produk
dan jasa sesuai dengan persyaratan-persyaratan kualitas. Tujuan utama fungsi
deteksi ini adalah untuk menghindari terjadinya kesalahan dan kerusakan
sepanjang proses perusahaan, misalnya pencegahan pengiriman barang-barang
yang tidak sesuai dengan persyaratan kepada para pelanggan. Yang termasuk
dalam jenis kualitas ini antara lain adalah :
Pemeriksaan dan pengujian bahan baku yang dibeli. Biaya ini
merupakan biaya yang dikeluarkan untuk memeriksa dan menguji
kesesuaian bahan baku yang dibeli dengan kualifikasi yang tercatum
dalam pesanan.
Pemeriksaan dan pengujian produk. Biaya ini meliputi biaya yang
terjadi untuk meneliti kesesuaian hasil produksi dengan standar
perusahaan, termasuk meneliti pengepakan dan pengiriman.
Pemeriksaan kualitas produk. Biaya ini meliputi biaya untuk
melaksanakan pemeriksaan kualitas produk dalam proses maupun
produk jadi.
Evaluasi persedian. Biaya ini meliputi biaya yang terjadi untuk
menguji produk di gudang, dengan tujuan untuk mendeteksi terjadi
penurunan kualitas.
3. Biaya kegagalan internal (Internal Failure Cost).
Biaya kegagalan internal adalah biaya yang terjadi karena ada
ketidaksesuaian dengan persyaratan dan deteksi sebelum sebelum barang atau jasa
 26

tersebut dikirim kepihak luar (pelanggan). Pengukuran biaya kegagalan internal

dilakukan dengan menghitung kerusakan produk sebelum meninggalkan pabrik.
Biaya kegagalan internal terdiri atas :
Sisa bahan (Scrap). Biaya yang timbul karena adanya bahan baku
yang tidak terpakai dalam memenuhi tingkat kualitas yang
dikehendaki.
Pengerjaan ulang. Biaya yang dikeluarkan untuk melakukan proses
pengerjaan ulang agar dapat memenuhi standar kualitas yang
disyaratkan.
Biaya untuk memperoleh material (bahan baku). Biaya-biaya
tambahan yang timbul karena adanya aktivitas menangani penolakan
(rejects) dan pengaduan (complaints) terhadap bahan baku yang telah
dibeli.
Factory Contact Engineering. Biaya yang berhubungan dengan waktu
yang digunakan oleh para ahli produk atau produksi yang terlibat
dalam masalah-masalah produksi yang menyangkut kualitas.
4. Biaya kegagalan eksternal (External Failure Cost).
Biaya yang terjadi karena produk gagal memenuhi persyaratan dan baru
diketahui setelah produk dipasarkan

2.7.4 Hubungan Biaya Kualitas dan Pengawasan Kualitas

Berikut ini bagan yang menunjukkan hubungan antara biaya kualitas dan
pengawasan
 27

Gambar di atas menunjukkan bahwa Total biaya kualitas adalah penjumlahan

biaya kerusakan dengan biaya pengendalian. Makin rendah biaya pengendalian
maka konsekuensinya makin banyak jumlah kerusakan dan karenanya pula biaya
kerusakan makin tinggi. Maki sering dilakukan pengendalian kualitas maka biaya
pengendalian meningkat, namun jumlah kerusakan menurun demikian pula biaya
kerusakan yang ditimbulkan. Secara keseluruhan, total biaya kualitas menurun
meski jumlah kerusakan meningkat, namun mulai pada jumlah kerusakan tertentu
biaya total kualitas menaik selaras dengan meningkatnya jumlah kerusakan. Total
biaya kualitas minimal tercapai bila biaya kerusakan sama dengan biaya
pengendalian. (Hendra Poerwanto G).

2.7.5 Perspektif Terhadap Kualitas

David Garvin mengidentifikasi adanya 5 alternatif perspektif kualitas yang
biasa digunakan, yaitu :

1. Transcendental Approach
Kualitas dalam pendekatan ini dapat dirasakan atau diketahui,tetapi sullit
didefinisikan dan dioperasionalkan. Sudut pandang ini biasanya diterapkan dalam
seni musik,drama, seni tari,dan seni rupa. Selain itu perusahaan dapat
mempromosikan produknya dengan pernyataan-pernyataan seperti tempat
 28

berbelanja yang menyenangkan (supermarket), elegan(mobil), kecantikan wajah

(kosmetik), dll. Dengan demikian fungsi perencanaan, produksi, dan pelayanan
suatu perusahaan sulit sekali menggunakan definisi seperti ini sebagai dasar
manajemen kualitas.
2. Product based Approach
Pendekatan ini menganggap kualitas sebagai karakteristik atau atribut
yang dapat dikuantifikasikan dan dapat diukur. Pandangan ini sangat
objektif,maka tidak dapat menjelaskan perbedaan dalam selera,kebutuhan,dan
preferensi individual.
3. User-based Approach
Pendekatan ini didasarkan pada pemikiran bahwa kualitas tergantung pada
orang yang memandangnya, dan produk yang paling memuaskan preferensi
seseorang merupakan produk yang berkualitas tinggi. Persfektif yang subjektif
dan demand-oriented ini juga menyatakan bahwa pelanggan yang berbeda
memiliki kebutuhan dan keinginan yang berbeda pula, sehingga kualitas bagi
seseirang adalah sama dengan kepuasan maksimum yang dirasakannya.
4. Manufacturing-based Approach
Perspektif ini bersifat supply-based dan terutama memperhatikan praktik-
praktik perekayasaan dan pemanukfaturan,serta mendifinisikan kualitas sebagai
sama dengan persyaratannya. Dalam sektor jasa,dapat dikatakan bahwa
kualitasnya bersifat operation-driven . Jadi,yang menentukan kualitas adalah
standar-standar yang ditetapkan perusahaan,bukan konsumen yang
menggunakannya.
5. Value-based Approach
Pendekatan ini memandang kualitas dari segi nilai dan harga. Dengan
mempertimbangkan trade off antara kinerja dan harga,kualitas didefinisikan
sebagai affordable excellence. Kualitas dalam perspektif ini bersifat
relatif,sehingga produk yang memiliki kualitas paling tinggi belum tentu produk
yang bernilai. Tetapi yang paling bernilai adalah produk/jasa yang paling tepat
dibeli(best-buy).
 29

Perbedaan pandangan terhadap kualitas sebagaimana diungkapkan diatas

dapat bermanfaat dalam mengatasi konflik-konflik yang kadangkala timbul
diantara para manajer dalam departemen fungsional yang berbeda.
2.7.6 Definisi Gugus Kendali Mutu
Gugus Kendali Mutu adalah sekelompok karyawan yang terdiri dari 3-8
orang dari unit kerja yang sama, yang dengan sukarela secara berkala dan
berkesinambungan mengadakan pertemuan untuk melakukan kegiatan
pengendalian mutu di tempat kerjanya dengan menggunakan alat kendali mutu
dan proses pemecahan masalah.
Menurut Chandra et al. (1991), GKM adalah sekelompok orang dari
wilayah kerja yang sama, datang bersama secara sukarela untuk mengidentifikasi
permasalahan dalam wilayah kerja mereka, menganalisis, dan mencari solusinya.
Gugus tersebut mengajukan solusi pada manajemen dan melaksanakannya setelah
disetujui. Tinjauan ulang dan tindakan lanjut dari pelaksanaan solusi juga
merupakan tanggung jawab dari Gugus.
Konsep dasar GKM adalah anggapan bahwa penyebab persoalan mutu
atau produksi tidak diketahui oleh para pekerja dan manajemen, juga diandaikan
bahwa pekerja pabrik mempunyai pengetahuan yang siap pakai, kreatif, dan dapat
dilatih untuk menggunakan kreativitas alamiah dalam pemecahan persoalan
pekerjaan. Walaupun demikian, GKM merupakan pendekatan yang membina
manusia, bukannya pendekatan penggunaan manusia (Crocker et al., 2004).
a. Tujuan Umum GKM :
1. Meningkatkan keterlibatan karyawan anggota pada persoalan-persoalan
pekerjaan dan paya pemecahannya.
2. Menggalang kerjasama kelompok (teamwork) yang lebih efektif.
3. Meningkatkan kemampuan memecahkan masalah.
4. Meningkatkan pengembangan pribadi dan kepemimpinan.
5. Menanamkan kesadaran tentang pencegahan masalah.
6. Mengurangi kesalahan-kesalahan dan meningkatkan mutu kerja.
7. Meningkatkan motivasi karyawan.
8. Meningkatkan komunikasi dalam kelompok.
 30

9. Menciptakan hubungan atasan-bawahan yang lebih serasi.

10. Meningkatkan kesadaran tentang keselamatan kerja.
11. Meningkatkan pengendalian dan pengurangan biaya.
b. Delapan Langkah dalam GKM :
Sebenarnya delapan langkah untuk menyelesaikan masalah yang sedang
dihadapi oleh GKM merpakan siklus PDCA yaitu Plan (rencana), Do
(mengerjakan), Check (memeriksa), Action (tindakan). Hal ini dapat dilihat pada
gambar dibawah :
Langkah 1 : Menentukan Tema Masalah
Tema merupakan kejadian atau masalah yang perlu ditanggulangi oleh
GKM yang diambil dari masalah yang berkembang di lingkungan kerja GKM.
Cara penentuan tema bisa dilakukan 2 cara:
a. Mengambil salah 1 masalah tema) yang menjadi prioritas dari beberapa
masalah yang ada di lokasi kerja gugus. Hal-hal yang mendasari prioritas
ini misalnya masalah tersebut mempunyai peluang besar kontribusinya
terhadap mutu usaha (cost, kualitas produk, safety, dsb).
b. Mengambil 1 masalah (tema) yang ada di lokasi kerja gugus yang menjadi
kesepakatan dari semua anggota gugus.
Hal-hal yang perlu diperhatikan dalam penentuan tema (penilaian masalah):
a. Menyangkut bidang kerja dan mengacu pada kebijaksanaan manajemen
(perusahaan).
b. Mampu dipecahkan oleh gugus, terutama pada awal terbentuknya gugus,
sebaiknya memilih tema yang relatif mudah.
c. Masalah (tema) yang dipilih harus spesifik (tidak terlalu luas), sehingga
siapapun bisa mengerti dengan jelas dengan membaca tema tersebut.

Langkah 2 : Menentukan target.

Langkah kedua ini ditujukan untuk menentukan berapa lama waktu yang
dibutuhkan untuk mencapai suatu target yang diinginkan.
Didalam menentukan target metode yang digunakan adalah SMART :
S : Spesifik
 31

M : Measuarable
A : Achivable
R : Rationable
T : Time Base

Langkah 3 : Anakonda ( Analisis Kondisi Yang Ada )

Pada tahap ini diperlukan analisis langsung dilapangan sehingga dapat
diketahui suatu permasalahan yang sedang dialami. Pada tahap ini juga
menjelaskan tentang table analisa 4 M, yaitu Methode, Machine, Man, dan
Material.

Langkah 4 : Anaseba ( Analisis Sebab dan Akibat )

Pada tahapan ini merupakan kelanjutan dari langkah ketiga yaitu
anaconda. Sehingga dapat diketahui akar permasalahan yang terjadi dan juga
akibatnya.

Langkah 5 : Rencana Penanggulangan

Langkah ke-5 ini bertujuan mencari pemecahan untuk menghilangkan
semua penyebab (penyebab yang dominan) yang sudah ditentukan sebelumnya.
Merencanakan langkah perbaikan di dalam GKM dapat ditentukan dengan teknik
sumbang saran (penyampaian ide) dari semua anggota gugus dengan tetap
mengacu pada pemilihan langkah perbaikan yang paling efektif dan efisien. Untuk
memudahkan penjabarannya, merencanakan langkah perbaikan bisa menggunakan
prinsip 1H-5W yaitu How, What, Why, Where, Who, dan When.

Langkah 6 : Penanggulangan
Langkah ke-6 ini adalah melaksanakan semua rencana perbaikan yang
sudah disepakati dan dibahas dengan matang oleh semua anggota gugus. Dalam
melaksanakan perbaikan ini perlu dijelaskan juga tentang pentingnya
kesungguhan dan partisipasi penuh dari semua anggota gugus sesuai tugas yang
sudah dibagikan dan diharapkan juga semua pelaksanaan dari rencana perbaikan
bisa diselesaikan sesuai dengan waktu yang disepakati.

Langkah 7 : Evaluasi Hasil

 32

Setelah semua rencana sudah dilaksanakan dengan benar sesuai dengan

yang disepakati, maka langkah selanjutnya adalah memeriksa hasil dari perbaikan
tersebut, untuk mengukur apakah semua perbaikan yang dilakukan oleh gugus
bisa menanggulangi penyebab yang mempengaruhi suatu masalah.
Cara memeriksa hasil perbaikan ini bisa dilakukan dengan membandingkan
kondisi masalah sebelum perbaikan dan kondisi masalah setelah perbaikan atau
dengan membandingkan data yang menggambarkan masalah sebelum perbaikan
dan data yang menggambarkan setelah perbaikan.
Penyajian data yang menggambarkan masalah setelah perbaikan hendaknya
menggunakan alat yang sama dengan penyajian data yang menggambarkan
masalah sebelum perbaikan. Jika sebelumnya menggunakan diagram pareto, maka
setelah perbaikan harus menggunakan diagram pareto. Alat-alat lain yang
digunakan di langkah ke-6 selain diagram pareto adalah lembar periksa, histogram
dan peta kendali.

Langkah 8 : Standarisasi
Setelah langkah perbaikan yang dilakukan sudah diperiksa dan bisa
mengatasi penyebab masalah yang dihadapi, langkah berikutnya perlu dibuatkan
standarisasi yang bisa dijadikan acuan kerja di lokasi kerja gugus dan ditujukan
pula untuk mencegah masalah yang muncul sebelumnya akan terulang lagi. Jika
perlu standarisasi ini juga bisa disebarluaskan kepada lokasi kerja yang lain yang
sejenis dengan lokasi kerja gugus. Standarisasi yang dibuat bisa meliputi standar
untuk cara kerja (metode), manusia (operator/mekanik), material, mesin dan
lingkungan kerja
PT Indospring Tbk, mengadakan Gugus Kendali Mutu / QCC yang ke 10th
yang dilaksanakan pada hari Selasa, 23 September 2014 yang bertempat dihotel
Sapta Nawa Gresik. Acara dihadiri oleh Direktur utama PT Indospring Tbk dan
semua jajaran manajer, acara dimulai pada pukul 09.00 WIB, terdiri dari beberapa
peserta yaitu :
1. El barca => membahas tentang eliminasi barang karantina (Mesin Heating 5)
 33

2. Jaka sepedaan => membahas tentang peningkatsn hasil pelayanan RA

dengan system pra pelayanan
3. Saolin
4. Gas => membahas tentang penurunan biaya pemakaian bahan bakar
pengangkutan kurang dari 200 kg.
5. Terminator
6. Kepo 2
7. Hot core
8. Kramat pintar.
Semua peserta menggunakan atribut yang sesuai dengan nama
kelompoknya masing-masing dan juga mereka sangat semangat dalam
menjelaskan semua materi kepada para audience. Dan setelah mereka tampil
mereka mendapatkan komentar dari para juri. Dari sekian banyak peserta yang
menjadi juara pertama ialah El barca, juara kedua diraih oleh Terminator dan juara
ketiga diraih oleh Saolin. Pemilihan juara tersebut didasarkan pada kondisi yang
terjadi sebenarnya dan dilakukan jauh hari sebelum pelaksanaan GKM dimulai.
Dengan adanya GKM diharapkan mampu memecahkan masalah-masalah
pekerjaan dan lingkungannya dengan tujuan meningkatkan mutu usaha dengan
menggunakan perangkat kendali mutu.

BAB 3
KESIMPULAN

Manajemen merupakan keniscayaan bagi kehidupan umat manusia.

Sebenarnya tanpa disengaja manusia talah melaksanakan manajemen baik secara
personal maupun secara kolektif (kelompok), baik secara disengaja maupun tidak
disengaja. Namun efektivitas manajemen akan tercapai bila mengetahui ilmu
manajemen dan bisa biaplikasikan dalam keseharian.
Walaupun lembaga pendidikan telah melaksanakan manajemen dari sejak
keberadaannya, namun lembaga pendidikan perlu meningkatkan inovasi-inovasi
 34

manajemen dalam upaya semakin meningkatkan kualitasnya. Diilhami

keberhasilan konsep-konsep TQM yang dilahirkan untuk peningkatan mutu
produksi di pabrik, nampaknya lembaga pendidikan sangat perlu untuk
menerapkan konsep TQM dalam dunia pendidikan.
Apabila dunia industri meningkatkan mutu produknya berupa benda mati,
lain halnya dengan lembaga pendidikan, dimana yang diproduksi berupa benda
hidup (bergerak), sehingga nampaknya sangat urgen bila konsep TQM yang
diaplikasikan kepada lembaga pendidikan untuk di kembangkan kembali, karena
bagaimanapun produk pabrik yang pasif tidak sepenuhnya bisa disinkronisasi
dengan produk pendidikan yang aktif.
Disamping itu barometer terhadap kepuasan pelanggan dalam dunia
pendidikan masih menimbulkan penilaian yang agak abstrak, hampir sama juga
dengan kurang jelasnya pengukuran kualitas output yang dihasilkan oleh lembaga.
Masyarakat pedalaman akan merasa puas terhadap prosesi kegiatan belajar
mengajar, bahkan terhadap output dari lembaga tersebut karena hanya anaknya
bisa sekolah, dana yang relatif murah, dan karena anaknya bisa baca dan menulis.
Lain lagi dengan di perkotaan, tentunya akan lain lagi kepuasan pelanggan
terhadap pendidikan. Hal ini menunjukkan bahwa ukuran-ukuran tersebut sangat
kondisional dan tidak ada ukuran yang relatif sama dengan ukuran kualitas barang
yang tidak bergerak.
Namun bagaimanapun konsep-konsep TQM saat ini masih sangat relevan
untuk peningkatan kualitas lembaga pendidikan, walaupun kita masih perlu
melengkapi konsep tersebut dari segala kekurangan-kekurangannya.
Sedangkan menurut Chandra et al. (1991), GKM adalah sekelompok orang
dari wilayah kerja yang sama, datang bersama secara sukarela untuk
mengidentifikasi permasalahan dalam wilayah kerja mereka, menganalisis, dan
mencari solusinya.
Adapun ciri-ciri gugus kendali mutu adalah sebagai berikut :
1. Tujuan
2. Organisasi
3. Latihan
 35

Penilaian gugus memerlukan tiga jenis pengukuran, yaitu :

1. Ukuran produktivitas obyektif,
2. Ukuran sikap subyektif mengenai pengaruh gugus terhadap organisasi, dan
3. Analisis proses intern yang berlangsung dalam gugus (Crocker et al., 2004).

DAFTAR PUSTAKA

Ismanto, Manajemen Syariah Implementasi TQM dalam Lembaga Keuangan

Syariah. (Yogyakarta: Pustaka Pelajar, 2009).

Siswanto, Pengantar Manajemen. (Jakarta: PT. Bumi Aksara Sallis, 2007).

Edward, Total Quality Management in Education. (Jogjakarta: Ircisod, 2011).

Moenir, Manajemen Pelayanan Umum di Indonesia. (Jakarta: Bumi Aksara,

2006).

George Terry, Dasar-Dasar Manajemen. (Jakarta: Bumi Aksara, 2005).

 36

Fandy Tjiptono, Manajemen Jasa. (Yogyakarta: Andi. 2000).

Vincent Gaspersz, Total Quality Management. (Jakarta: PT. Gramedia Pustaka

Utama, 2005).

Darwis, Datu Rizal Asral, Penerapan Total Quality Management (TQM) Dalam
Sistem Informasi, Pusat Standarisasi LIPI

Jannah, Mifthahul. 2013. Prespektif TQM Terhadap Kualitas.

(https://miftah19.wordpress.com/2010/08/01/tqm-ala-joseph-m-juran/)
Diakses pada tanggal 14 November 2016.

Adityaningsih, Yuliana dkk. 2014. Akuntansi dan Manajemen Biaya : Total

Qualiy Management. Makassar : Universitas Hasanudin.