Loprationnalit du Business Model

en contexte de cration dentreprise

Estle Jouison
Docteur en Sciences de Gestion, Universit Montesquieu-Bordeaux IV
Membre de lIRGO, Equipe de recherche en Entrepreneuriat
ATER IUT Bordeaux Montesquieu, Dpartement Techniques de commercialisation

Rsum
Le Business Model, concept issu du monde des affaires, est souvent abord par la
communaut acadmique comme devant continuer tre utile aux entreprises.
Face aux besoins des porteurs de projet de cration dentreprise, cette recherche pose la
question de son oprationnalit et des apports de sa mobilisation auprs dentrepreneurs.
Aprs avoir expos dans une premire partie la revue de littrature sur le concept, la phase
empirique de la recherche (recherche action auprs de 6 porteurs de projet) sera rapidement
prsente avant de dvelopper les principaux rsultats obtenus.
En conclusion, une discussion est ouverte sur la place ventuelle donner au concept de
Business Model dans laccompagnement la cration dentreprise.

Thmes : 1 et 22

1
 Le Business Model (BM) est devenu un concept la mode la suite de son usage massif
dans les annes 1990. Les premiers utilisateurs du concept lont mobilis pour voquer la
ncessaire conceptualisation du projet laquelle se sont livrs les entrepreneurs de la
Nouvelle Economie les crateurs de start-up afin de convaincre leurs investisseurs
potentiels. En effet, le caractre innovant des projets expliquait labsence de donnes sur le
march et dmontrer lexistence dune opportunit daffaires savrait particulirement
difficile (Verstraete et Saporta 2006). Pour contourner ces difficults, ils ont t conduits
modliser leurs projets daffaires afin de le clarifier auprs de leurs interlocuteurs et den faire
ressortir tout le potentiel.
La communaut acadmique sest saisi de cette notion et a contribu en faire un
concept qui, dfaut de faire lunanimit parmi les chercheurs (Porter, 2001), est nanmoins
srieusement discut. Ainsi on constate une vritable production de travaux sur le BM
cherchant tout la fois en asseoir la lgitimit dans la recherche en sciences de gestion et
en explorer les dimensions et les apports pour la recherche et pour le monde des affaires.
En effet, diffrents auteurs ont dvelopp des rflexions sur la manire dont les
entreprises devraient utiliser le concept de BM. Ces propositions tmoignent dun sentiment
partag par la communaut des chercheurs sintressant au BM. Il sagit dun concept issu du
monde des affaires que la rflexion acadmique ne doit pas rendre trop abstrait afin quil
continue tre utile ceux qui lont fait natre, c'est--dire les entreprises.

Face ces premiers constats, lactualit de la cration dentreprise contexte dans

lequel le BM a merg met en exergue un ensemble de besoins des entrepreneurs auxquels
le BM est susceptible de rpondre.
Alors que les signaux favorables se multiplient augmentation du nombre de crations,
soutien du gouvernement, communication active et positive des mdias sur
lentrepreneuriat - on constate que le taux dchec des jeunes entreprises reste lev et que
laccompagnement ne garantit pas le succs des entrepreneurs et peine parfois les aider. Le
besoin doutils efficaces et de grilles danalyse pertinentes se fait sentir. Dans ce contexte, le
BM nous est apparu comme un concept susceptible de rpondre, divers gards, certaines
difficults rencontres par les entrepreneurs.
Lancrage du concept de BM dans le monde de lentreprise apparat comme un
argument fort en faveur de recherches acadmiques sur le concept orientes vers la pratique.
Nous avons donc choisi de circonscrire lutilisation du concept de BM au contexte originel du
BM, celui de la cration dentreprise (au sens large : il peut galement sagir dassociations).
Le problme au cur de cette recherche est Le concept de BM est-il oprationnel en
contexte de cration dentreprise ? . Dans le cadre de cette communication, nous nous
interrogerons plus prcisment sur ce que peut apporter sa mobilisation auprs de porteurs de
projet dans ce contexte spcifique.

Ainsi, la premire partie de cette communication vise clarifier la notion de Business

Model, en tablissant une synthse de la littrature existante sur le concept et en situant
lapproche conceptuelle sur laquelle se fonde notre recherche au sein de cet ensemble de
travaux. Afin de rpondre la question de loprationnalit du BM en contexte de cration
dentreprise et des apports de sa mobilisation auprs de porteurs de projet, nous avons choisi
de dployer un protocole de recherche action permettant la mise en uvre du BM. Dans la
seconde partie, aprs avoir rapidement expos la mthodologie de la recherche, les principaux
rsultats seront prsents. Nous discuterons enfin de la place ventuelle donner au BM au
sein des dispositifs daccompagnement la cration dentreprise.

2
1. Prsentation du concept de Business Model

Cette recherche pose la question de loprationnalit du concept de BM et des apports de

sa mobilisation en contexte de cration dentreprise. Pralablement sa mise en oeuvre, il
apparat indispensable de circonscrire le concept de BM. En effet, malgr lexistence de
revues de littrature sur le concept de BM (Morris et al. 2005, Osterwalder et al. 2005), la
rcence de la recherche acadmique sur le BM invite les chercheurs souhaitant investir cet
objet sapproprier la littrature affrente. Notre analyse met au jour deux niveaux
dapproche du concept de BM. Divergents sans tre contradictoires, ils permettent dexpliquer
et comprendre certaines nuances dans lutilisation du concept. Le premier niveau correspond
aux travaux abordant le BM dans une perspective descriptive, cherchant identifier les
composantes dun BM (1.1). Le deuxime rassemble des rflexions o le BM est tudi dans
sa finalit, dans ses modalits dutilisation (1.2.). Cette section vise galement montrer
comment leffort de conceptualisation que nous menons, mobilisant un triptyque thorique
(Thorie des conventions, Approche par les ressources, Thorie des parties prenantes),
sintgre aux rflexions dj prsentes dans la littrature. Notre approche conceptuelle,
puisquelle nest pas au cur de la prsente communication, ne sera pas dcrite mais
simplement voque et nous renvoyons les lecteurs aux travaux antrieurs sur ce sujet1.

1.1. Approche descriptive : le Business Model et ses composantes

Il ressort de ltude des travaux relatifs aux lments constitutifs du BM deux
questionnements principaux.
Le premier porte sur la valeur cre par lorganisation pour elle-mme et pour
lensemble de ses parties prenantes. Les auteurs utilisent la notion de valeur diffremment
selon quils considrent la gnration de revenus (valeur financire) ou la valeur prise dans
son acception large, c'est--dire pas exclusivement financire. Pour certains auteurs (Rappa,
2000 ; Linder et Cantrell, 2001 ; Morris et al., 2005 ; Maitre et Aladjidi, 1999 ; Chesbrough,
2003 ; Lecocq et al., 2006), la gnration des revenus (vue comme la cration de valeur
financire vitale pour la survie de lorganisation) est une dimension du BM. Ce dernier est
alors prsent comme une mthode pour faire des affaires permettant lentreprise de gnrer
des revenus, c'est--dire de gagner de largent. Lexpression modle de revenus est alors
utilise laquelle il arrive que le BM soit rduit.
Pour comprendre le BM dune entreprise, il faut adosser au modle de revenus de lentreprise
la description plus large de lchange de valeur (la valeur pouvant tre autre que financire :
par exemple, valeur socitale) entre lentreprise et ses parties prenantes. Les affaires grce
auxquelles lentreprise gnre des revenus reposent avant tout sur loffre que lentreprise
propose sur le march (Timmers, 1998 ; Chesbrough, 2007 ; Osterwalder et al., 2005 ; Alt et
Zimmerman, 2001 ; Morris et al., 2005), offre pour laquelle des clients acceptent de payer,
gnrant pour partie les revenus de lentreprise. Cette offre cre de la valeur pour les clients,
diffrente de celle offerte par les concurrents (Magretta, 2002 ; Afuah et Tucci, 2001 ;
Chesbrough, 2003), qui est lorigine de lchange de valeur entre eux et lentreprise. Mais
loffre, ou plus largement la mission de lentreprise (Alt et Zimmerman, 2001) implique des
changes entre lorganisation et un ensemble dacteurs, de parties prenantes (parmi lesquelles
ses clients) qui reposent galement sur la cration de valeur (Applegate, 1999 ; Gordijn et al.,
2000 ; Linder et Cantrell, 2001 ; Morris et al., 2005 ; Verstraete et Jouison, 2007).

1
Cf notamment : Jouison et Verstraete, 2008

3
 Le deuxime sintresse aux moyens mis en uvres (ressources, organisation) pour
crer cette valeur. Diffrents auteurs saccordent voir la cration de revenus comme la
finalit du modle daffaires. Ces revenus sont produits grce aux transactions faites par
lentreprise pouvant tre apprhendes au travers de la description de lchange de valeur. La
cration de valeur implique des moyens, des processus, des activits, etc. que la littrature
consacre au BM met en vidence au travers de deux dimensions constitutives
supplmentaires : les ressources, les capacits construites grce elles et le fonctionnement de
lorganisation.
Au sujet des ressources, les auteurs (Petrovic et al., 2001 ; Hedman et Kalling, 2003 ; Warnier
et al., 2004 ; Osterwalder et al., 2005) soulvent trois interrogations auxquelles le BM doit
rpondre : quelle est leur nature ? do viennent-elles ? et quen fait lentreprise ? Cette
dernire interrogation porte notamment sur les capacits construites grce elles (Applegate,
1999 ; Afuah et Tucci, 2001) sur lesquelles lentreprise construit un avantage concurrentiel
(Viscio et Pasternack, 1996 ; Afuah et Tucci, 2001 ; Shafer et al., 2005 ; Chesbrough, 2007).
Une fois les ressources rassembles et lobjectif de cration de valeur fix, une tape du
processus de cration de valeur est encore incompltement dfinie. Certains auteurs voquent
donc, lorsquil est question de BM, le fonctionnement de lorganisation permettant cette
cration de valeur. Il sagit de savoir, la fois, comment elle sorganise en interne quels
acteurs elle mobilise, pour raliser quelles activits, quels sont les rles des acteurs (Afuah et
Tucci, 2001 ; Alt et Zimmerman, 2001 ; Petrovic et al., 2001 ; Dubosson-Torbay et al., 2002 ;
Hedman et Kalling, 2003 ; Lecocq et al., 2006 ; Verstraete et Jouison, 2006) et o elle se
situe dans le rseau de valeur quels sont les acteurs de ce rseau, quelles sont ses relations
avec eux, en quoi ils contribuent llaboration de la proposition de valeur de lentreprise
(Rappa, 2000 ; Gordijn, 2001 ; Mahadevan, 2000 ; Shafer et al., 2005 ; Warnier et al., 2004).

Lanalyse que nous avons faite des approches descriptives du BM est rsume dans le
schma suivant. Lensemble des questions prsentes dans la littrature y sont rassembles et
organises. La conception ou la formalisation dun BM implique dy apporter des rponses.

4
 Le modle de revenus
La gnration de revenus pour lentreprise est le rsultat du modle daffaires.

- Comment lentreprise gagne t-elle de largent ? Comment mne-t-elle ses affaires pour L
en gagner ? Comment gnre-t-elle durablement des revenus ? E
- Quelle est la structure de ses revenus, notamment en termes de cots et de marge ? S
Quelles sont les sources de revenus ?
E
La proposition de valeur C
- Quoi ? : que fait lentreprise ? quelle est son offre ? quelle est sa mission ? quelle est sa H
proposition de valeur ? A
- Qui ? ou Pour qui ? : qui sont les clients de lentreprise ? qui sont les parties prenantes N
de lentreprise ? G
- Pourquoi ? : pourquoi les clients achtent-ils ? pourquoi les parties prenantes adhrent- E
elles ? quelle est la valeur cre pour toutes les parties prenantes (y compris les clients) S
de lentreprise ?
D
La fabrication de la valeur
E
Les ressources
- Quelles sont les ressources/comptences ncessaires pour construire la proposition de
V
valeur de lentreprise ?
A
- Auprs de qui doit-on se procurer ces ressources/comptences ? Comment les obtenir ?
L
- Comment ces ressources/comptences se combinent-elles pour former des capacits
E
uniques, fondations de lavantage concurrentiel ?
U
Le fonctionnement
R
- Lorganisation interne : quels sont les acteurs mobiliss ? quelles sont les activits ? qui
fait quoi ? quels sont les rles ?
- Le rseau de valeur : quels sont les acteurs de ce rseau ? quelle est sa place dans ce
rseau ? quelles sont ses relations avec eux ? en quoi contribuent-ils llaboration de
la proposition de valeur de lentreprise ?
Figure 1: Proposition de synthse des dimensions constitutives du BM (Jouison, 2008)
La proposition de conceptualisation sur laquelle sappuie notre travail mobilise trois
corpus thoriques dont lapproche par les ressources et la thorie des parties prenantes. Elle
sintgre aux travaux prcdents en permettant denglober conceptuellement les diffrentes
dimensions releves dans la littrature. Nous ne rapplerons pas ici la littrature sur ces
thories au risque de paratre rducteur dans la prsentation des diffrents corpus mobiliss.
Toutefois, et afin de ne pas verser dans lopportunisme thorique, nous souhaitons souligner
en quoi lutilisation explicite des notions de ressources et de parties prenantes par les auteurs
nous invite faire ce dtour par les thories affrentes.
La thorie des parties prenantes (TPP) met en lumire limportance pour les entrepreneurs de
matriser leur rseau daffaires ainsi que de savoir rpondre aux attentes exprimes par les
parties prenantes (PP) qui le constitue. Des rflexions prsentes dans la TPP sur le pouvoir de
ngociation ou les attentes des PP paraissent pouvoir clairer la construction des relations
daffaires dun porteur de projet et donc de mieux comprendre les lments susceptibles
dorienter la conception de son BM. Parmi ces lments, les ventuelles tensions entre la
satisfaction des attentes de lune ou lautre catgorie de PP est un lment essentiel, il en est
de mme de la capacit de lentrepreneur arbitrer entre elles.
Lapproche par les ressources (RBV) permet dapprhender la question de la cration de
valeur. En effet, cette approche thorique interroge la fois la nature des ressources, leur
agencement et leur contribution la cration dun avantage concurrentiel. Le BM est relatif
la cration de valeur pour lentreprise et pour lensemble de ses PP. Une rflexion
approfondie sur le BM ne peut pas faire lconomie dinterroger le comment de cette cration
de valeur et les questionnements issus de la RBV nous semblent soutenir cette rflexion 2.

2
A noter : Les auteurs travaillant sur le BM le lien entre RBV et BM puisque la RBVest mobilise dans certaines
propositions de conceptualisation du BM (Amit et Zott, 2001 ; Warnier et al., 2004 ; Morris et al., 2005 ;
Dubosson Torbay et al., 2002).

5
1.2. Lutilisation du concept de Business Model
Les chercheurs voient le concept de BM comme tant un objet issu de la pratique. Si un
effort conceptuel est fournir, il convient de ne pas dconnecter le BM de la ralit
conomique. Ainsi, les travaux sur lesquels sappuie notre revue de littrature soulignent
lutilit du BM pour les entreprises et font des recommandations quant son utilisation.
Les attributions du BM sont nombreuses. Sans viser lexhaustivit, on relve dans la
littrature quun BM bien dfini contribue rassembler, aligner les acteurs de lentreprise et
du rseau de valeur autour de la proposition de valeur (Gordijn et al., 2000 ; Kartseva et al.,
2003 ; Osterwalder et al., 2005 ; Morris et al., 2005 ; Magretta, 2002 ; Chesbrough et
Schwartz, 2007). Il peut aider convaincre les apporteurs de ressources de lintrt de
lchange de valeur qui leur est propos (Magretta, 2002 ; Oserwalder et al., 2005 ; Linder et
Cantrell, 2001 ; Morris et al., 2005 ; Verstraete et Jouison, 2006). Il favorise une gestion
efficace des affaires de lentreprise (Morris et al., 2005 ; Osterwalder et al., 2005 ; Magretta,
2002). Enfin, le BM facilite le pilotage du changement organisationnel (Applegate, 1999 ;
Petrovic et al., 2001 ; Hedman et Kalling, 2003 ; Osterwalder et al., 2005 ; Morris et al.,
2005 ; Magretta, 2002).
Inversement, lentreprise court des risques : si le BM est mal dfini ou mconnu de la
part des acteurs qui participent la cration de valeur ; si les dirigeants considrent le BM
comme le garant de sa performance long terme (Linder et Cantrell, 2001) ; sils pensent
quun BM ne change pas ; si lentreprise se rfugie dans le confort de son BM existant et ne
cherche pas innover (Chesbrough, 2006 ; Shafer et al, 2005) ; enfin, si toute les dimensions
du BM ne sont pas prises en considration (figure 1 p.7).
Il arrive que la communaut scientifique sapproprie certains concepts issus du monde
des affaires, en particulier lorsque, comme dans le cas du BM, leur utilit pratique et leur
utilisation par la sphre non acadmique3 est particulirement visible. Au-del de la rflexion
de fond sur la comprhension du concept dont il a dj t question, les approches se
rpartissent en deux groupes. Une partie de la communaut a cherch dcrire les BM et les
classer (Timmers, 1998 ; Applegate, 1999 ; Tapscott, 1999 ; Afuah et Tucci, 2001 ; Amit et
Zott, 2001), tandis que lautre sest demande en quoi elle pourrait aider les entreprises
mieux se servir de ce concept. Le BM peut tre abord comme un outil pour les
entreprises qui peuvent se servir des travaux de recherche pour formuler ou crer un BM
(Morris et al. 2005) ou encore pour en changer (Applegate, 1999 ; Linder et Cantrell, 2001 ;
Petrovic et al., 2001 ; Pateli et Giagli, 2005).
Le BM, considr dans une perspective dynamique, nat, volue, se transforme.
Certaines recherches se sont plus spcifiquement intresses cet aspect.
Un BM peut tre conu par un entrepreneur en partie de faon intuitive. Une succession
dessais et derreurs semble permettre cette conception (Morris et al., 2005 ; Petrovic et al.,
2001). Le BM est, ds lorigine, conditionn par lexistence dune opportunit de march. Le
BM peut tre conu voire doit ltre avant lexistence formelle (juridique) de lorganisation
(Magretta, 2002 ; Vesrtraete et Saporta, 2006) et il parat prfrable pour une entreprise
dintgrer, ds le dpart, le fait que BM sera amen changer (Chesbrough, 2006).
En effet, une entreprise est conduite faire voluer son BM ou envisager de le transformer
notamment pour sadapter aux volutions de lenvironnement et en particulier lavnement
de lre Internet qui a bouscul les codes qui rgissaient le monde des affaires (Hedman et
Kalling, 2003 ; Viscio et Pasternack, 1996 ; Venkatraman et Henderson, 1998). Diffrents
facteurs parmi lesquels lenvironnement, les technologies de linformation et de la
communication (Weill et Vitale, 2002 ; Tapscott, 2004) ainsi que les parties prenantes
peuvent influencer le modle et le faire voluer.
3
La prsence de consultants dans la liste des rfrences retenues pour ltat de lart et dans une recherche mene
sur EBSCO-BSP en est un tmoignage significatif.

6
Lentreprise fait voluer son BM en procdant par tapes (Applegate, 1999 ; Linder et
Cantrell, 2001 ; Petrovic et al., 2001 ; Pateli et Giagli, 2005). La premire est une tape de
diagnostic ; elle est suivie dune rflexion sur les scnarios envisageables pour lavenir,
lesquels sont valus afin de dterminer le meilleur ; la dernire tape consiste en la mise
en uvre de ce scnario et le contrle des rsultats obtenus. Les changements ne sont pas sans
consquences, en particulier sur le plan organisationnel (Linder et Cantrell, 2001 ; Petrovic et
al., 2001 ; Osterwalder, 2004).

Les conventions constituent un socle thorique permettant dintgrer lensemble de ces

rflexions. Le BM est, dans notre conception, assimilable une convention. Elle porte sur la
valeur cre par lentreprise et partage entre les diffrentes parties prenantes ayant accept le
mode de rmunration de cette valeur. Cette convention nat, volue et est partage. Elle est
la base des relations entre lorganisation et ses parties prenantes.
Le BM est appel rassembler, fdrer, autour de la proposition de valeur, lensemble des
acteurs de lentreprise et les acteurs du rseau de valeur participant cette offre. Il les conduit
donc, linstar dune convention, se comporter collectivement en partageant la perspective
de mise sur le march dune offre cratrice de valeur pour les clients. Egalement, dans le
cadre de lvolution du BM, limportance de rassembler autour du nouveau BM est souligne.
Le BM peut sapparenter une convention partage par les diffrents acteurs de lentreprise
et, par nature, cette convention savre volutive.
Le BM est une convention complexe au mme titre que lentreprise vue comme une
convention deffort. La convention BM porte sur les dimensions identifies dans ltat de
lart, savoir : le modle de revenus, la proposition de valeur, les modalits de fabrication de
cette valeur. Cest sur la base de cette convention que les changes de valeur deviennent
possibles. Ces changes concernent toutes les parties prenantes de lentreprise. Par ailleurs, ils
portent sur la valeur cre par lentreprise grce son BM pour chacune de ses parties
prenantes (PP) en contrepartie des ressources obtenues de ces dernires.
Dans la littrature, le BM est prsent comme jouant un rle dans les exercices de conviction
dploys par les entreprises (les entrepreneurs ou les dirigeants) en vue de dmontrer aux
dtenteurs de ressources sollicits lintrt de lchange de valeur qui leur est propos. Ceci
correspond notre conception du BM comme une convention partage par une organisation et
ses PP portant sur la valeur cre et change entre les deux parties.
Le BM est assimilable une convention en ce sens quen situation dincertitude (risque
inhrent tout projet de cration dentreprise) il peut motiver laction des dtenteurs de
ressources et leur dcision dentrer en affaires avec lentrepreneur.
Au-del de lide daffaires et de la dmonstration dune opportunit daffaires, le BM
constitue la premire convention communicable articulant la singularit du projet aux attentes
collectives. Lentrepreneur, pour laborer cette convention premire quest le BM de sa future
organisation compose avec des conventions trois niveaux : les conventions du secteur
dactivit (le BM se posant en rupture avec elles ou les respectant), les conventions du milieu
de la cration dentreprise (parmi lesquelles les conventions des investisseurs) et la
convention deffort que constitue la nouvelle organisation. La confrontation ces
conventions, parfois divergentes, oriente le porteur de projet dans la construction du BM de sa
future entreprise.

2. La mise en uvre du Business Model en contexte de cration dentreprise et ses

apports

Si la littrature met en vidence lutilit du Business Model, peu de travaux

acadmiques proposent des explications sur comment utiliser le concept. Quelques

7
propositions ont t faites sur les tapes suivre pour faire voluer ou renouveler le BM dune
entreprise. Elles sont formules comme des guides. Nanmoins, les auteurs nont pas t
vrifier sur le terrain loprationnalit de leur proposition : les tapes semblent logiques, mais
sont-elles applicables et comment sy prend-t-on ? Dautres auteurs, en fournissant aux
entreprises une liste des lments entrant dans la composition du BM ou de questions
auxquelles ce dernier doit rpondre, visent les aider formuler leur BM (pour certains lui
donner naissance). Ils dmontrent la pertinence des structures quils dfinissent en les
appliquant eux-mmes et en dcrivant les BM dentreprises existantes. De nouveau, les
auteurs nont pas cherch observer sur le terrain loprationnalit de leurs grilles : elles sont
utiles pour dcrire lexistant mais sont-elles vraiment en mesure daider les entrepreneurs
dans leur dmarche chemin faisant de construction dun BM ? Comment peuvent-ils sen
servir ?
Certains travaux cherchent dvelopper des instruments autour du concept de BM.
Cest le cas de Gordijn (2002). La mobilisation de loutil e3-value4 permet diffrentes parties
prenantes (il parle dun consortium dentreprises) uvrant collectivement la livraison dun
produit/service au consommateur final daligner leur comprhension de loffre. Sur cette base,
Kartseva et al. (2003) ont dvelopp un outil complmentaire, le e3 control, utilis pour
accompagner les constellations dentreprises. Ces instrumentations sont pleinement inscrites
dans le champ dorigine des auteurs, les systmes dinformation et sont des outils
informatiques dont lutilisation est assez difficile. Par ailleurs, si ces travaux dbouchent sur
des outils, ils ne reposent pas sur un effort de conceptualisation.
Notre dmarche de recherche vise tudier loprationnalit du BM en contexte de
cration dentreprise et comprendre ce que sa mise en uvre auprs de porteurs de projet
peut apporter. Aprs avoir, dans une premire section, prsent le protocole de recherche et
les outils mobiliss (2.1), nous mettrons en vidence les principaux rsultats de notre
recherche relatifs la question pose (2.2).

2.1. Le protocole mthodologique

A divers gards, la mthodologie de la recherche action nous est apparue comme tant
pertinente pour traiter la question pose. En effet, elle fournit un cadre rigoureux permettant
de structurer nos changes avec le terrain. Elle rend possible linteraction avec une catgorie
particulire dentrepreneurs, ceux dont lorganisation nexiste pas encore.
A linstar de tous les protocoles de recherche action, notre dmarche se caractrise par
la poursuite dun double objectif, scientifique et pratique (Rapoport 1970). Nous avons dfini,
la suite de la phase exploratoire, un ensemble dtapes respectant la dimension cyclique de
la recherche action (Susman et Evered 1978 ; Hult et Lennung 1980 ; Stringer 1996). Ces
tapes sont rsumes dans la figure 2.
Lessentiel de la phase empirique rside dans les sances de travail en face face avec
les porteurs de projets. Chaque rencontre se droule selon le mme schma.
Une sance de travail commence par un temps de discussion libre sur les vnements
survenus depuis la prcdente rencontre et un temps de travail sur le modle daffaires. Dans
une perspective longitudinale, lobjectif est de recueillir un maximum dinformation sur le
parcours des crateurs. Cela nous permet de nous imprgner des cas, de bien comprendre les
difficults, questions souleves. Cela contribue galement ltablissement dun climat de
confiance. Par ce temps dcoute, le chercheur fait preuve dempathie et manifeste aux
porteurs de projet avec lesquels il travaille lintrt quil porte ce quils vivent. Lide est de

4
Rappel : il sagit dun outil informatique permettant une visualisation du BM en utilisant trois lment : des
concepts (les acteurs du rseau de valeur, les ressources, etc.), des relations entre les concepts (par exemple
le rle des partenaires dans llaboration du service) et des rgles sexerant sur ces liens.

8
laisser les porteurs de projet aborder, comme ils le veulent, tous les vnements survenus dans
lintervalle entre les rencontres avec le chercheur. Dans le cas o le porteur de projet ne
saurait pas par o commencer son rcit, nous lui suggrons une prsentation chronologique
des vnements.
Dans le second temps des rencontres, une grande souplesse est maintenue. Lobjectif est
daborder, au fur et mesure des rencontres et avec tous les porteurs de projets, tous les
lments constitutifs du BM (modle de revenus, proposition de valeur, structure de la future
organisation et de son rseau de valeur, change de valeur). En dpit de cette trame commune,
les sances de travail ne se droulent pas de manire similaire avec tous les porteurs de
projet : lordre des lments abords peut varier, le temps consacr chaque dimension du
BM aussi ainsi que la manire de les aborder. Cest ici que le statut impliqu du chercheur
ressort le plus. Nous devons, pour chaque cas, nous imprgner du projet et nous mettre, autant
que faire se peut, en phase avec les questionnements, rflexions des porteurs de projet. Notre
rle est de conduire chaque sance en nous adaptant au cas du porteur de projet. Ainsi,
lcoute attentive du rcit des vnements peut fournir le point de dpart de la seconde partie
de la rencontre. Nous nous appuyons sur notre perception du discours des porteurs de projet
pour les conduire rflchir sur leur BM en faisant du lien avec leur vcu.
Nous proposons aux porteurs de projet, en nous adaptant aux situations, des outils pour
travailler sur leur BM. Ces outils sont issus dune phase exploratoire de la recherche o nous
avons pu les concevoir grce un cas exploratoire et notre participation une exprience
pdagogique (Verstraete et Jouison, 2007).
Le premier est une grille de questions (structure grce aux trois corpus thoriques) servant de
guide aux tudiants qui il est demand de rdiger un document prsentant le BM de leur
future entreprise (dans certains cas virtuelle mais dans dautres correspondant de
vritables projets). Ils ne doivent pas rpondre aux questions les unes la suite des autres
mais simplement sassurer que leur document rpond bien chacune dentre elles. Sur le
terrain (avec les porteurs de projet), cette liste na jamais t utilise telle quelle. Il sagit
plutt dune grille de lecture que nous avons adopte, intgre et qui a guid nos interactions
avec les entrepreneurs mais les questions nont pas t utilises sous la forme du document
pdagogique.
Le second est une matrice dont nous ne sommes pas lorigine (elle a t imagine par le
responsable pdagogique du Master o nous intervenons) mais qui a t amende par notre
implication dans la formation. Cette matrice rassemble en un seul document des lments
inhrents aux trois thories mobilises dans la conceptualisation. Les colonnes invitent les
entrepreneurs sinterroger successivement sur la nature des ressources, sur la faon de les
obtenir, sur les catgories de parties prenantes impliques, sur les changes de valeur et sur les
relations avec ces PP (pouvoir de ngociation, attentes, attitude).
Un inconvnient de cette matrice est sa verticalit : les liens napparaissent pas clairement
entre lorganisation et les PP, voire entre les PP elles-mmes. Cest pourquoi cette
reprsentation nous semble devoir tre complte par une autre, plus visuelle.
Le troisime outil na pas t, initialement, conu avec les tudiants mais est n de
linteraction avec le cas exploratoire. Il sagit dune schmatisation du BM. Construire un tel
schma sorti de tout contexte et sans sappuyer sur un cas concret est impossible et risque de
paratre rducteur : en effet, sy essayer reviendrait prtendre que tous les entrepreneurs ont
les mmes parties prenantes et quune chane et un rseau de valeur ont la mme allure quel
que soit le projet, ce qui est erron. Il faut concevoir que le schma diffre dun BM lautre.
Sur le principe, la proposition de valeur est place au centre du schma et les interactions avec
les acteurs de la chane de valeur sont reprsentes par des flches double sens symbolisant
lchange de valeur.

9
De la mme manire que les cases de la matrice ne permettent pas de tout reprsenter, la
schmatisation non plus : ce titre, il nous semble quelles se compltent, la matrice
permettant notamment le dveloppement du contenu des flches (ressources, valeur, relations
avec les parties prenantes) et le schma permettant de prendre de la hauteur et de faire par
exemple apparatre des liens (non reprsents dans la matrice) entre diffrentes parties
prenantes qui pourraient avoir une incidence sur la future entreprise. Les points dentres des
deux reprsentations (les ressources pour la matrice, les PP pour le schma) sont galement
complmentaires et peuvent apporter du sens et aider les porteurs de projet bien matriser le
rseau daffaires de leur future organisation.

Dans un souci de clarification du concept, nous avons dlibrment choisi de ne pas

parler du triptyque thorique aux porteurs de projet. Nanmoins, les trois thories sont
utilises notamment au travers des exercices et outils proposs aux entrepreneurs pour les
aider construire leur BM. Le chercheur entame la phase empirique de cette recherche en
ayant, sa disposition, ses connaissances sur le concept de BM et les pistes doutils issus de la
phase exploratoire de la recherche.

La figure 2, page suivante, rsume les diffrentes tapes du protocole de recherche et

notamment ltape didentification du problme, de ngociation et danalyse des rsultats que,
pour des raisons videntes de place nous navons pas pu dvelopper dans la prsente
communication.

Figure 2: Proposition de synthse des tapes du protocole de recherche

10
 Le terrain de la recherche est constitu de six cas (annexe 1). Ils ont t trouvs par
lintermdiaire de quatre structures daccompagnement diffrentes et ont accept
volontairement la collaboration avec le chercheur. Des critres de diversit pralablement
dfinis ont galement t respects : les profils des entrepreneurs sont varis en terme de sexe,
ge, situation personnelle et professionnelle, exprience entrepreneuriale. Le souhait de ne pas
limiter lusage du BM au contexte de linnovation technologique est respect : deux cas sont
lis Internet et linformatique, un autre correspond un transfert de technologie et les trois
derniers cas sont plus traditionnels. Enfin, le profil des organisations natre est galement
divers : dun cas lautre, des diffrences existent quant au capital de dpart, la prsence ou
pas de plusieurs entrepreneurs, ou encore au statut juridique envisag pour la future entit.

2.2. Rsultats des changes avec le terrain

Notre dmarche de recherche, consistant en une approche participante auprs de
porteurs de projet, visait aborder la question de loprationnalit du BM en contexte de
cration dentreprise. Les changes que nous avons eu avec les porteurs de projet nous ont
mutuellement enrichis et il nous est apparu pertinent, des fins danalyse, de relever les
apports respectifs de la recherche au terrain (2.2.1) et du terrain la recherche (2.2.2)5.
2.2.1. Les apports de la recherche au terrain
Les apports vis--vis du terrain se situent trois niveaux. Le premier correspond notre
implication parfois trs concrte dans lavancement des projets. Ainsi, rpondant aux
sollicitations des porteurs de projet, nous avons parfois particip des tapes (recherche dun
logo, dun nom pour lorganisation, rdaction de textes destins aux outils de
communication) apparemment loignes de la rflexion sur le BM. Nous avons cependant
remarqu que ces questions oprationnelles pouvaient tre lies des rflexions sur le cur
de laffaire, permettant daffiner la dfinition de loffre ou proposition de valeur de
lentreprise. Egalement, lorsque cela sest avr possible, nous avons mis la disposition des
porteurs de projet notre propre rseau de connaissances afin, notamment, de les aider mieux
comprendre les conventions de qualification auxquelles ils taient confronts. Enfin, les
sances de travail ont t vcues par les entrepreneurs comme des temps de prise de recul
bnfiques lavancement de leurs projets, leur permettant de faire le point sur les tapes
franchies et sur les tches restant accomplir. Ce constat souligne, selon nous, la pertinence
de lapproche participante pour travailler avec les porteurs de projet.
Le deuxime apport sest traduit par notre influence dans certaines tapes du parcours
de cration. Ainsi, concernant leur proposition de valeur, les sances de travail ont parfois
permis de mettre jour un manque de clart dans la prsentation qui en tait faite que nous
avons contribu dpasser. Egalement, une mauvaise dfinition des cibles de loffre pouvait
conduire des incohrences que les discussions avec les entrepreneurs ont permis de rvler.
Dans certains cas, il savrait ncessaire denvisager diffrents scnarios. La schmatisation
du rseau daffaires a permis ces entrepreneurs de mieux comprendre quels taient les
changements que provoquaient tel ou tel choix, cette visualisation les aidant prendre,
finalement, les dcisions et piloter lvolution de leur modle au lieu de le subir. Dans les
cas o le projet impliquait une quipe entrepreneuriale, notre dmarche de RA a permis aux
porteurs de projet de percevoir que la dfinition des rles de chacun pouvait tre un
problme pour lorganisation et de les aider clarifier les attentes et attributions de
chacun.

5
Notons qu un niveau dabstraction plus grand, lanalyse des donnes collectes a permis dapprhender de
faon plus fine la nature du BM en tant que convention et a fait apparatre que cette convention tait relative la
gnration, la rmunration et au partage de la valeur. Toutefois, cet aspect des rsultats ne sera pas trait ici et
fera lobjet de communications ou de publications ultrieures.

11
 Le troisime apport que nous souhaitons souligner est lappropriation, par les
entrepreneurs, des concepts sur lesquels nous avons travaill avec eux. Cette appropriation
sest traduite, pour certains, au travers de leur utilisation autonome de certains outils. Dautres
ont mme propos de nouveaux outils ou de nouveaux usages de ceux que nous leur
soumettions. Enfin, cest dans leur discours que nous avons pu observer que certaines notions
taient assimiles. Cest en particulier le cas de lchange de valeur.

2.2.2. Les apports du terrain la recherche

Sur le plan de la recherche, les rsultats se situent deux niveaux.
Le premier est instrumental. Nous avons appris, au contact des entrepreneurs, utiliser les
outils conceptuels issus de la phase exploratoire de la recherche et entrevu dautres outils
possibles. Concernant la matrice des parties prenantes, son remplissage systmatique, sil
savre pertinent en contexte pdagogique, ne trouve pas sa place dans laccompagnement des
entrepreneurs. En effet, ces derniers ne parviennent remplir cette matrice que lorsquils se
sentent concerns par la PP ou par les ressources abordes dans le cadre de lavancement de
leur projet. Il sagit donc daborder les matrices en fonction du contexte des porteurs de projet
et galement dtre capable de recentrer les questionnements sur certains aspects en fonction
des besoins ou difficults exprims. La schmatisation du rseau daffaires, afin de ne pas se
limiter un inventaire des PP, a appel une reprsentation parcellaire, par catgorie de PP
plutt qu des schmatisations globales, trop complexes et finalement pauvres en contenu.
Nous avons galement envisag, au contact des porteurs de projet, dautres outils. Ainsi, la
cration dune fiche de suivi des contacts avec les parties prenantes sest avre ncessaire et
lutilisation de loutil informatique pour pallier les limites des deux reprsentations
(matricielle et schmatique) en les combinant a t aborde elle fera lobjet de
dveloppements ultrieurs de notre recherche.
Le second niveau est relatif la naissance du BM au cours du processus entrepreneurial. Nous
avons pu noter que, plus les ressources dtenues par les PP sont importantes pour
lorganisation naissante, plus leur influence sur cette dernire est visible, plus lattention
porte par les entrepreneurs sur les attentes exprimes est grande. Toutefois, nous avons
observ que limpact des PP sur les projets avait tendance diminuer avec lavancement de
ces derniers. La stabilisation du BM nous est alors apparue comme une ncessit pour
permettre la concrtisation des projets, cest dire le passage lacte dentreprendre.
Linfluence des PP se traduit galement par les conventions de qualifications quelles
partagent auxquelles les entrepreneurs sont confronts. Lorsque ces derniers ont une
exprience dans le secteur dactivit o ils crent, ces conventions sont connues et matrises
et les porteurs de projet mettent profit ces connaissances pour proposer au march un BM
susceptible dtre accept. Dans le cas contraire, la confrontation aux conventions peut alors
devenir problmatique car il leur faut la fois les dcouvrir puis les comprendre et les
assimiler afin de les intgrer leurs projets (pour sy conformer ou sen dtacher selon les
cas).

Discussion/conclusion

Le protocole de recherche imagin pour questionner loprationnalit du concept de BM

ouvre une discussion quant la place ventuelle du BM dans les mthodes
daccompagnement la cration dentreprise.
Les structures daccompagnement sattachent aider les porteurs de projet en fonction
dtapes typiques de tout parcours de cration. Ainsi, elles commencent souvent leur

12
protocole de suivi par une valuation de ladquation homme-projet permettant
lentrepreneur de faire le point sur ses motivations et ses comptences, lobjectif tant de lui
permettre de pointer ses faiblesses afin dy remdier, soit en prvoyant de se former, soit en
sentourant de collaborateurs dtenant les comptences qui lui font dfaut. Aprs cette sorte
de bilan de comptence pralable, les formules daccompagnement varient. Dans tous les
cas, il sagit dapporter des rponses aux questions souleves par le parcours des crateurs.
Lorsque lentrepreneur doit dfinir plus prcisment son offre et valuer son march, une aide
peut lui tre propose dans la ralisation de son tude de march. Lorsquun crateur essaie de
dterminer quel statut juridique ou quel rgime social adopter, des conseils (ou des
formations) peuvent lui tre dispenss par des spcialistes (avocats, fiscalistes) rattachs aux
structures daccompagnement.
De manire assez classique, laide llaboration du Business Plan est souvent
propose. Le BP est le document crit traditionnellement demand par divers interlocuteurs
des entrepreneurs, au premier rang desquels les investisseurs. Dans ce support, on sattend
trouver une prsentation relativement dtaille du projet. Les dtenteurs de ressources
sappuient notamment sur lui pour dcider de lattribution ou non des ressources qui leur sont
demandes. Il nest pas surprenant de constater limportance prise par le BP en contexte de
cration dentreprise mais il convient de signaler que son usage ne se limite pas lentreprise
naissante. Sans prtendre faire une analyse critique de ce document6, notre exprience de la
cration dentreprise et nos observations nous ont conduit plusieurs constats.
Le BP est parfois assimil un guide permettant aux entrepreneurs denvisager
diffrents lments fondamentaux de leur parcours (de se poser les bonnes questions). La
ralisation du prvisionnel financier prend toutefois des proportions considrables, en partie
en raison de linexprience des porteurs de projet en matire de comptabilit/finance. Les
chiffres les inquitent et ce dautant plus que cest sur cette partie du BP que les investisseurs
fondent, pour lessentiel, leur dcision. Cette proccupation occulte dautres dimensions
fondamentales. De plus, la dimension planification du BP est celle qui souffre le plus de
critiques tant il est difficile pour un porteur de projet de pouvoir tablir des prvisions fiables
quant lavenir de son entreprise (Marion 1999, Sammut 1999). Les calculs relvent souvent
du bricolage et savrent, en dfinitive errons, une erreur frquente tant la surestimation
du chiffre daffaires. Par ailleurs, la rdaction du BP est parfois vcue comme un exercice
impos, les porteurs de projet sattachant remplir les cases dun plan dont ils nont pas
choisi la structure et dont ils ne peroivent pas toujours lintrt.
Suite aux constats prcdents, notre propre dmarche auprs des porteurs de projet nous
parat une piste alternative pour laccompagnement la cration dentreprise, le BM pouvant
tre un concept pertinent dans ce cadre. Aucun des entrepreneurs ayant travaill avec nous na
eu le sentiment de faire la mme chose que dans le cadre de laccompagnement quils
recevaient par ailleurs. Ceci tmoigne de la complmentarit de notre approche. Les rsultats
obtenus sur le plan managrial (affinement de la proposition de valeur, volution du modle
de revenus, alignement des collaborateurs, conviction des PP) sont autant dapports qui
nous semblent fondamentaux pour les porteurs de projet et dont ils ont pu bnficier grce
notre collaboration.
La position du BM au centre du processus entrepreneurial (Verstraete et Saporta, 2006)
amne galement revenir sur les tapes fondamentales de lide et de lopportunit
daffaires sans que soit ncessairement entame la rdaction dun business plan. La rflexion
sur chacune des tapes permettant de runir les donnes qui viendront un jour alimenter le
support crit.

6
Une recherche est en cours sur ce thme au sein de lquipe de recherche dans laquelle nous voluons.

13
 Lobjectif de notre recherche ntait pas de proposer une nouvelle faon daccompagner
les entrepreneurs ou daller jusqu loprationnalisation du concept au travers doutils
formels. Le propos ici est donc de montrer une suite que nous pourrions lui donner. Sous
forme de recherche-action mene dans des structures daccompagnement, nous pourrions
envisager la formation daccompagnateurs au concept de BM et mettre en place un protocole
de recherche permettant la mesure de limpact de lintroduction de ce concept dans leurs
dmarches daccompagnement, de leur point de vue et du point de vue des porteurs de projet
en ayant bnfici.

14
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16
 Nom de lentrepreneur Cosmtique Eco-Info Fruit sch Citoyen Ecoleau Bento

Date du premier
contact avec le 04/12/2007 27/11/2007 09/05/2007 24/01/2007 12/12/2006 01/12/2006
chercheur

Structure Organisme
Entreprise Incubateur
daccompagnement Incubateur rgional Entreprise prive consulaire de Entreprise prive
prive rgional
dorigine formation

Genre Femme Homme Homme Homme Femme Femme

Mari Clibataire
Mari
Variable selon les Pre de deux Mre dune
Situation personnelle Clibataire Pre de deux enfants Clibataire
porteurs de projet enfants (11 et jeune fille de 13
en bas ge
16 ans) ans

17
Chef Demandeurs Chef Demandeur Demandeur Demandeur
Statut
dentreprise demploi dentreprise demploi demploi demploi

Agriculture - Ingnierie -
Secteur Cosmtiques Informatique Presse Restauration
Innovation Ecologie

Organisation Entreprise Entreprise Entreprise Association Entreprise Entreprise

Annexe 1 : Caractristiques des cas de la phase empirique

Premire cration Non Oui Non Non Oui Oui

Equipe Equipe
entrepreneuriale (5 entrepreneuriale (5
Projet port seul ou Avec un Avec deux Avec une
associs) travail personnes au total) Seule
plusieurs ? associ associs associe
avec les 5 membres Travail avec le
de lquipe porteur de projet
Aucun
Apport personnel (50000 Variable selon les Entre 10000 et
Plus de 70000 20 000 Moins de 5000
initial apports par porteurs de projets 20000
son associ)