Anda di halaman 1dari 15

SPM UNTUK STRATEGI TERDIFERENSIASI

BAB I

PENDAHULUAN

A. LATAR BELAKANG

Banyak faktor yang secara bersama-sama mempengaruhi struktur organisasi dan proses
pengendalian manajemen dalam suatu perusahaan sesuai dengan teori kontingen. Teori kontingen
adalah teori yang menyatakan bahwa struktur dan proses organisasi bersifat kontingen ( proses
bergantung ) dengan berbagai faktor eksternal dan internal. Faktor-faktor yang mempengaruhi
desain SPM antara lain : (1) Ukuran, (2) lingkungan, (3) teknologi, (4) saling ketergantungan, (5)
startegi-strategi, (6) budaya, (7) lokasi geografi, (8) gaya manajemen.

B. Rumusan masalah
1. Apa yang dimaksud teori kontingensi?
2. Bagaimana hubungan strategi dengan sistem pengendalian manajemen?
3. Bagaimana pengaruh strategi terdiferensiasi pada struktur organisasi?
4. Bagaimana pengaruh strategi terdiferensiasi pada sistem pengendalian manajemen ?

C. Tujuan
1. Dapat mengetahui apa yang dimaksud dengan teori kontingensi
2. Dapat mengetahui hubungan strategi dengan sistem pengendalian manajemen
3. Dapat menjelaskan pengaruh strategi terdiferensiasi pada struktur organisasi
4. Dapat menejelaskan pengaruh strategi terdiferensiasi pada sistem pengendalian
manajemen.

BAB II

PEMBAHASAN

A. Teori kontingensi

Teori kontingensi adalah teori yang menyatakan bahwa struktur dan proses organisasi yang
bersifat kontingen (bergantung) dengan berbagai faktor eksternal dan internal. Banyak faktor
yang mempengaruhi secara bersama sama mempengaruhi struktur organisasi dan proses
pengendalian manajemen dalam suatu perusahaan sesuai dengan teori kontingen. Faktor-
faktorpenting yang memepengaruhi desai SPM antara lain : ukuran,lingkungan,teknologi, saling
ketergantungan,strategi, budaya, lokasi geografis, gaya manajemen.

B. Strategi korporasi

Hubungan stretegi dengan sistem pengendalian manajemen adalah sebagai berikut :

1. Organisasi yang berbeda pada umumnya mengoperasikan strategi yang berbeda


2. Agar pelaksana secara efektif, strategi yang berbeda memerlukan :
a. Prioritas-prioritas yang berbeda
b. Faktor-faktor kunci sukses yang berbeda
c. Keahlian, perspektif, dan perilaku yang berbeda
3. SPM adalah sistem pengukuran yang memepengaruhi perilaku manusia yang diukur
aktivitas-aktivitasnya
4. Pendesain SPM harus menyadari perilaku yang dipengaruhi oleh SPM dan SPM
harus konsisten dengan strateginya.
C. Implikasi pada struktur organisasi

Strategi korporasi dapat dikelompokkan dari industri bisnis tunggal sampai dengan
diversifikasi yang tidak saling berhubungan. Diversifikasi perusahaan mempengaruhi lokasi
perusahaan. Strategi korporasi yang berbeda memerlukan struktur organisasi yang berbeda, dan
akhirnya mempengaruhi SPM.

1. Organisasi

Dalam industri tunggal, perusahaan cenderung diorganisasi secara fungsional. Manajer


senior bertanggung jawab untuk mengembangkan strategi perusahaan secara keseluruhan guna
bersaing dalam industri yang dipilihnya serta untuk strategi fungsionalnya dalam bidang-bidnag
seperti penelitian dan pengembangan, produksi, dan pemasaran.

Dalam diversifikasi yang saling berhubungan diorganisasi ke dalam unit-unit bisnis.


Tidak semua perusahaan industri tunggal diorganisasi secara fungsional. Misalnya saja, jaringan
restoran cepat saji, hotel, supermarket, dan toko obat adalah perusahaan industri tunggal, tetapi
perusahaan-perusahaan tersebut diorganisasi berdasarkan unit bisnis; masing-masing memiliki
fungsi produksi dan pemasaran dibanyak lokasi.

Sedangkan dalam diversifikasi yang tidak saling berhubungan diorganisasi ke dalam


perusahaan induk (holding company) atau konglomerasi.
2. Pengenalan industri

Dalam industri tunggal, manajemen puncak korporasi biasanya menegenal baik industrinya
karena manajemen korporasi bertanggung jawab untuk mengembangkan strategi perusahaan
secara menyeluruh untuk bersaing dalam industri yang dipilihnya maupun untuk menentukan
kebijakan fungsionalnya dalam bidang-bidang tertentu misalnya riset dan pengembangan,
pemanufakturan (produksi), pemasaran dan sebagainya. Sebaliknya, semakin terdiversifikasi,
manajemen puncak korporasi semakin kurang mengenal industri-industri unit bisnisnya karena
unit-unit bisnis semakin terotonomi. Manajemen korporasi cenderung memusatkan pemikirannya
pada manajemen portofolio. Manajemen portofolio adalah proses pemilihan dan bisnis-bisnis
yang akan dilaksanakan dan pengalokasian sumber-sumber pada berbagai unit bisnis tersebut.
Manajemen puncak korporasi cenderung mendelegasikan pengembangan strategi produk dan
pasar pada manajemen unit-unit bisnis.

3. Latar belakang fungsional

Dalam industri tunggal, manajemen korporasi biasanya memepunyai latar belakang


pengalaman berbagai bidang fungsional misalnya riset dan pengembangan, pemanufakturan
(produksi), pemasaran dan sebagainya. Sebaliknya, semakin terdiversifikasi, manajemen puncak
korporasi cenderung untuk menjadi ahli dibidang keuangan.

4. Otoritas pembuatan keputusan

Dalam industri tunggal, otoritas pembuatan keputusan lebih tertersentralisasi pada


manajemen puncak. Sebaliknya, sebaliknya, semakin terdiversifikasi manajemen puncak
korporasi cenderung lebih mendesentralisasikan otoritas otoritas pembuatan keputusannya pada
manajemen unit bisnis. Hal ini disebabkan:

a. Manajemen korporasi yang terdiversifikasi tidak saling berhubungan kurang memiliki


pengetahuan dan pengalaman mengenai berbagai unit bisnis perusahaannya.
b. Saling ketergantungan yang relatif kecil antar unit-uit bisnis dalam perusahaan yan
terdiversifikasi tidak saling berhubungan.

5. Jumlah staf korporasi


Dalam industri tunggal, keterlibatan manajemen puncak pada unit bisnis relatif banyak sehingga
memerlukan memerlukan banyak staf yang banyak. Sebaliknya, semakin terdiversifikasi
keterlibatan manajemen puncak korporasi pada unit-unit bisnis relatif kecil sehingga
memerlukan staf korporasi dalam jumlah yang relatif kecil.

6. Ketergantungan pada promosi internal

Dalam industri tunggal, ketergantungan unit bisnis pada promosi internal relatif tinggi.
Sebaliknya, semakin terdiversifikasi ketergantungan pada promosi internal relatif sedikit.

7. Pemakaian transfer menyamping

Dalam industri tunggal, pemakaian transfer menyamping relatif banyak, hal ini disebabkan
transfer barang dan jasan antara pusa-pusat pertanggung jawaban yang ada dalam suatu industri
(bisnis) tunggal relatif tinggi. Sebaliknya, semakin terdiversifikasi, pemakaian transfer
menyamping antar unit bisnis relatif kecil.

8. Budaya korporasi

Dalam industri tinggal, biasanya budaya perusahaan berpengaruh relatif kuat. Sebaliknya,
semakin terdiversifikasi biasanya pengaruh budaya korporasi pada unit-unit bisnsi berpengaruh
relatif lemah.

D. Implikasi pada SPM

Organisasi tidak dapat mengimplementasikan strateginya secara efektif tanpa SPM yang
konsisten dengan strategi tersebut. Desain SPM yang cocok dengan strategi menentukan
efektivitas fungsi-fungsi dalam struktur organisasi, wewenang dan tanggung jawab, serta
hubungan pelaporan bagi para manajer yang berbeda-beda. Strategi korporasi yang berbeda
mempengaruhi perencanaan dan pengendalian yang diperlukan. Strategi korporasi yang berbeda
desain SPMnya juga harus berbeda. Perbedaan desain SPM tersebut adalah dalam hal:

a. Manajemen level korporasi dalam perusahaan yang semakin terdiversifikasi biasanya


tidak memiliki pengetahuan dan pengalaman menegenai berbagai aktivitas unit-unit
bisnis yang dimiliki perusahaan. Oleh karena itu manajemen level korporasi yang sangat
terdversifikasi tidak dapat diharapkan untuk dapat mengendalikan dan menilai kinerja
berbgai unit bisnis yang berbeda-beda berdasar penegetahuannya mengenal aktivitas-
aktivitas berbagai unit bisnis tersebut. Manajemen level korporasi cenderung
memeprlakukan berbagai unit bisnis masing-masing sebagai unit bisnis yang independen
b. Perusahaan dalam industri tunggal dan terdiversifikasi saling berhubungan cenderung
memiliki kompetensi inti perusahaan sebagai satu kesatuan sehingga kompetensi inti
tersebut dapat digunakan sebagai basis untuk menyusun strategi perusahaan sebagai satu
kesatuan. Namun dalam perusahaan ini saluran komunikasi dan transfer kompetensi
antarunit yang ada dalam orgnisasi menjadi sangat penting. Sebaliknya, pada perusahaan
yang terdiversifikasi tidak saling berhubungan, ketergantungan antar unit bisnis relatif
rendah sehingga SPMnya cenderung menekankan kerja sama untuk mendorong semangat
kewirausahaan.

Tendensi khusus dalam mendesain SPM ynag berhubungan erat dengan variasi-variasi
strategi korporasi secara ringkas dapat dijelaskan sebagai berikut :

Industri Diversifikasi Diversifikasi


(bisnis) saling tidak saling
tunggal berhubungan berhubunga
n
Perencanaan strategis Vertikal Hanya
sampai vertikal
horozontal
Penganggaran :
Pengendalian terhadap anggaran Rendah Tinggi
Pertemuan anggaran Rendah Tinggi
Penentuan harga transfer :
Pentingnya harga transfer Tinggi Rendah
Fleksibilitas pensumberan Terbatas Transaksi
bebas (harga
pasar)
Kompensasi insentif :
Kriteria bonus Kriteria kriteria
keuangan & keuangan
non keuangan
Pendekatan penentuan bonus subyektif Berdasar
rumus
Dasar bonus Berdasar Berdasar
kinerja unit kinerja unit
bisnis dan bisnis
korporasi
1. Perencanaan strategis

Perencanaan strategis atau pemrogaman dalam perusahaan industri tunggal dan perusahaan
terdiversifikasi yang saling berhubungan cenderung menggunakan strategi vertikal sampai
horizontal sedangkan pada perusahaan terdifersifikasi yang tidak saling berhubungan
(konglomerasi) cenderung hanya vertikal. Dimensi horizontal mungkin digunakan karena :

a. Eksekutif kelompok (group) mungkin diberikan tanggung jawab untuk


mengembangkan rencana strategi untuk kelompoknya sebagai satu kesatuan yang
rencana eksplisist mengidentifikasikan sinergi-sinergi lintas unit-unit bisnis
secara individual dalam kelompoknya.
b. Rencana strategisunit-unit bisnis secaraindividual dapat saling tergantung
sehingga manajemen puncak unit bisnis dapat mengidentifikasikan dan
memanfaatkan keterkaitanlokal dengan unit bisnis lainnya.
c. Kantor pusat mungkin memerlukan rencana strategis bersama dari nit-unit bisnis
yang saling tergantung
d. Rencana strategis unit-unit bisnis secara individual mungkin diedarkan pada para
manajer unit-unit bisnis yang serupa agarmemperoleh kritikan dan saran-saran
penyempurnaan
2. Penganggaran

Pengendalian relatif manajer unit bisnis terhadap perumusan anggaran dalam industri tunggal
dan perusahaan terdiversifikasi saling berhubungan adalah relatif rendah. Sedangkan dalam
perusahaan-perusahaan yang terdiversifikasi tidak saling berhubungan adalah relatif tinggi.
Rendahnya pengendalian relatif tersebut disebabkan :

a. Manajemen puncaknya (CEOnya) kemungkinan memiliki pengetahuan yang


baikterhadap kegiatan perusahaan
b. Manajer kantor pusat dan para manajer unit bisnis sering sering berkontak seingga
pengendalian kegiatan-kegiatan banyak dilakukan secara informal dan
menggunakan mekanisme yang berorientasi pribadi misalnya melalui interaksi
Dalam konglomerasi pengendalian relatif manajer unit bisnis terhadap perumusan
anggaran relatif tinggi karena:

a. Interaktif antar pribadi relatif jarang dilakukan sehingga tidak dapat digunakan
alat kendali informal. Komunikasi dan pengendalian banyak dilakukan melalui
sistem penganggaran formal.
b. Manajer unit bisnis (dan bukanlah manajer korporasi) yang mempunyai pengaruh
besar dalam pengembangan anggarannya karena merekalah yang memiliki
informasi mengenai lingkungan produk dan pasarnya masing-masing.
3. Penentuan harga transfer

Transfer produk (barang dan jasa) antar unit-unit bisnis lebih sering terjadi dalam industri
tunggal dan diversifikasi tidak saling berhubungan (konglomerasi). Dalam industri tunggal dan
diversifikasi saling berhubungan seringkali timbul kendala terhadap fleksibiltas pensumberan
(hubungan anatar unit bisnis seringlkali sebagai pemasok pelanggan) kendala ini biasanya
unutk menciptakan sinergi. Dalam industri yang tidak saling berhubungan unit-unit bisnis
mempunyao fleksibilitas pensumberan dan kebebasan dalam penentuan harga pasar (arms
length).

4. Kompensasi insentif (bonus)

Kompensasi insentif cenderung berbeda antara industri tunggal dan diversifikasi yang tidak
saling berhubungan (konglomerasi). Dalam industri tunggal dan diversifikasi yang saling
berhubungan kompensasi insentif (bonus) umumnya: (a) berdasar kriteria keuangan dan non
keuangan, (b) penentuannya bersifat subyektif, dan (c) berbasis kinerja unit bisnis dan korporasi.
Dalam industri terdiversifikasi tidak salingberhubungan, kompensasi insentif (bonus) umumnya:
(a) berdasar kriteria keuangan, (b) penentuannya bersifat obyektif dengan menggunakan rumus
tertent, dan (c) berbasis kinerja unit bisnis

E. Strategi unit bisnis

Strategi dari unit bisnis bergantung pada dua aspek yang saling berhubungan : pertama,
misinya (apa tujuan keseluruhannya?) dan yang kedua, keunggulan kompetitifnya (bagaimana
sebaiknya unit bisnis tersebut bersaing dalam industrinya guna mencapai misinya?).
1. Misi
Misi ini terdiri atas suatu kontinum, dengan murni membangun pada satu sisi dan murni
memanen pada sisi yang lain. Untuk menerapkan strategi tersebut secara efektif, harus terdapat
keselarasan antara misi yang dipilih dengan jenis-jenis pengendalian yang digunakan. Misi
pengendalian yang sesuai dikembangkan menggunakan garis pemikiran berikut ini :
Misi unit bisnis tersebut mempengaruhi ketidakpastian dihadapi oleh manajer umum serta
trade off antara jangka panjang dengan jangka pendek yang mereka buat.
Sistem pengendalian manajemen dapat bervariasi secara sistematis untuk membantu
memotivasi manajer.
Misi yang berbeda sering kali memerlukan sistem pengendalian manajemen berbeda.

Misi Stretegis yang Berbeda: Implikasi terhadap Proses Perencanaan Strategis

Mebangun Mempertahankan Memanen


Pentingnya Relatif tinggi Relatif rendah
perencanaan
strategis
Formulasi keputusan Lebih sedikit analisis Lebih banyak analisis
pengeluaran modal DCF formal: periode DCF formal: periode
penganbilan yang pengambilan yang
lebih panjang lebih pendek
Kriteria evaluasi Lebih banyak Lebih banyak
pengeluaran modal penekanan pada data penekanan pada data
nonkeuangan keuangan (efisiensi
(pangsa pasar, biaya, pengembalian
penggunaan yang inkremental kas atas
efisien dari dolar kas)
litbang,dll)

Tarif diskonto Relatif rendah Relatif tinggi


Analisis investasi Lebih subjektif dan Lebih objektif dan
modal kualitatif kuantitatif
Batas persetujuan Relatif tinggi Relatif rendah
proyek pada tingkat
unit bisnis

Misi dan Ketidakpastian


Unit-unit yang membangun cenderung menghadapi ketidakpastian lingkungan yang
lebih besar dibandingkan dengan unit-unit yang memanen karena beberapa alasan:
Strategi membangun biasanya dilaksanakan pada tahap pertumbuhan dari siklus hidup
produk, sementara strategi memanen biasanya dilaksanakan pada tahap dewasa/
menurun dari siklus hidup produk.
Tujuan dari unit bisnis yang membangun adalah untuk meningkatkan pangsa pasar.
Karena total pangsa pasar dari seluruh perusahaan adalah 100 persen, maka
pertempuran untuk pangsa pasar merupakan permainan zero-sum (pihak yang menang
mengambil keuntungan dari pihak yang kalah), dengan demikian, strategi
membangun menempatkan unit bisnis dalam konflik yang lebih besar dengan para
pesaingnya dibandingkan dengan strategi memanen.
Baik pada sisi input maupun output, para manajer dari unit bisnis yang membangun
cenderung mengalami ketergantungan yang lebih besar pada individu dan organisasi
eksternal dibandingkan dengan para manjer dari unit bisnis yang memanen.
Karena unit bisnis yang membangun sering kali berada dalam industri baru dan
berevolusi, manajer dari unit bisnis yang membangun kemungkinan besar memiliki
pengalaman yang lebih sedikit dalam industri mereka.
Misi dan Rentang Waktu
Pemilihan strategi membangun versus strategi memanen mempunyai implikasi trade off
antara laba jangka pendek versus laba jangka panjang. Strategi membangun pangsa pasar
meliputi (a) pemotongan harga, (b) pengeluaran litbang yang besar (untuk memperkenalkan
produk-produk baru), dan (c) pengeluaran pengembangan pasar utama. Strategi memanen, di
pihak lain, berkonsentrasi pada memaksimalkan laba jangka pendek.
Perencanaan Strategis
Proses perencanaan strategis adalah lebih kritis dan lebih penting untuk unit bisnis yang
membangun, dibandingkan dengan unit bisnis yang memanen. Meskipun demikian, beberapa
perencanaan strategis dari unit bisnis yang memanen mungkin diperlukan karena rencana
strategis perusahaan secara keseluruhan harus mencakup seluruh bisnisnya untuk secara efektif
menyeimbangkan arus kas.
Dalam menyaring investasi modal dan mengalokasikan sumber daya, sistem tersebut
mungkin lebih bersifat kuantitatif dan keuangan untuk unit bisnis yang memanen. Unit bisnis
yang memanen beroperasi dalam industri yang dewasa dan tidak menawarkan kemungkinan-
kemungkinan investasi baru yang luar biasa. Unit-unit bisnis yang memanen cenderung
mengalami lingkungan yang stabil (dengan produk-produk yang dapat diramalkan, teknologi,
pesaing, dan pelanggan), analisis arus kas terdiskonto (discounted cash flow DCF) sering kali
dapat digunakan dengan lebih meyakinkan. Tetapi, suatu unit bisnis yang membangun
diposisikan pada tahap pertumbuhan dari siklus hidup produk.

Misi Strategis yang Berbeda: Implikasi terhadap Penyusunan Anggaran


Membangun Mempertahankan Memanen
Peranan anggaran Lebih sebagai alat Lebih sebagai alat
perencanaan jangka pengendalian
pendek (dokumen dari
pembatasan)
Pengaruh manajer unit Relatif tinggi Relatif rendah
bisnis dalam
penyususnan anggaran
tersebut
Revisi anggaran selama Relatif mudah Relatif sulit
tahun berjalan
Frekuensi pelaporan Lebih sering Lebih jarang
dan kontak informal mengenai masalah mengenai masalah
dengan atasan kabijakan, lebih kebijakan, lebih
jarang mengenai sering mengenai
masalah operasi masalah operasi
Frekuensi umpan balik Kurang sering Lebih sering
dari atasan mengenai
kinerja aktual versus
anggaran
Batasan pengendalian Relatif tinggi (yaitu, Relatif rendah
yang digunakan dalam lebih fleksible) (yaitu, kurang
evaluasi periodik fleksible)
terhadap anggaran
Pentingnya pencapaian Relatif rendah Relatif tinggi
anggaran
Pengendalian output Pengendalian Pengendalian
versus perilaku perilaku output

Penyusunan Anggaran
Aspek-aspek perhitungan dari analisis varians yang membandingkan hasil aktual dengan
anggaran mengidentifikasikan varians-varians sebagai menguntungkan atau tidak
menguntungkan.
Masalah terkait adalah seberapa pentingnya pencapaian anggaran ketika mengevaluasi
kinerja manajer unit usaha. Semakin besar ketidakpastian, semakin sulit bagi atasan untuk
menganggap target anggaran para bawahan sebagai komitmen pasti dan untuk
mempertimbangkan varians anggaran yang tidak menguntungkan sebagai indikator yang jelas
dari kinerja yang buruk. Karena alasan ini anggaran kurang diandalkan di unit bisnis yang
membangun dibandingkan dengan di unit bisnis yang memanen.
Perbedaan-perbedaan berikut ini dalam penyusunan anggaran kemungkinan besar ada di
antara unit bisnis yang membangun dan unit bisnis yang memanen:
Berkebalikan dengan unit bisnis yang memanen, revisi anggaran kemungkinan lebih
sering terjadi untuk unit bisnis yang membangun karena perubahan lingkungan
produk/ pasarnya lebih sering terjadi.
Manajer unit bisnis yang membangun mungkin mempunyai input dan pengaruh yang
lebih besar dibandingkan dengan manajer unit bisnis yang memanen dalam
memformulasikan anggaran.
Misi Strategis yang Berbeda: Implikasi terhadap Kompensasi Insentif
Membangun Mempertahankan Memanen
Persentase kompensasi dalam Relatif tinggi Relatif rendah
bentuk bonus
Kriteria bonus Lebih menekankan Lebih menekankan
pada kriteria non pada kriteria
keuangan keuangan
Pendekatan penentuan bonus Lebih subjektif Lebih berdasarkan
rumus
Frekuensi pembayaran bonus Lebih jarang Lebih sering
Sistem Kompensasi Insentif
Banyak perusahaan menggunakan prinsip bahwa semakin berisiko strategi tersebut,
semakin besar proporsi bonus kompensasi manajer umum dibandingkan dengan gaji. Manajer
unit bisnis yang membangun lebih mungkin mengandalkan bonus dibandingkan dengan
manajer unit bisnis yang memanen.
Beberapa kriteria kinerja (pengendalian biaya, laba operasi, dan arus kas dari operasi)
lebih memfokuskan pada hasil jangka pendek, sementara kriteria kinerja yang lain (pangsa pasar,
pengembangan produk baru, pengembangan pasar, pengembangan sumber daya manusia)
memfokuskan pada profitabilitas jangka panjang.
Pada satu eksterm, bonus manajer dapat merupakan rencana yang benar-benar
berdasarkan rumus, dimana bonus tersebut dikaitkan dengan kriteria yang dapat dikuantifikasi
(misalnya, X persen bonus dari laba katual di atas laba yang dianggarkan). Pada eksterm yang
lain, jumlah bonus insentif manajer mungkin didasarkan semata-mata pada penilaian subjektif
atau kebijaksanaan atasan. Kinerja dari kebanyakan kriteria jangka panjang (pengembangan
pasar, pengembangan produk baru, dan pengembangan sumber daya manusia) lebih sulit diukur
secara objektif dibandingkan dengan kinerja dari sebagian besar kriteria jangka pendek (laba
operasi, arus kas dari operasi, dan tingkat pengembalian atas investasi).
Frekuensi dari penghargaan bonus benar-benar memengaruhi horizon waktu dari manajer.
Penghargaan bonus yang lebih sering mendorong para manajer untuk berkonsentrasi pada kinerja
jangka pendek dengan cara memotivasi mereka untuk fokus pada segi-segi bisnis yang dapat
mereka pengaruhi dalam jangka pendek. Menghitung dan membayar bonus lebih jarang
mendorong para manajer untuk mangambil perspektif jangka panjang. Dengan demikian,
manajer unit bisnis yang membangun cenderung menerima penghargaan bonus lebih jarang
dibandingkan dengan manajer unit bisnis yang memanen.
2. Keunggulan Kompetitif
Suatu unit bisnis dapat memilih untuk bersaing baik sebagai pemain terdiferensiasi atau
sebagai pemain biaya rendah. Memilih pendekatan diferensiasi, dan bukannya pendekatan biaya
rendah, meningkatkan ketidakpastian dalam lingkungan tugas unit bisnis karena tiga alasan.
Pertama, inovasi produk adalah lebih penting bagi unit bisnis diferensiasi. Hal ini sebagian
disebabkan karena unit bisnis diferensiasi terutama fokus pada keunikan dan eksklusivitasnya,
yang memerlukan inovasi produk lebih besar. Sementara unit bisnis yang berbiaya rendah,
dengan penekanan utama pada pengurangan biaya, biasanya lebih memilih untuk
mempertahankan agar penawaran produknya stabil sepanjang waktu.
Kedua, unit bisnis biaya rendah biasanya cenderung untuk mempunyai lini produk yang
sempit guna meminimalkan biaya penyimpanan persediaan dan memperoleh manfaat dari skala
ekonomi. Unit bisnis diferensiasi, di pihak lain, cenderung mempunyai sekelompok produk yang
lebih luas guna menciptakan keunikan.
Ketiga, unit bisnis biaya rendah biasanya menghasilkan produk sederhana yang bersifat
komoditas, dan produk-produk ini sukses semata-mata karena memiliki harga yang lebih rendah
dibandingkan dengan produk saingan. Tetapi produk dari unit bisnis diferensiasi akan sukses jika
pelanggan memandang bahwa produk tersebut menawarkan keunggulan dibandingkan dengan
produk saingan.
F. Gaya Manajemen Puncak
Fungsi pengendalian manajemen dalam organisasi dipengaruhi oleh gaya manajemen
senior. Secara serupa, gaya manajer unit bisnis memengaruhi proses pengendalian manajemen
dari unit bisnis tersebut, dan gaya dari manajer departemen fungsional memengaruhi proses
pengendalian manajemen di bidang fungsional mereka. Para perancang sebaiknya
mempertimbangkan gaya manajemen dalam merancang sistem pengendalian operasi.
1. Perbedaan dalam Gaya Manajemen
Beberapa manajer sangat bergantung pada laporan dan dokumen formal tertentu, sementara
yang lainnya lebih menyukai percakapan dan kontak yang informal. Beberapa manajer berfikir
dalam hal-hal yang konkret, sementara yang lain berfikir secara abstrak. Beberapa manajer
bersifat analitis, sementara yang lainnya menggunakan metode coba-coba (trial and error).
Beberapa manajer menyukai risiko, sementara yang lainnya menghindari risiko. Beberapa
manajer berorientasi pada proses, sementara yang lainnya berorientasi pada hasil. Beberapa
manajer berorientasi pada manusia, sementara yang lainnya berorientasi pada tugas. Beberapa
manajer adalah orang yang bersahabat, sementara yang lainnya adalah orang yang sombong.
Beberapa manajer berorientasi pada jangka panjang, sementara yang lainnya berorientasi pada
jangka pendek. Beberapa manajer mendominasi pengambilan keputusan (Teori X), sementara
yang lainnya mendorong partisipasi organisasi dalam pengambilan keputusan (Teori Y).
Beberapa manajer menekankan pada penghargaan moneter, sementara yang lainnya menekankan
pada penghargaan yang lebih luas. Gaya manajemen dipengaruhi oleh latar belakang dan
kepribadian dari manajer yang bersangkutan.

2. Implikasi terhadap Pengendalian Manajemen


Gaya manajemen memengaruhi proses pengendalian manajemen bagaimana CEO memilih
untuk menggunakan informasi, mengadakan pertemuan-pertemuan peninjauan kinerja, dan
seterusnya yang, pada gilirannya, memengaruhi bagaimana sistem pengendalian sebenarnya
beroperasi, bahkan jika struktur formal tidak berubah di bawah CEO yang baru. Faktanya, ketika
CEO berubah, bawahan biasanya menduga apa yang benar-benar diinginkan oleh CEO baru
berdasarkan bagaimana ia berinteraksi selama proses pengendalian manajemen.
Pengendalian Personal versus Impersonal
Manajer berbeda dalam hal seberapa pentingnya anggaran dan laporan-laporan formal
serta percakapan informal dan kontak personal lainnya. Beberapa manajer berorientasi pada
angka, mereka menginginkan arus informasi kuantitatif yang besar dan mereka menghabiskan
banyak waktu untuk menganalisis informasi ini dan mengambil kesimpulan tentatif darinya. Para
manajer yang lain berorientasi pada manusia, mereka melihat beberapa angka, tetapi mereka
biasanya sampai pada kesimpulan mereka melalui pembicaraan dengan orang-orang, penilaian
atas relevansi dan pentingnya dari apa yang mereka pelajari sebagian atas penilaian mereka
terhadap orang lain.
Sikap manajer terhadap laporan formal memengaruhi jumlah rincian yang mereka
inginkan, frekuensi dari laporan ini, dan bahkan preferensi mereka terhadap grafik dibandingkan
dengan tabel angka-angka, dan apakah mereka menginginkan laporan numerik yang didukung
dengan komentar-komentar tertulis. Para perancang sistem pengendalian manajemen perlu
mengidentifikasikan preferensi-preferensi ini dan mengakomodasinya.
Pengendalian Ketat versus Pengendalian Longgar
Manajer dari pusat tanggung jawab produksi rutin dapat dikendalikan dengan relatif ketat
atau longgar, dan pengendalian aktual mencerminkan gaya dari atasan manajer. Dengan
demikian, tingkat keketatan atau kelonggaran sering kali tidak di unggkapkan oleh isi dari bentuk
atau aspek dari dokumen pengendalian formal, peraturan-peraturan, atau prosedur.
Tingkat kelonggaran cenderung meningkat pada tingkatan-tingkatan yang lebih tinggi
dalam hierarki organisasi: manajer pada tingkatan yang lebih tinggi biasanya cenderung untuk
kurang menaruh perhatian pada rincian dan lebih menaruh perhatian pada hasil keseluruhan
(laba, dan bukan rincian mengenai bagaimana hasil tersebut diperoleh).

BAB III
PENUTUP

A. Kesimpulan
Para perancang sistem pengendalian manajemen harus memerhatikan secara eksplisit
konteks strategi dimana pengendalian diterapkan. Strategi yang dipilih oleh suatu perusahaan
dapat disusun sepanjang suatu kontinum dengan perusahaan industri tunggal pada satu ekstrem
dan perusahaan diversifikasi yang tidak berhubungan pada ekstrem yang lain. Proses
pengendalian manajemen berbeda sesuai dengan strategi perusahaan dalam dimensi ini.
Unit bisnis mempunyai misi yang dapat diklasifikasikan menjadi membangun,
mempertahankan atau memanen, dan para manajernya juga dapat memutuskan untuk
membangun keunggulan kompetitif berdasarkan biaya rendah atau diferensiasi. Proses
pengendalian manajemen yang sesuai dipengaruhi oleh strategi yang dipilih untuk unit bisnis
tertentu.
Pembahasan dalam bab ini mengenai menaitkan pengendalian ke strategi sebaiknya tidak
digunakan dengan sikap yang mekanistik; usulan yang dibuat disini adalah tendensi, bukan
kebenaran yang universal. Faktanya, sistem pengendalian harus didesain dalam konteks
lingkungan eksternal, teknologi, strategi, struktur organisasi, budaya, dan gaya manajemen
puncak yang unik dari organisasi tersebut.