», tat Gestalt aplicado al mundo de las organizaciones Gustavo Nisivoccia Prologado por Alejandro Spangenberg: Organizaciones erga toda una serie de creencias, valores y normas, expl citas o implicitas, que hacen al para‘ izacional y que estan presentes en nuestro trabajo con éstas. resefiando algunas caracte mi juicio son ttiles y que estén mas 0 menos subyacentes en el trabajo organizacional, cuando no, en la superficie. Definiendo la organizacion Una organizacién es un conjunto de dos o més per~ sonas, que se han estructurado de alguna forma para el iento de algin objetivo comin’. ‘Apartir de esta definicién, reconocemos: + Lanecesidad de que exista un grupo de personas Que ademas tengan algrin acuerdo sobre la forma en que se vineulardn y repartirén el trabajo + Buscando alcanzar ciertos objetivos mas 0 menos clarificados ‘Simplificando, una organizacién responde las siguien- tes preguntas: 14 Dali, RL. (2005). Teoria y ‘Thomson; Si 4. Prentice Fall‘Gesuvo Nsnoeen + éPara qué? Objetivos + éCémo? Medios, estructura de trabajo + éQuiénes? El grupo humano Edgar Schein (1982)"", tos basicos en una organi cién. ingue algunos otros aspec~ in, que resefio a continua- Coordinacién Se requiere dia a dia gran cantidad de energia pues- ta al servicio de la armonizacién del esfuerzo individual y colectivo del personal, para que sea posible el logro de los objetivos comunes y la organizacién del trabajo. Dicha energia es obviamente humana por sobre todas las cosas, verdad que existen rutinas y procesos que pue- 1 la coordinacién. Esta importancia que se asigna a la coordinacién como un elemento destacado de la or i6n, pone en evidencia que parte fundamental del rol del ayudador es- tard focalizado en el relacionamiento entre grupos ¢ indi- viduos y los aspectos de la comunicaciéi Para que esto suceda serd necesario integrar a las personas, hecho que requeriré de mecanismos que lo aseguren, Las organizaciones insumen cantidad de es- fuerzos en lograr que sus miembros generen los laz0s mi- nimos necesarios para interactuar entre siy sentirse parte decllas. urna exan Objetivos comunes La necesidad de que la organizacién establezea ob- jetivos comunes es algo més ficil de afirmar que lograr. Es frecuente encontrar diferencias y grados de desajuste entre los miembros de la organizacién y los objetivos de~ clarados, y que también suceda entre socios y directivos. Esto sucede tanto porque no estiin alineados los objetivos del trabajador con los organizacionales, como porque el desacuerdo es parte del conflicto existente. Este tipo de situaciones no es nuevo y esta presente en el contexto or- ional desde siempre. Ya en el 1700 Jonathan Swift escribia en forma por demis critica y mordaz acerca de cémo un sirviente debia tratar con su patron, dejando en claro la existencia de diferencias (conflictos) entre los actores de una organizacion: “Ni se te ocurra mover un dedo para cualquier labor que no sea para aquella para la que has sido especfficamente contratado"*. ‘Muchas de las posibilidades a trabajar con una orga- nizacin se refieren simplemente a este punto: clarificar cl “para qué’ de la organizacién, estableciendo los objetivos, acuerdos y compromisos necesarios para poder efe zarlos. La empresa familiar era pequefia y es- taba compuesta por tres primos herma- nos. Deseaban hacer un trabajo de mejo- rade la gestién. Trabajaban en dreas diferentes, aunque compartiendo el espacio y como direc- tores tenian reuniones semanales, ade- més de cultivar efectivamente los lazos familiares a través de almuerzos cada 33Geers Nistocet domingo. La sensacién que nos trans- mitian era de mucho amor y unién, por sobre todas las cosas. En una de las primeras jornadas de tra- bajo surgié la pregunta referida al ‘para qué” de la organizacién y sus abjetivos més o menos mediatos. Los tres primos tenfan posiciones dife- rontes, y thasta radicalmente diferentes! Existian en realidad, cantidad de su- puestos y temas a medio hablar, ademas de gran cantidad de fantasmas, temores xy también varios reproches, “bajo la al- fombra’. La divisién del trabajo Por otra parte, la existeneia de la division del traba- joy la meneién a la jerarquia de la autoridad y linea de ‘mando, nos recuerda el gran cambio que se produjo en el mundo del trabajo post- revolucién industrial. Vale la pena mencionar que esto no ha sido siempre asi, que el mundo organizacional ha ido cambiando en los iiltimos doscientos afios, y que esos cambios no estén ni mas ni menos que teflidos por el paradigma capitalista. Del trabajo colaborativo que podia realizarun maestro artesano con sus aprendices hasta nuestros dias, mucho ha cambiado, En primer lugar, la introduecién de la di- vision vertical del trabajo trae aparejada la situacion de que mientras quienes estén en la base de la pirdmide organizacional tienen un contacto estrecho con Tas tareas operativas, quienes se ubican més alto en dicha piramide tienen una mayor visi6n de la totalidad y ademas una ta- rea més intelectual, menos operativa, y més jerarquizada. 34 son mas ena Hane Cerebro y miembros del cuerpo organizacional se han se- parado, Ademés, Ia altura en la piramide organizacional expresa mayor remuneracién, por lo que “pensar” es me- Jor pago que “hace: Por otra parte, la divisién horizontal del trabaj implica mayor cantidad de cargos de similar nivel jerér- quico— remunerativo, lo que advierte la existencia de mayores grados de ftagmentacién y especializacién en las tareas, con el consiguiente riesgo de monotonia para el trabajador. También permite pagar menores salarios, en la medida que en la fragmentacién, las tareas son més simples y menos calificadas. “Terminan siendo necesarios los sistemas de incentivos por produccién y surgen las acusaciones de levar al tra- bajador a realizar jornadas agotadoras en bitsqueda de un mejor salario (denominada por algunos como “organiza- i6n del surmenaje”)”, entre las eriticas mas conocidas. En sintesis De acuerdo con estas definiciones, nos encontramos con que las interacciones entre cl individuo y el colectivo =que es el grupo- involucran aspectos sensibles y profun- dos de las personas, en tanto comprenden sus comunica- ciones, acuerdos y coordinaciones, los limites al uso de su conocimiento, implicaneias en el uso del tiempo y ritmo de trabajo, uso del poder y grados de sumisién a éste, por ejemplo, La prdctica organizacional se desarrolla asi en un escenario complejo en su dimension humana. EI ser y estar en las organizaciones genera Ambitos grupales espectficos, con su propia forma de ser y estar, credéndose un ambiente interno propio y particular, con a liksberg, 8. (BA) 68 35erie Nuc interacciones ricas, tanto por lo explicito deo que sucede, como por lo implicito. ‘Aunque la academia ha producido una considerable cantidad de conocimientos desde los afios cincuenta, la gestion organizacional todavia no termina de integrar la dimensi6n grupal a la préctica cotidiana, indicando qui- zis los grados de dificultad del pasaje al terreno de los hechos. Todavia se tiende a visualizar al grupo como una simple sumatoria de individuos, o como un ente abstrac- to moldeable al grito de algim eslogan, prescindiéndose de la compleja construecién social. Del grupo se toma al individuo y de éste su productividad. Desde este lugar, se ssuele tratar al grupo y alos miembros de la organizacién como recurso humano, complementario de los recursos financieros y tecnolégicos. ‘También es comin que se considere que los indivi- ‘duos han de dejar de Indo sus emociones y sentimientos al ingresar a la organizaci6n, hecho socialmente bastante aceptado, lo que refuerza la conceptualizacién como mano de obra. En el mejor de los casos, muchas empresas acep- tan el pensamiento y creatividad del trabajador, siempre y cuando se orienten a la produccién. Obviamente, se puede hacer la salvedad sobre la exis- tencia de algunos tipos de organizaciones que han implan- tado experiencias concretas en un sentido mas humano, diferentes, Sin embargo, convengamos que esto atin no se hha generalizado, que aunque se predique una vision hu- mana, de gest!6n profesional de lo humano, rara vez se termina de levar a la préctica, y que suele ser mas volun- tarista que sistemético. También que la aplicaci6n conere- ta siempre es compleja, y por ello de dificil replicaci6n. 36 erm rar nse Otros conceptos iitiles __ Aeestas definiciones de organizacién, Schein (1982)" afiade dos conceptos que a mi juicio son relevantes: la di- mensién “centralidad’ y el concepto de “contrato psicol6- ic De esta forma, se agrega un poco de sal y pimienta al relacionamiento al interior de una organizacién y de los ‘supuestos subyacentes. Centralidad La dimensién centralidad estaria dada por el proce- so de socializacién y “el acceso a informacién estricta~ mente confidencial o participar en la toma de decisiones importantes”. 37Genoa En el concepto de “centralidad” estan implicitos los diferentes grados de confianza reciproca entre empleado y empresa. Al representar la organizacién como un con y estableciendo que el eje central representarfa Ja ma- yor proximidad del empleado con los grupos influyentes, agrega la posibilidad de que para un mismo nivel jerdrqui- 0, un empleado se ubique mas 0 menos préximo a dicho je. Esta distancia del centro del cono, es el reflejo de las interacciones entre las personas, del grado de comunion entre objetivos personales y de la organizacion. Expresa los diferentes grados de adhesin a los valores organiza~ cionales. Por otra parte, se puede visualizar que a medida que se asciende en la organizacién se angosta el cono, dismi- nuyendo el margen posible de distancia al centro, dejando entrever que existen fuerzas o interacciones al interior de Ja organizacién que operan en el sentido de reducir dicho margen; sea porque no existen posibilidades de ascenso para quienes estin mas distantes (fendmeno conocido como “techo de cristal”); sea por algiin mecanismo de ex- pulsién; 0 por otro lado, porque opere algin mecanismo al servicio de lograr una mayor adhesin de sus miembros. Se introduce en consecuencia el concepto de alinea- ‘miento del empleado con la empresa y también de lo que vamos a analizar més adelante, la cultura organizacional. a biisqueda de la alineacién del personal y sobre todo, la voluntad de obtener una mayor adhesi6n del per- sonal superior parece esencial al grupo organizacional. En efecto, desde las formas mas burocraticas a las més libres organizaciones en red, todas operan diversos mecanismos para el logro de una mayor adhesién del personal a medi- da que se progresa en la organizacién. El concepto centralidad explicita la necesidad de las organizaciones de construir mecanismos tendientes a la 38 biisqueda de la supervivencia, y adhesién del personal al proyecto organizacional.*° ‘Al determinar cudles son las normas de inclusion exclusién existentes en una organizacién, podemos ex- plicitar la forma que dicha organizacién se ha dado para ograr la centralidad, hacernos una mejor composicién de los aspectos de su cultura y también de los mecanismos resisteniales que encontraremos poteniados, lettima- los. Contrato Psicolégico Por otra parte, Schein (1982)* afirma que el contrato psicolégico “implica la existencia de un conjunto de ex- pectativas, no escritas en parte alguna, que operan a toda hora entre cualquier miembro y otros miembros y diri- gentes de Ja organizacién.”® Introduce el peso de lo sub- jetivo, de lo colectivo y social implicito en la construccién de expectativas reefprocas, empresa~ empleado. Esta idea (que podremos més adelante asociar a los mecanismos de proyecci6n e introyeccién), evidencian que existe un “en- vvase" dentro del cual se desarrolla la relacién, que es mu- cho més amplio y complejo que los aspectos explicitos y acotados que suelen manejarse (como ser: leyes, normas escritas, reglamentos, entre otros). Es un intercambio re- ciproco y permanente de expectativas y demandas de muy variado tipo entre la organizacién y sus miembros. Todas las acciones tendientes a lograr una mayor apertura de las personas, a compartir pensamientos, a confrontar suposiciones, de la comunieacién en su sen- 20 Claver Corts, §, ~ Gastb Gases, J. L. 8 Llopis Taverner, d (Ea). (1997), Los recursos huraanos en In empresa, un enfoque drectvo, Ed Ci 21 Schein, E. (1982). Op. $B (1982). 1 29En el concepto de “centralidad” estan implicitos los, diferentes grados de confianza reciproca entre empleado y empresa. Al representar la organizacién como un cono ¥ estableciendo que cl eje central representaria la ma- yor proximidad del empleado con los grupos influyentes, grega la posibilidad de que para un mismo nivel jerérqui co, un empleado se ubique mas 0 menos proximo a dicho eje. Esta distancia del centro del cono, es el reflejo de las interacciones entre las personas, del grado de comunién entre objetivos personales y de la organizacion. Bx los diferentes grados de adhesién a los valores organiza- cionales. Por otra parte, se puede visualizar que a medida que se asciende en la organizacién se angosta el cono, dismi- nuyendo el margen posible de distancia al centro, dejando entrever que existen fuerzas o interaceiones al interior de Ja organizacion que operan en el sentido de reducir dicho margen; sea porque no existen posibilidades de ascenso para quienes estin mas distantes (fenémeno conocido como “techo de cristal”); sea por algin mecanismo de ex- pulsién; 0 por otro lado, porque opere algiin mecanismo al servicio de lograr una mayor adhesin de sus miembros. Se introduce en consecuencia el concepto de alinea- miento del empleado con la empresa y también de lo que vamos a analizar més adelante, la cultura organizacional. La bisqueda de la alineacién del personal y sobre todo, la voluntad de obiener una mayor adhesion del per- sonal superior parece esencial al grupo organizacional. Er efecto, desde las formas mis burocraticas a las més libres organizaciones en red, todas operan diversos mecanismos para el logro de una mayor adhesin del personal a medi- da que se progresa en la organizacion. El coneepto centralidad explicita la necesidad de las organizaciones de construir mecanismos tendientes a la 38 ae basqueda de la supervivencia, y adhesién del personal al proyecto organizacional.> ‘Al determinar cuales son las normas de inclusion— exclusi6n existentes en una organizacién, podemos ex- plicitar la forma que dicha organizacién se ha dado para lograr la centralidad, hacernos una mejor composicién de los aspectos de su cultura y también de los mecanismos resstenciles que encontraremos potenciados, legtima- os. Contrato Psicolégico Por otra parte, Schein (1982)* afirma que el contrato psicolégico “implica la existencia de un conjunto de ex- pectativas, no escritas en parte alguna, que operan a toda hora entre cualquier miembro y otros miembros y diri- gentes de la organizacién.”* Introduee el peso de lo sub- Jetivo, de lo colectivo y social implicito en la construecién de expectativas reciprocas, empresa~ empleado. Esta idea (que podremos mas adelante asociar a los mecanismos de proyeccion ¢ introyeceién), evidencian que existe un “en- vase" dentro del cual se desarrolla la relacién, que es mu- cho més amplio y complejo que los aspectos explicitos y acotados que suelen manejarse (como ser: leyes, normas escritas, reglamentos, entre otros). Es un intercambio re- ciproco y permanente de expectativas y demandas de muy variado tipo entre la organizacién y sus miembros. Todas las acciones tendientes a lograr una mayor apertura de las personas, a compartir pensamientos, a confrontar suposiciones, de la comunicacién en su sen- 20 Chaver Corts, B,~ Gased Gast JL & Los recursos humanos en Ta empresa, un enfoque direc aL Schein, E982). Op. ci. ‘22 Schein, E, (1982). Iba 3. (Fd). 0997). 1. Ba. Ci 39Goro Nistoee rando el ajuste entre este contrato y la real E] contrato psicologico se convierte asi en la primera huella del sistema de normas y reglamentos que la orga- wn imprime al nuevo miembro y formara parte dela orientacién inicial que recibe la persona. De esta manera, Ja organizacion condiciona el camino que ella transitard durante la fase de orientacién (se vera més adelante en Proceso universal de grupos), limitando sus opciones al establecer formas “més aceptadas” para expresar su indi- vidualidad. Rodrigo era un joven informal de pelo largo y jeans gastados, no dudé un rselo y comprar panta~ lones de vestir para concurrir asu nuevo trabajo. Durante la entrevista, Rodrigo observé las instalaciones donde trabajaria y la forma de vestir de los demés, notando ‘que atin los més jévenes se vestfan con relativa formatidad. Tampoco le pasaron inadvertidas las miradas disimuladas del personal res- pecto a su apariencia, y mucho menos el comentario “al pasar" i dor, cuando luego de elogiar sus antece- dentes y escolaridad le coments que “el mundo del trabajo requiere de algunos sacrificios para el estudiante” recordan- do a continuacién edmo cuando él habia entrado a la organizacién debié renun- ciar a “las trasnochadas y la vida bohe- 40 germs ee En este juego de intercambios de mensajes, la orga- nizacién pas6 el suyo, y Rodrigo dentro de la cantidad de opciones que tenfa para presentarse a trabajar en su primer dia, se cifié a lo que consideré que era “Io que la empresa esperaba de él.” iE] contrato psicolégico habia comenzado a operar! La estructura organizativa La organizacién formal se pone de manifiesto a través de actos y expresiones de voluntad de quienes ejercen la direccién, sea esta unipersonal, colectiva, o de la forma que adopte. Esta voluntad determina la linea jerarquica de 1a organizacion, las funciones que se cumplirén, los roles que desempeiiardn las personas, los contratos y normas laborales o reglamentarias espeeificas que se aj Esta construceién deliberada va a dar una “légica” a las relaciones, al funcionamiento esperado para el alean- ce de los objetivos deseados, que constituye la esencia del “envase” o continente en que se van a procesar las relacio- nes, y tiene un impacto directo en la cultura de la organi- zaciOn. El organigrama como “la foto de la familia” Dentro de los diferentes componentes de la organiza- cién formal, me detendré especfficamente en la estructura organizativa y su representacion gratia, el organigrama. El orgenigrama es, al igual que aquellas viejas fotos los abuelos, los padres, los tios, primosy hermanos, un ordenamiento y jerarquizacion so- bre la realidad pereibida en los vinculos y relaciones. No es lo mismo aquella foto con la abuela al centro, rodeada por todos como una gran reina, que otra en que los abue- aGest Seon los quizés algo chochos estén en una punta con mirada esquiva. ‘Tampoco dice lo mismo la foto en que estan todos im- pecablemente vestidos, que aquella esponténea tomada durante un asado. Ni hablemos de la importancia que se dé ala foto, encuadrada en el living, 0 -en cambio~ guar- dada en algiin cajén. Todo organigrama entonces, nos da ese tipo de infor- macién: las preferencias, as jerarquias, lo importante, lo accesorio, lo valorado, lo descuidado... cada organigrama habla dea organizacién en particular. Clubes deportivos hay muchos... en p ticular, el club que estudidbamos esté presidido por una Comisin Directiva, de la cual depend un Gerente General. De la Gerencia General, dependen cuatro grandes éreas, con sus respectivos geren- tes: Servicios Deportivos, Administraci6n, Infraestructura y Servicio Gastronémico. De la simple observacién, resulta lama- tiva la existencia de un drea de Servicio Gastronémico... Qué clase de club sera? Sus jugadores tendran una dieta muy cuidada y especial? éQué sucede allt? Pues no, este connotado club de la alta sociedad tiene entre sus actividades muy principales, la realizacion de fiesta: y eventos: cumpleafios de quirice afios, casamientos, lanzamientos comerciales, son actividades frecuentes y que ocupan las paginas de sociales de la prensa y dan motivo para hablar a ta gente de la ciudad. 42 ures os vet ene No es inherente a una organizacién deportiva un ser- vicio gastronémico. Es més, la mayoria no lo tiene. Para esta organizacién, es parte de su esencia, es un aspecto fundamental de su historia, y no hay porqué saberlo de antemano aunque eso ya se visualice en su organigrama. Por este motivo, un ejercicio interesante es la lectu- ra de un organigrama, aiin sin poseer ningim dato de la organizacién. Hay alli una gran cantidad de informacion disponible, que puede orientar nuestra curiosidad a la hora de actuar en la organizacién. Digo curiosidad, pues siempre esta informacién y los juicios que nos surgen los utilizamos para indagar, y no como si fuera una verdad revelada. Lectura del organigrama En primer lugar, un organigrama genera una repre- sentacién jerérquica donde hay un “arriba” y un “abajo”, con todas sus connotaciones, algo que ha sido dificil de evitar inclusive en organizaciones del tipo social, coope- rativo, u otras. Algunas organizaciones han ensayado con distinto éxito, confeccionar organigramas circulares, de forma que todos se ubiquen a igual distancia del centro, © inclusive organigramas invertidos, donde el cliente y quienes le dan servicio estan en la ciispide, en lugar de la base. El organigrama determina quiénes son jerarquia y quiénes son subordinados o pares, configurando una es- cala que normalmente se refleja en lo salarial, y también, en el estatus derivado de las distintas posibilidades de incidir en la toma de decisiones, manejo de presupuesto, denominacién y notoriedad del cargo, entre otras, Esta jerarquia es también comparable a una familia, y trae aparejadas todas las proyeceiones e introyectos pro- 43Geese Nace pios de ésta: los celos, las estrategias para el relaciona- miento con el poder, 0 para con los de menos poder, por ejemplo. Muchas veces aparecen situaciones que no estén dadas necesariamente por la remuneracién, sino por la distancia respecto al liderazgo, o por la aparicién de “nue- vos hermanos”, cuando se crea ~por ejemplo— una nueva reparticién de similar nivel jerérquico. ‘En segundo término, el organigrama delimita las reas de responsabilidad (0 territorios), estableciendo las posibilidades de los temas que se deben o pueden abarcar en un Area y a su vez, la limitaci6n respecto a los que se asignan a otros. El organigrama establece de qué hablaré cada uno, y de qué no; habilita y limita los espacios con- versacionales.”* Cuando wna organizacion crece y se desarrolla, se erean nuevas unidades: unas perderin conversaciones, responsabilidades, territorio; las nuevas ganarén dicho espacio. Se generan por un lado las posibilidades de especia- mn, pero también las “chacras” y todos los fendme- nos referidos al manejo de limites, espacios de poder y de relaciones. Adicionalmente, habrd quienes tengan mas 0 ‘menos tertitorio y recursos, estableciendo un nuevo paré- metro de comparacién posible. ‘Suelen aparecer dindmicas referidas al poder, la com- petencia, sentimientos de postergacién o necesidad de so- bresalir. Pueden subyacer aspectos similares a las dinémi- ‘cas entre hermanos y a los sentimientos de postergacion 0 favoritismo respecto a los padres. En tercer lugar, el organigrama condiciona en a ma- yoria de los casos el flujo de comunicaciones, en la medida ‘que los canales formales se deben a la estructura. Inclu- 23 Flores, F (G995). Creando organizaciones para el futuro. (ada. BA). D sien Ediciones 44 Curae ncn vet mms sive en aquellas organizaciones en que se busca que las comunicaciones sean mas horizontales, existe siempre un cuidado por parte del empleado por tener al tanto a sus superiores de lo que se comunica, por lo menos en sus as- pectos mas relevantes: Los canales formales, el mantener informado al su~ perior, saltear las lineas, y otras acciones similares, dan pie a los introyectos 0 convenciones respecto al deber ser de la comunicacién (si se sigue la linea jerérquica © se la saltea), los sentimientos de formar parte o ser excluido. Por tiltimo, anotaré que en la estructura organizati- va se reflejan los diferentes permisos para actuar con di- ferentes grados de independencia, en lo que se lama los grados de centralizacion o descentralizacién. Cuando las decisiones se toman al mayor nivel jerdrquico nos encon- tramos con una organizacién centralizada, mientras que cuando las decisiones se pueden tomar a niveles mas ba- jos (0 lejanos a los centros de poder) la organizacién es descentralizada. ‘Asi, a un departamento descentralizado le son confe~ ridas mayor autoridad y responsabilidad (independencia) para resolver sus asiintos, que a uno que responde jerér~ quicamente en forma centralizada. Podremos detectar desde este punto de vista, distintas situaciones respecto a que los miembros se sientan tenidos en cuenta o aban- donados, controlados 0 independientes y todas aquellas dinamicas psicoemociunales referidas a las polaridades consideracién—control, independencia~abandono. ‘Todos estos mecanismos operarén en forma subya- cente. Probablemente nadie diga claramente que se sien- te postergado, 0 alejado del poder, o que esta celoso del territorio que tienen sus pares. Por esto mismo, la tarea de generar estructura no puede basarse solamente en la 43técnica, Si solamente se escucha el discurso téenico, pro- | Las organizaciones bablemente haya argumentos racionales de todo tipo, y ‘i 5 ninguna de estas cosas que he ‘mencionado esté claram« | como sistemas VIVOS te puesta sobre la mesa. | Que una organiza’ algo nuevo y sin embargo, en la practica, creo que sigue prevalecion-= Yo la mirada segmentada, donde se visualiza el Arbol y no el bosque Los sistemas abiertos Un sistema puede ser abierto o cerrado, siendo las organizaciones sistemas abiertos, fundamentalmente en fa que interactiian y requieten para sobrevivir al medioambiente externo. Basicamente, un sistema abierto se puede represen | tar bajo In forma de una secuencia en la que el sistema | toma insumos y recursos del medioambiente, los procesa de alguna forma y genera resultados y desechos. Todo el Sistema se regula a partir de la recepcién y procesamiento Ge informacion, de cada una de las secuencias (insumos, procesos, resultados). Esta regulacién einteracciones con a medioambiente son esenciales para un funcionamiento monico entre sus necesidades, las del medioambiente y | el balance necesario sistema—ambiente. sta breve descripcién nos da una pista del tipo de | problemas que vamos a encontrar en las organizaciones: rel sistema organizacional es capaz de interactuar con el ambiente y regularse, probablemente no tengamos dema- siada necesidad de intervenir. Ynevitablemente, las organi | construimos espacios de resguardo jones, las personas ‘rente al medioam- 46 ec