POLICA NACIONAL DEL PER

DIRECCIN EJECUTIVA DE EDUCACIN Y

DOCTRINA
ESCUELA DE EDUCACION SUPERIOR TCNICO
PROFESIONAL DE LA POLICA NACIONAL DEL PER
PUNO
DIVISIN ACADMICA

SLABO DESARROLLADO
DE LA ASIGNATURA
LIDERAZGO Y TRANSPARENCIA
PROGRAMA REGULAR
MODALIDAD PRESENCIAL

DOCENTES: SS. PNP. RODRIGUEZ YANA Pepe S.

SS. PNP. PAUCARA CAHUANA Leandro
SS. PNP CORNEJO CALDERON Ely
S1. PNP. VILCA NUEZ Fredy
Abog. CUADROS OVIEDO Erick Nelson

2 017
 EESTP PNP PUNO
---------------------------------

SILABO
LIDERAZGO Y TRANSPARENCIA

I. DATOS GENERALES
EJE CURRICULAR : FORMACIN COMPLEMENTARIA
REA EDUCATIVA : DESARROLLO PROFESIONAL
AREA COGNITIVA : DESARROLLO PERSONAL
AO DE ESTUDIO : SEGUNDO AO
HORAS SEMESTRALES : 54 HORAS ACADMICAS
HORAS SEMANALES : 03 HORAS SEMANALES
CREDITOS : 03 CRDITOS
SEMESTRE ACADMICO : IV SEMESTRE ACADMICO

II. SUMILLA
La Asignatura corresponde al Currculo de Estudios de la Escuela de
Educacin Superior Tcnico Profesional Hroe Nacional Capitn PNP Alipio
Ponce Vsquez - Puente Piedra y es de carcter terico prctico; teniendo
como finalidad orientar a los alumnos respecto al desarrollo integral de sus
competencias personales y sociales, promoviendo de esta manera el ejercicio
del liderazgo con tica y transparencia en la prctica de la funcin policial
enunciada en la Ley de Rgimen Disciplinario de la PNP; asimismo, a
brindarles informacin respecto a los ilcitos penales relacionados con los
Delitos contra la Administracin Pblica contempladas en el Nuevo Cdigo
Procesal Penal, causas y consecuencias de la corrupcin, los artculos del
Cdigo de Conducta para Funcionarios encargados de hacer cumplir la Ley, y
la manera de integrar estos conocimientos al comportamiento individual de
cada efectivo PNP.

Sntesis de contenidos expresados en dos unidades didcticas:

UNIDAD I: COMPETENCIAS LABORALES Y LIDERAZGO TICO POLICIAL.

UNIDAD II: CONDUCTA TICA Y TRANSPARENCIA POLICIAL.

III. COMPETENCIA

Desarrolla sus competencias personales y sociales, ejerciendo el liderazgo

tico para construir niveles de transparencia en la prctica de la funcin policial.

3.1. CAPACIDADES
3.1.1. Identifica y desarrolla sus competencias personales y sociales, a fin de
ejercer el liderazgo tico en su labor policial.

3.1.2. Conoce y reflexiona sobre las causas y consecuencias de la corrupcin,

as como los ilcitos penales relacionados con los Delitos contra la
Administracin Pblica y la manera en que influye en la prctica de la funcin
policial e imagen institucional de la PNP.

3.2. ACTITUDES

2
 Integridad (tica).
Liderazgo.
Transparencia.
IV. PROGRAMACIN DE CONTENIDOS

I UNIDAD: DESARROLLO PERSONAL Y LIDERAZGO TICO POLICIAL

SEMANAS CONTENIDOS
PRIMERA CONCEPTUAL Introduccin al curso. Personalidad. Concepto. Factores
SEMANA biolgicos o endgenos. Factores ambientales o
exgenos.
20 MAR 2017 PROCEDIMENTAL Actividad focal introductoria.
(03 horas) Taller de socializacin.
SEGUNDA CONCEPTUAL Competencias: concepto de competencia, componentes
SEMANA de la competencia. Clases de competencia:
competencias bsicas, competencias ciudadanas y
27 MAR 2017 competencias laborales.
(03 horas) PROCEDIMENTAL Taller: Reconociendo mis Competencias.
TERCERA CONCEPTUAL Competencias Personales: Las cinco As de la
SEMANA autoestima. Autoestima, auto conocimiento, auto
concepto, auto evaluacin, auto aceptacin, auto respeto.
03 ABR 2017 Dimensiones de la autoestima.
(03 horas) PROCEDIMENTAL FODA Personal.
Declaracin de Autoestima.
CUARTA CONCEPTUAL Proceso cognitivo de la persona humana: Definicin de
SEMANA percepcin, inteligencia, memoria, pensamiento y
lenguaje. Procesos afectivos de la persona humana:
10 ABR 2017 definicin de emocin, sentimientos y pasiones. Proceso
(03 horas) Conativo-volitivo de la persona humana: definicin de
actitud, prejuicio, motivacin y valores.

PROCEDIMENTAL Taller: Escudo de valores.

QUINTA CONCEPTUAL Inteligencia emocional. Concepto. Dimensiones de la
SEMANA inteligencia emocional. Habilidades sociales. Clasificacin de
las habilidades sociales.
17 ABR 2017 PROCEDIMENTAL Taller de inteligencia emocional.
(03 horas) Taller de habilidades sociales.
SEXTA CONCEPTUAL Comunicacin eficaz. Competencia Comunicativa. La
SEMANA Oratoria. El Discurso. La Exposicin. La Argumentacin.

24 ABR 2017 PROCEDIMENTAL Taller de oratoria.

(03 horas)
STIMA CONCEPTUAL Liderazgo tico: definicin de lder. Estilos y cualidades
SEMANA del lder. Importancia del liderazgo basado en valores.
Liderazgo como Transparencia de Poder.
01 MAY 2017 PROCEDIMENTAL Taller de liderazgo.
(03 horas) Juego de roles sobre estilos de liderazgo.
OCTAVA
SEMANA
I EVALUACIN
08 MAY 2017 PARCIAL
(03 horas)
ACTITUDINAL: Valora la importancia del desarrollo de sus competencias personales y sociales en

3
relacin a su funcin policial.
II UNIDAD: CONDUCTA TICA Y TRANSPARENCIA POLICIAL
SEMANA CONTENIDOS
NOVENA CONCEPTUAL La conducta tica policial: La funcin policial y la tica. Campos
SEMANA de la actividad policial, los principios bsicos de la actuacin
policial. El secreto profesional y sus lmites, las interpretaciones
15MAY2017 de la lealtad, la tica policial. La mstica policial.
(03 horas)
PROCEDIMENTAL Taller: Estudio de casos
DCIMA CONCEPTUAL Cdigo de tica de la PNP y otras normas: Anlisis del Cdigo
SEMANA de tica Policial y el Cdigo de Conducta para funcionarios
encargados de hacer cumplir la ley.
22MAY2017 PROCEDIMENTAL Video: Cdigo de Conducta PNP
(03 horas)
DCIMO CONCEPTUAL Dilemas ticos: dilemas ticos frecuentes. (Harvard BR) El Bien
PRIMERA y el Mal.
SEMANA PROCEDIMENTAL Estudio de casos.
Taller: El Polica de bien y el buen polica.
29MAY2017
(03 horas)
DCIMA CONCEPTUAL El deber, diversos enfoques sobre el cumplimiento del deber
SEGUNDA como idea valorativa en la funcin policial. Los valores:
SEMANA integridad, deber, valor, lealtad y responsabilidad.
PROCEDIMENTAL Proyeccin y anlisis de la pelcula Hombres de
05JUN2017 honor.
(03 horas)
DCIMO
TERCERA
II EVALUACIN
12JUN2017 PARCIAL
(03 horas)
DCIMO CONCEPTUAL Entendiendo la corrupcin: causas y consecuencias, organismos
CUARTA de lucha contra la corrupcin en el Per y el mundo. Corrupcin
SEMANA policial: definicin de corrupcin policial. Identificar las clases y
los tipos de corrupcin policial. Transparencia policial. Definicin
de transparencia. Ley de Transparencia.
19JUN2017
(03 horas) PROCEDIMENTAL Taller: Estrategias para disminuir la corrupcin policial.
DCIMO CONCEPTUAL Responsabilidad administrativa disciplinaria: conocer el objeto,
QUINTA los bienes jurdicos protegidos y el perfil del polica sealado en la
SEMANA ley del Rgimen Disciplinario PNP (LRD), identificar las
infracciones leves, graves y muy graves contra la tica y sus
26JUN2017 correspondientes sanciones establecidas en la LRD-PNP.
(03 horas)
PROCEDIMENTAL Taller: Lectura Exijo una explicacin (Protica)
DCIMO CONCEPTUAL Responsabilidad penal en casos de corrupcin: definir que es
SEXTA corrupcin. Actuacin policial y su responsabilidad penal. Los
SEMANA ilcitos penales a los que son proclives los efectivos PNP por el
ejercicio de la funcin policial.
03JUL2017
(03 horas) PROCEDIMENTAL Taller: Lectura Exijo una explicacin (Protica).
Entrega de los Trabajos Aplicativos Grupales.
CONCEPTUAL Proyecto de vida: definir que es un proyecto de vida. Misin,
visin. Metas a corto, mediano y largo plazo.

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 DCIMO PROCEDIMENTAL Taller: Elaborar el planteamiento estratgico personal.
STIMA
SEMANA
10JUL2017
(03 horas)
DCIMO
OCTAVA
SEMANA EVALUACIN FINAL
UNIACA
17JUL2017
(03 horas)
ACTITUDINAL: Reflexiona sobre las causas y consecuencias de la corrupcin, as como los ilcitos
penales relacionados con los Delitos contra la Administracin Pblica y la manera en que influye
en la prctica de la funcin policial e imagen institucional de la PNP.

6. PROCEDIMIENTOS DIDCTICOS

A. Las tcnicas de enseanza se orientarn a la interaccin permanente

docente educando, enmarcadas en la cultura participativa, y el trabajo
en equipo.
B. Se promover la investigacin permanente y la exposicin de los
conocimientos adquiridos.
C. El desarrollo de los contenidos curriculares sern eminentemente
objetivos mediante el empleo de Organizadores grficos.

7. EQUIPOS Y MATERIALES

El docente para el desarrollo de la asignatura emplear los siguientes equipos

y materiales:

A. EQUIPOS
Retroproyector, video grabadora, computador, proyector multimedia.
B. MATERIALES
Proveer separatas a los educandos, as como emplear videos para
reforzar las tcnicas de enseanza.

8. EVALUACIN

La asistencia a las sesiones tericas es obligatoria en el 70% y a los Talleres

en el 90%, en caso contrario de no existir justificacin alguna por la Divisin
Acadmica de la EESTP PNP PUNO, el Alumno (a) desaprobar la asignatura.

El proceso de evaluacin del aprendizaje ser permanente, comprender:

A. Evaluacin Formativa Interactiva, en relacin a la participacin activa del

Alumno en el aula. El promedio de las intervenciones orales constituir
Nota de Intervencin Oral, siendo la calificacin mnima aprobatoria de 13
puntos.

5
 B. Evaluacin Formativa o de Proceso para comprobar el rendimiento
acadmico, pronosticar posibilidades de desarrollo y reorientar la
metodologa, compromete la aplicacin de:

1. Talleres.
2. Exposiciones.
3. Dos exmenes escritos parciales (8 y 13 semana), siendo la
calificacin mnima aprobatoria de 13.
4. Un trabajo de investigacin monogrfica que se valorar en su
forma y contenido.

C. Evaluacin Sumativa orientada a comprobar el nivel de desarrollo

cognoscitivo, reflexivo y del pensamiento lgico, para lo cual se aplicar
un examen final (18 semana), de similar caracterstica empleada en los
exmenes parciales, siendo la calificacin mnima aprobatoria de 13.

D. El Promedio General se calcular en concordancia con las disposiciones

establecidas en el Manual de Rgimen de Educacin de las Escuelas de
Formacin de la PNP, conforme se detalla a continuacin:

Promedio General:

PG = PEP (3) + PO (1) + TA (2) +EF (4)

10

9. BIBLIOGRAFA BSICA:

A. Alinas, Ramiro. (2011). Delitos contra la Administracin Pblica. Lima: Grijley.

B. Asamblea General de las Naciones Unidas. (1979). Cdigo de Conducta para
Funcionarios encargados de hacer cumplir la Ley. Nueva York: Imprenta oficial.
C. Borrell, Francesc. (1996). Cmo trabajar en equipo. Barcelona: Gestin 2000.
D. Burns, D. (2000). Autoestima en 10 das. Diez pasos para vencer la depresin,
desarrollar la autoestima y descubrir el secreto de la alegra. Barcelona:
Paids.
E. Colombia. Ministerio del Interior. (2011). Por el camino de la eficiencia y
transparencia. Bogot: Imprenta oficial.
F. Covey, Stephen R. (1996). Los 7 hbitos de la gente altamente efectiva. Mxico, D.
F.: Paids.
G. Cuauhtmoc, Carlos. (2014). Ser feliz es la meta. Mxico D.F. Ediciones
Selectas Diamante S.A.
H. De Rover, Cees. (1998). Servir y Proteger: Derecho de los Derechos humanos
y Derecho Humanitario para las Fuerzas de Polica y seguridad. Ginebra:
Comit Internacional de la Cruz Roja.
I. DL. N 635. Cdigo Penal.
J. DL. N 1148. Ley de la PNP.
K. DL. N 1149. Ley de la Carrera y Situacin del Personal de la PNP.
L.DL. N 1150 .Ley de Rgimen Disciplinario de la PNP.
M. DS. N 027-2007-PCM. Polticas Nacionales en materia Anticorrupcin.
N. DS. N 119-2012-PCM. Plan Nacional de Lucha contra la Corrupcin.
O. Ferrer, Juliana; Clemenza, Caterina. (2006). Dimensin tica del Liderazgo
como Transparencia del poder local. Caracas: Universidad de Zulia.

6
P. Fischman, David. (2010). La alta rentabilidad de la felicidad. Lima: El Comercio.
Q. Ley N 27806-2012. Ley de Transparencia y Acceso a la Informacin Pblica.
R. Pascual, A. (2005). Clasificacin de valores y desarrollo humano. Estrategias
para la Escuela. Coleccin para Educadores. Narcea S.A.
S. RM. N. 0968-2008-IN. Plan General de Lucha contra la Corrupcin en el
Sector Interior.
T. R.M. N 1452. Manual de derechos humanos aplicados a la funcin policial.
U. Rovira, Alex. (2005). La brjula interior. (9na ed.). Barcelona: Empresa Activa.
V. Studer, J. (2013). Gua Prctica de la Oratoria: Hablar, Exponer, Convencer.
Madrid: El DRAC.

7
 I UNIDAD

PRIMERA SEMANA
20 MAR 2017

INTRODUCCIN: PRESENTACIN DEL CURSO Y SOCIALIZACIN

A. INTRODUCCIN

En la actualidad, la tica y la transparencia han tomado mayor relevancia en el

mundo; hoy no se concibe una sociedad moderna exitosa que no tenga una slida
base en valores y principios.

La Polica Nacional del Per no es ajena a estas tendencias globales y es as

como se ha dispuesto la elaboracin del presente Curso, que ms que un
conjunto de contenidos tericos, se constituye en una reflexin de cmo construir
una vida basada en valores que nos permitan alcanzar la felicidad y ser personas
exitosas.

Dado que la corrupcin constituye ms un problema tico que un problema

meramente legal, las instituciones policiales deben propender por una formacin
de valores y tica profesional desde la incorporacin a la carrera policial y durante
el ejercicio de la profesin. Esto es reforzando la imagen del polica como un
profesional que aplica la ley, dando primaca al respeto por s mismo y entre los
colegas policas, lo que debiera llevar al desarrollo de un espritu de cuerpo
positivo.

En un primer momento, la formacin tica debe estar presente durante el proceso

de formacin de los futuros policas, a travs de la reflexin sobre prcticas
indebidas y dilemas ticos, y el estudio de cdigos de tica institucionales y cmo
stos deben ser aplicados de acuerdo a la realidad y a las circunstancias
especficas que enfrentan los policas.

Durante el ejercicio profesional policial es recomendable fortalecer los contenidos

entregados durante la etapa de formacin, independientemente de su grado o de
la funcin que ejercen.

B. META

Desarrollar una profunda reflexin sobre la necesidad de vincular la tica y el

liderazgo centrados en los valores, como forma de construir niveles de
transparencia en el personal de la PNP.

C. OBJETIVOS

1. Describir los temas a tratar durante el Curso.

2. Presentacin de cada uno de los participantes a travs de un ejercicio.

3. Indicar las normas de convivencia en clase.

4. Establecer la metodologa de enseanza y el procedimiento de Calificacin del

Departamento Acadmico.

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D. REGLAS DE CONVIVENCIA

Tareas y participacin activa

Observacin
Pensar positivamente
Sentido del humor.

E. MTODO DE INSTRUCCIN

Se utilizar el mtodo constructivista, basado en escuchar, leer, escribir, observar,

imitar, hacer y aceptar sugerencias; el aprendizaje se realizar de una manera
ldica y andraggica.

F. TALLER DE SOCIALIZACIN

Taller: Los participantes forman grupos de cinco (05) integrantes y se presentan

con la informacin que solicita el facilitador memorizando esta informacin. Esta
actividad no deber durar ms de (20) minutos.

a. Nombre completo.
Por qu su nombre? Quin nos puso el nombre? Por qu nos pusieron el
nombre que llevamos? Quiz porque el pap se llam as, por calendario, por
admiracin a algn personaje de la historia; aqu se puede llamar a nuestros
padres, hermanos, tos, etc.

b. Qu o quines lo hacen feliz?

Cules son los seres que aman y respetan por quienes daran la vida.

c. Cules son sus talentos?

d. Valores personales.

e. Expectativas para el Curso.

Concluido el tiempo, cada grupo sale al frente a presentarse, hasta que todos los
participantes hayan sido presentados.

G. TRANSICIN

Tarea: Porque su nombre.- Preguntar a sus familiares y buscar el significado

de sus nombres en internet, presentndolo en la siguiente sesin.

PERSONALIDAD.

La personalidad es la organizacin dinmica, en el interior del individuo, de los

sistemas psicofsicos que determinan su conducta y su pensamiento caractersticos,
tal como se revela en su forma de pensar y de expresarse, en sus actitudes e
intereses, en sus acciones y en su visin de la vida. Es la suma de total de todas las
disposiciones biolgicas, impulsos, instintos hereditarios ms las disposiciones
adquiridas.

La herencia proporciona una constitucin fsica y una dotacin gentica, mediante las
cuales se va a captar el mundo y responder ante l, disposicin afectiva de cada

9
sujeto. El ambiente proporciona elementos de interpretacin, pautas para dar
significado a los estmulos, hbitos que se van adquiriendo a lo largo de la vida, son
susceptibles de consideracin moral.

SISTEMA DE LA PERSONALIDAD

Factores biolgicos o endgenos.

Son los originados dentro del organismo de cada individuo. La herencia gentica, el
desarrollo orgnico (nutricin equilibrada y crecimiento fsico) y la maduracin del
sistema nervioso son los primeros factores para que se produzca el desarrollo
psicolgico.

Factores ambientales o exgenos.

Son las causas originadas en el exterior de un organismo y actan sobre l, como el
sistema social o el cultural, entre otros. Estn determinados socialmente. El medio
ambiente tiene una influencia decisiva en el desarrollo de los seres humanos y la
formacin de su inteligencia. Las principales variables de estos factores son los que se
insertan en los procesos de socializacin como la cultura, comunidad y experiencias
educativas, y la familia.

Factores exgenos que pueden afectar la personalidad.

Los factores exgenos o psicolgicos influyen en los trastornos de la personalidad. La
manifestacin esencial de un trastorno es un patrn duradero de conductas y
experiencias internas que se desva marcadamente de lo que culturalmente se espera
del individuo y que va ms all de lo habitual en la mayora de las personas.

COMPETENCIAS LABORALES

A. CONCEPTUALIZACIN

Las competencias son las capacidades con diferentes conocimientos, habilidades,

pensamientos, carcter y valores de manera integral en las diferentes
interacciones que tienen los seres humanos para la vida en el mbito personal,
social y laboral. Las competencias son los conocimientos, habilidades y destrezas
que desarrolla una persona para comprender, transformar y practicar en el mundo

10
 en el que se desenvuelve. Es un proceso integrado, complejo, de desempeo
idneo en contextos.

B. COMPONENTES DE LA COMPETENCIA

1. Conocimiento: Es el resultado de la asimilacin de la informacin a travs del

aprendizaje. Es el conjunto de hechos, principios, teoras y prcticas que se
relacionan con el campo del trabajo o estudio.

2. Habilidad: Es la capacidad de aplicar los conocimientos y utilizar tcnicas

para completar tareas y resolver problemas. La habilidad se le conoce tambin
como talento y de acuerdo al grado de este se le considerar como destreza
(dominio).

3. Actitud: Es la manifestacin o el nimo con el que frecuentamos una

determinada situacin, puede ser a travs de una actitud positiva o actitud
negativa. La actitud positiva permite afrontar una situacin enfocando al
individuo nicamente en los beneficiosos de la situacin en la cual atraviesa y,
enfrentar la realidad de una forma sana, positiva y efectiva. A su vez, la actitud
negativa no permite al individuo sacar ningn aprovecho de la situacin que se
est viviendo lo cual lo lleva a sentimientos de frustracin, resultados
desfavorables que no permiten el alcance de los objetivos trazados.

La actitud crtica analiza lo verdadero de lo falso y encontrar los posibles

errores, esta no permite aceptar ningn otro conocimiento que previamente no
sea analizado para asegurarse que los conocimientos adquiridos sean
puramente vlidos.

C. CLASES DE COMPETENCIA

1. Competencias bsicas: Son capacidades intelectuales indispensables para

el aprendizaje de una profesin, adquiridos en niveles educativos previos.
Estas son: lgico-matemtico y habilidades comunicativas.

2. Competencias ciudadanas: Conjunto de conocimiento, habilidades y

actitudes que permiten que una persona se desenvuelva adecuadamente en
una sociedad y contribuya al bienestar comn y al desarrollo de su localidad o
regin. Ejemplos: Convivencia y paz; participacin y responsabilidad
democrtica; pluralidad, identidad y valoracin de las diferencias entre
culturas.

3. Competencias laborales y profesionales: Las primeras se forman mediante

estudios tcnicos de educacin para el trabajo y se aplican en labores muy
11
 especficas; las segundas son exclusivas de profesionales que han realizado
estudios de educacin superior y se caracterizan por su amplia flexibilidad y
amplitud, as como el abordaje de imprevistos y el afrontamiento de alto nivel
de complejidad. Entre estas tenemos:

a. Intelectuales: Comprenden aquellos procesos de pensamiento que el

estudiante debe usar con un fin determinado, como toma de decisiones,
creatividad, solucin de problemas, atencin, memoria y concentracin.

b. Personales: Se refieren a los comportamientos y actitudes esperados en

los ambientes productivos, como la orientacin tica, dominio personal,
inteligencia emocional y adaptacin al cambio.

c. Interpersonales: Son necesarias para adaptarse a los ambientes

laborales y para saber interactuar coordinadamente con otros, como la
comunicacin, trabajo en equipo, liderazgo, manejo de conflictos,
capacidad de adaptacin y proactividad.
d. Organizacionales: Se refieren a la habilidad para aprender de las
experiencias de los otros y para aplicar el pensamiento estratgico en
diferentes situaciones de la empresa, como la gestin de la informacin,
orientacin al servicio, referenciacin competitiva, gestin y manejo de
recursos y responsabilidad ambiental.

e. Tecnolgicas: Permiten a los jvenes identificar, transformar e innovar

procedimientos, mtodos y artefactos, y usar herramientas informticas al
alcance. Tambin hacen posible el manejo de tecnologas y la elaboracin
de modelos tecnolgicos.

f. Empresariales y para el emprendimiento: Son las habilidades

necesarias para que los jvenes puedan crear, liderar y sostener unidades
de negocio por cuenta propia. Por ejemplo, la identificacin de
oportunidades para crear empresas o unidades de negocio, elaboracin de
planes para crear empresas o unidades de negocio, consecucin de
recursos, capacidad para asumir el riesgo y mercadeo y ventas.

Taller de Desarrollo de Competencias Laborales

Objetivo: Identificar y comprender cules son los conocimientos, habilidades,

actitudes y valores para el ptimo desarrollo de sus funciones, actividades y
responsabilidades del puesto que ocupan en su organizacin, as como las de sus
compaeros y colaboradores para incrementar la productividad de la misma.

Metodologa: Se pondrn ocho tarjetas con nombres de especialidades de la PNP y

de los cuales debern seleccionar uno al azar. Cada grupo tendr que pensar las
competencias correspondientes para cada especialidad PNP elegido.
Tendrn 5 minutos para anotar en el afiche la mayor cantidad de competencias
posibles. Ganar el equipo que ms competencias anote.

12
 SEGUNDA SEMANA
27 MAR 2017

COMPETENCIAS LABORALES PERSONALES: LAS CINCO AS DE LA

AUTOESTIMA.

Taller de apertura: Anuncio publicitario de uno mismo

Indicaciones: Que los participantes dibujen su rostro en el centro de la pgina (hoja

bond A4, luego divide en dos en el lado izquierdo coloca las cualidades y en el
derecho los logros (5 minutos) al final debe colocarse en parejas y compartirla con su
compaero. Unas 3 o 4 parejas sern invitadas al frente para realizar el ejercicio.

1) Haz una lista de por lo menos, 5 cualidades positivas en tu persona (corporales, de

tu carcter, mentales, culturales, en el terreno de las relaciones personales, como
miembro de una familia o un grupo, habilidades, destrezas,...) y 5 logros positivos en
tu vida.
2) A partir de la lista anterior, escribe un anuncio intentando venderte a los dems. Se
trata de que te vendas bien y muestres tus cualidades y logros de los que ests
satisfecho.

S directo y entusiasta. Si te es ms fcil, aydate del dibujo, de un lema o una

propaganda de radio o tv.

A. CONCEPTUALIZACIN DE AUTOESTIMA.

Es el concepto que tenemos de nuestra vala y se basa en todos los

pensamientos, sentimientos, sensaciones y experiencias que sobre nosotros
mismos hemos asimilado durante nuestra vida.

B. DIMENSIONES DE LA AUTOESTIMA.

1. Dimensin Fsica. Sentirse atractivo fsicamente, fuerte, capaz de defenderse.

2. Dimensin Social. Sentimientos de sentirse aceptado o rechazado por sus

iguales y el sentimiento de pertenencia.

3. Dimensin Afectiva. Sentirse simptico o antiptico, estable o inestable,

valiente o temeroso, tmido o asertivo, etc.

4. Dimensin Acadmica. Sentirse inteligente, creativo y constante.

5. Dimensin tica. Sentirse una persona buena y confiable, responsable o

irresponsable, trabajador o flojo.

C. LAS CINCO AS DE LA AUTOESTIMA.

1. Auto conocimiento.
Es conocer las partes que componen al "yo". Cules son sus manifestaciones,
necesidades y habilidades; los papeles que vive el individuo y a travs de los
cuales es; conocer por qu y cmo acta y siente.

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 2. Auto concepto.
Es una serie de creencias acerca de uno mismo, que se manifiestan en la
conducta. Si alguien se cree tonto, actuar como tonto; si se cree inteligente,
actuar como tal.

3. Auto evaluacin
Auto evaluacin refleja la capacidad interna de evaluar las cosas como buenas
si lo son para la persona, si le satisfacen, son interesantes, enriquecedoras, le
hacen sentir bien y le permiten crecer y aprender; y considerarlas como malas,
si no le satisfacen, carecen de inters, le hacen dao y no le permiten crecer.

4. Auto aceptacin.
Es admitir y reconocer todas las partes de s mismo como un hecho, como la
forma de ser y sentir, ya que slo a travs de la aceptacin se puede
transformar lo que es susceptible de ello. Sin auto aceptacin la autoestima es
imposible. Nos quedamos bloqueados en un hbito de conducta de auto
rechazo, el crecimiento personal se ve reprimido y no podemos ser felices.

5. Auto respeto
Auto respetarse es atender, hacer caso a las propias necesidades para
satisfacerlas, vivir segn nuestros propios valores, y expresar nuestros
sentimientos y emociones, sin hacernos dao ni culparnos. Buscar y valorar
todo aquello que lo haga a uno sentirse orgulloso de s mismo.

D. PASOS PARA LOGRAR UNA AUTOESTIMA REALISTA

1. Conocerme: Me conozco a m mismo cuando puedo identificar mi D.A.F.O.

2. Valorar lo que soy: Valoro lo que soy cuando reconozco que soy, un ser
humano, nico en el mundo y creado en perfecta armona con el universo.

3. Lo que hago y lo que tengo: Significa comportarme de acuerdo a mis

necesidades y valores propios, sin atropellar a los dems. Es buscar y valorar
todo aquello con lo cual me siento orgulloso de m mismo.
4. Reafirmarme: Es afirmar lo positivo que hay en m y no permitir que las crticas
de otros afecten mi seguridad y mi confianza.

Taller: Identificando mis Debilidades, Amenazas, Fortalezas y Oportunidades.

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E. TIPOS DE AUTOESTIMA
1. Autoestima Alta
Una persona con alta autoestima se caracteriza por:
Amarse tal y como es.
Sentirse bien con su cuerpo.
Ser feliz con lo que es y lo que tiene.
Saberse capaz de lograr lo que se proponga.

2. Autoestima Baja
Una persona con autoestima baja se caracteriza por:
No quererse tal y como es.
Sentirse mal con su cuerpo y con su personalidad.
Se encuentra insatisfecho y quizs decepcionado de s mismo.
No se siente capaz de lograr el xito y culpa a los dems de sus
debilidades.

F. MEJORANDO MI AUTOESTIMA
a. Identificar creencias errneas acerca de nuestro valor como personas.

b. Cambiarlas por una visin positiva de nosotros mismos.

c. Tomar accin sobre mis debilidades para convertirlas en fortalezas.

d. Enfocarme en aspectos constructivos hacia mi persona.

e. Elegir pensamientos positivos y eliminar negativos. CONSTRUCTIVOS NO
DESTRUCTIVOS, por mnimos que sean perseverar en el camino de amarme
completamente.

G. MENTE SANA EN CUERPO SANO

El pensar continuamente me veo bien y quiero estar mejor dar como efecto que
tu cuerpo refleje una salud fsica: te vers bien y mejor Te dars cuenta que ya
ests listo para hacer el bien y dar lo mejor de ti. Una mente sana en un cuerpo
sano es capaz de sostener la vida con orgullo, con empata y con la fortaleza de
sacarle provecho a cada momento (siempre encausado a una causa socialmente
responsable y positiva), es el poder para lograr muchas cosas a favor de nuestra
sociedad y de nuestro medio ambiente.

La Organizacin Mundial de la Salud (OMS) define la salud como el estado

tendiente a lograr el mayor equilibrio posible entre los componentes orgnicos,
psquicos y espirituales del individuo y entre este y el ambiente fsico, qumico,
biolgico y sociocultural en que vive.

Esta definicin que puede parecer tcnica, es en realidad abarcadora, integradora

profunda, solo que necesita ser comprendida correctamente; en cada una de las
personas hay tres reas que integran el aspecto personal de la salud: estas son la
fsica o somtica, la mental o intelectual y la espiritual o afectiva. Cada una de
ellas est ntimamente relacionada con las otras y es por eso que para comenzar
a hablar de la salud se debe aceptar que debe haber un equilibrio necesario entre
estas tres reas, por extensin, cuando este equilibrio se rompe o es alterado,
comienzan a aparecer manifestaciones sintomticas, que muchas veces se
transforman en enfermedad.

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 El equilibrio que es expresin de salud, no se produce solo en cada una de estas
reas, sino tambin en la interrelacin que debe haber entre ellas. Por otra parte,
no se trata de un equilibrio pasivo, sino contantemente activo. En trminos
biolgicos, se denomina homeostasis.

H. FACTORES DE RIESGO Y DE PROTECCION DE LA SALUD

Es importante entender que para conservar el equilibrio que significa la salud, es
bueno conocer que cosas nos amenazan y fundamentalmente, cuales nos
benefician; un organismo con buenas defensas resiste mejor las agresiones
diarias y de ese modo el equilibrio se puede mantener mejor. Descansar bien,
alimentarse correctamente y enfrentar debidamente el estrs son elementos
claves para tener buenas defensas.

Nuestros hbitos tienen que ver con lo que elegimos, para bien o para mal,
respecto de nuestra salud. Porque hay cosas que hacemos que nos hacen correr
riesgos y tambin hay algunas que protegen nuestra salud cuando las hacemos, o
las usamos.

FACTOR DE RIESGO CONSECUENCIA

FUMAR El 95% de los pacientes con cncer de pulmn son fumadores
o ex fumadores
CONSUMO ELEVADO DE La sal aumenta el riesgo de sufrir hipertensin.
SAL
SEDENTARISMO Ms horas de sedentarismo en el trabajo se traducen en un
68% mayor de riesgo de ser obeso.
EXPOSICION AL SOL SIN Las quemaduras producidas por el sol antes de los quince
PROTECCION aos, aumentan el doble el riesgo de padecer melanoma.
CONSUMO DE GRASAS Por cada 100 mg de colesterol que incorporamos, aumentamos
SATURADAS en promedio, en 5 puntos el nivel de colesterol en sangre.

FACTORES DE PROTECCION DE LA SALUD

Realizar actividad fsica diaria: la necesidad de moverse es tan importante como la
alimentacin.
Consumir frutas y verduras: su consumo diario disminuye la aparicin de
enfermedades
Consumir cereales integrales: su presencia en la alimentacin garantiza el aporte de
vitaminas, minerales y antioxidantes, tan necesarios para todas las funciones del
organismo
Incorporar antioxidantes en la dieta: los antioxidantes son elementos (vitaminas,
minerales) que en la cantidad adecuada, estn presentes en una dieta apropiada
(frutas, verduras, cereales integrales)
Mantener el peso dentro de valores ideales: beneficia a todos los aparatos, pero
especialmente al cardiovascular y al osteo-musculo-articular
Descansar adecuada y suficientemente: el descanso adecuado gravita en forma
significativa para fortalecer las defensas.
Colocarse las vacunas que indica el calendario: y tambin las que no son
obligatorias, pero si aconsejables en determinadas situaciones.
Tener confianza en el poder de Dios: este es un factor importante de proteccin, la
confianza en Dios brinda mucha seguridad y es la mejor teraputica para corregir
cualquier contingencia que amenace nuestra salud.

CONCLUSIONES
16
 Para mejorar la autoestima es necesario abandonar las viejas creencias y
escuchar a nuestro ser interior que nos dice cun valiosos somos.
Concientizarnos que no importa cuntas opiniones negativas hayamos escuchado
a lo largo de nuestra vida, pues la nica opinin realmente importante es la que
t tengas acerca de ti mismo (recuerde siempre la historia del anillo).
Es primordial hacernos responsables de lo que somos, ya que somos producto de
nuestras propias decisiones, opiniones y creencias.
Somos lo que creemos y pensamos acerca de nosotros mismos, entonces porque
no cambiar el concepto que tenemos trabajando continuamente en mejorarlo
siempre.
Es bueno saber cules son las cosas que nos amenazan y es mucho mejor
conocer las que nos protegen, pero todo ello cuando se acompaa con la accin:
desplazar las amenazas e incorporar la proteccin. Esta es una clave de la
prevencin.

MI DECLARACION DE AUTOESTIMA

Yo soy : ___________________________________________

En todo el mundo no existe nadie igual, exactamente igual a m. Hay

personas que tienen aspectos mos, pero de ninguna forma el mismo conjunto mo.
Por consiguiente, todo lo que sale de mi es autnticamente mo, porque yo slo lo
eleg.

Todo lo mo me pertenece, mi cuerpo y todo lo que hace; mi mente con todos sus
pensamientos e ideas; mis ojos, incluyendo todas las imgenes que perciben; mis
sentimientos, cualesquiera que sean, ira, alegra, frustracin, amor, decepcin,
emocin; mi boca y todas las palabras que de ella salen refinadas, dulces o cortantes,
correctas o incorrectas; mi voz fuerte o suave, y todas mis acciones, sean para otros o
para m.

Soy dueo y responsable de mis fantasas, mis sueos, mis esperanzas, mis temores,
mis triunfos y mis xitos, as como de mis fracasos y errores.

Puesto que todo lo mo me pertenece, puedo llegar a conocerme ntimamente. Al

hacerlo, puedo llegar a quererme y sentir amistad hacia todas mis partes. Puedo hacer
factible que todo lo que me concierne funcione para mis mejores intereses.

S que tengo aspectos que me desconciertan y otros que desconozco. Pero mientras
yo me estime y me quiera, puedo buscar con valor, optimismo y serenidad soluciones
para las incgnitas e ir descubrindome cada vez ms.

Como quiera que parezca y suene, diga y haga lo que sea, piense y sienta en un
momento dado, todo es parte de m ser. Esto es real y representa el lugar que ocupo
en este momento del tiempo.

A la hora de un examen de conciencia respecto de lo que he dicho y hecho, de lo que

he pensado y sentido, algunas cosas resultaran inadecuadas. Pero puedo descartar lo
inapropiado, conservar lo bueno e inventar algo nuevo que supla lo descartado.

Puedo or, ver, sentir, pensar, decir y hacer. Tengo los medios para sobrevivir, para
acercarme a los dems, para ser productiva, y para lograr darle sentido y orden al

17
mundo de personas y cosas que me rodean. Me pertenezco y as puedo
estructurarme.

TERCERA SEMANA
03 ABR 2017

PROCESOS COGNITIVOS, PROCESOS AFECTIVOS Y PROCESOS CONATIVOS

-VOLITIVOS

A. PROCESOS COGNITIVOS
Es el proceso exclusivamente intelectual que precede al aprendizaje.
Las capacidades cognitivas solo se aprecian en la accin, es decir primero se
procesa informacin y despus se analiza, se argumenta, se comprende y se
produce nuevos enfoques. Los cuales se interesan por como la persona organiza,
procesa, almacena y recupera las memorias de sus experiencias.

1. PERCEPCIN.
La percepcin es aquella parte de la representacin consciente del entorno,
es la acumulacin de informacin usando los cinco sentidos fisiolgicos.
Tambin se refiere a veces a los procesos cognitivos independientes de los
sentidos, pero en general se refiere a las actividades sensoriales. El
conocimiento sensorial viene de la percepcin de las propiedades del objeto,
incluye la interpretacin de las sensaciones, dndoles significado y
organizacin. Por la percepcin se distinguen y diferencian unas cosas de
otras, el ser del mundo, la realidad de las otras cosas. La percepcin supone
una serie de elementos en los que hay que distinguir:

Observar bien cada lmina y luego describirla.

Lmina 1:

Lmina 2:

18
 2. INTELIGENCIA.

La inteligencia de una persona est formada por un conjunto de variables

como la atencin, la capacidad de observacin, la memoria, el aprendizaje,
las habilidades sociales, etc., que le permiten enfrentarse al mundo
diariamente. Tener la capacidad mental para entender, recordar y emplear de
un modo prctico y constructivo, los conocimientos en situaciones nuevas.
3. MEMORIA.
Es el proceso de retencin que nos permite de manera automtica y en un
momento dado evocar determinados hechos, experiencia, dato, nombre,
figura y sonido, se denominan memorias a una serie de almacenes de
informacin provenientes de los distintos sentidos que prolongan la duracin
de la estimulacin. Esto facilita, generalmente, su procesamiento en la
Memoria Operativa.

Tipos de memoria.

Memoria sensorial: acta mientras una persona experimenta un evento

con los sentidos, es el registro sensorial que se transfiere al siguiente tipo
de memoria.
Memoria a corto plazo: es el sistema donde el individuo maneja la
informacin a partir de la cual est interactuando con el ambiente.
Memoria a largo plazo: es un almacn al que se hace referencia cuando
comnmente hablamos de memoria en general. Es la estructura en la que
se almacenan recuerdos vividos, conocimiento acerca del mundo,
imgenes, conceptos, estrategias de actuacin, etc.

4. PENSAMIENTO.
Trmino genrico con el que se designa a un proceso cognoscitivo que
consta de un conjunto de actividades mentales, tales como el razonamiento,
la abstraccin, la generalizacin, entre otras, y cuya finalidad es, entre otras,
la resolucin de problemas, la adopcin de decisiones y la representacin de
la realidad externa.

5. LENGUAJE.

Segn Piaget, el lenguaje es visto como un instrumento de la capacidad

cognoscitiva y afectiva del individuo, lo que indica que el conocimiento
lingstico que el nio posee depende de su conocimiento del mundo.

Practica.

a) Cul de las siguientes palabras no encaja con las restantes?

Len pantera tigre puma lobo leopardo
b) Cul de estas palabras no pertenece al grupo?
Microscopio lupa micrfono telescopio telgrafo
c) PERA es a MANZANA como PAPA:
Pltano rbano fresa melocotn lechuga

19
B. PROCESOS AFECTIVOS

1. EMOCIN.

La emocin involucra no solamente un estado afectivo determinado, sino que a

la vez implica un tono es decir hay emociones con mayor o menor equilibrio. Es
decir, hay una amplia gama de matices en la expresin emocional de un
individuo.
Tenemos emociones, y despus sentimientos y estados de nimo porque
evolutivamente la emocin precede a los sentimientos y a los estados de nimo
Las emociones se forjan a partir de reacciones simples que favorecen la
sobrevivencia de los organismos y por ende permanecer como mecanismo
evolutivo.

Existen 6 categoras bsicas de Indicar algunas experiencias sobre

emociones: estas emociones presentadas.
MIEDO: Anticipacin de una amenaza o
peligro que produce ansiedad,
incertidumbre, inseguridad.
SORPRESA: Sobresalto, asombro,
desconcierto. Es muy transitoria. Puede
dar una aproximacin cognitiva para
saber qu pasa.
AVERSIN: Disgusto, asco, solemos
alejarnos del objeto que nos produce
aversin.
IRA: Rabia, enojo, resentimiento, furia,
irritabilidad.
ALEGRA: Diversin, euforia,
gratificacin, contentos, da una
sensacin de bienestar, de seguridad.
TRISTEZA: Pena, soledad, pesimismo.

2. SENTIMIENTOS.

Los sentimientos son reacciones emocionales que se presentan ante un objeto,

sujeto o grupo social. Finalmente, las conductas son tendencias a comportarse
segn opiniones o sentimientos propios.

3. PASIONES.

Las pasiones son componentes naturales del psiquismo humano. El trmino

pasiones designa los afectos y los sentimientos. Por medio de sus emociones,
el hombre intuye lo bueno y lo malo, reciben calificacin moral en la medida en
que dependen de la razn y de la voluntad.

Pertenece a la perfeccin del bien moral o humano el que las pasiones estn
reguladas por la razn.

Las nueve pasiones, basadas en otras tantas distorsiones cognitivas, se

convierten as en formas personales de buscar el ncleo del verdadero Yo -y de
alejarse sin saberlo del mismo. A su vez, generan nueve tipos de carcter,

20
 abordado en este captulo, que podran sintetizarse, a riesgo de simplificar,
como sigue:

Ejemplos eminentes de pasiones son el amor y el odio, el deseo y el temor, la

alegra, la tristeza y la ira.

Reflexin: Cules son las pasiones que te favorecen y cules son las que
te perjudican?

C. PROCESO CONATIVO-VOLITIVO
Las actitudes son las predisposiciones a responder de una determinada manera
con reacciones favorables o desfavorables hacia algo. Las integran las opiniones
o creencias, los sentimientos y las conductas, factores que a su vez se
interrelacionan entre s. Las opiniones son ideas que uno posee sobre uno mismo,
o un tema y no tienen por qu sustentarse en una informacin objetiva. Las
actitudes orientan los actos si las influencias externas sobre lo que se dice o hace
tienen una mnima incidencia. Las actitudes no son innatas, sino que se forman a
lo largo de la vida.

stas no son directamente observables, as que han de ser inferidas a partir de la

conducta verbal o no verbal del sujeto. Existen tres tipos de componentes en las
actitudes y son:

Cognitivo o de Pensamientos. Se trata de todos los pensamientos y

creencias asociadas a determinada actitud.
Afectivo o emocional. La emocin desencadenada por el objeto social, puede
ser a favor o en contra y variar en intensidad, ms fuerte o ms dbil.
Conductual. Es la variable observable de la actitud, es decir, como acta la
persona ante el objeto. La conducta est mediatizada por la situacin. Muchas
veces la presin social nos impide o facilita la expresin conductual de nuestras
actitudes. Imaginemos estar en una playa nudista o al contrario.

Actitudes de alegra o de tristeza, amable o agresivo, Actitud de sumisin o

dominancia, etc.

1. PREJUICIO.
El prejuicio surge por conveniencia, para discriminar, descartar o dominar a
otras personas o aceptarlas preferentemente, sin tener remordimientos y sin
pararse a pensar si eso es bueno o malo, o si es una opinin objetiva o
subjetiva. Comnmente es una actitud hostil o menos frecuentemente,
favorable hacia una persona (o grupo) que pertenece ha determinado grupo
simplemente por el hecho de pertenecer a ese grupo, en la presuncin de que

21
 posee las cualidades negativas o positivas atribuidas al mismo. La opinin se
produce respecto del grupo prejuiciado y despus incorpora al individuo.

Tipos de prejuicio:

El prejuicio a la clase social y la raza, factores tales como el gnero, el origen

tnico, la nacionalidad la filiacin religiosa o la ideologa poltica" dan lugar a las
formas de discriminacin.

2. MOTIVACIN.

El trmino motivacin, proviene del latn mover, La activacin forma parte

esencial del organismo, de igual manera que la direccionalidad del
comportamiento hacia determinadas metas e intereses. Es el estado de interno
de un individuo que lo hace comportarse de una forma que asegure el logro de
algn objetivo. Es el impulso fundamental que se origina a partir de las
necesidades orgnicas y psicolgicas del individuo. Todo comportamiento
consciente es motivado, causado.

Las motivaciones por su naturaleza, pueden ser innatas (primarias o

fisiolgicas), y las aprendidas (secundarias o sociales) siempre estn dirigidas
hacia algo, la conducta motivada est dirigida o controlada.

Tipos de motivacin.
M. Intrnseca
La persona se mueve por las consecuencias que espera se produzcan en
l.
M. Extrnseca
La persona se mueve por las consecuencias que espera alcanzar.
M. Trascendente
Se mueve por las consecuencias que espera que produzca su accin en
otro u otras personas.

3. VALORES O VIRTUDES HUMANAS.

La palabra virtud, del latn virtus, igual que su equivalente griego, aret,
significa cualidad excelente, disposicin habitual a obrar bien en sentido
moral. Puesto que se trata de una disposicin o capacidad adquirida, por el
ejercicio y el aprendizaje, de hacer lo que es moralmente bueno, la virtud es
una cualidad de la voluntad que supone un bien para uno mismo o para los
dems.

La importancia de los valores radica en que se convierten en un elemento

motivador de las acciones y del comportamiento humano, definen el carcter
fundamental y definitivo de la organizacin, crean un sentido de identidad del
personal con la organizacin. Los valores son pautas y guas de nuestra
conducta. De esta manera, si deseamos vivir en paz y ser felices, debemos
construir entre todos una escala de valores que facilite nuestro crecimiento
individual para que, a travs de l, aportemos lo mejor de nosotros a una
comunidad que tambin tendr mucho para darnos.

Los valores son la base de la autoestima. Se trata de un sentimiento base,

un sentimiento de respeto por uno mismo.
22
Los valores defensivos. Hay valores y antivalores, estos ltimos aparecen a
veces camuflados como valores. Existen valores negativos, que simplemente
justifican lo que uno hace.

La aprehensin de un valor, conlleva a comprender su carcter bueno o malo

y hay veces no se le conoce o identifica con el razonamiento, toda vez que es
impulso.

Ejemplo: El Polica que ingresa sorpresivamente a una casa envueltas en

llamas o se arroja al ro para salvar personas en inminente peligro.

Taller: Escudo de Valores

El Escudo de Valores nos fortalece, nos ensea cuan ilimitados somos los
seres humanos que enfrentamos todas las peripecias que se nos presentan; es
ms, cuando hablamos de nuestras experiencias positivas, stas siempre van
antecedidas de un momento difcil o una toma de decisiones, ello simplemente
nos est indicando que todo en nuestra vida viene antecedido de un momento
difcil y es ah cuando nos demostramos que tan fuertes somos. Nos ensea a
manejar un equilibrio porque pensamos que vivimos para trabajar y no que el
trabajo es parte de nuestra vida; compartir ms con nuestros seres queridos,
as cuando ellos se vayan, quedamos con la tranquilidad de haberles brindado
lo mejor de nosotros. Es all cuando entendemos que ciertas cosas como los
bienes materiales no son tan importantes, lo importante es vivir en armona con
todos los seres que nos estn acompaando en la vida, darnos cuenta que
nuestra razn de ser, nuestro motor es nuestra familia, entonces Cul es el
tiempo que les estamos dedicando a ella, a nuestros hijos, padres, hermanos?

a. Reflexionar si alguna vez en todo el tiempo que tenemos de vida nos

hemos dado el tiempo para pensar y meditar sobre nuestra misin en la
vida; asimismo, reflexionar sobre nuestra visin personal (lo que queremos
ser) y cmo nos vemos en el futuro.

b. Individualmente sealar es la experiencia que nos ha dado la mayor

alegra en nuestra vida, con la cual nos hemos sentido realizados
23
 plenamente. Podra ser el nacimiento de un hijo o quiz otro evento
importante que hayamos tenido.

c. Individualmente indicar la experiencia ms dolorosa que se ha tenido, por

ejemplo: esa vivencia me marc.

Talentos misin felicidad.- Todos tenemos talentos, no

existe alguien que no posea uno y esos talentos deben estar al
servicio de los dems, independientemente de cargo, profesin
u ocupacin. Al descubrir que yo tengo un talento irradio amor y
ello me lleva a servir a los dems; eso me da la satisfaccin de
estar cumpliendo una misin en este mundo poniendo al
servicio de los dems mis talentos, independientemente de la
tarea que estemos desarrollando. Miguel ngel Cornejo dijo:
Ama lo que hagas aunque no hagas lo que amas, si hacemos
las cosas con amor, vamos a sentir una sensacin
indescriptible que se llama felicidad y nos motivamos a
continuar cumpliendo con esta tarea.
Caractersticas de los lderes.- Los participantes reconocen
cuales son las caractersticas de las personas que ms han
influenciado en sus vidas, llegando a la conclusin de que cada
una de ellas es un lder.
Sealar quienes son las personas que han influenciado
relevantemente en sus vidas; sus padres, maestros, amigos u
otras personas.

d. Despus de explicado cada punto se procede a formar grupos, teniendo un

tiempo de 10 minutos para realizar el taller.

e. Transcurrido el tiempo indicado, los grupos salen al frente y exponen cada

uno de los tems.

Frase Reflexiva: Yo soaba y so que era feliz, me despert y me di

cuenta que la felicidad es servir San Francisco de Ass.

- Los participantes en grupo crean una frase o moraleja que los refleje
o identifique, como El Escudo de Valores, leyendo el ms
representativo del grupo. Ejemplo de frase: Slo merece vivir quien
por un noble ideal est dispuesto a morir. Y cul es su reflexin.

24
 CUARTA SEMANA
10 ABR 2017

INTELIGENCIA EMOCIONAL

A. CONCEPTO
Es el conjunto de conocimientos y habilidades en lo emocional y social que
influyen en nuestra capacidad para afrontar efectivamente las demandas de
nuestro medio. Es la capacidad de reconocer nuestros propios sentimientos y los
ajenos, de motivarnos y de manejar bien las emociones, en nosotros mismos y en
nuestras relaciones.

B. DIMENSIONES DE LA INTELIGENCIA EMOCIONAL.

1. Aptitudes personales (Intrapersonal): Determina el dominio de uno mismo.

Autoconocimiento. Es conocerse a s mismo, saber cules son todas

nuestras cualidades aceptando las buenas y cambiando todas las que vemos
que estn mal.
Autorregulacin psicolgica, nos permite no dejarnos llevar por los
sentimientos del momento. Es saber reconocer que es pasajero en una crisis y
qu perdura.
Automotivacin. Dirigir las emociones hacia un objetivo nos permite
mantener la motivacin y fijar nuestra atencin en las metas en lugar de en los
obstculos, es necesaria cierta dosis de optimismo e iniciativa, de forma que
seamos emprendedores y actuemos de forma positiva ante los contratiempos.

Tomar las riendas de nuestros impulsos emocionales.

Autocontrol: Emociones + automotivacin personal + empata = Control de nuestros

impulsos emocionales = + energa mental.

2. Aptitudes Sociales (Interpersonal): Determinan el manejo de las relaciones.

Empata. Captacin de sentimientos, necesidades e intereses ajenos.

Habilidades sociales. La habilidad para percatarse, comprender y apreciar los

sentimientos de los dems.

Mejorando mis relaciones interpersonales:

a. Aceptar con respeto la personalidad del otro, comprendiendo que hay rasgos
que no ser posible transformar nunca, y que otros son resultado del modo en
que el medio ambiente ha ido modelando esta personalidad.

b. Saber que, con personas adultas, los cambios de conducta pueden lograrse
cuando el interesado comprende el beneficio que tiene para l el cambio de
modelo de comportamiento y se esfuerza este modelo mediante el
correspondiente premio o reconocimiento.

c. c. En todo caso, el cambio debe empezar por uno mismo. Aceptando que, sin
duda, una responsabilidad es la de ayudar a que los dems mejoren sus
25
 patrones de conducta, es clave comprender que, antes que nada, uno debe
iniciar el proceso hacia l mismo:
Conocindose (auto-diagnstico).
Admitiendo puntos de mejor.
Elaborando su propio plan de perfeccionamiento.
Esforzndose en que dicho plan se lleve a cabo para lograr las metas
propuestas.

HABILIDADES SOCIALES

A. HABLIDADES SOCIALES.

Las habilidades sociales son un conjunto de hbitos (a nivel de conductas, pero

tambin con pensamientos y emociones); que nos permite mejorar nuestras
relaciones interpersonales, sentirnos bien, obtener lo que queremos y conseguir
que los dems no nos impidan lograr nuestros objetivos. Es decir es la capacidad
de relacionarnos con los dems de forma que consigamos un mximo de
beneficios y un mnimo de consecuencias negativas, tanto a corto como largo
plazo.

Identificando mis habilidades sociales.

Dnde y cmo se presentan?

Pertenencia al mundo social y personal.

Conductas y destrezas necesarias para la interaccin social.
Un comportamiento aprendido y adquirido a travs de pautas de aprendizaje
social dentro de un entorno interpersonal y a lo largo del desarrollo del
individuo.
Respuestas efectivas y apropiadas que facilitan el desarrollo de relaciones y
generan reforzamiento social.
Una situacin o contexto.
Comportamientos verbales y no verbales, motrices, cognitivos y afectivos.

B. CLASIFICACIN DE HABILIDADES SOCIALES.

1. Iniciacin de habilidades sociales:

26
 - Escuchar.
- Iniciar y mantener una comunicacin.
- Formular preguntas.
- Dar gracias.
- Presentarse.
- Hablar en pblico.
- Ser cumplido.

2. Habilidades sociales avanzadas:

- Pedir ayuda.
- Dar instrucciones.
- Seguir instrucciones.
- Disculparse.
- Convencer a los dems.

3. Habilidades para manejar sentimientos:

- Conocer los sentimientos propios.
- Expresar los sentimientos.
- Comprender los sentimientos de los dems.
- Enfrentarse con el enfado de otro.
- Resolver nuestros miedos de auto recompensarse.

4. Habilidades alternativas a la agresin.

- No entrar en peleas.
- Saber negociar.
- Saber compartir.
- Responder a las bromas.
- Practicar el autocontrol.
- Defender los derechos propios.

5. Habilidad para el manejo del estrs.

- Exponer una queja.
- Responder ante una queja.
- Afrontar la vergenza.
- Responder al fracaso.
- Deportividad tras el juego.

COMUNICACIN EFICAZ

A. LA COMUNICACIN EFICAZ.

1. INTRODUCCIN.
Los seres humanos estamos inmersos en la comunicacin como peces en el
agua, generalmente nos movemos entre palabra y significados sin ser
consciente de las dinmicas subyacente. A travs de las palabras pensamos,
nos comunicamos, reflexionamos, nos expresamos, opinamos, nos peleamos e
incluso nos distanciamos de lo que verdaderamente nos interesa. Segn sea la
calidad de comunicacin que mantengamos con una persona, dentro de un
grupo o en una empresa as ser la calidad de la relacin que obtendremos.
Solo conociendo y practicando los principios de una comunicacin eficaz
podemos coordinar, ensear, aceptar, dirigir, pero sobre todo lograr un clima
propicio que nuestras acciones nos conduzcan a los que realmente buscamos.

27
2. PASOS PARA INCREMENTAR LA HABILIDAD DE ESCUCHAR.

Busca una postura que te sea cmoda para escuchar.

Despus emplea una habilidad para confirmar que estas entendiendo al
otro.
Usa preguntas o afirmaciones para obtener ms informacin.
Resumir puntos clave de la conversacin de la otra persona.

3. HABILIDADES PARA ESCUCHAR.

1 TIPO: Habilidad de escuchar con atencin

Estar motivado para escuchar. Ahora que ya sabe que la persona con la
mayor informacin generalmente obtiene resultados superiores de la
negociacin, tiene un incentivo para ser un mejor escucha. Es prudente
establecer metas acerca de todos los diferentes tipos de informacin que
deseara recibir de su cliente. Entre ms aprenda, mejores resultados
tendr. El verdadero reto aparece cuando debe motivarse a s mismo para
or a alguien que no le agrada.
Si usted se ve en la necesidad de hablar, haga preguntas. El objetivo es
conseguir informacin ms especfica y depurada. Para lograrlo, tendr que
seguir interrogando a su contraparte. La secuencia de su interrogatorio
deber ir de lo general a lo especfico y, finalmente, obtendr los datos para
tomar la mejor decisin. La segunda razn para proseguir su sondeo es que
le ayudar a descubrir sus necesidades y los deseos de su cliente.

Est atento a los indicios no verbales. Aunque es bsico escuchar lo que

se est diciendo, resulta igualmente importante entender las actitudes y los
motivos detrs de las palabras. Recuerde, en general, un negociador no
expone su mensaje completo a travs de lo que dice. Mientras el mensaje
puede comunicar honestidad y conviccin, los gestos de su oponente, sus
expresiones faciales y el tono de su voz quizs transmitan duda.
Deje que su contraparte cuente primero su historia. Muchos
negociadores han aprendido el valor de este consejo despus de duras
experiencias. Escuche recuerde que quien maneja la informacin maneja el
poder.
No interrumpa al emisor cuando est hablando. Primero, es descorts.
Segundo, podra estar cortando informacin valiosa que lo ayudar ms
adelante. Incluso si el emisor est diciendo algo incorrecto, permtale
terminar.
No se distraiga. Cuando se encuentre negociando, trate de crear una
situacin en la cual pueda pensar claramente y evitar interrupciones. stas
al igual que las distracciones, tienden a obstruir el desarrollo tranquilo de las
negociaciones.
No confe en su memoria. Ponga todo por escrito. Si usted es capaz de
corregir a su contraparte o refrescar su memoria con datos y nmeros
compartidos con usted en una reunin anterior, ganar una increble
credibilidad y poder. Poner las cosas por escrito puede llevarle unos minutos
ms, pero los resultados sern valorados en su momento.
Escuche con un objetivo en su mente. Si usted tiene una meta mientras
escucha, puede buscar palabras e indicios no verbales que agreguen la
informacin que requiere.

28
 Dele a su contraparte toda la atencin. Es muy importante mirarlo a los
ojos cuando est hablando. Esto denota que usted es profesional, agradable
y honesto. Adems le permite descubrir los sentimientos, intenciones y
personalidad de su cliente.
Contrataque al mensaje, no a la persona. Con esto lograr que su cliente
est dispuesto a negociar con usted nuevamente. No debe ofender su
dignidad.
No se disguste. Cuando usted se enoja su cliente ha ganado el control. Si
est molesto probablemente no se encuentra en la mejor disposicin para
tomar las decisiones ms acertadas. Las emociones de cualquier ndole
obstaculizan el proceso de escuchar.
Recuerde, es imposible escuchar y hablar al mismo tiempo. Es como
tratar de cantar y silbar al mismo tiempo.

2 TIPO: Habilidades para escuchar e interactuar.

Clarificacin. Se refiere al uso de preguntas que ayudan a clarificar la

informacin adicional y todos los aspectos de un asunto. Por ejemplo:
"Podra aclararme esto?" "Qu informacin especfica necesita?" "Para
cundo desea el informe?"
Verificacin. Significa parafrasear las palabras del emisor para asegurarse
que las comprende realmente y para revisar su significado e interpretacin.
Por ejemplo: "Si comprend bien, su plan es..." "Me parece entonces que su
necesidad es... Esto es lo que ha decidido, y las razones son..."
Reflexin. Significa hacer notorio que sentimos empata por los
sentimientos de quien habla. La mayora de las personas creen ser
hepticas. Pero la empata es una habilidad adquirida. Para mostrar
empata, los negociadores necesitan tratar de percibir el contenido de los
mensajes. Es necesario prestar atencin a los componentes emocionales y
los significados centrales que no han sido expresados, y, finalmente, tomar
en cuenta los sentimientos del otro. La empata incluye la comprensin y la
capacidad de relacionarse con los sentimientos ajenos. Por ejemplo: "Puedo
ver que usted se siente frustrado porque..." "Usted siente que no obtenido
un trato justo..."

A fin de practicar realmente este tipo de escucha, usted no debe hacer

juicios ni dar opiniones o tratar de dar soluciones. Slo sea consciente del
contenido emocional del emisor. Dos puntos claves que le sern tiles en su
aprendizaje de la habilidad para ser emptico.

B. COMPETENCIA COMUNICATIVA.

1. CONCEPTO
Es la habilidad o capacidad que tiene el hablante de hacer un uso adecuado
de su lengua para expresar, interpretar y negociar significados socio
culturales en la interaccin entre dos o ms personas, o entre una persona y
un texto oral o escrito, de forma tal que el proceso de comunicacin sea
eficiente. As pues, la Competencia Comunicativa exige no slo la habilidad
para manejar una lengua sino adems saber situarse en el contexto
comunicativo de cada comunidad especfica, en sus diversas formaciones
sociales, culturales e ideolgicas. La competencia comunicativa resulta ser
una suma de competencias, que incluye la competencia lingstica, la
29
 competencia sociolingstica, la competencia pragmtica y la competencia
psicolingstica. A su vez, cada una de estas competencias se compone de
"subcompetencias". El siguiente esquema resume e incluye elementos
lingsticos, sociolingsticos, pragmticos y psicolingsticos.

COMPETENCIA Llamada tambin Competencia Gramatical. Es la

LINGSTICA capacidad de actualizar las unidades y reglas de
funcionamiento del sistema de la lengua. Los planos del
lenguaje: morfologa, sintaxis, fontica, fonologa y
semntica.
COMPETENCIA Es la capacidad de producir enunciados acordes a la
SOCIOLINGSTICA situacin de comunicacin. Incluye las reglas de interaccin
social, la competencia interaccional y la competencia
cultural.
COMPETENCIA Es la capacidad de poder utilizar los diferentes tipos del
PRAGMTICA discurso. Considera los enunciados verbales pero no como
oraciones sino como formas especficas de accin social.
Se refiere a la capacidad para lograr los propsitos de
comunicacin en una lengua. Existe una serie de
propsitos por los cuales se usa la lengua: para preguntar,
rechazar, retractarse, negar, clasificar, perdonar, felicitar,
saludar, agradecer, etc. Todos estos son actos de habla
que pueden variar de una cultura a otra ya que son el
reflejo de diferentes sistemas de valores.
COMPETENCIA Esta competencia involucra los factores psicolgicos y
PSICOLINGSTICA neurolgicos que capacitan al ser humano para la
adquisicin lingstica desde la infancia, su uso y su
comprensin. Los procesos psicolingsticos pueden
dividirse en dos categoras: la codificacin (produccin del
lenguaje), y la decodificacin (comprensin del lenguaje)

2. NIVELES DE LA LENGUA
1) Nivel Sper Estndar: Constituido por expresiones de corte literario.
Posee voces cultas y no es de uso diario.

2) Nivel Estndar: Nivel intermedio.

b) Lengua Culta: Usada en el mbito profesional y acadmico. Uso de

trminos regularmente difciles o rebuscados. Refleja un grado
superior de cultura.

c) Lengua Coloquial: Usada en las relaciones cotidianas con familiares,

compaeros de trabajo o amistades. El habla no es muy cuidadoso,
pero tampoco llega a la vulgaridad.

3) Nivel Subestndar: Propio de los sectores con bajo nivel cultural.

b) Lengua Popular: Usada por personas en transicin entre el estndar
y el subestndar. Presente errores comunes en la construccin de
oraciones y pronunciacin, pero no llegan a la vulgaridad.

c) Lengua Vulgar: Uso de palabras groseras y subidas de tono. Hablado

generalmente por personas con ningn grado de cultura.

30
Replana: Jerga del Hampa que degenera y corrompe a la lengua, rechazada por la
real academia.
C. LA ORATORIA

1. CONCEPTO DE ORATORIA
Es el arte de hablar con elocuencia, es decir, la facultad de expresarse con
eficacia para deleitar, conmover o persuadir. La elocucin es el modo de usar
adecuadamente el lenguaje, el cual corresponde a las palabras y a los
conceptos. El fin caracterstico de la oratoria es la persuasin, la cual es hacer
que las personas tomen sus propias decisiones y acten a su voluntad. Hoy en
da, la oratoria es un requisito indispensable para los abogados, comunicadores
sociales, docentes, ingenieros, economistas, contadores, administradores y
dems profesionales; es un valor agregado al profesional.

En cualquier actividad social, la forma en que nos comuniquemos ser el

patrn por el cual se nos juzgar, se nos aceptar o rechazar. Hablar con
orden, con claridad, con entusiasmo, con persuasin; es decir, con eficacia, no
es un lujo sino una necesidad.

2. CLASES DE ORATORIA
1) Poltica: La oratoria poltica exige conocimientos vastos y profundos sobre
poltica general y sobre ciencias administrativas. El orador poltico debe
conocer a fondo la historia, el modo de ser y sentir del pueblo a que se
dirige la palabra. Puede dividirse en dos gneros:

a) Oratoria Parlamentaria: Discursos que se pronuncian en el Congreso o

Parlamento para formar y discutir leyes, y censurar o defender la
conducta de los gobernantes.

b) b) Oratoria Popular: Discursos dirigido al pueblo para formar o dirigir su

conciencia poltica, ilustrndose acerca de sus derechos y encauzando
sus voluntades para conseguir el reconocimiento de stos.

2) Periodstica: Considerado la oratoria escrita, porque muchos de los

artculos de los peridicos adopta formas completamente oratorias.

3) Militar: Discursos pronunciados por los generales o caudillos en

momentos crticos para exaltar el nimo de los soldados con palabras
enrgicas, con el objeto de animar a las tropas enardecidas al combate,
felicitarles por la victoria, o instruirlas en algn asunto especfico.

4) Didctica o Acadmica: Se llaman as, porque se leen o pronuncian en

las Academias cientficas y literarias.

5) Forense: Discurso cuyo objetivo es ilustrar la inteligencia y mover la

voluntad de los jueces para decidir si un hecho se ha realizado o no; si una
persona es o no culpable o si ha de aplicarse tal o cual norma jurdica.

3. RECOMENDACIONES PARA SER UN BUEN ORADOR

No distraiga al auditorio con algn detalle de atuendo, o al jugar con algn
objeto.
No diga absolutamente todo lo que se sabe, para permitir al pblico hacer
preguntas y participar.
31
 En una conversacin mltiple, ligar lo que se va a decir con lo ltimo que
se dijo.
Practicar una adecuada articulacin o pronunciacin de las palabras; esto
se puede lograr escuchndose en una cinta, para precisar sus defectos.
Tenga cuidado con las muletillas, los trminos de relleno trillados, las
expresiones restrictivas o negativas ("puede que no est de acuerdo
conmigo", "puede que no sea lo que usted esperaba", etc.).
El mejor lenguaje es el directo y afirmativo.

Use un estilo inclusivo, haciendo participar al o a los interlocutores.

Si es de su conocimiento, vincule el tema del que va a hablar con aquello
por lo que los oyentes sienten mayor inters.

Presencia: Se refiere al aspecto fsico del expositor, que es la primera

impresin que recibe el oyente y debe ser agradable. Por lo tanto, quien
va exponer debe presentarse aseado, peinado, de buen semblante,
denotando seguridad, optimismo, fuerza moral. Los problemas deben
dejarse de lado, para concentrarse y hacer una buena exposicin. En
resumen, un expositor desaliado, inseguro, apagado, proyecta una
imagen poco agradable al oyente.
Ubicacin y desplazamiento: Frente al auditorio el expositor debe
buscar una ubicacin intermedia: ni pegado a la pared ni pegado al
auditorio de la primera fila. Es preferible ubicarse en el centro del
espacio que hay entre las primeras carpetas y la pizarra. La postura
debe ser natural, en equilibrio, no recostndose en una u otra pierna ni
rgida, pero tampoco movediza, agitada. Las manos libres, fuera de los
bolsillos, evitando cogrselas nerviosamente.
En cuanto al desplazamiento, el expositor no debe permanecer esttico
como tampoco "correr" de un lado a otro, sino que iniciando su
disertacin deber desplazarse a la derecha o a la izquierda o hacia
atrs cuando va a utilizar la pizarra, siempre regresando al lugar de
inicio de la exposicin. El expositor debe de lucir natural al momento de
su exposicin y no mostrar signos de nerviosismo.
La voz: Debe de utilizar un tono de voz alto (esto no significa que debe
gritar), y claro.

Cualidades de la voz

Volumen: Tanto los primeros como los ltimos del aula deben escuchar,
demuestra seguridad o inseguridad.
Tono: Suave, duro, dulce, seco, autoritario, etc. La voz debe ser modulada en
trmino medio, entre el tono ronco y chilln.
Altura: Grado entre agudo y grave. El primero suele asociarse con un estado de
agitacin o alteracin, el segundo con climas de mesura y afecto.
Ritmo: La velocidad con la que nos expresamos.
Claridad: Es la vocalizacin o pronunciacin y velocidad que permite decir
correctamente las palabras.
Flexibilidad: Es la capacidad que tiene el expositor para variar el volumen, tono,
velocidad, entonacin, y pausas evitando as la monotona.

La mirada: La mirada en completamente importante en la exposicin. El

expositor no debe mirar al techo o al suelo, sino al oyente en forma
tranquila, natural, recorriendo todo el auditorio. Debe mirar a los ojos de
32
 las personas, procurando no posarse demasiado en alguno de los
oyentes en particular, lo cual resultar incmodo a quien se siente
observado reiteradamente. Adems, un expositor que mira al oyente
puede observar fcilmente actitudes, disposiciones y evaluar el
entendimiento e inters por su exposicin. Con la mirada se ven las
muestras de entusiasmo y desinters, aprobacin o desaprobacin. El
no mirar a los oyentes indica timidez y falta de confianza en uno mismo.

D. EL DISCURSO
1. CONCEPTO

Un discurso es un acto de habla, es un razonamiento extenso dirigido por una

persona a otra u otras, con el fin de persuadir. Se conforma por tres aspectos:

Tema o contenido del discurso, el cual debe contener detalles,

ilustraciones, personificaciones, dramatismo y ejemplos en algunos casos,
todos estos expresados con trminos familiares y concisos.
Orador
Auditorio

2. ESTRUCTURA
1) INTRODUCCIN: Esta parte es de gran importancia del discurso, ya que
plantea el tema que se va a abordar y la idea que se quiere transmitir. Se ha
de hacer una breve definicin del tema y, si lo necesitamos, tambin
habremos de situar en la historia su aparicin, sus orgenes como ha ido
evolucionando.

2) DESARROLLO: Esta parte del discurso ha de tener mayor duracin, ya que

presentan los distintos argumentos que sustentan la idea principal. Por ello
tambin es una de las partes ms conflictivas, ya que al ser ms extenso
que el resto, corremos el riesgo de perder la disponibilidad del espectador y
su consecuente inters.

3) CONCLUSIN: Resalta nuevamente la idea y se enumeran los argumentos

utilizados. Es el punto estratgico de un discurso, pues lo que se diga al final
de ste sern las ltimas palabras que se expresen y quedarn sonando en
la memoria del auditorio por un largo tiempo, ya sea de manera acertada o
de reflexin. Se debe emplear un lenguaje claro y directo con frases
sencillas y cortas, evitando los rodeos y la redundancia; como tambin se
debe procurar que el discurso resulte atractivo, novedoso, gil, bien
fundamentado e interesante, porque de lo contrario dificultaran la
comprensin y terminaran aburrindose.

3. CARACTERSTICAS
1) ENTRETENER. Busca en el auditorio una respuesta de agrado, diversin y
complacencia, y ofrece grandes ventajas, tanto al emisor como a los
receptores, debido a la narracin y a la expresin cultural que se utilice.

2) INFORMAR. Persigue la clara compresin de un asunto, tema o idea que

resuelve una incertidumbre. Su caracterstica principal es llevar a cabo la
objetividad.

33
 3) CONVENCER. Influye sobre los oyentes acerca de verdades claras e
indiscutibles que pueden ser probadas y comprobadas.

4) ARGUMENTAR. Constituye una operacin lgica que emplea elementos

cognoscitivos y racionales, creando una actitud libre y reflexiva.

5) PERSUASIN. Aspira una respuesta de accin, en donde se trata de

influenciar o manipular la conducta del individuo.

6) PROPSITOS DEL DISCURSO. Es la respuesta precisa que el orador o el

emisor desea obtener del auditorio, por lo que el orador trata de obtener la
comprensin de sus receptores.

4. TIPOS DE DISCURSO
1) DISCURSO LEDO: Se redacta por escrito y el orador pronuncia
directamente su mensaje.

2) DISCURSO MEMORIZADO: Es aqul que se redacta y luego lo

memorizamos.

3) DISCURSO IMPROVISADO: La improvisacin consiste en realizar algo

que hacemos todos los das sin darnos cuenta, es decir, explicar o exponer
un hecho, pensamiento o idea cualquiera que conozcamos y vestirlo con
las palabras de nuestro lxico habitual.

4) Discurso Extemporal: En realidad se trata de un discurso mixto. Es un

procedimiento combinado, pues este tipo est situado entre el ledo y el
improvisado.

E. LA EXPOSICIN
1. CONCEPTO

La exposicin es la explicacin de las circunstancias que ocurren en un objeto

o en la interpretacin de un hecho. Exponer es declarar, poner de manifiesto,
explicar algo o hablar de ello, interpretar su sentido.

2. ESTRUCTURA

1) PRESENTACIN: Se saluda al pblico.

2) INTRODUCCIN: Presenta o delimita el tema. Se expone el propsito,

procedimiento y hechos a desarrollar.

3) CONTENIDO: La parte donde se expone, organizando la informacin de

determinadas estructuras.

4) CONCLUSIONES: Se recoge la idea expuesta en la introduccin, se

sintetiza o recapitula.

5) PREGUNTAS

F. LA ARGUMENTACIN
1. CONCEPTO

34
 Argumentar es dar razones para defender o atacar una idea, con el fin de
convencer a los dems. La capacidad para argumentar correctamente suele ir
acompaada con la capacidad de influir sobre las personas y existen dos
posiciones: a favor y en contra. La argumentacin debe sustentar lo que se
afirma, por tal motivo exige razonamiento: lo que se afirma debe ser probado a
travs de la lgica y de los hechos.

2. ESTRUCTURA
1) OBJETO: es el tema sobre el cual se argumenta.

2) PRESENTACIN: introduccin que da comienzo al discurso, presenta el

tema e intenta captar la atencin del destinatario.

3) EXPOSICIN DE LOS HECHOS: enumera y explica los hechos o

argumentos que se consideran fundamentales y presenta la tesis de forma
clara.

4) TESIS: postura que el argumentador tiene respecto al tema, es la idea

principal que implica un conocimiento del tema. Generalmente, la tesis
comienza la argumentacin (deductivo).

5) ARGUMENTOS: razones en las que basamos nuestra postura, son las

afirmaciones probatorias de la tesis. Deben estar directamente
relacionadas con el objeto de la argumentacin y con la tesis que
defienden.

6) CONCLUSIN: es la parte final, resume lo expuesto y recoge la tesis y los

argumentos principales.

PONIENDO EN PRCTICA LO APRENDIDO

Se desarrollar exposiciones individuales sobre temas libres aplicando las teoras y tcnicas
para exponer correctamente frente a un pblico.

RESUMEN

La Oratoria es el arte de hablar bien para convencer y persuadir a un auditorio. Es un arte,

porque para ser orador es necesario que la persona rena ciertas disposiciones o habilidades
para usar la palabra.

Para llegar a hablar bien es necesario:

Conocer la semntica de las palabras para que las emitas con propiedad, evitando la
confusin y desorientacin del auditorio.
Modular la lnea meldica de tu expresin para evitar la monotona que hace tediosa,
aburrida y poco interesante a tu exposicin.
Pronunciar claramente las palabras, dominar la diccin.
Hablar con velocidad adecuada, sin atropellarte ni crear largos silencios innecesarios que
slo entorpecern el logro de tus objetivos.
Dar el tono adecuado a las palabras, frases y oraciones que desees resaltar.
Que el contenido de tus expresiones correspondan fielmente a las ideas o sentimientos que
desees trasmitir a tu pblico.
Usar adecuadamente el recurso de la mmica.

Para persuadir y convencer tienes que:

35
 Expresar conceptos concretos, sin divagaciones ni dudas.
Exponer argumentos que estn de acuerdo con la verdad.
Apoyarte en citas, textos, casos y ancdotas que confirmen tu tesis.
Usar convenientemente la lgica.
Emplea palabras, frases y oraciones que sensibilicen a tu pblico.
Invita al auditorio a abandonar las antiguas opiniones para que adopten la nueva o nuevas
que les has expuesto.

QUINTA SEMANA
17 ABR 2017

LIDERAZGO TICO: DEFINIR SIGNIFICADO DE LDER. DESCRIBIR LAS

CARACTERSTICAS DEL LDER. IMPORTANCIA DEL LIDERAZGO BASADO EN
VALORES. DEFINIR TRANSPARENCIA. EXPLICAR EL LIDERAZGO COMO
TRANSPARENCIA DE PODER

LIDERAZGO TICO

A. INTRODUCCIN:
Es importante analizar la profunda trascendencia de la Polica Nacional del Per
para el progreso de nuestro pas, y que hoy sea una institucin que busca
recobrar la confianza de la sociedad a partir del ejercicio de un liderazgo nico; un
liderazgo con nombre y apellido; un liderazgo basado en valores ticos. Es
necesario conocer las caractersticas propias de un lder del siglo XXI y el modo
en que dichas virtudes deben ser asumidas por cada polica en los mbitos
profesional y personal, para cumplir a cabalidad con su misin de Servicio Pblico.

En ese contexto, el concepto de Liderazgo Valrico muestra el modo ms

adecuado de cumplir con ese deber, mediante acciones prioritariamente
preventivas, en forma eficaz, eficiente, justa y transparente.

B. CONCEPTO.
El estudio del liderazgo no puede fundamentarse slo en la personalidad del lder,
se debe hacer tambin desde la perspectiva de los seguidores. El liderazgo no es
innato; para que surjan lderes debe crearse un ambiente con altos grados de
autonoma.

Se puede conceptualizar el Liderazgo como el arte de influir en otras personas a

travs del proceso de comunicacin, para el logro de un objetivo final. Este
concepto puede ampliarse para incluir no slo la voluntad de trabajar, sino
tambin la de trabajar con compromiso y confianza. Es as que el ejercicio del
Liderazgo consiste en un proceso continuo que permite a la organizacin caminar
en direccin a un objetivo, tomando en cuenta alguna funcin de necesidad
existente; por lo tanto de la calidad de liderazgo depender el xito de la
organizacin.

1. LDER

36
 Lder es quien inspira, pone nfasis en la potencialidad humana y en la
generacin de nuevos recursos, con base en valores, moviendo en nosotros
mismos y en los dems lo ms valioso que todos tenemos; es, dicho de otro
modo, ayudar a otros a alcanzar una altura superior a la que otros esperaban;
una altura que nosotros sabamos que estaba a su alcance, aunque ellos
desconfiaran en sus propias potencialidades. El liderazgo es la cualidad de ser
gua de otros.

El liderazgo es un conjunto de habilidades que debe poseer determinada

persona para influir en la manera de pensar o de actuar de las personas,
motivndolos para hacer que las tareas que deben llevar a cabo dichas
personas sean realizadas de manera eficiente, ayudando de esta forma a la
consecucin de los logros, utilizando distintas herramientas como el carisma y
la seguridad al hablar adems de la capacidad de socializar con los dems.

El lder es lder si tiene seguidores, si no los tiene no es lder.

Ejemplos

Madre Mara Teresa de Calcuta, con el objetivo de ayudar a "los ms pobres

de los pobres" inspir seguidores en todo el mundo.

Nelson Mandela
Mandela fue uno de los lderes indiscutidos en la lucha de Sudfrica y un
referente a nivel mundial de la batalla por los derechos de todas las personas.
Sus frases y discursos son una fuente de inspiracin para muchos, como
ejemplos de lderes carismticos.

2. LAS CARACTERSTICAS DEL LDER.

a. Abnegacin: Cualidad que lleva a olvidar las propias necesidades en aras
del inters ajeno.

b. Autoridad: El poder lo da el cargo; la autoridad y las personas. La

credibilidad es la base de la autoridad. Sin credibilidad no hay liderazgo y
la credibilidad la dan los resultados de nuestros actos.

c. Compromiso: Siempre se ha dicho que en un plato de huevos fritos con

bacn (carne de cerdo ahumada) la gallina est implicada y el cerdo est
comprometido. Con esta analoga explica Mario Alonso (Conferencista y
Mdico especialista en ciruga general y del aparato digestivo de la
universidad de Harvard) la importancia del compromiso, ya que ste es el
estandarte de la fortaleza que ayuda a no desfallecer con la inevitable
aparicin de imprevistos incmodos.

d. Coraje: Cualidad necesaria para afrontar con confianza los

acontecimientos y admitir como propio un error atribuible a otro.

e. Integridad: Sinnimo de honestidad. OLIVER GRONWELL dijo Un

puado de hombres honestos vale ms que como capitanes de caballera,
los hombres honestos lo seguirn.

37
f. Motivacin: porque sin motivacin se consiguen resultados ramplones
(toscos groseros). Una persona motivada no se limita a cubrir el
expediente. Pide ms. No se para. La motivacin es esa fuente de energa
incontenible que da decibelios y voltaje al espritu en primer lugar y, al
cuerpo, en segundo trmino.
Ejemplo: Un polica cualquiera, llega a su unidad y ya est pensando a
que hora termina el servicio, para irse a su trabajo particular, no cumple
a cabalidad su trabajo y al da siguiente no completa su horario y se retira
antes de la hora.

g. Responsabilidad: El lder no atribuye su situacin, sea buena o mala, a

las circunstancias que lo rodean. No busca excusas infantiles. No pierde el
tiempo en lamentaciones intiles. Se pone manos a la obra. Pone las
cosas al derecho y del revs, boca arriba y boca abajo hasta encontrar la
salida ms recomendable para el destino de la organizacin. Se siente
responsable de su futuro y en ello pone su empeo.

h. Riesgo: Alguien dijo alguna vez que la valenta es hacer lo que se tiene
que hacer, aunque se haga con miedo. Todos tenemos temores. El lder
tambin. Los acepta como parte del juego pero no deja que le bloqueen en
su avance. Crecer es atreverse a plantarle cara a la incertidumbre y
transitar por parajes poco frecuentados.

i. La innovacin: Siempre procede de alguien que tuvo la osada de probar

cosas distintas. Es necesario promover una cultura del atrevimiento en las
organizaciones. Una cultura que genera miedo al error es desmoralizante y
propia de un perdedor, porque el que tiene madera de ganador sabe que el
fracaso es la puerta que conduce al xito. El triunfador cicatriza rpido las
heridas de la equivocacin, no escucha dardos malintencionados que
provienen de personas insatisfechas con sus vidas y que buscan saciar su
falta de coraje con un dedo acusador que seala los errores de los dems.
Desafo: La diferencia entre un problema y un desafo radica en la manera
en cmo percibimos la realidad. En ello juega un papel importante el
lenguaje. Las palabras tienen un gran poder para configurar la estructura
cognitiva y emocional que luego experimentamos. Nuestra mente puede
agrandar o empequeecer cualquier situacin dependiendo del significado,
de la interpretacin o de la valoracin que le damos.

j. Simpata: Es una manifestacin de preocupacin que se rebela en un

inters personal por los miembros del grupo, por sus problemas y sus
necesidades.

k. Tacto: Habilidad de tratar a las personas sin ofenderlas. Se afirma que

frecuentemente que una pizca de tacto y buen criterio dirige la resistencia y
triunfa all donde la fuerza ciega resultara impotente.

l. Perseverancia: Es un predicador; primero es elegir algo, segundo

aferrarse a ello y tercero no soltarlo jams.

m. Porte: Modo individual de presentarse: postura, vestimenta, afabilidad, el

Polica es una autoridad responsable de hacer cumplir la ley, por lo tanto
su presencia representa el emblema de la ley y es un modelo de
comportamiento a seguir por la sociedad.
38
3. CUALIDADES DEL LIDER
a. Pasin e inspiracin
El lder debe de ser una persona entusiasta con su trabajo, debe demostrar
en todo momento pasin y dedicacin y debe de ser capaz de inspirar al
resto del equipo esa misma pasin.

Independientemente de cules sean las tareas principales de un lder, el

equipo lo tiene que ver como un miembro ms del mismo, alguien que
lucha codo con codo para alcanzar los objetivos comunes de la empresa.
Es por eso que un buen lder no tiene ningn problema a la hora de
remangarse la camisa y ensuciarse las manos.
La pasin mueve al hombre ms all de s mismos, ms all de sus
defectos, ms all de sus fracasos -Joseph Campbell

b. Capacidad de delegar
No importa cunto trabajo crea un mnager que puede hacer por s mismo.
Una de las habilidades principales de un manager debe ser la capacidad
de delegar tareas. Cuando un empleado pasa a tener un rol de manager es
habitual que se encuentre con problemas delegando; como hasta ahora
estaba acostumbrado a realizar todo el trabajo que le era asignado, carece
de experiencia traspasando tareas.

Un buen lder tiene que saber cmo delegar. Tiene que tener claro hasta
dnde llega el proceso de traspaso de una tarea y cundo tiene que dar un
paso hacia atrs para no entrometerse.

Por supuesto delegar una tarea no significa olvidarse por completo de ella.
A travs de reportes se puede seguir teniendo una visin de cul es la
situacin de una tarea y si algo va mal tener la capacidad de intervenir
para ayudar. Delegar tambin es una buena forma de transmitir confianza
al equipo.

c. Coraje
Un puesto de liderazgo conlleva mayores responsabilidades y estas
responsabilidades son a su vez sinnimo de un mayor riesgo. Un lder
tiene que tomar decisiones que pueden determinar el xito o el fracaso de
un proyecto y es por ello que tiene que tener el suficiente valor como para
asumir los riesgos sin bloquearse y seguir adelante con una decisin.

Adems, un gran lder tiene que tener tambin el coraje de asumir sus
errores y no escurrir el bulto. Dar la cara por una mala decisin y aceptar
sus consecuencias es lo que diferencia a un lder de un gran lder.

El coraje est justamente considerada como la ms importante de todas

las virtudes porque de ella dependen todas las dems -Winston Churchill

d. Capacidad de comunicacin
De nada serviran el resto de habilidades en un lder si este no posee una
buena capacidad de comunicacin. El lder debe ser capaz de transmitir

39
 informacin clara, de inspirar confianza, contagiar su motivacin.... y todo
ello lo conseguir con una buena capacidad de comunicacin.

Pero una buena capacidad de comunicacin no significa simplemente

tener una buena oratoria o saber dar buenos discursos. Ms importante
an es la capacidad de escuchar a los miembros del equipo para
entenderlos mejor y aportar la ayuda que necesitan en cada momento.

Un lder con una buena capacidad de comunicacin ser capaz de

anticipar problemas, no slo con los miembros de su equipo, sino que
tambin con clientes, partners y competidores.

e. Compromiso
Otra de las cualidades esenciales de un lder es el compromiso.
Compromiso con la empresa, con sus empleados y con sus clientes. Un
compromiso que significa estar presente para lo bueno y para lo malo, un
compromiso que implica buscar una mejora continua de todos los procesos
por el bien de la empresa y el de los clientes.

Un lder comprometido contagia este compromiso al resto de miembros de

su equipo, lo que conlleva una mejora en la productividad y la motivacin.
El compromiso es lo que transforma una promesa en una realidad
-Abraham Lincoln

f. Visin, intuicin y creatividad

Los lderes ms exitosos tienen una clara visin de hacia dnde se quieren
dirigir y cules son los objetivos que tienen que cumplir para conseguirlo.
La visin es lo que separa en muchas ocasiones a los lderes de los
mnagers; un mnager que slo se dedica a coordinar a su equipo sin
aportar visin no ser un lder.

La visin es el arte de ver lo que es invisible para los dems -Jonathan

Swift.

Adems, la visin est muy relacionada con la intuicin y la creatividad.

Estas cualidades se complementan entre s para materializar la visin de
un buen lder. Mientras que la intuicin ayuda a desbloquear algunas
situaciones bloqueantes, la creatividad es una herramienta esencial para
encontrar soluciones a los problemas.

Estas tres cualidades son las que le permiten al lder seguir avanzando en
su camino y no detenerse ante nada.

g. Coordinacin
Los grandes lderes deben tener una capacidad extraordinaria de
planificacin y coordinacin. Son buenos estrategas que saben utilizar los
recursos que tienen a su disposicin para alcanzar sus objetivos con el
menor desperdicio posible.

40
Tienen la capacidad hacer que todo el mundo trabaje de manera
organizada y enfocada en aquellos aspectos del negocio esenciales. Es
por ello que siempre tienen una visin global muy clara del proyecto y
saben en todo momento en que est trabajando cada uno de los
miembros de su equipo.

Cuntas de estas cualidades posees? Qu otras cualidades

consideras que son importantes para el liderazgo?.

El lder nace o se hace?

De acuerdo a la historia, desde el principio de la humanidad hombres y

mujeres se han destacado por sus grandes cualidades inspiradas frente
a los seres que los rodean. Tambin se han caracterizado por tomar
decisiones frente a los obstculos que se les presentan, as logrando
un desempeo personal y global. Como ejemplo esta Mara Teresa
Calcuta, misionera de los pobres. En una de sus frases ms celebres
los no deseados, los no amados aquellos de los que nadie se
ocupaba expresa la necesidad de ayudar a los ms necesitados,
logrando con su liderazgo la lucha contra la violencia, unificacin de las
diferencias y la paz. Segn el socilogo Peter Drucker, quien se
dedic a analizar el papel del lder en la sociedad, su comportamiento
y sus metas. Llegando a la conclusin que aunque los lideres
natos existen, son demasiados escasos para las necesidades
urgentes actuales por lo tanto, desde cierto punto de vista, el ser
humano tiene cualidades innatas, las cuales adquieren desde su
nacimiento, porque esa es su naturaleza, esto no significa que todas
las personas pueden nacer siendo lderes. La mayora de las personas
tienden a pasar por un proceso personal de capacitacin y superacin,
para lograr desarrollar de manera ms eficiente sus habilidades,
talentos y cualidades, as poder ingresar al mundo del liderazgo.
Podemos concluir que algunos lderes nacen y otros se hacen porque
el lder es una persona con capacidad de dirigir, guiar o trasmitir
confianza, es alguien que no simplemente sabe hacer las cosas, sino
que las ensea. Un lder es un ejemplo a seguir, es un ser integrado, no
existe en realidad un hombre interior y otro exterior. Su personalidad es
una unidad que se determina para la complicada mezcla de sus fuerzas
interiores cuando se encuentran y se fusionan con influencias externas.
Entre los lderes natos se distinguen, Mahatma Ghandi, un gran
personaje Hind reconocido mundialmente que predic durante su vida
responder a la violencia con la paz, asimismo Mara Teresa de Calcuta
presenta ser un lder nato, caracterizada por su caridad, fidelidad y
alegra. Por otro lado, los lderes innatos son personas que a lo largo de
su vida, se ven condicionadas por la presin o la influencia de la familia,
de los amigos, de la sociedad que los lleva a desarrollar diferentes
aspectos

41
 SEXTA SEMANA
24 ABR 2017

TIPOS DE LDER

El lder puede ser de varios tipos, y su clasificacin puede ser confusa, ya que poseen
caractersticas que son comunes a todos los tipos, pero existen tipos bsicos de
lderes que se pueden clasificar por la forma en que ejercen el liderazgo.

A. TIPOS DE LDER SEGN LA FORMA DE EJERCER EL LIDERAZGO

1. Lder espontneo.- Es el lder que surge espontneamente, al presentarse
una determinada situacin o problema asumiendo el mando de las acciones a
realizar, dando instrucciones y coordinando las acciones necesarias para
llevarlas a buen fin.
2. Lder tradicional.- Es el lder que obtiene el poder por poseer un cargo o por
ser perteneciente a un grupo de poder establecido antao, es el caso que suele
darse en monarquas y empresas familiares, en donde el liderazgo es heredado
a un miembro (generalmente al primognito), independientemente de que el
individuo en cuestin posea las cualidades necesarias o no para dirigir y liderar
a sus subordinados.

3. Lder autoritario.- Es aquel que toma las decisiones de forma autoritaria, sin
pedir consejo a otras personas ni dar explicaciones sobre sus actos y
decisiones, aunque en ocasiones sus decisiones son acertadas, suelen herrar
en el camino adecuado para la consecucin de las acciones tendientes a un fin
preciso, ya que al ser autoritarios, ignoran y desaprovechan las opiniones y
sugerencias de sus subordinados.

4. Lder democrtico.- Es el lder que toma las decisiones previa consulta a los
dems, y plantea los problemas aceptando las opiniones y consejos de otros
para tomar las decisiones.

5. Lder liberal.- Es el lder que delega algunas decisiones a los dems,

permitindoles de esa manera aumentar las capacidades de cada miembro del
grupo.

6. Lder carismtico.- Son lderes que por su personalidad y carisma influyen en

ciertas personas llegando incluso a inspirarlas, son personas que por lo comn
tienen una autoconfianza muy elevada, misma que contagian, de cierta forma
a los dems. Este tipo de lderes son comunes en mbitos como la poltica, la
religin, los movimientos sociales, as como en algunas empresas, son
ejemplos de este tipo de lderes Adolf Hitler, Mahatma Gandhi, el papa Juan
Pablo II, quienes mediante su carisma influyeron de distintas maneras y en
diferentes rublos, logrando que las personas realizaran diversos fines, y en
algunos casos (como Gandhi y el Papa Juan Pablo II, logran ser fuentes de
inspiracin para otros.

OTRA FORMA DE CLASIFICAR.

42
A. ALGUNOS TIPOS DE LDERES SEGN EL MBITO EN EL
CUAL ACTAN
1. Lderes polticos.- Se refiere a las personas que
poseen cualidades de protector, integrador y gua, para un pueblo o sector de
mismo, entendindose por una persona en quien recae la confianza del pueblo
para gobernarlo, como por ejemplo en la ciudad de Atenas en la persona de
Pericles, o los gobernantes de los diversos pases en la actualidad, siendo los
representantes del estado. Tambin son lderes polticos aquellos que han
buscado liberar a un pueblo o nacin, como fue el caso de lderes polticos (que
en algunos casos tambin eran lderes sociales y militares), como Gandhi en la
india, Bolvar en amrica del sur, Nelson Mandela en Sudfrica, Vicente
Guerrero y Agustn de Iturbide en Mxico.

2. Lderes religiosos.- Son todos aquellos que

presiden algn cargo eclesistico de relativa importancia, o promueva algn
movimiento religioso, de manera que inspiren a otros a seguir dicha religin o
los preceptos que est imparta. A este respecto se pueden contar entre los
lderes religiosos a las personas que sin pertenecer propiamente a la jerarqua
religiosa, inspiran con sus hechos, palabras y diversos actos a otros, dentro del
marco de determinada religin.

3. Lderes sociales.- Son aquellos que jefaturen o

guen de alguna manera un movimiento social, influyendo en los dems para
apoyar ciertas tendencias o ideales, como podran ser por ejemplo los ideales
de un mundo ecolgicamente sustentable (lderes ecologistas), o buscar la
igualdad poltica y social de las personas (lderes sociales propiamente dichos),
y en general todas aquellas personas que de alguna manera lideren, o manden
a otros dentro del mbito

4. Lder empresarial.- Se entiende como lder

empresarial a la persona que ha logrado realizar distintos proyectos de
negocios, llevndolos acabo de manera eficaz y certera, sobresaliendo entre
otros empresarios, llegando a ser tomado en cuenta por otros para diversos
negocios, entendindose de esto que es una persona que inspira a los dems
e influye en ellos. Tambin se entiende por lder empresarial a aquellos que
dentro de una empresa, poseen aptitudes y cualidades que les hacen tener
influencia sobre de los dems, tales como escuchar las opiniones y
sugerencias de los inferiores jerrquicamente, saber dirigir la empresa y guiar a
los subalternos en sus labores de tal forma que se logre la eficacia en la
consecucin de un fin.

B. CLASIFICACIN DE LDERES
De acuerdo con esta clasificacin, existen varios estilos de liderazgo:
Lder autcrata: un lder autcrata asume toda la responsabilidad de la
toma de decisiones, inicia las acciones, dirige y controla al subalterno.
Lder emprendedor: un lder que adopta el estilo participativo utiliza la
consulta para practicar el liderazgo. No delega su derecho a tomar
decisiones finales y seala directrices especficas a sus subalternos, pero
consulta sus ideas y opiniones sobre muchas decisiones que les
incumben.
Lder liberal: mediante este estilo de liderazgo, el lder delega a sus
subalternos la autoridad para tomar decisiones.

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 Lder proactivo: este tipo de liderazgo promueve el desarrollo del
potencial de las personas, de la forma que un jardinero cuida y potencia su
jardn.
Lder audaz: este tipo de persona es capaz de relacionarse con muchas
instituciones y personas, persuasivo, crtico, con mirada positiva. Tiene la
capacidad de consultar a las dems personas para luego tomar decisiones.

Segn la relacin entre el lder, sus seguidores y subalternos.

Liderazgo dictador: fuerza sus propias ideas en el grupo en lugar de
permitirle a los dems integrantes a hacerse responsables, permitindoles
ser independientes. Es inflexible y le gusta ordenar. Destruye la creatividad
de los dems.
Liderazgo autocrtico: el lder es el nico en el grupo que toma las
decisiones acerca del trabajo y la organizacin del grupo, sin tener que
justificarlas en ningn momento. Los criterios de evaluacin utilizados por
el lder no son conocidos por el resto del grupo. La comunicacin es
unidireccional: del lder al subordinado.
Liderazgo democrtico: el lder toma decisiones tras potenciar la
discusin del grupo, agradeciendo las opiniones de sus seguidores. Los
criterios de evaluacin y las normas son explcitas y claras. Cuando hay
que resolver un problema, el lder ofrece varias soluciones, entre las cuales
el grupo tiene que elegir.
Liderazgo onomatopyico: el lder, a la vez que reflexiona sobre la visin
que ha de mover al grupo liderado hacia su objetivo deseado, se expresa a
travs de simples onomatopeyas verbales que favorecen notablemente el
entusiasmo del grupo.
Liderazgo paternalista: no tiene confianza en sus seguidores,
comnmente toma la mayor parte de las decisiones, entregando
recompensas y castigos a la vez. Su labor consiste en que sus empleados
trabajen ms y mejor, incentivndolos, motivndolos e ilusionndolos a
posibles premios si logran el objetivo.
Liderazgo liberal (laissez faire): el lder adopta un papel pasivo,
abandona el poder en manos del grupo. En ningn momento juzga ni
evala las aportaciones de los dems miembros del grupo. Los miembros
del grupo gozan de total libertad, y cuentan con el apoyo del lder slo si se
lo solicitan.

Segn el tipo de influencia del lder sobre sus subordinados

Liderazgo transaccional: los miembros del equipo reconocen al lder
como autoridad y como lder. El lder proporciona los recursos
considerados vlidos para el equipo de trabajo.
Liderazgo transformacional o carismtico: el lder tiene la capacidad de
modificar la escala de valores, las actitudes y las creencias de los
colaboradores. Las principales acciones de un lder carismtico son:
discrepancias con lo establecido y deseos de cambiarlo, propuesta de una
nueva alternativa con capacidad de ilusionar y convencer a sus
colaboradores, y el uso de medios no convencionales e innovadores para
conseguir el cambio y ser capaz de asumir riesgos personales.
Liderazgo autntico: es aquel lder que se concentra en liderarse en
primer lugar a s mismo. Es un lder con mucho autoconocimiento,

44
 ecunime, espiritual, compasivo y generoso. Solo una vez que se lidera la
propia mente se puede liderar a los dems.
Liderazgo lateral: se realiza entre personas del mismo rango dentro de
una organizacin u organigrama o tambin se puede definir como el
proceso de influir en las personas del mismo nivel organizacional para
lograr objetivos en comn con la organizacin.
Liderazgo longitudinal: tambin llamado "liderazgo piramidal", es el que
se realiza entre personas separadas por grados jerrquicos, de tal modo
que la influencia del lder hacia los liderados se fundamenta en la autoridad
y conocimientos del lder. Este estilo es extensamente utilizado en poltica
y en algunos grupos milicianos.
Liderazgo en el trabajo: en los negocios se evalan dos caractersticas
importantes en los ejecutivos, con la intencin de verificar su capacidad de
direccin: por un lado, la aptitud y, por otro, la actitud. La primera se
obtiene con el aprendizaje de nuevos mtodos y procedimientos; por
ejemplo, la capacidad de construir un balance, un flujo de caja, distribucin
de planta o un plan de marketing. Pero en muchos casos estos
conocimientos no son aplicables, porque los gerentes carecen de una
buena actitud, es decir, de un comportamiento adecuado que intente
implementar dichos mtodos. Entre las actitudes ms solicitadas y
requeridas est la habilidad de liderazgo, la misma que puede cultivarse
pero que, segn muchos autores, es parte de la personalidad individual.
Cmo saber si nosotros estamos configurados como lderes y, en caso
contrario, cmo desarrollar estas habilidades en nuestra persona? Es un
tema de amplio debate y estudio, pero es necesario descubrir si tenemos
algo de lderes y qu cosas nos faltan para lograr serlo a cabalidad.

LIDERES INTERNACIONALES.
LDERES POSITIVOS
JUAN PABLO II
(Wadowice, Cracovia, 1920 - Roma, 2005) Sacerdote polaco, de nombre Karol Wojtyla, elegido Papa en
octubre de 1978 mientras ocupaba el puesto de cardenal-arzobispo de Cracovia; fue primer pontfice no
italiano en ms de cuatro siglos.

Era hijo de un oficial de la administracin del Ejrcito polaco y de una maestra de escuela. De joven
practic el atletismo, el ftbol y la natacin. Fue tambin un estudiante excelente, y presidi
diversos grupos estudiantiles. Desarroll, adems, una gran pasin por el teatro, y durante
algn tiempo aspir a estudiar Literatura y convertirse en actor profesional.

Durante la ocupacin nazi, compagin sus estudios y su labor de actor, con el trabajo de obrero en una
fbrica, para mantenerse y para evitar su deportacin o encarcelamiento. Fue miembro activo de la
UNIA, organizacin democrtica clandestina que ayudaba a muchos judos a encontrar refugio y escapar
de la persecucin nazi. En tales circunstancias, la muerte de su padre le caus un profundo dolor. La
lectura de San Juan de la Cruz, que entonces busc como consuelo, y la heroica conducta de los curas
catlicos que moran en los campos de concentracin nazi fueron decisivas para que decidiera seguir el
camino de la fe. Mientras se recuperaba de un accidente, el futuro pontfice decidi seguir su vocacin
religiosa, y en 1942 comenz sus estudios sacerdotales. Ordenado sacerdote el 1. de noviembre de
1946, ampli sus estudios en Roma y obtuvo el doctorado en Teologa en el Pontifico Ateneo Angelicum.
De regreso a Polonia, desarroll una doble tarea, por un lado pastoral, llevada a cabo en diversas
parroquias obreras de Cracovia, y por otro lado intelectual, impartiendo clases de tica en la Universidad
Catlica de Lublin y en la Facultad de Teologa de Cracovia.

En 1958 fue nombrado auxiliar del arzobispo de Cracovia, a quien sucedi en 1964. Ya en esa poca, era
un lder visible que a menudo asuma posiciones crticas contra el comunismo y los funcionarios
del gobierno polaco. Durante el Concilio Vaticano II destac por sus intervenciones sobre el esquema
eclesistico y el texto sobre la Iglesia en el mundo contemporneo.

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En 1967 el Papa Pablo VI lo nombr cardenal, y el 16 de octubre de 1978, a la edad de cincuenta y ocho
aos, fue elegido para suceder al papa Juan Pablo I, fallecido tras treinta y cuatro das de pontificado. De
este modo, se convirti en el primer Papa no italiano desde 1523 y en el primero procedente de un pas
del bloque comunista.

Desde sus primeras encclicas, Redemptoris hominis(1979), y Dives in misericordia (1980), exalt el papel
de la Iglesia como maestra de los hombres y destac la necesidad de una fe robusta, arraigada en
el patrimonio teolgico tradicional, y de una slida moral, sin mengua de una apertura cristiana al mundo
del siglo XX. Denunci la Teologa de la Liberacin, critic la relajacin moral y proclam la unidad
espiritual de Europa.

El 13 de mayo de 1981 sufri un grave atentado en la Plaza de San Pedro del Vaticano, donde result
herido por los disparos del terrorista turco Mehmet Ali Agca. A raz de este suceso, el Papa tuvo que
permanecer hospitalizado durante dos meses y medio. El 13 de mayo de 1982 sufri un intento de
atentado en el Santuario de Ftima durante su viaje a Portugal. Sin embargo, el pontfice continu con su
labor evangelizadora, visitando incansablemente diversos pases, en especial los pueblos del Tercer
Mundo (frica, Asia y Amrica del Sur).

MOHANDAS KARAMCHAND GANDHI

Mohandas Karamchand Gandhi naci el 2 de Octubre de 1869 en Porbandar, India. Se convirti en uno
de los ms respetados lderes espirituales y polticos del siglo XX. Gandhi ayud a la liberacin del pueblo
hind del gobierno colonial ingls a travs de la resistencia pacfica, y es honrado por su gente como el
Padre del la Nacin India. Los indios llamaron a Gandhi Mahatma, que significa Alma Grande. A los 15
aos se convirti el lder del movimiento nacionalista indio. Utilizando los postulados de la Satyagraha
dirigi la campaa por la independencia india de Gran Bretaa. Gandhi fue arrestado muchas veces por
los britnicos debido a sus actividades en Sudfrica y la India. Crea que era honorable ir a la crcel por
una causa justa. En conjunto pas siete aos en prisin debido a sus actividades polticas. Ms de una
vez Gandhi recurri al ayuno para impresionar a la gente sobre la necesidad de ser no-violento. India
alcanz la independencia en 1947, y se separ en dos pases, India y Pakistn, tras lo cual comenzaron
los enfrentamientos entre hindes y musulmanes. Gandhi haba abogado por una India unida, donde los
hindes y los musulmanes pudieran vivir en paz. Un 13 de Enero de 1948, a la edad de 78 aos,
comenz un ayuno con el propsito de detener el derramamiento de sangre. Tras 5 das, los lderes de
ambas facciones se comprometieron a detener la lucha y Gandhi abandon el ayuno. Doce das ms
tarde fue asesinado por un fantico hind que se opona a su programa de tolerancia hacia todos los
credos y religiones. El gran fsico terico Albert Einstein dijo de Gandhi: "Las generaciones del porvenir
apenas creern que un hombre como ste camin la tierra en carne y hueso."

NELSON MANDELA
Fecha de nacimiento:18 de julio de 1918, Nelson Mandela nunca ha flaqueado en su consagracin a
la democracia, la igualdad y la instruccin. Pese a terribles provocaciones, nunca ha respondido
con racismo a los actos de racismo. Su vida ha sido ejemplo, para Sudfrica y para el mundo; Para todos
los oprimidos y desposedos, para todos los que se oponen a la opresin y la desposesin. Por una vida
que simboliza el triunfo del espritu humano por sobre la inhumanidad de unos hombres hacia otros,
Nelson Mandela recibi el Premio Nobel de la Paz en nombre de todos los sudafricanos que tanto
sufrieron y sacrificaron por lograr la paz en nuestra tierra. Nelson Rolihlahla Mandela (* Mvezo, 18 de julio
de 1918) fue el primer presidente de Sudfrica en ser elegido por medios democrticos
bajo sufragio universal. Tiempo antes de ser elegido presidente fue un importante activista contra el
apartheid que, pese a ser encarcelado durante 27 aos, estuvo involucrado en el planeamiento de
actividades de resistencia armada. Sin embargo, la lucha armada fue, para Mandela, una "ltima
alternativa". Durante su tiempo en prisin (la mayora de ste, encerrado en una celda en Robben Island),
Mandela se convirti en la figura ms conocida de la lucha contra el apartheid en Sudfrica. Pese a que el
rgimen del apartheid y las naciones aliadas a ste lo consideraron junto al Congreso Nacional Africano
como un terrorista, su lucha fue parte ntegra de la campaa contra el apartheid. El cambio de polticas
contra ste, que Mandela apoy con su liberacin en 1990, facilit una pacfica transicin a la democracia
representativa en Sudfrica. Despus de haber recibido ms de una centena de premios por ms de
cuatro dcadas, Mandela es actualmente un clebre estadista que contina dando su opinin en temas
fundamentales. En Sudfrica es conocido como Madiba, un ttulo honorario adoptado por ancianos de la
tribu de Mandela. Algunos sudafricanos tambin se refieren a l como 'mkhulu' (abuelo).

OMAR TORRIJOS HERRERA

(Omar Torrijos Herrera; Santiago de Veraguas, 1929 - Ol, 1981) Militar y poltico panameo. En
1903, Panam haba obtenido su independencia de Colombia mediante una revuelta alentada por
los Estados Unidos con la intencin de construir en su territorio un canal de navegacin interocenico. El
nuevo pas cedi a los Estados Unidos una franja que lo parta por la mitad, donde se construy el canal

46
en 1904-14. Pero la presencia norteamericana y la intromisin de Washington en la poltica panamea
crearon, desde los aos veinte, un sentimiento nacionalista que tuvo en Omar Torrijos a uno de sus
portavoces.

Omar Torrijos sigui estudios militares en El Salvador y complet su formacin militar en la Escuela de las
Amricas, dirigida por Estados Unidos en la zona del Canal de Panam. Se incorpor a la Guardia
Nacional panamea en 1952, con el grado de teniente y, en 1966 ascendi a teniente coronel.
En 1968 encabez un alzamiento militar que derroc al presidente Arnulfo Arias Madrid, e instal en la
presidencia al coronel Jos Mara Pinilla para gobernar de modo indirecto. En 1969, mientras el ya
general Omar Torrijos se encontraba en Mxico, tuvo lugar un golpe de Estado encabezado por los
coroneles Silvera, Pinilla y Urrutia, que trataban de derrocarle. Sin embargo, tras la intervencin del
coronel Alejandro Arauz y otros altos jefes que sofocaron la revuelta militar, la situacin en Panam volvi
a la normalidad. Torrijos destituy a Pinilla como presidente, tras acusarle de complot, y design otra
Junta de Gobierno presidida por el marxista Demetrio Lakas. Despus de las elecciones celebradas en
agosto de 1972, la Asamblea Nacional adopt una nueva Constitucin y confiri a Torrijos poderes
extraordinarios como Jefe de Gobierno durante seis aos. La poltica torrijista, siempre pragmtica, se
caracteriz por un marcado nacionalismo con connotaciones populistas y por sus realizaciones concretas,
como en el caso de la reforma agraria. En el interior no tuvo reparo en condenar al encarcelamiento o al
exilio a sus adversarios polticos.

Sin embargo, el acontecimiento ms destacado de su etapa al frente del Gobierno fueron las
negociaciones con Estados Unidos sobre la zona del Canal de Panam. Su presin para recuperar
la soberana sobre el canal hall eco en la poltica de buena vecindad del presidente norteamericano
Carter. Las conversaciones, iniciadas con un acuerdo de principio en 1974, se prolongaron hasta junio de
1978. En el acuerdo, los Estados Unidos se comprometan a restituir gradualmente la soberana sobre el
canal al estado panameo, proceso que haba de concluir con la cesin total y definitiva el 1 de enero del
ao 2000.

Una vez ratificados los nuevos acuerdos sobre el canal (por plebiscito en Panam y por el Senado en
Estados Unidos), Omar Torrijos cumpli lo prometido. En agosto de 1978 nombr presidente de la
Repblica de Panam al hasta entonces ministro de Educacin, Arstides Royo, y el 11 de octubre orden
la retirada a los cuarteles de la Guardia Nacional y dej el gobierno en manos de los civiles. Torrijos se
reservara un nico cargo: el de comandante en jefe de la Guardia Nacional.

BENITO JUREZ
(San Pablo Guelatao, Mxico, 1806-Ciudad de Mxico, 1872) Poltico mexicano. Hijo de Marcelino Jurez
y Brgida Garca, matrimonio indgena de humilde condicin, Benito Jurez qued hurfano siendo nio y
curs sus primeros estudios en su pueblo natal. Tena veinte aos cuando ingres en el Instituto
de Ciencias de Oaxaca, donde se licenci en derecho. Su preocupacin por la realidad social y en
particular por la situacin de los campesinos lo llev a expresar sus puntos de vista liberales y a participar
activamente en poltica.

En 1831 Benito Jurez fue elegido regidor del ayuntamiento de Oaxaca y al ao siguiente, diputado al
Congreso del Estado. La energa con que defendi los intereses que representaba le vali en 1846 ser
diputado por Oaxaca ante el Congreso de la Unin. Un ao ms tarde fue designado gobernador de su
estado natal, cargo en el que permaneci hasta 1852. Su oposicin al tratado de Guadalupe-Hidalgo, por
el que Mxico perdi vastas zonas de su territorio en favor de Estados Unidos, encontr cauce en las filas
liberales y en la defensa de un proyecto federalista. Sin embargo, los conservadores tomaron el poder en
1853, acaudillados por el general Santa Anna, y Jurez se vio obligado a exiliarse en Cuba.

Al cabo de dos aos regres y se adhiri al plan de Ayutla, entre cuyos firmantes figuraban los generales
Villarreal, Comonfort y lvarez. Al triunfar el pronunciamiento fue designado consejero de Estado y, bajo la
presidencia de Ignacio Comonfort, ministro de Justicia. Como tal promulg una serie de leyes que
restablecan las libertades de enseanza, imprenta y trabajo y anulaban las prerrogativas del clero y el
ejrcito. Sus disposiciones legislativas, que inspiraron la Constitucin de 1857, de corte liberal, motivaron
la reaccin de los conservadores, quienes se pronunciaron al ao siguiente en el plan de Tacubaya.
Comonfort pact con ellos, dio un golpe de Estado y encarcel a Jurez, lo cual fue el detonante de
la guerra de Reforma. Como presidente de la Corte Suprema de Justicia, Jurez, que haba conseguido
huir, se convirti en el presidente legtimo, de acuerdo con la Constitucin, y estableci el gobierno en
Veracruz.

Desde all expidi las leyes de Reforma y proclam una Constitucin ms radical que la anterior. Con la
ayuda de Estados Unidos los liberales derrotaron finalmente a los conservadores en 1860. Sin embargo,
las graves dificultades econmicas por las que pasaba el pas lo obligaron a suspender el pago de
la deuda externa. La medida motiv la intervencin del Reino Unido, Espaa y Francia en 1861. Las

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promesas de Jurez determinaron la retirada de las dos primeras potencias, pero Francia, en connivencia
con los conservadores, invadi Mxico en 1863.

Ante la instauracin del Imperio de Maximiliano, al ao siguiente Benito Jurez se retir a Paso del Norte
y desde all organiz la resistencia. Despus de tres aos de guerra entr en la capital y orden fusilar a
Maximiliano I en Quertaro. Con el pas empobrecido y desunido, fue reelegido por sptima vez en agosto
de 1867, restaur la Repblica federal y, al tiempo que daba vigencia a las leyes de Reforma, adopt una
serie de medidas para fortalecer la autoridad presidencial.

Este hecho y el temor a que buscara perpetuarse en el cargo, motivaron la reaccin dentro de su propio
partido. A pesar de las dificultades econmicas, de la hostilidad del Congreso y de numerosos
pronunciamientos, en 1872 Jurez fue nuevamente reelegido. Lerdo de Tejada, quien haba fundado el
Partido Lerdista, se ali a Porfirio Daz y juntos se alzaron contra Jurez, revuelta que pudo ser sofocada.
Tras su muerte, a causa de un ataque cardaco, el Congreso lo declar Benemrito de la Patria y de las
Amricas.

JOS MART
(La Habana, 1853 - Dos Ros, Cuba, 1895) Poltico y escritor cubano. Nacido en el seno de
una familia espaola con pocos recursos econmicos, a la edad de doce aos Jos Mart empez a
estudiar en el colegio municipal que diriga el poeta Rafael Mara de Mendive, quien se fij en las
cualidades intelectuales del muchacho y decidi dedicarse personalmente a su educacin.

El joven Mart pronto se sinti atrado por las ideas revolucionarias de muchos cubanos, y tras el inicio de
la guerra de los Diez Aos y el encarcelamiento de su mentor, inici su actividad revolucionaria: public
una gacetilla El Diablo Cojuelo, y poco despus una revista, La Patria Libre, que contena su poema
Abdal. A los diecisiete aos Jos Mart fue condenado a seis de crcel por su pertenencia a grupos
independentistas. Realiz trabajos forzados en el penal hasta que su mal estado de salud le vali el
indulto. Deportado a Espaa, en este pas public su primera obra de importancia, el drama Adltera.
Inici en Madrid estudios de derecho y se licenci en derecho y filosofa y letras por la Universidad de
Zaragoza.

Durante sus aos en Espaa surgi en l un profundo afecto por el pas, aunque nunca perdon su
poltica colonial. En su obra La Repblica Espaola ante la Revolucin Cubana reclamaba a la metrpoli
que hiciera un acto de contricin y reconociese los errores cometidos en Cuba. Tras viajar durante tres
aos por Europa y Amrica, Jos Mart acab por instalarse en Mxico.
All se cas con la cubana Carmen Sayes Bazn y, poco despus, gracias a la paz de Zanjn, que daba
por concluida la guerra de los Diez Aos, se traslad a Cuba. Deportado de nuevo por las autoridades
cubanas, temerosas ante su pasado revolucionario, se afinc en Nueva York y se dedic por completo a
la actividad poltica y literaria.

Desde su residencia en el exilio, Jos Mart se afan en la organizacin de un nuevo proceso

revolucionario en Cuba, y en 1892 fund el Partido Revolucionario Cubano y la revista Patria. Se convirti
entonces en el mximo adalid de la lucha por la independencia de su pas.

Dos aos ms tarde, tras entrevistarse con el generalsimo Mximo Gmez, logr poner en marcha un
proceso de independencia. Pese al embargo de sus barcos por parte de las autoridades estadounidenses,
pudo partir al frente de un pequeo contingente hacia Cuba. Fue abatido por las tropas realistas cuando
contaba cuarenta y dos aos. Mart es, junto a Bolvar y San Martn, uno de los principales protagonistas
del proceso de emancipacin de Hispanoamrica.

MARTIN LUTHER KING

(Atlanta, 1929 - Memphis, EE UU, 1968) Pastor baptista estadounidense, defensor de
los derechos civiles. Hijo de un ministro baptista, Martin Luther King estudi teologa en la Universidad de
Boston. Desde joven tom conciencia de la situacin de segregacin social y racial que vivan los negros
de su pas, y en especial los de los estados sureos.

Convertido en pastor baptista, en 1954 se hizo cargo de una iglesia en la ciudad de Montgomery,
Alabama. Muy pronto dio muestras de su carisma y de su firme decisin de luchar por la defensa de los
derechos civiles con mtodos pacficos, inspirndose en la figura de Mahatma Gandhi y en la teora de la
desobediencia civil de Henry David Thoreau. Al poco de llegar a Montgomery organiz y dirigi un masivo
boicot de casi un ao contra la segregacin en los autobuses municipales. La fama de Martin Luther King
se extendi rpidamente por todo el pas y enseguida asumi la direccin del movimiento pacifista
estadounidense, primero a travs de la Southern Cristian Leadership Conference y ms tarde del
Congress of Racial Equality. Asimismo, como miembro de la Asociacin para el Progreso de la Gente
de Color, abri otro frente para lograr mejoras en sus condiciones de vida. En 1960 aprovech una

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sentada espontnea de estudiantes negros en Birmingham, Alabama, para iniciar una campaa de
alcance nacional. En esta ocasin, Martin Luther King fue encarcelado y posteriormente liberado por la
intercesin de John Fitgerald Kennedy, entonces candidato a la presidencia de Estados Unidos, pero
logr para los negros la igualdad de acceso a las bibliotecas, los comedores y los estacionamientos.
En el verano de 1963, su lucha alcanz uno de sus momentos culminantes cuando encabez una
gigantesca marcha sobre Washington, en la que participaron unas doscientas cincuenta mil personas,
ante las cuales pronunci uno de sus ms bellos discursos por la paz y la igualdad entre los seres
humanos. l y otros representantes de organizaciones antirracistas fueron recibidos por el presidente
Kennedy, quien se comprometi a agilizar su poltica contra el segregacionismo en las escuelas y en la
cuestin del desempleo, que afectaba de modo especial a la comunidad negra.

No obstante, ni las buenas intenciones del presidente, quien morira asesinado meses ms tarde, ni el
vigor tico del mensaje de King, Premio Nobel de la Paz en 1964, parecan suficientes para contener el
avance de los grupos nacionalistas de color contrarios a la integracin y favorables a la violencia, como
Poder Negro, Panteras Negras y Musulmanes Negros. La permeabilidad de los colectivos de color, sobre
todo de los que vivan en los guetos de Nueva York y de otros estados del norte, a la influencia de estos
grupos violentos, pona en peligro el ncleo del mensaje de King, el pacifismo.

En marzo de 1965 encabez una manifestacin de miles de defensores de los derechos civiles que
recorrieron casi un centenar de kilmetros, desde Selma, donde se haban producido actos de violencia
racial, hasta Montgomery. La lucha de Martin Luther King tuvo un final trgico: el 4 de abril de 1968 fue
asesinado en Memphis por James Earl Ray. Mientras se celebraban sus funerales en la iglesia
Edenhaser de Atlanta, una ola de violencia se extendi por todo el pas. Ray, detenido por la polica, se
reconoci autor del asesinato y fue condenado con pruebas circunstanciales. Aos ms tarde se retract
de su declaracin y, con el apoyo de la familia King, pidi la reapertura del caso y la vista de un nuevo
juicio.
LDERES NEGATIVOS
MANUEL ANTONIO NORIEGA
(Panam, 1939) Militar y poltico panameo. Jefe de los servicios secretos de la Guardia Nacional, a la
muerte del general Torrijos (1981) ocup de hecho la cpula del poder militar. En 1984 propici el acceso
a la presidencia del pas de A. Barletta, que dimitira en 1985 por presiones suyas. En 1987 destituy al
jefe de Estado Mayor, Daz Herrera, quien lo haba acusado de complicidad con la CIA en la muerte de
Torrijos. A partir de entonces, tuvo que hacer frente a una fuerte oposicin popular y a las presiones de EE
UU por sus implicaciones en el narcotrfico. Tras la anulacin de las elecciones de mayo de 1989, fue
nombrado jefe de Gobierno. Sin embargo, en el mes de diciembre el ejrcito estadounidense invadi
Panam y lo captur para juzgarlo por trfico de drogas. Trasladado a EE UU, en 1992 un tribunal de
Florida lo conden a cuarenta aos de reclusin por ocho cargos de trfico de drogas y blanqueo
de dinero procedente de esta actividad delictiva. En 1998 el Tribunal Superior de EE UU rechaz la
peticin de sus abogados defensores para que se le sometiera a un nuevo juicio.

ADOLF HITLER
Mximo dirigente de la Alemania nazi (Braunau, Bohemia, 1889 - Berln, 1945). Hijo de un aduanero
austriaco, su infancia transcurri en Linz y su juventud en Viena. La formacin de Adolf Hitler fue escasa y
autodidacta, pues apenas recibi educacin. En Viena (1907-13) fracas en su vocacin de pintor,
malvivi como vagabundo y vio crecer sus prejuicios racistas ante el espectculo de una ciudad
cosmopolita, cuya vitalidad intelectual y multicultural le era por completo incomprensible. De esa poca
data su conversin al nacionalismo germnico y al antisemitismo. En 1913 Adolf Hitler huy del Imperio
Austro-Hngaro para no prestar servicio militar; se refugi en Mnich y se enrol en el ejrcito alemn
durante la Primera Guerra Mundial (1914-18). La derrota le hizo pasar a la poltica, enarbolando un ideario
de reaccin nacionalista, marcado por el rechazo del nuevo rgimen democrtico de la Repblica de
Weimar, a cuyos polticos acusaba de haber traicionado a Alemania aceptando las humillantes
condiciones de paz del Tratado de Versalles (1918).

De vuelta a Mnich, Hitler ingres en un pequeo partido ultraderechista, del que pronto se convertira en
dirigente principal, rebautizndolo como Partido Nacionalsocialista de los Trabajadores Alemanes
(NSDAP). Dicho partido se declaraba nacionalista, antisemita, anticomunista, antisocialista, antiliberal,
antidemcrata, antipacifista y anticapitalista, aunque este ltimo componente revolucionario
de carcter social quedara pronto en el olvido; este abigarrado conglomerado ideolgico,
fundamentalmente negativo, se alimentaba de los temores de las clases medias alemanas ante las
incertidumbres del mundo moderno. Influenciado por el fascismo de Mussolini, este movimiento, adverso
tanto a lo existente como a toda tendencia de progreso, representaba la respuesta reaccionaria a
la crisis del Estado liberal que la guerra haba acelerado.

Sin embargo, Hitler tardara en hacer or su propaganda. En 1923 fracas en un primer intento de tomar el
poder desde Mnich, apoyndose en las milicias armadas de Ludendorff (Putsch de la Cervecera).
49
Fue detenido, juzgado y encarcelado, aunque tan slo pas en la crcel un ao y medio, tiempo que
aprovech para plasmar sus estrafalarias ideas polticas en un libro que titul Mi lucha y que diseaba las
grandes lneas de su actuacin posterior.

De nuevo en libertad desde 1925, Hitler reconstituy el NSDAP expulsando a los posibles rivales y se
rode de un grupo de colaboradores fieles como Goering, Himmler y Goebbels. La profunda crisis
econmica desatada desde 1929 y las dificultades polticas de la Repblica de Weimar le proporcionaron
una audiencia creciente entre las legiones de parados y descontentos dispuestos a escuchar su
propaganda demaggica, envuelta en una parafernalia de desfiles, banderas, himnos y uniformes.
Combinando hbilmente la lucha poltica legal con el uso ilegtimo de la violencia en las calles, los
nacionalsocialistas o nazis fueron ganando peso electoral hasta que Hitler -que nunca haba obtenido
mayora- se hizo confiar el gobierno por el presidente Hindenburg en 1933.

Desde la Cancillera, Hitler destruy el rgimen constitucional y lo sustituy por una dictadura de partido
nico basada en su poder personal. El Tercer Reich as creado fue un rgimen totalitario basado en un
nacionalismo exacerbado y en un complejo de superioridad racial sin fundamento cientfico alguno
(basado en estereotipos que contrastaban con la ridcula figura del propio Hitler).

Tras la muerte de Hindenburg, Hitler se hizo nombrar Fhrer o caudillo de Alemania y se hizo prestar
juramento por el ejrcito. La sangrienta represin contra los disidentes culmin en la purga de las propias
filas nazis durante la Noche de los Cuchillos Largos (1934) y la instauracin de un control policial total
de la sociedad, mientras que la persecucin contra los judos, iniciada con las racistas Leyes de
Nremberg (1935) y con el pogromo conocido como la Noche de los Cristales Rotos (1938) culmin
con el exterminio sistemtico de los judos europeos a partir de 1939 (la Solucin Final).

BENITO MUSSOLINI
(Predappio, Italia, 1883-Mezzegra, id., 1945) Poltico italiano. Hijo de una familia humilde, su padre era
herrero y su madre maestra de escuela. Curs estudios de magisterio, a cuyo trmino
fue profesor durante perodos nunca demasiado largos, pues combinaba la actividad docente con
continuos viajes. Pronto tuvo problemas con las autoridades, y fue expulsado de Suiza y Austria, donde
haba iniciado contactos con sectores prximos al movimiento irrendentista. En su primera afiliacin
poltica, sin embargo, se acerc al Partido Socialista, atrado por su ala ms radical. Del socialismo, ms
que sus postulados sociales y reformadores, le sedujo su vertiente revolucionaria. En 1910 fue nombrado
secretario de la federacin provincial de Forli y poco despus se convirti en editor del semanario La Lotta
di Classe (La lucha de clases). La victoria del ala radical en el congreso de Reggio nell"Emilia, celebrado
en 1912, le proporcion mayor protagonismo en el seno de la formacin poltica, que aprovech para
hacerse cargo del peridico milans Avanti, rgano oficial del partido. Aun as, sus opiniones acerca de
los enfrentamientos armados de la semana roja de 1914 motivaron cierta inquietud entre sus
compaeros de filas, atemorizados por su radicalismo. La divisin entre Mussolini y el partido se
acrecent con la proclama de neutralidad del primero tras la entrada de Italia en la Primera Guerra
Mundial en agosto de 1914. En noviembre del mismo ao fund el peridico Il Popolo d"Italia, de
tendencia ultranacionalista, lo que le vali la expulsin del Partido Socialista.

HUGO CHVEZ
(Hugo Chvez Fras; Sabaneta de Barinas, 1954) Ex militar y poltico venezolano. Hugo Chvez realiz
los estudios primarios y secundarios en Sabaneta y los superiores en la Academia Militar de Venezuela,
donde obtuvo el grado de subteniente en 1975. Tambin es licenciado en Ciencias y Artes Militares,
rama Ingeniera, mencin Terrestre. En las Fuerzas Armadas Nacionales ocup diversos cargos de
comandante.

En 1982 Hugo Chvez fund el Movimiento Bolivariano Revolucionario (MBR-2000). Fue comandante de
la operacin militar Ezequiel Zamora, que protagoniz la rebelin del 4 de febrero de 1992. Prisionero
militar por rebelin en la crcel de Yare (1992-1994), tras ser liberado fund el Movimiento V Repblica, al
frente del cual present su candidatura a las elecciones presidenciales del 6 de diciembre de 1998.
Elegido presidente constitucional de la Repblica, Hugo Chvez impuls la eleccin de una Asamblea
Constituyente encargada de redactar un nuevo texto constitucional, que ms tarde sera aprobado en
referndum. Chvez bas su poltica en la denuncia de la corrupcin del Estado y de los principales
partidos polticos. En julio de 2000 Chvez fue reelecto presidente de Venezuela por amplia diferencia
sobre sus adversarios.

Dos aos ms tarde, el 11 de abril de 2002, fue objeto de una fallida asonada golpista civico-militar.
Prisionero por dos das en la Isla de la Orchila, Hugo Chvez fue repuesto en sus funciones gracias a
la accin de fracciones del Ejrcito Nacional y de sus partidarios.

50
La oposicin organiz nuevas manifestaciones que desembocaron en una huelga general entre diciembre
de 2002 y febrero de 2003. Los conflictos con la oposicin no cesaron y en agosto de 2004 debi hacer
frente a un referendo revocatorio de su mandato presidencial, del que sali fortalecido al conseguir el 59
% de los votos. Asimismo, dos meses ms tarde, el partido de Chvez logr un triunfo rotundo en las
elecciones regionales y locales de Venezuela.

MAO TSE-TUNG
(Hunan, China, 1893 - Pekn, 1976) Poltico y estadista chino. Nacido en el seno de una familia de
trabajadores rurales, en el medio donde transcurri su infancia la educacin escolar slo era considerada
til en la medida en que pudiera ser aplicada a tareas como llevar registros y otras propias de
la produccin agrcola, por lo que a la edad de trece aos Mao Tse-tung hubo de abandonar los estudios
para dedicarse de lleno al trabajo en la granja familiar.

Sin embargo, el joven Mao dej la casa paterna y entr en la Escuela de Magisterio en Changsha, donde
comenz a tomar contacto con el pensamiento occidental. Ms tarde se enrol en el Ejrcito Nacionalista,
en el que sirvi durante medio ao, tras lo cual regres a Changsha y fue nombrado director de una
escuela primaria. Ms adelante trabaj en la Universidad de Pekn como bibliotecario ayudante y ley,
entre otros, a Bakunin y Kropotkin, adems de tomar contacto con dos hombres clave de la que habra de
ser la revolucin socialista china : Li Dazhao y Chen Duxiu.

El 4 de mayo de 1919 estall en Pekn la revuelta estudiantil contra Japn, en la que Mao Tse-tung tom
parte activa. En 1921 particip en la creacin del Partido Comunista, y dos aos ms tarde, al formar el
partido una alianza con el Partido Nacionalista, Mao qued como responsable de organizacin. De
regreso en su Hunan natal, entendi que el sufrimiento de los campesinos era la fuerza que deba
promover el cambio social en el pas, idea que expres en Encuesta sobre el movimiento campesino en
Hunan.

Sin embargo, la alianza con los nacionalistas se quebr, los comunistas y sus instituciones fueron
diezmados y la rebelin campesina, reprimida; junto a un numeroso contingente de campesinos, Mao
huy a la regin montaosa de Jiangxi, desde donde dirigi una guerra de guerrillas contra Jiang Jieshi,
jefe de sus antiguos aliados. El Ejrcito Rojo, nombre dado a las milicias del Partido Comunista, logr
ocupar alternativamente distintas regiones rurales del pas.

En 1930, la primera esposa de Mao fue asesinada por los nacionalistas, tras lo cual contrajo
nuevo matrimonio con He Zizhen. Al ao siguiente se autoproclam la nueva Repblica Sovitica de
China, de la que Mao fue elegido presidente, y desafi al comit de su partido a abandonar
la burocracia de la poltica urbana y centrar su atencin en el campesinado.

Pese a las victorias de Mao en la primera poca de la guerra civil, en 1934 Jiang Jieshi consigui cercar a
las tropas del Ejrcito Rojo, tras lo cual Mao emprendi la que se conoci como la Larga Marcha, desde
Jiangxi hasta el noroeste chino. Entre tanto, los japoneses haban invadido el norte del pas, lo que motiv
una nueva alianza entre comunistas y nacionalistas para enfrentarse al enemigo comn.
Tras la Segunda Guerra Mundial, se reanud la guerra civil, con la victoria progresiva de los comunistas.
El 1 de octubre de 1949 se proclam oficialmente la Repblica Popular de China, con Mao Tse-tung como
presidente. Si bien al principio sigui el modelo sovitico para la instauracin de una repblica socialista,
con el tiempo fue introduciendo importantes cambios, como el de dar ms importancia a la agricultura que
a la industria pesada.
Su filosofa poltica como estadista qued reflejada en su libro Los pensamientos del presidente Mao.

FIDEL CASTRO
(Mayar, 1926) Revolucionario y estadista cubano. Procedente de una familia de hacendados
gallegos, Fidel Castro estudi Derecho en la Universidad de La Habana, en la cual se doctor en 1950.
Su ideologa izquierdista le llev a participar en actividades revolucionarias desde muy joven, como la
sublevacin contra la dictadura de Rafael Lenidas Trujillo en Santo Domingo (1947). Desde 1949 milit
en el Partido del Pueblo Cubano.

Exiliado en Mxico, en 1952 inici su actividad revolucionaria contra la dictadura del general Batista, que
haba entregado al pas en manos de los intereses norteamericanos. Su primer intento fue el asalto al
Cuartel de Moncada en Santiago de Cuba, que se sald con un fracaso (1953); fracaso militar, pues el
cuartel no fue tomado ni provoc la esperada insurreccin popular, pero no fracaso poltico, puesto que
aquel acto dio una gran popularidad a sus protagonistas, acrecentada durante el juicio subsiguiente, en el
que Castro se defendi a s mismo y aprovech para pronunciar un extenso alegato poltico
(La Historia me absolver).

51
Fidel Castro fue condenado a 15 aos de prisin, de los que slo cumpli dos -en la isla de Pinos- merced
a un indulto que le puso en libertad en 1955. Se exili entonces a Mxico, desde donde prepar un
segundo intento; pero, habiendo aprendido que su lucha tendra pocas posibilidades de triunfar en un
medio urbano, esta vez apost por crear una guerrilla rural, en la zona ms apartada y montaosa del
pas: la Sierra Maestra, en el Oriente de Cuba.

Desembarc all a finales de 1956 con un contingente de slo 80 hombres (el Grupo 26 de julio) a
bordo del yate Gramma. Dos aos despus, sus bases en la Sierra eran lo suficientemente slidas y sus
efectivos lo bastante nutridos como para llevar a cabo con xito la ocupacin de Santiago (1958). Desde
all Fidel Castro lanz la ofensiva final que recorri la isla de este a oeste, hasta entrar en La Habana en
1959, secundado por sus colaboradores Ernesto Guevara (el Che), Camilo Cienfuegos y su hermano Ral
Castro.

En 1965 el partido cambi su denominacin por la de Partido Comunista de Cuba, del cual fue elegido
secretario general el propio Castro; en 1976 acumul el ttulo de presidente del Consejo de Estado. La
presin norteamericana le haba convertido en un dictador comunista ms, el primero en el hemisferio
americano.

Bajo la direccin de Fidel Castro, Cuba ha obtenido importantes logros sociales, especialmente visibles en
educacin y sanidad, materias en las que lleg a constituir un modelo para los pases subdesarrollados;
pero el coste poltico y cultural ha sido enorme, pues ha exigido un ejercicio dictatorial del poder, con
desprecio de las libertades individuales y del pluralismo, bajo la vigilancia continua de un Estado policial.
Ha desarrollado una poltica exterior muy activa, basada en la lucha contra el imperialismo, destacando el
protagonismo del propio Fidel Castro en el Movimiento de Pases No Alineados (cuya conferencia presidi
en 1980) y la intervencin militar cubana en frica (en apoyo de los regmenes socialistas de Angola y
Etiopa).

La economa planificada de inspiracin sovitica dio algunos frutos iniciales, racionalizando

las inversiones hacia objetivos de inters colectivo y facilitando una mejor distribucin de la riqueza; pero,
al igual que haba ocurrido en la propia Unin Sovitica, anul los incentivos y las iniciativas, aisl al pas
de las corrientes inversoras internacionales y, finalmente, condujo a un grave estancamiento. Cuando las
dificultades econmicas de la URSS impidieron que siguiera subvencionando a la retrasada economa
cubana, sta se hundi en una crisis sin precedentes.

No obstante, Castro rehus introducir reformas en un sentido liberalizador, al estilo de la perestroika que
auspiciaba Gorbachov. Salv as su rgimen del hundimiento del resto de los regmenes pro soviticos y
de la propia URSS a finales de los aos ochenta y principios de los noventa; y entr en una fase agnica
de duracin imprevisible, en medio de la intensificacin de las presiones norteamericanas.

STIMA SEMANA
01 MAY 2017

A. LIDERAZGO COMO TRANSPARENCIA DE PODER.

Una verdadera transparencia exige crear y fomentar una cultura de la sinceridad, la

libre circulacin de informacin dentro de la organizacin, y entre sta y otros
interesados, incluyendo el pblico. Es verdad que en muchas ocasiones no es
posible una transparencia completa, ni tampoco recomendable (nos referimos, por
ejemplo, a situaciones relacionadas con la seguridad nacional). El Newspaper Test
(conocido examen de conciencia que consiste en preguntarse, antes de tomar una
decisin, qu pasara si sta se publicase en un peridico) est evolucionando en

52
tiempo real, ya que la presencia de blogs, dispositivos mviles, cmaras, etc. puede
poner esa decisin o contenido al alcance del pblico en cuestin de segundos y
sin necesidad de que haya ni un slo periodista en nuestra sala de reuniones. La
nica opcin es no decir o hacer nada de lo que haya que disculparse.

Los lderes transparentes no slo preguntan, adems escuchan.

Debemos aprender a escuchar y a no escuchar.

Dar lo MejorEs urgente un cambio de actitud. Empezando por uno mismo:

Para ello mencionamos la siguiente frase haciendo la indicacin de que debemos

ser conscientes primero de lo que nosotros como Unidad nica en el universo
debemos autoanalizarnos para descubrir que me hace falta cambiar o mejorar.

No mires la paja en el ojo ajeno sino mira la vara en tu propio ojo

1. MEDIDAS PARA DISMINUIR LA CORRUPCIN POLICIAL.

El problema de la corrupcin no tendr una solucin eficaz mientras no

cambie el sistema estructural corrupto de nuestra sociedad. El polica
seguir siendo corrupto, mientras subsista en la sociedad el mismo nimo
que incentiva al polica de incurrir en accin u omisin deliberada de sus
funciones, excesos o trasgresiones, a cambio de favores, ddivas, coimas,
extorsin, etc.
Identificarse con la sociedad, a fin de restablecer el principio de relacin
sociedad - polica, desterrando las viejas prcticas corruptas de
condicionar los servicios policiales al precio de la ddiva obligada de la
ciudadana.
Fortalecer las estructuras bsica institucionales, mediante una slida
formacin tico-moral en las Escuelas de Formacin de la PNP, a cargo de
docentes debidamente reconocidos, pero con modelos reales y capaces de
preparar al Polica en formacin, frente al reto que le significar ingresar al
servicio de una sociedad, en donde la corrupcin forma parte de sus
formas de solucin a los problemas que la aquejan.
Cautelar los principios de disciplina, investigando profundamente los casos
de corrupcin detectados en la Polica Nacional, aplicndose medidas
inmediatas en funcin a la gravedad de los hechos.
Ejercitar medidas de control mucho ms efectivas y drsticas, frente a los
actos de corrupcin detectados, a fin de que los procesos administrativos
disciplinarios tengan el carcter de ejemplarizador.

2. POLTICAS DE TRANSPARENCIA POLICIAL

As como en otros temas relacionados con la seguridad pblica, una poltica

avocada a combatir la corrupcin policial debe necesariamente incorporar
medidas de prevencin y sancin de manera simultnea. Los expertos tienden
a descartar que la corrupcin sea normalmente un fenmeno aislado, que
pueda ser atribuido a una manzana podrida. Ms bien se trata de que el barril
donde se encuentra la manzana ha sido contaminado. Para enfrentar la
corrupcin al interior de las fuerzas policiales es necesario determinar si existen
debilidades institucionales, en cuyo caso debern implementarse polticas anti-
53
corrupcin sobre la institucin en su conjunto (el barril), y no slo sobre
individuos particulares (la manzana).

En general, es posible tipificar las polticas anticorrupcin en funcin del objeto

al que se dirigen. As, y en base tanto a la revisin de la literatura especializada
y a la sistematizacin de casos, encontramos que estas polticas pueden
agruparse en dos grandes categoras:

a. Las polticas dirigidas al recurso humano.

Admisin
La incorporacin de nuevos oficiales a las fuerzas policiales requiere de
procesos de seleccin rigurosos que permitan el ingreso del profesional
con el perfil adecuado. A estos procesos deben ser incorporados criterios
que minimicen el ingreso de individuos con caractersticas de riesgo.
Estos criterios debieran considerar: desestimar candidatos con problemas
de personalidad y/o disciplinarios; elevar las exigencias de formacin
previa, dando preferencia a aquellos candidatos con formacin elemental
finalizada y, mejor an, con estudios avanzados; considerar una edad
mnima que garantice la capacidad de ejercer un trabajo de adultos; y,
finalmente, la revisin exhaustiva de la hoja de vida, relaciones sociales y
familiares del candidato.
Formacin tica
Dado que la corrupcin constituye ms un problema tico que meramente
legal, es fundamental contar con formacin de valores y tica profesional
desde la incorporacin de los futuros policas y durante el ejercicio de la
profesin. Esto es reforzando la imagen del polica como un profesional
que aplica la ley, dando primaca al respeto por s mismo, y entre los
colegas policas, lo que debiera llevar al desarrollo de un espritu de
cuerpo positivo. En un primer momento, la formacin tica debe estar
presente durante el proceso de instruccin de las fuerzas policiales, a
travs de la reflexin sobre prcticas indebidas y dilemas ticos, y el
estudio de cdigos de tica institucionales y cmo stos deben ser
aplicados a la realidad de acuerdo con las circunstancias especficas en
que se encuentren. Durante el ejercicio profesional, es recomendable
fortalecer los contenidos entregados durante la instruccin para todos los
funcionarios policiales, independientemente de su rango o funcin.
Responsabilidad.
Particularmente relevante resulta la necesidad de hacer responsables a
los funcionarios de rangos medios y superiores, frente a los actos
corruptos de sus subalternos. Se ha visto que en buena medida, la
existencia de corrupcin pasa por la falta de supervisin, e incluso la
complacencia y complicidad, de los oficiales de rangos superiores.

b. Las polticas enfocadas hacia el control.

Control interno
Preventivo: Estas medidas estn orientadas a generar transformaciones
a nivel administrativo en la institucin. Podemos distinguir tres:

54
 a) rendicin de cuenta interna, referida al control horizontal y vertical, de
aquellas conductas impropias identificadas por mandos medios y
superiores, en subalternos o en funcionarios del mismo rango
b) Severidad en la supervisin de actos de corrupcin adelantndose a
la consolidacin de estados de corrupcin, lo que puede reforzarse
a travs de medidas preventivas y control, as como el
endurecimiento de las reglas y los procedimientos burocrticos
c) Eliminacin de procedimientos que facilitan actos de corrupcin, tales
como metas de productividad irreales o sin indicadores de procesos y
resultados o procedimientos inadecuados para pagar a informantes.

Punitivo: Busca la aplicacin de medidas disuasivas que desmotiven a

los policas a involucrarse en actos de corrupcin. Estas son:
a) Deteccin, cuando los sistemas de control obtienen informacin
sobre la violacin de las normas, sea que ello ocurra en forma previa
o simultnea al delito;
b) Investigacin de los actos detectados a travs de tcticas
especficas destinadas a recoger evidencia, para luego sancionar a
los implicados.
c) Es central en este punto que dichas estrategias se orienten a recabar
la mayor cantidad de elementos, a fin de no slo de sancionar a
quien ha sido individualizado como corrupto, sino a la red que
pudiera operar tras l, lo que podra implicar posponer las medidas
punitivas hasta la delimitacin cabal de la magnitud del acto de
corrupcin.
Control externo:
La posibilidad de que se incuben actos o estados de corrupcin al
interior de la polica, est asociada tambin a la existencia de un
ambiente externo propicio para que ello ocurra. Por tanto, es
necesario intervenir tambin a este nivel a travs de actores
claves (policas corruptos y vctimas de la corrupcin, sean ambos
activos o potenciales); impulsando al pblico a ser ms vigilante y
proclive a denunciar conductas corruptas. Por otra parte, la
existencia de un ambiente poltico corrupto es un obstculo para
reformar las instituciones. La creacin de comisiones externas y
autnomas han resultado ser una manera eficiente de generar
reformas en el interior de las instituciones policiales y procesos de
supervisin permanente donde se han detectado importantes
niveles de corrupcin. Sin este tipo de vigilancia externa, es mayor
la probabilidad de que reaparezcan focos de corrupcin, incluso
considerando que, pese a que la reforma impulsada sea exitosa,
es muy probable que se mantengan algunos casos menores y
aislados.

B. TRANSPARENCIA POLICIAL

1. TRANSPARENCIA POLICIAL.

55
 El ejercicio policial en democracia, as como las polticas de seguridad ciudadana
fundamentadas en el trabajo con la comunidad, imponen a las instituciones
policiales desafos impostergables. Si el mundo se abre y globaliza, entonces el
deber ser policial y la cultura policial tienen que integrarse al nuevo contexto
socio-cultural y poltico. En efecto, tal como la cultura moderna se encuentra
viviendo un periodo de cambio y transicin hacia las nuevas configuraciones de
la realidad social, la cultura policial a nivel global tambin se encuentra en una
etapa de profundas transformaciones.
Desde esta perspectiva, la deontologa policial moderna debe integrarse a la
cultura policial contempornea, promoviendo y exigiendo el desarrollo de una
gestin eficaz, transparente, respetuosa de los derechos y la dignidad de las
personas y sometida al escrutinio pblico.
As las cosas, la sociedad espera de sus policas excelencia profesional, com-
promiso con su misin y doctrina, y la aplicacin permanente de slidos
principios y valores que promuevan el desarrollo humano.
Bajo esta premisa, se debe procurar por una tica aplicada, en la cual se
traduzcan de manera prctica y concreta los valores de la tica profesional,
agrupndolos en normas que regulen y expliciten los deberes que han de
observar los profesionales en el ejercicio de sus funciones. Estas normas han de
ser un medio para procurar por el perfeccionamiento moral del personal policial,
mejorando el desempeo de su funcin social mediante la disciplina interna y el
autocontrol.
Con este propsito, la filosofa institucional que define el actuar de la Polica
Nacional, se deriva del compromiso orientado a mejorar las condiciones de
seguridad del pas, sustentada en el actuar tico de quienes la conforman.
Desde su creacin, la Polica Nacional del Per ha incorporado a su doctrina
principios y valores filosficos que orientan su sentido y razn de ser
institucional.
La Institucin ha diseado el Sistema tico Policial (Cdigo de tica de la PNP y
Cdigo Para Funcionarios Encargados de Hacer cumplir la Ley), el cual contiene
el consenso, compromiso y responsabilidades frente a los principios y valores
institucionales, los cuales buscan llegar a la esfera de la conciencia moral
personal de cada uno de los servidores pblicos policiales.
Sin embargo, no basta con haber consolidado un consenso en principios y va-
lores, sino vivenciarlos y articularlos tanto en la vida individual como social. De
nada sirve haber consensuado los principios de vida, dignidad, excelencia,
equidad y coherencia, y los valores de respeto, solidaridad, seguridad,
honestidad, transparencia, honor policial, valor policial, justicia, tolerancia,
lealtad, responsabilidad, vocacin del servicio, compromiso y disciplina, si no
existe la voluntad expresa de cada uno de los servidores de polica de hacerlos
parte de su vida individual, familiar, institucional y social.
2. LA TRANSPARENCIA COMO VALOR POLICIAL.
Para los funcionarios de la Institucin, la transparencia ayuda a mejorar el
desempeo organizacional y constituye toda una oportunidad de exponer
pblicamente su trabajo con confianza y orgullo. Los hace sentir convencidos
que contribuyen a mejorar la credibilidad y legitimidad de su labor.
La necesidad bsica para todas las instituciones, es sustentarse en integrantes
responsables y comprometidos con sus funciones e imponer normas altas de
conducta para lograr de forma consistente prevalecer en el entorno en el cual se
56
desempean, lo cual se constituye en uno de los aspectos ms importantes de la
profesin policial.
Con esta conviccin, la Polica asume la transparencia como algo ms que una
necesidad impuesta por el exterior; la define como un valor que forma parte de
su cultura organizacional. Por tal razn, las prcticas indebidas y la denuncia
oportuna de acciones corruptas, se fundamentan en el imperativo moral y legal
de los miembros de la Institucin de velar por el correcto ejercicio de la misin
institucional, promoviendo el auto control y asegurando de este modo la
necesaria legitimidad y calidad de la prestacin del servicio.
Los funcionarios de polica deben contar con cualidades morales que lo impulsen
a cumplir sus deberes en plenitud y a asumir su responsabilidad individual por
los actos, decisiones y omisiones que ejecuten en el desempeo de su labor.
Una tica de responsabilidad, se constituye en la fuente de orientacin para
consolidar en la organizacin una cultura de la responsabilidad.
La aplicacin de la tica de la responsabilidad en cada acto del servicio, con-
tribuye a que la misin institucional avance en confianza y credibilidad ciudadana
y, por lo mismo, se fortalezca la legitimidad social que requiere toda funcin
policial.
Es as que cada funcionario de la Polica debe cumplir sus deberes no slo como
un requerimiento legal y reglamentario, sino tambin en virtud a un imperativo
moral, sustentado en la fuerza de los valores que profesa.
El personal de la Institucin en su vida profesional y personal debe actuar con
suma honradez, rechazando y evitando todo acto que atente contra las leyes,
reglamentos y valores establecidos. Debe comprender que el bien comn y el
inters institucional prevalecen siempre sobre las aspiraciones particulares,
desechando la utilizacin de su cargo y autoridad para obtener beneficios
personales o de terceros.
La honestidad es un principio clave para la organizacin policial, por cuanto sus
integrantes cotidianamente deben enfrentarse no slo con riesgos fsicos sino
tambin con amenazas a su integridad moral y profesional.
Por esto, la Polica Nacional promueve y exige en todos sus miembros el ejer-
cicio permanente de la honestidad; es decir, la rectitud de comportamiento y la
coherencia entre lo que se piensa, se dice y se hace. Igualmente, la denuncia
oportuna de acciones corruptas, lo cual se fundamenta en el imperativo moral y
legal de los miembros de la organizacin de velar por la correcta prestacin del
servicio.
La Institucin es consciente que la corrupcin impide fortalecer el sistema
democrtico y establecer lazos de confianza; de ah, que es necesario
acrecentar la confianza de la ciudadana en la gestin policial, la cual est
estrechamente ligada a la actitud, el comportamiento y ejemplo de los policiales.
En este sentido, se puede afirmar que la transgresin a la integridad policial no
slo compromete la imagen institucional, sino tambin fomenta el sentimiento de
miedo e inseguridad entre los ciudadanos; paradjicamente, lo que la Institucin
en el da a da busca contrarrestar.
La Cero Tolerancia a la Corrupcin, la Cultura de la Legalidad y Transparencia
Institucional, compendiadas en el Sistema tico Policial, se erigen como los
principios y valores que imprimen en los procesos internos y resultados ope-
racionales, el sello de garanta de una polica totalmente confiable, bajo la
Poltica de Integridad Policial y Seguridad Operacional.
57
 TALLER: ANALIZAR LA LEY N 27806.- LEY DE TRANSPARENCIA Y
ACCESO A LA INFORMACIN PBLICA (VER ANEXO 1)

TALLER: ANALIZAR LEY DEL CDIGO DE TICA DE LA FUNCIN

PBLICA LEY N 27815 (VER ANEXO 2)

OCTAVA SEMANA

08 MAY 2017

I EXAMEN PARCIAL DE LIDERAZGO Y TRANSPARENCIA

II UNIDAD

CONDUCTA TICA Y TRANSPARENCIA POLICIAL

NOVENA SEMANA
15 MAY 2017

LA CONDUCTA TICA POLICIAL: LA FUNCIN POLICIAL Y LA TICA. CAMPOS

DE LA ACTIVIDAD POLICIAL, LOS PRINCIPIOS BSICOS DE LA ACTUACIN
POLICIAL.

A. LA CONDUCTA TICA POLICIAL

La conducta tica es personal, por cuanto el individuo en forma consciente, libre y

voluntaria, es responsable de sus propios actos.

Las personas requieren de normas de comportamiento, mediante las cuales

comprenden y orientan sus vidas.
La persona que acta ticamente se somete a las reglas de la convivencia
social.

Exige un cambio actitud

Cuando logramos ponernos de acuerdo en un cambio de actitud, habr consenso
por encima de todo, si nuestro propsito es alcanzar el bien comn.

Principios del Poder tico

1. Propsito: Tiene carcter progresivo y da sentido y definicin a la misin.

Debe estar guiada por valores, esperanzas y una visin que ayude a saber qu
tipo de confundirse con el falso orgullo conducta es la aceptable.
2. Pundonor: Es el orgullo que produce a cada persona sus propios logros. Se
debe creer en uno mismo y tener confianza en sus aptitudes. No debe c

58
 El falso orgullo es una forma negativa de pundonor, que se produce cuando
las personas poseen una imagen distorsionada de su propia importancia
Las personas humildes no se menosprecian, simplemente piensan menos en
s mismas.
A veces parece que los chicos buenos llegan de ltimo, pero lo que ocurre,
es que corren otra carrera. K. Blanchard.
3. Persistencia: Comprometernos a hacer lo que nos hemos propuesto y que
nuestros actos estn acordes con el propsito. Ser una persona correcta es
comportarse con tica en todo momento. El comportamiento correcto permite:
Autodireccin
Dominio de s mismo
Buena imagen-independencia
Autoestima
Seguridad-criticidad
Disciplina-sentido comn

4. Perspectiva: Es la capacidad de establecer lo que es importante en una

situacin determinada. Los lderes y colaboradores deben tomar un tiempo
para reflexionar en donde estn, evaluar hacia dnde van y tomar la decisin
de cmo van a lograrlo.
La tica le permite a la persona:
Hacer siempre lo correcto.
Actuar con voluntad, justicia y libertad.
Comprender y cumplir con el compromiso social.
Promover y luchar por la honradez y la honorabilidad.

G. LA FUNCIN POLICIAL Y LA TICA

La Polica Nacional del Per, en su condicin de rgano encargado de velar por el

cumplimiento de la ley, le corresponde desarrollar en sus funcionarios actitudes y
conductas personales que favorezcan un trabajo colectivo, asegurando el
mantenimiento y la elevacin de la imagen de la institucin, necesarias para un
eficiente desempeo de su funcin. Por el contrario, no actuar ticamente genera
desprestigio institucional, falta de credibilidad y legitimidad, desconfianza, temor y,
en consecuencia, el alejamiento entre la institucin y la comunidad.

Una conducta tica revalora al polica, elevando su autoestima y confianza, lo que

le permite proyectar a su familia, compaeros de trabajo y a la comunidad en
general su calidad personal y profesional. Las bases de la conducta policial tica
son, por lo tanto, el respeto de la dignidad humana y de la ley, y por medio de
ellos el respeto de los derechos humanos.

1. NECESIDAD DE UNA CONDUCTA TICA EN LA FUNCIN POLICIAL

Se ha planteado equivocadamente que una institucin policial, para ser

eficiente y eficaz en el desarrollo de sus actividades, debe basarse solamente
en un slido entrenamiento tcnico y contar con los recursos necesarios. Sin
embargo, la experiencia y la realidad han demostrado que la tica constituye la

59
 base fundamental de esta labor, pues la sola presencia de los dos factores
antes mencionados, no garantiza el cabal cumplimiento de la funcin policial.

En efecto, la conducta tica asegura que la funcin policial se lleve a cabo

utilizando correcta y razonablemente los poderes y las facultades que la ley le
confiere, sin discriminacin, con justicia y sin atentar contra la dignidad de las
personas.

Ms an, este parmetro tico de actuacin, permite distinguir a los que hacen
cumplir la ley de los que la incumplen. Si los policas recurrieran a prcticas
contrarias a la ley o a la tica profesional, sobrepasando sus poderes y
facultades legales, no se distinguiran de los infractores. Las consecuencias
sobre la seguridad y proteccin pblicas, podran ser devastadoras.

2. SER POLICA

Operativamente, ser polica se refiere genricamente al mantenimiento del

orden y a la adecuada disposicin de cada uno de los elementos que
conforman una institucin del Estado. Hablar de polica es, pues, hablar del
mantenimiento de un orden determinado y preestablecido, por lo que los
conceptos de polica y de orden estn ntimamente relacionados. El Polica es
una persona abnegada y sacrificada, con valores, principios y virtudes;
representa la ley y con tal es un lder, su fortaleza le permite afrontar
situaciones difciles.

3. DIMENSIONES DEL CONCEPTO POLICA

a. Como funcin de Estado: instrumento para hacer cumplir las leyes,

mantener el orden y la seguridad pblica, procurando el equilibrio entre los
derechos y libertades de las personas para garantizar el bien comn. La
funcin policial es eminentemente social; la razn de su existencia es
proteger los derechos de las personas, para que puedan ejercer con
plenitud sus libertades sin pasar a llevar las de los dems.

b. Como poder: facultad del Estado de restringir los derechos de las

personas en relacin con los derechos de los dems. Es lo que se llama
Poder de Polica.

c. Como organismo: es una institucin disciplinada, dependiente del Poder

Ejecutivo, que cuenta con las facultades conferidas por el Estado para
hacer cumplir la ley, con el fin de mantener el Orden Pblico y la Seguridad
Pblica.

d. Como servicio: comprende el conjunto de actividades que desempea

esta organizacin para cumplir la funcin policial, contemplando dos
grandes campos de accin: la prevencin y la investigacin. La prevencin
abarca los aspectos de seguridad de las personas y de la propiedad
pblica y privada, junto con garantizar derechos y libertades. La
investigacin opera cuando los derechos han sido violados y las libertades
conculcadas, para determinar los hechos y las responsabilidades, por
iniciativa propia o por orden del Ministerio Pblico, segn corresponda.

60
 e. Como persona: es el Polica, o servidor pblico investido de autoridad, el
encargado de cumplir y hacer cumplir las leyes.

f. Como forma de vida: el Polica lleva una existencia ordenada y austera.

Debe observar una conducta decorosa dentro de la sociedad y en la vida
privada.

La actividad policial no es una prerrogativa del Estado en general o de los

poderes pblicos en particular, sino una obligacin de stos para garantizar
la vida en sociedad y la igualdad de derechos, limitaciones y obligaciones
entre todos sus miembros.

Esta visin del trmino polica como una actividad del Estado, que
puede materializarse en diferentes reas de actuacin, nos lleva a los
rganos de la Administracin Pblica especialmente encargados de la
actividad policial en uno o varios campos de actuacin.

La actividad policial es un servicio controlado por los poderes pblicos, los

policas tienen como primer objetivo garantizar el mantenimiento del orden
en la sociedad civil, y estn autorizados por el Estado a utilizar la fuerza
y/o poderes especiales para alcanzar este objetivo.

4. OBJETIVOS DE LA POLICIA
Los principales objetivos de la Polica, en una sociedad democrtica regida por
el principio de la preeminencia del derecho, consisten en:

a. Garantizar el mantenimiento de la tranquilidad pblica, el respeto de la ley

y del orden en la sociedad; proteger y respetar las libertades y derechos
fundamentales del individuo tal como son consagrados, principalmente en
el Convenio de Derechos Humanos.

b. Prevenir y combatir la delincuencia.

c. Seguir el rastro de la delincuencia.

d. Facilitar asistencia y servicios a la poblacin.

5. BASES JURDICAS DE LA POLICA

a. La polica es un rgano pblico que debe ser establecido por la ley.

b. as operaciones de polica deben llevarse siempre a cabo de conformidad

con el derecho interno y las normas internacionales aceptadas por el pas.

c. La legislacin que rige la polica debe ser accesible a los ciudadanos y

suficientemente clara y precisa; llegando el caso, debe completarse con
reglamentos claros, igualmente accesibles a los ciudadanos.

d. El personal policial est sometido a la misma legislacin que los

ciudadanos ordinarios; las nicas excepciones a este principio slo pueden
justificarse para asegurar el buen desarrollo del trabajo de la polica en una
sociedad democrtica.

6. LA POLICA Y EL SISTEMA DE JUSTICIA PENAL

61
.
a. Debe establecerse una clara distincin entre el papel de la polica y del
sistema judicial, de la fiscala y del sistema penitenciario; la polica no debe
tener ningn poder de control sobre estos rganos.

b. La polica debe respetar estrictamente la independencia y la imparcialidad

de los jueces; en particular, la polica no debe poner objeciones a
sentencias o decisiones judiciales legtimas ni obstaculizar su ejecucin.

c. La polica no debe, en principio, ejercer funciones judiciales. Cualquier

delegacin de poderes judiciales a la polica debe estar limitada y prevista
por la ley. Debe ser siempre posible impugnar ante un rgano judicial
cualquier acto, decisin u omisin de la polica relativa a los derechos
individuales.

d. Conviene garantizar una cooperacin funcional y apropiada entre la Polica

y el Ministerio Fiscal o de los magistrados instructores, debe recibir
instrucciones claras en cuanto a las prioridades que determinan la poltica
en materia de investigaciones criminales y al desarrollo de estas ltimas.
La polica debe tener informados a los magistrados instructores o al
Ministerio Pblico de la forma en la que se ejecutan sus instrucciones y, en
particular, debe informar regularmente de la evolucin de los asuntos
penales.
e. La polica debe respetar el papel de los abogados de la defensa en el
proceso de justicia penal y, llegada el caso, contribuir a garantizar un
derecho efectivo al acceso a la asistencia jurdica, en particular en el caso
de las personas privadas de libertad.

7. ORGANIZACIN DE LAS ESTRUCTURAS DE LA POLICA.

Generalidades:

a. La Polica debe organizarse de tal forma que sus miembros disfruten del
respeto de la poblacin como profesionales encargados de hacer aplicar la
ley como prestatarios de servicios.

b. Los servicios de polica deben ejercer sus misiones en la sociedad civil,

bajo la responsabilidad de las autoridades del Gobierno.

c. Normalmente la polica y su personal uniformado deben ser fcilmente

reconocibles.

d. El servicio de polica debe beneficiarse de una independencia operativa

suficiente frente a otros rganos del Estado en el cumplimiento de las
tareas que le incumben y de las cuales debe ser plenamente responsable.

e. El personal de polica, en todos los niveles de la jerarqua, debe ser

personalmente responsable de sus actos, de sus omisiones o de las
rdenes dadas a sus subordinados.

f. La organizacin de la polica debe contar con una cadena de mando

claramente definida. Debe ser posible en todos los casos determinar el

62
 responsable superior en ltima instancia de los actos u omisiones de un
miembro del personal de la polica.

g. La Polica debe estar organizada de manera que promueva buenas

relaciones con la poblacin y, llegado el caso, una efectiva cooperacin
con otros organismos, las comunidades locales, organizaciones no
gubernamentales y otros representantes de la poblacin, incluidos grupos
minoritarios tnicos, los servicios de polica deben estar dispuestos a
proporcionar a los ciudadanos informaciones objetivas sobre sus
actividades, sin develar por ello informaciones confidenciales. Deben
elaborarse lneas directrices profesionales que rijan las relaciones con los
medios de comunicacin.

h. La organizacin de los servicios de polica deben incluir medios eficaces

propios para garantizar la integridad del personal de polica y su adecuado
comportamiento en el cumplimiento de su misin, en particular, el respeto
de las libertades y de los derechos fundamentales de la persona
consagrados, principalmente, en normas nacionales e internacionales de
Derechos Humanos.
i. Deben establecerse a todos los niveles de los servicios de polica medidas
eficaces para prevenir y luchar contra la corrupcin.

8. PRINCIPIOS BASICOS DE LA ACTUACION POLICIAL

a. La polica en todas sus intervenciones debe respetar el derecho a la vida
de cualquier persona.

b. La polica no debe infligir, fomentar o tolerar ningn acto de tortura, ningn

trato o pena inhumana o degradante, cualquiera que sea la circunstancia.

c. La polica slo puede recurrir a la fuerza en caso de absoluta necesidad y

nicamente para conseguir un objetivo legtimo.

d. La polica debe verificar sistemticamente la legalidad de las operaciones

que se propone llevar a cabo.

e. El personal de polica debe ejecutar las rdenes regularmente dadas por

sus superiores, pero tienen el deber de abstenerse de ejecutar las que son
manifiestamente ilegales y de informar de este tema, sin temor a cualquier
sancin en semejante caso.

f. La polica debe llevar a cabo sus misiones de manera equitativa,

inspirndose, en particular, en principios de imparcialidad y no-
discriminacin.

g. La polica slo debe atentar contra el derecho de cada uno al respeto de su

vida privada en caso de absoluta necesidad y nicamente para cumplir un
objetivo legtimo.

h. El recojo, almacenamiento y la utilizacin de datos personales por la

polica deben ser conformes a los principios internacionales que rigen la
proteccin de datos, y en particular, limitarse a lo que es necesario para la
realizacin de objetivos lcitos, legtimos y especficos.

63
 i. En el cumplimiento de su misin, la polica debe tener siempre presente los
derechos fundamentales de cada uno, tales como la libertad de
pensamiento, conciencia, religin, expresin, reunin pacfica, circulacin y
el derecho al respeto de sus bienes.

j. El personal de polica debe actuar con integridad y respeto hacia la

poblacin, teniendo espacialmente en cuenta la situacin de los individuos
que forman parte de grupos particularmente vulnerables.

k. El personal de polica debe normalmente poder atestiguar, en

intervenciones, su cualidad de miembro de la polica y su identidad
profesional.

l. El personal de polica debe oponerse a cualquier forma de corrupcin en la

polica. Debe informar a sus superiores y a otros rganos competentes de
cualquier caso de corrupcin en la polica.

9. SITUACIONES ESPECFICAS

a. Investigaciones de Polica
1) Las investigaciones de polica deben fundarse al menos en sospechas
razonables de que una infraccin ha sido cometida o va a cometerse.
2) La polica debe respetar los principios segn los cuales cualquiera que
es acusado de un delito penal debe presumirse inocente hasta que un
tribunal le juzgue culpable y beneficiarse de ciertos derechos, en
particular de ser informado en el plazo ms breve de la acusacin
formulada en su contra y de preparar su defensa, bien personalmente
bien por medio de un abogado de su eleccin.
3) Las investigaciones policiales deben ser objetivas y equitativas. Deben
tener en cuenta necesidades especficas de personas tales como los
nios, los adolescentes, las mujeres, los miembros de las minoras,
incluidas las minoras tnicas, o las personas vulnerables, y adaptarse
en consecuencia.
4) Convendra establecer, teniendo en cuenta los principios enunciados en
el artculo 2 anterior, lneas directrices relativas a la direccin de los
interrogatorios de polica. En particular, sera conveniente asegurarse de
que estos interrogatorios se desarrollen de forma equitativa, es decir,
que los interesados son informados de las razones del interrogatorio y
de otros hechos pertinentes. El contenido de los interrogatorios de
polica debe consignarse sistemticamente.
5) La polica debe tener conciencia de las necesidades especficas de los
testigos y observar ciertas reglas en cuanto a la proteccin y a la
asistencia que pueden serles garantizadas durante la investigacin, en
particular cuando existe un riesgo de intimidacin de los testigos.
6) La polica debe garantizar a las vctimas de la delincuencia el apoyo, la
asistencia y la informacin que necesitan, sin discriminacin.
7) La polica debe facilitar los servicios de interpretacin/traduccin
necesarias durante toda la investigacin policial.

b. Detencin/Privacin de la Libertad por la Polica

64
 1) La privacin de libertad debe limitarse tanto como sea posible y
aplicarse teniendo en cuenta la dignidad, la vulnerabilidad y las
necesidades personales de cada persona detenida. Las puestas en
situacin de detencin preventiva deben consignarse sistemticamente
en un registro.

2) La polica debe, de acuerdo con la ley nacional, informar rpidamente a

toda persona privada de libertad de las razones de esa privacin de
libertad y de cualquier acusacin manifestada en su contra y debe
tambin informar, sin dilacin, a cualquier persona privada de libertad
del procedimiento que es aplicable en su caso.

3) La polica debe garantizar la seguridad de las personas en detencin

preventiva, velar por su estado de salud y garantizarles condiciones de
higiene satisfactorias y una alimentacin adecuada. Las celdas de
polica previstas a este efecto deben ser de un tamao razonable,
disponer de iluminacin y de ventilacin apropiadas y estar equipadas
de forma que permita el descanso.
4) Las personas privadas de libertad por la polica tienen el derecho a que
su detencin sea notificada a una tercera persona de su eleccin, a
acceder a un abogado y a ser examinadas por un mdico, en la medida
de lo posible conforme a su eleccin.

5) La polica debe separar, tanto como sea posible, a las personas

privadas de su libertad presunta culpables de una infraccin penal de
las privadas de su libertad por otras razones. Debe separarse a los
hombres de las mujeres as como a las personas mayores de los
menores privados de libertad.

10. EL SECRETO PROFESIONAL

En la actividad policial el SECRETO PROFESIONAL adquiere singular

importancia por las implicancias que puede presentar cuando viole una
consigna o una orden reservada .

La infidencia, que es otra de las alteraciones de la conciencia, constituye

no solamente una irregularidad MORAL, sino tambin una violacin las
normas legales.

INFIDENCIA : Es una informacin confidencial que ha sido comunicada

a una persona para que la utilice en su trabajo o actividad que lo realiza .
Al recibir la informacin confidencial o denuncia el polica tiene la
obligacin moral de usar esta informacin slo para los fines para los
cuales le haya sido confiada. El que mantiene el Secreto Profesional se
est demostrando que tiene vocacin profesional.

Obligaciones que genera

El secreto profesional obliga a todos y a cada uno de los profesionales
involucrados en el contenido de las confidencias. Por razones de
organizacin y del tipo de trabajo profesional, es posible que, adems del
profesional con el que directamente trate el cliente, otros profesionales que
colaboren con l se enteren de los secretos del cliente. En el caso de
abogados, a los otros abogados del estudio, a los practicantes en l, etc.

65
11. LA REVELACION DEL SECRETO PROFESIONAL

Existe una discusin sobre los alcances del secreto profesional. Algunos
consideran que este secreto, si ha de ser tal, es absoluto, es decir, en todos
los casos, sin excepcin alguna.
Posteriormente, otra visin del secreto profesional estima que el secreto
absoluto es irreal, utpico y contraproducente. Hay situaciones que
considerar, ms all del inters individual del cliente, y que, por lo tanto, es
posible revelar el secreto profesional en determinadas condiciones.
El profesional as como est obligado a guardar el secreto, tambin est
obligado moralmente a revelarlo en determinadas circunstancias, de las
cuales se hace eco la ley civil.
El secreto profesional puede ser revelado lcitamente, desde el punto de
vista moral, cuando existan condiciones que realmente lo justifiquen. Estas
situaciones no anulan el valor y la obligacin general de guardar el secreto
profesional; simplemente, la vigencia de este principio se suspende por
motivaciones mayores que justifican la revelacin del secreto.
Excepciones al Secreto Profesional

Exigencia del Bien Comn

Cualquier profesional que conozca como secreto una situacin que ponga
en riesgo la integridad, la salud, la tranquilidad colectiva, queda autorizado
para indicar a las autoridades competentes aquella informacin confiada que
permita impedir, controlar o, cuando menos, limitar los daos a la
colectividad.

Cdigo Penal Ttulo IV: Delitos contra la Libertad.- Captulo V.

Violacin del Secreto Profesional.- Artculo 165.- El que, teniendo
informacin por razn de su estado, oficio, empleo, profesin o ministerio, de
secretos cuya publicacin pueda causar dao, los revela sin consentimiento
del interesado, ser reprimido con pena privativa de libertad no mayor de
dos aos y sesenta a ciento veinte das-multa.

12. LA MSTICA POLICIAL

a. Dominio Conceptual

Es una fuerza perseverante en su actividad profesional y lo hace actuar

coherente con el conjunto de valores morales que ha asimilado a lo largo
de los aos de servicios, haciendo de su actividad casi un apostolado.
Es la exaltacin de los ideales, ntegra consagracin personal y espiritual
en la funcin policial.

A medida que discierne el tiempo, la mstica profesional puede

expresarse mediante la formulacin de principios, y la organizacin de
estos en un verdadero Cdigo personal de conducta.

b. LA MSTICA INSTITUCIONAL INVOLUCRA LO SIGUIENTE:

1) Se fundamenta en el amor a Dios, a la patria, al hogar y a la PNP.

66
 2) Se fundamenta en la permanente prctica de los valores y virtudes,
como norma de conducta para personas, la buena imagen
institucional.

3) Se fundamenta en la conciencia moral y profesional, con base

espiritual, con amor a sus compaeros y familia. (Forma parte la
familia policial).

Para lograr la Mstica Institucional en nuestra Polica Nacional se requiere de

una toma de conciencia del rol histrico y el compromiso social y humano
inherentes a la institucin y sus integrantes, frente al pueblo peruano u sus
destinos. Cada miembro de la institucin est obligado a ejecutar con clase
y categora las funciones que a su cargo y empleo corresponde.

TALLER: Estrategias para desarrollar la mstica policial en la PNP

ACTIVIDAD: leer la Convencin Interamericana Contra la Corrupcin.

DCIMA SEMANA
22 MAY 2017

CDIGO DE TICA DE LA PNP Y OTRAS NORMAS: ANLISIS DEL CDIGO DE

TICA POLICIAL Y EL CDIGO DE CONDUCTA PARA FUNCIONARIOS
ENCARGADOS DE HACER CUMPLIR LA LEY.

A. CODIGO DE TICA DE LA PNP

1. PROPSITO DEL CDIGO DE TICA DE LA PNP

Es el conjunto de principios y preceptos de carcter moral, orientado por
virtudes como la lealtad, dignidad, solidaridad y patriotismo, cuya observancia
permanente conlleva a una conducta honorable a los miembros de la Polica
Nacional.

2. DECLARACIN DE PRINCIPIOS

La Polica es una profesin de servicio social.

El Objeto es el respeto a la vida y a la libertad de las personas.
Obligacin de respetar y proteger a las personas sin discriminacin.
Los servicios policiales tienen igual importancia.
El Polica en toda circunstancia se encuentra de servicio.

3. CONDUCTA TICA

La Personalidad tica tiene sus bases slidas en las cualidades y virtudes morales
que fundamentan sus normas de conducta; son un criterio estable y firme de
moralidad.

La personalidad tica irradia prestigio en sus actos morales y pblicos.

4. DEBERES DEL POLICA
67
 a. Deberes para con la sociedad
Identificarse con la comunidad como un lder de acciones y orden.
b. Deberes para con la persona
Tratar a las personas con prudencia sin debilidad, con firmeza sin violencia y
con cortesa, sin bajeza.
c. Deberes para con la patria
Promover el orgullo y acervo de la cultura nacional
d. Deberes para con la Institucin
Hacer respetar el honor y tradiciones de la Institucin Policial.
e. Deberes para con la profesin: mejorarnos cada da

5. LAS CUALIDADES MORALES

a. EL PROFESIONALISMO

El concepto de calidad total hoy en da est en plena boga. La calidad total

es la resultante de un proceso en el cual los componentes de una
organizacin desde el ms alto funcionario hasta el ltimo elemento,
intervienen de manera eficaz para la produccin de un producto o servicio
que satisfacen o exceden las expectativas del cliente. La calidad total en el
profesional es venderse como el mejor producto del mundo, la calidad
hace dinero recordemos que el alivio a la pobreza es generando riqueza.
La calidad total tiende a la excelencia.

b. EL HONOR

Es el juez de nuestros actos, deben armonizarse los procederes de nuestra

vida diaria de modo que nada pueda reprocharnos nuestra propia
conciencia. Ser honesto en cada uno de nuestros actos cuesta.

c. EL LIDERAZGO

La capacidad de conducir eficientemente a un grupo de hombres, el

ejemplo es primera cualidad de un buen lder. El lder es aquel que
resuelve problemas e inventa nuevos problemas.

d. PRESTIGIO

Hoy en da en nuestra sociedad y en toda actividad existe mucha

competencia, ello implica una adecuada preparacin personal. Nuestra
institucin y nuestra unidad no viven ajenas a esta situacin, tenemos la
responsabilidad de vender una buena imagen de nuestro producto. El
prestigio es lo que hoy en da llamamos vender imagen. El buen prestigio
se gana con el cultivo de las virtudes morales.

e. VOLUNTAD

Es importante hacer las cosas, no buscar razones para decir que no se

pueden hacer. La vida no se nos da hecha, hay que buscar oportunidades
para conseguir el xito. El esfuerzo es el agente de la virtud cuando nos
dediquemos a algo hagmoslo con voluntad. La perseverancia es el talento
de los triunfadores.

68
6. VIRTUDES INDIVIDUALES

a. LA ABNEGACION

Es dominio excelso de las pasiones, entrega total a la labor que

desarrollamos, dedicacin total a la actividad por la cual decidimos hacer
nuestra fuente de vida y de sustento. Al ser humano que realiza su trabajo
apasionadamente se le llama profesional.

b. DISCIPLINA

Es el pilar fundamental de la personalidad tica y de una institucin, pues

la educacin y actitud mental o moral de someternos ciertas normas de
una manera adecuada, cultiva el inters de cada uno para realizar sus
labores ms eficientemente. Sobre la base de una frrea disciplina es
factible forjar un carcter triunfador. La disciplina es la colegiatura para
llegar al xito.

c. PRUDENCIA

Es el arte de saber discernir y juzgar ser oportuno en cada una de nuestros

actos, las oportunidades las aprovechan solo los que estn preparados.

d. SUPERACION

Tenemos que tener un plan de vida para sentirnos triunfadores, saber

hacia dnde nos dirigimos, no debemos ser extraviados. La superacin es
la gran vocacin del ser humano para trascender un hombre, que no hace
obra en el mundo es un ladrn de su tiempo.
Evitemos estar pasivos, rompamos la inercia, la superacin es atacar la
mediocridad pensando como un triunfador. La gente mediocre espera
siempre que le ocurra un milagro para que las cosas cambien. Los lderes
de excelencia son los que programan su vida.

e. EL TRABAJO

Debe ser una virtud, entrega, esencia, alegra, realizacin espiritual, aquel
que realiza su trabajo con desgano, con clera vive infeliz. El trabajo
fortalece la voluntad. Debemos buscar la excelencia en nuestro trabajo. La
excelencia no es un acto sino un hbito, el secreto de no trabajar es
disfrutar lo que hacemos, sentir que nos realizamos. Nuestras metas
nicamente se podrn cumplir si hacemos del trabajo un privilegio.

7. VIRTUDES SOCIALES

a. LA LEALTAD

No es el acatamiento sumiso a las rdenes o que en silencio se las

reciban, pues esto nicamente es subordinacin, o la colusin con el
compaero o jefe en actos ilegales; lealtad es la cooperacin y la
colaboracin que se debe dar en forma amplia y sincera, muchas veces a
costa de nuestro descanso o comodidad, estos son los sacrificios.

69
 b. CORTESIA

El polica ser prudente sin debilidad, firme sin violencia y corts sin
bajeza. La cortesa presupone una actitud de deseo de agradar y servir.
Para ser corts se necesita tener una actitud mental positiva, una actitud
de rostro que refleje amabilidad. Las relaciones humanas hoy en da
juegan un papel importante para el desarrollo profesional de una persona.

c. EL MEDIO DE TRABAJO

Hacer ambientes sanos y tranquilos. Nuestro centro de trabajo es el lugar

donde ms tiempo vamos pasar, en consecuencia debemos hacer de l un
templo, en razn de que en ese lugar se va forjar nuestro destino y el de
nuestra familia. Se debe hacer del centro de trabajo un lugar de buenas
relaciones, creando un ambiente sano, eliminando cualquier sentimiento de
odio, de envidia o de calumnia.

8. IMPORTANCIA DEL CDIGO DE TICA

La ciudadana no slo quiere y espera que hagamos bien nuestro trabajo, que
seamos eficientes y eficaces. Espera que seamos buenas personas y buenos
policas, que tengamos la autoridad tica y el liderazgo necesario para
representar el orden y la seguridad.

CDIGO DE CONDUCTA PARA FUNCIONARIOS ENCARGADOS DE HACER

CUMPLIR LA LEY

INTRODUCCIN

El Cdigo de Conducta para funcionarios encargados de hacer cumplir la ley -

aprobado por la Asamblea General de las Naciones Unidas en su resolucin 34/169
del 17 de diciembre de 1979, constituye un instrumento internacional sobre derechos
humanos que aborda la cuestin de la tica profesional en la aplicacin de la ley.
En dicha resolucin se declara que la ndole de las funciones de aplicacin de la ley en
defensa del orden pblico, y la forma en que stas se ejercen, tienen una repercusin
directa en la calidad de la vida, tanto de los individuos como de la sociedad en su
conjunto. Mientras que destaca la importancia de las funciones que desempean los
funcionarios encargados de hacer cumplir la ley, la Asamblea General tambin pone
de relieve los posibles abusos que entraa el ejercicio de esos deberes.
El Cdigo de Conducta consta de ocho artculos. No es un tratado, pero pertenece a la
categora de instrumentos de autoridad que proporcionan orientacin a los Gobiernos
en cuestiones relacionadas con los derechos humanos y la justicia penal. Cabe
sealar que, como reconocen los autores, esas normas carecen de valor prctico a
menos que su contenido y significado, mediante la educacin y la capacitacin y
vigilancia, pasen a ser parte del credo de todo funcionario encargado de hacer cumplir
la ley.

CONTENIDO

1. COLUMNAS EN QUE SE SUSTENTA LA LABOR POLICIAL

70
 a. Imagen Polica - Funcin Policial
Generalmente cuando hablamos de los campos en los cuales
debemos de poner mayor nfasis para alcanzar la eficacia y
eficiencia en el cumplimiento de nuestra funcin, lo hacemos
refirindonos a dos aspectos:

b. Educacin
Entendiendo que nos referimos desde la etapa de formacin,
continuando con la capacitacin, especializacin e investigacin,
debiendo tener un entrenamiento permanente.

c. Recursos
En el cual se considera el equipo policial bsico (arma corta, grilletes,
vara de goma), equipo especial para el control de multitudes e
inclusive los vehculos; no podemos dejar de mencionar el recurso
econmico tanto para las operaciones como en lo que respecta a las
remuneraciones.
d. tica
Sin embargo, tenemos que considerar a la tica como la base sobre
la cual todo efectivo policial desarrolla su accionar, aplicando en
forma correcta todos los conocimientos, experiencia y equipo que
tenga. De nada servir darle la mejor educacin y todos los recursos
existentes y de ltima tecnologa cuando stos no sean empleados
en forma tica.

2. ARTCULOS DEL CDIGO DE CONDUCTA PARA FUNCIONARIOS

ENCARGADOS DE HACER CUMPLIR LA LEY

Artculo 1
Los funcionarios encargados de hacer cumplir la ley cumplirn en todo
momento los deberes que les impone la ley, sirviendo a su comunidad y
protegiendo a todas las personas contra actos ilegales, en consonancia
con el alto grado de responsabilidad exigido por su profesin.

En este caso: Cules son las obligaciones de la institucin

policial?
La atencin al pblico es una tarea por mejorar en la actuacin policial.
El ponernos en los zapatos del otro nos debe hacer reflexionar en la
forma como quisiramos que se nos atienda, con cortesa, prontitud,
comprensin, sin condicionamientos, ms an si sabemos que el polica
siempre se encuentra de servicio.

Artculo 2
En el desempeo de sus tareas, los funcionarios encargados de hacer
cumplir la ley respetarn y protegern la dignidad humana y mantendrn
y defendern los derechos humanos de todas las personas.

Qu medidas y procedimientos debe adoptar la polica en el trato

de mujeres y hombres?
Definitivamente tiene que existir medidas y procedimientos distintos en el
trato a mujeres y a hombres. Quiz no en el fondo, pero si en la forma y
en los responsables de realizarlos. La mujer se merece un especial

71
respeto por su propia condicin de mujer, para ello, entre otras medidas,
se debe considerar las siguientes:
Las instalaciones policiales deben contar con ambientes para el
registro y/o detencin por separado de mujeres y hombres.
El registro de una mujer lo debe hacer una efectiva policial.

Artculo 3
Los funcionarios encargados de hacer cumplir la ley podrn usar la fuerza
slo cuando sea estrictamente necesario y en la medida que lo requiera
el desempeo de sus tareas.

Artculo 4
Las cuestiones de carcter confidencial de que tengan conocimiento los
funcionarios encargados de hacer cumplir la ley se mantendrn en
secreto, a menos que el cumplimiento del deber o las necesidades de la
justicia exijan estrictamente lo contrario.

En caso de registro de domicilio

Qu derechos debe respetar la polica?
Al realizar el registro no slo de un domicilio, sino el registro personal o
de un vehculo intervenido, debemos estar convencidos que la
informacin que se obtenga debe estar necesariamente relacionada con
los fines de la investigacin.

El derecho al honor y la buena reputacin, a la intimidad personal y

familiar estn protegidos constitucionalmente y tienen una evidente
repercusin para la investigacin.

Es necesario precisar que la falta de capacidad tcnica, disponibilidad de

recursos u otras carencias no justifican el atropello a estos derechos.

Artculo 5
Ningn funcionario encargado de hacer cumplir la ley podr infligir,
instigar o tolerar ningn acto de tortura u otros tratos o penas crueles,
inhumanos o degradantes, ni invocar la orden de un superior o
circunstancias especiales, como estado de guerra o amenaza de guerra,
amenaza a la seguridad nacional, inestabilidad poltica interna, o
cualquier otra emergencia pblica, como justificacin de la tortura u otros
tratos o penas crueles, inhumanos o degradantes.

Cul es el trato que la Polica debe garantizar a ciudadanos y

ciudadanas en cualquier circunstancia?
El artculo 1 de la Constitucin Poltica del Per, seala que la persona
humana es el fin supremo de la sociedad y el estado. Los efectivos
policiales representan al Estado, por lo tanto, son los llamados a velar por
que este mandato constitucional se cumpla.
El trato humano y digno a la persona es una obligacin de todo polica y
no requiere de complejos conocimientos de tcnicas policiales; significa el
respeto a la dignidad inherente a la persona humana y el cumplimiento de
ciertas normas bsicas de conducta.
El arresto y la custodia de las personas detenidas policialmente son
aspectos importantes de la labor policial. A pesar de que el trato policial a
72
los detenidos se encuentra regulado, tanto con arreglo al derecho
internacional como a las leyes de nuestro pas, aisladamente se cometen
arbitrariedades y abusos, muchas veces por desconocimiento, omisin y
en otros casos intencionalmente.

Artculo 6
Los funcionarios encargados de hacer cumplir la ley asegurarn la plena
proteccin de la salud de las personas bajo su custodia y, en particular,
tomarn medidas inmediatas para proporcionar atencin mdica cuando
se precise.

La proteccin de la salud:
Es un asunto destinado slo a los mdicos?

Definitivamente No!, se reitera el papel que como representante del

Estado, debe desarrollar el polica en el cumplimiento de su funcin.
Existe entre los efectivos policiales, la idea que el brindar la atencin a las
personas que hayan cometido algn ilcito y se encuentren con alguna
lesin, es sinnimo de debilidad o prdida de autoridad; por el contrario,
dicha accin lo engrandece como profesional y como ser humano.

Artculo 7
Los funcionarios encargados de hacer cumplir la ley no cometern ningn
acto de corrupcin. Tambin se opondrn rigurosamente a todos los actos
de esa ndole y los combatirn.

Qu significa la tica en la funcin policial?

La funcin del polica tiene como principal objetivo el servicio a la
comunidad y la proteccin a las persona. En este contexto, es
imprescindible una actitud tica, esto es, honesta, solidaria, proactiva,
comprometida, justa y respetuosa. Actuar en este marco facilita y legitima
el cumplimiento de la misin, fortaleciendo la relacin entre el polica y el
ciudadano.
Incumbe claramente a la Polica Nacional del Per, en su condicin de
rgano encargado de velar por el cumplimiento de la ley, desarrollar
actitudes y conductas personales que favorezcan un trabajo colectivo,
asegurando el mantenimiento y la elevacin de la imagen de la
institucin, necesarias para un eficiente desempeo de su funcin.
Por el contrario, no actuar ticamente genera desprestigio institucional,
falta de credibilidad y legitimidad, desconfianza, temor y en consecuencia,
el alejamiento institucional de la comunidad.
Una conducta tica revalora al polica, elevando su autoestima y
confianza, lo cual le permite proyectar a su familia, compaeros de
trabajo y a la comunidad en general, su calidad personal y profesional.
Las bases de una conducta policial tica son, por lo tanto, el respeto a la
dignidad humana y a la ley.

Artculo 8
Los funcionarios encargados de hacer cumplir la ley respetarn la ley y el
presente Cdigo. Tambin harn cuanto est a su alcance por impedir
toda violacin de estas normas y por oponerse rigurosamente a tal
violacin.

73
 Los funcionarios encargados de hacer cumplir la ley que tengan motivos
para creer que se ha producido o va a producirse una violacin del
presente Cdigo informarn de la cuestin a sus superiores y, si fuere
necesario, a cualquier otra autoridad u organismo apropiado que tenga
atribuciones de control o correctivas.

DCIMO PRIMERA SEMANA

29 MAY 2017
DILEMAS TICOS: DILEMAS TICOS FRECUENTES (HARVARD BR) EL BIEN Y
EL MAL TALLER: EL BUEN POLICIA Y EL POLICIA DE BIEN.

1. DILEMAS TICOS

Identificamos como dilema tico el conflicto que se plantea entre valores o principios
de actuacin. Los principios constituyen compromisos del funcionario encargado de
hacer cumplir la ley en el desarrollo de su actividad profesional. Los dilemas ticos se
producen cuando entran en conflicto diversos principios de actuacin.

2. TOMA DE DECISIONES TICAS: UN MODELO

PRCTICO - PERSONAL DE LA POLICA.

Los conflictos ticos surgen cuando las acciones de una persona o un grupo de
personas interfieren con los intereses de otra persona, grupo de personas o la
comunidad en su conjunto. Muchas veces se confunden las relaciones afectivas,
confusin entre la lealtad o camaradera e interpretaciones sobre la discrecionalidad,
entre otros.

Los miembros de la Polica deben ejercitarse en desarrollar estrategias para tomar

decisiones antes de enfrentarse a dilemas ticos. El proceso que usan los policas
para tomar decisiones ticas no difiere del proceso de toma de decisiones utilizado
por la gente comn que se enfrentan a dilemas ticos en su vida cotidiana.

El componente tico presente en toda prctica profesional es un proceso individual

que integra, al menos, tres funciones:

b. Reflexin.- Capacidad del profesional de reconocer la necesidad de analizar su

actuacin, conforme a una sensibilidad y conciencia tica.
c. Discriminacin.- Capacidad de discernir la orientacin que debe dar a su
actuacin, en funcin de la interiorizacin de determinado valor o criterio tico.
d. Decisin.- Capacidad de ajustar el comportamiento al patrn o modelo tico de
referencia asimilado.

Orientaciones para la Toma de Decisiones:

1) La persona es lo primero.
2) Yo estoy en esa situacin por mi profesin.
3) Mi profesin es accin.
4) No toda intervencin o todas las partes de la misma se corresponden a mi
profesin.
74
 5) Slo un buen conocimiento del contexto y de la situacin me permite tomar
decisiones acertadas.
6) Las decisiones son hiptesis de intervencin, que deben ser revisadas a la
luz de su evolucin
7) Las intervenciones deben ser preparadas y apoyadas durante su desarrollo.
8) Las consecuencias de la intervencin producen su propia evaluacin tanto
durante como despus de la misma.
9) Equivocarse es inevitable. Cambiar es imprescindible. Aprender es la vida
misma.
10) Slo el riesgo nos aboca a acertar.

3. CATEGORAS DE LOS DILEMAS

Para los efectos de los ejercicios en clase, los dilemas sern presentados en cuatro
categoras generales: discrecin, estricta legalidad, la honestidad y la lealtad. De
stos, los dilemas ms frecuentes son los relacionados con la discrecin y la lealtad.

Dilemas: estricta legalidad

Un polica de servicio de calle observa que una mujer de manera sospechosa se
acerca a los automviles a inmediaciones de una discoteca, la intervienen y
encuentran que la mujer tiene en posesin de 50 ketes de PBC. La mujer tiene a su
hijo recin nacido con ella y suplica al polica que no la detenga porque es el nico
sostn de su hijo recin nacido. Si el polica decide llevar a la mujer a la dependencia
policial, debe hacer los arreglos para que otra persona cuide al beb. La otra opcin
es decidir dejar a la mujer libre y no registrar el caso. Ella no tiene dinero, le ofrece al
polica entregarle la droga, y promete ya no dedicarse a esta actividad.

Dilema:
Dejar ir a la mujer por un acto de humanidad; si ella va presa no tendr como
mantener al hijo, (b) Proceder de acuerdo a ley y denunciarla por TID.

En esta situacin no hay un denunciante; sin embargo, el funcionario considera que la

legalidad estricta no podra servir a los fines de la justicia, o por lo menos, siente que
esta indefensa mujer no afecta de manera grave la seguridad pblica. En el servicio
policial se presenta muchos de estos dilemas en las mujeres participan en actos
delictivos y / o familias con nios. Algunos funcionarios no tienen claro los criterios
que utilizan para guiar a su discrecin, mientras que otros son menos seguros acerca
de la funcin tica de la polica.

Dilema: No hay rumbo claro

Un polica responde a una llamada de una familia, al llegar le piden al polica encontrar
algn tipo de vivienda para su padre anciano ya que la familia no puede atenderlo. El
funcionario se informa por los vecinos que la familia utiliza los recursos de los padres
como su sostn econmico, entre otros el cobro de alquileres y una pensin del
anciano.

En este dilema, no hay ninguna ley o poltica que pueda aplicarse, pero el polica est
perplejo en cuanto a cmo resolver la situacin. Estos escenarios casi siempre
involucran conflictos familiares en los que existe un problema real, pero los policas
tienen problemas para decidir sobre el curso apropiado o tico de la accin.
Aqu, el dilema del polica surge de un deseo sincero de hacer lo correcto, mientras
que se est seguro exactamente del curso de accin a seguir. Este tipo de dilemas

75
pueden ser exacerbados por el hecho de que las fuentes de referencia de la
comunidad a menudo no estn disponibles o por la sobrecarga de trabajo policial.

Dilema: actuacin indebida Polica

Un polica est efectuando un servicio particular en una discoteca local, cuando
observa una perturbacin en el otro lado de la barra. En respuesta al problema, el
polica descubre que el instigador es un polica al cual conoce y se encuentra
completamente ebrio, en situacin de franco y se niega a seguir las instrucciones. La
otra parte implicada alega que el sujeto lo est agrediendo, sta persona no conoce
que su agresor es un polica.

Algunos dilemas discrecionales surgen debido a una relacin personal o profesional

entre el polica de servicio y el infractor. Normalmente, este tipo de dilemas que
implican la detencin del infractor, o en algunos casos, ponerlo a disposicin de la
comisara y realizar los procedimientos establecidos en la ley.

Dilema: No hay denunciante 1

Dos policas deben acudir a la escena de un homicidio de un presunto traficante de
drogas. El sujeto yace muerto en el suelo, nadie ms est presente durante el registro
los policas encuentran veinte mil nuevos soles en los bolsillos del sospechoso. Un
polica insiste en que tienen derecho a quedarse con el dinero, y que deben
distribuirlo. El otro insiste en no tocar el dinero; sin embargo el primer polica le indica
que su hijo se encuentra mal de salud y que necesita ese dinero; el segundo polica
que se considera honesto le indica que no tomar parte de la reparticin y que si l
necesita el dinero que lo tome bajo su responsabilidad y que no se dara por enterado
de lo ocurrido.

Es una actitud honesta la del polica que no tom parte de la reparticin del dinero?
Debi denunciar el hecho o sera insensible ante la situacin de su compaero.

Dilema El silencio
Un SO3 con apenas un ao de antigedad, ola a alcohol en el aliento de su
compaero cuando entr en el patrullero al inicio del turno. El Sub Oficial Brigadier
admiti que bebi un par vasos de vino en la cena, pero insisti en que l poda
manejar el patrullero con seguridad. Para evitar una confrontacin, el polica menos
antiguo no protest. Poco despus, el patrullero conducido por el polica superior
colision con otro vehculo. El conductor del otro vehculo muri tres semanas despus
como consecuencia de las graves lesiones sufridas en el accidente. Un polica de
trnsito que intervino se percat que el chofer del patrullero ola alcohol, pero por una
solidaridad con su colega no inform de este hecho ni tampoco solicito una prueba de
alcoholemia al polica participante del accidente. En una demanda posterior de los
familiares de la vctima alegaron que el polica era el causante del accidente ya que
haba conducido bajo la influencia del alcohol. Durante la investigacin de Inspectora,
el SO3 PNP se enfrent a un dilema tico de alto riesgo pudiendo decir la verdad o
mentir para proteger al Brigadier. Debido a que el SO3 no tom medidas cuando se
encontr con su dilema tico en primer lugar, luch con un dilema an mayor. Si el
polica calla, se gana la confianza y la aceptacin inmediata de los policas del
compaero. Si dice la verdad, corre el riesgo de la alienacin y la posibilidad de la
accin administrativa.

Dilema: La Complicidad
La tripulacin de un patrullero encuentra un moderno vehculo robado y lo pone a
disposicin de la comisara. El operador efecta el parte y las actas de entrega del

76
vehculo considerando que faltaba la llanta de repuesto, equipo de msica y
herramientas. Posteriormente el chofer del patrullero, quien tambin haba revisado el
vehculo recuperado, se percata que la radio de msica del vehculo se encontraba
funcionando en el automvil de su compaero y decide quedarse callado.
Posteriormente un miembro de la comisaria que haba sostenido un altercado con el
polica operador encontr el vehculo que tena un moderno equipo de msica en su
automvil y decide comunicar al propietario del vehculo recuperado que este polica
tena en su poder el equipo. Por lo que de inmediato se inicia una investigacin y el
chofer polica deber responder por encubrimiento.

Dilema: La propina
Un patrullero de servicio en la carretera auxilia a una seora que se le haba reventado
la llanta, de inmediato y muy atentamente cambian el neumtico, por lo que la dama
est muy agradecida y les indica a los policas que les gustara invitarlos a almorzar
pero que el tiempo transcurrido la ha demorado por lo que les ofrece cien soles para
que ellos puedan almorzar y se retira.

Los debates de las cuestiones ticas en torno a gratificaciones puede verse

obstaculizada por la actitud defensiva firme por parte de los funcionarios. Es til
hablar con claridad las definiciones - por ejemplo, la diferencia entre propinas y regalos
y la razn por la cual ambos pueden ser cuestiones problemticas para el
cumplimiento de la ley.
Hablar de las propinas de la misma forma utilizada para discutir la honestidad puede
ser ilustrativo, a partir de una taza de caf proporcionada gratuitamente, poco a poco
los policas se sienten tentados a aumentar el valor y el tamao de la gratuidad hasta
llegar a ofertar sus servicios (los policas al momento de intervenir podran incluso
hablar de la siguiente manera a un ciudadano: esto le costara.).

Dilema: No hay denunciante 2

Un efectivo policial integrante de una patrulla de la DIRANDRO en un Operativo
Antidrogas la zona de VRAE encuentra un paquete envuelto en una bolsa de plstico
negra precintado de tamao muy similar al de una radio de comunicaciones: En ese
momento por lo apremiante de la situacin comunica al Jefe de la Patrulla que ha
encontrado una radio de comunicaciones, pero luego de salir de la zona de
operaciones ya ms calmado rompe la bolsa en presencia del Jefe Operativo para ver
exactamente que contena el paquete y dndose con la sorpresa que se trataba de
cien mil dlares. Uno de los integrantes decide indicarle al Jefe Operativo que no
haba detenidos, que nadie haba visto lo que ellos haban encontrado el dinero y le
propone que el dinero sea repartido en partes iguales entre todos los integrantes de la
patrulla. El Jefe Operativo se niega rotundamente, ante la negativa del Jefe quien
seala se debe poner a disposicin el dinero hacen una ltima contra oferta para que
el Jefe se quede con la mitad del dinero y el resto sea dividido.

Dilema
a. Repartir el dinero ya que no haba dueo del mismo ante el riesgo o trabajo de los
policas en la zona.
b. Poner a disposicin en el banco de la Nacin.

Luego del debate y participacin final, hacerles conocer a los participantes que ste es
un caso real: El Jefe Operativo con la participacin decidida de un grupo de
integrantes de la patrulla decidieron proceder de acuerdo a ley y entregar el dinero
completo con una respectiva acta. Das despus la DEA escuch en una interferencia
de radio que un narcotraficante comunicaba que una patrulla policial haba tomado el

77
dinero para el pago de una remesa de droga; hecho que fue comunicado a la
DIRANDRO, haga saber lo que le hubiese pasado a los integrantes de la patrulla luego
de informarse las autoridades de este hecho.

Dilema: Recompensa
La tripulacin de un patrullero encuentra un vehculo abandonado en un parque, el
chofer que tiene informacin que el vehculo haba sido robado y decide buscar al
dueo sin avisar a su Unidad conforme al procedimiento. El Operador un joven Sub
Oficial de 2da PNP, le indica que ese no es el procedimiento; sin embargo el chofer
insiste, hacindole conocer que l tiene experiencia y que cuando ocurren estos casos
lo mejor es avisar a los dueos para evitar trmites de entrega del vehculo que
fastidian al propietario adems que les pagara una recompensa, a lo que accede el
joven polica porque considera que no haba nada de malo, adems que se facilitaran
las cosas al propietario.

Dilema:
Es normal que los ciudadanos como agradecimiento les den una recompensa a los
policas adems eso motiva a que otros policas recuperen vehculos. (b) El Sub Oficial
operador debi dar cuenta de inmediato para que se adopte el procedimiento de ley.
Luego del anlisis del dilema es importante hacerles conocer a los participantes que
adems del aspecto tico por pedir recompensas por su labor policial se est
interfiriendo con la labor investigativa por cuando se estn evadiendo los
procedimientos para identificar a los autores del robo al no realizarse las pericias
correspondientes y no efectuarse el procedimiento de ley.

Dilema: Soborno
Un Equipo de investigacin de homicidios acude al llamado de una comisaria por
tenerse conocimiento que se habra cometido un homicidio (parricidio) una joven mujer
habra asesinado a su propia madre sin embargo, la joven luce apesadumbrada e
indica que han sido objeto de un asalto y robo y que el asesino habra fugado.
Posteriormente el equipo de investigacin determina que el homicidio fue perpetrado
por la hija quien al momento de ser interrogada se declara culpable, pero al haber sido
beneficiada con la herencia de la madre ofrece una fuerte cantidad de dinero al Oficial
Jefe del Equipo de Investigaciones quien convoca los dems integrantes para
informarles sobre la propuesta. Uno de ellos indica que no est de acuerdo pero que la
decisin la debe tomar la mayora, el resto del equipo est de acuerdo y formulan el
atestado policial con informacin falsa, por lo que el Juez dispone la libertad de la
joven.

Dilema:

(a) El integrante del equipo debi denunciar al Oficial ante sus superiores o no le
iban a hacer caso por el contrario lo tildara de sopln.
(b) El nico responsable es el Oficial los subalternos se limitan a cumplir las rdenes.

Luego del debate hacer conocer a los participantes que la prensa posteriormente a
libertad de la joven asesina, luego de una investigacin periodstica, emiti un informe
detallado sobre los hechos y que la joven se declar culpable, siendo revocado el
mandato de libertad por el Juez Cmo termin la participacin del equipo de
investigacin?

TALLER: EL BIEN Y EL MAL. EL BUEN POLICIA Y EL POLICIA DE BIEN

78
 DCIMA SEGUNDA SEMANA

05 JUN 2017

EL DEBER, DIVERSOS ENFOQUES SOBRE EL CUMPLIMIENTO DEL DEBER

COMO IDEA VALORATIVA EN LA FUNCIN POLICIAL. LOS VALORES:
INTEGRIDAD, DEBER, VALOR, LEALTAD Y RESPONSABILIDAD

A. EL DEBER

Es la exigencia de realizar una accin.

Exigencia que nuestra conciencia siente imperiosamente. (Kant).
Es una obligacin u orden de realizar el VALOR
Es la necesidad u obligacin moral de hacer el BIEN y evitar el MAL.

B. EL DEBER COMO IDEA VALORATIVA EN LA FUNCION POLICIAL

El Profesional Polica tiene el deber de realizar el valor del bien y del

servicio y no dejarse guiar nicamente por el afn de obtener bienes
econmicos.

La profesin del Polica es una actividad especializada que exige preparacin

tcnico-cientfico y que proporciona una remuneracin econmica a quien la
realiza.

Adems del deber, el Polica profesional tiene otras responsabilidades como una
preparacin adecuada, su constante perfeccionamiento y aporte a cuanto
pueda representar un adelanto a la rama profesional que cultiva. Su ejercicio
tiene una gran importancia para la sociedad, pues en el seno de sta se
desempea y cumple su misin.

Cuando no existe una autentica tica Profesional, el hombre que la ejerce puede
convertirse en un verdadero peligro social.

C. RELACIONES ENTRE EL DEBER, EL VALOR Y LA LIBERTAD.

1. VALOR: Precede al DEBER, es decir est con anterioridad. Ejerce influencia

en la conciencia. Es lo ms importante. Por eso se dice que la autntica
moral no son los deberes, sino los valores.

2. DEBER: Se apoya en el VALOR.

3. LIBERTAD: Realizar las acciones libremente.

D. LA LIBERTAD, LA RESPONSABILIDAD Y LA SANCION.-

79
 Conceptos que se interrelacionan derivndose una de la otra a partir de la
LIBERTAD: No se puede sancionar sino hay responsabilidad y as sucesivamente.

1. LIBERTAD: Capacidad de la voluntad moral para poder decidir

autnomamente la realizacin o rechazo de las acciones morales.

2. RESPONSABILIDAD: Capacidad moral y obligacin moral que tiene el sujeto

de responder plenamente de los ACTOS realizados siempre y cuando stos
tengan su origen en un comportamiento libre y consciente.

3. SANCION: Recompensa o castigo por una accin.

E. LA RESPONSABILIDAD MORAL EN LA FUNCION POLICIAL

La responsabilidad moral se entiende como la capacidad y obligacin moral de

responder plenamente por los actos realizados, siempre y cuando stos tengan
su origen en un comportamiento libre y consciente.

Es la capacidad de atribuir determinadas acciones a una persona que

responde a ella y asume el hecho.

El Polica tiene responsabilidades porque tiene que asumir obligaciones de orden

Moral y Legal.

No olvidemos que tambin es responsable, tanto el que ordena como el que

ejecuta el acto, debiendo aceptar las consecuencias que se presenten de las
mismas.

En el caso policial, sta manifestacin de responsabilidad moral, est orientada a

defender la dignidad de la funcin policial, el decoro y el prestigio Institucional.

Recordemos que hay factores que eximen de responsabilidad moral a la persona,

como las enfermedades mentales o la coaccin.

TALLER: ACTOS QUE CONTRAVIENEN EL DEBER, EL VALOR, LA LIBERTAD Y

RESPONSABILIDAD EN LA FUNCIN POLICIAL

TALLER: Una vez dictada la leccin, formar grupos de trabajo para que analicen en
base lo explicado en clase, que actos se vienen sucintado en el ejercicio de la funcin
policial que contravienen el deber, el valor, la libertad y responsabilidad en la funcin
policial.

DCIMO TERCERA SEMANA

12 JUN 2017

II EVALLUACION PARCIAL

80
 DCIMO CUARTA SEMANA
19 JUN 2017

ENTENDIENDO LA CORRUPCIN: CAUSAS Y CONSECUENCIAS. CORRUPCIN

POLICIAL: DEFINIR QUE ES CORRUPCIN POLICIAL. IDENTIFICAR LA CLASES
Y LOS TIPOS DE CORRUPCIN POLICIAL. TRANSPARENCIA POLICIAL. LEY DE
TRANSPARENCIA.

A. ENTENDIENDO LA CORRUPCIN

1. CORRUPCIN

Entendemos por corrupcin el uso del poder confiado para obtener beneficios
privados indebidos (PROETICA).
a. Hablamos de uso de poder, porque se trata de la accin desarrollada por
una persona con capacidad de movilizar determinados recursos. En un acto
de corrupcin pueden coincidir acciones de varias personas.

b. Hablamos de poder confiado o delegado, pues tanto el cargo como la

capacidad de movilizacin de recursos asociados a ste, se sostienen en el
vnculo formal de confianza entre la persona que comete la accin corrupta y
aquella(s) persona(s).

c. A quien(es) le debe su responsabilidad. Nuevamente, puede tratarse de

varios individuos involucrados en ambos lados de la relacin de
responsabilidad.

d. Hablamos de beneficios privados porque los resultados de la accin corrupta

son apropiados de manera privada por una o varias personas, quienes
seran los beneficiarios del acto de corrupcin.

e. Hablamos de beneficios indebidos porque se generan a travs del uso

desviado de las atribuciones confiadas.

2. TIPOS DE CORRUPCIN

a) Segn incidencia:
Sistema o endmica: La corrupcin es parte integral de los sistemas
poltico, econmico e institucional de una sociedad.
Espordica: Los actos de corrupcin se manifiestan sin un patrn, ms
all del aprovechamiento de oportunidades ocasionales en el tejido
institucional.

b) Segn nivel de organizacin

81
 Centralizada Lo Los actos de corrupcin estn controlados por un
grupo en la cpula del poder poltico, y los beneficios son distribuidos
por ste.
Dispersa: Los actos de corrupcin ocurren sin responder a ninguna
organizacin. Suelen ser ms comunes e impredecibles y
generalmente pequeos

c) Segn monto de beneficios.

Grande: Se da en niveles de toma de decisin sobre reglas y polticas,
y en procesos donde se manejan grandes montos econmicos.
Pequea: Se da, generalmente, en niveles de relacin entre el
funcionario que presta un servicio y el usuario. Los montos
involucrados son relativamente pequeos.

3. LA CORRUPCIN DESDE UNA PERSPECTIVA COMPARATIVA

La definicin de una conducta escandalosa y corrupta vara segn la poca y el

lugar. Heidenheimer (1993) nos proporciona el mejor marco para analizar la
corrupcin desde una perspectiva comparativa.
Se muestra a continuacin una parte de su anlisis de indicadores de conducta
externa, con ciertas variaciones; Obviamente, la definicin de la frecuencia no
tiene base estadstica; es ms bien un conjunto de hiptesis de trabajo que
podran medirse de manera directa o indirecta, si es que fuera el propsito. La
validez del esquema de Heidenheimer consiste en evidenciar los
comportamientos tpicos no legtimos susceptibles de ser considerados como
corruptos, y de esa forma, proporcionarnos un marco de comprehensin.

Punto Indicadores Actitud publica

Las autoridades se desvan de la ley en aspectos Frecuente
1
menores para beneficiar a los amigos.
Las autoridades aceptan obsequios como Muy Frecuente
2 muestra generalizada de buena voluntad.
Nepotismo en designaciones oficiales y Frecuente
3 adjudicacin de contratos.
Las autoridades se benefician de decisiones Muy Frecuente
4 pblicas a travs de negocios complementarios
(sobornos polticos directos).
Los clientes comprometen el voto de acuerdo con Frecuente
5 las Directrices del patrocinador.
Los clientes necesitan la intervencin de un Frecuente
6 patrocinador para conseguir la va de derecho
administrativo.
Las autoridades esperan recibir obsequios Frecuente
7 (comisiones ilegales) como requisito para
respetar va de derecho.
Las autoridades toleran el crimen organizado a Frecuencia
8 cambio de compensaciones. desconocida
Los militantes cambian repentinamente su Muy Frecuente
9 fidelidad del partido por razones pecuniarias.

82
 Las autoridades y los ciudadanos ignoran Muy Frecuente
10 pruebas claras de la corrupcin.

4. CATEGORAS DE LA CORRUPCIN EN TRES COLORES

a) La corrupcin negra: Incluye todo el conjunto de acciones sealadas

como corruptas, tanto por las elites morales del pas correspondiente como
por la ciudadana en general.
b) La corrupcin gris: Es una situacin ambigua en la que no hay consenso
pleno pero, donde sectores relevantes de la poblacin estn a favor de la
condena de este tipo de acciones, por ser corruptas.
c) La corrupcin blanca: Est libre de oposicin fuerte por parte del
conjunto de la sociedad, ni la elite ni la ciudadana en general la condenan
abiertamente, por el contrario, la toleran, aunque no totalmente, s en
algunos aspectos.

5. CAUSAS DE LA CORRUPCIN

Baja autoestima.
Personalidad impulsiva.
tica y valores (crisis).
Difcil situacin socio cultural.
Desintegracin ncleo familiar.
Falta de liderazgo y trabajo en equipo.
Hbitos- adicciones.
Poco presupuesto familiar y falta de cultura del ahorro.
Delincuencia.
Institucional gestin humana.
Control y legalidad ciudadana.
Libre albedro yo decido

6. COSTOS DE LA CORRUPCIN

a. Costo poltico

En el mbito poltico, la corrupcin influye en la inestabilidad poltica de los

Estados. Los cambios de rgimen, en mayor o en menor medida, son
explicables desde la constatacin de factores de corrupcin precedente. Y
es que este fenmeno socava brutalmente la confianza de la ciudadana
en el funcionamiento regular de las instituciones polticas. Esta
desconfianza detiene el desarrollo de estas instituciones y encuba
situaciones que pueden determinar un explosivo ambiente de
insatisfaccin social. Como seala la profesora Ackerman, "la corrupcin
sistemtica socava la legitimidad de los gobiernos, especialmente la de los
democrticos, los que incluso pueden verse amenazados por golpes de
Estado dirigidos por lderes totalitarios".

Finalmente, la corrupcin tambin reproduce y consolida la desigualdad

social, consolida el clientelaje poltico y perpeta la ineficacia de la
burocracia y, por lo tanto, impide contar con una administracin pblica
eficiente al servicio de la satisfaccin de los derechos de los peruanos.

83
 b. Costo econmico

Se pierde parte de la riqueza nacional, tanto pblica como privada. Con

respecto a esta ltima, ya hemos visto que la corrupcin afecta el
desarrollo del libre mercado y distorsiona la competencia; mientras que, en
el caso de la privada, hemos visto, a travs de varios casos, que los fondos
del Estado son desviados para satisfacer intereses privados.

c. Costo Social

Pero el efecto ms grave, es que la corrupcin atenta contra una de las

condiciones necesarias de la vida en sociedad: la confianza recproca
entre los ciudadanos y en la colectividad, debido a lo imprevisible del
comportamiento entre unos y otros. Este sentimiento de desconfianza en
las instituciones y entre los propios conciudadanos quiebra las bases del
contrato social llevndonos a un clima de anomia y desestructuracin
social, "es cierto que los gobernantes no encarnan el Estado en su
conjunto y es asimismo cierto que casos concretos de criminalidad
gubernativa no convierten al Estado en una organizacin criminal; pero es
incuestionablemente cierto que los gobernantes son rganos del Estado, y
sobre todo que representan la imagen visible del mismo.

La conclusin es evidente: la criminalidad gubernativa tiende a difuminar la

ecuacin entre Estado y legalidad, y por consiguiente, tiende a deslegitimar
el Estado ante los ciudadanos".

d. Costo ambiental

La falta de normas o la corrupcin para evitar cumplir las regulaciones

ambientales permiten a grandes poderes econmicos lucrar de manera
indebida con los recursos naturales de un pas. Esta organizacin resalta
que este problema afecta a todos, en tanto muchas grandes empresas de
los pases desarrollados encuentran en la debilidad y sobornabilidad de
funcionarios de los pases subdesarrollados muchas posibilidades de
aprovechamiento econmico.

Moraleja del bolsillo roto.

Los funcionarios que han hecho de la prctica de la corrupcin una forma de vida
nunca podrn satisfacer sus expectativas econmicas.

B. CORRUPCIN POLICIAL

1. CONCEPTO.
El trmino corrupcin policial se ha utilizado para describir actividades diversas
como el soborno, la violencia y la brutalidad, la fabricacin y destruccin de
pruebas, el racismo y el favoritismo o nepotismo.
Un desempeo desviado, poco tico o de manifestacin delictiva es la
caracterstica sugerida que define la corrupcin policial (Roebuck y Barrer,
1974). En un sentido ms acotado, se distingue entre la aceptacin de un
soborno y la actividad criminal, como el robo en horario de trabajo (este ltimo,
una accin poco tica pero no corrupta). James Q. Wilson anota que la
84
 corrupcin es un aprovechamiento de la autoridad o del cargo que se
desempea.
Tal vez la definicin ms incluyente de corrupcin sea la proporcionada por
Kleining (1996): Los policas actan corruptamente cuando, en ejercicio o
dejando de ejercer su autoridad, lo hacen priorizando obtener ventaja
privada o para la Unidad. Para este autor la motivacin es la clave para
entender la corrupcin. Se trata, en el fondo, de un problema tico antes que
legal o administrativo.
El acto corrupto implica el uso y el abuso de la autoridad de la organizacin. La
corrupcin puede ser interna y/o externa, involucrar a dos (o ms) agentes de
polica y finalmente, surgir de la motivacin de obtener la mayor ventaja
privada o para la institucin.

2. FACTORES ASOCIADOS A LA CORRUPCIN

POLICIAL
Factores constantes:
a. La discrecin

b. La baja visibilidad de la gestin

c. La baja visibilidad pblica

d. El tratarse de un grupo oculto entre pares

e. El gerenciamiento secreto

f. El estado o condicin de los problemas

g. La asociacin con delincuentes o contacto con la tentacin

Factores variables:

a. Estructuras comunitarias

b. Caractersticas organizacionales

c. Oportunidades legales para la corrupcin

d. Control de corrupcin

e. Organizacin social de la corrupcin

f. Cinismo moral

3. CLASES DE CORRUPCIN POLICIAL

La corrupcin en el interior de los rganos policiales puede ser de dos tipos:

a. La corrupcin administrativa.- Tiene relacin con aquellas conductas
corruptas que se dan a nivel de la gestin de recursos humanos y

85
 materiales en el interior de la institucin y que son similares a aquellas
presentes en otros organismos pblicos (pago de comisiones por contratos
internos, desvo de fondos, pago por ascensos o cambios de colocacin,
entre otras);
b. La corrupcin operativa.- es el segundo tipo de corrupcin, que es
producto de las relaciones con el medio externo a la institucin: se
presenta hacia fuera de la institucin, en el contacto cotidiano de los
policas con ciudadanos y delincuentes. Esta consiste en aceptar/pedir
dinero para no cursar una multa o una detencin, extravo o produccin
intencional de evidencia, proteccin de delincuentes, etc.
Ser sta ltima la que concite nuestro inters, puesto que, por una parte,
se presenta nicamente en funcionarios policiales, ya no en funcionarios
de servicios pblicos en general; por otra, es sta la que genera mayor
impacto en la ciudadana, disminuyendo la confianza en la institucin
policial y aumentando la percepcin de inseguridad que trae aparejada.
Asimismo, la corrupcin operativa reduce la eficiencia policial,
pues disminuye el inters del funcionario policial por cumplir con la
misin institucional (Uruea, 2001).
Para aproximarnos a una definicin de la corrupcin operativa, la literatura
plantea un primer elemento que debe ser considerado como central: todo
acto de corrupcin policaca constituye un acto de abuso de autoridad ya
que quien lo comete toma ventaja de su posicin y del poder que le
otorga.
Este elemento nos permite distinguir entre actos meramente ilegales,
cometidos por un polica; y aquellos que, adems de constituir delitos, son
corruptos, por ejemplo si oficiales de polica roban bienes de la escena de
un crimen a la que han sido llamados a investigar, son corruptos o si roban
en una tienda o casas, que sin estar protegidos por su autoridad como
policas, son meros ladrones.
En segundo lugar, no todo acto de corrupcin es necesariamente un acto
ilegal. As, que un polica acepte un caf u otro bien o servicio por el que
normalmente se debe pagar (gratuidad), no se constituye en un hecho
ilcito, pero bien podra ser considerado como un acto de corrupcin si es
que esta gratuidad genera algn compromiso con quien lo provee.

4. TIPOS DE CORRUPCIN

En su obra Nubia Uruea La corrupcin en la polica. Modalidades, causas y

control recoge la distincin entre corrupcin permanente y corrupcin
circunstancial. Siendo la primera aquella referida a estados de corrupcin
permanentes pues los policas obtienen un beneficio de actividades ilcitas o
que estn, o debieran estar, sometidas a su fiscalizacin. La corrupcin
circunstancial, por su parte, corresponde ms bien a actos aislados de
corrupcin que son aprovechados por el polica para obtener algn beneficio.

86
Tabla: Tipologa de estados y actos de corrupcin operativa

Corrupcin Tipologa Dimensin Caso

Proteccin a Otorgar proteccin Proteccin a redes de

actividades ilegales policial a actividades prostitucin, pornografa
ilegales permitiendo o drogas.
que operen.
La solucin Desestimar una Cooperar con personas
investigacin criminal que han incurrido en
Permanente o un procedimiento, delitos, evitando que se
perder multas de investigue su
trnsito. participacin.
Sembrado Plantar o agregar Modificar la escena del
evidencia crimen.
incriminatoria.

Corrupcin de El oficial de polica El polica recibe como

Autoridad recibe un bien beneficio un caf,
(ganancia material) bebidas u otro servicio de
debido a su condicin manera gratuita.
de autoridad, sin
violar la ley.
Robo de Tomar desde el sitio Tras un accidente
Circunstancial Oportunidad del suceso algn bien automovilstico, tomar
de la vctima. algn bien de propiedad
de la vctima.

Ajustes Aceptar un soborno Omitir realizar un arresto

Obtener ganancias por no dar a cambio de dinero o
mediante presiones cumplimiento a la ley. bienes materiales.

5. PROBLEMTICA DE LA CORRUPCIN
POLICIAL

La corrupcin en el Per es un problema estructural que se presenta en todos

sus estratos sociales, laborales y de administracin, tanto privada como
pblica.
La corrupcin policial forma parte de la corrupcin generalizada de nuestra
sociedad contempornea, por tanto le afectan las mismos causales que atacan
estructuralmente a otras organizaciones del medio; sin embargo la corrupcin
policial es ms evidente por accin de los medios de comunicacin ante la
denuncia de las personas afectadas, que por la inconducta funcional de
quienes incurren en ella.
La corrupcin en la Polica Nacional tiene como principales causas, en orden
de importancia la deficiente moral profesional, as como la falta de control del
personal, y por otro, lado los bajos niveles de ingresos econmicos y las
escasas oportunidades de obtener recursos econmicos adicionales con otras
actividades compatibles a la funcin policial.
Tambin existen causas condicionales de la corrupcin policial de carcter
exgeno y endgeno, entre las primeras se encuentran la crisis poltica,

87
 econmica social, la violencia, el bajo nivel de disciplina social, el crecimiento
de la delincuencia, el subdesarrollo, la informalidad, la falta de conciencia cvica
y de respeto hacia las instituciones por parte de la poblacin; y entre las causas
endgenas tenemos la falta de tica y moral policial, la eficiente formacin
acadmica, la falta de integracin y unidad de doctrina de la PNP, el mal
ejemplo, la falta de control, la tolerancia y la complacencia ante las faltas que
comete el subalterno.
La corrupcin policial no se puede medir estadsticamente por cuanto no
existen estudios serios y sobre todo porque no es posible conocer su
incidencia, pues en la mayora de casos, estos hechos no son conocidos,
menos denunciados ni investigados, por cuanto el agente y la vctima se
coluden para cometerlo.

DCIMO QUINTA SEMANA

26 JUN 2017

RESPONSABILIDAD ADMINISTRATIVA DISCIPLINARIA

A. RESPONSABILIDAD ADMINISTRATIVA DISCIPLINARIA

El xito de la Polica Nacional del Per ser siempre la sumatoria del esfuerzo
individual que desplieguen quienes pertenecemos a ella, y que de ninguna
manera es fruto de la casualidad, ni de la rutina, sino de los fundamentos que
necesitamos afirmar como la DISCIPLINA, que es el eje que moviliza, orienta y
estructura la conducta de las personas que integran la institucin. A travs de la
observancia de este valor sustantivo los polica nacionales damos fiel
cumplimiento a las rdenes y disposiciones que emiten quienes esta premunidos
de autoridad suficiente. En una Institucin policial, la disciplina es un factor
determinante. El Rgimen Disciplinario de la PNP establece las bases de su
aplicacin en nuestra Institucin, entregando una serie de elementos gravitantes
en el campo de nuestra doctrina. Es as que resulta de gran inters conocer lo que
se entiende por falta: Toda accin u omisin en que incurra el personal y que, sin
alcanzar a constituir delito, lo aparte del cumplimiento de sus obligaciones
profesionales o morales
B. DECRETO LEGISLATIVO NO. 1150. RGIMEN DISCIPLINARIO DE LA PNP.
Art. 2. Objeto de la Ley
La presente Ley tiene por objeto establecer las normas y procedimientos
administrativos disciplinarios destinados a prevenir, regular y sancionar las
infracciones cometidas por el personal de la Polica Nacional del Per. Asimismo,
establece los bienes jurdicos protegidos, las normas de disciplina y servicio, los

88
rganos disciplinarios y el procedimiento sancionador. Constituye un rgimen
especial para mantener la disciplina policial.
Art. 3. Contenido
Contiene los principios, rectores, los bienes jurdicos protegidos, las normas de
disciplina y servicio, la tipificacin de las infracciones, las sanciones disciplinarias,
la estructura de los rganos del sistema disciplinario policial y el procedimiento
sancionador, constituyndose en un rgimen especial para cautelar y mantener la
disciplina en la Polica Nacional del Per.

Art. 4. Alcance
Comprende al personal de la Polica Nacional del Per, en situacin de actividad y
Disponibilidad, con exclusin del personal civil. Tambin se aplicar al personal de
la Polica Nacional del Per en situacin de retiro, siempre que las presuntas
infracciones se hayan cometido mientras se encontraba en situacin de actividad
o disponibilidad.

Art. 5. Bienes jurdicos protegidos

Para el cumplimiento adecuado de la funcin policial, son bienes jurdicos a
cautelar la tica, la disciplina, el servicio policial y la imagen institucional.

Art. 6. tica Policial

Es el conjunto de principios, valores y normas de conducta que regula el
comportamiento del personal de la Polica Nacional del Per. Su observancia
genera confianza y respeto en las personas, la sociedad, la patria y la institucin.

Art. 7. Disciplina Policial

Se entiende como el acatamiento Consciente y voluntario de las rdenes que se
dictan con arreglo a Ley, que permite asegurar la unidad de accin y el
cumplimiento de la finalidad fundamental, misin y funciones institucionales.
Art. 8 Servicio Policial
Es el conjunto de actividades que ejecuta el personal de la Polica Nacional del
Per en situacin de actividad para el cumplimiento de la misin y funciones
institucionales, de acuerdo a lo estipulado en la Constitucin Poltica del Per, las
leyes y reglamentos.

Art. 9 Imagen Institucional

Es la representacin ante la opinin pblica, del accionar de los componentes de
la Polica Nacional del Per. Constituye la base principal de la relacin de
confianza y legitimidad que debe imperar entre la Polica Nacional del Per, su
personal y la sociedad en general.

Infracciones Leves, Graves y Muy Graves contra la tica y sus

correspondientes sanciones, establecidas en la LRD-PNP

Art. 29.- Clases de infracciones

Las infracciones, segn su gravedad, se clasifican en leves (Anexo I), graves
(Anexo II) y muy graves (Anexo III) y se encuentran tipificadas en las Tablas de
Infracciones y Sanciones que forman parte de la presente norma.
Art. 30.- Clases de sanciones

89
 Para las infracciones disciplinarias tipificadas en el presente Decreto Legislativo
se impondrn las siguientes sanciones:

1) Amonestacin
La amonestacin es la sancin escrita y la impone el superior al infractor por la
comisin de infracciones Leves, siempre que no sea reincidente en la comisin
de la misma infraccin. Tiene carcter preventivo.

2) Sancin Simple
La sancin simple es la sancin escrita por infraccin Leve que impone el
superior u rgano disciplinario al infractor. Se extiende de uno (01) a diez (10)
das. Cada da de sancin implica la disminucin de ocho dcimas (0.8) de
punto de la Nota Anual de Disciplina.

3) Sancin de Rigor
La sancin de rigor es la sancin escrita por infraccin Grave que impone el
rgano disciplinario al infractor. Se extiende de uno (01) a quince (15) das.
Cada da de sancin implica la disminucin de un punto y seis dcimas (1.6) de
la Nota Anual de Disciplina.

4) Pase a la situacin de disponibilidad por medida disciplinaria

El pase a la situacin de disponibilidad por medida disciplinaria es la
separacin temporal de la situacin de actividad por un perodo de seis (06)
meses a dos (02) aos. Es aplicada por el rgano disciplinario por la comisin
de una infraccin Muy Grave. Implica adems la disminucin de treinta (30)
puntos de la Nota Anual de Disciplina por cada ao que se mantuvo fuera de la
situacin de actividad.

5) Pase a la Situacin de retiro por medida disciplinaria.

El pase a la situacin de retiro por medida disciplinaria es la separacin
definitiva de la situacin de actividad. Es aplicada por el rgano disciplinario por
la comisin de una infraccin Muy Grave, y se anota en el Registro Nacional de
Sanciones Disciplinarias de la Polica Nacional del Per.

Infracciones contra la tica

1. Infracciones Leves Contra la tica

Cdigo Inacciones Sancin

L 59 Promover o solicitar la difusin de hechos De 6 a 10 das de
policiales con fines de protagonismo personal sancin simple.

2. Infracciones Graves Contra la tica

Cdigo Infracciones Sancin

G 75 Emplear o ejercer influencia o De 6 a 10 das de
recomendaciones valindose del grado, cargo Arresto de Rigor
o funcin para obtener ascensos,
condecoraciones, felicitaciones, becas, cursos
y cualquier otra recompensa; as como,

90
 permisos, destaques, cambios de colocacin,
comisiones o todo aquello que signifique
ventaja para s o terceros, en detrimento del
servicio o de los derechos del otro
G 76 Agraviar al personal de la Polica Nacional del De 11 a 15 das
Per que acte como garante, al no cumplir un de sancin de
compromiso econmico. rigor
G 77 Ejercer la defensa legal en procedimientos De 11 a 15 das
administrativos as como en procesos de sancin de
judiciales contra la Institucin o sus Rigor
representantes; salvo en causa propia o en
defensa del cnyuge, hijos, padres, hermanos;
o con autorizacin expresa del comando
institucional.
G 78 Acercarse corporalmente con roces a otra De 11 a 15 das
persona, ejecutar tocamientos u otra de sancin de
manifestacin fsica de naturaleza sexual. Rigor

G 79 Otorgar al personal de la Polica Nacional del De 11 a 15 das

Per un trato preferente o beneficioso a de sancin de
cambio de favor sexual. Rigor
G 80 Valerse de influencias con la finalidad de De 11 a 15 das
cambiar, modificar, revertir las decisiones de de sancin de
los rganos disciplinarios u rdenes del Rigor
Comando en beneficio propio o de terceros.

3. Infracciones Muy Graves Contra la tica

Cdigo Infracciones Sancin
MG 56 Crear, variar, omitir, retirar o insertar causas, De 1 ao a
hechos, diligencias, conclusiones, documentos 2aos de
o anexos realizados con motivo del diagnstico, disponibilidad.
tratamiento o procedimiento de salud,
distorsionando la realidad de los hechos o para
evadir la responsabilidad.
MG 57 Crear, variar, omitir, retirar o insertar causas, De 1 ao a
hechos, diligencias, conclusiones, documentos 2aos de
o anexos realizados con motivo de la funcin disponibilidad
policial
MG 58 Actuar con parcialidad en los procedimientos De 1 ao a
administrativo disciplinarios en el acopio de 2aos de
pruebas, actuados, pericias con la finalidad de disponibilidad
favorecer o perjudicar al presunto infractor.
MG 59 Apropiarse de las donaciones obtenidas en el Pase a la
ejercicio de la funcin policial o desnaturalizar situacin de
su finalidad. retiro.
MG 60 Distorsionar, adulterar o suscribir informacin Pase a la
falsa en informe, certificado, peritaje u otro situacin de
documento policial, en beneficio propio o en retiro.

91
 beneficio o perjuicio de terceros.
MG 61 Ejercer actividades pblicas o privadas Pase a la
incompatibles con el desempeo de sus situacin de
funciones en agravio del Estado. retiro.
MG 62 Ejercer la defensa legal de manera manifiesta, Pase a la
subrepticia o a travs de terceros, en Situacin de
procedimientos disciplinarios cuando Retiro
pertenezcan a los rganos disciplinarios de la
Polica Nacional del Per; salvo en causa propia
o en defensa del cnyuge, hijos, padres,
hermanos; o con autorizacin expresa de su
comando.
MG 63 Procurar o aceptar beneficio econmico u otra Pase a la
ventaja para s o para tercero al participar en los Situacin de
procesos de contrataciones y adquisiciones de Retiro
bienes y servicios destinados para la Polica
Nacional del Per
MG 64 Usar intencionalmente documentos falsos o Pase a la
adulterados y presentarlos ante los rganos o Situacin de
dependencias policiales Retiro
MG 65 Formular requerimientos innecesarios de Pase a la
productos farmacuticos, biomdicos, Situacin de
medicinas, insumos y otros de similar naturaleza Retiro
MG 66 Coaccionar o amenazar al personal de la Polica Pase a la
Nacional del Per, intimidando, presionando o Situacin de
sometiendo a trato hostil para condicionar o Retiro
recibir favores de contenido sexual.
MG 67 Utilizar sus conocimientos biomdicos o Pase a la
tecnolgicos para inducir, realizar o encubrir Situacin de
actividad contraria a la salud y la vida humana Retiro
MG 68 Exigir, solicitar o recibir dinero, especies u otras Pase a la
ddivas, en beneficio propio o de terceros para Situacin de
favorecer en el proceso de admisin o ingreso a Retiro
los centros de formacin de la Polica Nacional
del Per.
MG 69 Direccionar u orientar la adquisicin de bienes Pase a la
y/o la contratacin de servicios para obtener un Situacin de
beneficio personal o en favor de terceros, Retiro
valindose de su profesin, cargo o funcin.
MG 70 Simular hechos conducentes a la aplicacin de Pase a la
la intervencin excepcional de la Unidad Situacin de
Especializada de la PNP en el marco de lo Retiro
previsto en el Decreto Legislativo. N 1182.
MG 71 Usar y/o transferir indebidamente datos Pase a la
derivados de las comunicaciones para la Situacin de
identificacin, localizacin y geolocalizacin de Retiro
telfonos mviles o dispositivos electrnicos de
naturaleza similar.
MG 72 Alterar, inducir o interferir en el procedimiento Pase a la

92
 establecido en el artculo 4 del Decreto Situacin de
Legislativo. N 1182. Retiro

LA ETICA ES EL PILAR DE LA DISCIPLINA, NO SOLO PROFESIONAL SINO

PERSONAL..PRACTICALA!!!

DCIMO SEXTA SEMANA

03 JUL 2017

RESPONSABILIDAD PENAL EN CASOS DE CORRUPCIN

A. DELITOS CONTRA LA ADMINISTRACION PUBLICA

Son todos los delitos tipificados en el Cdigo Penal (Ttulo XVIII), que
generalmente impiden o perturban la organizacin y el desarrollo normal de las
actividades de los rganos pblicos en el ejercicio de sus funciones, vale decir
que lesionan o ponen en peligro el correcto funcionamiento de la administracin
pblica.
El caso del funcionario de la Municipalidad de Lince que solicit cierta cantidad de
dinero a un ciudadano para poder entregar una licencia de funcionamiento, pero como
el ciudadano denunci el hecho a la Fiscala, sta dispuso se efecte un operativo,
para lo cual se haba fotocopiado el dinero (los billetes) que deban entregarse al
Funcionario Municipal; asimismo con apoyo de la Polica Contra la Corrupcin, se
coloc equipos electrnicos de audio que permitieron grabar el momento y motivo por
el que se reciba la cantidad de dinero pactada, procediendo inmediatamente a
intervenir en flagrante delito y con presencia del Ministerio Pblico.

1. PECULADO
93
Art.387.-El funcionario o servidor pblico que se apropia o utiliza, en cualquier
forma, para s o para otro, caudales o efectos cuya percepcin, administracin
o custodia le estn confiados por razn de su cargo, ser penado de 2 a 8
aos. Agravante si tiene fines asistenciales o a programas de apoyo social.
Si el agente, por culpa, da ocasin a que se efecte por otra persona la
sustraccin de caudales o efectos ser penado a no mayor dos aos de pena
privativa de libertad, siendo circunstancia agravante si tiene fines asistenciales
o a programas de apoyo social.
MODALIDADES DE PECULADO
Art. 387. PECULADO POR APROPIACIN
EJEMPLO: El Jefe de la ONPE se apropia de los fondos que se le ha confiado
para la ejecucin del proceso electoral, disponiendo de dichos fondos para
comprar una casa lujosa, un vehculo o asistir a un club social, discoteca o
vdeo pub.
ART. 387. PECULADO CULPOSO
EJEMPLO. El Funcionario Pblico que se encuentre a cargo de la custodia del
material de construccin, para la edificacin de un colegio estatal, deja
abandonado dicho material, propiciando que personas ajenas a la construccin
se lleve dicho material para otros fines.
ART.388 PECULADO POR USO
El funcionario o servidor pblico que, para fines ajenos al servicio, usa o
permite que otro use vehculos, mquinas o cualquier otro instrumento de
trabajo pertenecientes a la administracin pblica o que se hallan bajo su
guarda, ser reprimido con pena privativa de libertad no mayor de cuatro aos.
Esta disposicin es aplicable al contratista de una obra pblica o a sus
empleados cuando los efectos indicados pertenecen al Estado o a cualquier
dependencia pblica.
No estn comprendidos en este artculo los vehculos motorizados destinados
al servicio personal por razn del cargo.
EJEMPLO: El Jefe de la DEPRPAT, que utiliza el vehiculo afectado por el
Estado para fines personales.
El Jefe de uno de los Destacamentos de la DIPROCAR dispone que uno de
sus cinco (05) patrulleros asignados a la unidad, se dirija al campo llevando de
paseo a sus familiares durante un fin de semana. (No existe en este tipo el
principio de insignificancia).
ART. 389. PECULADO POR MALVERSACION
El funcionario o servidor pblico que da dinero o bienes a quien administra una
aplicacin definitiva diferente de aquella a los que estn destinados, afectando
el servicio o la funcin encomendada, ser reprimido con pena privativa de
libertad no menor de uno ni mayor de cuatro aos.
Si el dinero o bienes que administra corresponden a programas de apoyo
social, de desarrollo o asistenciales, y son destinados a una aplicacin
definitiva diferente, afectando el servicio o la funcin encomendada, la pena
privativa de libertad ser no menor de tres aos ni mayor de ocho aos."

94
 EJEMPLO. El Funcionario Policial que utiliza el combustible asignado para el
patrullaje motorizado en su jurisdiccin, cambindolo en efectivo para la
compra de neumticos para los patrulleros.

2. EL COHECHO Y SUS MODALIDADES

El sujeto Activo es el Ciudadano que es cualquier persona quien ofrece, da o
promete una ventaja a un funcionario y el Sujeto Pasivo es el funcionario quien
es el que solicita, acepta, recibe una ventaja.
Art.393. COHECHO PASIVO PROPIO
El funcionario o servidor pblico que acepte o reciba donativo, promesa o
cualquier otra ventaja o beneficio, para realizar u omitir un acto en violacin de
sus obligaciones, o el que las acepta a consecuencia de haber faltado a ellas.
(5-8).
El funcionario o servidor pblico que solicita, directa o indirectamente, donativo,
promesa o cualquier otra ventaja o beneficio, para realizar u omitir un acto en
violacin de sus obligaciones o a consecuencia de haber faltado a ellas (6-8).
El funcionario o servidor pblico que condiciona su conducta funcional derivada
del cargo o empleo, a la entrega o promesa de donativo o ventaja (8-10).
Art. 394. COHECHO PASIVO IMPROPIO El funcionario o servidor pblico que
acepte o reciba donativo, promesa o cualquier otra ventaja o beneficio indebido
para realizar un acto propio de su cargo o empleo, sin faltar a su obligacin, o
como consecuencia del ya realizado (4-6).
El funcionario o servidor pblico que solicita, directa o indirectamente, donativo,
promesa o cualquier otra ventaja indebida para realizar un acto propio de su
cargo o empleo, sin faltar a su obligacin, o como consecuencia del ya
realizado (5-8).
Art.397. COHECHO ACTIVO ESPECFICO
El que bajo cualquier modalidad, ofrece, da o promete donativo, ventaja o
beneficio a un magistrado, fiscal, perito, arbitro, miembro del tribunal
administrativo o anlogo, con el objeto de influir en la decisin de un asunto
sometido a su conocimiento o competencia (5-8).
El que bajo cualquier modalidad, ofrece, da o promete donativo, ventaja o
beneficio para que el funcionario o servidor pblico realice u omita actos
propios del cargo o empleo, sin faltar a su obligacin (3-5).
Art- 396.- CORRUPCION PASIVA DE AUXILIARES JURISDICCIONALES

95
 Si en el caso del artculo 395, el agente es secretario judicial, relator,
especialista, auxiliar jurisdiccional o cualquier otro anlogo a los anteriores,
ser reprimido con pena privativa de libertad no menor de cinco ni mayor de
ocho aos e inhabilitacin conforme a los incisos 1 y 2 del artculo 36 del
Cdigo Penal.
Art. 397. COHECHO ACTIVO GENERICO
El que bajo cualquier modalidad, ofrece, da o promete a un funcionario o
servidor pblico donativo, promesa, ventaja o beneficio para que realice o u
omita actos en violacin de sus obligaciones (4-6).
El que bajo cualquier modalidad, ofrece, da o promete donativo, ventaja o
beneficio para que el funcionario o servidor pblico realice u omita actos
propios del cargo o empleo, sin faltar a su obligacin (3-5).
3. COLUSION
Art.384.- El funcionario o servidor pblico que, en los contratos, suministros,
licitaciones, concurso de precios, subastas o cualquier otra operacin
semejante en la que intervenga por razn de su cargo o comisin especial
defrauda al estado o entidad u organismo del estado, segn ley, concertndose
con los interesados en los convenios, ajustes, liquidaciones o suministros ser
reprimido con pena privativa de libertad (3-15).

DCIMO STIMA SEMANA

01 JUL 2017

PROYECTO DE VIDA

A. INTRODUCCION

En la vida siempre debemos tener como destino un horizonte y no ser un

barco a la deriva. El planeamiento estratgico personal, es una filosofa de
vida representada por valores y principios que animan la existencia humana, y
que orientan las grandes decisiones existenciales as como las opciones del
da al da. Es una cultura que engloba paradigmas, actitudes, creencias y
formas de actuacin que posibilitan un sentido de prevencin para enfrentar
las contingencias de la propia vida.

B. PROYECTO DE VIDA

El proyecto de vida es la direccin que el hombre se marca en su vida a partir

del conjunto de valores que ha integrado y jerarquizado vivencialmente, a la
96
luz de la cual se compromete en las mltiples situaciones de su existencia,
sobre todo en aquellas en que decide su futuro, como son el estado de vida y
la profesin.
Tener un proyecto de vida es fundamental. De lo contrario se vive sin rumbo,
a la deriva; se vive sin sentido. Este es el drama en el que vive hoy mucha
gente. Muchos de tus compaeros viven sin saber para qu viven, viven sin
un sentido, sin un rumbo que encamine sus vidas. Viven a la deriva. Por eso
mucha gente se estrella con la vida. Por ello, es importante que elabores tu
propio proyecto de vida. Hoy te invitamos a que lo hagas. Te invitamos a que
te des cuenta de lo importante que es que te des cuenta de que lo necesitas,
de que es vital.
Vas a necesitar tiempo para hacerlo. No importa. No ser una prdida de
tiempo: ser una inversin. Te vamos a proponer unos ritmos, unas etapas,
unos tiempos, creemos que te van a ayudar a construir el proyecto.
El proyecto de vida es una forma de planeamiento estratgico de la
personalidad, autores como Stephen R. Covey y Daniel Goleman (padre de la
inteligencia emocional) desarrollan una serie de tcnicas de ejercitacin para
planificar el desarrollo estratgico del proyecto de vida, que consideramos son
plenamente coherentes para ayudar a establecer la lgica de este proceso y
algunos pasos que argumenta para dicho logro son:

Aptitud para identificar, analizar y evaluar las capacidades propias.

Aptitud para identificar, analizar y evaluar los factores del contexto en el que
se desenvuelve cada persona.
Habilidad para expresar el pensamiento creativo en la construccin del
proyecto de vida: El proyecto de vida es tan personal como la propia persona.
Elevado nivel de motivacin y compromiso para emprender su
realizacin.
Elevados valores ticos e integridad personal.

Existen una serie de preguntas cuyas reflexiones posibilitan estar en mejores

condiciones para emprender el planteamiento estratgico personal y el
proyecto de vida, que se muestran en la tabla siguiente:

Pregunta Reflexin
Quin? El planteamiento estratgico es responsabilidad de la
propia persona, pero implica a otras que le son muy importantes.
Qu? El planteamiento estratgico es una filosofa de trabajo,
parte de la cultura individual y social, un arte, un hbito.
Por qu? Es una inversin de futuro que se asegura desde el
presente.
Cmo? Existen diferentes tcnicas pero la ms efectiva y
conocida es la tcnica FODA (Fortalezas, oportunidades, riesgos y
oportunidades).
Cundo? Cualquier momento es oportuno para emprender la
planeacin del proyecto de vida, porque este se enriquece con el transcurso
del tiempo y la madurez de la persona.
Dnde? Desarrollarlo en cualquier circunstancia de la vida,
hasta en los momentos ms dramticos y angustiosos.
97
 Cunto? El costo del proyecto de vida es psicolgico pero
algunas personas no estn dispuestas a asumirlo.
NOTA: Requiere de pensamiento racional, tenaz, creativo y sobre todo de actuacin
comprometida e integridad personal.

C. DESARROLLO DEL PLAN ESTRATGICO PERSONAL

a. Visin.- Una visin es una distancia entre lo que hoy se tiene y lo que se
quiere lograr en un tramo de tiempo relevante. La visin es un recorrido
que hacemos entre el futuro y el presente.

La visin personal es la declaracin del futuro, las preguntas que nos

ayudarn son: Quin quiero ser?, Dnde quiero estar?, Qu debo
pensar de m?

A menudo pensamos en el futuro, hacer t visin no slo te permitir

pensar, si no reconocer que tienes que luchar por alcanzar lo que te has
propuesto.

Debo soar, pensar cmo me gustara ser en el futuro, a 10, 15 o 20

aos. Para ayudarme a construir mi VISION PERSONAL, en este punto
puede hacerlo con creatividad, innove e invente su proyeccin personal.

b. Misin. La misin debe responder a nuestro propsito de vida y est

relacionada directamente con la visin personal, que de no tener una
misin simplemente pasar a ser un sueo. Soy un ser humano capaz
de razonar y definir lo que es mejor para m. Tengo conciencia de mi
forma de actuar y trato de mejorar cada da, s que puedo lograr grandes
metas en mi vida y sobre todo tengo confianza en m.

D. ANLISIS DE MATRIZ FODA

Fortalezas propias Debilidades propias

Responsabilidad Poca experiencia.
Estudioso Estudios inconclusos.
Trabajador Baja auto-estima.

98
 Oportunidades externas Amenazas Externas
Nuevos cursos Gente ms competitiva.
Contactos en Organismos del Estado. Recesin laboral / econmica.
Alguien conocido en puesto Cambios tecnolgicos.
importante.

E. Modelo de compromiso de vida

Nota para el docente Que cada uno de los participantes elabore su modelo
de compromiso y lo comente en clase.
El planeamiento de vida necesita de un genuino y decido compromiso de la
propia persona para que pueda tener la posibilidad de una feliz culminacin.
Sin el compromiso de la persona ser poco menos que imposible que sta
pueda pasar mas all del ejercicio acadmico. Adems del reconocimiento de la
importancia del Planeamiento de Vida, manifiesto o implcito, o de la tcnica
que decida utilizarse, es imprescindible que exista un autntico y profundo
compromiso de la persona con la exigente tarea que representa el planeamiento
de vida. El compromiso es, pues, requisito sine qua non que no puede ni debe
olvidarse por ningn motivo.
PLANEAR
HACER VERIFICAR ACTUAR
COMPROMISO
DIMENSIONES CUANDO SEGUIMIENT NUEVOS
S
Y COMO O COMPROMISOS
ESTRATEGIAS
ESPIRITUAL
SALUD INTEGRAL
RELACIONES
AFECTIVAS
ACADMICA
(desarrollo
intelectual)
LABORAL
EJERCICIO PARA DESARROLLAR EL FODA PERSONAL
QU ATRIBUTOS POSEO?
Encierro en un crculo las palabras que se relacionan con mi personalidad, como me
veo y me siento, mi carcter, mi intelecto, mis valores y perspectiva de vida. No debo
ser nada subjetivo, no mi expectativa, sino describirme en mi realidad lo ms objetivo
que yo sea.
Acepto las situaciones Considerado Entusiasta
Busco los logros Cooperativo Imaginativo
Activo Creativo Independiente
Afectuoso Confiable Inteligente

99
Ambicioso Decidido Intuitivo
Me expreso con claridad Disciplinado Bien informado
Asertivo Distintivo Lgico
Atractivo Dinmico Simptico
Carismtico Emptico Optimista
Encantador Alentador Objetivo
Jovial Emprendedor Organizado
Acepto compromisos Divertido Ordenado
Misericordioso Paciente Original
Seguro Entusiasta Extrovertido
Agradable Expresivo Preciso
Meticuloso Justo Productivo
Modesto Amistoso Profesional
Vigoroso Tierno Veloz
Clido Genuino Racional
Persuasivo Agraciado Receptivo
Sereno Servicial Tranquilizante
Emprendedor Ocurrente Alegre
Me tengo confianza Sensible Serio
Estable Sociable Sincero
Estimulante Espontaneo Hbil
Divertido Capacidad de respuesta Me conozco a m mismo

DCIMO OCTAVA SEMANA

17 JUL 2017

EXAMEN FINAL

100