Anda di halaman 1dari 90

PLAN ESTRATGICO PARA LA COMPAA BESCO S. A. C.

Trabajo de Investigacin presentado para optar al Grado Acadmico de Magster


en la Maestra de Administracin

Presentado por:

Sr. Giancarlo Zegarra Aguilar


Sr. Mario Luis Mendoza Liu
Sr. Juan Carlos Cuba Echevarra

Asesor: Profesor Wilfredo Lafosse


2015
Dedicamos el presente trabajo a nuestras familias
por el apoyo incondicional, comprensin y
colaboracin en el esfuerzo por alcanzar nuestros
objetivos acadmicos y profesionales.
Agradecemos a la Universidad del Pacfico y su
cuerpo docente por los conocimientos brindados en
esta etapa de nuestras vidas.
Resumen ejecutivo

El crecimiento general de la economa peruana durante la ltima dcada ha trado consigo un


mayor volumen de operaciones en las empresas, situacin particularmente notoria en el sector
construccin y subsector de construccin inmobiliaria. En este sentido, el presente plan
estratgico estudia la posibilidad de incorporar el servicio de tercerizacin en construccin
inmobiliaria y el desarrollo de proyectos inmobiliarios ecolgicos conocidos como techos
verdes en las operaciones actuales de la compaa Besco S.A. La brecha en infraestructura
inmobiliaria y la ausencia de reas verdes en la ciudad de Lima y en las principales ciudades de
la costa peruana constituye una oportunidad.

En el presente trabajo se ha realizado una investigacin a travs de entrevistas con lderes del
sector para convalidar esta oportunidad de negocio. Mediante estas entrevistas a expertos, se ha
verificado la existencia de la brecha en infraestructura inmobiliaria, as como la ausencia de
capacidad instalada en el diseo, planificacin y ejecucin de proyectos inmobiliarios, lo que
incluye la carencia de espacios suficientes para la implementacin de reas verdes.

Por otro lado, esta investigacin identific la voluntad de parte del gremio de construccin para
llevar a cabo programas de responsabilidad social relacionados con la seguridad de los operarios
y paternidad responsable fomentando la idea de la importancia de llegar cada da a casa porque
nuestras familias nos esperan.

Posteriormente, se ha evaluado la capacidad de generar una ventaja competitiva sostenible, la


cual sera aprovechada por medio de una estrategia enfocada en costos sobre la base tanto de la
experiencia en el sector Besco S. A. como de su casa matriz (Besalco S. A.). En tal sentido, se
contar con los recursos humanos necesarios para la incorporacin de profesionales
provenientes de la casa matriz con amplia experiencia en los servicios y proyectos que se
implementarn. Asimismo, el liderazgo regional ejercido por Besalco S. A. permitir gestionar
los procesos operativos enfocados en costos que permitan asegurar la viabilidad del servicio de
tercerizacin y la ejecucin de los proyectos de techos verdes.

Las proyecciones financieras elaboradas sobre la base de la estimacin de la demanda y del


anlisis de los costos, alineados con los objetivos de participacin y crecimiento, muestran
resultados favorables. La inversin necesaria para llevar a cabo este emprendimiento se ha
calculado en S/. 40.000.000 y ofrece retornos sobre la inversin inicial.

iv
ndice de contenidos
ndice de tablas ........................................................................................................................... ix
ndice de grficos .........................................................................................................................x
ndice de anexos ......................................................................................................................... xi

Resumen ejecutivo...................................................................................................................... iv
ndice de contenidos .....................................................................................................................v
Captulo I. Diagnstico situacional y anlisis del macroentorno............................................1
1. Presentacin de la empresa ...................................................................................................1
1.1 Valores .................................................................................................................................. 1
1.2 Planeamiento y estrategia actual (problema) ......................................................................... 2
1.3 Lienzo del modelo de negocios actual................................................................................... 2
2. Anlisis del macroentorno (PESTEG) .................................................................................2
2.1 Estabilidad econmica, poltica y legal ................................................................................. 2
2.2 Social ..................................................................................................................................... 4
2.3 Tecnolgico ........................................................................................................................... 5
2.4 Ecolgico / Ambiental ........................................................................................................... 5
2.5 Posibilidad de expansin internacional de la industria de la construccin............................ 7
3. Anlisis del microentorno......................................................................................................7
3.1 Sector en el que Besco lleva a cabo sus actividades ............................................................. 7
3.2 Amenaza por el ingreso de competidores nuevos: baja......................................................... 7
3.3 Amenaza por productos sustitutos: baja ................................................................................ 8
3.4 Poder de negociacin de los proveedores: alto...................................................................... 8
3.5 Poder de negociacin de los clientes: medio-bajo ............................................................... 10
3.6 Rivalidad entre las empresas de la industria: baja ............................................................... 10
3.7 Conclusin: Grado de atraccin de la industria................................................................... 10
4. Matriz de Evaluacin de Factores Externos (EFE) ..........................................................11
4.1 Factores determinantes de xito Matriz EFE.................................................................... 11
4.2 Perfil competitivo Matriz de Perfil Competitivo (MPC) .................................................. 12
Captulo II. Anlisis interno de la organizacin....................................................................13
1. Cadena de valor ...................................................................................................................13
2. Anlisis de las actividades primarias de la cadena de valor.............................................14
2.1 Gestin de adquisiciones urbanas........................................................................................ 14
2.2 Gestin y control de proyectos ............................................................................................ 15

v
2.3 Construccin........................................................................................................................ 17
2.4 Gestin comercial ................................................................................................................ 18
2.5 Servicio posventa ................................................................................................................ 18
2.6 Conclusiones de las actividades primarias .......................................................................... 19
3. Anlisis de las actividades de apoyo de la cadena de valor ..............................................19
3.1 Direccin ............................................................................................................................. 19
3.2 Administracin y finanzas ................................................................................................... 20
3.3 Recursos humanos ............................................................................................................... 20
3.4 Logstica .............................................................................................................................. 21
3.5 Conclusiones de las actividades de apoyo ........................................................................... 21
3.6 Evaluacin de factores internos Matriz de Evaluacin de Factores Internos (EFI) ......... 21
3.7 Anlisis de matriz VRIO ..................................................................................................... 23
4. Obtencin de la estrategia genrica....................................................................................24
4.1 Descripcin de la ventaja competitiva................................................................................. 24
4.2 Determinacin de la estrategia genrica .............................................................................. 24
Captulo III. Formulacin de objetivos y estrategias .............................................................26
1. Matriz de Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas (FODA) ......................26
1.1 FODA Cruzada (FO, FA, DO, DA) .................................................................................... 26
1.2 Visin y Misin actuales ..................................................................................................... 26
1.3 Formulacin de nueva Visin y Misin .............................................................................. 28
1.4 Valores corporativos............................................................................................................ 28
1.5 Objetivo general .................................................................................................................. 29
1.6 Objetivos estratgicos.......................................................................................................... 29
1.7 Estrategia de competitividad ............................................................................................... 30
1.8 Estrategia de crecimiento .................................................................................................... 31
Captulo IV. Planes funcionales ...............................................................................................32
1. Plan de administracin ........................................................................................................32
1.1 Introduccin ........................................................................................................................ 32
1.2 Objetivos de administracin ................................................................................................ 32
2. Plan funcional de marketing ...............................................................................................33
2.1 Introduccin ........................................................................................................................ 33
2.2 Estimacin de la demanda ................................................................................................... 33
2.3 Objetivos de marketing ....................................................................................................... 34

vi
2.4 Actividades para cada objetivo............................................................................................ 34
2.5 Acciones estratgicas de marketing..................................................................................... 36
2.6 Segmentacin ...................................................................................................................... 38
2.7 Estrategia de marca ............................................................................................................. 40
2.8 Estrategia de posicionamiento de marca ............................................................................. 40
2.9 Postura competitiva ............................................................................................................. 40
2.10 Presupuesto de marketing.................................................................................................... 40
3. Plan funcional de operaciones.............................................................................................41
3.1 Introduccin ........................................................................................................................ 41
3.2 Objetivos de operaciones..................................................................................................... 41
3.3 Actividades para cada objetivo............................................................................................ 42
3.4 Presupuesto de operaciones ................................................................................................. 44
4. Plan funcional de recursos humanos ..................................................................................44
4.1 Introduccin ........................................................................................................................ 44
4.2 Objetivos de recursos humanos ........................................................................................... 44
4.3 Actividades para cada objetivo............................................................................................ 45
4.4 Presupuesto de RR. HH. ...................................................................................................... 47
5. Plan funcional de responsabilidad social ...........................................................................48
5.1 Introduccin ........................................................................................................................ 48
5.2 Objetivos generales ............................................................................................................. 49
5.3 Objetivos especficos........................................................................................................... 49
5.4 Actividades para cada objetivo............................................................................................ 50
5.5 Presupuesto de responsabilidad social................................................................................. 51
6. Plan financiero .....................................................................................................................52
6.1 Objetivo general .................................................................................................................. 52
6.2 Supuestos generales............................................................................................................. 52
6.3 Supuestos especficos .......................................................................................................... 53
6.4 Clculo del costo de capital propio ..................................................................................... 53
6.5 Clculo del Costo de Capital Promedio Ponderado (Weighted Average Cost of Capital
WACC) ....................................................................................................................................... 54
6.6 Punto de equilibrio .............................................................................................................. 54
6.7 Flujo de caja proyectado e incremental ............................................................................... 54
6.8 Estructura de financiamiento ............................................................................................... 54

vii
6.9 Evaluacin financiera del proyecto ..................................................................................... 54
6.10 Anlisis de sensibilidad ....................................................................................................... 55
Captulo V. Plan de contingencia y evaluacin de la implementacin de los planes
funcionales 57
1. Plan de contingencia ............................................................................................................57
2. Evaluacin de los planes funcionales..................................................................................58
Conclusiones y recomendaciones ..............................................................................................59
1. Conclusiones .........................................................................................................................59
2. Recomendaciones .................................................................................................................60
Bibliografa. ................................................................................................................61
Anexos .....................................................................................................................64
Nota biogrfica ...........................................................................................................................81

ndice de tablas

Tabla 1. Resultado final de las fuerzas competitivas .................................................................. 11


Tabla 2. Matriz de Evaluacin de Factores Externos .................................................................. 12
Tabla 3. Matriz de Perfil Competitivo ........................................................................................ 13
Tabla 4. Diagrama de la cadena de valor .................................................................................... 14
Tabla 5. Matriz de Evaluacin de Factores Internos ................................................................... 22
Tabla 6. Matriz VRIO ................................................................................................................. 23
Tabla 7. Determinacin de estrategia genrica ........................................................................... 25
Tabla 8. Matriz del Inters Organizacional ................................................................................. 29
Tabla 9. reas de resultado clave (ARC) y objetivos a largo plazo (OLP) ................................ 30
Tabla 10. Objetivos para los prximos tres aos ........................................................................ 30
Tabla 11. Estimacin de las ventas para los prximos tres aos................................................. 33
Tabla 12. Objetivos de marketing para los prximos tres aos................................................... 34
Tabla 13. Resumen del presupuesto de marketing (en nuevos soles) ......................................... 40
Tabla 14. Objetivos de operaciones para los prximos tres aos................................................ 41
Tabla 15. Presupuesto de operaciones para los prximos tres aos (en nuevos soles) ............... 44
Tabla 16. Objetivos de RR. HH. para los prximos tres aos..................................................... 45
Tabla 17. Resumen del presupuesto de RR. HH. para los prximos tres aos (en nuevos soles)48
Tabla 18. Stakeholders de Besco ................................................................................................ 49
Tabla 18. Objetivos de responsabilidad social para los prximos tres aos ............................... 49

viii
Tabla 20. Resumen del presupuesto de responsabilidad social para los prximos tres aos (en
nuevos soles) ............................................................................................................................... 52
Tabla 21. Indicadores obtenidos de la evaluacin financiera...................................................... 55
Tabla 22. Indicadores obtenidos de la evaluacin de escenarios ................................................ 56
Tabla 23. Responsables y periodicidad en la evaluacin del avance en el cumplimiento de
objetivos ...................................................................................................................................... 58

ndice de grficos

Grfico 1. Estructura organizacional Besalco S.A. (Chile).......................................................... 1


Grfico 2. Valor actualizado neto VAN .................................................................................. 56
Grfico 3. Tasa interna de retorno econmica TIRE .............................................................. 56
Grfico 4. Flujo de Caja Econmico .......................................................................................... 57
Grfico 5. Sensibilidad por principales variables crticas .......................................................... 57

ndice de anexos

Anexo 1. Modelo de negocios Besco, situacin actual (diagrama Canvas).............................66


Anexo 2. FODA cruzado .........................................................................................................67
Anexo 3. Sondeo de mercado ..................................................................................................69
Anexo 4. Organigrama actual y divisiones propuestas ............................................................71
Anexo 5. Mapa perceptual de posicionamiento y mantra de marca ........................................72
Anexo 6. Presupuesto de marketing ........................................................................................73
Anexo 7. Presupuesto de operaciones......................................................................................74
Anexo 8. Presupuesto de recursos humanos ............................................................................75
Anexo 9. Presupuesto de responsabilidad social .....................................................................76
Anexo 10. Flujos de caja............................................................................................................77

ix
Captulo I. Diagnstico situacional y anlisis del macroentorno

1. Presentacin de la empresa

Besco S.A.C. (Besco) se constituy en Per el 7 de setiembre de 1998 y es una subsidiaria de


Besalco S.A. (Besalco), una sociedad constituida en Santiago de Chile, la que posee el 92% de
las acciones representativas de su capital social y dirige una serie de sociedades (Besco 2015a).
Su domicilio legal es Av. Paseo de la Repblica N 3245 piso 11, San Isidro, Lima, Per. La
actividad principal de la compaa es la construccin y venta de departamentos en forma directa
e indirecta a travs de consorcios y asociaciones en participacin.

Grfico 1. Estructura organizacional Besalco S.A. (Chile)

Besalco

Energa Besco
Montajes Construcciones Inmobiliaria Maquinarias Concesiones Kipreos
renovable (Per)

Fuente: Elaboracin propia.

1.1 Valores

Los valores de la empresa son los siguientes (Besco 2015b):

Garanta: La confianza es construida con esfuerzo y obras bien ejecutadas. Por eso, cada
vivienda que edifica Besco lleva el respaldo de la experiencia de la compaa; Besco ofrece
el ms alto nivel de calidad.

Seguridad: Para Besco seguridad es un tema fundamental. Al asumir un proyecto, la


compaa y sus trabajadores asumen un compromiso mutuo con la seguridad.

Eficiencia: La compaa se anticipa a las necesidades de los proyectos emprendidos. La


capacitacin constante, el manejo responsable de los recursos y la eficaz interaccin entre
las diferentes reas de Besco permiten asumir nuevos retos, y brindarle la mejor y ms
rpida solucin a cualquier requerimiento que pueda plantearse.
Comunicacin: Besco comparte una misma filosofa de trabajo, motivada por los grandes
resultados a los que siempre aspira. La compaa cree en el trabajo en equipo como el mejor
camino para alcanzar las metas planteadas.

1.2 Planeamiento y estrategia actual (problema)

Besco es una empresa que no cuenta con un planeamiento estratgico definido para sus
operaciones en el mediano y largo plazo. Como se seal, esta empresa forma parte de un gran
grupo de empresas, el grupo Besalco. Las empresas de Besalco estn dedicadas al servicio de la
construccin tanto para el sector pblico como privado, as como a negocios inmobiliarios en
Chile como mercado de origen de la casa matriz. Asimismo, como estrategia de crecimiento,
apuntan a incrementar los negocios en la subsidiaria en Per y evaluar la posibilidad de ingresar
a otros mercados latinoamericanos, como el colombiano.

Dada esta coyuntura, es indispensable ubicar a Besco con un adecuado perfil competitivo que
asegure la rentabilidad y liderazgo que su casa matriz exige. Para ello, se desarrollar un plan
estratgico que contemple la implementacin de un servicio enfocado en la tercerizacin de la
construccin inmobiliaria y la ejecucin de proyectos inmobiliarios de vivienda ecolgicos bajo
la modalidad de techos verdes. Para este efecto, se contar con el soporte tcnico en
infraestructura (activos fijos), recursos (programas informticos) y conocimientos
(procedimientos, know-how) de la casa matriz.

1.3 Lienzo del modelo de negocios actual

En Besco, se evidencia un modelo de negocios (ver Anexo 1 1) con una propuesta de valor
especfica enfocada a una sola oportunidad de ingresos, la venta de departamentos familiares,
comercializndolos a travs de la divisin inmobiliaria de la empresa.

2. Anlisis del macroentorno (PESTEG)

2.1 Estabilidad econmica, poltica y legal

1
Diagrama diseado por el equipo de tesis tomando como referencia el lienzo del modelo de negocio
propuesto por Osterwalder y Pigneur (2011).

2
Actualmente, debido a la estabilidad en trminos macroeconmicos de los ltimos aos, el Per
cuenta con una calificacin crediticia por encima del grado de inversin. Por tanto, debido a la
estabilidad jurdica y grado de inversin que existe en el pas, se plantean las condiciones
necesarias para la inversin por parte de la casa matriz en implementar un nuevo servicio
enfocado en la tercerizacin de servicios de construccin inmobiliaria. Asimismo, esta
estabilidad ha permitido mantener polticas de largo plazo por parte del Banco Central de
Reserva del Per y se ha logrado una inflacin baja. Pese a la desaceleracin del crecimiento de
los ltimos aos, se espera un repunte a partir del 2016. Esto constituye una oportunidad.

Por otro lado, existe un ambiente de excesivos trmites y corrupcin en la obtencin de


permisos y lograr la aceleracin de gestiones administrativas frente a algunos municipios. Esto
representa una amenaza.

La industria de la construccin se ha visto beneficiada de la modificacin de ciertas normas que


permiten lograr la aceleracin de trmites y permisos como la ley del silencio administrativo.
Normas como esta permiten programar cronogramas ms certeros con la consecuente reduccin
de costos por la eliminacin de plazos y demoras. Esto representa una oportunidad.

Se espera que la economa repunte durante el perodo 2016-2018 a un nivel de 5% (Marco


Macroeconmico Multianual [Ministerio de Economa y Finanzas - MEF] 2015). Este factor,
aunado a un dficit acumulado en el Per de vivienda digna para los segmentos C y D de
aproximadamente 1.800.000, genera un entorno atractivo para la inversin que se piensa llevar a
cabo (Gestin 2014a). Esto tambin es una oportunidad.

Por otro lado, existe el riesgo del advenimiento en las prximas elecciones presidenciales de un
gobierno con tendencias estatistas y regulatorias de corte populista, que se ampare en la emisin
inorgnica de fondos con la consecuente inflacin que incidira en el incremento del tipo de
cambio. Este aspecto tambin influira en el incremento de las tasas de inters para crditos
hipotecarios. Esta situacin constituira una amenaza.

Ahora bien, el dficit en infraestructura bsica en la ciudad de Lima es de US$ 50.000 millones,
segn el Plan Metropolitano de Desarrollo Urbano de Lima y Callao (Gestin 2014b). Esto es
una oportunidad.

3
La bancarizacin de pagos de cuota sindical en la actividad de construccin civil se ha
formalizado (Gestin 2015a). Segn el Decreto Legislativo N 1187, Decreto Legislativo que
Previene y Sanciona la Violencia en la Actividad de Construccin Civil, debe realizarse por
medio de retencin de parte del empleador y, as mismo, debe ser depositada a una cuenta de
alguna entidad financiera de titularidad de la organizacin sindical (El Peruano 2015a). Esto
constituye una mejora y minimizar la violencia directa en las obras, puesto que se evitar
cualquier contacto con personal de obra para estos pagos. Esta medida constituye una
oportunidad.

Finalmente, se promulg el Decreto Legislativo N 1177, Decreto Legislativo que Establece el


Rgimen de Promocin del Arrendamiento para Vivienda, el cual brindar una oferta inicial de
treinta mil viviendas en su primer ao de implementacin, especialmente para el 72% de la
poblacin econmicamente activa (PEA) ocupada pero no asalariada y que mantiene sus
ingresos de manera irregular (El Peruano 2015b). Se proponen dos opciones: el sistema de
alquiler con opcin de compra del inmueble y el leasing financiero. En el primero, despus de
un plazo de alquiler determinado, de unos dos o tres aos, se tendr la opcin de comprar la
vivienda a travs de un crdito hipotecario convencional; en el caso del segundo, se podr optar
por la adquisicin de una vivienda o la construccin de un nuevo inmueble sin cuota inicial y
con un subsidio estatal (bono del buen pagador). En este caso, es similar a un contrato de
alquiler comn, pero con dos diferencias: se pacta un plazo ms largo, de quince o veinte aos,
se acuerda un valor residual que se pagar al trmino de ese plazo si se requiere ejecutar la
opcin de compra. En ambos casos, se exonera el impuesto general a las ventas (IGV) y hay
regulaciones para desalojo acelerado en caso de falta de pago de cuotas pactadas. As mismo, se
promulg el Decreto Legislativo N 1196, Decreto Legislativo que modifica la Ley N 26702,
Ley General del Sistema Financiero y del Sistema de Seguros y Orgnica de la
Superintendencia de Banca y Seguros, y la Ley N 28364, Ley que Regula el Contrato de
Capitalizacin Inmobiliaria (El Peruano 2015c, Gestin 2015b), en la que se establece un tercer
mecanismo para adquirir una vivienda con el cual se incorporan dos conceptos en la cuota: el
primero ser un monto no reembolsable, mientras que el segundo forma parte de una
capitalizacin que pertenece a la persona. Estas tres herramientas constituyen una oportunidad.

2.2 Social

El crecimiento poblacional ha ampliado la brecha en infraestructura inmobiliaria, lo que


representa un potencial de proyectos inmobiliarios por venir en el corto y mediano plazo que

4
podran ser aprovechados por la empresa a travs del servicio de tercerizacin inmobiliaria. Esta
situacin representa una oportunidad.

Sin embargo, el crecimiento inmobiliario ha generado un espacio para formacin de mafias que
extorsionan a los empresarios mediante la solicitud de cupos de proteccin. Este problema
podra afectar las inversiones en este sector. Este aspecto constituye una amenaza.

Por otro lado, en la capital, se estima, segn la Cmara Peruana de la Construccin (Capeco),
subsisten las carencias de vivienda digna en segmentos C y D de la poblacin, con un gran
dficit acumulado que bordea la cifra de 1.800.000 viviendas (Gestin 2014a). Asimismo, la
disminucin del desempleo ha generado un mayor poder adquisitivo por parte de la poblacin.
Esto es una oportunidad.

No obstante, existe la posibilidad de que, ante el repunte del crecimiento del sector
construccin, se genere una sobredemanda por mano de obra que incremente los costos
asociados. Esto constituye una amenaza.

2.3 Tecnolgico

El uso de tecnologas para la planificacin y ejecucin de proyectos inmobiliarios ha permitido


que muchas compaas manejen de manera simultnea varios proyectos de construccin.

En el aspecto tecnolgico, la casa matriz cuenta con los recursos para el desarrollo de proyectos,
ingeniera y cronogramas de construccin. Asimismo, la casa matriz en Chile ha firmado
convenios de aprovisionamiento de materiales y equipos con los principales fabricantes de los
mismos, principalmente torres gras para izaje. Este factor constituye una ventaja para la
empresa frente a los competidores en el medio local. Esto es una oportunidad.

La dependencia tecnolgica de pocos proveedores de equipos crticos, los cuales son


extranjeros, podra generar una amenaza ante un incremento de aranceles o derechos de
importacin.

2.4 Ecolgico / Ambiental

5
2.4.1 Cuidado del medio ambiente

La casa matriz de la compaa impulsa proyectos de carcter ecolgico, tales como proyectos de
energa renovable y reutilizacin de residuos. Esto es una oportunidad.

Uno de los principales factores por considerar es la falta de espacios para vivienda, por lo que se
estima que la tendencia del crecimiento de viviendas sociales se presentar en la periferia de
Lima, especialmente con condominios que cuenten con un gran nmero de viviendas. Esto
tambin es una oportunidad.

Asimismo, esto demanda la necesidad de agua, alcantarillado y energa, siendo estos recursos
limitados en la ciudad de Lima. Esto es una amenaza.

Finalmente el Fondo Mivivienda ha implementado un bono de vivienda sostenible 2, tratando de


promover viviendas que incorporen, en su concepcin y diseo, tecnologas ahorradoras de agua
y energa, as como estudios bioclimticos, buenas prcticas en manejo de residuos de operacin
y concientizacin a los compradores. Esto constituye una oportunidad.

2.4.2 Desastres de la naturaleza (terremotos, inundaciones)

La compaa cumple con todos los estndares de construccin sismo resistente siguiendo la
normativa vigente, como el Reglamento Nacional de Edificaciones, para todos los diseos de
sus proyectos, lo cual es una poltica indispensable y obligatoria. Este factor es favorecido
debido a la experiencia de la casa matriz en Chile, donde la frecuencia de actividad ssmica ha
generado que tenga un estndar superior al peruano. Este aspecto genera una ventaja adicional
en relacin con los competidores locales. Esto es una oportunidad.

Un fenmeno errticamente cclico es el Fenmeno de El Nio, que se encuentra en pleno


desarrollo y, segn pronsticos, alcanzar un nivel de moderado a fuerte con una duracin hasta
el 2016. El comit multisectorial encargado del Estudio Nacional del Fenmeno de El Nio
(ENFEN) mantiene el estado de alerta, debido a que las condiciones actuales continan
consistentes con un evento clido de magnitud fuerte, sin presencia de lluvias intensas, pero con
temperaturas en la costa superiores a las normales. En septiembre de 2015, esta primera fase de

2
Informacin extrada de exposicin brindada por el Fondo Mivivienda a la empresa Besco S.A., con respecto al
bono para la vivienda sostenible el 30 de abril del 2015.

6
El Nio costero sigue declinando ligeramente, pero se estima un 95% de probabilidades de que
el evento se extienda hasta el prximo verano, con un 55% de que, en esta segunda fase, pueda
alcanzar las magnitudes observadas en los veranos de 1982-1983 o 1997-1998 (Comit
Multisectorial Encargado del Estudio Nacional del Fenmeno de El Nio [Comit Enfen] 2015).
Este fenmeno afecta de manera considerable al pas, ya que su principal consecuencia son las
precipitaciones asociadas que generan inundaciones y, con ellas, destruccin de infraestructura
que provoca reduccin del PBI en diversas industrias. Esto representa una amenaza.

2.5 Posibilidad de expansin internacional de la industria de la construccin

El dinamismo mostrado por la industria de la construccin en el Per en los ltimos aos, que
incluso proyecta una crecimiento superior a 4% para el 2016 y superior al 5% para los aos
2017 y 2018 (Marco Macroeconmico Multianual - Ministerio de Economa y Finanzas [MEF]
2015), ha permitido desarrollar tcnicas y programas de mejora que pueden ser implementados
en otros pases de Latinoamrica con oportunidades para esta industria debido a su brecha de
infraestructura; tal es el caso de Colombia. Esto constituye una oportunidad.

3. Anlisis del microentorno

3.1 Sector en el que Besco lleva a cabo sus actividades

El negocio que lleva a cabo Besco comprende la construccin de viviendas, principalmente


edificios (condominios), que son comercializados a travs de su divisin inmobiliaria. Estos
proyectos se llevan a cabo principalmente en Lima, pero, en los ltimos aos, la compaa los
ha venido ejecutando en el interior del pas. La demanda por espacios para viviendas en
edificios se encuentra condicionada, adems de la coyuntura econmica favorable, por la
habilitacin del inmueble, la ubicacin estratgica, y la infraestructura apropiada vial y de
servicios disponibles. Asimismo, la oferta de espacios para desarrollar departamentos para
vivienda se determina en funcin del espacio disponible y la ubicacin del mismo dentro del
casco urbano, las obras de infraestructura desarrolladas y en desarrollo, y el marco legal vigente
para su construccin.

3.2 Amenaza por el ingreso de competidores nuevos: baja

7
Las empresas competidoras de Besco se caracterizan por tener un gran nmero de proyectos
inmobiliarios en ejecucin, y logran de esta manera disminuir sus costos de produccin por la
escala de operaciones. La diferenciacin es alta, por lo que requiere un alto grado de
especializacin en los requerimientos de los clientes para ofrecer productos competitivos.

Especialmente por temas de licencias, se requiere un alto grado de conocimientos y relaciones.


Existen empresas lderes con alto grado de liquidez y gran capacidad de endeudamiento, por lo
que resultara difcil competir contra estas empresas.

Debido al gran nmero de proyectos inmobiliarios manejados por los lderes del sector y los
elevados precios ante la creciente demanda, una actividad de construccin inmobiliaria
(condominios) sera difcil de prestar por competidores que no correspondan a las empresas de
construccin ya establecidas en el mercado. En ese sentido, la disponibilidad de activos fijos,
los convenios con principales proveedores de materiales crticos (cemento, varillas de acero) y
la complejidad de las relaciones con los gremios de construccin hacen difcil el ingreso de
nuevas compaas. En conclusin, el riesgo por el ingreso de competidores nuevos es bajo.

3.3 Amenaza por productos sustitutos: baja

Un sustito probable es la autoconstruccin. Sin embargo, Besco se enfoca en la construccin de


condominios multifamiliares donde es necesario cumplir con los requisitos de formalizacin
necesarios para obtener las licencias. El nivel de inversin de estos condominios es
significativo, y se debe contar con financiamiento bancario y apoyo de entidades financieras que
auspician los proyectos entre sus clientes.

Los costos unitarios en la autoconstruccin son muy altos en comparacin de los que pueden
alcanzar estas empresas constructoras en este tipo de condominios. Asimismo, la experiencia y
los recursos, tales como activo fijo, software de programacin o convenios con proveedores, le
permiten a la compaa desarrollar economas de escala en ciertos aspectos, con costos unitarios
competitivos. En conclusin, los altos costos en la modalidad de autoconstruccin determinan
que la amenaza de productos sustitutos es baja.

3.4 Poder de negociacin de los proveedores: alto

8
3.4.1 Proveedores de terrenos

La alta densidad poblacional de Lima Metropolitana y algunas de las principales ciudades de la


costa ha generado la escasez de espacios para construccin de condominios. Las empresas de
bienes races y vendedores particulares de terrenos conforman un mercado fragmentado.

3.4.2 Proveedores de materiales

Los materiales predominantes en la industria de la construccin son el concreto y el acero. El


mercado del concreto en el Per es concentrado, y es principalmente un oligopolio (Unacem,
Pacasmayo, Yura). El segundo material ms importante, el acero, tambin tiene un mercado
concentrado, con dos productores nacionales: Aceros Arequipa y Sider Per.

3.4.3 Proveedores de mano de obra

La mano de obra calificada se encuentra concentrada en la regin centro del Per,


especficamente en Lima, por lo cual hay poca disponibilidad de calificacin en el interior del
pas.

3.4.4 Contratistas generales

El mercado de contratistas est fragmentado. Con respecto a la construccin de condominios,


predominan los subcontratos de servicios de instalacin de acabados, ascensores, etc.

3.4.5 Proveedores de equipos y herramientas

En construccin de condominios, las torres gra se encuentran entre los equipos ms


importantes. Estos equipos tienen un mercado especfico. Los proveedores de los equipos y
materiales crticos son escasos y no existe mucha diferenciacin entre los suministros.

En conclusin, existe un poder de negociacin alto por parte de los proveedores de equipos y
materiales crticos, puesto que no se cuenta con muchos ofertantes. En conclusin, el poder de
los proveedores en la relacin comercial es alto.

9
3.5 Poder de negociacin de los clientes: medio-bajo

Los clientes de los departamentos en los condominios se encuentran fragmentados por sectores
socioeconmicos. Ellos suelen comprar un nmero bajo de departamentos (viviendas); es decir,
las transacciones se reparten entre muchos compradores.

La gran mayora de adquisiciones por parte de los clientes se realizan a travs de financiamiento
bancario, y la diferenciacin entre los departamentos de los distintos estratos socioeconmicos
es muy pronunciada. Existe un gran nmero de proyectos y condominios de diversas entidades
inmobiliarias, por lo que la oferta es significativa. Por este motivo, el propietario final dispone
de un gran nmero de opciones entre las cuales elegir. Sin embargo, en el Per existe una
brecha en cuanto a la propiedad de vivienda; por ello, an no se cuenta con suficiente oferta
para cubrir la demanda actual. Como se seal, la oferta inmobiliaria en el pas an no es
comparable con la brecha en infraestructura inmobiliaria. Por consiguiente, no existen muchos
proyectos para elegir por los consumidores. Asimismo, la escasez de terrenos en ciertas partes
de Lima, as como la falta, en algunos casos, de habilitaciones y zonificaciones municipales
para inmuebles agrava este factor. En conclusin, el poder de negociacin de los clientes es
medio-bajo.

3.6 Rivalidad entre las empresas de la industria: baja

La rivalidad entre las empresas que compiten en la industria inmobiliaria, en relacin con la
construccin de condominios, es baja, debido a que el alto nivel de inversin para su
construccin limita el ingreso de competidores nuevos. Asimismo, no existen productos
sustitutos ni con el precio final ni el financiamiento que se otorga a los departamentos en
condominios. Muchas de las compaas han empezado a diversificar sus servicios hacia el
sector industrial y minero, pues, en estos sectores, obtienen una mayor rentabilidad. Por
consiguiente, existe una oportunidad para la empresa, contando con los recursos y activos de la
casa matriz, de desarrollar un servicio de tercerizacin en la construccin. Por consiguiente, la
rivalidad de empresas en la industria de construccin inmobiliaria es baja.

3.7 Conclusin: Grado de atraccin de la industria

El resultado final del anlisis de las fuerzas competitivas se presenta en la Tabla 1, que sirve
como herramienta para identificar la atractividad de la industria.

10
Tabla 1. Resultado final de las fuerzas competitivas

Muy
Poco Muy
Calificacin poco Neutral Atractiva
atractiva atractiva
atractiva
Rivalidad entre competidores Baja 4
Amenaza de nuevos competidores Baja 4
Amenaza de productos sustitutos Baja 4
Poder de negociacin de los clientes Media- Baja 3
Poder de negociacin de los proveedores Alta 2
Evaluacin global 3.4
Fuente: Porter, 2002.
Elaboracin: Propia.

En consecuencia, el anlisis realizado permite identificar y conocer el atractivo y potencial del


sector inmobiliario donde Besco se desarrolla. En los siguientes aos, el sector continuar
siendo atractivo debido a la demanda inmobiliaria y el crecimiento proyectado del pas.

Se evidencia un sector atractivo, puesto que presenta amenazas bajas y medias principalmente.
En ese sentido, la empresa ha identificado fortalezas con las cuales minimizar estas amenazas
(posesin de activos especializados, convenios con proveedores y gremios) y aprovechar las
oportunidades.

4. Matriz de Evaluacin de Factores Externos (EFE)

4.1 Factores determinantes de xito Matriz EFE

La matriz de Evaluacin de Factores Externos (EFE) de Besco cuenta con quince factores
determinantes de xito, nueve oportunidades y seis amenazas, que se han identificado como
relevantes (ver Tabla 2). En conclusin, se obtuvo un valor ponderado de 2.91, lo cual indica un
valor ligeramente superior al promedio en su respuesta al entorno para capitalizar las
oportunidades y neutralizar las amenazas.

11
Tabla 2. Matriz de Evaluacin de Factores Externos

Factores determinantes de xito


OPORTUNIDADES Peso Valor Ponderacin
Estabilidad econmica, jurdica, baja inflacin y calificacin crediticia del
pas por encima del grado de inversin, as como repunte econmico
1 0.13 3 0.40
pronosticado para los prximos aos. Nueva legislacin para impulsar la
adquisicin de viviendas y formalizacin de pago de cuotas sindicales
2 Simplificacin de trmites y normas como la del silencio administrativo 0.02 4 0.09
Programas sociales por parte del Gobierno central ("Mivivienda", "Techo
3 0.02 4 0.09
Propio", "Mi Casa", entre otros)
4 Actual dficit de infraestructura, principalmente en vivienda y otras industrias 0.13 3 0.40
Mayor preferencia de la poblacin por la adquisicin de viviendas en
5 0.13 3 0.40
departamentos que forman parte de condominios
Mayores facilidades en el manejo de proyectos de construccin por parte de
6 0.02 3 0.07
las empresas que poseen equipos propios (gras de izaje)
Tendencia por techos verdes (jardines) en la construccin de condominios
7 mediante la reutilizacin de aguas grises. Implementacin del bono de 0.02 2 0.04
vivienda sostenible promovido por el Fondo Mivivienda
8 Estndar de construccin antissmica para condominios multifamiliares 0.02 2 0.04
Potencial de internacionalizacin hacia Colombia de la industria de la
9 0.02 2 0.04
construccin
AMENAZAS Peso Valor Ponderacin
Extorsin por ciertos sectores de grupos sindicales ligados a la industria de la
1 0.13 0.40
construccin 3
Tramitologa y corrupcin en la obtencin de permisos en ciertas
2 0.13 0.40
municipalidades 3
Riesgo que en las prximas elecciones sea elegido un gobierno que
3 0.02 0.04
implemente prcticas estatistas respecto al capital privado 2
Potencial incremento del costo de mano de obra por repunte en el crecimiento
4 0.02 0.04
de la industria de la construccin en el corto plazo 2
Potencial incremento en los aranceles o derechos de importacin de equipos
5 0.02 0.04
crticos para construccin 2
Capacidad limitada de las redes de provisin de agua y alcantarillado
6 (desage) en la ciudad de Lima. Potencial advenimiento de un Fenmeno de 0.13 3 0.40
El Nio (moderado fuerte)
TOTAL 1.00 2.91
Fuente: DAlessio, 2008.
Elaboracin: Propia.

4.2 Perfil competitivo Matriz de Perfil Competitivo (MPC)

La matriz de Perfil Competitivo (MPC) de Besco cuenta con diez factores claves de xito, con
pesos adecuados (basados en entrevistas con expertos), que se compararon con los competidores
del mercado en el segmento de Besco (Per Top Publication 2014). Se indican diez factores, el
cual es un nmero alto de factores y se justifica para el grado de especializacin de este
segmento (ver Tabla 3).

12
Tabla 3. Matriz de Perfil Competitivo

Formato de la Matriz de Perfil Competitivo (MPC)


BESCO VIVA GYM LDER LOS PORTALES
Factores Clave de
Peso Valor Ponderacin Valor Ponderacin Valor Ponderacin Valor Ponderacin
xito
Participacin del
1 0.03 1 0.03 4 0.12 3 0.09 3 0.09
mercado
Capacidad
2 0.20 3 0.60 4 0.80 3 0.60 3 0.60
financiera
Capacidad de
3 0.12 1 0.12 3 0.36 3 0.36 3 0.36
almacenamiento
Calidad del
4 producto / 0.03 3 0.09 3 0.09 3 0.09 3 0.09
servicio
Capacidad
5 0.20 4 0.80 3 0.60 3 0.60 3 0.60
tecnolgica
Gestin de
6 trmites de 0.12 3 0.36 3 0.36 3 0.36 3 0.36
licencias
Alianzas
7 estratgicas con 0.10 3 0.30 3 0.30 3 0.30 3 0.30
otras empresas
Canales de
8 0.03 2 0.06 2 0.06 3 0.09 3 0.09
ventas
Inversin en
9 0.05 2 0.10 3 0.15 2 0.10 2 0.10
marketing
Gestin
10 contractual / 0.12 3 0.36 3 0.36 3 0.36 3 0.36
contratos
Total 1.00 2.82 3.20 2.95 2.95
Fuente: DAlessio, 2008.
Elaboracin: Propia.

En conclusin, se obtuvo un valor ponderado de 2.82, el cual es ms bajo respecto de sus


competidores, lo cual indica que Besco es una empresa del tipo seguidor y para que sea atractiva
para nuevos clientes se requerir un gran esfuerzo de los integrantes involucrados para hacerla
competitiva.

Captulo II. Anlisis interno de la organizacin

1. Cadena de valor

Se ha realizado un anlisis de acuerdo a los conceptos de cadena de valor de bienes y servicios.


A travs de este anlisis, se identifican las actividades primarias y de apoyo que son fuente de
ventaja competitiva para Besco. A continuacin, se presenta el diagrama de la cadena de valor:

13
Tabla 4. Diagrama de la cadena de valor

Direccin
Administracin y Finanzas
APOYO

Recursos
Humanos
Logstica

Gestin de
Gestin y control Servicios
adquisiciones Construccin Gestin comercial
de proyectos posventa
urbanas
Entrega y
Adquisicin de Definicin del Gestin de equipos
Ventas y marketing atencin de
predios privados proyecto y maquinaria
reclamos
Generacin de
convenios con
PRIMARIAS

Adquisicin de Desarrollo del


Gestin de Obra entidades
predios pblicos producto
financieras
nacionales
Gestin en la
Saneamiento
elaboracin de Convenios con
administrativo y
expediente tcnico gremios
legal
Seguimiento del
proyecto
Relaciones con
Respaldo financiero
tcnicos y obreros
Gestin de trmites
y licencias
Fuente: Porter, 2002, 2009a, 2009b.
Elaboracin: Propia.

2. Anlisis de las actividades primarias de la cadena de valor

2.1 Gestin de adquisiciones urbanas

Esta actividad comprende la adquisicin de terrenos y emplazamientos urbanos (casa,


departamentos, etc.), as como el saneamiento administrativo y legal necesario para poder
iniciar los proyectos. Las fortalezas de esta actividad son las siguientes:

Adquisiciones de predios privados: La compaa dispone de convenios con entidades de


bienes races (inteligencia comercial) y de una base de datos de ms de diez aos de
vigencia.

Adquisiciones de predios pblicos: Se cuenta con excelentes relaciones con empresas


lderes del mercado para la respectiva formacin de consorcios en la bsqueda de la
adjudicacin de proyectos pblicos inmobiliarios.

14
Saneamiento administrativo y legal: La empresa ha firmado un convenio por ms de diez
aos con el estudio Bentez, Forno y Ugaz Abogados, especialista en soluciones de
controversias del mbito inmobiliario.

Respaldo financiero: La empresa cuenta con buenos antecedentes crediticios que permiten
tener lneas de financiamiento para el desarrollo de los proyectos inmobiliarios.

Por otro lado, la debilidad de la gestin de adquisiciones urbanas es la siguiente:

La baja participacin de mercado por parte de la compaa, que dispone de un portafolio


reducido de proyectos, no le permite desarrollar economas de escala en relacin con las
adquisiciones urbanas.

2.2 Gestin y control de proyectos

Esta actividad comprende desde el inicio del proyecto (terreno comprado) hasta la obtencin de
la licencia de construccin. Sus fortalezas son las siguientes:

Definicin del proyecto: La empresa cuenta con apoyo de la matriz en Chile, que tiene 86
aos en el mercado, para definir los parmetros bsicos del proyecto para asegurar la
rentabilidad necesaria, siempre cumpliendo con los parmetros urbansticos y de seguridad
segn sea el caso.

Desarrollo del producto:


o Como parte del know-how de la matriz en Chile, Besco utiliza la metodologa Building
Information Modeling (BIM) para el desarrollo de los inmuebles. Esta metodologa
comprende procedimientos y herramientas informticas que permiten detallar un
proyecto en un plazo menor al promedio.
o Besco cuenta con una base de datos de diseos estndares.
o Respecto de la mejora continua, la casa matriz desarrolla, a travs de la metodologa Six
Sigma (Chowdhury 2002), planes de mejora continua de los proyectos que lleva a cabo
en toda la regin. Estas mejoras tienden a aumentar la rentabilidad manteniendo los
estndares de calidad y seguridad en los proyectos.

15
o Se cuenta con un convenio con las principales empresas de investigacin de mercado a
travs de las cuales se llevan procesos de focus group para determinar los
requerimientos del consumidor final.

Gestin de la elaboracin del expediente tcnico del proyecto: La compaa ha entablado


convenios desde hace ms de diez aos con las principales firmas nacionales de
proyectistas:
o Arquitectura: De La Piedra Arquitectos
o Estructuras: Prisma
o Instalaciones Elctricas: FMT
o Instalaciones Sanitarias: Ecosistemas

A su vez, los convenios con estos proyectistas tienen un alcance legal para la obtencin de
las licencias y permisos en los plazos mnimos requeridos.

Seguimiento del proyecto de construccin: Se utilizan programas informticos


especializados para este mbito, tales como S10, que consideran parmetros de mejora
continua que la matriz determina sobre la base de proyectos regionales.

Gestin de trmites y obtencin de licencia de construccin con la municipalidad respectiva:


Se cuenta con un equipo de gerentes de proyectos con amplia experiencia en la gestin de
trmites administrativos ante las entidades municipales.

Gestin de trmites y licencias en entidades involucradas en dichos proyectos: Se mantienen


relaciones con empresas contratistas en servicios de saneamiento urbano con amplia
experiencia en el mercado para la obtencin de licencias ante los organismos competentes
(Sedapal, Luz del Sur, Edelnor, etc.).

En cambio, las debilidades de la gestin y control de proyectos son las siguientes:

Pese a que se cuenta con personal de amplia experiencia y capacidad en cuanto a la gestin
y control de proyectos, sera difcil encontrar personal adicional de la misma capacidad y
experiencia en caso de que se incremente el portafolio de proyectos en ejecucin. Existe una
posibilidad de incorporar personal expatriado desde la casa matriz, pero el costo sera muy
alto.

16
La empresa no posee una escala de operaciones ni cartera de proyectos del tamao de los
lderes del mercado; por tanto, adquiere unas tasas de financiamiento ms elevadas que las
de los competidores. Asimismo, esta escala y portafolio menor no le permiten firmar
convenios con bancos del exterior, que permiten un apalancamiento mayor, como s los
tienen los competidores.

2.3 Construccin

Esta actividad comprende tanto la ejecucin de las operaciones como la coordinacin necesaria
para llevar a cabo el cronograma determinado en la etapa de desarrollo. Las fortalezas de la
actividad son las siguientes:

Gestin de equipos y maquinaria: Besco cuenta con la propiedad de equipos de construccin


especializados, tales como torres gra, retroexcavadoras, entre otros.

Gestin de obra: La empresa trabaja con ingenieros y arquitectos especializados en


construcciones, y cuenta con conocimientos de alta tecnologa, tales como tcnicas de
construccin de stanos (muros pantalla), procedimientos constructivos para edificios altos,
entre otros.

Convenios con gremios: Se han firmado convenios con los principales gremios de
construccin civil en Lima y en el interior del pas.

Buenas relaciones con tcnicos y obreros: Estas han permitido ampliar la oferta existente de
trabajadores debido a las buenas referencias con respecto a ellos.

No obstante, las debilidades de la empresa en construcciones son estas:

Actuales diseos altamente estandarizados que no permiten la adaptacin de los


departamentos a los gustos de los clientes y que no permiten lograr propuestas ms creativas
en el diseo de los productos.

17
Falta de un almacn centralizado para los materiales crticos de construccin, que puede
constituir una debilidad en caso de que se implementen nuevas unidades de negocios y se
ample el portafolio de proyectos inmobiliarios.

Falta de un programa de responsabilidad social que logre una mejor relacin con los
obreros, as como un mayor desempeo y conciencia de los mismos en temas de seguridad y
salud ocupacional.

2.4 Gestin comercial

Esta actividad comprende el marketing y promocin de los proyectos desarrollados as como la


venta final del inmueble a sus usuarios finales. Sus fortalezas son las siguientes:

Ventas y marketing: La empresa cuenta con un staff de profesionales en ventas con amplia
experiencia en el mercado y especializados por segmentos.

Generacin de convenios con entidades financieras nacionales: Cuenta con un convenio con
el Banco Internacional del Per (Interbank) para que los proyectos inmobiliarios de la
compaa sean promocionados entre los clientes del banco dentro de su cartera de productos
hipotecarios.

En cambio, las debilidades de la gestin comercial son dos:

La inversin en marketing es baja en relacin con los principales competidores.


El personal en los canales de venta no ha mostrado el mejor desempeo en los ltimos aos.

2.5 Servicio posventa

Esta actividad comprende el seguimiento de la entrega del departamento hasta la atencin de


reclamos por parte del usuario final. Su fortaleza es la siguiente:

La empresa cuenta con personal especializado en servicio al cliente al momento de la


entrega, as como la solucin de reclamos en el perodo posterior a ella. La amplia
experiencia de este personal ha permitido que Besco tenga indicadores de reclamos que no

18
superan en promedio los dos reclamos por departamento entregado, lo cual es inferior al
promedio del mercado.

En cambio, su debilidad en el servicio posventa es esta:

Los diseos altamente estandarizados no permiten la fcil adaptacin de los departamentos a


los gustos particulares de cada cliente.

2.6 Conclusiones de las actividades primarias

Besco posee un amplio conocimiento en el rubro inmobiliario, una buena cartera de clientes,
equipos experimentados y la ventaja ser parte del Grupo Besalco, que cuenta con 86 aos de
experiencia en el rubro construcciones. Esto ltimo genera importantes sinergias que suman a
las ventajas competitivas sobre el resto de competidores.

Dentro de las actividades primarias, el rea de gestin de adquisiciones urbanas constituye una
de las principales fortalezas de la empresa y la que permite mantener ventajas competitivas en
cuanto a ubicacin y cartera de inmuebles, a travs de la base de datos que ha mantenido la
compaa desde que empez a operar, as como los convenios que sostiene con firmas de bienes
races.

Asimismo, la empresa posee grandes ventajas en el desarrollo de proyectos y la actividad de


construccin donde la empresa posee el know-how, recursos tcnicos y activos necesarios para
llevar a cabo la ejecucin de proyectos de forma simultnea, gracias al soporte de la casa matriz.
La debilidad principal que se identifica en el anlisis de la cadena de valor se muestra en la parte
comercial de la misma, en la que los lderes del mercado han firmado convenios con las
principales entidades financieras, por lo que estas ltimas mantienen acuerdos de casi
exclusividad con estas constructoras inmobiliarias. Sin embargo, el dficit de infraestructura
inmobiliaria es lo suficientemente grande como para que muchas financieras puedan auspiciar
proyectos que no son cubiertos por los lderes del mercado.

3. Anlisis de las actividades de apoyo de la cadena de valor

3.1 Direccin

19
Esta actividad comprende las polticas llevadas por las gerencias divisionales.

Fortalezas
o Cuenta con polticas, procedimientos y estndares que han venido siendo desarrollados
por la casa matriz durante ms de cincuenta aos.

Debilidades
o Muchas de las polticas no se adaptan al conocimiento de los trabajadores peruanos, por
ejemplo, el uso de equipos de proteccin personal.

3.2 Administracin y finanzas

Esta actividad comprende el desarrollo de las funciones contables, financieras, de servicios


generales, de sistemas, entre otros.

Fortalezas
o Respecto al tema financiero, la empresa cuenta con buenas referencias crediticias dado
que, durante toda su existencia en el Per y la de la casa matriz en Chile, no ha
presentado problemas de insolvencia.
o En cuanto a los servicios generales, la empresa sigue la cultura organizacional de la casa
matriz, donde se mantiene un buen ambiente laboral entre sus trabajadores para lograr
ser reconocidos en los listados de los mejores lugares para trabajar.

Debilidades
o La empresa en el Per no ha logrado una escala de operaciones suficiente para lograr las
condiciones crediticias que obtienen los lderes del mercado inmobiliario.

3.3 Recursos humanos

Esta actividad comprende el reclutamiento, seleccin, contratacin, capacitacin y desarrollo de


los trabajadores.
Fortalezas
o La compaa cuenta con todo su personal en planilla con el objetivo de ser considerada
como uno de los mejores lugares para trabajar. Esto se ha visto reflejado en los
indicadores de desempeo del personal, los cuales son superiores al promedio.

20
Debilidades
o La escala de operaciones de la empresa no ha permitido que la compaa pueda tener
acceso a los mejores y ms capacitados obreros y trabajadores debido a que ellos
mantienen una amplia relacin con los lderes del mercado.

3.4 Logstica

Esta actividad comprende todo el aprovisionamiento de los materiales crticos para el desarrollo
de los proyectos, tales como cemento, acero y acabados.

Fortalezas
o Los convenios que Besco mantiene con los principales proveedores de estos materiales
le ha permitido seguir de manera efectiva una poltica de inventario cero (just in time),
con su consecuente respectivo ahorro en costos.
o Como parte de estos convenios, la empresa est llevando a cabo una poltica de compras
centralizadas para lograr economas de escala (precios unitarios ms bajos).

Debilidades
o La carencia de un almacn central (fuera de obra) ha generado la existencia de mermas
en algunos materiales. Aunque por el momento estas mermas son mnimas, existe la
posibilidad de que, con el incremento de operaciones, se vuelva significativa.

3.5 Conclusiones de las actividades de apoyo

La empresa mantiene fortalezas importantes con respecto al plano directivo, logstico y


financiero, puesto que cuenta con el conocimiento, recursos y respaldo de la casa matriz en
Chile. Sin embargo, en el plano financiero, se han mostrado condiciones menos favorables que
las de los lderes del mercado, pues no se ha logrado una escala de operaciones similar. Por otro
lado, en cuanto a la contratacin de personal de experiencia en operaciones, los lderes del
mercado aglomeran a los ms destacados en este perfil, y no se puede tener acceso a ellos.

3.6 Evaluacin de factores internos Matriz de Evaluacin de Factores Internos (EFI)

21
La matriz de Evaluacin de Factores Internos (EFI) de Besco presenta 18 factores determinantes
de xito (ms relevantes), 12 fortalezas y 6 debilidades, que es una cantidad adecuada de
factores. Se obtuvo un valor ponderado de 2.71; entonces, Besco muestra ms fortalezas que
debilidades, lo que brinda la posicin de orientar sus actividades a las nuevas propuestas del
servicio de tercerizacin de la construccin de edificaciones para el sector inmobiliario. La
mejora de las debilidades se analizar en la elaboracin de estrategias internas. A continuacin,
en la Tabla 5, se puede observar la matriz EFI de la empresa.

Tabla 5. Matriz de Evaluacin de Factores Internos


Formato de la Matriz de Evaluacin de los Factores Internos (EFI)
Factores determinantes de xito Peso Valor Ponderacin
Fortalezas
1 Exclusivo programa de inteligencia comercial 0.11 3 0.33
2 Adecuada relacin con los lderes del mercado para la formacin de consorcios 0.11 4 0.44
Convenio con el Estudio Bentez, Forno y Ugaz, abogados especialistas en la
3 0.11 4 0.44
solucin de controversias para el saneamiento administrativo y legal
4 Respaldo financiero de parte de la banca nacional debido al buen historial crediticio 0.11 4 0.44
Metodologa BIM (Building Information Modelling) como parte del know-how de la
5 0.11 4 0.44
casa matriz
Convenios con las principales compaas de investigacin de mercado para
6 determinar los requerimientos del consumidor final a travs de herramientas como 0.01 3 0.03
focus group
Convenios con las principales empresas de ingenieros proyectistas a nivel nacional
7 teniendo un alcance para la obtencin de licencias y permisos en los plazos mnimos 0.01 4 0.04
requeridos
Disponibilidad y propiedad de recursos, tales como equipos de construccin y staff de
8 0.01 4 0.04
profesionales especializados en construccin.
Convenio con el Banco Internacional del Per (Interbank) para la promocin de los
9 0.01 3 0.03
proyectos entre sus clientes
Personal altamente capacitado en la atencin de reclamos que logr que, en promedio,
10 se atienda alrededor de dos reclamos por ao por departamento entregado (ms bajo 0.01 3 0.03
que el mercado)
11 Ejecucin de una poltica de compras centralizadas para lograr economas de escala 0.01 3 0.03
Poltica efectiva de inventario cero (just in time) debido a la escala actual de
12 0.01 3 0.03
operaciones
Debilidades
Baja participacin de mercado y consiguiente falta de economas de escala en
1 0.11 2 0.22
relacin a adquisiciones urbanas (Gestin de adquisiciones urbanas)
Riesgo de no poder conseguir personal de amplia experiencia y capacidad en cuanto a
2 la gestin y control de proyectos en caso de que aumente la escala de operaciones 0.01 2 0.02
(Gestin y Control de proyectos)
Falta de un almacn centralizado ante un eventual crecimiento de las operaciones
3 0.01 1 0.01
(Construccin)
Tasas de financiamiento superiores a la de los competidores debido a la escala de
4 operaciones reducida en comparacin a los lderes del mercado (Actividades de 0.01 2 0.02
apoyo: administracin y finanzas)
Diseos altamente estandarizados que no permiten la adaptacin de los
5 departamentos a los gustos de los clientes y que no permiten lograr propuestas ms 0.11 1 0.11
creativas en el diseo de los productos (Construccin)
Falta de un programa de responsabilidad social que logre una mejor relacin con los
6 obreros, as como un mayor desempeo y conciencia de los mismos en temas de 0.11 1 0.11
seguridad y salud ocupacional (Construccin)
Total 1.00 2.87
Fuente: D Alessio, 2008.
Elaboracin: Propia.
En conclusin, se obtuvo un valor ponderado de 2.87, lo cual indica que, si bien Besco se
encuentra en una buena posicin, existen muchas posibilidades de mejora.

22
3.7 Anlisis de matriz VRIO

Las fortalezas relevantes (recursos/capacidades) determinadas en el presente anlisis estn


consideradas para evaluacin en la matriz VRIO con la finalidad de identificar la ventaja
competitiva de BESCO frente a sus competidores (ver Tabla 6).
Como resultado, encontramos que la ventaja competitiva est constituida por recursos de tipo
fsico, como sus activos de construccin e intangibles, as como por los procedimientos para la
gestin y ejecucin de los proyectos, que han sido desarrollados por la casa matriz durante ms
de cincuenta aos.
Tabla 6. Matriz VRIO
Implicancias
Recurso / Capacidad Tipo Valor? Raro? Inimitable? Organizado?
competitivas
Ventaja
Exclusivo programa de inteligencia Intangible /
S S No S competitiva
comercial Organizacional
sostenible
Ventaja
Adecuada relacin con los lderes del Intangible /
S S No S competitiva
mercado para la formacin de consorcios Organizacional
sostenible
Convenio con el Estudio Bentez, Forno
Ventaja
y Ugaz, abogados especialistas en la Intangible /
S No No S competitiva
solucin de controversias para el Organizacional
sostenible
saneamiento administrativo y legal.
Respaldo financiero de parte de la banca
Paridad
nacional debido al buen historial Financiero S No No S
competitiva
crediticio
Metodologa BIM (Building Information Ventaja
Modelling) como parte del know-how de Fsico S S S S competitiva
la casa matriz sostenible
Convenios con las principales compaa
de investigacin de mercado para
Intangible / Paridad
determinar los requerimientos del S No No S
Organizacional competitiva
consumidor final a travs de
herramientas como focus group
Convenios con las principales empresas
de ingenieros proyectistas a nivel
Intangible / Paridad
nacional teniendo un alcance para la S No No S
Organizacional competitiva
obtencin de licencias y permisos en los
plazos mnimos requeridos
Disponibilidad y propiedad de recursos,
Ventaja
tales como equipos de construccin y
Fsico / Humano S S No S competitiva
staff de profesionales especializados en
sostenible
construccin
Existe actualmente un convenio con el
Ventaja
Banco Internacional del Per (Interbank) Intangible /
S S No S competitiva
para la promocin de los proyectos entre Organizacional
temporal
sus clientes
Personal altamente capacitado en la
atencin de reclamos con el que se ha
Ventaja
logrado que en promedio se atiendan
Humano S S No S competitiva
alrededor de dos reclamos por ao por
sostenible
departamento entregado (ms bajo que el
mercado)
Poltica de compras centralizadas para Intangible / Paridad
S No No S
lograr economas de escala. Organizacional competitiva
Poltica efectiva de inventario cero (just Ventaja
Intangible /
in time) debido a la escala actual de S S No S competitiva
Organizacional
operaciones sostenible
Fuente: DAlessio, 2008.
Elaboracin: Propia.

23
4. Obtencin de la estrategia genrica

4.1 Descripcin de la ventaja competitiva

La amplia experiencia en la gestin y control de proyectos inmobiliarios con el respaldo en


conocimientos, recursos, y activos de Besalco constituye un aspecto difcil de imitar por
competidores con escalas de operaciones medianas y pequeas.

La propiedad de activos crticos, como gras y convenios con los proveedores de materiales
crticos; know-how; y contar con personal operativo altamente calificado permite controlar los
tiempos de los cronogramas de ejecucin de proyectos, y mantener los estndares de calidad y
seguridad.

4.2 Determinacin de la estrategia genrica

Dadas las ventajas competitivas, se concluye que Besco posee una estrategia genrica de
liderazgo en costos tipo 2 (mejor valor). Los costos de construccin por metro cuadrado de la
compaa se encuentran por encima de los lderes del mercado, que manejan costos bajos; sin
embargo, se ofrece mejor calidad y mejor tiempo de entrega que aquellos.

Actualmente, la empresa posee personal altamente calificado, con slida experiencia en el sector
inmobiliario, que a diferencia de otros competidores, se encuentra en planilla, recibiendo los
beneficios de ley. Asimismo, la compaa cuenta con plena disponibilidad de equipos crticos
(gras) gracias al soporte de la casa matriz. Estos factores han permitido un compromiso fuerte
e identificacin de los trabajadores operativos con la empresa. A continuacin, en la Tabla 7, se
presenta la determinacin de estrategia genrica.

24
Tabla 7. Determinacin de estrategia genrica

RECURSOS Y HABILIDADES
Seg1 Seg2
REQUERIDOS
Inversin sostenida de capital (Tipo I
1 1 1
y II)
Acceso a fuentes de capital (Tipo I y
2 1 1
II)
Habilidades para la ingeniera de
3 1 1
procesos (Tipo II)
LIDERAZGO EN COSTOS (Tipos I y II)
Supervisin intensiva del trabajo
4 1 1
(Tipo II)
Productos diseados para ser
5 1 1
fcilmente producidos (Tipo II)
Sistema de distribucin de bajo costo
6 1 1
(Tipo I y II)
6 100% 6 100%
1 Excelentes habilidades de marketing 0 0
2 Ingeniera de productos 1 1
3 Cualidades creativas 0 0
Excelentes capacidades en
4 1 1
investigacin
DIFERENCIACIN 5 Reputacin corporativa de calidad 1 1
6 Liderazgo tecnolgico 0 0
7 Larga tradicin en la industria 1 1
Excelente cooperacin de los canales
8 0 0
de distribucin
5 50% 5 50%
Combinacin de ambas, direccionadas
ENFOQUE 1 0 0
a un objetivo estratgico especfico
0 0% 0 0%

REQUERIMIENTOS DE LAS
ORGANIZACIONES Seg1 Seg2
NECESARIOS
1 Controles estrictos de costos 1 1
Controles y reportes detallados
2 1 1
frecuentes
LIDERAZGO EN COSTOS Organizaciones estructuradas con
3 1 1
responsabilidades claras
Incentivos basados en alcanzar
4 1 1
objetivos cuantitativos estrictos
4 100% 4 100%
Excelente coordinacin entre las
1 funciones de I&D, desarrollo de 0 0
productos y marketing
DIFERENCIACIN Mediciones subjetivas e incentivos en
2 1 1
lugar de mediciones cuantitativas
Facilidad para atraer a personal
3 0 0
calificado, creativo y cientfico
1 33% 1 33%
Combinacin de ambas, direccionadas
ENFOQUE 1 0 0
a un objetivo estratgico especfico
0 0% 0 0%
Fuente: Elaboracin propia.

Pese a que la mayora de organizaciones que se dedican a la construccin de condominios


inmobiliarios estn enfocadas a la reduccin de costos, en el caso de BESCO se trata de
mantener costos bajos a travs de diseos estandarizados y controles estrictos que permiten
conservar la mayor calidad posible para entregarle al cliente un mayor valor en el inmueble que
adquieren (liderazgo en costos, mejor valor).

25
Captulo III. Formulacin de objetivos y estrategias

5. Matriz de Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas (FODA)

1.1 FODA Cruzada (FO, FA, DO, DA)

Sobre la base de las fortalezas, debilidades, oportunidades y amenazas, identificadas en el


anlisis interno y externo respectivamente, se han determinado estrategias obtenidas
relacionando los factores ms relevantes de ambos anlisis en la matriz de Fortalezas,
Oportunidades, Debilidades y Amenazas (FODA), que se podr apreciar ms adelante en el
Anexo 2. Se clasificaron estas estrategias de acuerdo al grado de impacto en el cumplimiento de
los objetivos con el fin de priorizarlas segn su importancia para la asignacin de recursos en la
ejecucin del plan. Las estrategias son las siguientes:

Reducir costos unitarios a travs de la ampliacin de operaciones.


Ofrecer servicios de tercerizacin para otras compaas inmobiliarias, de tal manera que se
incrementen las operaciones actuales, reduciendo los costos unitarios.
Lograr alianzas estratgicas con otras compaas para una mayor participacin como
consorcios frente a concursos del Estado.
Mejorar la estandarizacin de los diseos involucrando proyectos como "techos verdes".
Lograr la inversin necesaria para ampliar las operaciones actuales a travs de
financiamiento externo.
Explorar la posibilidad de ingresar a otros mercados latinoamericanos que muestren dficit
en infraestructura inmobiliaria.
Explotar la capacidad para llevar a cabo proyectos innovadores que comprendan los
conceptos de techos verdes y reutilizacin parcial de aguas residuales.
Lograr sinergias a travs de los gremios afines para lograr implementar un programa
conjunto de responsabilidad social.

1.2 Visin y Misin actuales

Visin actual: Construir la empresa peruana ms innovadora del sector.

26
La visin debe indicar a los accionistas, empleados, clientes y otros grupos de inters de la
empresa hacia dnde van y qu es lo que quieren llegar a ser. La Visin de Besco es
bastante genrica y poco clara en ese sentido. Ms bien, la visin debe contener la posicin
que quiere lograr en el sector inmobiliario e incluir el aspecto social que cobra cada vez ms
importancia en este sector y, sobre todo, en los negocios donde quiere estar presente la
empresa.

Misin actual: Desarrollar una organizacin empresarial emprendedora, confiable y


exitosa, dedicada a construir bienestar para todos nuestros clientes.

La misin de la empresa Besco no est bien formulada. Faltara agregar los componentes de
responsabilidad social y medio ambiente, que son bastante importantes para el sector en el
que opera la empresa, as como otorgar mayor nfasis a los clientes y a los empleados que
contribuyen con los resultados del negocio.

De acuerdo con David (2013), cada organizacin tiene un propsito y una razn de ser nicos.
Esta singularidad debe verse reflejada en las declaraciones de visin y misin, cuya naturaleza
puede representar una ventaja o desventaja competitiva para la empresa. Esta alcanza un
elevado sentido de propsito cuando sus estrategas, directivos y empleados desarrollan y
comunican claramente una visin y una misin de negocios.

Una correcta declaracin de la misin evidencia a los clientes; los productos o servicios; los
mercados; la tecnologa; la preocupacin por la supervivencia, el crecimiento y la rentabilidad;
la filosofa; el autoconcepto; y la preocupacin de la imagen pblica y los empleados de la
organizacin. Estos nueve componentes ofrecen un modelo prctico con el cual evaluar y
redactar la declaracin de la misin. Como primer paso en la administracin estratgica, las
declaraciones de visin y misin proporcionan la direccin necesaria para todas la actividades
de planeamiento.

Por otro lado, para DAlessio (2008), la misin estratgica es la aplicacin y puesta en prctica
del intento estratgico, y, en resumen, debe especificar los mercados y los productos con que la
organizacin piensa servirlos, apalancando eficientemente sus recursos, capacidades y
competencias. Una declaracin correcta de la misin debe hacer que concuerden las reas de
inters, servir de lmite entre lo que se debe y no se debe hacer, ser el conductor en las
decisiones de la gerencia, y proveer una gua prctica para ayudarla a administrar. Por otro lado,

27
este autor seal que la visin de una organizacin es la definicin deseada de su futuro y que
responde a la pregunta Qu queremos llegar a ser? Implica un enfoque de largo plazo basado
en una precisa evaluacin de la situacin actual y futura de la industria, y del estado actual y
futuro de la organizacin bajo anlisis.

Sobre la base de estos conceptos, se procedi a formular una nueva visin y misin para Besco.

1.3 Formulacin de nueva Visin y Misin

Visin mejorada: Ser lderes en nuestro segmento, inculcando la mejora continua entre
todos nuestros colaboradores, marcando la diferencia en cada uno de los proyectos que
emprendemos .

Misin mejorada: Brindar la mejor experiencia a nuestros clientes a travs de una


eficiente gestin inmobiliaria con soluciones de altos estndares de calidad, tecnologa y
responsabilidad con nuestra sociedad y medio ambiente a travs de las cuales alcanzaremos
los objetivos de nuestros inversionistas y contribuiremos al desarrollo del pas.

1.4 Valores corporativos

Actuar de manera sincera, honesta, solidaria y transparente tanto al interior como al exterior
de la compaa.
Desarrollar relaciones amistosas, abiertas y respetuosas con los colaboradores.
Asumir todos los retos como desafos propios.
Buscar permanentemente la mejora continua en un ambiente de apertura, colaboracin y
respeto.
Contar con la iniciativa para cuestionar y fomentar la discusin abierta, sincera y respetuosa
que permita elegir la mejor accin.
Estar comprometidos con el cuidado del medio ambiente y responsabilidad social en sus
edificaciones, principalmente en la construccin de condominios multifamiliares. A travs
de la casa matriz, Besco tiene en cartera la implementacin del proyecto techos verdes en
condominios, que incorporan la reutilizacin parcial de las aguas de desage a travs de
tratamientos simples. Asimismo, busca llevar a cabo, en coordinacin con los gremios de
construccin, programas de seguridad y responsabilidad social destinados a los obreros de la
industria de la construccin para mejorar su relacin en el nivel familiar.

28
1.5 Objetivo general

Ser reconocida como una compaa constructora que brinda edificaciones inmobiliarias de
mxima calidad estructural a costos bajos e incrementar en al menos 20% los ingresos de la
compaa al final de un perodo de tres aos.

1.6 Objetivos estratgicos

5.6.1 Inters organizacional

El inters de la organizacin est dirigido con mayor intensidad a la proteccin del capital de los
accionistas y al aumento del retorno sobre la inversin. A continuacin, en la Tabla 8, se
observa la matriz del Inters Organizacional de la empresa.

Tabla 8. Matriz del Inters Organizacional

Matriz del Inters Organizacional


Intensidad del inters
Inters Organizacional
Vital Importante Perifrico
1 Proteccin del capital de los accionistas X
2 Aumento del retorno sobre la inversin X
3 Aumento de la participacin del mercado X
4 Desarrollo de los valores corporativos X
Fuente: DAlessio, 2008.
Elaboracin: Propia.

En la Tabla 8, se aprecia la importancia fundamental de proteger la inversin de los accionistas,


y se busca implementar estrategias que permitan el incremento del retorno sobre esa inversin e
incrementen as la participacin de mercado con la consecuente ampliacin de las operaciones
actuales.

5.6.2 reas de resultado clave y objetivos a largo plazo

Se han establecido seis objetivos clave con sus medidas cuantitativas respectivas, que
permitiran sostener las acciones del plan estratgico en el largo plazo (ver Tabla 9). Sobre la
base de los resultados del anlisis FODA cruzado, la compaa buscar el incremento de sus

29
ingresos a travs del servicio de tercerizacin inmobiliaria (construccin de condominios para
terceros) y la construccin de techos verdes en los proyectos inmobiliarios propios. El concepto
de techos verdes contempla la implementacin de jardines en los techos de los condominios;
estos jardines deben ocupar alrededor del 75% del rea de los techos y sern alimentados con
aguas residuales provenientes de los departamentos a travs de un sistema de filtrado simple.

Tabla 9. reas de resultado clave (ARC) y objetivos a largo plazo (OLP)

ARC Indicadores
1 Crecimiento en las ventas Porcentaje de crecimiento
2 Rentabilidad Porcentaje sobre ventas
3 Reclamos Nmero de reclamos
4 Participacin de mercado Porcentaje de crecimiento anual
Nmero de proyectos de techos
5 Diversificacin
verdes
Nmero de accidentes con tiempo
6 Seguridad
perdido
Fuente: DAlessio, 2008.
Elaboracin propia.

5.6.3 Objetivos de corto plazo por seguir en los prximos tres aos

En la Tabla 10, se pueden observar los objetivos de corto plazo que la empresa ha fijado para
los prximos tres aos.

Tabla 10. Objetivos para los prximos tres aos

Aos
reas de resultado clave 2016 2017 2018
1 Crecimiento en las ventas 18% 40% 68%
2 Rentabilidad 18% 18% 18%
3 Reclamos 0 0 0
4 Participacin de mercado 5% 8% 10%
Diversificacin (nmero de proyectos
5 2 5 10
techos verdes y tercerizados)
Seguridad (nmero de accidentes con tiempo
6 0 0 0
perdido)
Fuente: Elaboracin propia.

1.7 Estrategia de competitividad

Sobre la base de los recursos, habilidades y requerimientos mnimos de las organizaciones


establecidos por Porter (2009), se establece que, tanto para el segmento de proyectos propios,

30
que incluyen implementacin de techos verdes, como para el segmento de servicio de
construccin para terceros, se debe mantener una estrategia de liderazgo en costos tipo 2 (mejor
valor), considerando que existiran riesgos, tales como que los compradores sacrifiquen las
caractersticas diferenciadoras para conseguir ahorro en costos, o riesgo de ser imitados, lo que
puede generar una reduccin en la percepcin de la diferenciacin.

1.8 Estrategia de crecimiento

Para la estrategia de crecimiento, se ha realizado un anlisis sobre la base de la Matriz de Ansoff


(Ansoff 1997), considerando las dimensiones de la estrategia de productos y su cobertura de
mercados.

Con respecto a sus productos, actualmente Besco realiza la venta de departamentos y planea
ejecutar el servicio de construccin inmobiliaria para terceros. Por lo tanto, se selecciona, para
el segmento dirigido a la venta de proyectos inmobiliarios propios, la estrategia de penetracin
de mercado, tomando en cuenta que son los productos actuales cuya ventaja es la posibilidad de
construir competencias diferenciadoras, y lograr economas de escala y mayor eficiencia en el
uso de los recursos.

Con relacin al segmento dirigido al servicio de construccin inmobiliaria para terceros, se


selecciona la estrategia de desarrollo de mercado, considerando que se pueden generar ventajas
debido a que la expansin produce una mejora en la reputacin de la compaa, en la reduccin
de la presin competitiva, en la diversificacin en mercados con mayor rentabilidad y en efectos
positivos de sinergia.

Con la finalidad de determinar la validez de los supuestos utilizados, se ha procedido al


desarrollo de un sondeo de mercado a travs de la investigacin de informacin secundaria para
la obtencin de datos que se han confirmado en entrevistas con expertos. La metodologa y
resultados empleados sern presentados en el Anexo 3.

31
Captulo IV. Planes funcionales

En el presente captulo se desarrollan los planes funcionales para Besco propuestos para las
reas de administracin, marketing, operaciones, recursos humanos y responsabilidad social
empresarial para luego proceder a la evaluacin financiera de los mismos. Asimismo, estos
planes se enfocarn en la propuesta de objetivos para los prximos tres aos (perodo 2016-
2018).

1. Plan de administracin

1.1 Introduccin

Actualmente, Besco administra la organizacin a travs de una Gerencia de Administracin y


Finanzas, que se encarga de brindar soporte en todos los aspectos legales, recursos humanos,
contabilidad, tesorera, sistemas y de asistencia gerencial. Dentro de estas funciones, el rea de
administracin se encarga tambin de facilitar la implementacin de nuevas estructuras para las
reas establecidas, de acuerdo a las decisiones del comit de gerentes funcionales.

1.2 Objetivos de administracin

Los objetivos propuestos para el perodo 2016-2018 son los siguientes:

Facilitar los aspectos administrativos necesarios para la implementacin del servicio de


tercerizacin (construccin para terceros) de proyectos inmobiliarios, complementando las
actividades primarias de construccin y gestin de proyectos que ya tienen a su cargo los
proyectos inmobiliarios propios desarrollados por la compaa.

Facilitar los aspectos administrativos necesarios para la implementacin del programa de


techos verdes, dentro de los proyectos actuales manejados por la compaa.

En el Anexo 4, se presentar detalladamente el organigrama actual con las posiciones que se


estaran implementando para llevar a cabo los objetivos mencionados 3.

3
El organigrama fue elaborado siguiendo a Mintzberg (2012).

32
2. Plan funcional de marketing

2.1 Introduccin

Actualmente, Besco es reconocido en el mercado de construccin y comercializacin de


condominios de departamentos familiares para los niveles socioeconmicos (NSE) B, C y D,
por lo cual ser desarrollado como marca para estos sectores.

2.2 Estimacin de la demanda


De acuerdo a lo mencionado en el anexo 3, se evaluaron fuentes de informacin secundaria
(Marco Macroeconmico Multianual, emitido por el Ministerio de Economa y Finanzas;
boletnes del Banco Central de Reserva del Per y de la Cmara Peruana de la Construccin -
Capeco), para pronosticar que el sector construccin crecer entre 4% y 6% en el perodo 2016-
2018. Asimismo, en publicaciones como el Top 10,000 de Empresas Peruanas (Per Top
Publication 2014) se ha encontrado que muchas de las compaas del rubro en el sector
inmobiliario que atienden a los segmentos de Besco han tenido incrementos superiores a los
pronosticados para la compaa en el siguiente plan. Estos supuestos han sido validados en
entrevistas con expertos del sector.

La siguiente tabla muestra el pronstico de ventas para el perodo 2016-2018:

Tabla 11. Estimacin de las ventas para los prximos tres aos
Segmento 2016 2017 2018
1 Construccin inmobiliaria (m2) 26.500 29.000 32.000
2 Tercerizacin inmobiliaria (m2) 3.000 6.000 10.000
Ventas incrementales de departamentos propios
3 750 2.478 4.682
(m2)
Ventas incrementales de departamentos
4 3.000 6.000 10.000
tercerizados (m2)
Incremento porcentual en ventas (% respecto al
5 18% 40% 68%
ao 2015)

El nmero de m2 totales incrementales que se venderan de acuerdo al plan, equivale a un


incremento de 18%, 40% y 68% para cada ao del perodo 2016-2018 (crecimiento respecto al
ao 2015). Este crecimiento ha sido validado sobre la base de la revisin de informacin
secundaria sobre el crecimiento de compaas del sector y entrevistas con expertos.

33
Los flujos por tipo de ingresos (venta de departamentos propios y ventas por servicios de
tercerizacin), se encuentran detallados en el anexo X.

2.3 Objetivos de marketing

Los objetivos propuestos para el perodo 2016-2018 son los siguientes: (i) generales y (ii)
especficos.

2.3.1 Objetivos generales

Posicionar a Besco Construcciones como marca lder en servicios de construccin de


departamentos en Lima hacia el ao 2018.
Posicionar a Besco Inmobiliaria como marca dentro del top 2 en recordacin en su zona de
influencia hacia el ao 2018.
Lograr impacto meditico en la difusin del concepto de techos verdes que sea seguido
por las empresas competidoras.

2.3.2 Objetivos especficos

Los objetivos especficos de la empresa para los prximos tres aos pueden observarse en la
Tabla 12.

Tabla 12. Objetivos de marketing para los prximos tres aos

Objetivo de Marketing 2016 2017 2018


Lograr un incremento sostenido en las ventas
1 18% 40% 68%
(con respecto al ao inicial)
Nmero de reclamos por insatisfaccin de los
2 0 0 0
clientes
Recuerdo de la marca por los clientes
3 30% 50% 70%
inmobiliarios
Velocidad de ventas (departamentos vendidos por
4 10 18 20
mes)
Fuente: Elaboracin propia

2.4 Actividades para cada objetivo

Para la marca Besco Construcciones, las actividades para cada objetivo son las siguientes:

34
Desarrollar el plan estratgico de comunicacin, imagen y medios socializndolo a travs de
la Cmara Peruana de la Construccin (Capeco).
Desarrollar e implementar una imagen de marca con respecto a los procedimientos y
estndares desarrollados por Besco en la construccin de condominios familiares.
Desarrollar e implementar el plan de medios (publicaciones especializadas emitidas por los
gremios afines).

Para la marca Besco Inmobiliaria, las actividades para cada objetivo son las siguientes:

Desarrollar el plan estratgico de comunicacin, imagen y medios:


o Identificar los atributos relevantes de la marca y definir e implementar el plan desarrollo
para Lima y el interior del pas.
o Participacin en eventos (premiaciones) de reconocimiento de marca y actividades de
mercadeo que incluyan responsabilidad social empresarial y cuidado del medio
ambiente.
o Desarrollo de plan de medios para prensa y espacios pblicos.
o Promocionar los proyectos de techos verdes a travs de medios televisivos mostrando
las cualidades vinculadas con el diseo exterior y el aprovechamiento de aguas
residuales.

Desarrollar la pgina web y redes sociales:


o Desarrollo de plan de publicidad viral en redes.
o Desarrollar y difundir la pgina web.

Desarrollar un programa de lealtad para Besco Inmobiliaria:


o Marketing relacional con los clientes: Repotenciar la administracin basada en la
relacin con los clientes (CRM, por sus siglas en ingls) existente para conocer y
disear estrategias personalizadas para los clientes finales de los condominios de
departamentos, as como mantener una relacin estrecha con ellos.
o Alianzas estratgicas con empresas del sistema financiero, peridicos, revistas y
tecnologa: Emprender campaas especiales para los socios estratgicos ms
importantes, como entidades financieras, proveedores, etc.

Planificar eventos de lanzamiento para cada nuevo condominio


o Contratar empresas especializadas para la realizacin del evento.

35
o Plan de comunicacin del evento de lanzamiento.
o Involucrar a medios televisivos promocionando el atributo de techos verdes y
reutilizacin parcial de aguas residuales.
o Involucrar al municipio respectivo en el evento de inauguracin del condominio y
entrega de los departamentos a los propietarios.

2.5 Acciones estratgicas de marketing

El rea de marketing debe realizar las siguientes acciones durante los prximos tres aos.

2.5.1 Producto / Servicio:

Servicio de construccin para terceros:

El servicio de tercerizacin que ofrece Besco incluye una serie de servicios


complementarios:

Rediseo y evaluacin de la constructabilidad del proyecto.


Control de costos.
Administracin y presupuesto operativo.
Control de calidad.
Seguridad.
Cumplimiento de plazos fijados.

Se plantean las siguientes acciones estratgicas:

o Desarrollar un canal virtual de informacin comercial para los clientes inmobiliarios,


que les brinde informacin relevante como evolucin del avance de obra, facturacin
parcial, comunicados, entre otros, considerando que cada usuario cuente con los perfiles
y seguridad para el manejo de informacin adecuadamente.
o Lograr un convenio con Capeco y asociaciones inmobiliarias afines para promocionar el
servicio de tercerizacin entre las empresas asociadas.
o Desarrollo de una pgina web para Besco en la que se puedan ofrecer las caractersticas
del servicio de tercerizacin para clientes (empresas inmobiliarias).

36
Proyectos propios

Besco ofrece departamentos multifamiliares con un rea promedio de 65 m2 en condominios


que comprenden aproximadamente doscientos departamentos, que incorporan una extensin
de reas verdes equivalente 75% del rea de azotea.

2.5.2 Precio

Departamentos: En la actualidad, la compaa est comercializando departamentos a un


precio promedio de US$ 1.000 por metro cuadrado y se estima que este precio se seguir
manteniendo.
Tercerizacin: El precio establecido por servicio de tercerizacin comprende un rango entre
US$ 350 y US$ 500 por metro cuadrado dependiendo del alcance del servicio de acuerdo al
contrato de tercerizacin (dependiendo del alcance, si supone o no acabados finales).

2.5.3 Plaza

Para determinar la ubicacin de sus proyectos, Besco toma en cuenta diversos factores: (i)
ubicacin geogrfica, (ii) zonas de acceso, (iii) tamao y (iv) entorno.

2.5.4 Promocin

Publicidad:
o Servicio de tercerizacin: Se utilizarn revistas y pginas web especializadas en el rubro
inmobiliario y del medio empresarial local, principalmente de Capeco y asociaciones
inmobiliarias afines.
o Condominios de departamentos ejecutados por Besco: Las campaas de publicidad
sern llevadas a cabo dos veces al ao con el objetivo de posicionar la marca y generar
trfico a cada proyecto (casetas de informes).

Relaciones pblicas: Se desarrollarn eventos con contactos claves de las municipalidades,


la Cmara Peruana de la Construccin, la Cmara de Comercio de Lima, asociaciones
inmobiliarias, brokers y universidades para presentar proyectos, desarrollos y lanzamientos,
y promocionar los beneficios de los proyectos de techos verdes.

37
2.5.5 Personas

Besco incorporar personal expatriado proveniente de la casa matriz Besalco para liderar las
acciones del presente plan estratgico.
Se definirn procedimientos y protocolos de atencin al cliente final en cada punto de
contacto: recepcin, casetas informativas, personal de seguridad y call center.
Se definir un uniforme estndar para todo el personal en las casetas de informacin en los
proyectos.

2.5.6 Procesos

Establecer un proceso diferenciado con respecto a la atencin al cliente y las solicitudes de


informacin tanto para los servicios de tercerizacin como para los departamentos finales,
con el objetivo de atender de la mejor manera a cada tipo de cliente controlando cada punto
de contacto que se mantenga con el cliente final.
Incrementar la especializacin en las plataformas de metodologa BIM para lograr
reducciones de costos tanto en proyectos propios como tercerizados.

2.5.7 Proactividad

Las edificaciones de Besco, tanto en departamentos finales como en servicios de


construccin, deben realizarse con la mxima calidad posible respetando los plazos de
entrega sealados en cada contrato.
Asimismo, en los proyectos para terceros, se busca involucrar al cliente para que se pueda
concretar la construccin de departamentos piloto y casetas de venta antes de la ejecucin
propiamente dicha.

2.6 Segmentacin

2.6.1 Segmentacin geogrfica

38
Con el propsito de implementar la estrategia de penetracin de mercado (Besco Inmobiliaria) y
desarrollo de mercado (Besco Construcciones), se repotenciarn las actividades en los
condominios dirigidos a los NSE B, C y D de Lima Metropolitana.

2.6.2 Segmentacin demogrfica

Servicios de tercerizacin: Empresas constructoras e inmobiliarias consolidadas y


reconocidas comercial y financieramente en Lima que cuenten con apertura a la negociacin
y con un proyecto atractivo de implementacin.
Inmobiliaria: La comunicacin y estrategia de Besco Inmobiliaria est en funcin del
segmento en el cual se ubica fsicamente, que son mayormente los segmentos B, C y D.

2.6.3 Segmentacin conductual

Servicios de tercerizacin: Empresas constructoras e inmobiliarias exigentes que buscan un


servicio que incorpore la mejor calidad posible manteniendo una posicin de costos
intermedio-bajos.
Inmobiliaria: Familias jvenes correspondientes a los segmentos B, C y D que posean
ingresos medios-bajos con buenos registros crediticios.

2.6.4 Segmentacin psicogrfica

Servicios de tercerizacin: El mercado se ha desarrollado gracias a la estabilidad financiera


del Per, lo que atrae a nuevas empresas constructoras e inmobiliarias e incentiva el
incremento de los proyectos en que las inmobiliarias que los administran buscan servicios
de tercerizacin en la construccin que mantengan altos estndares de calidad.

Inmobiliaria: Tomando en cuenta los estilos de segmentacin de Arellano (2015), los


clientes objetivo de los departamentos de BESCO pueden ser segmentados en dos tipos:

o Progresistas: Varones, jefes de familia entre 35 y 45 aos con niveles de ingreso medios
y bajos con un alto sentido de responsabilidad por el trabajo.
o Adaptados: Varones pertenecientes a los rangos de edades de 25 35 y 45 55 aos que
son jefes de familia y que buscan mejorar el bienestar de sus familias.

39
2.7 Estrategia de marca

Se aplicar la estrategia de marcas mltiples (Kotler y Keller 2006): tanto la construccin para
terceros como la parte inmobiliaria tendrn sus marcas propias. Para el caso de los servicios de
tercerizacin, la marca ser Besco Construcciones y, para la parte inmobiliaria, Besco
Inmobiliaria.

2.8 Estrategia de posicionamiento de marca

Cada una de las distintas marcas de Besco debe poseer una estrategia de posicionamiento
diferente de acuerdo al segmento de mercado al que se dirige (Kotler y Keller 2006). Ambas
marcas tratarn de transmitir a la mente del consumidor una percepcin de buena calidad a
costos bajos-intermedios. En el Anexo V, se presenta el detalle del mapa perceptual actual de
posicionamiento y mantra de marca.

2.9 Postura competitiva

Para tercerizacin y la divisin inmobiliaria, Besco asumir la posicin de retador con una
estrategia de ataque por flancos (Kotler y Keller 2006).

2.10 Presupuesto de marketing

A continuacin, en la Tabla 12, se presenta el resumen del presupuesto de las actividades


planteadas para el plan de marketing, las cuales se encuentran detalladas en el plan financiero.
Asimismo, el Anexo VI ofrecer el detalle de los montos presupuestados para cada una de las
acciones a realizar.

Tabla 13. Resumen del presupuesto de marketing (en nuevos soles)

Acciones 2016 2017 2018


1 Acciones a realizar para Besco Construcciones 200.000 190.000 240.000
2 Acciones a realizar para Besco Inmobiliaria 800.000 870.000 870.000
Fuente: Elaboracin propia

40
3. Plan funcional de operaciones

3.1 Introduccin

Actualmente, Besco opera en toda la cadena de valor del negocio inmobiliario ejecutando
directamente las principales actividades de desarrollo del negocio, como las adquisiciones
urbanas, la gestin y control de los proyectos, la construccin, las ventas, y el servicio posventa.

3.2 Objetivos de operaciones

Los objetivos propuestos para el perodo 2016-2018 son los siguientes:

3.2.1 Objetivos generales

Incrementar los proyectos en ejecucin: Obtener mayores ingresos por medio del logro de
una mayor eficiencia e incremento de proyectos en la construccin de los condominios
actuales y en el servicio de construccin para terceros hacia el ao 2018.
Reducir los costos: Para incrementar la rentabilidad de los proyectos y poder solventar los
costos de implementacin de las modificaciones al estndar.

3.2.2 Objetivos especficos

Los objetivos especficos de operaciones para los prximos tres aos se presentan en la Tabla
14.
Tabla 14. Objetivos de operaciones para los prximos tres aos

Objetivos de operaciones 2016 2017 2018


Incremento del nmero de proyectos en ejecucin
1 propios (incluye techos verdes en cada uno) 0.5 1 1
respecto del ao inicial
Incremento del nmero de proyectos en ejecucin
2 1 1 2
tercerizados respecto del ao inicial
3 Reduccin de costos 10% 15% 20%
4 Cumplimiento de plazos de entrega 90% 100% 100%
Nmero de das con equipo crtico sin uso (das
5 50 25 5
ociosos)
6 Reclamos por calidad 0 0 0
Fuente: Elaboracin propia.

41
3.3 Actividades para cada objetivo

Para incrementar el nmero de proyectos en ejecucin, se considerarn las siguientes


actividades:

En la gestin de adquisiciones urbanas.


o Incrementar el portafolio de predios privados, reforzando los predios con perfil a los
NSE B, C y D.
o Mantener relaciones positivas ante entidades pblicas y empresas privadas lderes del
sector para obtener altas probabilidades de adquisicin de predios con perfil hacia el
NSE B, C y D.
o Mejorar relaciones y aumentar la confiabilidad ante entidades financieras para obtener
mayores lneas de financiamiento para nuevos proyectos inmobiliarios.

En la gestin y control de proyectos.


o Desarrollar nuevos productos inmobiliarios dirigidos a vivienda para el NSE B, C y D.
De igual manera, elaborar productos que incluyen conceptos de techos verdes como
diferenciacin frente a la competencia.
o Desarrollar e implementar un servicio de construccin para terceros, de manera que se
pueda obtener mayor escala en las actividades de construccin.

En la construccin.
o Mantener y reforzar el sistema de construccin virtual mediante el sistema Building
Information Modeling (BIM) con la finalidad de obtener un ancla para conseguir
proyectos para el servicio de construccin para terceros, de manera que se minimicen los
sobrecostos de estos proyectos para el promotor por adicionales no previstos, y ser ms
precisos entre la planificacin y ejecucin del proyecto de construccin.
o Comprar activos, tales como torres gras para facilitar la ejecucin de proyectos
adicionales.
o Implementar los procedimientos para la ejecucin de techos verdes.

En la gestin comercial
o Iniciar relaciones con empresas promotoras de negocios inmobiliarias que no
construyan.

42
o Realizar estudio de mercado del servicio de construccin para desarrollar y fortalecer
indicadores de gestin.
o Desarrollar profesionales en gestin comercial para la atencin de proyectos de servicios
de construccin para terceros.

En el servicio posventa.
o Disear un sistema de atencin posventa diferenciado para los proyectos propios y
tercerizados.

Para reducir costos, se considerarn las siguientes actividades:

En la gestin de adquisiciones urbanas.


o Disear opciones de pago para la compra de predios privados.
o Obtener tasas de financiamiento ms bajas con las entidades financieras a travs de
renegociaciones.

En la gestin y control de proyectos.


o Desarrollar un plan de capacitaciones y empoderamiento al personal especializado en el
desarrollo de estos proyectos, como los jefes de proyecto, para que se diversifiquen sus
funciones y aprovechen sus capacidades.
o Evaluacin de actividades que podran generar ahorros a travs de la metodologa Six
Sigma.

En la construccin.
o Implementacin de un sistema de almacenamiento centralizado para equipos y
materiales crticos de construccin.
o Evaluar la implementacin de mayor integracin vertical en subactividades de
construccin con base en las mayores escalas por obtener.
o Evaluacin de actividades que podran generar ahorros a travs de la metodologa Six
Sigma.

En la gestin comercial.
o Fortalecer y especializar a vendedores para productos nuevos dirigidos al NSE B y C/D
por separado.

43
En el servicio posventa.
o Con respecto a la venta de departamentos, fortalecer el sistema de comunicacin con los
clientes (propietarios) para el mejor mantenimiento de los departamentos y reduccin de
reclamos.

3.4 Presupuesto de operaciones

A continuacin, en la Tabla 15, se presenta el resumen del presupuesto de las actividades


planteadas para el plan de operaciones, que se encuentran detalladas en el plan financiero.
Adems, en el Anexo VII, se podr observar el detalle de los montos presupuestados para cada
una de las acciones que se ejecutarn.

.
Tabla 15. Presupuesto de operaciones para los prximos tres aos (en nuevos soles)
Presupuesto de operaciones 2016 2017 2018
1 Incremento del nmero de proyectos en ejecucin 13.715.000 8.115.000 9.547.500
2 Acciones para reduccin de costos 285.000 285.000 435.000
Fuente: Elaboracin propia.

4. Plan funcional de recursos humanos

4.1 Introduccin

Besco opera en el mercado desde 1998. La empresa siempre ha mantenido la divisin de


recursos humanos dentro de la organizacin de la compaa, sin haberla tercerizado, dada la
importancia de los procesos de reclutamiento y seleccin, capacitacin, bienestar social,
administracin de personal y gestin del talento en la industria de la construccin. Durante los
ltimos cinco aos, Besco ha contado con ms de 200 trabajadores en planilla, y, el 2015, tiene
ms de 250.

4.2 Objetivos de recursos humanos

Los objetivos propuestos para el perodo 2016-2018 son los siguientes:

4.2.1 Objetivo general

44
Mejorar el clima laboral para incrementar la productividad, y as generar mayor rentabilidad a la
organizacin y valor a los accionistas.

4.2.2 Objetivos especficos

En la Tabla 16, se pueden apreciar los objetivos especficos de recursos humanos para los
prximos tres aos.

Tabla 16. Objetivos de RR. HH. para los prximos tres aos
Objetivos de recursos humanos 2016 2017 2018
Lograr que el personal obtenga calificaciones 70% del 85% del 95% del
1
destacadas en las evaluaciones anuales personal personal personal
Satisfaccin
Lograr figurar en la lista de empresas consideradas Satisfaccin Satisfaccin
general
2 como Mejor lugar para trabajar (Great Place to general general
mayor al
Work) mayor al 80% mayor al 85%
70%
Fuente: Elaboracin propia.

4.3 Actividades para cada objetivo

En primer lugar, para el objetivo de lograr un rendimiento superior al promedio en las


evaluaciones de desempeo del personal, se llevarn a cabo las siguientes actividades:

Se determinarn las competencias generales y especficas para el personal actual y para los
prximos tres aos, tomando en consideracin los prximos proyectos.
Se realizar el anlisis de todos los puestos dentro de la empresa.
Se desarrollar un plan de reclutamiento y seleccin sobre la base del plan de competencias.
Se actualizar la estructura remunerativa de acuerdo a las nuevas posiciones que se crearan
como consecuencia de las nuevas actividades (se considerarn grados y bandas salariales).
Se implementarn programas exclusivos para desarrollar la lnea de carrera del personal
obrero (construccin civil) a travs de planes subvencionados por la empresa.
Se pondr en funcionamiento una escuela tcnica para la capacitacin del personal obrero
involucrando instructores de amplia experiencia provenientes de la casa matriz Besalco.
Como poltica, Besco priorizar promover al personal actual con relacin a la contratacin
de personal externo. Internamente, se publicarn las posiciones vacantes; y se revisarn los
registros de los candidatos para determinar quines sern evaluados en las entrevistas, en las
cuales se incluirn las anteriores evaluaciones de desempeo.

45
En caso de que no se encuentren las competencias requeridas para cierta posicin dentro de
la empresa, se proceder con el reclutamiento externo. Para ello, se contratarn head hunters
o empresas de seleccin de personal reconocidas.
Se crear un mapa de reemplazo y sucesin y, con base en este, se ir capacitando al
personal que podr asumir los nuevos puestos. Este plan formar parte del Plan de Carrera.
Se mejorar el sistema actual de gestin del desempeo. Para la evaluacin de desempeo,
se considerar una evaluacin de 360 grados, en la cual se tomarn en cuenta las opiniones
del jefe directo, compaeros, subordinados, y clientes externos e internos. De esta manera,
se obtendr un resultado integral y objetivo sobre el desempeo del colaborador.
Se realizar una premiacin anual en la que se reconozca a los mejores trabajadores por
cada rea.
Se retransmitirn los valores de la empresa en los diversos eventos y a travs de
comunicaciones recurrentes mediante correos electrnicos y paneles internos.
Se llevar a cabo un sorteo con premios importantes entre los trabajadores premiados como
los mejores del ao.

En segundo lugar, para cumplir con el objetivo de figurar en la lista de empresas consideradas
Mejor Lugar para Trabajar a travs de la mejora del clima laboral, se ejecutarn las siguientes
acciones:

Eventos: Se organizarn eventos para el personal por fechas especiales, como el aniversario
de la empresa, el Da del Trabajo, Navidad, el Da de Integracin de la Empresa y las
Olimpiadas Besco.

Beneficios a colaboradores:
o Adelanto de gratificacin y sueldo.
o Adelanto de utilidades.
o Prstamos personales con baja tasa de inters con las principales entidades del sistema
financiero nacional.
o Seguro de vida familiar.
o Descuentos en escuelas de posgrado.
o Pago parcial de la pensin escolar para educacin primaria.
o Bono por retorno vacacional, un incentivo para que el personal tome vacaciones en el
perodo que le corresponde.

46
Horarios flexibles: El colaborador puede elegir ingresar y salir en diversos horarios de
acuerdo a sus necesidades y comodidad; ello ser aplicable a personal de oficina. Los
horarios son los siguientes: (i) 7:30 a. m. 4:30 p. m. , (ii) 8:00 a. m. 5:00 p. m. y (iii)
8:30 a. m. 5:30 p. m.

Evaluacin: Para evaluar el clima laboral en la empresa, se aplicar una encuesta de opinin
annima y se desarrollarn actividades de focus group con todos los empleados. Se
abordarn temas como estructura organizaciones, recompensa en el trabajo, riesgo y toma de
decisiones, capacitacin y desarrollo, comunicacin organizacional, y otros a iniciativa del
encuestado.

Implementar un paquete de bonificaciones con recompensas por objetivos de la empresa,


objetivos del proyecto y objetivos del rea. Estas bonificaciones partirn de la base de una
revisin de las jerarquas que correspondan a grados salariales. Se plantean las siguientes
medidas:
o Revisar los sueldos de la competencia y de otras empresas del sector (benchmarking).
o Establecer en funcin de la estructura de la organizacin un esquema de remuneracin
de acuerdo a bandas salariales.
o Implementar un plan de incentivos y recompensas, que consistir en un sistema de
bonificacin de acuerdo al porcentaje de consecucin de los objetivos. Se otorgarn
bonificaciones por lograr los objetivos de la empresa, de los proyectos emprendidos y
del rea respectiva.

Implementar un plan de gestin del talento con paquetes de capacitacin para mandos
gerenciales e intermedios. Para ello, se plantean las siguientes acciones:
o Dentro de las bonificaciones por buen rendimiento, proponer cursos en universidades de
prestigio acerca de temas gerenciales.
o Solventar los costos de maestras y posgrados para los trabajadores ms destacados en
este nivel.
o Proveer oportunidades de trabajo temporal en la sede en Chile de Besalco a manera de
capacitacin.

4.4 Presupuesto de RR. HH.

47
A continuacin, en la Tabla 17 se presenta el resumen del presupuesto de las actividades
planteadas para el plan de recursos humanos, las cuales se encuentran incluidas en el Plan
Financiero. En el anexo VIII, se podr observar el detalle de los montos presupuestados para
cada una de las acciones a realizar.

Tabla 17. Resumen del presupuesto de RR. HH. para los prximos tres aos (en nuevos
soles)
Presupuesto de recursos humanos 2016 2017 2018
1 Seleccin de personal 115.000 95.000 95.000
2 Eventos 250.000 250.000 250.000
3 Beneficios 142.500 142.500 142.500
4 Capacitacin 90.000 70.000 70.000
5 Comunicacin 50.000 50.000 50.000
6 Incremento salariales 130.000 130.000 130.000
7 Bonificaciones 120.000 120.000 120.000
8 Medicin del clima laboral 60.000 60.000 60.000
Total 957.500 917.500 917.500
Fuente: Elaboracin propia.

5. Plan funcional de responsabilidad social

3.1 Introduccin

Besco es una empresa comprometida con el cuidado del medio ambiente y que adopta prcticas
de responsabilidad social en sus operaciones. Los condominios construidos por Besco siguen
una gestin adecuada de desperdicios incorporando algunos programas de reutilizacin de los
mismos.

Como parte de las polticas que quiere implementar la Casa Matriz Besalco para las operaciones
en Per, Besco tiene planes para incorporar proyectos de techos verdes y programas de
responsabilidad social a travs de los gremios, asociaciones y cmaras de construccin del pas.
Estos programas de responsabilidad social sern implementados y manejados directamente por
la Gerencia General. A continuacin, en la Tabla 18, se observan los grupos de inters 4, o
stakeholders, asociados a las actividades primarias de la cadena de valor de Besco.

4
Sobre la base de los conceptos presentados por Porter y Kramer (2006).

48
Tabla 18. Stakeholders de Besco

Entorno externo
Entorno interno
1 Empresas constructoras
1 Accionistas
2 Gobierno Nacional
Equipo regional de lderes
2 3 Gobierno Regional
gerenciales
3 Equipo local de lderes gerenciales 4 Gobierno Local (municipalidades)
4 Colaboradores 5 Gremios de construccin
5 Obreros 6 Ofertantes de terrenos
6 Clientes 7 Sistema financiero
7 Proyectistas 8 Comunidades
9 Juntas vecinales
Fuente: Elaboracin propia.

3.2 Objetivos generales

Implementar el concepto de techos verdes a los condominios construidos y


comercializados por Besco incorporando tcnicas de reutilizacin parcial de aguas
residuales.
Ejecutar un programa de responsabilidad social en el nivel del gremio de la construccin
que trascienda las distintas empresas del rubro.

3.3 Objetivos especficos

En la Tabla 19, se presentan los objetivos especficos para un perodo de tres aos con respecto
a responsabilidad social y el cuidado medio ambiental.

Tabla 19. Objetivos de responsabilidad social para los prximos tres aos

Objetivos de responsabilidad social 2016 2017 2018


Ser reconocida como una empresa promotora del
Dos Cuatro Cuatro
1 cuidado del medio ambiente a travs de la
proyectos proyectos proyectos
implementacin de techos verdes
Alianza con Alianza con
Lograr el reconocimiento del gremio de Lanzamiento
gremios del gremios del
construccin y la opinin pblica a travs del de alianza
2 rubro rubro
programa de responsabilidad social que se Capeco-
energtico y energtico y
implementar Besco
minero minero
Incorporar una cultura de reutilizacin y
3 Lanzamiento Mantenimiento Mantenimiento
minimizacin de mermas en las operaciones
Lograr que no haya ningn accidente que genere Cero Cero Cero
4
tiempo perdido accidentes accidentes accidentes
Fuente: Elaboracin propia.

49
3.4 Actividades para cada objetivo

Para ser reconocida como una empresa promotora del cuidado del medio ambiente a travs de la
implementacin de techos verdes, se llevarn a cabo las siguientes actividades:

Incorporar a los diseos los elementos relacionados con la reutilizacin de aguas residuales
en los condominios.
Buscar compaas contratistas especializadas en estos aspectos, haciendo nfasis en los
siguientes elementos: (i) sostenibilidad, (ii) eficiencia en el aprovechamiento del agua,
(iii)energa e impacto atmosfrico, (iv) materiales y recursos empleados, (v) calidad del
ambiente interior, y (vi) innovacin en el proceso de diseo.

Para lograr el reconocimiento del gremio de construccin y la opinin pblica a travs del
programa de responsabilidad social que se implementar, se promover una poltica de
responsabilidad social a nivel gremial en 2016 con la participacin de varias compaas afines
para ser puesta en funcionamiento hasta 2017. La poltica deber contener metodologas y
actividades en las cuales estn involucradas las diferentes reas de las distintas empresas
involucradas. Para este plan, se llevarn a cabo las siguientes acciones:

Formacin de un comit interno con responsables de cada rea.


Formacin de un comit gremial.
Realizacin de eventos de recaudacin.
Charlas a los obreros en paternidad responsable y generacin de ingresos alternativos. Estas
charlas tratarn de mejorar la relacin entre padres e hijos.
Elaboracin de un emblema del programa a travs de un mueco constructor, a manera de
juguete, que establezca un vnculo con los hijos de los trabajadores y que impacte en las
conductas de los obreros relacionados con el trabajo seguro.
Liderar programas de trabajo seguro que fomenten la idea de la importancia de llegar cada
da a casa porque nuestras familias nos esperan.
Charlas en seguridad ocupacional.
Comunicacin en redes sociales.
Desarrollar planes de mejora del sistema de circulacin vial circundante en trabajo conjunto
con las municipalidades. Abarcar los principales proyectos que se ejecutarn entre 2016 y
2018, y, con ello, se buscar reducir el impacto vial y social de las construcciones de Besco.
Se realizar de acuerdo a las siguientes actividades:

50
o Congregar a las principales autoridades de los municipios relevantes para cada proyecto
a fin de realizar un plan integral de mejoramiento vial a mediano plazo.
o Elaborar un plan de manera consensuada con la participacin de los integrantes de los
municipios y ministerios.
o Desarrollar el plan en la construccin de nuevos proyectos.
o Monitorear el impacto y resultados de la aplicacin del plan.
o Trmino de obras.

Para lograr el objetivo de incorporar una cultura de reutilizacin y minimizacin de mermas en


las operaciones, se pondrn en marcha sistemas de reciclaje en todas las instalaciones en el 2016
y donacin de residuos a ONG en el 2017. Ello se realizar de acuerdo a las siguientes
actividades y cronograma:

Implementar contenedores de reciclaje en todas las obras de acuerdo al tipo de desperdicio


que se genera en ellos.
Realizar alianzas con empresas de reciclaje para asegurar que los desperdicios sean
aprovechados y tratados debidamente hasta su disposicin final.
Comunicar y capacitar internamente en oficinas el uso correcto de cada tipo de contenedor y
la importancia de realizar una correcta disposicin.
Realizar la recoleccin y el recojo diario de los desperdicios a reciclar.
Realizar donaciones de materiales reciclables a instituciones benficas.
Realizar un control anual de la correcta disposicin de los desperdicios por parte de las
empresas contratadas.

Para lograr que no haya ningn accidente que genere tiempo perdido, se llevarn a cabo las
siguientes actividades:

Identificar las actividades que involucren mayores riesgos en la actividad.


Reforzar las charlas diarias sobre seguridad ocupacional antes del inicio de la jornada de
trabajo.
Incorporar controles aleatorios de alcohol y drogas antes del inicio de la jornada laboral.

3.5 Presupuesto de responsabilidad social

51
A continuacin, en la Tabla 20, se presenta el resumen del presupuesto de las actividades
planteadas para el plan de responsabilidad social, que se encuentran detalladas en el Plan
Financiero. Adems, en el Anexo IX, se podrn observar con detalle los montos presupuestados
para cada una de las acciones.

Tabla 20. Resumen del presupuesto de responsabilidad social para los prximos tres aos
(en nuevos soles)

Presupuesto de responsabilidad social 2016 2017 2018


1 Implementacin del concepto de techos verdes 170.000 170.000 290.000
Implementacin del programa de responsabilidad
2 195.000 195.000 195.000
social
3 Reciclaje y donacin de desperdicios tiles 130.000 150.000 150.000
Total 495.000 495.000 615.000
Fuente: Elaboracin propia.

6. Plan financiero

6.1 Objetivo general

El objetivo general es analizar la factibilidad econmica y financiera de los planes a


implementar, asegurando que se obtenga la rentabilidad que buscan ontener los accionistas. Se
ha procedido ha establecer escenarios con y sin inversin a efectos de determinar un escenario
incremental en el cual evaluar la rentabilidad.

6.2 Supuestos generales

La presente evaluacin ha sido proyectada a catorce aos, perodo durante el cual se


recupera el capital invertido tres aos y a cuyo trmino los activos crticos utilizados en
construccin presentan un valor contable casi totalmente depreciado. La inversin inicial
ascender a S/. 40.000.000.

Las ventas han sido proyectadas tomando en cuenta los datos obtenidos en las entrevistas
con expertos sobre la cantidad demandada. La modalidad de cobranza de los servicios
tercerizados se determinar de acuerdo a facturaciones parciales considerando el avance de
la obra.

52
El personal administrativo ser contratado a tiempo completo en su totalidad, y se le
retribuirn sus sueldos de cada mes dentro de ese mismo perodo. En consecuencia, estos
sueldos y los salarios sern tratados como costos fijos, de manera que el margen de
contribucin por producto estar constituido solamente por su valor de venta menos los
costos variables de construccin.

El valor presente de los beneficios futuros se ha calculado considerando las tasas de


descuento que se mencionarn posteriormente.

6.3 Supuestos especficos

Los seguros contratados (Seguro contra todo riesgo SCTR, CAR, TREC y 360) cubrirn
posibles incendios, conmociones civiles, huelgas, terremotos y robos, y sern renovados
segn corresponda.

Todo personal en planilla contar con aportes al sistema privado de pensiones.

6.4 Clculo del costo de capital propio


Dado que BESCO es una compaa que pertenece a una matriz con un portafolio diversificado,
se utiliz la teora del modelo capital asset pricing model (CAPM). De acuerdo a este modelo, el
COK obtenido es el siguiente:
COK = E (Ri) = Rf + (Rm Rf)
Donde:
E (Ri): Retorno esperado de la inversin en base al capital propio
Rf: Tasa libre de riesgo 5
: Es la medida del retorno de la inversin sobre el retorno de la industria 6
Rm: Es el retorno de la industria
Por tanto:
E(Ri) = 3% + 1.46 (9% - 3%) = 12%
Se concluye que el costo de capital propio es 12%.

5
Para el presente anlisis se ha utilizado la tasa histrica correspondiente a los bonos del tesoro de los
Estados Unidos con duracin a 1 ao
6
Se tom el beta correspondiente a la industria real state (incluyendo construccin) del portal de internet
del profesor Aswath Damodaran (2015)

53
6.5 Clculo del Costo de Capital Promedio Ponderado (Weighted Average Cost of Capital
WACC)
Se considerar una alternativa de financiamiento propio y de terceros en una proporcin
de 50% 50%. Est relacin se mantendr durante el perodo analizado.
WACC = COK*(E/D+E) + Ir*(D/D+E)*(1-T)
Donde:
COK = Costo del capital propio.
E = Patrimonio.
D = Deuda.
Ir = Tasa de inters relacionada a la deuda.
T = Tasa del impuesto a la renta (30%). Para efectos del ejercicio se ha dejado esta tasa
como constante.
Por tanto:
WACC = 12%*(50%)+8%*(50%)*(1-30%) = 9%
Se concluye que el costo de capital promedio ponderado es 9%.

6.6 Punto de equilibrio

El primer ao, el nivel de produccin total (3.750 m2 construidos) estara por encima del punto
de equilibrio promedio (1.569 m2 construidos), que representa el 42%. A partir del segundo ao,
en promedio, los niveles de construccin terminada estarn por encima del punto de equilibrio,
mantenindose en 5x el segundo ao hasta 8x el quinto el ao.

6.7 Flujo de caja proyectado e incremental

En el Anexo X, se podrn apreciar los flujos de caja proyectado e incremental.

6.8 Estructura de financiamiento

Se considera un aporte de capital propio de S/. 20.000.000 (50%) y prstamo de S/.20.000.000


(50%), que suman los S/.40.000.000 de la inversin inicial (ver Anexo 10).

6.9 Evaluacin financiera del proyecto 7

7
Sobre la base de los conceptos presentados por Tong (2012).

54
El proyecto arroja un valor actualizado neto (VAN) econmico positivo, con un monto de S/.
121.691.438 y una tasa interna de retorno econmica (TIRE) de 42%. As mismo, considerando
el financiamiento, el valor actualizado neto (VAN) financiero es de S/. 156.063.234
obtenindose una tasa de retorno financiera (TIRF) de 51%. Adems, como la TIRE econmica
es mayor que el costo de capital propio (COK) y la TIRF es mayor al promedio ponderado del
costo de capital (WACC, por sus siglas en ingls), que es 9%, debe ejecutarse el proyecto,
siendo la mejor alternativa tomar deuda por la mitad del monto a considerar como inversin.
Durante el perodo analizado, se obtuvieron los indicadores presentados en la Tabla 21.

Tabla 21. Indicadores obtenidos de la evaluacin financiera

Indicador Valor
1 VANE (S/.) 121.691.438
2 TIRE (%) 42%
3 VANF (S/.) 156.063.234
4 TIRF (%) 51%
5 Flujo de caja econmico (S/.) 379.795.537
6 Flujo de caja financiero (S/.) 369.704.246
7 Payback (nmero de aos) 3
Fuente: Elaboracin propia.

6.10 Anlisis de sensibilidad

Se realiz un anlisis de sensibilidad a travs de una simulacin de Montecarlo tomando rangos


para variables crticas. Estos rangos fueron discutidos en las entrevistas con expertos del sector,
establecindose un escenario neutral (P50), pesimista (P90) y optimista (P10) siguiendo una
distribucin triangular.
El escenario pesimista fue ajustado a la inversin necesaria para obtener un 90% de
probabilidades de implementar el plan (P90), considerando una demanda ms baja y un precio
menor de venta por metro cuadrado. Por otro lado, el escenario neutral fue ajustado a la
inversin necesaria para alcanzar un 50% de probabilidades de implementar el plan (P50),
considerando una demanda y un precio de venta neutral por metro cuadrado. Finalmente, el
escenario optimista consider la inversin necesaria para obtener un 10% de probabilidades de
implementar el proyecto (P10), con una demanda y un precio de venta por metro cuadrado
optimista. En la Tabla 22, se resumen los indicadores obtenidos para estos escenarios.

55
Tabla 22. Indicadores obtenidos de la evaluacin de escenarios
Escenario Escenario Escenario
Indicador
pesimista neutral optimista
1 VANE (S/.) 70.000.000 121.691.438 143.000.000
2 TIRE (%) 31% 42% 47%
3 Flujo de caja econmico (S/.) 248.000.000 379.795.537 433.000.000
Fuente: Elaboracin propia.

Los siguientes grficos muestran los resultados de la simulacin de Montecarlo, mostrando un


100% de escenarios favorables tras efectuar 1,000 pruebas aleatorias.

Grfico 2. Valor actualizado neto VAN

Grfico 3. Tasa interna de retorno econmica TIRE

56
Grfico 4. Flujo de Caja Econmico

Grfico 5. Sensibilidad por principales variables crticas

En el anexo X se detallan las sensibilidades utilizadas en la simulacin de Montecarlo de


acuerdo a los rangos discutidos en las entrevistas con expertos.

Captulo V. Plan de contingencia y evaluacin de la implementacin de los planes


funcionales

7. Plan de contingencia

El plan de contingencia est basado en una estrategia de diversificacin de la demanda; es decir,


ante una disminucin de la misma (reflejada en la reduccin de la velocidad de ventas) en Lima,

57
se tiene previsto atender a grandes empresas y buscar nuevos clientes (empresas inmobiliarias
y/o propietarios finales) en el interior del pas y/o en el extranjero (Colombia). En el interior, las
ciudades elegidas seran Piura, Trujillo y Arequipa por el crecimiento en la construccin de
viviendas que se ha registrado en los ltimos aos. Tambin se buscarn alianzas estratgicas
con las constructoras en provincias para compensar la potencial disminucin de la demanda en
Lima. Este plan de contingencia est pensado principalmente en el ao 2016, cuando la
demanda puede ser afectada ante la turbulencia por el advenimiento de un nuevo gobierno.

2. Evaluacin de los planes funcionales

A continuacin, en la Tabla 23, se enumeran los responsables y frecuencias de evaluacin para


una adecuada gestin de los planes propuestos. La elaboracin de esta tabla ha tomado en
cuenta conceptos del cuadro de mando integral para el seguimiento del avance de las acciones
para conseguir los objetivos propuestos (Frances 2006).

Tabla 23. Responsables y periodicidad en la evaluacin del avance en el cumplimiento de


objetivos
Indicador Frecuencia de
Objetivos especficos Responsable
evaluacin
Objetivos de marketing
Lograr un incremento sostenido en las ventas, Gerente comercial, gerente Porcentaje de ventas
Mensual
respecto del ao inicial inmobiliario y jefe de marketing respecto al ao base
Nmero de reclamos por insatisfaccin de los Gerente de construccin, gerente Nmero de reclamos de
clientes Mensual
clientes inmobiliario y gerente de marketing
Porcentaje de personas
Recuerdo de la marca por los clientes Gerente de marketing, gerente
que recuerdan la marca Trimestral
inmobiliarios inmobiliario y gerente comercial
Besco (muestra)
Gerente comercial y gerente Nmero de departamentos
Velocidad de ventas Mensual
inmobiliario vendidos por mes
Objetivos de operaciones
Nmero de proyectos
Incremento del nmero de proyectos en Gerente general, gerente inmobiliario
adicionales respecto al Trimestral
ejecucin propios (incluye techos verdes) y gerente de construcciones
ao base
Nmero de proyectos
Incremento del nmero de proyectos en Gerente general, gerente de
adicionales respecto al Trimestral
ejecucin tercerizados construcciones y gerente de finanzas
ao base
Gerente de construcciones y gerente Porcentaje de reduccin
Reduccin de costos Mensual
inmobiliario respecto al ao base
Gerente general, gerente de Diferencia en el tiempo de
Cumplimiento de plazos de entrega construcciones, gerente de proyecto y entrega respecto a las Mensual
jefes de obra fechas ofrecidas
Nmero de das
Nmero de das con equipo crtico sin uso Gerente de construcciones, gerentes
acumulados de tiempo Semanal
(das ociosos) de proyecto y jefes de obra
ocioso al ao
Nmero de observaciones
Reclamos por calidad Jefe de calidad y jefe de posventa Mensual
detectadas por proyecto
Objetivos de recursos humanos
Lograr que el personal obtenga calificaciones Jefe de capital humano, gerente Porcentaje de
colaboradores en la Semestral
destacadas en las evaluaciones anuales general, gerente de administracin y

58
finanzas, gerente de construccin y organizacin que
gerente inmobiliario obtengan calificaciones
mayores a 70%
Porcentaje de
Jefe de capital humano, gerente
Lograr entrar a la lista de empresas colaboradores encuestados
general, gerente de administracin y
consideradas como Mejor lugar para en la organizacin que Semestral
finanzas, gerente de construccin y
trabajar (Great Place to Work) manifiesten estar a gusto
gerente inmobiliario
en la empresa
Objetivos de responsabilidad social
Jefe de capital humano, gerente Nmero de proyectos con
Ser reconocida como una empresa promotora
general, gerente de administracin y caractersticas de techos
del cuidado del medio ambiente a travs de la Mensual
finanzas, gerente de construccin y verdes.
implementacin de techos verdes
gerente inmobiliario
Lograr reconocimiento del gremio de Jefe de capital humano, gerente Lanzamientos e
construccin y la opinin pblica a travs del general, gerente de administracin y implementaciones
Trimestral
programa de responsabilidad social que se finanzas, gerente de construccin y especficas en el sector
implementar gerente inmobiliario
Jefe de capital humano, gerente Porcentaje de mermas,
Incorporar una cultura de reutilizacin y general, gerente de administracin y sobre la base de la
Mensual
minimizacin de mermas en las operaciones finanzas, gerente de construccin y relacin del total de
gerente inmobiliario materiales
Jefe de capital humano, gerente Nmero de accidentes
Lograr que no haya ningn accidente con general, gerente de administracin y con tiempo perdido
Diaria
tiempo perdido finanzas, gerente de construccin y
gerente inmobiliario
Fuente: Elaboracin propia.

Conclusiones y recomendaciones

1. Conclusiones

El macroentorno actual es positivo para el plan estratgico propuesto. A travs del


crecimiento de la compaa, el crecimiento del nmero de empresas y el volumen de
operaciones, se est impulsando la demanda inmobiliaria de departamentos para vivienda.
Se espera que este crecimiento se incremente en los prximos aos a la espera de las
mejoras en la coyuntura econmica nacional e internacional.

Las entrevistas llevadas a cabo con expertos del sector confirmaron la oportunidad para la
incorporacin de un servicio de tercerizacin en construccin inmobiliaria. Las condiciones
actuales de la oferta en cuanto a calidad y plazo de entrega no satisfacen a los clientes,
quienes tambin esperan precios que puedan pagar.

Se identifica una oportunidad en la ejecucin y comercializacin de proyectos inmobiliarios


propios, en los que se ponen en ejecucin los techos verdes, y tercerizados, con las
condiciones de precio competitivo, calidad estable y plazo oportuno de entrega, las que
podrn cumplirse gracias a la experiencia y conocimiento en la gestin de proyectos

59
inmobiliarios, y as se podr desarrollar la marca Besco como sinnimo de confianza e
innovacin.

Los proyectos denominados techos verdes constituyen una oportunidad para brindar un
valor agregado a los condominios inmobiliarios en las zonas donde se ejecutarn estos
proyectos y proporcionarn un uso alternativo a una parte de las aguas residuales. Por otro
lado, estas reas verdes permitirn mitigar la contaminacin presente en el aire de dichas
zonas, as como fomentar la importancia del cuidado del medio ambiente.

De acuerdo con los supuestos financieros considerados, se genera una rentabilidad atractiva,
con una inversin inicial de S/. 40.000.000 (accionistas y prstamo externo: 50% cada uno),
un VANE de S/. 121.691.438 y una TIRE de 42% (escenario neutral).

2. Recomendaciones

Se recomienda llevar a cabo el plan estratgico desarrollado en este documento.

El presente plan estratgico se debe ejecutar en el corto plazo a fin de garantizar el personal
clave con las capacidades y competencias necesarias.

60
Bibliografa

Ansoff, Igor (1997). La direccin estratgica en la prctica empresarial. 2 ed. Buenos Aires:
Addison-Wesley Iberoamericana.

Arellano Marketing (2015). Estilos de vida. Fecha de consulta: 20/04/2015.


<http://www.arellanomarketing.com/inicio/estilos-de-vida/>.

Besco S. A. C. (2015a). Estados financieros auditados. Dictamen de auditora emitido por


Caipo y Asociados. Notas a los Estados Financieros. Lima.

Besco S. A. C. (2015b). Valores. Fecha de consulta: 20/11/2014.


<http://www.besco.com.pe/valores/>.

Chowdhury, Subir (2002). Design for Six Sigma: The revolutionary process for achieving
extraordinary profits. USA: Prentice Hall

Comit Multisectorial Encargado del Estudio Nacional del Fenmeno del Nio [Comit
ENFEN] (2015). Comunicado Oficial ENFEN N 15-2015. Estado del sistema de alerta: alerta
de El Nio costero. En: Servicio Nacional de Meteorologa e Hidrologa (Senamhi). 3 de
septiembre del 2015. Fecha de consulta: 03/09/2015.
<http://www.senamhi.gob.pe/load/file/02204SENA-44.pdf>.

DAlessio, Fernando (2008). El proceso estratgico: Un enfoque de gerencia. Mxico D. F.:


Pearson.

Damodaran, Aswath (2015). Betas by sector. Fecha de consulta: 14 de julio del 2015.
<http://pages.stern.nyu.edu/~adamodar/New_Home_Page/datafile/Betas.html>

David, Fred (2013). Conceptos de administracin estratgica. 14 ed. Mxico D. F.: Pearson.

El Peruano (2015a). Decreto Legislativo N 1187: Decreto Legislativo que Previene y


Sanciona la Violencia en la Actividad de Construccin Civil. En: El Peruano. 16 de agosto del
2015. Fecha de consulta: 18/08/2015.

61
<http://busquedas.elperuano.com.pe/normaslegales/decreto-legislativo-que-previene-y-
sanciona-la-violencia-en-decreto-legislativo-n-1187-1275103-3/>

El Peruano (2015b). Decreto Legislativo N 1177: Decreto Legislativo que Establece el


Rgimen de Promocin del Arrendamiento para Vivienda. En: El Peruano. 18 de julio del
2015. Fecha de consulta: 20/07/2015.
<http://www.elperuano.com.pe/NormasElperuano/2015/07/18/1264951-1.html>

El Peruano (2015c). Decreto Legislativo N 1196: Decreto Legislativo que Modifica la Ley N
26702, Ley General del Sistema Financiero y del Sistema de Seguros y Orgnica de la
Superintendencia de Banca y Seguros, y la Ley N 28364, Ley que Regula el Contrato de
Capitalizacin Inmobiliaria. En: El Peruano. 9 de septiembre del 2015. Fecha de consulta:
10/09/2015. <http://www.elperuano.com.pe/NormasElperuano/2015/09/09/1285054-1.html>

Francs, Antonio (2006). Estrategia y planes para la empresa con el cuadro de mando
integral. Mxico D. F.: Pearson.

Gestin (2014a). Capeco: Mayor Construccin de Viviendas puede Contrarrestar la


Desaceleracin. Seccin Inmobiliaria. En Gestin. 8 de agosto de 2014. Fecha de consulta:
11/08/2014. <http://gestion.pe/inmobiliaria/capeco-mayor-construccion-viviendas-puede-
contrarrestar-desaceleracion-2105074>.

Gestin (2014b). Dficit de infraestructura de Lima sera de US$ 50,000 milliones, estima
PLAM 2035. En: Gestin. 3 de junio de 2014. Fecha de consulta: 04/08/2014.
<http://gestion.pe/economia/deficit-infraestructura-lima-seria-us-50000-millones-estima-plam-
2035-2099233>.

Gestin (2015a). Gobierno dicta medidas para bancarizar pago de cuotas sindicales en
construccin civil. En: Gestin. 16 de agosto de 2015. Fecha de consulta: 18/08/2015.
<http://gestion.pe/economia/gobierno-dicta-medidas-bancarizar-pago-cuotas-sindicales-
construccion-civil-2140055>.

Gestin (2015b). Capitalizacin Inmobiliaria: Ahora s no se requerir del pago de cuota inicial
ni prima por estreno. En: Gestin. 9 de septiembre de 2015. Fecha de consulta: 10/09/2015.

62
<http://gestion.pe/inmobiliaria/capitalizacion-inmobiliaria-ahora-si-no-se-requerira-pago-cuota-
inicial-ni-prima-estreno-2142351>.

Kotler, Philip y Keller, Kevin Lane (2006). Direccin de marketing. 20a ed. Mxico D. F.:
Pearson.

Ministerio de Economa y Finanzas [MEF] (2015). Marco macroeconmico multianual 2016


2018. Fecha de consulta 30/04/2015. https://www.mef.gob.pe >.

Mintzberg, Henry (2012). La estructuracin de las organizaciones. Barcelona: Ariel.

Osterwalder, Alexander y Pigneur, Yves (2011). Generacin de Modelos de Negocio.


Barcelona: Deusto.

Peru Top Publication (2014). Per: The top 10,000 companies. Edicin 2012. Lima: Peru Top
Publication.

Porter, Michael E. (2002). Ventaja competitiva. Creacin y sostenimiento de un desempeo


superior. 2a edicin. Mxico D. F.: Patria.

Porter, Michael E. (2009a). Estrategia competitiva: Tcnicas para el anlisis de la empresa y


competidores. 2a ed. Mxico D. F.: Pirmide.

Porter , Michael E. (2009b). Ser competitivo. Barcelona: Deusto.

Porter, Michael E. y Kramer, Mark R. (2006). Estrategia y Sociedad. Harvard Business


Review, vol. 84 (12), p. 42-56.

Tong, Jess (2012). Finanzas empresariales: La decisin de inversin. Lima: Centro de


Investigacin de la Universidad del Pacfico.

63
Anexos

64
Anexo 1. Modelo de negocios Besco, situacin actual (diagrama Canvas)

Modelo de Negocio (CANVAS)- BESCO SAC- Situacin actual

Aliados clave: Actividades clave: Propuesta de valor: Relaciones con los clientes: Segmentos de clientes:
OPTIMIZACIN Y VENTA DE DEPARTAMENTOS VIVIENDA DIGNA PARA LA Asistencia personal Mercado diversificado:
ECONOMA DE ESCALA Adquisicin de terrenos CONSTRUCCIN DE GRANDES VENTA DE DEPARTAMENTOS PBLICO EN GENERAL QUE
Joint ventures con empresas top Gestin de trmites y saneamiento de MOMENTOS. Atencin al cliente directamente con un representante va: personalmente en caseta de TIENEN LA NECESIDAD DE
del mercado inmobiliario, tales terrenos Finalidad de satisfacer una necesidad del ventas. telefnicamente, pgina web o call center ADQUIRIR DEPARTAMENTOS
como VIVA, y, en provincias, con Marketing y ventas cliente. OUTSOURCING CONSTRUCCIN Sector Construccin - Inmobiliario -
NN Guillen, considerando empresas Atencin al cliente CONSTRUCCIN A TIEMPO, Atencin exclusiva al cliente con un representante en cada etapa del proyecto: estudios, Viviendas - Departamentos:
conjuntas para crear nuevos OUTSOURCING CONSTRUCCIN CONFIABLE E INNOVADORA. licitaciones, operaciones. Lima Top
proyectos inmobiliarios y aumentar Homologacin con clientes Finalidad de solucionar un problema al Lima Moderna
la escala de ventas Estudio tcnico y licitaciones (Planificacin cliente: Lima Centro
Negociaciones de precios anuales y BIM) - Mejora del rendimiento Lima Este
con empresas proveedoras de Ejecucin de obra (tiempos, costos, calidad - Atencin personalizada y gil EMPRESAS QUE REALIZAN
materiales y equipos de y seguridad) - Experiencia OUTSOURCING DE LA
construccin principales. Recursos clave (a junio 2014): - Diseo, productos preestablecidos y/o Canales de distribucin / comunicacin: CONSTRUCCIN DE SUS
Negociaciones de precios anuales FSICOS mejora de productos canales propios: tiendas propias y equipo comercial PROYECTOS:
con consultores e ingenieros Inventarios: - Precio competitivo INFORMACIN: Promotores e Inversionistas que
externos que brindan servicios de Terrenos - Reduccin de costos por medio de Medios de comunicacin, publicidad, pgina web, caseta de venta, departamento piloto. tercerizan la Construccin de
diseo y anlisis de ingeniera como Trabajos en curso eficiencias del diseo *Homologacin con principales empresas. proyectos Inmobiliarios:
metrados. Bienes terminados - Entrega en plazos cortos EVALUACIN Sector Construccin - Inmobiliario:
REDUCCIN DE RIESGOS E *Materiales en inventarios - Amplia accesibilidad de recursos Promocin de opciones de financiamiento por medio de entidades financieras Vivienda
INCERTIDUMBRE: *Equipos de construccin disponibles principales del pas, promociones. Locales Comerciales
Con todos los clientes se manejan INTELECTUALES *Propuesta tcnica econmica segn especificaciones Oficinas
contratos en que se establecen todos Marca Besco *Propuesta tcnica econmica segn replanteos de eficiencia Empresas Mineras que tercerizan la
los trminos de compra. Programa Wasi - Acompaamiento social de COMPRA construccin de proyectos de
Entidades educativas a las que se propietarios Contrato directamente en caseta de ventas, forma de pago especfica. Explotacin de minerales metlicos
terceriza capacitaciones de los Amplia base de datos para captacin de *Contrato como resultado de una buena pro de licitaciones del propio cliente, forma de Sector Minera - Gran Minera
talentos en la empresa para cumplir terrenos pago flexible. Explotacin de minerales
con la cultura de mejora continua e *Softwares y metodologas especficas ENTREGA metlicos.
innovaciones. adquiridas (BIM, S10, Plan OK). Departamento nuevo saneado y con servicios habilitados antes de los plazos
COMPRA DE DETERMINADOS *Marca Besalco establecidos en el contrato.
RECURSOS Y ACTIVIDADES *Gestin de trmites *Entrega segn condiciones establecidas en contrato por parte de operaciones,
Adquisicin de principales equipos *Sistema de gestin integrada considerando el proyecto completado al 100% antes de los plazos establecidos.
de construccin de proyectos HUMANOS Informes peridicos para mantener la comunicacin del proyecto al cliente.
inmobiliarios como torres gra, Besco S.A.C. (Per) 275 personas POSVENTA
retroexcavadoras y equipos ECONMICOS Atencin a observaciones con garanta segn legislacin.
menores. Lneas de crdito para compra de terrenos. *Atencin a observaciones con garanta segn legislacin y/o segn especificaciones de
Adquisicin de principales *Patrimonio superior a S/. 90 millones contrato de tercerizacin de la construccin.
softwares para gestionar BIM, *Soporte financiero de casa matriz (Besalco)
gerencia de proyectos,
administracin, finanzas y ventas.
Estructura de costos: Flujo de Ingresos:
La estructura de costos de este modelo de negocios se genera segn el valor, ya que se prefiere una VENTA DE DEPARTAMENTOS - VENTA DE ACTIVOS
concentracin en la creacin de valor sobre la base de cada proyecto que se ejecuta. Ingresos: Derivados de separaciones y/o inicial + Desembolso por entidad financiera del resto del precio.
La distribucin de los costos del modelo de negocios se estima as: Mecanismo de fijacin de precios: Dinmico, en funcin de la gestin de la rentabilidad del proyecto; depende de la velocidad de ventas y el precio de
COSTOS FIJOS: (representan aproximadamente un 6% de los costos) la construccin.
Gastos administrativos (Oficina Central) OUTSOURCING CONSTRUCCIN - CUOTA POR USO
COSTOS VARIABLES: (representan aproximadamente un 94% de los costos) Ingresos: Adelanto para inicio de operaciones + Derivados de pagos peridicos realizados a cambio del servicio de construccin ejecutado.
Materiales Mecanismo de fijacin de precios: Dinmico, por subastas; es decir, el precio se determina en una licitacin.
Mano de obra
Equipos y herramientas
Subcontratos

65
Anexo 2. FODA cruzado
Fortalezas Debilidades
Programa de inteligencia comercial y base de datos de diez aos de vigencia para la Baja participacin de mercado y consiguiente falta de economas de escala en
1 1
adquisicin de terrenos privados (Gestin de adquisiciones urbanas) relacin a adquisiciones urbanas (Gestin de adquisiciones urbanas)
Buenas relaciones con las empresas lderes del mercado para la formacin de consorcios Riesgo de conseguir personal de amplia experiencia y capacidad en cuanto a la
2 que busquen la adjudicacin de proyectos pblicos inmobiliarios (Gestin de adquisiciones 2 gestin y control de proyectos en caso de que aumente la escala de operaciones
urbanas) (Gestin y control de proyectos)
Convenio con el Estudio Bentez, Forno y Ugaz, abogados especialistas en la solucin de Falta de un almacn centralizado ante un eventual crecimiento de las operaciones
3 3
controversias para el saneamiento administrativo y legal (Gestin de adquisiciones urbanas). (Construccin)
Respaldo financiero de parte de la banca nacional debido al buen historial crediticio Tasas de financiamiento superiores a la de los competidores debido a la escala de
4 4
(Gestin de adquisiciones urbanas) operaciones reducida en comparacin a los lderes del mercado
Contar con la metodologa BIM (Building Information Modelling) como parte del know- Diseos altamente estandarizados que no permiten la adaptacin de los
5 how de la casa matriz (Gestin y control de proyectos) 5 departamentos a los gustos de los clientes y que no permiten lograr propuestas ms
creativas en el diseo de los producto
Contar con convenios con las principales compaa de investigacin de mercado para Falta de un programa de responsabilidad social que logre una mejor relacin con los
6 determinar los requerimientos del consumidor final a travs de herramientas como focus 6 obreros, as como un mayor desempeo y conciencia de los mismos en temas de
group (Gestin y control de proyectos) seguridad y salud ocupacional
Contar con convenios con las principales empresas de ingenieros proyectistas a nivel
7 nacional teniendo un alcance para la obtencin de licencias y permisos en los plazos
mnimos requeridos (Gestin y control de proyectos)
Disponibilidad y propiedad de recursos tales como equipos de construccin y staff de
8
profesionales especializados en construccin (Construccin)
Contar con un convenio con el Banco Internacional del Per (Interbank) para la promocin
9
de los proyectos entre sus clientes (Gestin comercial)
Contar con un personal altamente capacitado en la atencin de reclamos y lograr que en
10 promedio se atienda alrededor de dos reclamos por departamento entregado (ms bajo que
el mercado) (Servicio posventa)
Implementacin de una poltica de compras centralizadas para lograr economas de escala.
11
(Servicio posventa)
Actual escala de operaciones, que le ha permitido a la compaa llevar a cabo una poltica
12
efectiva de inventario cero (just in time). (Servicio posventa)
Oportunidades FO (Explote) DO (Busque)
Actual estabilidad econmica, jurdica, baja inflacin y calificacin (F1,F3,F6,O2): Ejecucin de un mayor nmero de compras estratgicas obtenidas de la base (D1,O2,O4): Ofrecer servicios de tercerizacin para otras compaas inmobiliarias,
1 crediticia del pas por encima del grado de inversin, as como 1 de datos 1 de tal manera que se incrementen las operaciones actuales
repunte econmico pronosticado para los prximos aos
Actual simplificacin de trmites y normas como la del "silencio (F2,F7,O3): Realizar las mejores propuestas en concursos llevados a cabo por el Estado para (D1,O3): Lograr alianzas estratgicas con otras compaas para una mayor
2 2 2
administrativo" la ejecucin de proyectos de construccin participacin como consorcios frente a concursos del Estado
Actuales programas sociales por parte del Gobierno Central ("Mi (F4,O4): Lograr la inversin necesaria para ampliar las operaciones actuales a travs de (D3,O1): Retener y renovar al personal clave de la compaa
3 3 3
Vivienda", "Techo Propio", "Mi Casa", entre otros). financiamiento externo
Actual dficit de infraestructura, principalmente en vivienda y otras (F5,F7,O5): Ejecucin de condominios inmobiliarios en menores plazos que los (D4,O1): Lograr el aval de la Casa Matriz en Chile para lograr mejores tasas de
4 4 4
industrias. competidores financiamiento
Mayor preferencia de la poblacin por la adquisicin de viviendas en (F8,O6,O7,O8): Mejorar la estandarizacin de los diseos involucrando los proyectos de
5 5
departamentos que forman parte de condominios "techos verdes"
Mayores facilidades en el manejo de proyectos de construccin por (F9,F10,F11,O5): Llegar a un mayor nmero de consumidores a travs de la incorporacin
6 6
parte de las empresas que poseen equipos propios (gras de izaje). de sus preferencias.
Actual tendencia por techos verdes (jardines) en la construccin de (F5,F8,F12,O9): Reduccin de costos unitarios a travs de la ampliacin de operaciones.
7 7
condominios mediante la reutilizacin de aguas grises
Actual estndar de construccin antissmica para condominios
8
multifamiliares
Actual potencial de internacionalizacin hacia Colombia de la
9
industria de la construccin
Amenazas FA (Confronte) DA (Evite)
Extorsin por ciertos sectores de grupos sindicales ligados a la (F1,A2,A3,A4): Lograr la renovacin de convenios y ampliar las operaciones en los (D1,D2,D3,D5,A1,A2,A3,A4,A5): Implementar un rea de Gestin de Riesgos que
1 1 1
industria de la construccin distritos actuales permita identificar el advenimiento de situaciones contrarias a la compaa
Tramitologa y corrupcin en la obtencin de permisos en ciertas (F2,F3,A2): Asegurar y renovar los convenios con los proveedores de servicios legales (D1,A1,A2,A3,A4,A5,A6): Explorar la posibilidad de ingresar a otros mercados
2 2 2
municipalidades. latinoamericanos que muestren dficit en infraestructura inmobiliaria

66
Riesgo de que en las prximas elecciones sea elegido un gobierno que (F4,A4,A5): Mantener las buenas referencias crediticias para mantener / mejorar el acceso
3 3
implemente prcticas estatistas respecto al capital privado al crdito de corto, mediano y largo plazo
Potencial incremento del costo de mano de obra por repunte en el (F1,A6): Identificar en la base de datos y los sistemas de gestin aquellos distritos con
4 4
crecimiento de la industria de la construccin en el corto plazo. menor riesgo de falta de agua y alcantarillado
Potencial incremento en los aranceles o derechos de importacin de
5
equipos crticos para construccin
Actual capacidad limitada de las redes de provisin de agua y
6
alcantarillado (desage) en la ciudad de Lima.

FO (Explote):
(F1,F3,F6,O2): Ejecucin de un mayor nmero de compras estratgicas obtenidas de la base de datos.
(F2,F7,O3): Realizar las mejores propuestas en concursos llevados a cabo por el Estado para la ejecucin de proyectos de construccin.
(F4,O4): Lograr la inversin necesaria para ampliar las operaciones actuales a travs de financiamiento externo.
(F5,F7,O5): Ejecucin de condominios inmobiliarios en menores plazos que los competidores.
(F8,O6,O7,O8): Mejorar la estandarizacin de los diseos involucrando los proyectos de "techos verdes".
(F9, F10, F11, O5): Llegar a un mayor nmero de consumidores a travs de la incorporacin de sus preferencias.
(F5, F8, F12, O9): Reduccin de costos unitarios a travs de la ampliacin de operaciones.
FA (Confronte):
(F1, A2, A3, A4): Lograr la renovacin de convenios y ampliar las operaciones en los distritos actuales.
(F2, F3, A2): Asegurar y renovar los convenios con los proveedores de servicios legales.
(F4, A4, A5): Mantener las buenas referencias crediticias para mantener / mejorar el acceso al crdito de corto, mediano y largo plazo.
(F1, A6): Identificar en la base de datos y los sistemas de gestin aquellos distritos con menor riesgo de falta de agua y alcantarillado.
DO (Busque):
(D1, O2, O4): Ofrecer servicios de tercerizacin para otras compaas inmobiliarias, de tal manera que se incrementen las operaciones actuales.
(D1, O3): Lograr alianzas estratgicas con otras compaas para una mayor participacin como consorcios frente a concursos del Estado.
(D3, O1): Retener y renovar al personal clave de la compaa.
(D4, O1): Lograr aval de la Casa Matriz en Chile para lograr mejores tasas de financiamiento.
DA (Evite):
(D1, D2, D3, D5, A1, A2, A3, A4, A5): Implementar un rea de Gestin de Riesgos que permita identificar el advenimiento de situaciones
contrarias a la compaa.
(D1, A1, A2, A3, A4, A5, A6): Explorar la posibilidad de ingresar a otros mercados latinoamericanos que muestren dficit en infraestructura
inmobiliaria.

67
Anexo 3. Sondeo de mercado

Dada la presencia de una unidad de tercerizacin inmobiliaria as como proyectos ecolgicos en


la casa matriz (Besalco) en Chile, ha venido siendo un requerimiento corporativo que la
subsidiaria en Per (Besco) implemente tambin dichos servicios y proyectos con la finalidad de
incrementar sus ingresos y lograr una mayor presencia en el mercado.

En este sentido, es necesario realizar un sondeo de mercado que permita conocer la demanda
para dicho servicio y proyectos.

El presente sondeo de mercado trata de confirmar informacin crtica para el clculo de


demanda, ventas potenciales, proyeccin de ventas y oferta disponible, recopilada de fuentes
secundarias y que es validada por expertos del mercado a travs de entrevistas con ellos.

Estas entrevistas tambin permitieron establecer rangos para determinar sensibilidades


optimistas, conservadoras y pesimistas que permitirn establecer escenarios por evaluar en el
anlisis de opciones detallado en el plan financiero que se presenta en este documento.

El presente sondeo de mercado tiene los siguientes objetivos:

Determinar sobre una base conservadora y realista el potencial nmero de consumidores que
estaran dispuestos a tomar los servicios de construccin tercerizada ofrecidos por Besco.
Conocer cul sera el potencial del mercado para dicha lnea y determinar si estas
actividades podran ser sostenibles en el mediano y largo plazo.
Conocer si existira un mercado potencial para el desarrollo de proyectos de techos
verdes.
Determinar cul sera la participacin de mercado inicial que lograra Besco a efectos de
determinar la inversin inicial.

Metodologa

El anlisis inicial se bas en la investigacin de fuentes secundarias como los boletines del
Banco Central de Reserva del Per, Marco Macroeconmico Multianual publicado por el
Ministerio de Economa y Finanzas, Boletnes de la Cmara Peruana de la Construccin -
CAPECO y estudios del mercado de construccin en el Per. Con esta informacin, se procedi
a realizar estimaciones de los niveles de crecimiento del sector inmobiliario, principalmente a
travs de supuestos que fueron validados sobre la base de entrevistas que se realizaron con
expertos en la materia.

Seleccin del mercados

Servicio de construccin inmobiliaria (Tercerizacin inmobiliaria)

Para este servicio, se seleccion el mercado inmobiliario de Lima Metropolitana y se dirigieron


los servicios a la tercerizacin de la construccin de viviendas (condominios de departamentos).

Estimacin de la demanda

Servicio de construccin inmobiliaria (Tercerizacin inmobiliaria)


Para la estimacin de la demanda correspondiente al servicio de construccin inmobiliaria, se
desarroll el siguiente procedimiento:

68
Se identificaron las veinte empresas con mayor participacin de mercado en la construccin
de proyectos inmobiliarios, considerando la construccin de viviendas.
Se calcul el porcentaje de compaas inmobiliarias que tercerizan la construccin de
proyectos inmobiliarios a nivel nacional.
Posteriormente, se determin el porcentaje que representaban los proyectos inmobiliarios en
Lima sobre el total nacional.
A partir de la informacin obtenida sobre proyectos inmobiliarios, se procedi a calcular los
porcentajes que representaban las edificaciones de los tipos: casas y departamentos.
Finalmente, se determin un porcentaje de proyectos cuya construccin es tercerizada en la
ciudad de Lima.
Los porcentajes y distribuciones obtenidas fueron corroboradas a travs de diez entrevistas
con expertos (gerentes de operaciones y gerentes comerciales) de las empresas mencionadas
en el primer punto y con los representantes de la Cmara Peruana de la Construccin
(Capeco).

De este anlisis se obtuvieron los siguientes resultados que se exhiben en la tabla 11 del
Captulo IV:

Estimacin de las ventas para los prximos tres aos


Segmento 2016 2017 2018
1 Construccin inmobiliaria (m2) 26.500 29.000 32.000
2 Tercerizacin inmobiliaria (m2) 3.000 6.000 10.000
Ventas incrementales de departamentos propios
3 750 2.478 4.682
(m2)
Ventas incrementales de departamentos
4 3.000 6.000 10.000
tercerizados (m2)
Incremento porcentual en ventas (% respecto al
5 18% 40% 68%
ao 2015)

Los porcentajes mostrados representan el incremento en ventas respecto a la proyeccin del ao


2016 sin inversin que es de 25,750 m2.

Proyecto Techos Verdes

Se consult con expertos la viabilidad de un proyecto de techos verdes a travs del bombeo
e irrigacin de aguas residuales.
De las entrevistas, se determin que el impacto en el costo por metro cuadrado de
construccin sera menor al 10%.

Conclusiones

Sobre la base de las entrevistas, se determin que existe mercado en Lima Metropolitana para el
servicio de tercerizacin y los proyectos de techo verdes. En gran medida, el tamao de la
demanda se basa en la brecha de infraestructura inmobiliaria y el dficit de vivienda existente en
la ciudad de Lima.

La brecha en infraestructura privada que existe en nuestro pas proporciona un potencial de


mercado interesante para la prestacin de servicios de construccin tercerizada en materia
inmobiliaria.

69
Existen muchas empresas inmobiliarias que no poseen los activos ni los recursos para realizar la
ejecucin de un proceso constructivo de manera eficiente que permita tener costos bajos. Por
este motivo, se cree que es una oportunidad de negocio para una empresa como Besco, que
posee este tipo de activos y experiencia en el mercado en proyectos inmobiliarios, llevar a cabo
este servicio.

Existen tambin varias oportunidades identificadas como sinergias entre las partes operativas y
administrativas en las divisiones correspondientes a tercerizacin de la construccin que
permitiran tener costos operativos y de administracin bajos.

70
Anexo 4. Organigrama actual y divisiones propuestas

71
Anexo 5. Mapa perceptual de posicionamiento y mantra de marca

Mapa actual perceptual de posicionamiento

Plazo de entrega cortos

Tecnologa Tecnologa
tradicional vanguardia

Plazo de entrega largos

Mantra de marca

CONSTRUCCIN
PUNTUAL,
CONFIABLE E VALORES
INNOVADORA

JUSTIFICADORES

PUNTOS DE PARIDAD
Altos estndares de seguridad
SIG Altos estndares de calidad
Cumplimiento en el plazo de entrega BIM
Certificaciones internacionales

MANTRA DE MARCA
Construccin puntual,
confiable e innovadora
Conveniencia
del consumidor

SSOMA
QC/QA
Facilidades de entrega

72
Anexo 6. Presupuesto de marketing

MARKETING

2016 2017 2018

Para la marca Besco Construcciones:

Desarrollar el plan estratgico de comunicacin, imagen


y medios socializndolo a travs de la Cmara Peruana 100.000 140.000 140.000
de la Construccin (Capeco)
Desarrollar e implementar una imagen de marca respecto
a los procedimientos y estndares desarrollados por 50.000 50.000 50.000
Besco en la construccin de condominios familiares
Desarrollar e implementar el plan de medios
(publicaciones especializadas, emitidas por los gremios 50.000 50.000 50.000
afines)

Para la marca Besco Inmobiliaria:

Desarrollar el plan estratgico de comunicacin, imagen y medios:


o Identificar los atributos relevantes de la marca, y definir e
100.000 140.000 140.000
implementar el plan desarrollo para Lima y provincias
o Participar en eventos (premiaciones) de reconocimiento de
marca y actividades de mercadeo que incluyan
100.000 140.000 140.000
responsabilidad social empresarial y cuidado del medio
ambiente
o Desarrollo de plan de medios para prensa y espacios
50.000 50.000 50.000
pblicos
o Promocionar los proyectos de techos verdes a travs de
medios televisivos mostrando las cualidades del diseo 100.000 50.000 50.000
exterior y aprovechamiento de aguas residuales

Desarrollar la pgina web, redes sociales y aplicaciones mviles:

o Desarrollar un plan de publicidad viral en redes 50.000 50.000 50.000


o Desarrollar y difundir la pgina web y los aplicativos
50.000 50.000 50.000
mviles
Desarrollar un programa de lealtad para Besco Inmobiliaria:
o Marketing relacional con los clientes: Repotenciar el CRM
existente para conocer y disear estrategias personalizadas
para los clientes finales de los condominios de 100,000 140.000 140.000
departamentos as como mantener una relacin estrecha con
los clientes finales.
o Alianzas estratgicas con empresas del sistema financiero,
peridicos, revistas y tecnologa: Emprender campaas
50.000 50.000 50.000
especiales para los socios estratgicos ms importantes
como entidades financieras, proveedores, etc.
Planificar eventos de lanzamiento para cada nuevo condominio:
o Contratar empresas especializadas para la realizacin del
50.000 50.000 50.000
evento.
o Plan de comunicacin del evento de lanzamiento. 50.000 50.000 50.000
o Involucrar a medios televisivos promocionando el atributo
de techos verdes y reutilizacin parcial de aguas 50.000 50.000 50.000
residuales.
o Involucrar al municipio respectivo en el evento de
inauguracin del condominio y entrega de los departamentos 50.000 50.000 50.000
a los propietarios.

Total 1.000.000 1.110.000 1.110.000

73
Anexo 7. Presupuesto de operaciones

OPERACIONES
2016 2017 2018

Para incrementar el nmero de proyectos en ejecucin:

En la gestin de adquisiciones urbanas


o Incrementar el portafolio de predios privados reforzando los predios 50.000 100.000 100.000
con perfil al NSE B y C/D
o Mantener relaciones positivas ante entidades pblicas y empresas 25.000 50.000 50.000
privadas lderes del sector para contar con altas probabilidades de
adquisicin de predios con perfil hacia el NSE C/D
o Mejorar relaciones y aumentar la confiabilidad ante entidades 25.000 50.000 50.000
financieras para obtener mayores lneas de financiamiento para
nuevos proyectos inmobiliarios

En la gestin y control de proyectos


o Desarrollar nuevos productos inmobiliarios dirigidos a vivienda 25.000 50.000 50.000
para el NSE B y C/D. As mismo, desarrollar productos que
incluyan conceptos de techos verdes como diferenciacin frente
a la competencia
o Desarrollar e implementar un servicio de construccin para terceros 100.000 100.000 200.000
de manera que se pueda obtener mayor escala en la construccin
En la construccin

o Implementar la construccin del sistema "Techos Verdes" 250.000 250.000 250.000

o Mantener y reforzar el sistema de construccin virtual mediante el 200.000 200.000 400.000


sistema Building Information Modeling (BIM)
o Compra de activos para la atencin de proyectos incrementales 12.890.000 7.185.000 8.217.500
(como torre gras, entre otros)
En la gestin comercial
o Iniciar relaciones con empresas promotoras de negocios 50.000 50.000 100.000
inmobiliarias que no construyan.
o Realizar estudio de mercado del servicio de construccin para 20.000 20.000 20.000
desarrollar y fortalecer indicadores de gestin
o Desarrollar profesionales en gestin comercial para la atencin de 50.000 50.000 100.000
proyectos de servicios de construccin para terceros
En el servicio posventa
o Repotenciar el sistema de atencin posventa para que atienda los 30.000 10.000 10.000
proyectos que sean servicio de construccin para terceros

Para reducir costos:

En la gestin de adquisiciones urbanas

o Disear opciones de pago para la compra de predios privados 15.000 15.000 15.000

o Obtener tasas de financiamiento ms bajas con las entidades 10.000 10.000 10.000
financieras
En la gestin y control de proyectos
o Desarrollar un plan de capacitaciones y empoderamiento al personal 50.000 50.000 100.000
especializado en el desarrollo de estos proyectos, tales como los
jefes de proyecto, para diversificar sus funciones y aprovechando
sus capacidades.
En la construccin
o Implementar un sistema de almacenamiento centralizado para 100.000 100.000 200.000
equipos y materiales crticos de construccin.
o Evaluar la implementacin de mayor integracin vertical en sobre la 10.000 10.000 10.000
base de las mayores escalas por obtener.
En la gestin comercial
o Fortalecer y especializar a vendedores para productos nuevos 50.000 50.000 50.000
dirigidos al NSE B y C/D por separado.
En el servicio posventa
o Respecto a la venta de departamentos, fortalecer el sistema de 50.000 50.000 50.000
comunicacin con los clientes (propietarios).

Total 14.000.000 8.400.000 9.982.500

74
Anexo 8. Presupuesto de recursos humanos

RECURSOS HUMANOS
2016 2017 2018
Lograr un rendimiento superior al promedio en las evaluaciones de
desempeo del personal:

Determinar las necesidades de personal actual y para los prximos tres


30.000 10.000 10.000
aos, tanto de personal para oficina como para los prximos proyectos
Determinar las competencias genricas y especficas requeridas por
10.000 10.000 10.000
cada perfil para las posiciones actuales y futuras
Realizar el anlisis de todos los puestos dentro de la empresa 50.000 50.000 50.000
Desarrollar un plan de reclutamiento y seleccin sobre la base del plan
10.000 10.000 10.000
de competencias
Como poltica, Besco dar prioridad a promover al personal actual vs.
5.000 5.000 5.000
la contratacin de personal externo
En el caso de que no se encuentren las competencias requeridas para
cierta posicin dentro de la empresa, se proceder con el reclutamiento
10.000 10.000 10.000
externo; para ello, se contratarn head hunters o empresas de seleccin
de personal reconocidas
Se deber crear un mapa de reemplazo, y, sobre la base de este, ir
capacitando al personal que podr asumir los nuevos puestos. Este plan 10.000 10.000 10.000
formar parte del plan de carrera
Mejorar el sistema actual de gestin del desempeo 30.000 10.000 10.000
Realizar una premiacin anual con la que se reconozca a los mejores
30.000 30.000 30.000
trabajadores por cada rea
Retransmitir los valores de la empresa en los diversos eventos y a
10.000 10.000 10.000
travs de comunicaciones recurrentes, en correo y paneles internos
Realizar un sorteo con premios importantes entre los trabajadores
10.000 10.000 10.000
premiados como los mejores del ao

Lograr entrar a la lista de empresas consideradas Mejor Lugar para


Trabajar

Eventos: Realizar eventos con el personal por fechas especiales:


o Aniversario de la empresa, da del trabajador, Navidad, da de
250.000 250.000 250.000
integracin de la empresa y Olimpiadas Besco
Beneficios a colaboradores:
o Adelanto de gratificacin y sueldo 5.000 5.000 5.000
o Adelanto de utilidades 5.000 5.000 5.000
o Prstamos personales con baja tasa de inters con las principales
5.000 5.000 5.000
entidades del sistema financiero nacional
o Seguro de vida familiar: el pago de la prima se pagar en forma
50.000 50.000 50.000
compartida
o Descuentos con escuelas de posgrado 50.000 50.000 50.000
o Pago parcial de la pensin escolar para educacin primaria 12.500 12.500 12.500
o Bono por retorno vacacional (incentivo para que el personal tome
5.000 5.000 5.000
vacaciones en el perodo que le corresponde)
Horarios flexibles: El colaborador puede elegir ingresar y salir en
5.000 5.000 5.000
diversos horarios de acuerdo a sus necesidades y comodidad.
Viernes casuales 5.000 5.000 5.000
Comunicaciones: La comunicacin se realizar a travs de una revista
50.000 50.000 50.000
interna y en la Intranet
Kit de bienvenida y plan de induccin a los nuevos colaboradores 10.000 10.000 10.000
Evaluacin: Para evaluar el clima laboral en la empresa se aplicar una
encuesta de opinin annima y se llevar a cabo un focus group con 50.000 50.000 50.000
todos los empleados
Implementar un paquete de bonificaciones con recompensas por
50.000 50.000 50.000
objetivos de la empresa, objetivos del proyecto y objetivos del rea
Implementar un plan de gestin del talento con paquetes de
200.000 200.000 200.000
capacitacin para mandos gerenciales e intermedios

Total 957.500 917.500 917.500

75
Anexo 9. Presupuesto de responsabilidad social

RESPONSABILIDAD SOCIAL
2016 2017 2018
Promocin a travs del gremio y Cmara Peruana de la
50.000 50.000 50.000
Construccin del Concepto de Techos Verdes.
Incorporar a los diseos los elementos relacionados con la reutilizacin
de aguas residuales en los condominios.

Sostenibilidad 20.000 20.000 40.000

Eficiencia en el aprovechamiento del agua 20.000 20.000 40.000

Energa e impacto atmosfrico 20.000 20.000 40.000

Materiales y recursos empleados. 20.000 20.000 40.000

Calidad del ambiente interior 20.000 20.000 40.000

Innovacin en el proceso de diseo 20.000 20.000 40.000

Promover una poltica de responsabilidad social a nivel gremial en el


2015 con la participacin de varias compaas afines para ser
implementada hasta el 2017.
Formacin de un comit interno con responsables de cada rea 5.000 5.000 5.000
Formacin de un comit gremial 10.000 10.000 10.000
Realizacin de eventos de recaudacin 10.000 10.000 10.000
Charlas a los obreros en paternidad responsable y generacin de
ingresos alternativos. Estas charlas tratarn de mejorar la relacin 25.000 25.000 25.000
entre padres e hijos
Elaboracin de un emblema del programa a travs de un mueco
constructor (a manera de juguete) que establezca un vnculo con los 25.000 25.000 25.000
hijos de los trabajadores
Charlas en seguridad ocupacional 50.000 50.000 50.000
Comunicacin en redes sociales 20.000 20.000 20.000

Desarrollar planes de mejora del sistema de circulacin vial


circundante, en trabajo conjunto con las municipalidades.

Congregar a las principales autoridades de los municipios relevantes


para cada proyecto a fin de realizar un plan integral de mejoramiento 10.000 10.000 10.000
vial a largo plazo.
Elaboracin de plan de manera consensada, con la participacin de los
10.000 10.000 10.000
integrantes de los municipios y ministerios.

Desarrollo del plan en la construccin de nuevos proyectos. 10.000 10.000 10.000

Monitoreo de impacto y resultados de la aplicacin del plan 10.000 10.000 10.000


Trmino de obras. 10.000 10.000 10.000
Implementacin de sistemas de reciclaje en todas las instalaciones al
2015, y donacin de residuos a ONG al 2016.
Implementar contenedores de reciclaje en todas las obras de acuerdo al
50.000 50.000 50.000
tipo de desperdicio que se genera en ellos
Realizar alianzas con empresas de reciclaje para asegurar que los
desperdicios sean aprovechados y tratados debidamente hasta su 10.000 10.000 10.000
disposicin final
Comunicar y capacitar internamente en oficinas el uso correcto de
cada tipo de contenedor y la importancia de realizar una correcta 10.000 10.000 10.000
disposicin
Comunicar internamente en centros comerciales, a travs de folletos y
30.000 30.000 30.000
paneles el correcto uso de los contenedores
Realizar la recoleccin y el recojo diario de los desperdicios por
10.000 10.000 10.000
reciclar
Realizar donaciones de materiales reciclables a instituciones benficas 10.000 10.000 10.000
Realizar un control anual de la correcta disposicin de los desperdicios
10.000 10.000 10.000
por parte de las empresas contratadas

Total 495.000 495.000 615.000

76
Anexo 10. Flujos de caja

Flujo sin inversin


Unidades 2015 2016 2017 2018 2019 2020 2021 2022 2023 2024 2025 2026 2027 2028 2029
N de m2 vendidos m2 25,000 25,750 26,523 27,318 28,138 28,982 29,851 30,747 31,669 32,619 33,598 34,606 35,644 36,713 37,815
Precio de venta propio S/m2 3,200 3,360 3,528 3,704 3,890 4,084 4,288 4,503 4,728 4,964 5,212 5,473 5,747 6,034 6,336
Ingresos por venta de departamentos S/. 80,000,000 86,520,000 93,571,380 101,197,447 109,445,039 118,364,810 128,011,542 138,444,483 149,727,708 161,930,516 175,127,854 189,400,774 204,836,937 221,531,147 239,585,935
N de m2 tercerizados m2 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
Precio de venta tercerizado
Ingresos por servicios tercerizados S/. - - - - - - - - - - - - - - -
Total Ingresos S/. 80,000,000 86,520,000 93,571,380 101,197,447 109,445,039 118,364,810 128,011,542 138,444,483 149,727,708 161,930,516 175,127,854 189,400,774 204,836,937 221,531,147 239,585,935

Costo directo por m2 propios S/m2 2,400 2,520 2,646 2,778 2,917 3,063 3,216 3,377 3,546 3,723 3,909 4,105 4,310 4,526 4,752
Costo de ventas por venta de inmuebles S/. 60,000,000 64,890,000 70,178,535 75,898,086 82,083,780 88,773,608 96,008,657 103,833,362 112,295,781 121,447,887 131,345,890 142,050,580 153,627,702 166,148,360 179,689,452
Costo directo por m2 tercerizados S/m2 - - - - - - - - - - - - - - -
Costo de ventas por servicios tercerizados S/. 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
Total Costo de Ventas S/. 60,000,000 64,890,000 70,178,535 75,898,086 82,083,780 88,773,608 96,008,657 103,833,362 112,295,781 121,447,887 131,345,890 142,050,580 153,627,702 166,148,360 179,689,452

Utilidad Bruta S/. 20,000,000 21,630,000 23,392,845 25,299,362 27,361,260 29,591,203 32,002,886 34,611,121 37,431,927 40,482,629 43,781,963 47,350,193 51,209,234 55,382,787 59,896,484

Gastos de personal S/. 510,786 552,415 597,437 646,128 698,787 755,739 817,331 883,944 955,985 1,033,898 1,118,161 1,209,291 1,307,848 1,414,438 1,529,714
CTS S/. 34,093 36,872 39,877 43,127 46,641 50,443 54,554 59,000 63,808 69,009 74,633 80,716 87,294 94,408 102,103
Servicios contratados S/. 3,095,368 3,347,640 3,620,473 3,915,542 4,234,658 4,579,783 4,953,035 5,356,708 5,793,279 6,265,432 6,776,064 7,328,314 7,925,571 8,571,505 9,270,083
Otros gastos de ventas S/. 3,200 3,461 3,743 4,048 4,378 4,735 5,120 5,538 5,989 6,477 7,005 7,576 8,193 8,861 9,583
Total Gastos de Venta S/. 3,643,447 3,940,388 4,261,530 4,608,844 4,984,465 5,390,699 5,830,041 6,305,189 6,819,062 7,374,816 7,975,863 8,625,896 9,328,907 10,089,212 10,911,483

Gastos de personal S/. 4,062,913 4,394,040 4,752,155 5,139,455 5,558,321 6,011,324 6,501,247 7,031,099 7,604,133 8,223,870 8,894,115 9,618,986 10,402,933 11,250,772 12,167,710
Servicios prestados por terceros S/. 1,967,971 2,128,361 2,301,822 2,489,421 2,692,308 2,911,731 3,149,038 3,405,684 3,683,247 3,983,432 4,308,082 4,659,190 5,038,914 5,449,586 5,893,727
Tributos S/. 439,343 475,149 513,874 555,755 601,049 650,034 703,012 760,308 822,273 889,288 961,765 1,040,149 1,124,921 1,216,602 1,315,755
CTS S/. 237,892 257,280 278,249 300,926 325,451 351,976 380,662 411,685 445,238 481,525 520,769 563,212 609,113 658,756 712,445
Depreciacin S/. 101,329 109,587 118,519 128,178 138,624 149,922 162,141 175,356 189,647 205,103 221,819 239,897 259,449 280,594 303,463
Amortizacin S/. 9,460 10,231 11,065 11,967 12,942 13,997 15,137 16,371 17,705 19,148 20,709 22,397 24,222 26,196 28,331
Otros gastos generales y de administracin S/. 414,369 448,140 484,663 524,164 566,883 613,084 663,050 717,089 775,532 838,737 907,094 981,023 1,060,976 1,147,445 1,240,962
Total Gastos Administrativos S/. 7,233,277 7,822,789 8,460,346 9,149,865 9,895,579 10,702,068 11,574,287 12,517,591 13,537,775 14,641,104 15,834,353 17,124,853 18,520,529 20,029,952 21,662,393

Utilidad Operativa S/. 9,123,276 9,866,823 10,670,969 11,540,653 12,481,216 13,498,435 14,598,558 15,788,340 17,075,090 18,466,710 19,971,747 21,599,444 23,359,799 25,263,622 27,322,608

Ingresos financieros S/. 264,434 134,000 134,000 134,000 134,000 134,000 134,000 134,000 134,000 134,000 134,000 134,000 134,000 134,000 134,000
Gastos financieros S/. 124,284 530,000 530,000 530,000 530,000 530,000 530,000 530,000 530,000 530,000 530,000 530,000 530,000 530,000 530,000
Utilidad antes de impuestos S/. 9,263,426 9,470,823 10,274,969 11,144,653 12,085,216 13,102,435 14,202,558 15,392,340 16,679,090 18,070,710 19,575,747 21,203,444 22,963,799 24,867,622 26,926,608

Impuesto a la renta S/. 2,779,028 2,841,247 3,082,491 3,343,396 3,625,565 3,930,731 4,260,767 4,617,702 5,003,727 5,421,213 5,872,724 6,361,033 6,889,140 7,460,287 8,077,982

Utilidad Neta S/. 6,484,398 6,629,576 7,192,478 7,801,257 8,459,651 9,171,705 9,941,791 10,774,638 11,675,363 12,649,497 13,703,023 14,842,411 16,074,659 17,407,336 18,848,625

(+) Amortizacin S/. 9,460 10,231 11,065 11,967 12,942 13,997 15,137 16,371 17,705 19,148 20,709 22,397 24,222 26,196 28,331
(+) Depreciacin S/. 101,329 109,587 118,519 128,178 138,624 149,922 162,141 175,356 189,647 205,103 221,819 239,897 259,449 280,594 303,463

Flujo de caja operativo S/. 6,595,187 6,749,394 7,322,062 7,941,402 8,611,218 9,335,624 10,119,069 10,966,365 11,882,715 12,873,748 13,945,551 15,104,705 16,358,330 17,714,126 19,180,419

Flujo de inversin S/. - - - - - - - - - - - - - - -

Flujo de financiamiento S/. - - - - - - - - - - - - - - -

77
Flujo con inversin
Unidades 2015 2016 2017 2018 2019 2020 2021 2022 2023 2024 2025 2026 2027 2028 2029
N de m2 vendidos m2 25,000 26,500 29,000 32,000 33,600 35,280 37,044 38,896 40,841 42,883 45,027 47,279 49,643 52,125 54,731
Precio de venta propio S/m2 3,200 3,360 3,528 3,704 3,890 4,084 4,288 4,503 4,728 4,964 5,212 5,473 5,747 6,034 6,336
Ingresos por venta de departamentos S/. 80,000,000 89,040,000 102,312,000 118,540,800 130,691,232 144,087,083 158,856,009 175,138,750 193,090,472 212,882,246 234,702,676 258,759,700 285,282,569 314,524,033 346,762,746
N de m2 tercerizados m2 - 3,000 6,000 10,000 10,500 11,025 11,576 12,155 12,763 13,401 14,071 14,775 15,513 16,289 17,103
Precio de venta tercerizado S/m2 1,440 1,483 1,528 1,574 1,621 1,669 1,719 1,771 1,824 1,879 1,935 1,993 2,053 2,115
Ingresos por servicios tercerizados S/. - 4,320,000 8,899,200 15,276,960 16,522,032 17,868,578 19,324,867 20,899,844 22,603,181 24,445,340 26,437,635 28,592,303 30,922,575 33,442,765 36,168,351
Total Ingresos S/. 80,000,000 93,360,000 111,211,200 133,817,760 147,213,264 161,955,661 178,180,876 196,038,594 215,693,653 237,327,586 261,140,311 287,352,003 316,205,145 347,966,798 382,931,096

Costo directo por m2 S/m2 2,400 2080 2184 2293 2408 2528 2655 2787 2927 3073 3227 3388 3558 3735 3922
Costo de ventas por venta de inmuebles S/. 60,000,000 55,120,000 63,336,000 73,382,400 80,904,096 89,196,766 98,339,434 108,419,226 119,532,197 131,784,247 145,292,133 160,184,576 176,603,495 194,705,354 214,662,652
Costo directo por m2 tercerizados S/m2 0 800 824 849 874 900 927 955 984 1,013 1,044 1,075 1,107 1,141 1,175
Costo de ventas por servicios tercerizados S/. 0 2,400,000 4,944,000 8,487,200 9,178,907 9,926,988 10,736,037 11,611,024 12,557,323 13,580,745 14,687,575 15,884,613 17,179,208 18,579,314 20,093,528
Total Costo de Ventas S/. 60,000,000 57,520,000 68,280,000 81,869,600 90,083,003 99,123,754 109,075,472 120,030,251 132,089,520 145,364,992 159,979,708 176,069,189 193,782,704 213,284,667 234,756,180

Utilidad Bruta S/. 20,000,000 35,840,000 42,931,200 51,948,160 57,130,261 62,831,908 69,105,405 76,008,343 83,604,133 91,962,594 101,160,603 111,282,814 122,422,441 134,682,130 148,174,916

Gastos de personal S/. 510,786 568,505 653,244 756,862 834,441 919,971 1,014,268 1,118,230 1,232,849 1,359,216 1,498,536 1,652,135 1,821,479 2,008,181 2,214,019
CTS S/. 34,093 37,946 43,602 50,518 55,696 61,405 67,698 74,638 82,288 90,722 100,021 110,274 121,577 134,038 147,777
Servicios contratados S/. 3,095,368 3,445,145 3,958,666 4,586,592 5,056,718 5,575,032 6,146,473 6,776,486 7,471,076 8,236,861 9,081,139 10,011,956 11,038,182 12,169,595 13,416,979
Otros gastos de ventas S/. 3,200 3,562 4,092 4,742 5,228 5,763 6,354 7,006 7,724 8,515 9,388 10,350 11,411 12,581 13,871
Total Gastos de Venta S/. 3,643,447 4,055,157 4,659,604 5,398,714 5,952,082 6,562,171 7,234,793 7,976,359 8,793,936 9,695,315 10,689,084 11,784,716 12,992,649 14,324,396 15,792,646

Gastos de personal S/. 4,062,913 3,894,979 4,623,595 5,543,818 6,099,990 6,712,186 7,386,069 8,127,874 8,944,470 9,843,422 10,833,061 11,922,563 13,122,038 14,442,617 15,896,566
Servicios prestados por terceros S/. 1,967,971 1,886,628 2,239,551 2,685,283 2,954,679 3,251,211 3,577,623 3,936,934 4,332,472 4,767,901 5,247,257 5,774,984 6,355,979 6,995,634 7,699,889
Tributos S/. 439,343 421,183 499,972 599,481 659,622 725,822 798,692 878,908 967,210 1,064,418 1,171,433 1,289,246 1,418,951 1,561,752 1,718,975
CTS S/. 237,892 228,059 270,721 324,602 357,167 393,012 432,470 475,904 523,717 576,353 634,298 698,091 768,323 845,645 930,777
Depreciacin S/. 101,329 1,311,426 1,329,598 1,352,548 1,366,419 1,381,688 1,398,494 1,416,995 1,437,361 1,459,781 1,484,462 1,511,634 1,541,549 1,574,484 1,610,746
Amortizacin S/. 9,460 9,069 10,765 12,908 14,203 15,629 17,198 18,925 20,826 22,919 25,223 27,760 30,553 33,628 37,013
Otros gastos generales y de administracin S/. 414,369 397,242 471,552 565,404 622,127 684,564 753,292 828,947 912,230 1,003,912 1,104,844 1,215,960 1,338,292 1,472,976 1,621,261
Total Gastos Administrativos S/. 7,233,277 8,148,587 9,445,755 11,084,044 12,074,208 13,164,112 14,363,837 15,684,487 17,138,287 18,738,707 20,500,578 22,440,239 24,575,685 26,926,737 29,515,227

Utilidad Operativa S/. 9,123,276 23,636,256 28,825,841 35,465,402 39,103,972 43,105,625 47,506,774 52,347,497 57,671,910 63,528,573 69,970,941 77,057,859 84,854,106 93,430,998 102,867,043

Ingresos financieros S/. 264,434 264,434 264,434 264,434 264,434 264,434 264,434 264,434 264,434 264,434 264,434 264,434 264,434 264,434 264,434
Gastos financieros S/. 124,284 2,130,000 1,857,270 1,562,721 1,244,608 901,047 530,000 530,000 530,000 530,000 530,000 530,000 530,000 530,000 530,000
Utilidad antes de impuestos S/. 9,263,426 21,770,690 27,233,005 34,167,115 38,123,797 42,469,013 47,241,208 52,081,931 57,406,344 63,263,007 69,705,375 76,792,293 84,588,540 93,165,432 102,601,477

Impuesto a la renta S/. 2,779,028 6,531,207 8,169,902 10,250,135 11,437,139 12,740,704 14,172,362 15,624,579 17,221,903 18,978,902 20,911,612 23,037,688 25,376,562 27,949,630 30,780,443

Utilidad Neta S/. 6,484,398 15,239,483 19,063,104 23,916,981 26,686,658 29,728,309 33,068,846 36,457,352 40,184,441 44,284,105 48,793,762 53,754,605 59,211,978 65,215,802 71,821,034

(+) Amortizacin S/. 9,460 9,069 10,765 12,908 14,203 15,629 17,198 18,925 20,826 22,919 25,223 27,760 30,553 33,628 37,013
(+) Depreciacin S/. 101,329 1,311,426 1,329,598 1,352,548 1,366,419 1,381,688 1,398,494 1,416,995 1,437,361 1,459,781 1,484,462 1,511,634 1,541,549 1,574,484 1,610,746

Flujo de caja operativo S/. 6,595,187 16,559,979 20,403,467 25,282,437 28,067,281 31,125,625 34,484,538 37,893,271 41,642,628 45,766,804 50,303,448 55,294,000 60,784,081 66,823,914 73,468,793

Flujo de inversin S/. -40,000,000 - - - - - - - - - - - - - -

Flujo de financiamiento S/. 20,000,000 -6,609,129 -6,336,399 -6,041,850 -5,723,737 -5,380,176 - - - - - - - - -

78
Flujo incremental
Unidades 2015 2016 2017 2018 2019 2020 2021 2022 2023 2024 2025 2026 2027 2028 2029
N de m2 vendidos m2 - 750 2,478 4,682 5,462 6,298 7,193 8,149 9,172 10,264 11,429 12,673 13,998 15,411 16,916
Precio de venta propio S/m2
Ingresos por venta de departamentos S/. - 2,520,000 8,740,620 17,343,353 21,246,193 25,722,273 30,844,467 36,694,267 43,362,764 50,951,729 59,574,822 69,358,926 80,445,633 92,992,886 107,176,810
N de m2 tercerizados m2 - 3,000 6,000 10,000 10,500 11,025 11,576 12,155 12,763 13,401 14,071 14,775 15,513 16,289 17,103
Precio de venta tercerizado S/m2
Ingresos por servicios tercerizados S/. - 4,320,000 8,899,200 15,276,960 16,522,032 17,868,578 19,324,867 20,899,844 22,603,181 24,445,340 26,437,635 28,592,303 30,922,575 33,442,765 36,168,351
Total Ingresos S/. - 6,840,000 17,639,820 32,620,313 37,768,225 43,590,851 50,169,334 57,594,111 65,965,945 75,397,069 86,012,458 97,951,229 111,368,208 126,435,651 143,345,161

Costo directo por m2 S/m2


Costo de ventas por venta de inmuebles S/. - -9,770,000 -6,842,535 -2,515,686 -1,179,684 423,158 2,330,778 4,585,864 7,236,416 10,336,360 13,946,242 18,133,996 22,975,793 28,556,993 34,973,201
Costo directo por m2 tercerizados S/m2
Costo de ventas por servicios tercerizados S/. - 2,400,000 4,944,000 8,487,200 9,178,907 9,926,988 10,736,037 11,611,024 12,557,323 13,580,745 14,687,575 15,884,613 17,179,208 18,579,314 20,093,528
Total Costo de Ventas S/. - -7,370,000 -1,898,535 5,971,514 7,999,223 10,350,146 13,066,815 16,196,888 19,793,739 23,917,104 28,633,818 34,018,609 40,155,001 47,136,307 55,066,729

Utilidad Bruta S/. - 14,210,000 19,538,355 26,648,798 29,769,002 33,240,705 37,102,519 41,397,223 46,172,206 51,479,965 57,378,640 63,932,620 71,213,207 79,299,344 88,278,432

Gastos de personal S/. - 16,090 55,807 110,734 135,653 164,232 196,937 234,286 276,864 325,318 380,375 442,845 513,631 593,743 684,305
CTS S/. - 1,074 3,725 7,391 9,054 10,962 13,145 15,638 18,480 21,714 25,389 29,558 34,283 39,630 45,675
Servicios contratados S/. - 97,504 338,193 671,051 822,060 995,249 1,193,437 1,419,778 1,677,796 1,971,429 2,305,075 2,683,643 3,112,610 3,598,090 4,146,896
Otros gastos de ventas S/. - 101 350 694 850 1,029 1,234 1,468 1,735 2,038 2,383 2,774 3,218 3,720 4,287
Total Gastos de Venta S/. - 114,769 398,075 789,870 967,617 1,171,472 1,404,752 1,671,170 1,974,874 2,320,499 2,713,221 3,158,820 3,663,742 4,235,183 4,881,163

Gastos de personal S/. - -499,061 -128,560 404,362 541,669 700,862 884,822 1,096,776 1,340,337 1,619,552 1,938,945 2,303,577 2,719,105 3,191,845 3,728,855
Servicios prestados por terceros S/. - -241,732 -62,271 195,863 262,371 339,480 428,585 531,250 649,225 784,469 939,175 1,115,794 1,317,065 1,546,048 1,806,162
Tributos S/. - -53,966 -13,902 43,726 58,573 75,788 95,680 118,600 144,937 175,130 209,668 249,097 294,030 345,150 403,220
CTS S/. - -29,221 -7,527 23,676 31,716 41,037 51,808 64,219 78,480 94,828 113,529 134,879 159,209 186,889 218,332
Depreciacin S/. - 1,201,839 1,211,079 1,224,371 1,227,795 1,231,765 1,236,353 1,241,639 1,247,714 1,254,677 1,262,643 1,271,737 1,282,100 1,293,890 1,307,283
Amortizacin S/. - -1,162 -299 942 1,261 1,632 2,060 2,554 3,121 3,771 4,515 5,364 6,331 7,432 8,682
Otros gastos generales y de administracin S/. - -50,898 -13,112 41,240 55,244 71,480 90,241 111,858 136,699 165,175 197,749 234,938 277,316 325,530 380,299
Total Gastos Administrativos S/. - 325,798 985,409 1,934,179 2,178,629 2,462,044 2,789,551 3,166,895 3,600,512 4,097,603 4,666,225 5,315,386 6,055,156 6,896,785 7,852,834

Utilidad Operativa S/. - 13,769,433 18,154,872 23,924,749 26,622,755 29,607,190 32,908,216 36,559,157 40,596,820 45,061,863 49,999,194 55,458,415 61,494,308 68,167,375 75,544,435

Ingresos financieros S/. - 130,434 130,434 130,434 130,434 130,434 130,434 130,434 130,434 130,434 130,434 130,434 130,434 130,434 130,434
Gastos financieros S/. - 1,600,000 1,327,270 1,032,721 714,608 371,047 - - - - - - - - -
Utilidad antes de impuestos S/. - 12,299,867 16,958,036 23,022,462 26,038,581 29,366,577 33,038,650 36,689,591 40,727,254 45,192,297 50,129,628 55,588,849 61,624,742 68,297,809 75,674,869

Impuesto a la renta S/. - 3,689,960 5,087,411 6,906,739 7,811,574 8,809,973 9,911,595 11,006,877 12,218,176 13,557,689 15,038,888 16,676,655 18,487,422 20,489,343 22,702,461

Utilidad Neta S/. - 8,609,907 11,870,625 16,115,723 18,227,007 20,556,604 23,127,055 25,682,714 28,509,078 31,634,608 35,090,740 38,912,194 43,137,319 47,808,466 52,972,409

(+) Amortizacin S/. - -1,162 -299 942 1,261 1,632 2,060 2,554 3,121 3,771 4,515 5,364 6,331 7,432 8,682
(+) Depreciacin S/. - 1,201,839 1,211,079 1,224,371 1,227,795 1,231,765 1,236,353 1,241,639 1,247,714 1,254,677 1,262,643 1,271,737 1,282,100 1,293,890 1,307,283

Flujo de caja operativo S/. - 9,810,584 13,081,405 17,341,035 19,456,063 21,790,001 24,365,469 26,926,907 29,759,912 32,893,056 36,357,897 40,189,295 44,425,750 49,109,789 54,288,374

Flujo de inversin S/. -40,000,000 - - - - - - - - - - - - - -

Flujo de financiamiento S/. 20,000,000 -6,609,129 -6,336,399 -6,041,850 -5,723,737 -5,380,176 - - - - - - - - -

Flujo de caja econmico S/. -40,000,000 9,810,584 13,081,405 17,341,035 19,456,063 21,790,001 24,365,469 26,926,907 29,759,912 32,893,056 36,357,897 40,189,295 44,425,750 49,109,789 54,288,374
Flujo de caja financiero S/. -20,000,000 3,201,455 6,745,007 11,299,185 13,732,326 16,409,825 24,365,469 26,926,907 29,759,912 32,893,056 36,357,897 40,189,295 44,425,750 49,109,789 54,288,374

79
Sensibilidades utilizadas en la simulacin de Montecarlo

Unidades Anlisis de sensibilidad


P10% P90% P50% P10 P90 Base P50
Precio de venta final US$/m2 1,000 105% 85% 100% 1,050 850 1,000
Precio de venta final S/m2 3,200 105% 90% 100% 3,360 2,880 3,200
Costo de construccin final US$/m2 650 90% 110% 100% 585 715 650
Costo de construccin final S/m2 2,080 90% 110% 100% 1,872 2,288 2,080

Precio de venta tercerizado US$/m2 450 105% 85% 100% 473 383 450
Precio de venta tercerizado S/m2 1,440 105% 90% 100% 1,512 1,296 1,440
Costo de construccin tercerizado US$/m2 250 90% 110% 100% 225 275 250
Costo de construccin tercerizado S/m2 800 90% 110% 100% 720 880 800

Crecimiento anual sin inversin % 3% 100% 50% 100% 3% 2% 3%


Incremento anual en precio de venta final % 5% 100% 110% 100% 5% 6% 5%
Incremento anual en precio de venta tercerizado % 3% 100% 110% 100% 3% 3% 3%

Incremento anual en costo de construccin final % 5% 90% 100% 100% 5% 5% 5%


Incremento anual en costo de construccin tercerizado tercerizado % 3% 90% 100% 100% 3% 3% 3%

Tipo de cambio S/US$ 3.2 95% 110% 100% 3.0 3.5 3.2

Tasa del impuesto a la renta % 30%

Crecimiento anual con inversin % 5% 100% 70% 100% 5% 4% 5%

Incremento de m2 construidos finales con inversin 1er ao m2 1,500 100% 80% 100% 1,500 1,200 1,500
Incremento de m2 construidos finales con inversin 2do ao m2 2,500 100% 80% 100% 2,500 2,000 2,500
Incremento de m2 construidos finales con inversin 3er ao m2 3,000 100% 80% 100% 3,000 2,400 3,000

Incremento de m2 tercerizados con inversin 1er ao m2 3,000 100% 80% 100% 3,000 2,400 3,000
Incremento de m2 tercerizados con inversin 2do ao m2 3,000 100% 80% 100% 3,000 2,400 3,000
Incremento de m2 tercerizados con inversin 3er ao m2 4,000 100% 80% 100% 4,000 3,200 4,000

NPV (VANE) S/. M 122 121,691,438


IRR (TIRE) % 42%
FCF (Flujo de Caja Econmico) S/. M 380 379,795,537

80
Nota biogrfica

Juan Carlos Cuba Echevarra

Naci en Lima, en 1980. Licenciado en Administracin de Empresas por la Universidad de Lima.


Cuenta con once aos de experiencia en las reas de planeamiento financiera y evaluacin econmica
de proyectos. Durante su trayectoria profesional, se ha desempeado principalmente en la industria
minera. Actualmente, ocupa el cargo de supervisor regional de capital e inversiones en Minera
Yanacocha S. R. L.

Mario Luis Mendoza Liu

Naci en Lima, en 1985. Titulado como ingeniero civil en la Pontificia Universidad Catlica del Per
(PUCP). Colegiado en el Colegio de Ingenieros de Lima. Diplomado en Gerencia y Calidad en la
PUCP. Cuenta con experiencia laboral en las reas de construcciones, ingeniera y diseo en empresas
como JE, Abengoa Per, Besco, entre otras; as mismo, cuenta con experiencia en asistencia de
docencia en cursos de la carrera de ingeniera civil en la PUCP. Actualmente, se desempea como
Gerente de la Divisin de Construcciones en Besco.

Giancarlo Zegarra Aguilar

Naci en Arequipa, en 1984. Bachiller en Agronoma por la Universidad Nacional de San Agustn de
Arequipa (UNSA). Durante su trayectoria profesional, se ha desempeado en el sector seguros,
trabajando principalmente en temas relacionados con seguros agrcolas por ms de ocho aos.
Actualmente, es jefe de seguros agrcolas en la empresa trasnacional de seguros Mapfre.

81