Anda di halaman 1dari 10

KEMENTERIAN KEUANGAN REPUBLIK INDONESIA

BADAN PENDIDIKAN DAN PELATIHAN KEUANGAN


POLITEKNIK KEUANGAN NEGARA STAN

STUDY KASUS II
MANAJEMEN PADA THE SALIM GROUP

oleh:
Aji Wibisono 6D/04
Faisal Akbar Harahap 6D/11
Rian Solihin 6D/30
Saefuloh Hidayah 6D/33
Wahyu Nugroho Hadi 6D/35

Mahasiswa Program Diploma III Keuangan


Spesialisasi Akuntansi Alih Program
Tahun Akademik 2015/2016

MANAJEMEN 0
PENDAHULUAN

1. Latar Belakang

Salim Grup adalah grup bisnis berskala besar yang mana akhir-akhir tahun ini
dijuluki sebagai Konglomerat. Salim Grup adalah grup bisnis dibawah kepemimpinan
pendirinya yaitu Liem Sioe Liong (nama Indonesia, Soedono Salim). Liem lahir pada
tanggal 16 Juli 1916 di provinsi Fujian, Wilayah Fuqing (Futsing), Kota Haikou, Desa
Niuzhai. Pada tahun 1938, Liem meninggalkan Fujian dan berimigrasi ke jawa tengah.
Usaha bisnis Liem mulai berkembang secara menakjubkan setelah pemerintahan
Soeharto berkuasa. Pada awal tahun 1980, Salim Grup sudah menjadi grup bisnis
terbesar di Indonesia. Pada awal tahun 1990, total penjualannya mencapai 20 Triliun
rupiah. Usahanya meliputi sedikitnya 427 perusahaan gabungan dan memperkerjakan
sebanyak 135.000 pegawai. Penjualan Grup bisnisnya pada tahun 1992 sebesar 39
persen dari total penjualan dari sepuluh grup bisnis Indonesia terbesar yang mana
menjadikan Salim Grup menjadi konglomerat terbesar di Indonesia dan terbesar di
Asia Tenggara, di depan konglomerat Singapura, Taiwan dan Hongkong dan tepat di
belakang konglomerat Republik Korea. Alasan kenapa Salim Grup menonjol di Asia
Tenggara dan yang mana membuatnya sebanding dengan grup bisnis Jepang sebelum
perang seperti Mitsui dan Mitsubishi dan seperti grup bisnis Korea sekarang ini
(chaebol) adalah tingkat diversifikasi bisnis yang tinggi dan kedudukan monopoli dan
oligopili yang dipegangnya di beberapa bisnisnya.
Awal dari cerita sukses Liem Sioe Liong bisa ditelusuri kembali di sekitar tahun
1967, segera setelah pemerintah soeharto berkuasa. Dengan modal usaha yang sangat
sedikit, usaha impor dan ekspornya mulai mendapat untung yang besar. Pada awal
tahun 1970 beliau telah menanamkan modalnya pada grup bisnis yang akan dia
bangun. Sumber keuntungan Liem adalah PT Waringin, perusahaan pengekspor
produk primer dan PT Mega, perusahaan yang mengimpor cengkeh.
Menggunakan keuntungan dagang yang sudah beliau dapat, pada akhir tahun 1960,
Liem memperluas aktivitas bisnisnya, memusatkan usahanya pada usaha impornya
sampai dengan pertengahan tahun 1980an. Usaha ini sejalan dengan kebijakan
pemerintahan soeharto yang mempromosikan industri impor.

MANAJEMEN 1
Diversifikasi Salim Grup dibawah kebijakan penggantian impor pemerintah dibagi
menjadi empat tahap:
a. Masuk ke dalam usaha manufaktur
Periode tahun 1968 sampai dengan 1974 ketika Salim Grup memasuki usaha
manufaktur menandakan langkah pertama dari pembentukan Salim Grup
sebagai grup bisnis.
b. Mendirikan Perbankan
Periode tahun 1975 sampai dengan awal tahun 1980 adalah waktu dimana
kerangka dasar dari Salim Grup sebagai grup bisnis mulai dibentuk. Usaha
semen dan perbankannya berkembang dengan pesat selama periode ini sejalan
dengan lonjakan minyak di perekonomian Indonesia.
c. Perluasan usaha semen
Salim Grup memasuki usaha semen pada tahun 1973. Pada awal pemerintahan
Soeharto, pada awalnya dia bergerak di bidang tekstil kemudian beralih ke
usaha penggilingan tepung dan setelah itu pada usaha semen.
d. Diversifikasi Konglomerat
Mulai dari sekitar tahun 1981 ketika usaha perbankan dan semennya sudah
sebagian besar mapan, Salim Grup mulai membuat usaha yang besar pada
diversifikasi konglomerat yang terdiri dari perusahaan oligopoli yang banyak.

Sampai dengan pertengahan tahun 1980, perkembangan usaha Salim Grup


dicirikan sebagai diversifikasi konglomerat. Struktur kepemilikan dan manajemennya
dicirikan sebagai kepemilikan bersama dan manajemen bersama dengan rekan bisnis
yang berbeda pada masing masing bidang usaha yang dimasukinya.

2. Tujuan
Untuk memaparkan perilaku bisnis dari Salim Grup dengan menggunakan
pendekatan-pendekatan Teori Manajemen Managemen, mulai dari tindakan
Perencanaan, Managemen pengambilan Keputusan dan Managemen Risiko pada
perusahaan Salim Group.

MANAJEMEN 2
PEMBAHASAN

1. Perencanaan

The Salim Group merupakan perusahaan konglomerat terbesar di Asia Tenggara


dan menjadi kelompok bisnis terbesar di Indonesia, untuk mencapai titik tersebut,
diperlukan dasar perencanaan perusahaan yang sangat baik, yaitu:

a. Memahami tujuan dan strategi perusahaan secara keseluruhan. Memberikan


arah kepada manajer dan nonmanajer. Ketika karyawan mengetahui apa yang
berusaha dicapai oleh perusahaan dan apa yang bisa mereka kontribusikan
untuk mencapai tujuan itu, mereka dapat mengkoordinasikan, saling bekerja
sama, dan melakukan apa yang diperlukan untuk mencapai tujuan.
b. Mengalokasikan tujuan utama ke divisi/unit di bawahnya
c. Manajer berkolaborasi menentukan tujuan spesifik yang ingin dicapai dengan
unit/divisi yang berjenjang.
d. Menetapkan tujuan secara bersama-sama dengan seluruh karyawan yang
terlibat.
e. Membuat rencana tindakan yang mendefinisikan tujuan perusahaan.
f. Mengimplementasikan rencana tindakan.
g. Melakukan review secara periodik
h. Memberi penghargaan bagi yang berkinerja baik.

Adapun jenis-jenis perencanaan yang perusahaan buat antara lain:


a. Rencana Strategis
Merupakan rencana dan tujuan yang diterapkan pada organisasi secara
keseluruhan, pada kasus ini, Tujuan yang ingin dicapai Salim Grup adalah
untuk mendominasi industri yang baru berkembang, dengan membangun
industry manufaktur, perbankan, industry semen dsb.
b. Rencana Operasional
Salim Group mendominasi pasar melalui integrasi vertikal dan horizontal,

MANAJEMEN 3
- Integrasi horizontal, dengan cara melakukan merger, akuisisi atau
mendirikan perusahaan baru pada bidang sejenis.
- Integrasi vertical, dengan mendirikan perusahaan, mulai pengolahaan
bahan baku sampai produk jadi, sehingga pengendalian pada tiap
tahapan produksi dapat terkontrol dengan baik.

2. Pengambilan Keputusan
Alasan utama keputusan diperlukan adalah manajer memilih alternatif yang
terbaik, mengimplementasikannya, dan menentukan apakah masalahnya telah
terpecahkan. Salim Grup semenjak berdiri tentunya juga melakukan proses
pengambilan keputusan di setiap mengambil langkah untuk menjadi besar.
a. Pembuatan Keputusan: Rasionalitas
Menggunakan keuntungan perdagangan yang telah dibangun pada akhir tahun
1960-an, Liem memperluas kegiatan bisnisnya, konsentrasi usahanya sampai
pertengahan 1980-an di bidang manufaktur import substitution. Diversifikasi
ekonomi adalah usaha penganekaragaman produk (bidang usaha) atau lokasi
perusahaan yang dilakukan perusahaan untuk memaksimalkan keuntungan
sehingga arus kas perusahaan dapat lebih stabil. Upaya ini sejalan dengan
kebijakan pemerintah Soeharto mempromosikan industri substitusi impor.
Liem membuat pilihan yang logis dan konsisten untuk memaksimalkan nilai.
b. Pembuatan Keputusan: Rasionalitas Terikat
Liem memulai bisnis di bidang ekspor impor. Ketika mulai merambah ke
sektor lain, Liem dihadapkan pada situasi yang sulit. Salah satunya adalah di
sektor perbankan. BCA didirikan Liem pada tahun 1957. Melakukan
diversifikasi ekonomi merupakan keputusan Liem yang rasional, namun ketika
sektor perbankan yang dipilih, Liem terbatas oleh informasi. Sehingga sektor
perbankan tidak menunjukkan kontribusi yang signifikan. Meskipun nantinya
BCA menjadi salah satu raksasa di industri perbankan di Indonesia, namun
perlu bertahun-tahun untuk bangkit.

MANAJEMEN 4
c. Pembuatan Keputusan: Intuisi
Pengangkatan Mochtar Riady sebagai presiden (kemudian wakil presiden)
pada bulan Mei 1975. Pada saat Mochtar adalah presiden dari Bank Panin maka
bank swasta Indonesia unggul. Sebelum bergabung dengan Panin Bank,
Mochtar telah melakukan rehabilitasi dua bank lain. Liem menjadikan Mochtar
kepala BCA memberinya 17,5 persen saham di bank dan dipercayakan
kepadanya dengan mengarahkan BCA selama lima belas tahun ke depan.
Bertahun-tahun menggeluti dunia bisnis membuat Liem dengan cepat memilih
Mochtar berdasarkan track record-nya. Liem bertindak cepat dengan apa yang
terlihat sebagai informasi yang terbatas karena pengalaman terdahulu.
d. Keputusan Terprogram dan Tidak Terprogram
Keputusan terprogram merupakan keputusan berulang yang dapat diatasi
dengan menggunakan pendekatan rutin. Tentunya banyak sekali keputusan
terprogram di dalam Salim Grup, dan umumnya keputusan tersebut adalah hal
yang biasa, atau bahkan bisa ditemui di tempat lain. Keputusan tidak
terprogram lebih bersifat unik dan tidak berulang. Sebagai contoh ketika resesi
terjadi pada pertengahan 1980an. Banyak pakar mengira hal ini merupakan
ancaman bagi Salim Grup. Namun yang terjadi adalah Salim Grup berhasil
memanfaatkan situasi ini dengan menjadikan peluang ekspansi yang lebih
masif. Salim grup melunasi hutang-hutangnya dengan strategi aliansi politik-
ekonomi memanfaatkan jaringannya. Kemudian justru merambah ke dunia
bisnis yang baru. Terakhir mengembangkan usaha tidak hanya dengan orientasi
ekspor, namun across-border manufakturing.
e. Kondisi Pembuatan Keputusan
Kepastian merupakan kondisi dimana pembuatan keputusan dapat akurat
karena semua hasil sudah diketahui. Namun sebagian besar keputusan
manajerial tidak seperti ini. Kebanyakan dalam dunia bisnis situasi yang
dihadapi adalah ketidakpastian. Situasi ketidakpastian ini terjadi ketika masa
resesi pertengahan 1980, dimana Salim Grup melakukan ekspansi ke dunia
bisnis yang baru. Informasi yang tersedia sangat terbatas dan tidak dapat
mengestimasi probabilitas yang masuk akal.

MANAJEMEN 5
f. Gaya Pembuatan Keputusan
Liem menggunakan gaya berpikir nonlinier dalam sebagian proses
pengambilan keputusnnya. Ketika para pemegang saham di Salim Grup
berkembang terlalu besar, sehingga menyebabkan masing-masing pemegang
saham bergerak atas kemauan golongan, Liem memutuskan untuk membagi
beberapa joint venturenya dengan pencerahan, perasaan, dan pendapat internal
untuk memandu keputusan serta tindakan.

Proses pembuatan keputusan dipengaruhi oleh empat faktor: pendekatan


pembuatan keputusan, jenis masalah, kondisi pembuatan keputusan, dan gaya
pembuatan keputusan. Setiap faktor memainkan peranan dalam menentukan
bagaimana manajer membuat keputusan.

3. Managemen Risiko
a. Identifikasi Risiko
- Adanya kemungkinan kegagalan dalam melakukan ekspansi bisnis
- Salah/gagal memperkirakan kebutuhan pasar di masa depan
- Terjadinya kepailitan/kebangkrutan karena tidak mampu memberikan
keberlanjutan terhadap usaha akibat tidak mampu menutupi pembiayaan
- Kegagalan menguasai pasar akibat pergantian kebijakan dari perubahan
penguasa
- Ketidakpastian masa depan perusahaan diakibatkan oleh gejolak politik
dan ekonomi serta faktor internal

b. Analisis Risiko

Mungkin terjadi: Sangat mungkin terjadi:


Salah dalam mengambil Pergantian penguasa yang dapat
keputusan dalam melakukan berdampak pergantian kebijakan
ekspansi dalam hal ketepatan waktu sangat memberikan kemungkinan
dan kebutuhan pasar terhadap bisnis akan mempengaruhi kebutuhan pasar

MANAJEMEN 6
tersebut dapat berakibat terjadinya atas suatu sektor bisnis sehingga
kegagalan. Salah memperkirakan dapat menyebabkan kegagalan
kebutuhan pasar di masa depan menguasai pasar/ekspansi bisnis.
Mengalami kepailitan/kebangkrutan
akibat tidak mampu melanjutkan
kegiatan usaha akibat tidak mampu
menutupi pembiayaan

Dampak: kebijakan yang tidak Dampak: kebijakan yang tidak


menguntungkan (internal) menguntungkan (eksternal)

Biaya: biaya yang dikeluarkan Biaya: biaya yang dikeluarkan untuk


untuk melakukan ekspansi sangat melakukan ekspansi sangat besar
besar

Waktu: adanya kemungkinan Waktu: adanya kemungkinan


penundaan pembangunan dan penundaan bahkan terjadi kegagalan
pengembangan bisnis/usaha pembangunan dan pengembangan
bisnis/usaha

Kualitas: ekspansi bisnis/usaha Kualitas: pergantian kebijakan yang


tidak efektif dan tidak berguna tidak diharapkan dapat menyebabkan
karena tidak sesuai dengan kegagalan dalam memperkirakan
kebutuhan pasar kebutuhan pasar, serta salah
memperkirakan perkembangan
ekonomi dari inflasi yang akan terjadi
serta tidak mampu dalam melakukan
pengelolaan pembiayaan dapat
menyebabkan usaha akan mengalami
kepailitan/kebangkrutan.

MANAJEMEN 7
c. Pengelolaan Risiko
- Risk reduction
Mengelola risiko dengan cara mengurangi kemungkinan terjadinya
suatu risiko ataupun mengurangi dampak kerusakan yang dihasilkan
oleh suatu risiko
- Risk Avoidance
Tidak melakukan ekspansi yang tidak tepat tanpa mempelajari hal-
hal/risiko kegagalan besar

d. Implementasi
- Melakukan ekspansi bisnis/usaha dengan tepat dengan memperhatikan
kebutuhan pasar serta keadaan keuangan perusahaan.
- Mempelajari bidang usaha yang telah mapan agar tidak keliru dalam
melakukan keputusan.
- Tidak terlalu memaksakan melakukan pembiayaan yang dapat
mengakibatkan usaha/bisnis menjadi pailit/bangkrut

e. Monitoring
- Memprediksi keadaan keuangan perusahaan masa depan sehingga dapat
melakukan ekspansi bisnis secara tepat
- Mempelajari perkembangan ekonomi (inflasi) dan kebutuhan pasar di masa
depan secara tepat.
- Mempelajari arah kebijakan berbagai kemungkinan terkait hal yang tidak
diinginkan dalam hal yang dapat mempengaruhi usaha/bisnis ke arah
negatif.

MANAJEMEN 8
PENUTUP

Simpulan
Adapun simpulan yang dapat kami ambil adalah:
a. Salim Grup melakukan monopoli pada industri yang baru berkembang, dengan
menjadi pioneer industry barang jadi di pasar domestik
b. Proses pembuatan keputusan dipengaruhi oleh empat faktor: pendekatan
pembuatan keputusan, jenis masalah, kondisi pembuatan keputusan, dan gaya
pembuatan keputusan. Setiap faktor memainkan peranan dalam menentukan
bagaimana manajer membuat keputusan
c. Dalam membuat keputusan Liem menerapkan rasionalitas, rasionalitas terikat
maupun intuisi
d. Kebanyakan keputusan yang dihasilkan adalah keputusan tidak terprogram,
terutama ketika Salim Grup awal berkembang
e. Kondisi ketidakpastian adalah hal yan sering terjadi di dalam dunia bisnis
f. Liem menggunakan gaya pembuatan keputusan yang nonlier dalam sebagian
besar keputusannya

MANAJEMEN 9