Ideas clave
Presentacin
Marketing estratgico y estrategia empresarial
Marketing estratgico y marketing operativo
El modelo de direccin estratgica
Estrategias de creacin y cultivo de mercado
Creacin y seleccin de oposiciones estratgicas
2
TEMA
Direccin de Marketing y Marketing Estratgico
Ideas clave
2.1. Presentacin
Para estudiar este tema lee el contenido de las ideas clave que puedes encontrar a
continuacin.
Estrategia corporativa
consecucin
(A. externo)
(A. interno)
estratgico
Planificar
Ejecutar
competir
interna
planificacin
estratgica
Estrategia
Niveles de
Operativo
D.A.F.O
estratgico
Marketing
Marketing
operativo
vs.
Estrategia corporativa
En qu mercados y con qu
productos competir
Estrategia competitiva
(Marketing Estratgico)
Cmo competir con xito en los
mercados y productos
seleccionados
Estrategia de marketing
(Marketing Operativo)
Cmo dar a conocer y hacer
llegar los productos a los
mercados seleccionados
Por tanto, los procesos de planificacin de marketing deben definir las claves para el
xito de nuestra empresa en lo que a la componente estratgica de conexin con el
mercado se refiere. Igualmente corresponde a la direccin estratgica de marketing
analizar cmo pueden afectar los cambios futuros que puede sufrir el mercado y
adoptar estrategias especficas para aprovecharlos en beneficio de nuestra empresa.
Estrategia
Qu acciones se van a seguir para el logro de los objetivos
Desarrollo
Colocacin
Especificacin de cmo van a ser asignados los recursos
recursos
Fuentes de
Competencias complementarias entre las actividades
sinergias
Marketing Estratgico
Las tareas bsicas de la funcin de anlisis del mercado son la definicin del mercado
de referencia, el anlisis de su atractivo, el proceso de segmentacin, la determinacin
de los competidores y el anlisis de la competencia a fin de realizar un diagnstico
estratgico de la situacin que permita elegir una estrategia de marketing.
Diagnstico Estratgico
Marketing operativo
Organizacin y
Diseo del plan de Control del plan
ejecucin del plan de
marketing de marketing
marketing
Al reto que marcan los continuos cambios del entorno, hay que aadir los cambios
sociales, tecnolgicos, etc. Se deben tomar decisiones que nos marcarn como
personas y directivos, que irn dirigidas a avanzar en una constante adaptacin, abierta
a conceptos tan intangibles como el liderazgo, la comunicacin, as como a facetas ms
sistematizadas a este proceso. Lo llamamos direccin estratgica.
Como directivos debemos saber que los esfuerzos de mejora y desarrollo de la empresa
tendrn xito si la mayor parte de los integrantes de la organizacin tienen una
aspiracin comn. Esta forma parte de una misin y visin, con unos valores y
estrategia de organizacin clara y asumida.
Adicionalmente, es necesario conseguir las condiciones para que todo el desarrollo del
proceso de planificacin estratgica se desarrolle con realismo, fomentando la
coordinacin y el conocimiento de la informacin entre la direccin y la totalidad de la
organizacin. Para avanzar en esta tarea de forma coordinada y coherente entre s, es til
recurrir a herramientas del tipo de cuadro de mando integral. Estos recursos nos
ayudan a formular, implantar y seguir la estrategia, aprovechando el aprendizaje y la
capacidad de las personas que forman parte de la organizacin para as obtener resultados
que nos vaticinen el mejor futuro posible.
Anlisis externo
Misin, (del entorno) Seguimiento
Puesta en
Visin, Diseo de Priorizacin , evaluacin
Seleccin de prctica de las
Valores y opciones de y ajuste de
estratgicas estratgicas
Metas de la Anlisis interno estratgicas estratgicas las
seleccionadas
organizacin (criterios, estratgicas
mtodos,
recursos y
medios)
Planificacin estratgica:
o Proponer estrategias viables eligiendo la ms adecuada respecto a los objetivos
establecidos en la misin.
o Desarrollar la estructura organizativa para alcanzar la estrategia.
Implementacin estratgica:
o Garantizar las actividades necesarias para el logro y cumplimiento de la
estrategia de forma efectiva.
o Controlar la eficacia de la estrategia para la obtencin de los objetivos de la
organizacin, evitando desviaciones respecto a los criterios establecidos.
La visin presenta de forma breve cmo quiere ser la empresa en el futuro y cmo
quiere ser percibida por sus clientes y la sociedad en general: como lderes,
satisfaciendo todas las necesidades, mejorando la calidad de vida, etc. Es el resultado
de la experiencia y la informacin.
Viene a ser como una imagen de futuro que nos har recorrer el camino a la inversa
hasta el presente, donde realizamos un anlisis en profundidad de la situacin del
entorno, empresa, personas, etc. Para su formulacin estableceremos las interrogantes
del tipo Qu imagen queremos dar?, Cmo seremos y que haremos en el futuro?
Ejemplos de misin:
Grupo Leche Pascual: La calidad y la salud, nuestra razn de ser.
TERPEL: Somos el combustible que moviliza al pas.
Microsoft: Hacer que avance la tecnologa, fabricar productos que ayuden a las
empresas a funcionar de forma ms eficaz y que ayuden a las personas a realizarse como
personas.
Banesco: Servicios financieros integrales e innovadores.
Los valores de una organizacin estn compuestos por una gama de principios,
sustentados en saber quines somos y en qu creemos, en nuestras ideas, normas,
compromisos y responsabilidades, tanto internas como externas. As pues, los valores
de la empresa establecen el mbito de relaciones de la empresa con los accionistas,
con los empleados, los clientes, proveedores, etc.
A partir de estas dos dimensiones Ansoff (1957) considera que existen cuatro tipos de
estrategias:
Para que se trate efectivamente de una estrategia de penetracin, debe existir una
oportunidad clara, una estrategia al respecto y ser el resultado de un riguroso
anlisis estratgico. Esta estrategia puede aceptar varios tipos de
consolidacin:
En primer lugar, expondremos el modelo de Miles y Snow (1978). Segn este autor,
las estrategias posibles que puede adoptar una empresa dependen del espritu
emprendedor y el nfasis puesto en el desarrollo de mercado y se muestran a
continuacin:
Son estas empresas las que originan los cambios a los que han de responder el resto
de las empresas. Ejemplo: Easyjet, Tesla, Apple. Es una estrategia adecuada cuando:
o Entorno en rpido cambio, bien por la aparicin de nuevas tecnologas, bien por
la modificacin de las necesidades de los consumidores.
o Suelen estar en las primeras fases de la industria, donde existen pocos
competidores, y tener una tecnologa emergente.
o Requiere fortalezas en I+D, investigacin de mercados, marketing y ventas.
Estrategia lder
Descubrir nuevos usos u ocasiones de uso (por ejemplo, aspirina para prevenir infarto)
Suele existir un lmite ms all del cual el aumento de cuota puede provocar una
reaccin antimonopolstica (abuso de posicin dominante), de intervencin de los
gobiernos (derecho de competencia).
Por ejemplo, fue en Espaa donde el dictamen del tribunal Espaol de Defensa de la
Competencia aconsej al Gobierno que no autorizar la expansin de la marca Coca-
Cola por su compra de Schweppes.
Estrategia retador
Suelen ocupar segundas y terceras posiciones y tienen que tener claramente estrategias
de ataque. Su objetivo es ocupar el lugar del lder, pero tambin atacan a otras
empresas inferiores; ha sido una poltica seguida por muchas multinacionales al entrar
en nuevos mercados de pases de tamao medio, donde las industrias no son grandes ni
cuentas con fuertes recursos. Un ejemplo en Espaa fue la llegada de las grandes
empresas de alimentacin, que se hicieron con el sector del caf a travs de dos aos de
fuerte reduccin de precios del producto, hasta que las empresas locales cerraron por
no poder soportar la presin por ms tiempo.
Ataque envolvente o por rodeo. Consiste en una gran ofensiva, veloz y en varios
frentes a la vez, de forma que el enemigo se ve obligado a protegerse en todos ellos:
puntos fuertes, dbiles y retaguarda (relaciones con proveedores, distribuidores) al
mismo tiempo. Tiene sentido cuando la empresa retadora tiene muchos recursos.
Ejemplo: Airbnb y Uber estn desarrollando estrategias retadoras sobre sus respectivos
sectores.
Estrategia seguidor
Son empresas que ocupan una posicin inferior a la del lder, pero que entienden que si
le atacan podra perjudicarlas ms que beneficiarse.
Suelen ser empresas pequeas, rentables pero con una escasa participacin en el
mercado. Su estrategia suele ser poner el acento ms en el beneficio (reducir
costes, etc.) que en el crecimiento de las ventas o de la cuota de mercado, en la
especializacin ms que la diversificacin.
Estrategia especialistas
Son empresas que se especializan o solo se interesan por unos o varios nichos
y no por la totalidad del mercado.
Suelen ser pequeas empresas (a veces medianas y alguna grande) que actan en zonas
especficas con poco atractivo para las grandes empresas o sobre pequeos grupos de
consumidores.
El problema para la empresa es descubrir el criterio a partir del cual se puede construir
la especializacin. Se deben cumplir los siguientes requisitos:
Tener un potencial de beneficio notable.
Alcanzar un crecimiento suficiente.
Ser poco llamativo para la competencia.
Adaptarse a las capacidades distintivas de la empresa.
Poseer barreras a la movilidad de competidores.
Sobre estos dos modelos y con diferentes matices suelen plantearse las estrategias
empresariales, principalmente de las grandes compaas, que mantiene un amplio
porfolio y constantemente renuevan productos y mercados.
Lecturas
Este libro cuestiona todo aquello relacionado con las formas de alcanzar
el xito estratgico. Los autores afirman que aunque la mayora de las
compaas compiten en ocanos rojos, esta estrategia cada vez ofrece
menos posibilidades de generar crecimiento rentable. Plantean que las
empresas lderes del maana no lograrn el xito batallando contra sus
competidores sino creando ocanos azules de espacios de mercados
seguros y listos para crecer.
Accede al artculo a travs del aula virtual o desde la siguiente direccin web:
http://books.google.es/books?id=1g8oo3ygLQMC&printsec=frontcover&dq
Ms recursos
Vdeos
Direccin estratgica o cmo hacer que las cosas pasen. El caso Elecnor
B+I
Direccin estratgica o cmo hacer que las cosas pasen. El caso Elecnor. B+I, caso real
de aplicacin de una direccin estratgica.
Accede al vdeo a travs del aula virtual o desde la siguiente direccin web:
http://www.youtube.com/watch?v=TX60QRjNFQ0
Webgrafa
Blog. Mercadeando
Accede a la pgina web a travs del aula virtual o desde la siguiente direccin:
http://mercadeando.com/blog/category/marketing-estrategico/
Enric Barba
Accede a la pgina web a travs del aula virtual o desde la siguiente direccin:
http://www.enricbarba.com/
AECOC
AENOR
Accede a la pgina web a travs del aula virtual o desde la siguiente direccin:
http://www.aenor.es/aenor/inicio/home/home.asp#.UNrt2uSZRc0
B + I Strategy
Accede a la pgina web a travs del aula virtual o desde la siguiente direccin:
http://www.bmasi.net/es/
Bibliografa
Test
2. Cul de los siguientes objetivos fundamentales no se encuentra entre los que debe
cumplir la estrategia de marketing?
A. Cumplir con la necesidad de anticiparse.
B. Facilitar el logro de los objetivos marcados
C. Definir las cuatro variables de marketing mix.
D. Garantizar la coherencia entre recursos aplicados y resultados esperados.
3. Cul es el tipo de estrategia que no se corresponde con las descritas por Ansoff?
A. Penetracin
B. Desarrollo de mercado
C. Profundizacin
D. Diversificacin
9. Cul de las siguientes no es una de las estrategias definidas por Miles y Snow?
A. Estrategia prospectora.
B. Estrategia defensora.
C. Estrategia reactiva.
D. Estrategia retadora.