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Marketing estratgico

Ideas clave
Presentacin
Marketing estratgico y estrategia empresarial
Marketing estratgico y marketing operativo
El modelo de direccin estratgica
Estrategias de creacin y cultivo de mercado
Creacin y seleccin de oposiciones estratgicas

2
TEMA
Direccin de Marketing y Marketing Estratgico

Ideas clave

2.1. Presentacin

Para estudiar este tema lee el contenido de las ideas clave que puedes encontrar a
continuacin.

En este tema abordamos el proceso de planificacin estratgica en marketing, en


lo que respecta a tipos, contenidos, metas y fases. Analizaremos la planificacin
estratgica con sus diferentes niveles y los conceptos que interviene en la misma. Los
objetivos que nos planteamos sern:

Comprender qu es el marketing estratgico.


Identificar la misin del marketing con el desarrollo a largo plazo
Conocer los conceptos bsicos vinculados a la direccin estratgica, planificacin,
misin, visin, valores, etc.
Conocer el concepto de ventaja competitiva y su utilizacin como motor de la
estrategia empresarial.
Identificar la participacin del departamento de marketing en la estrategia
Diferenciar entre planificacin estratgica y operativa.
Asimilar el proceso de planificacin estratgica.

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misin, objetivo y metas de la empresa

estar, qu organizacin es o quiere ser

En qu mercados y con qu productos


Anlisis de amenazas y oportunidades
Puntos fuertes y dbiles de la empresa

productos a los mercados seleccionados


Estrategia de marketing (M. operativo)
clase de negocio en que est o quiere

propuestos en el modelo estratgico


Polticas y planes esenciales para su

Definicin de posicin competitiva,

Cmo dar a conocer y hacer llegar los


mercados y productos seleccionados
Anlisis de informacin externa e
Modelo de decisin que revela la

Estrategia competitiva marketing

Cmo competir con xito en los


Cmo conseguir los objetivos
Controlar las acciones

Estrategia corporativa
consecucin

(A. externo)
(A. interno)

estratgico
Planificar
Ejecutar

competir
interna

planificacin
estratgica
Estrategia

Niveles de
Operativo

D.A.F.O
estratgico
Marketing

Marketing
operativo
vs.

2.2. Marketing estratgico y estrategia empresarial

Como veremos en el captulo 7 del programa, en el proceso de realizacin del Plan de


Marketing como documento de referencia en el periodo de un ao para el desarrollo y
control de las actividades de promocin y marketing de nuestros productos, venimos
condicionados por una serie de factores que afectan a un perodo ms largo:

Algunos de los programas de larga duracin recogidos en el plan de accin,


provienen de ejercicios anteriores y previsiblemente continen en ejercicios
siguientes (por ejemplo, un programa de patrocinio, mecenazgo o esponsorizacin).
Las directrices estratgicas sobre nuevos mercados, nuevas lneas de negocio,
acuerdos con proveedores y clientes de referencia, etc afectan a nuestras
inversiones previstas en acciones de marketing e incluso a nuestros mensajes al
mercado.

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Los cambios en la visin y misin empresarial u objetivos corporativos, o


el mantenimiento de nuestra cultura empresarial cara al mercado, tambin nos
marcan unas directrices en cuanto al desarrollo de las acciones de marketing.
La denominada estrategia corporativa de nivel superior, normalmente
decisiones de posicionamiento emanadas de la cabecera del grupo de empresas,
transmite indicaciones e instrucciones sobre posicionamiento de productos y
mercados, de manera coherente con las dems empresas del grupo (generalmente
manteniendo la marca, buscando estrategias y evitando conflictos entre diferentes
unidades empresariales).

Niveles de Planificacin Estratgica

Estrategia corporativa
En qu mercados y con qu
productos competir

Estrategia competitiva
(Marketing Estratgico)
Cmo competir con xito en los
mercados y productos
seleccionados

Estrategia de marketing
(Marketing Operativo)
Cmo dar a conocer y hacer
llegar los productos a los
mercados seleccionados

Este condicionante o simbiosis entre marketing y estrategia no se producen


nicamente en un sentido, sino que fluye en ambas direcciones, puesto que parte
de la estrategia general de la empresa, (la estrategia empresarial), viene condicionada
por el conocimiento que la empresa recibe del mercado a travs de marketing, entre
otros temas o aspectos:
Las tendencias de cambio en los hbitos de compra y consumo.
La segmentacin y el tamao de los mercados, nuevos mercados y/o
mercados en declive.
Los competidores, su posicionamiento y estrategia por segmentos, lneas de
negocio, y productos.

Por tanto, los procesos de planificacin de marketing deben definir las claves para el
xito de nuestra empresa en lo que a la componente estratgica de conexin con el
mercado se refiere. Igualmente corresponde a la direccin estratgica de marketing

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analizar cmo pueden afectar los cambios futuros que puede sufrir el mercado y
adoptar estrategias especficas para aprovecharlos en beneficio de nuestra empresa.

El marketing estratgico tiene un carcter de anticipacin se ocupa de:


Conocer las necesidades de los clientes: presentes y futuras.
Encontrar nuevos nichos de mercado.
Valorar el potencial e inters de estos mercados.
Identificar mercados potenciales o segmentos de mercado.
Conducir a la empresa hacia las oportunidades diseando un plan de actuacin
para la consecucin de los objetivos marcados.

En este sentido, las empresas en la actualidad conviven en mercados altamente


competitivos, lo que hace necesario contar con continuos anlisis de las variables del
DAFO (de la propia empresa y tambin de la competencia). En un contexto como este las
empresas deben establecer sus correspondientes estrategias de marketing en relacin con
sus recursos y capacidades para adaptarse a dicho entorno y obtener ventajas respecto a la
competencia.

Identificamos estrategia con el conjunto de acciones encaminadas a la consecucin de


una ventaja competitiva sostenible en el tiempo y defendible frente a la competencia.

Segn Michael Porter, estrategia es ser diferentes y consiste en la creacin de una


propuesta de mercado nica, que mediante la eleccin de las variables del marketing
mix, ofrezca un valor diferencial al mercado.

Jos M Sainz de Vicua, en su libro El plan estratgico en la prctica define


direccin estratgica como el proceso, que mediante las funciones de anlisis,
planificacin, organizacin, ejecucin y control, persigue la consecucin de una ventaja
competitiva, sostenible en el tiempo y defendible frente a la competencia a travs de la
adecuacin entre los recursos y capacidades de la empresa y el entorno en el que opera,
a fin de satisfacer los objetivos de los mltiples grupos participantes en la
organizacin.

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Los componentes de la estrategia seran los siguientes:

Misin Definicin de lo que es el negocio y de lo que ser el futuro

Objetivos Tipo de niveles deseados de resultados

Estrategia
Qu acciones se van a seguir para el logro de los objetivos
Desarrollo

Colocacin
Especificacin de cmo van a ser asignados los recursos
recursos

Fuentes de
Competencias complementarias entre las actividades
sinergias

El marketing en el contexto de la direccin estratgica tiene dos roles


fundamentales, que son:

Favorecer la coordinacin interfuncional en la empresa y la diseminacin de la


inteligencia de mercado en la misma, a fin de consolidar la implantacin de una
filosofa de marketing de orientacin al mercado.

Invocar esa filosofa de marketing de orientacin al mercado como la mejor


forma de satisfacer los intereses de los grupos participantes en la empresa, y hacerla
comprensible para el resto de la organizacin.

Direccin Estratgica Orientacin al mercado Marketing

2.3. Marketing estratgico y marketing operativo

El papel del marketing en la empresa es doble, debe desarrollar una funcin de


anlisis del mercado o marketing estratgico y debe encargarse de la ejecucin de un
plan de accin para poner en marcha la estrategia seleccionada o marketing operativo.

De este doble papel podemos distinguir:

Marketingestratgico Marketing operativo

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El marketing estratgico se caracteriza por el anlisis y comprensin del mercado a


fin de identificar las oportunidades que permiten a la empresa satisfacer las
necesidades y deseos de los consumidores de forma ms eficiente que la competencia.

Marketing Estratgico

Anlisis de los recursos y Definicin del mercado de


capacidades de la empresa referencia

Anlisis de la Anlisis dinmico del


Segmentacin
rivalidad de empresa atractivo del mercado

Consumidores Necesidades que Respuestas tecnolgicas


potenciales se satisfacen a esas necesidades

Las tareas bsicas de la funcin de anlisis del mercado son la definicin del mercado
de referencia, el anlisis de su atractivo, el proceso de segmentacin, la determinacin
de los competidores y el anlisis de la competencia a fin de realizar un diagnstico
estratgico de la situacin que permita elegir una estrategia de marketing.

Como podemos comprender, el posicionamiento de la empresa en cada mercado, y su


estrategia competitiva, dependen de cmo sea el mercado (competidores, estrategia de
los competidores, gamas de productos, clientes y su segmentacin...), de acuerdo con el
anlisis previo, y el diagnstico estratgico, se adopta una postura frente al mercado:

Diagnstico Estratgico

Adopcin de una estrategia


de marketing

Comportamiento competitivo: Inversin:


De lder Penetracin en el mercado
De retador Desarrollo del mercado
De seguidor Desarrollo del producto
De especialista Diversificacin

Aunque tendremos oportunidad de volver a verlo con mayor profundidad y detalle, es


importante resaltar estas dos acciones estratgicas bsicas:

Comportamiento competitivo: nuestra presencia en un mercado y nuestra


forma de actuar en l dependen de en un primer lugar de los jugadores en el

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tablero, los competidores, su tamao, fuerza econmica, cuota de mercado,


marca, no es lo mismo un mercado de oligopolio que un mercado muy segmentado
sin competidores de referencia o con posicin dominante.

Estrategia de inversin: Decisin sobre dnde crecer, si en el mercado que ya


estamos con los productos que tenemos, o si buscamos nuevos productos para
nuevos mercados; veremos el modelo de La matriz de Ansoff, que nos ayudar a ver
las alternativas.

Corresponde por tanto al marketing operativo traducir la estrategia de marketing


en un plan de marketing operacional, que contemple decisiones de producto, precio,
distribucin y comunicacin.

Marketing operativo

Organizacin y
Diseo del plan de Control del plan
ejecucin del plan de
marketing de marketing
marketing

Igualmente se le imputa la tarea de asignar un presupuesto a cada una de las acciones


comerciales y atribuir las responsabilidades y tareas al personal encargado de
ejecutarlas.

Diferencias entre marketing estratgico y marketing operativo

Variables Marketing estratgico Marketing operativo


Actividades principales Anlisis del mercado y eleccin Diseo, ejecucin y control
de la estrategia de marketing de un plan de marketing en
que permitir obtener ventajas el que se concrete la
competitivas sostenibles y actuacin comercial
defendibles
Personal implicado Direccin del departamento de Mandos intermedios del
marketing departamento de marketing
Nivel organizativo de Negocio (producto-mercado) Funcional
decisin
Horizonte temporal MP y LP MP y CP
Estructuracin Poco Mucho
actividad
Riesgo Elevado Menor
Incertidumbre Alta Menor

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2.4. El modelo de direccin estratgica

Al reto que marcan los continuos cambios del entorno, hay que aadir los cambios
sociales, tecnolgicos, etc. Se deben tomar decisiones que nos marcarn como
personas y directivos, que irn dirigidas a avanzar en una constante adaptacin, abierta
a conceptos tan intangibles como el liderazgo, la comunicacin, as como a facetas ms
sistematizadas a este proceso. Lo llamamos direccin estratgica.

Este reto, en el contexto de la definicin del marketing con el que lanzamos,


posicionamos, mantenemos y obtenemos rentabilidad de nuestros productos, se
denomina Marketing estratgico, y al mismo se le pueden aplicar las reglas
genricas de la estrategia empresarial.

Como directivos debemos saber que los esfuerzos de mejora y desarrollo de la empresa
tendrn xito si la mayor parte de los integrantes de la organizacin tienen una
aspiracin comn. Esta forma parte de una misin y visin, con unos valores y
estrategia de organizacin clara y asumida.

Por ejemplo, si nuestra estrategia de marketing se basa en el posicionamiento del


producto como producto de alta gama, nuestro departamento de produccin o el de
diseo no pueden superar un nmero de rechazos o estticas poco representativas;
estaremos yendo a segmentos del mercado con un producto no adecuado, porque no
toda la organizacin est alineada con la estrategia general.

Adicionalmente, es necesario conseguir las condiciones para que todo el desarrollo del
proceso de planificacin estratgica se desarrolle con realismo, fomentando la
coordinacin y el conocimiento de la informacin entre la direccin y la totalidad de la
organizacin. Para avanzar en esta tarea de forma coordinada y coherente entre s, es til
recurrir a herramientas del tipo de cuadro de mando integral. Estos recursos nos
ayudan a formular, implantar y seguir la estrategia, aprovechando el aprendizaje y la
capacidad de las personas que forman parte de la organizacin para as obtener resultados
que nos vaticinen el mejor futuro posible.

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Anlisis externo
Misin, (del entorno) Seguimiento
Puesta en
Visin, Diseo de Priorizacin , evaluacin
Seleccin de prctica de las
Valores y opciones de y ajuste de
estratgicas estratgicas
Metas de la Anlisis interno estratgicas estratgicas las
seleccionadas
organizacin (criterios, estratgicas
mtodos,
recursos y
medios)

Diagnstico Impacto clientes Objetivos


Medir
Orientacin Debilidades Definicin de estrategias Impacto Responsable
Evaluar
bsica dela Amenazas competitivas de la resultados Recursos
Aprender
Organizacin Fortalezas Organizacin Necesidad Acciones
Mejorar
Oportunidades Factibilidad Cronograma

Anlisis estratgico Formulacin de estrategias Implantacin de estrategias

Teniendo siempre presente que toda estrategia va de la mano de la innovacin, junto a la


creacin de valor aadido, los objetivos fundamentales que debe cumplir la estrategia
son:
Cumplir con la necesidad de anticiparse anticiparse.
Facilitar el logro de los objetivos marcados (objetivos alcanzables).
Servir (estar diseados o definidos) para la comunicacin y el control.
Disminuir el nivel de inseguridad.
Garantizar la coherencia entre recursos aplicados y resultados esperados.

Podemos establecer o dividir la direccin estratgica en tres fases:

Definicin de objetivos estratgicos:


o Revisar el cumplimiento de la misin de la empresa, verificando que las acciones
propuestas estn en lnea con la misin y visin empresarial.
o Plantear objetivos a medio y largo plazo orientados a la consecucin de la misin de
la empresa.

Planificacin estratgica:
o Proponer estrategias viables eligiendo la ms adecuada respecto a los objetivos
establecidos en la misin.
o Desarrollar la estructura organizativa para alcanzar la estrategia.

Implementacin estratgica:
o Garantizar las actividades necesarias para el logro y cumplimiento de la
estrategia de forma efectiva.
o Controlar la eficacia de la estrategia para la obtencin de los objetivos de la
organizacin, evitando desviaciones respecto a los criterios establecidos.

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o No olvidar nunca el presupuesto o previsin de costes del producto a elaborar


o del servicio que vamos a ofrecer.

El proceso de direccin estratgica requiere planificacin, un proceso continuo de


toma de decisiones para decidir qu hacer, cmo, cundo y quin lo va a hacer. Esta
toma de decisiones estratgicas es cometida de los directivos de todos los niveles de la
organizacin, pero la responsabilidad ltima es de la direccin general. Es esta quien
establece la misin, la visin, y los valores de la empresa.

Definida segn Kenichi Ohmae: El intento de alterar las fuerzas de la empresa en


relacin con las de sus competidores de forma eficaz.

La estrategia corporativa se suele concretar en dos documentos:


La formulacin de una declaracin de misin y visin de la empresa.
El establecimiento del plan estratgico corporativo.

A partir de ese documento, nacen las acciones estratgicas y operativas de los


departamentos, para obtener como resultado el plan estratgico de marketing.

La visin presenta de forma breve cmo quiere ser la empresa en el futuro y cmo
quiere ser percibida por sus clientes y la sociedad en general: como lderes,
satisfaciendo todas las necesidades, mejorando la calidad de vida, etc. Es el resultado
de la experiencia y la informacin.

Viene a ser como una imagen de futuro que nos har recorrer el camino a la inversa
hasta el presente, donde realizamos un anlisis en profundidad de la situacin del
entorno, empresa, personas, etc. Para su formulacin estableceremos las interrogantes
del tipo Qu imagen queremos dar?, Cmo seremos y que haremos en el futuro?

La misin en una proporcin elevada de casos hace referencia a los clientes y al


mercado, o lo que es lo mismo, es una directriz bsica de la actividad de marketing; es
la que define el motivo de ser de la empresa. Nos va a brindar una visin clara para
definir en qu mercado estamos, quines son nuestros clientes y quin nuestra
competencia.

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Ejemplos de misin:
Grupo Leche Pascual: La calidad y la salud, nuestra razn de ser.
TERPEL: Somos el combustible que moviliza al pas.
Microsoft: Hacer que avance la tecnologa, fabricar productos que ayuden a las
empresas a funcionar de forma ms eficaz y que ayuden a las personas a realizarse como
personas.
Banesco: Servicios financieros integrales e innovadores.

La misin y visin suele incluir alguno de estos elementos:


Actividad que desarrolla la empresa (productos y servicios).
Necesidades o deseos que trata de satisfacer, identificando clientes y mercados.
Preocupacin por la imagen pblica.
Preocupacin por la calidad.
Preocupacin por el medio ambiente.
Preocupacin por el personal de la empresa.
Filosofa o valores de la empresa.
Diferenciacin de la competencia.

Para el establecimiento de la estrategia debemos hacernos una serie de preguntas del


tipo: Quines somos?; Qu buscamos?; Para quin trabajamos?; Por qu lo
hacemos? O lo que es lo mismo:
Identidad y/o reconocimiento legal a nuestra accin.
Razn de ser de nuestra organizacin.
Sectores, clientes hacia los que orientamos nuestros esfuerzos.
Valores, motivaciones.

Los valores de una organizacin estn compuestos por una gama de principios,
sustentados en saber quines somos y en qu creemos, en nuestras ideas, normas,
compromisos y responsabilidades, tanto internas como externas. As pues, los valores
de la empresa establecen el mbito de relaciones de la empresa con los accionistas,
con los empleados, los clientes, proveedores, etc.

La finalidad del anlisis descrito, y el proceso de desarrollo de la estrategia, no es otro


que conseguir mantener a la empresa en un puesto competitivo, bajo los
siguientes parmetros:
Con una marca reconocida y valorada, de limpia trayectoria y cumplidora de sus
compromisos ticos y sociales.

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Disponer de una cartera de productos y servicios competitiva y actual,


basados en la calidad y la utilidad, y reconocidos por el mercado.
Ser partcipes en los mercados donde competimos con factores diferenciadores
en nuestros productos que nos aporten un plus de competitividad en el proceso
de venta frente a la oferta de nuestros competidores.

2.5. Estrategias de creacin y cultivo de mercado

El objetivo natural de cualquier empresa es crecer. El mercado est en


continuo proceso de transformacin. Esto exige ajustar constantemente la oferta de
productos y servicios para que coincidan con las necesidades, deseos y expectativas de
los consumidores. Las oportunidades de crecimiento son temporales, aparecen y
desaparecen, lo que exige un estado de vigilancia permanente por las empresas. El
objetivo de crecimiento es uno de los considerados prioritarios para las empresas, dada
su vinculacin con la supervivencia a largo plazo de la firma.

Las estrategias de crecimiento y desarrollo de mercados se pueden


clasificar atendiendo a dos dimensiones:
Atendiendo al nivel de novedad del producto.
Atendiendo al mercado en el que opera la empresa.

A partir de estas dos dimensiones Ansoff (1957) considera que existen cuatro tipos de
estrategias:

Producto actual Producto nuevo

1. Estrategias de 3. Estrategias de desarrollo de


penetracin: productos (nuevos productos en
Mercado crecimiento con los mercados actuales)
actual productos y mercado
actuales

2. Estrategias de 4. Estrategias de diversificacin


desarrollo del mercado: relacionada y no relacionada
Mercado
desarrollo del mercado
nuevo
con los productos
actuales

Estrategia de penetracin: consiste en potenciar el crecimiento a travs de sus


productos y en los mercados en los que ya opera la empresa.

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Se trata de potenciar ms los productos de la organizacin en los mercados actuales,


es decir, intentar aumentar las ventas de productos actuales en los mercados
actuales.

Suele ser la primera opcin a la hora de plantearse el crecimiento estratgico, ya que


la empresa conoce en profundidad su mercado, sus caractersticas y su competencia.
Es la opcin que menos riesgos implica.

Para que se trate efectivamente de una estrategia de penetracin, debe existir una
oportunidad clara, una estrategia al respecto y ser el resultado de un riguroso
anlisis estratgico. Esta estrategia puede aceptar varios tipos de
consolidacin:

o Incremento de la cuota de mercado a costa de competidores: Se trata de


quitarle cuota a la competencia a base de guerra de precios o/y fuertes
inversiones en promociones y publicidad. Las fuertes inversiones en actividades
promocionales conducen a la empresa a asumir o aceptar perdidas a corto plazo
o, cuando menos, un menor volumen de beneficios que sus competidores.

o Desarrollar la demanda primaria: consiste en el aumento del uso o


consumo del producto actual. Esta forma comporta un menor riesgo porque no se
acompaa de una respuesta agresiva de la competencia. Entre las acciones que se
pueden llevar a cabo para desarrollar estas tres estrategias encontramos las
siguientes: publicidad para recordar el uso o consumo, posicionar el producto
como de uso o consumo frecuente, posicionar el producto como de uso o
consumo regular, hacer el uso o consumo ms fcil o conveniente, reducir las
barreras al uso o consumo ms frecuentes del producto, desarrollar asociaciones
positivas con el mayor uso o consumo, uso y consumo para diferentes funciones,
localizaciones, ocasiones.

Ejemplo: la marca de queso para untar Philadelphia, perteneciente a la


multinacional Kraft, realiz una fuerte inversin en comunicacin para trasmitir
las posibilidades de utilizar su producto no slo del modo tradicional, sino como
ingrediente de salsa, cremas, pastas, etc.

o Bsqueda y atraccin de nuevos usuarios: la bsqueda de nuevos usuarios


tiene por objeto atraer a los no consumidores del producto o a consumidores de

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productos sustitutivos. Es bsico identificar con precisin el mercado que se va a


atacar u concentrar los esfuerzos, sin descuidar la base de consumidores del
mercado servido.

Ejemplo: la compaa Nintendo comenz a desarrollar juegos de memoria para


su dispositivo porttil Nintendo DS, se est forma consigui con el mismo
producto acceder a nuevos segmentos de clientela.

Estrategia de desarrollo de mercado con los productos actuales: consiste


en establecer presencia en nuevos mercados utilizando los productos actuales.

Resulta adecuada en situaciones de saturacin del mercado servido, generadas


frecuentemente por una intensa competencia.

Entre las formas de implementar esta estrategia encontramos las


siguientes:

o La apertura hacia nuevos mercados geogrficos (regionales, nacionales, o


internacionales).
o La entrada en otros segmentos del mercado objetivo. Consiste en la
expansin hacia nuevos segmentos del mercado objetivo como podra ser
renovando o ampliando canales de distribucin. Por ejemplo la venta de
medicinas en hipermercados; venta de libros en aeropuertos, kioscos y en
grandes superficies.

Estrategia de desarrollo de producto para los mercados actuales: consiste


en el desarrollo de productos que sern vendidos en los mercados actuales. Entre
las formas de implementar esta estrategia encontramos las siguientes:

o Mejora del producto.


Incorporacin de nuevas funciones o atributos. Mediante el color, sonido, olor,
forma, diseo, solidez, etc. Ejemplo: cmaras fotogrficas acuticas.
Mejorar la calidad. Ejemplo: nuevos segmentos vehculos.
Expansin de la lnea de productos mediante nuevos modelos, tamaos,
envases, otros sabores, colores, etc. Ejemplo: nuevos envases agua embotellada.
Rejuvenecer o reposicionar una lnea de productos reemplazar los productos
obsoletos mejorndolos por otros. Ejemplo: evolucin continua de televisores.

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o Lanzamiento de nuevos productos.

Estrategia de diversificacin: consiste en el movimiento hacia otra rea de


actividad, que puede producirse desde un crecimiento en el plano horizontal o el
plano vertical.

Si la extensin se sita dentro del plano horizontal, estamos ante una


diversificacin ms o menos relacionada. Si el despliegue se realiza en un plano
vertical, hacia arriba o hacia abajo, estaremos ante un crecimiento integrado.

Ejemplo: la firma sueca Saab, pas de ser un productor de referencia en aviacin a


incorporar la produccin de automviles.

Se puede dar el fracaso de la diversificacin si el elevado coste burocrtico que


supone este tipo de estrategia excede el valor creado por la estrategia.

2.6. Creacin y seleccin de oposiciones estratgicas

Como se ha expuesto, la definicin de la estrategia de la empresa est basada en la


ventaja competitiva a partir de la cual decide enfrentarse al mercado. Por lo tanto
resultara imposible enumerar o describir las diferentes alternativas estratgicas que la
empresa puede asumir, lo que hemos llamado su traje a la medida.

Si es posible estudiar los elementos que definen el modelo de negocio de la empresa,


elementos a partir de los cuales es posible concretar una propuesta diferenciada y nica
que resuelva una necesidad de forma novedosa o mejorada.

Aun cuando no se pueden describir todas las estrategias posibles, si podemos


categorizar las estrategias en funcin de la forma en las que la empresa puede
abordar a su mercado. Esto ser precisamente lo que estudiaremos en este punto. Para
llevar a cabo una estrategia competitiva es necesario considerar las
siguientes bases:

Contrarrestar las acciones de los competidores se convierte en prioridad para


las empresas, especialmente en los mercados maduros en los que la lucha
competitiva es intensa.

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La consideracin explcita de la posicin y del comportamiento de los competidores,


as como la actitud que va a adoptar la empresa frente a ellos, es
fundamental en el proceso de eleccin de una estrategia.

Por ello es fundamental conocer de la posicin y comportamiento de la competencia y


desarrollar una estrategia sobre la base de evaluaciones realistas, de la relacin de
fuerzas existentes. La empresa debe contar con los medios necesarios para poner en
marcha su estrategia.

En primer lugar, expondremos el modelo de Miles y Snow (1978). Segn este autor,
las estrategias posibles que puede adoptar una empresa dependen del espritu
emprendedor y el nfasis puesto en el desarrollo de mercado y se muestran a
continuacin:

Muy alto Alto Bajo Muy bajo

Estrategia Estrategia Estrategia Estrategia


prospectora analizadora defensora reactiva

Estrategia prospectora: es una estrategia activa en la bsqueda de nuevas


oportunidades. Las principales caractersticas de una empresa
prospectora son:
o Opera en un amplio dominio producto-mercado.
o Valora ser pionera.
o Responde con rapidez a las oportunidades.
o No siempre consigue mantenerse con fuerza en todos los mercados.
o Los costes y rentabilidades no suelen ser un impedimento en su actuacin.

Son estas empresas las que originan los cambios a los que han de responder el resto
de las empresas. Ejemplo: Easyjet, Tesla, Apple. Es una estrategia adecuada cuando:
o Entorno en rpido cambio, bien por la aparicin de nuevas tecnologas, bien por
la modificacin de las necesidades de los consumidores.
o Suelen estar en las primeras fases de la industria, donde existen pocos
competidores, y tener una tecnologa emergente.
o Requiere fortalezas en I+D, investigacin de mercados, marketing y ventas.

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Estrategia analizadora: las organizaciones que siguen esta estrategia mantienen


y protegen su negocio bsico, sin renunciar al lanzamiento de nuevos productos y a
la explotacin de nuevos mercados. Las principales caractersticas de una
empresa analizadora son:
o Realiza cambios moderados en la definicin de mercados y productos.
o Mantiene lnea estable y limitada de productos pero elige un grupo selecto de
futuros desarrollos.
o Seguidoras de las innovadoras en mercados dinmicos.
o Eficientes y prudentes en mercados maduros.

Es una estrategia adecuada cuando:


o Crecimiento o comienzo de madurez del mercado.
o Defensa de cuota de mercado y desarrollo de nuevos productos.
o Requiere fortaleza en todas las reas funcionales.
o Adecuada en mercados con un importante nivel de desarrollo, que estn
experimentando algn crecimiento debido a la evolucin de las necesidades de los
consumidores y a la posibilidad de seguir introduciendo mejoras.

Estrategia defensora: consiste en la creacin de un dominio estable y suficiente


para su supervivencia a largo plazo. Muy limitado inters por nuevas oportunidades,
y basas su xito en el conocimiento del mercado y la tecnologa y con ello ser muy
competitivas en costes y eficientes en la gestin. Las principales caractersticas
de una empresa defensora son:
o Mantener posicin estable en los productos comercializados.
o Eficiencia y bajo coste.
o Gama limitada de productos y servicios.
o No acta como lder tecnolgico.
o Ignora los cambios no relacionados directamente con su rea.

Es una estrategia adecuada cuando:


o Adecuada para una cuota de mercado estable en mercados maduros.
o Es adecuada para industrias de tecnologa de base poco compleja.
o Mejora en sus productos para proteger su posicin en los segmentos existentes.
o Utilizan pocos recursos en I+D para el desarrollo de nuevos productos.

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Dentro de modelo de estrategia defensora se consideran dos enfoque o tipos de


defensa frente a la competencia y el mercado:
o Estrategia mediante diferenciacin: el negocio debe ser fuerte para
mantener una ventaja competitiva en el tiempo (producto superior), aqu las
actividades de marketing son fundamentales.

o Estrategia defensora de bajo coste: requiere que el negocio tenga un coste


unitario ms bajo que sus competidores. Requiere amplios volmenes y que a
travs de promociones se obtengan economas de escala y el efecto experiencia.

Estrategia reactiva: en esta estrategia destaca la ausencia de estrategia


competitiva y la respuesta tarda a los cambios. Las principales caractersticas de
una empresa reactiva son:
o No posee una orientacin al mercado consistente.
o No asume riesgos en desarrollos de productos o mercados.
o No muestra una estrategia comercial ni activa ni agresiva.
o Solo responde cuando se ve presionada por el entorno.

Cuadro: Estrategias competitivas, implicaciones de marketing y resultados

Importancia de las Prospectora Analizadora Defensora Reactiva


variables de
marketing

Innovacin Alto Alto- Bajo Muy bajo


distribucin moderado

Desarrollo de Moderado Moderado Moderado


nuevos productos

Precio Alto Alto

Publicidad Alto Moderado Moderado

Relaciones Alto Alto Moderado


publicas

Investigacin de Alto- Moderado Bajo Bajo


mercados moderado

Informacin Alto Alto Moderado


consumidores

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Influencia global Alto- Alto- Moderado-bajo Bajo


marketing moderado moderado

En segundo lugar, y si nos centramos en nuestra cuota de mercado y nuestra


posicin relativa frente a nuestros competidores, podemos competir de diferentes
formas, segn las circunstancias del mercado y nuestra propia estrategia empresarial.

De acuerdo con la importancia de la cuota de mercado y las acciones que


desarrollan los competidores, se distinguen cuatro tipos de estrategias
competitivas: lder, retador, seguidor y especialista

Estrategia lder

Se ejerce una posicin dominante en un mercado y se marcan las tendencias sobre el


resto. Son lderes en un producto-mercado aquellas empresas que ocupan la
posicin dominante y es reconocida como tal por sus competidores. El lder del
mercado se enfrenta a tres opciones estratgicas fundamentales, dos de carcter
activo y una de carcter reactivo.
o Carcter activo:
El desarrollo de la demanda primaria o total.
La expansin de la participacin del mercado.
o Carcter reactivo:
La estrategia defensiva de la cuota de mercado.

La empresa lder suele crecer y ser la que ms contribuye al desarrollo de la


demanda del mercado de referencia, a travs de las siguientes acciones:

La bsqueda de nuevos usuarios atraer a consumidores que no conocen o se resisten a


adquirir el producto (por ejemplo, acercar a los hombres al consumo de cosmticos)

Descubrir nuevos usos u ocasiones de uso (por ejemplo, aspirina para prevenir infarto)

Aumentar la cantidad utilizada para cada ocasin o incrementar su frecuencia de uso

Lder. El desarrollo de la demanda primaria o total. La empresa lder es la


que sale ms beneficiada cuando el mercado total se expande. Aunque tambin ser

TEMA 2 Ideas clave 20 Universidad Internacional de La Rioja (UNIR)


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beneficioso para el conjunto de los competidores existentes. Se pone en prctica en


las primeras fases del ciclo de vida del producto, cuando la demanda global es
expansible y cuando no hay una elevada tensin competitiva.

Lder. Estrategia de expansin de la participacin del mercado. Consiste


en crecer incrementando an ms su cuota de mercado. La razn principal que
conduce a la eleccin de esta estrategia es beneficiarse de los efectos de experiencia y
mejorar as la rentabilidad.

Se apoya en la hiptesis de la existencia de una relacin positiva entre la


participacin de mercado y la rentabilidad.

Suele existir un lmite ms all del cual el aumento de cuota puede provocar una
reaccin antimonopolstica (abuso de posicin dominante), de intervencin de los
gobiernos (derecho de competencia).

Por ejemplo, fue en Espaa donde el dictamen del tribunal Espaol de Defensa de la
Competencia aconsej al Gobierno que no autorizar la expansin de la marca Coca-
Cola por su compra de Schweppes.

Se consigue a travs de:


o Extensiones de lnea (distintos tamaos y formas).
o Lanzar nuevas marcas dentro de una misma categora de producto o nuevos
productos con la misma marca.
o Recurrir a formas de producto alternativas.
o Ganar clientes a la competencia.

Lder. Estrategia defensiva de la cuota de mercado. El objetivo es proteger la


cuota de mercado reaccionando o neutralizando las acciones de los competidores
ms cercanos y creando una fortaleza o fortificacin. El mayor error que cometen los
expertos en marketing suele ir asociado a adoptar o emocionarse con la estrategia
ofensiva (atacar a la competencia) y no adoptar o valorar la fuerza de una posicin
defensiva. El herosmo es una enfermedad que afecta a demasiados expertos en
marketing.

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Direccin de Marketing y Marketing Estratgico

Estrategia retador

Son aquellas que tratan de expandir su cuota de mercado agresivamente, generalmente


atacando al lder.

Suelen ocupar segundas y terceras posiciones y tienen que tener claramente estrategias
de ataque. Su objetivo es ocupar el lugar del lder, pero tambin atacan a otras
empresas inferiores; ha sido una poltica seguida por muchas multinacionales al entrar
en nuevos mercados de pases de tamao medio, donde las industrias no son grandes ni
cuentas con fuertes recursos. Un ejemplo en Espaa fue la llegada de las grandes
empresas de alimentacin, que se hicieron con el sector del caf a travs de dos aos de
fuerte reduccin de precios del producto, hasta que las empresas locales cerraron por
no poder soportar la presin por ms tiempo.

Las estrategias generales de ataque son:

Un ataque frontal. Consiste en atacar directamente al competidor combatiendo


incluso sus puntos fuertes. Se trata de oponerse directamente, utilizando las mismas
armas que el lder. Para un ataque frontal puro el atacante debe tratar de superar el
producto, la publicidad, el precio, etc. del lder. Para tener xito exige que la relacin
de fuerzas est claramente a favor del atacante.

Ataque de guerrilla. Estrategia de asalto/bypass. Se trata de olvidar inicialmente


al enemigo atacando a otros mercados sencillos a fin de ampliar la base inicial
(diversificacin nuevos productos, nuevos espacios).

Un ataque lateral o de flancos. Se trata de realizar una concentracin sobre los


puntos dbiles (ataque de flancos) o aspectos no atendidos (ciertos segmentos o
geogrficamente regiones o redes de distribucin mal atendidos).

Ataque envolvente o por rodeo. Consiste en una gran ofensiva, veloz y en varios
frentes a la vez, de forma que el enemigo se ve obligado a protegerse en todos ellos:
puntos fuertes, dbiles y retaguarda (relaciones con proveedores, distribuidores) al
mismo tiempo. Tiene sentido cuando la empresa retadora tiene muchos recursos.

Ejemplo: Airbnb y Uber estn desarrollando estrategias retadoras sobre sus respectivos
sectores.

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Estrategia seguidor

Son empresas que ocupan una posicin inferior a la del lder, pero que entienden que si
le atacan podra perjudicarlas ms que beneficiarse.

Son empresas que adoptan una posicin adaptativa. Se marcan un objetivo de


coexistencia pacfica y de reparto consciente del mercado, lo que no significa que estn
desprovistas de estrategias.

Suelen ser empresas pequeas, rentables pero con una escasa participacin en el
mercado. Su estrategia suele ser poner el acento ms en el beneficio (reducir
costes, etc.) que en el crecimiento de las ventas o de la cuota de mercado, en la
especializacin ms que la diversificacin.

Estrategia especialistas

Son empresas que se especializan o solo se interesan por unos o varios nichos
y no por la totalidad del mercado.

Suelen ser pequeas empresas (a veces medianas y alguna grande) que actan en zonas
especficas con poco atractivo para las grandes empresas o sobre pequeos grupos de
consumidores.

El problema para la empresa es descubrir el criterio a partir del cual se puede construir
la especializacin. Se deben cumplir los siguientes requisitos:
Tener un potencial de beneficio notable.
Alcanzar un crecimiento suficiente.
Ser poco llamativo para la competencia.
Adaptarse a las capacidades distintivas de la empresa.
Poseer barreras a la movilidad de competidores.

Sobre estos dos modelos y con diferentes matices suelen plantearse las estrategias
empresariales, principalmente de las grandes compaas, que mantiene un amplio
porfolio y constantemente renuevan productos y mercados.

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Lecturas

La estrategia del ocano azul

Este libro cuestiona todo aquello relacionado con las formas de alcanzar
el xito estratgico. Los autores afirman que aunque la mayora de las
compaas compiten en ocanos rojos, esta estrategia cada vez ofrece
menos posibilidades de generar crecimiento rentable. Plantean que las
empresas lderes del maana no lograrn el xito batallando contra sus
competidores sino creando ocanos azules de espacios de mercados
seguros y listos para crecer.

Accede al artculo a travs del aula virtual o desde la siguiente direccin web:
http://books.google.es/books?id=1g8oo3ygLQMC&printsec=frontcover&dq

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Direccin de Marketing y Marketing Estratgico

Ms recursos

Vdeos

Direccin estratgica o cmo hacer que las cosas pasen. El caso Elecnor
B+I

Direccin estratgica o cmo hacer que las cosas pasen. El caso Elecnor. B+I, caso real
de aplicacin de una direccin estratgica.

Accede al vdeo a travs del aula virtual o desde la siguiente direccin web:
http://www.youtube.com/watch?v=TX60QRjNFQ0

Marketing estratgico. Caso Harley Davidson. Ignacio Castillo

Marketing estratgico en la compaa


Harley Davidson, y su club de fans.

Accede al vdeo a travs del aula virtual o en la siguiente direccin web:


http://www.youtube.com/watch?v=QfxFdhvbtSE&feature=relmfu

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Direccin de Marketing y Marketing Estratgico

Marketing Strategy with Philip Kotler at the London Business Forum

Marketing strategy with Philip Kotler at the London Business Forum.

Accede al vdeo a travs del aula virtual o en la siguiente direccin web:


http://www.youtube.com/watch?v=bilOOPuAvTY&feature=related

Devs, BlackBerry is going to keep on loving you

Estrategia capital humano de la empresa, motivacin del personal de la empresa a


travs de un video y de una forma desenfadada realizado por los directivos de la
empresa.

Accede al vdeo a travs del aula virtual o en la siguiente direccin web:


http://www.youtube.com/watch?v=KOIlusV3Zgo

TEMA 2 Ms recursos 26 Universidad Internacional de La Rioja (UNIR)


Direccin de Marketing y Marketing Estratgico

Webgrafa

Blog. Mercadeando

El marketing estratgico y los ejemplos que en el blog se utilizan en el cono sur


americano, desde la saturacin del mercado de marcas, lmites de la fidelizacin, etc.
Debate sobre marketing estratgico.

Accede a la pgina web a travs del aula virtual o desde la siguiente direccin:
http://mercadeando.com/blog/category/marketing-estrategico/

Enric Barba

Estrategia su establecimiento y las necesidades para llegar a buen puerto.

Accede a la pgina web a travs del aula virtual o desde la siguiente direccin:
http://www.enricbarba.com/

TEMA 2 Ms recursos 27 Universidad Internacional de La Rioja (UNIR)


Direccin de Marketing y Marketing Estratgico

AECOC

AECOC es una de las mayores asociaciones empresariales de


Espaa y la nica en que fabricantes y distribuidores trabajan
conjuntamente para la mejora del sector a fin de aportar
mayor valor al consumidor. Por ello, la Asociacin constituye
un autntico punto de encuentro en reas y actividades que
afectan al conjunto de la cadena, tales como: marketing rea de la demanda.

Accede a la pgina web a travs del aula virtual o desde la siguiente


direccin:http://www.aecoc.es/

AENOR

Entidad dedicada a la certificacin y la normalizacin en todos los sectores industriales


y de servicios, en pro de mejorar calidad y competitividad empresarial.

Accede a la pgina web a travs del aula virtual o desde la siguiente direccin:
http://www.aenor.es/aenor/inicio/home/home.asp#.UNrt2uSZRc0

B + I Strategy

Ejemplo de empresa de consultora estratgica.

Accede a la pgina web a travs del aula virtual o desde la siguiente direccin:
http://www.bmasi.net/es/

TEMA 2 Ms recursos 28 Universidad Internacional de La Rioja (UNIR)


Direccin de Marketing y Marketing Estratgico

Bibliografa

Grant Robert M. (2006). Direccin estratgica. Madrid: Civitas Ediciones.

Kotler P. (2006). Direccin de Marketing (12 edicin) Madrid: Pearson Educacin.

Lambin J. J. (1995). Marketing estratgico. Madrid: McGraw-Hill.

TEMA 2 Ms recursos 29 Universidad Internacional de La Rioja (UNIR)


Direccin de Marketing y Marketing Estratgico

Test

1. Cul de las siguientes no es una tarea del marketing estratgico?


A. Encontrar nuevos nichos de mercado.
B. Valorar el potencial e inters de estos mercados.
C. Planificacin financiera de la operativa comercial.
D. Identificar mercados potenciales o segmentos de mercado.

2. Cul de los siguientes objetivos fundamentales no se encuentra entre los que debe
cumplir la estrategia de marketing?
A. Cumplir con la necesidad de anticiparse.
B. Facilitar el logro de los objetivos marcados
C. Definir las cuatro variables de marketing mix.
D. Garantizar la coherencia entre recursos aplicados y resultados esperados.

3. Cul es el tipo de estrategia que no se corresponde con las descritas por Ansoff?
A. Penetracin
B. Desarrollo de mercado
C. Profundizacin
D. Diversificacin

4. A qu hace referencia el concepto de visin?


A. Hace referencia a los clientes y al mercado.
B. Presenta cmo quiere ser la empresa en el futuro.
C. Define el motivo de ser de la empresa.
D. Hace referencia a su orientacin de mercado.

5. En base a qu dimensiones se clasifican las estrategias de crecimiento y desarrollo


de mercados?
A. Nivel de tecnologa aplicada y compromiso de inversin.
B. Segmentos de mercado y estabilidad de la gama.
C. Segmentos de mercados y mercados en los que se opera.
D. Nivel de novedad del producto y mercado en el que se opera.

TEMA 2 Test 30 Universidad Internacional de La Rioja (UNIR)


Direccin de Marketing y Marketing Estratgico

6. Qu estrategia hace referencia al crecimiento con los productos y mercado actuales?


A. Estrategias de penetracin.
B. Estrategias de innovacin.
C. Estrategias de potenciacin.
D. Estrategias de densificacin.

7. Cundo una empresa busca que se incremente el uso o consumo de su producto,


qu estrategia est aplicando?
A. Desarrollo de la demanda primaria.
B. Estrategia de desarrollo de mercados.
C. Estrategia de incremento de cuota de mercado.
D. Estrategia de producto.

8. Qu tipos de estrategias de diversificacin encontramos?


A. Estrategias de producto y de lnea.
B. Estrategias de lder y retador.
C. Estrategias en el plano horizontal y vertical.
D. Estrategia de producto y de corporacin.

9. Cul de las siguientes no es una de las estrategias definidas por Miles y Snow?
A. Estrategia prospectora.
B. Estrategia defensora.
C. Estrategia reactiva.
D. Estrategia retadora.

10. Cul de las siguientes no es una alternativa de estrategia lder?


A. El desarrollo de la demanda primaria o total.
B. La expansin de la participacin del mercado.
C. La estrategia defensiva de la cuota de mercado.
D. La estrategia de desarrollo de nicho de mercado.

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