4 Principio de Calidad: Enfoque basado en procesos

JESUS
Este principio de Gestin aparece redactado en la norma ISO 9001 y cmo tal
constituye en uno de los principios bsicos a la hora de gestionar una
organizacin: ENFOQUE BASADO EN PROCESOS. La acabada y
slida comprensin de este principio es esencial para que la implantacin de
cualquier sistema de gestin sea verdaderamente efectiva y sostenible en el
tiempo. En ocasiones este principio es subestimado, en la medida que se
pierde de vista el concepto real y completo de lo que es un proceso. Cuando
por ejemplo, estamos frente a organizaciones cuya funcin especfica es la de
producir y vender un producto, nos encontramos con ciertas falencias. Se
considera al proceso productivo como el nico verdadero proceso,
desestimando a los dems procesos que integran la cadena productiva y de
suministro.

PUNO
Qu es exactamente un proceso?
Tanto en la propia norma ISO 9001 cmo en otros textos podemos encontrar la
siguiente definicin: un proceso es el conjunto de actividades que interactan
o se relacionan entre s, mediante las cuales las entradas son transformadas en
salidas. Esta definicin que resulta sencilla puede ser ambiciosa cuando se la
analiza detenidamente. No obstante, el anlisis y el enfoque de todas las
actividades tendientes a la implementacin o mantenimiento de un Sistema de
Gestin ISO 9001, debe hacerse minuciosamente.

MARY
Cmo parte de este estudio debiramos poder:

Identificar todas y cada una de las actividades que

comprenden a nuestra organizacin. De forma sistemtica
debiramos poder definir cules son las actividades necesarias para que
nuestra empresa pueda llevar adelante su misin.

Analizar cul es la interrelacin que cada una de estas

actividades. Determinar las relaciones que mutuamente guardan entre s
cada una de las actividades es necesario para poder agruparlas por procesos.
Como resultado de esta etapa o proceso de estudio debieran surgir cules
son los procesos en base a los cuales nuestra organizacin funciona. En este
punto vamos a comprobar, en el ejemplo del proceso productivo, que son
muchos ms los procesos que se necesitan aparte de este, para que la
organizacin lleve a cabo su cometido.

Definir responsables y alcance de cada proceso. Una vez

que los procesos se han identificado, debemos establecer cules son
exactamente todas las tareas necesarias para que dicho proceso se lleve a
cabo con xito. Para cada tarea es fundamental que se definan responsables,
personas con nombre y apellido que sean las encargadas de responder por
dichos procesos. Determinar los lmites del proceso, es decir hasta donde llega
dicho proceso es crucial, pues en otro caso se establecers reas grises.
Cuando esto sucede y no hay responsables claros, generalmente la tarea
queda sin realizar.

Estudiar y definir la capacidad real de cada proceso . Todo

proceso, y cualquiera sea su naturaleza, tiene una cierta capacidad. Por
ejemplo, si el proceso en cuestin es el de envasar cerveza en latas, y
medimos cuantas latas envasa la mquina disponible llegaremos a un
resultado del estilo: X latas por hora. Esto es lo que puede envasar la mquina
cuando todas las condiciones requeridas han sido aseguradas y analizadas.
Entonces si yo le exijo, por ejemplo dentro de un plan de mejora, que la
capacidad pase a ser de X+2 latas por hora, difcilmente lo logre. Eso
significara que la accin del mejora fue ineficaz? Puede ser que si pero puede
ser que no, pues aunque fuera eficaz el proceso no puede dar ms de X lata
por hora. Entonces la moraleja es: debo determinar cul es la capacidad real de
mi proceso (medida en condiciones reales) para saber certeramente cuanto
puedo esperar de l.

Analizar los recursos disponibles para llevar a cabo los

procesos. Cuando somos capaces de determinar qu es exactamente lo
que necesito para llevar a cabo exitosamente mi proceso y cuanto de ello
necesito, entonces tengo claro el camino.

TANNIA
El Modelo de Procesos ISO 9001 y su enfoque basado en procesos

Si bien comprobaremos que la naturaleza de los procesos que hemos

identificado en nuestra organizacin es variada, la Norma nos da un criterio de
agrupamiento muy til. En base a este agrupamiento y como parte de su
anlisis surgen cada uno de los subprocesos que a menudo encontramos en
cualquier organizacin.

Responsabilidad de la Direccin. Desde la direccin tienen que

estar muy claros cuales son todos los procesos involucrados pero adems debe
tener presente cul es su responsabilidad directa. En este sentido la Norma
establece subprocesos para la direccin:

Enfoque al Cliente.Planificacin.

Poltica de Calidad.

Autoridad, responsabilidad y comunicacin.

Revisin por la Direccin.

Gestin de los Recursos. El modelo de Procesos establece que

debemos ser capaces de identificar todos y cada uno de los recursos
necesarios. Estos recursos son categorizados de la siguiente manera:

Recursos humanos.

Recursos materiales.

Ambiente de trabajo.

Realizacin del producto. Este suele ser el proceso que ms

rpidamente se identifica pero sin embargo tiene aspectos en los que se suelen
encontrar fallas. Por ello la norma enfatiza en lo siguiente:

Planificacin de la produccin.

Determinacin y seguimiento de procesos relacionados con el cliente.

Diseo y desarrollo del producto a realizar.

Proceso de Compras.

Produccin y prestacin del Servicio.

Control de los mecanismos de seguimiento y monitoreo del proceso productivo.

Medicin, anlisis y mejora. En ocasiones cuesta identificar como

procesos el medir, analizar y mejorar lo que hemos medido. Si el foco hacia
nuestros procesos ignora que monitorear nuestros procesos es fundamental,
entonces al corto plazo vendrn las consecuencias. Es en este punto en el que
el concepto de sostenibilidad es clave. Algo puede funcionar muy bien pero si
a ese algo no lo vamos siguiendo y controlando difcilmente permanezca
invariante. Y el cambio probablemente es hacia la falla, para poder actuar y
mejorar en l, hay que medirlo y controlarlo.

Seguimiento.

Control del producto no conforme.

Estudio de datos arrojados por los procesos.

Accin de mejora.