3.

1 Anlisis de las actividades operativas de las diferentes reas funcionales

de la microempresa.

Las reas funcionales de la empresa son las diversas actividades ms importantes

de la empresa, ya que por ellas se plantean y tratan de alcanzar los objetivos y
metas. Generalmente una empresa est formada por lo menos con 5 reas
funcionales bsicas (direccin, administracin, mercado, ventas, produccin,
contabilidad y finanzas), pero puede estar formada por muchas ms
(investigacin, recursos humanos, estrategia, etc)
El nmero de reas funcionales en las pequeas empresas se simplifican y se
integran unas dentro de las otras.

rea de direccin: rea imprescindible, considerada la cabeza de la

empresa. Lleva el timn de la empresa, establece los objetivos y la dirige hacia
ellos. Est relacionada con el resto de reas funcionales, ya que es quien las
controla todas las reas de trabajo que se encuentran en la empresa.

rea de administracin: relacionada con el funcionamiento de la empresa.

Es la operacin de negocio en sentido general, desde contrataciones, pagos a
personal. Por lo general es el emprendedor o empresario quien se encarga de
esta rea funcional. Est relacionada con otras reas como recursos humanos.

rea de ventas: orientada al exterior. En esta rea se plantean las

estrategias que la empresa seguir en el rea del marketing, los mercados
donde la empresa opera, los segmentos de mercado, el ciclo de vida de los
productos, diseo de nuevos productos para la ganancia de dinero.

rea de produccin: rea donde se llevan a cabo la produccin de los

bienes que la empresa comercializar despus a los centros, mercados,
tiendas de venta. para que harte

rea de contabilidad y finanzas: reglamentario para todas las empresas, ya

que es obligatorio que lleven un registro contable. Tendr en cuenta todos los
movimientos de dinero, tanto dentro como fuera de la empresa, que tambin
en algunas veces pueden estar almacenadas en bancos o en una caja fuerte.
3.2 Decisiones de inventario de materia prima, en proceso y producto
terminado.

La estructura del inventario en un proceso de manufactura de productos de

consumo se puede caracterizar en trminos de la cadena de abasto o suministro.
El inventario de materias primas y el inventario final o de producto terminado
conforman un nivel de inventario que debe ser optimizado por el proceso de
inventario para lograr los objetivos de la empresa.

Existen metodologas y herramientas que han madurado en los ltimos 30 aos en

procesos formales de administracin de la cadena de abasto con un enfoque
integrador de las distintas reas funcionales de una empresa. Se ha evolucionado
de la planeacin de requerimientos de materia prima (Material Requirements
Planning, MRP), a la planeacin de recursos de manufactura (Manufacturing
Resource Planning, MRP 2), y finalmente a la planeacin de recursos
empresariales (Enterprise Resource Planning, ERP). No hay que confundir estos
trminos como software, sino entenderlos como procesos de negocio.

Desde la perspectiva de la cadena de abasto el inventario es un buffer o

amortiguador. Existe porque etapas contiguas en la cadena de abasto operan de
manera asncrona y con diferentes rendimientos o tazas de procesamiento
(throughput).

La situacin ideal en trminos financieros y operativos seria operar con solo el

inventario, tanto de materia prima como de producto terminado, necesario para
mantener la lnea de produccin y cadena logstica activa. Lograr esto no es solo
difcil en trminos prcticos, sino inclusive imposible desde un perspectiva terica
probabilstica.

Para lograr la meta de solo tener inventario en proceso y nada en almacn es

necesario establecer un balance y sincrona perfectos en la cadena de abasto.
Pero de acuerdo a la teora de colas en tal caso tendramos una cola de tipo
M/M/1 donde la tasa de servicio es igual a la tasa de demanda y por lo tanto el
inventario tendera a crecer continuamente en funcin de la variabilidad del
proceso, entre ms variabilidad ms rpido crece el inventario. Por este hecho
fundamental todas los estrategias de manufactura (manufactura esbelta, kanban,
teora de restricciones) coinciden en recomendar que las etapas posteriores sean
las que controlen el flujo de material. Es decir, la demanda del mercado determina
el producto terminado a producir; los requerimientos de produccin determinan la
materia prima necesaria; los requerimientos de materia prima guan el proceso de
compras.

El proceso formal que encuadra est mecnica es la planeacin de ventas y

operaciones (Sales & Operations Planning). Requiere una revisin mensual
conjunta por los responsables de todas las reas funcionales de la sincrona del
plan de ventas y operaciones con la situacin y actividades reales de ventas,
manufactura, compras, y reas de soporte. Esto requiere que los objetivos
financieros del plan de negocios se expresen tambin en trminos equivalentes de
unidades producidas por producto.

El plan de negocios debe ser realista y sus metas de produccin, inventarios, y

personal deben ser coherentes y acordes a capacidades y niveles pre-existentes.
El plan de produccin debe estar orientado a cumplir con el plan de ventas dentro
de las restricciones presupuestales, de flujo de efectivo, del proceso de
produccin, disponibilidad de materia prima, polticas de proveedores.

La programacin maestra de produccin debe cuadrar exactamente con el plan

de produccin y satisfacer el plan de ventas. La planeacin de capacidad de
produccin (Rough Cut Capacity Planning) debe verificar que los planes de
produccin y ventas son factibles.

Al presentarse cambios en la capacidad de produccin, el pronostico de ventas, o

pedidos de clientes, es necesario considerar los tiempos de surtido al tomar
decisiones de reprogramacin. La alta gerencia debe establecer polticas
validadas por los responsables de rea que agilicen los procesos de ajuste a los
planes de produccin.

La implementacin de estos procesos requiere un enfoque global unificador y

debe empezar desde la alta gerencia. El nivel ejecutivo debe entender el proceso
y7 beneficios del MRP 2 y SOP. Los mandos medios, adems del entendimiento
conceptual, deben dominar la mecnica operativa de la programacin maestra
(Master Scheduling). El recurso usual para materiales de referencia y cursos de
capacitacin es APICS The Association for Operations Management.

La Direccin debe establecer los lineamientos y metas a lograr, en base a los

objetivos estratgicos y tcticos del Plan de negocios, y asignar las
responsabilidades y objetivos correspondientes a los responsables de las reas
funcionales.

El catlogo de productos debe estar organizado en familias desde la perspectiva

de manufactura. La regla bsica para este agrupamiento es que todos los
productos en una familia deben tener un impacto proporcional fijo en costos,
utilidades, y requerimientos de manufactura. El nmero de familias no debe ser
ms de una docena de tal manera que todas puedan ser analizadas en reuniones
de 2 horas. Los indicadores de produccin y ventas deben ser consistentes con el
proceso de planeacin de capacidad. El horizonte de planeacin normalmente se
establece entre 12 y 24 meses.

Cuando se implementa la planeacin de ventas y operaciones por primera vez lo

mejor es empezar con un programa piloto con unas cuantas familias

s de producto. Estas familias pueden incluir productos con demanda estacional,

promociones mercadotcnicas, volatilidad en la demanda y su pronstico, o
limitaciones en la posibilidad de ajustar la capacidad de produccin a cambios de
mercado. Debe existir, previo al arranque, un historial de datos de por lo menos
tres meses de pronsticos de ventas, pedidos, planes de produccin e inventarios.
A futuro de manera correspondiente deben existir planes, pronsticos, y datos en
firme para ventas, pedidos, produccin e inventarios para los siguientes tres
meses. Se debe adems definir polticas y agenda para las reuniones de
planeacin de ventas y operaciones.

El horizonte de planeacin se debe establecer en base al ciclo acumulado de

reabastecimiento, tomando en cuenta tanto los tiempos de produccin y de
pedidos de materia prima, como la visibilidad necesaria para planear cambios en
la capacidad de produccin. Los planes y pronsticos de envos de producto
terminado se deben actualizar continuamente, no solo determinarlos anualmente.
El pronstico de ventas se debe establecer en trminos de las fechas requeridas
de envo, y no de la recepcin de pedidos.

Es necesario definir y dar seguimiento a los indicadores clave por familia de

producto terminado. Los indicadores deben reflejar el cumplimento de objetivos de
ventas y operacin, la sincrona entre procesos internos y la programacin, el nivel
de servicio al cliente, la fidelidad de los pronsticos, el cumplimiento de los planes.

La capacidad demostrada de produccin por familia se debe revisar

mensualmente en base al historial reciente. El promedio histrico no debe ser
excedido a menos que se haya incrementada la capacidad. Cuando haya cambios
la curva de aprendizaje debe ser tomada en cuenta.

El enfoque de la reunin de planeacin de ventas y operaciones debe ser en la

realizacin de ajustes trimestrales y no en la solucin de emergencias. Los
cambios de corto plazo son difciles y costosos. La Direccin debe trabajar para
reducir incertidumbre y variabilidad, es decir se debe trabajar de manera proactiva.
El proceso de SOP debe proveer las respuestas a las preguntas:

Por qu cambiaron los niveles de inventario?

Por qu cambiaron los niveles de servicio al cliente?

Porque cambio la utilidad?

Resumiendo, para reducir los niveles de inventarios de materia prima y producto

terminado es necesario:

La colaboracin de todas las reas funcionales de la empresa

Un sistema o proceso de negocio ordenado y coherente que ejecuta en base a un

plan de negocios y que genera la informacin necesaria para planear y ejecutar

Una cadena de suministro balanceada y en sincrona.

Proveedores confiables que suministran la materia prima en tiempo y forma

Pronsticos de demanda confiables

Un proceso de mejora continua para reducir la variabilidad de proceso

Hay una gran disponibilidad de material sobre inventarios y el proceso de

manufactura: APICS The Association for Operations Management, monografas
sobre inventarios, libros.
3.3 Reporte final y plan de negocios.

El plan de negocios es un documento escrito de unas 30 cuartillas que incluye

bsicamente los objetivos de tu empresa, las estrategias para conseguirlos, la
estructura organizacional, el monto de inversin que requieres para financiar tu
proyecto y soluciones para resolver problemas futuros (tanto internos como del
entorno).

Tambin en esta gua se ven reflejados varios aspectos clave como: definicin del
concepto, qu productos o servicios se ofrecen, a qu pblico est dirigida la
oferta y quines son los competidores que hay en el mercado, entre otros. Esto sin
mencionar el clculo preciso de cuntos recursos se necesitan para iniciar
operaciones, cmo se invertirn y cul es el margen de utilidad que se busca
obtener.

Contrario a lo que algunos emprendedores imaginan, desarrollar un plan de

negocios resulta menos complicado de lo que parece. Si bien cada proyecto es
diferente, todo parte de tener una idea y materializarla por escrito con base en
cinco puntos bsicos:

-Estructura ideolgica. Incluye el nombre de la empresa, as como la misin,

visin, valores y una descripcin de las ventajas competitivas del negocio

-Estructura del entorno. Se fundamenta en un anlisis de las fortalezas y

debilidades de la empresa, as como del comportamiento del sector en el que se
desarrolla, tendencias del mercado, competencia y clientes potenciales

-Estructura mecnica. Aqu se enlistan las estrategias de distribucin, ventas,

mercadotecnia y publicidad, es decir, qu acciones hay que ejecutar para lograr el
xito de la idea de negocios.

-Estructura financiera. Este punto es esencial pues pone a prueba con base en
clculos y proyecciones de escenarios la viabilidad de la idea, hablando en
trminos econmicos, y si generar un margen de utilidad atractivo.

-Recursos humanos. Ayuda a definir cada uno de los puestos de trabajo que se
deben cubrir y determina los derechos y obligaciones de cada uno de los
miembros que integran la organizacin. No importa si ests arrancando t solo,
esto ser tu base para asegurar el crecimiento de tu empresa.
A continuacin, conoce a detalle cada una de las cinco estructuras bsicas que
integran un plan de negocios, as como consejos prcticos para redactarlo y
sacarle el mayor provecho. Y no olvides ejecutarlo y mejorarlo cada da!

1. Estructura ideolgica

Esta primera estructura equivale al alma de una empresa. Aqu se presenta y

describe la idea de negocio, as como los objetivos que se pretenden alcanzar. Lo
valioso de esta seccin es que se trata de la tarjeta de presentacin frente a tus
colaboradores e inversionistas potenciales.

La estructura ideolgica se integra por los siguientes puntos:

- Nombre de la empresa. ste debe reflejar de manera sencilla a lo que se dedica

el negocio y el giro en el que se desenvuelve. Lo mejor es que sea corto, fcil de
pronunciar y recordar. Haz una bsqueda en Internet para saber los nombres
utilizados por tu competencia y darte una idea de cul elegir. Una vez definido,
regstralo ante el Instituto Mexicano de la Propiedad Industrial (IMPI).

- Misin. Es el propsito por el que surge una empresa y es lo que le da identidad.

Se compone de tres elementos:

- Descripcin de lo que hace el negocio.

- A quin va dirigido el producto y/o servicio que ofrece.

- Qu lo hace diferente frente a sus competidores.

- Visin. Es una imagen de la compaa a futuro y su funcin es inspirar a los

colaboradores, inversionistas y pblico meta para llegar hasta donde se propone.
sta se caracteriza por ser:

- Realista, con objetivos viables y alcanzables.

- Motivadora.

- Clara, sencilla y fcil de comunicar.

- Valores. Son las reglas bajo las que se conducir la organizacin a la hora de
cerrar un trato con clientes, proveedores, inversionistas y colaboradores. Lo
importante de este apartado es que los valores siempre guiarn tus prcticas de
negocio dentro y fuera de ste.
- Ventajas competitivas. Refleja los motivos por los que tu producto y/o servicio
tendr xito en el mercado. Esto depender tanto de su valor agregado como de
tus habilidades y expertos.

- Compromiso. Responde por qu quieres emprender, determina qu tan

persistente eres, reconoce tus habilidades y calcula cunto de tu tiempo
destinars al negocio.

- Competencias. Toma en cuenta tu experiencia en el mercado al que quieres

ingresar, logros y fracasos, y cunto sabes de la industria a la que pertenece tu
producto y/o servicio.

- Carcter. Ests preparado para el riesgo? Eres lo suficientemente honesto

como para hacer tratos justos con clientes, proveedores, inversionistas y
colaboradores

En cuanto a tu oferta, responde:

- Qu necesidades cubre mi producto y/o servicio?

- Quin lo comprar?

- Por qu lo adquirir?

- Dnde se podr tener acceso a l?

- Por qu es mejor mi oferta que la de mis competidores directos?

2. Estructura del entorno

Esta seccin del plan de negocios es una radiografa de la industria y el mercado

en los que se desarrollar tu empresa. Conocer el comportamiento del sector al
que pertenece tu oferta, cmo se han comportado las ventas de productos y/o
servicios similares al tuyo en los ltimos 12 meses y qu es lo que demanda tu
pblico meta, te ayudar a reafirmar si tu idea es viable o hay que reformularla.

Para comenzar a generar esta informacin, haz un anlisis FODA. Esta

metodologa te permite conocer, por un lado, las fuerzas y debilidades del negocio,
es decir, variables internas que puedes controlar. Y aunque tanto las
oportunidades como las amenazas son externas y ms impredecibles, si cuentas
con un plan previsor puedes aprovecharlas y evitarlas, respectivamente.
Las variables que incluye son:

- Fortalezas. Se refiere a aquellas caractersticas que hacen de la empresa nica

y diferente a sus competidores

- Oportunidades. Aqu el emprendedor debe enumerar qu demanda el mercado

y cmo su negocio podr satisfacer esas necesidades a resolver

- Debilidades. La honestidad es muy importante en esta variable, pues hay que

reconocer cules son los defectos del producto y/o servicio

- Amenazas. El empresario debe conocer muy bien la industria en la que participa,

porque slo as detectar de dnde puede venir un golpe de la competencia o qu
le exigir su consumidor en el corto, mediano y largo plazo.

Posteriormente, enfcate en reconocer y documentar tu industria y mercado.

Empieza por completar estos puntos:

-Describir tu pblico meta. Quin te comprar? Son hombres o mujeres?

Define edades, ingreso promedio, hbitos y costumbres, profesiones, etc.
Recuerda que todo dato aporta informacin que te ser de gran utilidad

-Investigar datos demogrficos del mercado. Incluye crecimiento del sector en

los ltimos tres aos, compaas lderes del sector, tendencias de consumo y
perspectivas de crecimiento a corto, mediano y largo plazo, etc.

-Saber con qu frecuencia se adquiere tu producto y/o servicio. Este dato es

vital para calcular el tiempo para completar tu ciclo de venta y as determinar, por
ejemplo, tus costos de almacenamiento y distribucin.

-Estudiar a tus competidores. Investiga el valor agregado de la oferta de tu

competencia, los precios que ofrecen y los canales de distribucin que utilizan.
Tambin presta atencin a sus estrategias de venta y mercadotecnia. Consejo: no
los imites y mejor usa esa informacin para depurar tus ideas.

3. Estructura mecnica

Aqu se encuentran incluidos los objetivos de la compaa y las estrategias para

lograrlos, as como los plazos en los que se deben reportar los primeros
resultados. La estructura mecnica fungir a manera de bitcora y ser la que te
ayudar a detectar errores y cambiar de tctica de inmediato en caso de ser
necesario.
Con base en la Estructura del entorno, determina qu estrategias implementars
para crear un plan de ventas y de mercadotecnia que garantice un flujo constante
de ingresos en la empresa. Por lo tanto, tendrs que definir estos puntos:

- Precio de tu producto y/o servicio. Una buena forma de tasar tu oferta es

investigar el rango en el que oscilan los productos y/o servicios de tus
competidores. Eso s, no castigues tu precio de venta con tal de bajar el precio de
venta al pblico, mejor apuesta por tener procesos internos ms eficientes que
disminuyan tus costos de operacin.

- Planes de pago. Si tu producto y/o servicio es ms costoso que el tu

competencia, puedes disear esquemas de crdito o pagos diferidos. El objetivo
es que tus clientes dejen de lado el tema del precio y aprovechen los beneficios de
financiamiento que ofreces.

-Fuerza de ventas. Aqu se determina el nmero de vendedores que necesitas

para iniciar, as como su perfil y las habilidades requeridas para colocar tu oferta
en el mercado con xito. Se vale incluir los esquemas de compensacin y pago.

-Canales de distribucin. Dependiendo de la naturaleza de lo que comercialices,

tendrs que elegir los medios a travs de los cuales tus clientes potenciales
tendrn acceso a tu oferta. Para ello, responde preguntas como:

- Necesitas hacerte de inventario?

- Requieres de un lugar para almacenar tu mercanca?

- Tus ventas se hacen sobre pedido?

- Te conviene ms tener un local o manejar un catlogo en Internet?

-Canales de comunicacin. Actualmente, las empresas se apoyan de otros

medios adems de los tradicionales (como radio y televisin) para llegar a su
pblico meta. Por eso, ya no es necesario invertir fuertes cantidades de dinero
para contar con un canal masivo de comunicacin. Basta con tener definido el
perfil de tu consumidor para elegir cul de las siguientes opciones te conviene ms
explorar:

+Spots de radio y televisin. Se recomienda para negocios que ya estn operando

y que cuentan con productos y/o servicios ya posicionados en la mente del
pblico.
+Redes sociales. La ventaja es que son de gran alcance e incluso, algunas de sus
aplicaciones son gratuitas. Son ideales para llegar a un pblico juvenil, entre los
14 y 35 aos. Entre las ms populares, se encuentran Facebook y Twitter.
+Campaas Web 2.0. Incluye los correos electrnicos directos, newsletters, blogs,
pginas Web y Web banners en sitios con alto trfico de cibernautas. Estas
estrategias requieren de una inversin de tiempo y dinero moderada.

4. Estructura financiera

La experiencia de algunos emprendedores muestra que la parte ms complicada

al momento de desarrollar un plan de negocios es la que tiene que ver con las
finanzas. Sin embargo, sta es la que aporta ms informacin acerca de la
viabilidad de una idea para que se convierta en una empresa exitosa.
La estructura financiera bsica de un plan de negocios se compone de seis
reportes:

- Estado de resultados pro-forma proyectado a tres aos. Tiene como objetivo

presentar una visin a futuro del comportamiento del negocio. Se calcula
considerando las siguientes variables: cuntas unidades venders y a qu precio,
costo de ventas por unidad, costos fijos, costos variables, intereses (si tienes un
crdito) e impuestos. El resultado ser la utilidad neta, afirma la experta.

- Balance general pro-forma proyectado a tres aos. Este reporte se divide en

dos variables: qu tiene la empresa y cmo se financi. Contempla desde
mobiliario y equipo (activos de la compaa), as como de dnde surgieron los
recursos para adquirirlos.

- Flujo de caja pro-forma proyectado a tres aos. Aqu defines tus polticas de
cuentas por cobrar, qu plazo te darn tus proveedores para cumplir tus
obligaciones con ellos y cul ser tu ciclo de venta. Este reporte debe responder a
estas dos preguntas: cundo voy a requerir de capital? y de dnde se
obtendrn esos recursos?

- Anlisis del punto de equilibrio. Es una medida que indica las unidades que
una empresa debe vender para cubrir los costos fijos derivados de su propia
operacin. Este dato es relevante para determinar el momento en el que las
ventas comenzarn a generar utilidades a la compaa. Asegrate de que el punto
de equilibrio sea algo real y alcanzable de acuerdo a tus posibilidades. Cmo
calcular tu punto de equilibrio.

- Anlisis de escenarios. Toma el estado de resultados y proyecta (con ayuda de

un software de hoja de clculo) dos posibles escenarios: uno optimista, con un
crecimiento anual del 20%, y otro pesimista, con un 3%. De esta manera, sabrs
cul sera tu utilidad en cada uno de los dos casos, as como el comportamiento
del resto de las variables, como costos, gastos, inversiones, etc.

- Conclusiones. Este apartado es al que ms importancia le darn los futuros

inversionistas en caso de que utilices tu plan de negocios como herramienta para
conseguir financiamiento. Por ello, debe incluir la Tasa Interna de Retorno y el
anlisis del punto de equilibrio, entre otros indicadores clave.

5. Recursos humanos

Una tendencia entre los emprendedores es convertirse en todlogos pues son

ellos quienes, al inicio, se hacen responsables tanto de la administracin como de
la operacin del negocio.

Sin embargo, si la empresa cuenta con socios fundadores y un equipo de trabajo,

es importante que se delimiten funciones, responsabilidades, sueldos y
prestaciones de acuerdo al rol que se tenga. A continuacin, algunos consejos
prcticos para construir una estrategia de recursos humanos:

- Comienza por desarrollar un organigrama en el que se delimiten las funciones,

obligaciones y responsabilidades del equipo con base en sus cargos.
Determina los sueldos, prestaciones e incentivos de cada puesto

- Si bien es cierto que ser difcil igualar los salarios que ofrecen las empresas que
tienen aos operando, tambin lo es que puedes premiar los esfuerzos de tu
equipo con bonos o reconocimientos por sus logros destacados

- Elabora una tabla en la que se identifique al lder de cada estrategia

implementada al interior de la organizacin e incluye sus funciones, gente a cargo,
metas a alcanzar y en qu periodo deber reportar sus resultados.

Una vez que se consolide tu empresa, lo ideal es crear un departamento de

Recursos Humanos que se encargue tanto de la contratacin como del desarrollo
de cada trabajador.

Por otro lado, si tu plan de negocios lo diriges a inversionistas potenciales, Ruiz

Massieu recomienda incluir los contratos que hayas firmado con colaboradores,
clientes y proveedores. Tambin contempla los documentos que te acreditan como
una empresa formalmente constituida ante la Secretara de Hacienda y Crdito
Pblico (SHCP).

Resumen Ejecutivo
Este documento tiene la funcin de sintetizar toda la actividad de tu empresa y se
genera con base en tu plan de negocios una vez que ste quede listo.

Generalmente, el resumen es de una o dos pginas y debe incluir los siguientes

puntos

-Concepto del negocio. Describe a la empresa, el producto o servicio que ofrece,

su ventaja competitiva, las caractersticas de los clientes potenciales y el contexto
donde se desenvuelve el negocio

-Factores financieros. En este rengln, destacan elementos como ventas,

ganancias, flujo de efectivo y retorno de inversin.

-Necesidades financieras. Incluye el capital requerido para emprender o

fortalecer el negocio, as como el destino de cada peso invertido

-Posicin actual del negocio. Provee informacin relevante como el nmero de

aos de operacin de la empresa, el nombre del propietario y socios, as como
personal clave.

-Los mayores resultados conseguidos. Se trata de un informe sobre los

principales logros alcanzados, por ejemplo, registro de patentes, desarrollo de
prototipos o tecnologa, etc.