A Internacionalizao e os Pases Emergentes Fleury & Fleury

Quando buscamos um referencial terico para a anlise da

internacionalizao das empresas brasileiras, ficamos numa posio
ambgua: no existem teorias especficas e as teorias existentes foram
desenvolvidas a partir de diferentes quadros de referncia. A literatura
sobre o processo de internacionalizao das empresas das Grandes
Economias Emergentes ainda est em processo de estruturao.

2.0 Caracterizando os entrantes tardios

Gesto Internacional caracteriza as empresas das Grandes Economias

Emergentes a partir de certas caractersticas:

So empresas maduras e integradas que cresceram em mercados

protegidos da competio internacional;
Utilizam intensamente recursos naturais e MDO barata;
No possuem competncias tecnolgicas;
So atrasadas em termos de capacitao gerencial;
Operam em ambientes turbulentos.

Assim, as empresas dos pases emergentes eram vistas como exportadoras.

O fato de essas empresas estarem hoje no s assumindo uma participao
crescente na produo mundial, mas, estarem operando fbricas em pases
estrangeiros uma novidade.

Essas empresas esto partindo para o processo de internacionalizao sob

condies distintas daquelas primeiras entrantes. Entre outros,
destacaramos os seguintes fatores que explicam as diferenas:

1. Hoje h um excesso de capacidade para a produo de bens e

servios, o que cria competio e requer orientao para inovao.
2. Multinacionais de pases desenvolvidos esto em processo de rever e
redefinir suas arquiteturas organizacionais, focando em atividades de
alto valor agregado e procurando estabelecer e comandar redes
globais de valor.
3. Governos procuram intervir no processo de internacionalizao,
visando atingir seus objetivos de desenvolvimento nacional.
4. A economia est em um estgio no qual mecanismos institucionais
que moderam o comrcio internacional esto sendo consolidados em
nveis globais e regionais afetando pases em desenvolvimento.

Os late movers, como BRICs, enfrentam desafios relacionados ao contexto

institucional em seus mercados domsticos que esto distintos daqueles
enfrentados pelas empresas em pases desenvolvidos. Contexto voltil e
imprevisvel. Em certo sentido, o processo de internacionalizao uma
forma de se proteger das turbulncias enfrentadas em seus mercados
domsticos.

3.0 Algumas abordagens existentes

As decises intrnsecas ao processo de internacionalizao so: escolha de
pas, de estrutura de controle, programao e sequncia de investimentos,
escolha dos produtos a serem produzidos no exterior e do processo a ser
utilizado, transferncia de conhecimentos, logstica e suprimento da fbrica,
modelo de gesto, coordenao geral do sistema de fbricas no exterior.

As abordagens sobre Internacionalizao de Empresas propem 3 formas

diversas de focar o processo de internacionalizao. A primeira enxerga a
empresa como um todo e elege a matriz como foco de interlocuo. A
segunda joga luz sobre as subsidirias cada uma delas pode ter vida
prpria, pode apresentar estratgias e comportamentos que no
necessariamente so da matriz. A terceira olha sistemas de produo em
seus processos de internacionalizao.

3.1 Abordagens de negcios internacionais (International

Business)

Recursos da Empresa de Edith Penrose tem abordagem de que a estratgia

de internacionalizao deve ser entendida a partir dos recursos e das
competncias desenvolvidas e dominadas pela empresa.

3.1.1 Internacionalizao como processo de deciso racional

econmico

Sintetizada por Dunning ele admite 3 conjuntos de vantagens competitivas:

Vantagens especficas de propriedade associadas a ativos tangveis

(recursos naturais, MDO de baixo custo) e ativos intangveis (marca,
imagem). Processo de internacionalizao sustentado por ativos
tangveis j que no previsto diferencial competitivo baseado em
recursos intangveis.
Vantagens especficas de localizao derivam de fatores relacionados
localidade. So denominadas estruturais quando os fatores
decorrem de condies locais que vo influenciar o desempenho da
subsidiria ou quando ela modifica o processo de coordenao de
ativos distribudos por diferentes pases e regies. Identificamos as
seguintes possibilidades:
o Vantagens estruturais / vantagens obtidas pela criao de
condies institucionais diferentes das vigentes no contexto
local / vantagens transnacionais associadas participao em
cadeias globais de formao de valor.
Vantagens especficas de internalizao possibilidades abertas
transferncia de ativos entre pases atravs da estrutura da empresa
ao invs de utilizar os mecanismos de mercado. A princpio, haveria 3
dimenses de maior relevncia para os entrantes tardios: o acesso de
capital, de conhecimento e o contorno de barreiras ao comrcio
internacional.

3.1.2 Internacionalizao como processo de aprendizagem

O modelo ressalta que a internacionalizao da empresa um processo
composto de um conjunto de passos sequenciais dependentes do
conhecimento adquirido com a experincia.

Essa a resposta s preocupaes de Vernon. Para ele, decises relativas

internacionalizao no tm causa nica. So resultado dos processos de
organizacionais caracterizados por racionalidade limitada na qual, questes
como incerteza, competio e imitao representam papis importantes.

O modelo Uppsala procurou sistematizar este processo que pode ser

definido como modelo e em que as empresas gradualmente adotam um
processo sequencial de internacionalizao movendo-se em direo a pases
fisicamente prximos.

Pontos levantados pela Escola de Uppsala:

1. Noes de evoluo e aprendizagem inerentes ao processo de

internacionalizao gradativa, iniciada com a exportao, em que se
obtm informaes sobre um novo mercado, at chegar a mercados
psicologicamente mais distantes.
2. Importncia dos fatores culturais no processo de internacionalizao
e ao conhecimento como recurso que influencia no comprometimento
da empresa com determinado mercado e influencia a tomada de
deciso.

O modelo foi questionado no seguinte: a) empresas seguem trajetrias

diversas em mercados estrangeiros; b) o modelo ultrapassado formulado
num ambiente menos turbulento; c) limitado ao contexto sueco.

A literatura dos late movers elabora seus argumentos em torno da noo

global de mindset. Bartlett e Ghoshal identificam os fatores psicolgicos que
refreiam a maior parte das companhia de se internacionalizarem: a) lacuna
entre requisitos tcnicos e estabelecimento de normas no mbito local e ter
padres de classe mundial no exterior; b) a gerncia no estar consciente
do potencial global da empresa, falta de confiana; c) limitada exposio
competio global.

Assumindo-se esta perspectiva, seria esperado que as empresas dos late

movers que se internacionalizam assumissem postura gradualista, iniciando
suas operaes internacionais em pases prximos geogrfica e
culturalmente, e uma estratgia cuidadosa de aprendizagem e gesto do
conhecimento.

3.1.3 Internacionalizao como estratgia competitiva

Focaliza a multinacional como um todo e o conhecimento gerado diz

respeito corporao. A deciso de se envolver em operaes
internacionais justificadas pelo jogo competitivo em mercados
internacionais. a partir desta perspectiva que estratgia, estrutura e
comportamento devem ser considerados.
Preocupados com estratgias globais Yip prope uma Estratgia Global Total
que consiste em: a) desenvolver a estratgia essencial; b) internacionalizar
a estratgia essencial atravs da expanso internacional de atividades; c)
globalizar a estratgia internacional atravs da integrao da estratgia
entre os pases.

Porter identificou 3 tipos de multinacionais a partir de configurao e

coordenao multidomstica, global e internacional. Bartlett e Ghoshal
propuseram internacional, global, multinacional e transnacional.

Assumindo-se este enfoque, o estudo sobre empresas late movers deveriam

enfatizar: o posicionamento estratgico de empresas em relao s rivais; o
monitoramento das empresas competidoras; alianas e parcerias entre
essas empresas; foco nas core competences e subcontratao das
competncias complementares; arquitetura organizacional resultante de
presses competitivas.

3.2 Abordagem das competncias estratgicas

Identifica duas correntes principais: a vertente econmica e a

comportamentalista, na qual a Escola Nrdica a mais conhecida. Segundo
esta vertente, uma empresa segue um processo sequencial de
internacionalizao, objetivando evitar incertezas e minimizar riscos;
resultante da interao entre conhecimento e comprometimento com o
mercado, processo gradual.

O conceito de competncia organizacional tem suas razes na abordagem da

organizao como um portflio de recursos. Esta abordagem considera que
toda empresa tem portflio: fsico (infra estrutura), financeiro, intangvel
(marca), organizacional (sistemas administrativos) e recursos humanos.
esse portflio que cria vantagens competitivas. O foco da anlise o
mercado e os competidores, sendo a vantagem competitiva derivada da
explorao das oportunidades e tendncia encontradas. Esta abordagem
incrementalista incorpora e valoriza a noo de aprendizagem
organizacional e d experincia para lidar com a complexidade e a mudana
como fatores relevantes no processo estratgico e de obteno de
vantagem competitiva.

A abordagem dos recursos enfatiza a maior importncia de se centrar a

formulao estratgica em um grupo especfico de recursos aqueles que
garantem lucratividade em longo prazo. Essa abordagem distingue recursos
e competncias. Recurso, a organizao possui ou tem acesso, mesmo que
temporrio. Competncia construda a partir de um conjunto de blocos, de
recursos.

Os estudos sobre internacionalizao das empresas late movers mostram

como a dimenso cultural precisa ser incorporada a esta identificao de
competncias no pas de origem e sua possvel expatriao para o pas
receptor.
 3.3 Abordagens centradas nas subsidirias

Para os autores, o papel das subsidirias e a performance das suas funes

organizacionais devem seguir as estratgias e diretrizes que emanam das
matrizes.

Contrapondo outro grupo de autores argumento que mais complexo que

isso. Birkinshaw e Morrison criticam a adoo generalizada do termo papel
quando se consideram subsidirias. Papel sugere um processo
determinstico, enquanto a subsidiria preenche sua funo imposta;
estratgia sugere um maior grau de liberdade da parte da gerncia da
subsidiria.

A tipologia mais conhecida de subsidirias de Birkinshaw e Morrison que

identificaram 3 tipos principais: Local Implementer, Specialized Contributor
e World Mandate. Fleury identificou 3 categorias: Brao Operacional,
Relativamente Autnomo ou Centro de Competncias.

A direo dos fluxos de conhecimento em corporaes multinacionais

fortemente ligada estratgia da subsidiria. World Mandate est
preparado para criar e transferir conhecimento estratgico para a matriz ou
outras subsidirias. Da mesma forma, a estratgia determina a fonte e
direo dos fluxos de conhecimento dentro da multinacional. A estratgia
global tem matriz como provedora de conhecimento e competncias
estratgicas e permite fluxo de conhecimento do centro do pas para
subsidirias. A estratgia transnacional cria condies para fluxo de
conhecimento de mo dupla entre matriz e subsidirias.

3.4 Gesto de operaes internacionais

Sua relevncia foi potencializada com globalizao produtiva.

Esta abordagem, em funo da Produo, observa as plantas no exterior,

redes de fbricas e cadeias de suprimento internacionais. Abordagem de
baixo pra cima. A estratgia e a estrutura da empresa so aquelas que
otimizam a performance da funo de produo.

Ferdows identifica 5 tipos de fbrica possveis de operarem no exterior:

offshore, servidoras, posto avanado, contribuidoras e lderes.

Comparando as classificaes de Birkinshaw e Morrison com a de Ferdows,

dois pontos precisam ser ressaltados:

1. A abordagem de Birkinshaw e Morrison de cima pra baixo e

concentra nas subsidirias localizadas em pases desenvolvidos
apenas. Ferdows amplia a diversidade das redes de produo ao
considerar aquelas que esto associadas a plantas de produo de
baixo custo, mas a dimenso estratgica expressa pelo autor
questionvel no sentido de que a funo de produo considerada
como tendo estratgias que so ou independententes ou
determinantes da orientao estratgica das subsidirias.