Especializacin en Gerencia de Proyectos

Gestin del Recurso Humano

Factores Crticos en la Organizaciones

(Sesin 1: caso de estudio)

Tutor: Aracelis Tortolero

Grupo 2:

Domingo Martin Blanco

V-12.168.407

Caracas, 28 de mayo del 2.017

Descripcin del caso

A inicios del 2.000 en el marco de cooperacin y transferencia tecnolgica con el

gobierno de Italia, el estado Venezolano otorgara una serie de contratos para el
desarrollo de un sistema ferroviario integrado que unira los estados Miranda, Aragua,
Gurico, Apure, Carabobo, Yaracuy y Lara. El proyecto sera dividido por tramos y
asignado a distintos grupos de empresas extrajeras con experiencia comprobada en el
rea de desarrollo y operacin ferroviaria. El Instituto Autnomo de Ferrocarriles del
Estado pasara a coordinar y administrar estos proyectos. Eventualmente este organismo
dejara de ser autnomo y pasa a depender del Ministerio de Infraestructura y Obras
Pblicas.
Bajo este contexto se crea el Consorcio Contuy Medio, integrado por las empresas
Impregilo SpA, Ghella Sogene SpA y Otaola Ingeniera; quienes son las encargadas del
desarrollo de la ingeniera y la ejecucin de obras del tramo Caracas-Charallave-Cua
(norte y sur), actualmente operativo.
Ya para la construccin de otros tramos y obtencin de otros contratos, se constituye el
Consorcio Grupo Contuy, esta vez con la incorporacin de Astaldi SpA. e Italferr SpA.
Esta ltima es la empresa de ingeniera del grupo Ferrovie dello Stato (grupo que
administra el sistema ferroviario en Italia) y que vena expandiendo sus operaciones
hacia Suramrica (Brasil, Per y Colombia).
Durante el ao 2005 es otorgado al Consorcio Grupo Contuy, la responsabilidad del
diseo y clculo de las obras ferroviarias del Ferrocarril Ezequiel Zamora en el tramo
central que comprenda desde la ciudad de Puerto Cabello hasta el sector La Encrucijada
en el estado Aragua con la posibilidad de desarrollar el tramo de los llanos (La
encrucijada San Fernando). Dentro de sus atribuciones se encontrara realizar los
levantamientos de la informacin, estudios de campo, coordinacin con los socios y
clientes, elaboracin de las distintas etapas de la ingeniera hasta su aprobacin por el
cliente final (en ese entonces IAFE). El proyecto ejecutivo sera realizado por Italferr
S.p.A. y construido por las otras empresas del consorcio. Esta empresa con sucursales
en varios pases del mundo, tiene una filosofa de contratacin de personal y servicios
locales con personal supervisor propio de Italia (pas de origen del consorcio de
empresas).
Para este proyecto y en virtud de ajustados compromisos, necesarios para la obtencin
del contrato con el estado Venezolano, se opt por el desarrollo de una ingeniera
conceptual y bsica en Italia, con asesora de personal venezolano. Los documentos
producidos en esta etapa seran utilizados como base para el contrato y el desarrollo de
la ingeniera de detalle. En lo sucesivo se busc, en Italia, socios (empresas
subcontratistas) que estuvieran dispuestas a operar en Venezuela y a apoyar a Italferr
en la realizacin del proyecto, que en principio tena una duracin estimada de 3 aos.
La legislacin venezolana, adems de las condiciones contractuales con el estado,
obligan a estas empresas a contratar personal local debidamente capacitado y
acreditado.
Italferr proporcionara una estructura profesional y administrativa que llevara a un
estatus de aprobacin que permitiera a los dems socios del grupo la construccin y
contratacin de las obras de infraestructura. Para esto tendra que presentar una gran
cantidad de documentos tcnicos (estudios, informes, planos, clculos, memorias, etc.)
a una gerencia tcnica (IFE).
Ya para el ao 2.006, con una oficina constituida en la ciudad de Valencia, y con apoyo
de dos empresas contratistas italianas. Se comienzan a presentar los primeros proyectos
ante la gerencia del IFE. Los mismos comienzan a ser rechazados por inconsistencias
con las necesidades del cliente, adems de incumplir con una serie de normas locales
de aplicacin obligatoria en Venezuela (decretos nacionales y municipales, estudios y
normas del IFE, COVENIN, NFPA, etc.). Estos rechazos eventualmente hacen que el
proyecto en general se retrase hasta el ao 2.010, dos aos ms de lo estimado,
incurriendo en sobrecostos de operacin y prdidas por parte de los socios del grupo.
Ya para el ao 2.011, se logra la aprobacin de la mayora de las obras ferroviarias y
edificaciones relacionadas al sistema. Otras fueron tomadas por las constructoras del
grupo y terminadas por estas con su personal de sala tcnica y parte del personal de las
subcontratistas de Italferr. En este ao Italferr cesa operacin comercial en Venezuela y
se retira del consorcio. Una vez solventados sus obligaciones legales y tributarias cierra
y se retira de Venezuela.

Anlisis de los factores crticos

Italferr Venezuela contaba con una unidad administrativa y una sala tcnica compuesta
por ingenieros venezolanos; estas unidades eran coordinadas desde la casa matriz en
Roma. El personal era contratado por periodos cortos de tiempo (de 6 meses a 1 ao) y
segn se fueran activando los proyectos. Decisin que recaa en el Consorcio Contuy.
La unidad administrativa estaba compuesta por la gerencia de la empresa (enteramente
extranjera), contadores, administradores y asistentes administrativos. La sala tcnica
llego a estar integrada por 15 especialistas en diversas reas (arquitectura, ingeniera
civil, mecnica, elctrica, sanitaria, etc.). Debido a la naturaleza de las contrataciones la
empresa no estimo necesario la incorporacin de personal formado en el rea de
recursos humanos. Las subcontratistas tenan una estructura similar, aunque los
contratos del personal era por tiempo indefinido. Estas ltimas tenan una plantilla
superior de personas, que llego a contabilizar en un momento ms de 120 personas,
entre ingenieros y personal administrativo.
A continuacin se analizara el caso planteado en funcin a la planificacin de los recursos
humanos y el plan del proyecto, las comunicaciones, los riegos, costos, satisfaccin y
calidad.

Planeacin del Recurso Humano

Desde el principio Italferr opt por un modelo que le permitiera reducir sus costos
de operacin en Venezuela. Lo hace mediante la simplificacin de su estructura
funcional al grado de prescindir de un departamento de recursos humanos. La
planificacin de las adquisiciones se hace a travs de la gerencia de la empresa
y segn se solicitaba desde el IFE o el Consorcio la activacin de proyectos. A
este respecto no se contaba con una estimacin sincera de las necesidades del
cliente y de la dimensin del proyecto que se estaba elaborando. Existi una falta
de conocimiento de la realidad local, normativa vigente.
Estos hechos causaron una improvisacin sobre las necesidades que surgan. Le
empresa confiaba en la capacidad de su personal para solventar las situaciones
y aumentaba la presin sobre los subcontratistas. Estos ltimos cedan
parcialmente en vista a la improvisacin. Sin embargo al no tener un plan claro no
incorporaban nuevos recursos al flujo de trabajo.
Reclutamiento y contratacin
La falta de planificacin se evidencio desde el inicio de la ingeniera,
cuando se utiliza a personal de la empresa en Italia para realizar los
proyectos. Este personal no estaba al tanto de los factores ambientales que
iban a regir sobre el proyecto (marco legal, interaccin con el cliente final,
etc.). La empresa improvisa un grupo de ingenieros venezolanos que
serviran de enlace y que en teora serian garante de que los productos.
Sin embargo la seleccin de este personal no fue realizada en base a la
capacidad tcnica sino ms bien en la disponibilidad del mismo. Algunos
de ellos provenan de empresas del Grupo Contuy Medio, con experiencia
en las salas tcnicas que apoyaron en la construccin del tramo Caracas
Cua, sin embargo no contaban con alguna otra formacin tcnica en el
rea.
La instalacin en Venezuela se realiza de forma muy acelerada, y se
conforma un personal profesional integrado bsicamente por arquitectos e
ingenieros provenientes de la casa matriz de la empresa en Italia, que se
encontraba desocupados y disponibles para trabajar en el exterior. Este
personal ocupara los cargos de administrador, gerente de proyectos y
gerentes senior en arquitectura e ingeniera ferroviaria. Los profesionales
venezolanos fueron contratados como asistentes de los gerentes y su
funcin seria en esencia la de revisar tcnicamente los documentos
producidos por la casa matriz y los subcontratistas, y enlazar con la
gerencia tcnica del IFE. El perfil de los seleccionados, a pesar de tener
experiencia en proyectos, en muchos casos no era la ms adecuada para
disear este tipo de instalaciones. Lo que gener una serie de decisiones
errticas y que con frecuencia tenan que ser corregidas una vez iniciado
el proyecto.
La filosofa de estas empresas hace que no ofrezcan planes de carrera y
desarrollo, por lo que las contrataciones son por periodos cortos de tiempo
(6 meses a 1 ao para la mayora) al trmino de este perodo, de no existir
otros proyectos, el personal es dejado en libertad. Eventualmente esta
condicin fue causal de desmotivacin en el personal, que cercano al
termino de su contrato bajaba su productividad y destinaba esfuerzos a la
bsqueda de un nuevo empleo. En ocasiones se ofrecan extensiones de
contrato en virtud de darle continuidad a proyectos que no haban sido
concluidos, pero al terminar este personal era excluido de la organizacin.
Condiciones contractuales entre los socios del consorcio de empresas,
expresamente impeda la contratacin del personal dejado en libertad, por
otra empresa del grupo hasta pasados 6 meses desde la finalizacin de la
relacin laboral. Esto claramente violaba muchas leyes en Venezuela, sin
embargo era un pacto respetado por estas empresas limitando la carrera
de muchos profesionales vinculados a este importante proyecto.
Compensaciones y beneficios
Al no contar con un departamento de recursos humanos era de esperar
una gran cantidad de irregularidades. Las compensaciones eran variables
y usualmente eran negociadas de forma individual de acuerdo al peso o
importancia de la persona en los trabajos del proyecto.
Cada contrato era individual y contena condiciones de remuneracin y
duracin diferentes, no exista una escala de salarios, los beneficios eran
los mnimos de ley y a menudo eran pagados bajo la modalidad de
honorarios profesionales. Si bien es cierto esto no violaba ninguna ley o
condicin obligatoria en materia laboral para la fecha, eran condiciones que
no brindaban estabilidad ni seguridad para los trabajadores.
Muchas de las empresas subcontratistas, que apoyaban en el desarrollo
de proyectos, tenan estructuras similares a las planteadas. Sin embargo,
estas presentaban contrataciones indefinidas con compensaciones como
utilidades, prestaciones, pago de seguro social; igualmente ofrecan seguro
medico para la mayora de sus trabajadores.
Estas diferencias eventualmente pudieron apreciarse en los climas de las
organizaciones. Donde al cabo de un tiempo unos se encontraban
inseguros de su permanencia y otros apostaban a una continuidad en el
mercado local, al mantener una plantilla de personal satisfecho.
 Entrenamiento y desarrollo
Como ya se ha mencionado, no se contaba con un plan de capacitacin y
desarrollo del personal. Cada individuo era responsable de su formacin.
No exista un plan de carrera y valoracin de las aptitudes por lo que estas
mejoras, de existir, no eran apreciadas por la empresa.
La poltica con la que fue pensada y estructurado el proyecto era tan rgida
que no prevea la alternabilidad y promocin de los cargos. Los gerentes
extranjeros guardaban la direccin de la empresa y los profesionales
locales servan de revisores y enlace con la gerencia tcnica.
Parte del acuerdo con el estado venezolano se bas en la transferencia de
conocimientos y tecnologas. Sin embargo de la manera en que se oper,
por lo menos la divisin de proyectos, esto no se pudo realizar. Este
aspecto no se puede generalizar a todo el consocio, donde se emple gran
cantidad de personas en las obras de construccin y muchos profesionales
tuvieron la oportunidad de instalar y operar infraestructura ferroviaria.
Relaciones con los empleados
Las relaciones del equipo de proyecto eran inestable y a menudo marchaba
de acuerdo a la presin sobre el mismo. En los momentos de entrega de
documentos las relaciones eran muy tensas y tendan a surgir situaciones
de reclamo con respecto al atraso o calidad de los trabajos. La
responsabilidad de los cambios era cedida enteramente a los proyectistas
y las observaciones de los revisores con frecuencia eran desestimadas en
virtud de los atrasos de cronograma que ya se haban acumulado. Cuando
se producan los rechazos por parte de la gerencia o de las empresas
constructoras, la situacin se complicaba an ms.
La alta rotacin de empleados como consecuencia del modelo de
contrataciones, tampoco contribuy, por el contrario complicaba las
relaciones al aumentar el nmero de actores.
A nivel corporativo los reclamos que provenan por parte de los socios de
la empresa (consorcio) eran bloqueados basndose en especificaciones
del contrato. Esto eventualmente hizo que Italferr fuera perdiendo cada vez
mas apoyo dentro del grupo de empresas, convirtindose ms en una
causal de problemas que en un aliado en la consecucin de los objetivos.

Gestin de las Comunicaciones

Se contaba con un sistema de gestin de documentos y comunicaciones donde
se clasificaba y catalogaba toda reunin, carta, informe y en general los
documentos tcnicos relativos a los proyectos. A pesar de esto, y por condiciones
del contrato con el consorcio, todas las comunicaciones iban dirigidas
directamente al administrador y apoderado legal de Italferr en Venezuela.
En este punto era remitida a quien se consideraba pertinente, sin embargo en
muchos casos no llegaba a los proyectistas y revisores, quedando en manos de
los gerentes de proyecto o los responsables de una determinada especialidad. No
existi una coordinacin entre especialidades que condujera de forma organizada
la informacin hasta el responsable de ejecutarla o en su defecto interpretarla. En
muchos casos solicitudes especficas caan en el plano de las discusiones
polticas y de alcance del proyecto, demorando su aplicacin por meses ya cuando
los proyectos estaban adelantados, esto ocasionaba su modificacin incurriendo
en costos adicionales, retrasos en su aprobacin y ejecucin.

Gestin de Riesgos
El plan del proyecto fue estructurado sobre el conocimiento y la experiencia de un
equipo que no se encontraba en Venezuela. No se contaba con una visin clara
de las necesidades y de su nivel de exigencia por parte del cliente. Cabe resaltar
que no solo se trataba de una cuestin de experticia tcnica, ya que el personal
contratado tena el conocimiento de haber participado en proyectos de
construccin y obras de instalaciones. Se trataba de la factibilidad de cumplir con
las expectativas y evaluar los riesgos en virtud de su impacto.
En este sentido, era clave conocer los factores locales. El cliente (IFE y su
gerencia tcnica), los socios, el marco legal y profesional vigente, cantidad y
calidad de los profesionales que se requeran para llevar a cabo el proyecto en los
trminos exigidos. Incluso la capacidad de plantear modificaciones a los plazos y
alcances cuando no fuera viables.

Planificacin de Costos
A pesar de existir una planificacin econmica, que de hecho permiti la
instalacin de la oficina en Venezuela, la adquisicin de equipos y personal (propio
y subcontratado), el atraso en la ejecucin de los proyectos, as como los
consecuentes rechazos por parte de la gerencia tcnica hicieron que un proyecto
de 3 aos y un numero definido de documentos tcnicos, duplicara el tiempo de
ejecucin y multiplicara el numero requerido de documentos.
Esto hizo eventualmente inviable el proyecto a nivel de costos. Inicialmente se
ajustaron los costos de la oficina y se fue saliendo del personal a medida que se
vencan los plazos de sus contratos y las responsabilidades eran delegadas en
los subcontratistas que eventualmente aumentaron su nmina y se hicieron ms
visibles ante la gerencia tcnica y el mismo consorcio.
Esta estrategia permiti aminorar el impacto sobre el presupuesto de la oficina,
sin embargo unos meses despus ya el proyecto no era viable a nivel financiero
y es cuando la empresa decide terminar de salir de su personal y buscar un
financiamiento con sus socios.
 Calidad
Italferr, al ser una empresa de proyectos internacionales, presenta estndares de
calidad y procesos internos para las reas de produccin. Cuenta con cdigos de
tica y manuales que explican en detalle las operaciones y las funciones de su
personal en cada una de las sucursales. En la empresa se respetan normas para
la presentacin de los documentos, as como para su revisin. Esto se apoyaba
en gran medida en la gestin de las comunicaciones.
Sin embargo, un error de base se produjo al inicio del proyecto cuando se
desconocieron las normas de rigor en Venezuela aplicables a las instalaciones. Si
bien es cierto en nuestro pas no existe un marco regulatorio especifico para las
instalaciones ferroviarias, esto no exime a los proyectistas de su aplicacin por
analoga. Es entonces cuando se plantea el desarrollo de una ingeniera detallada
y construible tomando como referencia un conceptual que no se ajusta a las
exigencias del cliente final.
Cuando el proyecto ya se encuentra en progreso, surge la necesidad de rehacer
muchas de las instalaciones proyectadas, es aqu donde a pesar de aplicar los
procesos de monitoreo, el personal revisor y proyectista presentaba intereses
encontrados con la gerencia de la empresa. Por un lado la gerencia buscaba
avanzar con el plan trazado y por otro los profesionales locales se encontraban
con la necesidad de partir de cero para lograr hacer proyectos que fueran
tcnicamente aprobados por el cliente y construidos por los socios.

Conclusiones y recomendaciones

En el caso planteado, se puede evidenciar una estrategia que es aplicada por algunas
empresas que salen a competir a mercados internacionales en proyectos de mediana a
larga duracin. Esta estrategia consiste en contraer al mximo las estructuras
administrativas compartiendo funciones con su casa matriz, subcontratando y delegando
las atribuciones principales en terceros locales (outsourcing) convirtindose en
administradores de contratos en vez de verdaderos gerentes de proyecto.
Se puede inferir que existi una planificacin en lo que respecta al personal gerencial
asignado a la oficina de Venezuela, los recursos financieros para operar el proyecto por
los 3 aos que durara. Sin embargo, la aplicacin de este modelo estratgico, con la
intencin de abaratar costos mediante la simplificacin de las estructuras administrativas,
condeno un proyecto de gran envergadura y de alta complejidad.
En materia de gestin del recurso humano, vemos que la simplificacin del modelo llega
al punto de suprimir la creacin de un departamento que sea responsable de la bsqueda
y adquisicin de los profesionales que integraran el equipo de trabajo local. Por supuesto
de ms est hablar de la falta de beneficios e incentivos, y mucho menos de un plan de
carrera para un proyecto que inicialmente se estimaba en 3 aos. Las comunicaciones
entre el cliente, los socios, revisores y proyectistas, no fluan de forma libre sino que eran
acaparadas por el personal gerencial y administrativo, el cual muchas veces por omisin
o intencin no hacia llegar las exigencias de los interesados a los responsables de
ejecutar y revisar los proyectos previo a su aprobacin y construccin. Esto aumentaba
el indice de rechazo de los trabajos y eventualmente se incumplan los cronogramas
incurriendo en aumento de costos.
Las consecuencias de la falta de la gestin en materia de recursos humanos y la
ausencia de una poltica de beneficios e incentivos, hizo que tanto el clima de la
organizacin como las relaciones con los dems interesados del proyecto se tornara
hostil. La empresa fue percibida como el problema y fue aislada hasta su desincorporaron
del grupo de empresas de la cual formaba parte. Las organizaciones tanto empresariales
como de proyectos no pueden dejar a un lado la gerencia de su capital humano. Esta
estructura deriva de la planificacin y garantiza la adquisicin del personal necesario (en
trminos de oportunidad, costos y calidad) que se requiera para conseguir los objetivos.
En casos de consorcios de empresas, las socias deben apoyarse para complementar
sus deficiencias. En el caso de Italferr, debi buscar apoyo de sus socios a fin de hacer
viable la operacin de la empresa sin comprometer la calidad del servicio o producto que
estaba brindando. Inicialmente se pudo optar por compartir los espacios fsicos en los
campamentos del consorcio y compartir las delegaciones administrativas locales en vez
de tomar espacios propios (con sus respectivos gastos); aun con gerencias separadas
estas pudieran haber operado salvando muchos costos si compartan espacios.
Igualmente el personal debi haber sido contratado de forma ms estable y en base a
una homologacin con sus pares de los asociados y clientes, favoreciendo un clima de
igualdad y cooperacin. Finalmente las comunicaciones deberan ser coordinadas
peridicamente con el equipo de trabajo y los proyectistas directamente donde cada
especialista estuviera al tanto de lo que se estaba ejecutando y su posible impacto sobre
el trabajo integrado.