4.

Organizaes, Pessoas e SIG

4. ORGANIZAES, PESSOAS E SIG

A taxa de desenvolvimento dos sistemas informticos na assembleia municipal de
Birmingham variou bastante dentro da autoridade, devido a combinaes de
factores como personalidades, habilidades, vises, influncias, habilidade para
manipular oramentos, etc. ...

... enquanto a filosofia empresarial pode ser uma meta louvvel a alcanar, a
realidade da maioria das autoridades locais a de que h imprios para construir e
defender.
(Gault I, 1991)

Experincia o que se adquire quando no se adquiriu o que se quis.

(Provrbio italiano)

4.1. Introduo
At agora abordou-se o problema de introduzir os SIG nas organizaes em termos
gerais. Viu-se o Tringulo Organizacional e as ISDM. Embora as organizaes
exibam grandes semelhanas, cada uma nica e tem a sua prpria cultura e os
seus modos prprios de fazer as coisas. Uma aproximao que resulta com uma
empresa no ser necessariamente apropriada a outra. Embora as ISDM dem
modelos generalizados de como poderiam ser introduzidos Sistemas de Informao
nas organizaes, cada projecto tem as suas prprias caractersticas.

Para alm de compreender as generalidades, qualquer pessoa encarregue de

introduzir um SIG numa organizao deve tambm ser sensvel s circunstncias
particulares criadas pela natureza da organizao e as pessoas com a quais esto a
trabalhar.

Muita da literatura pioneira de SIG era extremamente simplista na sua viso do

comportamento organizacional. Era adoptada uma viso normativa das
organizaes, assumi ndo que estas se comportam correcta e racionalmente; que os
indivduos dentro delas se comportam imparcialmente e conforme as
especificaes das suas tarefas em vez de acordo com os seus interesses. A
realidade demonstrou ser um pouco diferente.

4-1
 4. Organizaes, Pessoas e SIG

O comportamento racional depende do ponto de vista!

A eficincia significa menos pessoal e menos pessoal significa que um gestor tem menos
status. Pode parecer uma declarao cnica, mas foi o que um gestor disse quando lhe foi
sugerido o uso de SIG. Quanto mais complexo o sistema, mais trabalho existe para os
empregados e menos chances h de qualquer um ser redundante inclusive o gestor.

O desenvolvimento e uso dos SIG carregam frequentemente conflitos. Os que defendem

o tema de que os SIG nutrem a cooperao funcional cruzada... brilham em cima de
profundos conflitos sociais e de valores.
Pinto e Azad (1994, p. 37)
Em vez de continuarem a fazer falsas suposies sobre a natureza das
organizaes, artigos recentes exigem que se adoptem vises mais realistas das
organizaes. Pinto e Azad (1994), por exemplo, pedem aos tcnicos de SIG para
adoptar uma atitude politicamente sensata. Descrevem trs atitudes
estereotipadas para a poltica organizacional. O ingnuo acredita que as
organizaes funcionam com base em linhas normativas. Assim, far suposies
irreais e ser constantemente frustrado com a organizao a no se comportar de
acordo com as expectativas racionais. No outro extremo, Pinto e Azad observam
um padro de comportamento que etiquetaram como tubares. Os tubares
viciam-se excessivamente na poltica organizacional, fechando negcios e
ignorando as informaes oficiais e as estruturas de gesto. Tais operadores
descobrem que o seu comportamento torna-se contraprodutivo, pois os colegas
aprendem a suspeitar das suas motivaes. O politicamente sensato corresponde
ao meio-termo e reconhece a inevitabilidade da poltica interna e est preparado a
us-la para aliviar a burocracia.

Neste ltimo mdulo fala-se de como as caractersticas das organizaes e das

pessoas podem afectar a probabilidade de um projecto SIG ter sucesso. Refere-se
tambm como a introduo de um SIG pode mudar as caractersticas de uma
organizao e pode alterar a vida profissional de indivduos.

4.2. Impacto das culturas empresariais na implementao

dos SIG
Cada organizao tem a sua prpria cultura o seu prprio modo de fazer coisas.
s vezes estas culturas organizacionais tero expresses formais em manuais de
procedimentos ou regulamentos. Tambm haver uma cultura informal construda

4-2
 4. Organizaes, Pessoas e SIG

durante os anos que pode estar em conflito com as regras. Um lder de projecto tem
de ser um poltico interno, incorporando uma sensibilidade para as nuances de
ambas as culturas formais e informais da organizao.

No que concerne cultura empresarial, h cinco tpicos pertinentes para os SIG:

Empresarial ou federal
Cultura SI/TI Empresarial
Localizao da Unidade SIG
Modelo de Financiamento
Estabilidade ou Instabilidade Empresarial

4.2.1. Empresarial ou Federal?

Na literatura SIG h numerosos artigos que referem a necessidade de considerar os
SIG como uma iniciativa empresarial. Nas autoridades locais e nas empresas de
redes tcnicas h muitos departamentos e unidades que usam dados espaciais e s
envolvendo todos os grupos haver benefcios plenos do SIG e os seus custos so
suportados. Todos devem usar os mesmos dados do OS. Todos devem usar os
mesmos sistemas de referenciao de propriedades. Etc.

Porm, a necessidade para uma aproximao empresarial, pode ser levada longe
demais. Muitas organizaes so na realidade conglomerados resultantes de
operaes essencialmente separadas reunidas debaixo de uma estrutura por
motivos de convenincia, acaso histrico ou lucro. Por exemplo, os conglomerados
industriais tm na sua estrutura um largo espectro de indstrias e produtos.
Igualmente, no sector pblico, as autoridades locais do UK levam a cabo um
conjunto dspar de actividades que o governo central lhes atribuiu ao longo dos
anos. Esperar que tais actividades se enquadrem facilmente numa organizao
coerente provavelmente irreal. Como Gault referiu, a retrica empresarial pode
ser atraente, mas na realidade muitas organizaes grandes podem ser pensadas
como consistindo em vrias unidades frouxamente relacionadas que s vezes
cooperam e s vezes no, em vez de como uma unidade firmemente integrada. A
moda actual de administrao para desenvolver oramentos e estabelecer centros
de custo locais, em busca de uma maior eficincia. Talvez a metfora do Templo

4-3
 4. Organizaes, Pessoas e SIG

grego d uma viso mais realista para muitas organizaes do que o convencional
modelo triangular. Cada pilar do templo actua como um corpo independente com
s um nvel de coordenao no topo da estrutura (figura 4.1).

Figura 4.1: O modelo Templo grego de organizaes

Alguns autores reconhecem que tentar impor uma nica estratgia informao, em
organizaes do tipo conglomerado seria desnecessariamente burocrtico e
significaria que a estratgia s podia ser lanada ao nvel do menor denominador
comum. Edwards, Ward e Bytheway (1992), por exemplo, referem que
apropriado ter uma estratgia de informao para cada unidade empresarial,
definindo-as como uma componente empresarial que vende um conjunto distinto
de produtos ou servios e serve um conjunto especfico de clientes e compete com
um conjunto definido de competidores (figura 4.2).

Figura 4.2: Identificando o nvel apropriado para a Estratgia de Informao

Adaptado de Edwards, Ward e Bytheway (1992, p.35).

4-4
 4. Organizaes, Pessoas e SIG

Nos termos da Teoria de Sistemas, Edwards et al. defendem que as estratgias de

informao deveriam ser definidas nos nveis hierrquicos da organizao nos
quais emergem padres de comportamento sistemticos. S se justifica definir uma
estratgia de informao para um departamento ou grupo de departamentos que
tenham um determinado grau de coerncia interna (que funcionem como um
sistema).

Para os SIG as implicaes disto so claras. Embora haja argumentos tericos

fortes que sugerem que sero ganhos benefcios maiores ao procurar uma estratgia
SIG empresarial, na prtica um lder de projecto SIG precisa ser sensvel s
realidades donde h poder e interesses comuns dentro da organizao e
desenvolver o seu programa adequadamente. Tentar impor uma estratgia SIG
empresarial global numa organizao dominada pelos bares departamentais,
parece ser uma receita para o fracasso. Melhor ser renunciar s ambies globais
e construir uma estratgia SIG nas unidades que exibam alguma evidncia genuna
de necessidades e objectivos com respeito a dados espaciais.

Barr (1991) refere que uma aproximao federal ao desenvolvimento de SIG

seria politicamente mais aceitvel em muitas organizaes. Em vez de impor uma
soluo SIG global, inevitavelmente mais burocrtica e de menor denominador
comum, Barr sugere que se desenvolvam acordos entre departamentos com
necessidades de processamento de dados espaciais comuns. Dentro das autoridades
locais, por exemplo, poderia surgir uma federao de anlise socio-econmica
ou de imobilirio. Tal estratgia SIG permitiria aos utilizadores reter a
propriedade dos seus dados, escolher software apropriado para as suas
necessidades particulares e progredir s sua velocidade.

Parece que na prtica muitos SIG ignoram, de facto, a retrica empresarial. Masser
e Campbell (1994) descrevem o desenvolvimento de SIG nas autoridades locais do
Reino Unido como um processo descentralizado e, em grande parte, bottom-up.
Em algumas delas, estavam a ser desenvolvidos, simultaneamente, projectos SIG
departamentais independentes e estavam tambm a ser discutidos sistemas multi-
departamentais. De forma igual, a LGMB (1993, p.99) conclui que: Muitas das

4-5
 4. Organizaes, Pessoas e SIG

solues SIG mais maduras so designadas empresariais, mas na realidade no so

mais do solues de multi-departamentais independentes que compartilham um
mapa base digital. O conceito de partilhar dados geogrficos ainda no chegou.

4.2.2. Cultura de SI/TI empresarial

As organizaes variam nas suas atitudes com a computao. Edwards et al. (1992)
do uma tipologia para as culturas de computao empresariais:

Centralizadora: A computao pertence a um departamento central de

TI. As vantagens desta aproximao so a manuteno de padres e a
disponibilidade de procedimentos de manuteno e de valncias
compartilhadas. Esta foi uma atitude comum para as TI dentro das
empresas. Com a mudana de nfase para os microcomputadores a
justificao tecnolgica para o controle central diminuiu.

Mercado Livre: Trata-se do extremo oposto cultura centralizadora.

Assume-se que os gestores esto na melhor posio para saber as
exigncias dos seus negcios, inclusivamente as exigncias de SI/TI, e -
lhes permitido satisfazer as suas exigncias a partir de qualquer fonte:
interna ou externa. Em casos extremos conduziu ao cessar da existncia dos
centros internos de TI.

Inovadoras: Nalgumas empresas h uma nsia para usar tecnologias novas.

A Nova tecnologia considerada uma ferramenta competitiva e h uma
vontade para aceitar os riscos envolvidos em ser uma companhia pioneira
para ganhar os benefcios e a reputao de ser o primeiro.

Mal necessrio: Em contraste com as empresas inovadoras h outras que

so inerentemente conservadoras nas suas atitudes para com a tecnologia
nova. Nestas empresas o gasto em Sistemas de Informao ser limitado a
casos onde haja um caso inexpugnvel para tal. Algumas empresas, em vez
de ver os benefcios de ser o primeiro com uma nova tecnologia, tm
argumentos muito fortes para estar atrs dos inovadores.

4-6
 4. Organizaes, Pessoas e SIG

Para os interessados em SIG importante compreender a cultura de SI/TI

empresarial, pois d pistas para as formas aceitveis de desenvolvimento de SIG
dentro da organizao. Num ambiente centralizador, podem ser bem acolhidas
propostas para um SIG empresarial e possivelmente haver uma preferncia para
um produto nico pode ter o SIG que quiser desde que seja ARC\INFO,
funcione numa SunSparc e esteja conforme os nossos padres de conectividade.
Numa cultura de mercado livre, pode haver espao para introduzir SIG como uma
srie de projectos nicho, suportando cada um deles uma necessidade empresarial
particular. Seria assim admissvel introduzir produtos SIG diferentes, sendo cada
produto justificado pela sua convenincia para uma tarefa particular.

Nas organizaes onde a computao vista como um mal necessrio, a equipa

SIG pode preparar-se para produzir justificaes de custo-benefcio detalhadas,
pois os critrios financeiros para a aprovao sero estritos. Nas organizaes
inovadoras a justificao para os SIG pode ser a realizao de demonstraes
atraentes de potenciais aplicaes. Os executivos esto preparados para dar a
aprovao como um acto de f.

Qualquer um que deseje introduzir um SIG numa organizao precisa de estar

atento cultura de SI/TI para determinar a natureza das barreiras que uma proposta
de SIG ter que saltar para ser aprovada. No h nenhuma vantagem em
estabelecer uma descrio lgica para o SIG, se o critrio de aprovao for a
demonstrao dos benefcios financeiros.

4.2.3. Localizao da Unidade SIG

At os projectos SIG mais modestos requerem uma equipa. H o responsvel pelo
SIG, pessoal de desenvolvimento de aplicaes, pessoal de apoio, tcnicos de
dados, etc. Dada a escassez relativa de recursos humanos habilitados, alguns destes
trabalhos podem ser contratados a valores mais elevados do que o habitual da
organizao. Alm disso, em muitas organizaes a contratao, a graduao e a
localizao de novo pessoal so questes altamente conflituosas, podendo a
localizao de uma nova unidade dar origem a disputas entre chefias. Assim,
referncias a recomendaes sobre o tamanho e localizao de qualquer unidade

4-7
 4. Organizaes, Pessoas e SIG

SIG podem ser politicamente sensveis e afectar as chances do projecto ser

aprovado. Um lder de projecto SIG pragmtico combinar as recomendaes
tcnicas com o conhecimento do que ser politicamente aceitvel.

Haver, pelo menos, trs opes para localizar uma Unidade SIG na organizao:

Localizao nos Servios de Informtica: Nas organizaes que tm um

departamento central de SI/TI forte, pode ser apropriado recomendar que o
SIG seja aqui desenvolvido como um servio. Esta proposta tem os mritos
de os departamentos centrais de SI/TI terem capacidades profissionais de
anlise, especificao e administrao. Tambm, estes departamentos sero,
provavelmente, neutros e imparciais face aos diferentes departamentos de
utilizadores. Mas, o entusiasmo inicial para os SIG vem, frequentemente,
dos potenciais utilizadores em vez dos tradicionais profissionais de SI/TI e
em muitas organizaes o departamento de SI/TI pode no dar prioridade
aos SIG e ser indiferente s necessidades dos potenciais utilizadores.

Localizao ao Nvel Executivo: Se os SIG esto a ser considerados como

um benefcio empresarial a localizao da Unidade SIG ao nvel de topo
passa uma forte mensagem ao resto da organizao de que a iniciativa tem
apoio ao mais alto nvel. Alm disso, trata-se tambm de uma localizao
neutra. Por outro lado, os departamentos utilizadores podem sentir que a
este nvel se est distante das realidades quotidianas e improvvel assumir
a longo termo a responsabilidade pelas actividades do servio, podendo o
SIG ressentir-se de tal localizao.

Localizao nos Departamentos de Utilizadores: Localizar a Unidade

SIG na rea de um utilizador principal, por exemplo numa autoridade local
dentro do Departamento de Planeamento, pode significar o ganho de
entusiasmo imediato e o SIG desenvolve-se depressa. Esta localizao d
tambm um baixo perfil inicial. Com efeito, ao atribuir tarefas a pessoal
existente, pode ser possvel minimizar a necessidade de pessoal adicional e
assim evita-se a criao de uma Unidade SIG. Se tal incio pode crescer
subsequentemente para um servio verdadeiramente empresarial depender

4-8
 4. Organizaes, Pessoas e SIG

da poltica de relaes entre departamentos. Este tipo de incio pode

tambm carecer de apoio ao nvel executivo, necessrio para a aceitao
difundida.

Sommers (1994) refere que medida que os projectos SIG amadurecem, tendem a
ser assimilados pela organizao, tornando-se parte do funcionamento da sua vida
quotidiana. A localizao mais apropriada variar de organizao para organizao
e a tarefa do lder de projecto SIG estar atento ao equilbrio poltico
organizacional para saber qual a melhor localizao.

4.2.4. Modelo de Financiamento

Obviamente um aspecto importante para o projecto SIG a natureza do apoio
financeiro que a organizao est preparada para dar. O conceito de projecto SIG
empresarial pode implicar que o desenvolvimento seja suportado pelo oramento
central. Nestes casos h um ambiente estvel dentro do qual o gestor SIG pode
desenvolver o projecto, havendo recursos disponveis para melhorias a longo termo
da base de dados da organizao ou para o desenvolvimento de aplicaes.

Tais modelos de oramento global tornaram-se cada vez menos comuns. As

organizaes esto a adoptar modelos financeiros nos quais os departamentos ou
unidades ficam responsveis pelos seus oramentos e pela sua rentabilidade.
Essencialmente esto a ser criados mercados internos dentro das organizaes: se
uma unidade precisa de um servio compra-o como se fosse a um fornecedor
externo. A noo de uma Unidade SIG financiada pelo oramento central no se
enquadra dentro de tais estruturas competitivas. Ser esperado que a Unidade SIG
faa acordos de prestao de servios com os departamentos cliente. Este modelo
d ao responsvel pela Unidade SIG menos independncia para desenvolver
estratgias de longo prazo, pois precisa de dar prioridade s necessidades imediatas
dos departamentos cliente. Huxhold e Levinson (1994) referem que este modelo
resulta num servio SIG mais adequado s necessidades empresariais da
organizao e num maior grau de compromisso dos departamentos cliente que tm
de pagar pelas aplicaes.

4-9
 4. Organizaes, Pessoas e SIG

Um problema do modelo de financiamento para o desenvolvimento de SIG que

os departamentos que beneficiam com o SIG, no so, necessariamente, aqueles
que melhor o podem pagar. No Reino Unido, por exemplo, os departamentos de
urbanismo vem grande potencial nos SIG para os seus servio, mas
tradicionalmente estes departamentos tm oramentos limitados. A menos que um
ou mais dos departamentos grandes, como a Habitao, Servios Sociais ou
Transportes liderem e permitam algum grau de subsidarizao, as necessidades de
SIG em reas menores podem ficar por satisfazer.

4.2.5. Estabilidade ou Instabilidade Empresarial

H frequentemente uma incompatibilidade fundamental entre a escala temporal de
um projecto SIG e a da organizao. Os projectos SIG so desenvolvimentos
normalmente a longo termo que envolvem a demorada criao de bases de dados
antes do sistema poder ficar completamente operacional. Por outro lado, os
gestores exigem resultados rpidos para mostrar aos directores quo sbia foi a
deciso de investir em SIG. Tambm, as circunstncias de base para a aprovao
do SIG pode alterar-se antes do projecto estar completo. Uma mudana de
administrao, uma mudana na legislao, uma mudana nas condies de
mercado, podem significar que um projecto SIG apropriado quando foi aprovado
pode agora parecer menos do que o era.

Obviamente, o grau de instabilidade variar de organizao para organizao, mas

o gestor do SIG sempre a assumir e planear adequadamente. Em vez de um
nico grande e rgido plano, provavelmente melhor ter metas de longo prazo, mas
ser flexvel e oportunista sobre as fases pelas quais elas sero alcanadas. Em vez
de adiar a disponibilizao dos resultados do sistema at ao dia em que todo o
trabalho de desenvolvimento esteja completo, melhor planear uma srie de datas
intercalares onde se pode dar produtos do sistema. Produtos intercalares, como um
servio de cartografia bsico, podem ser importantes para sustentar o apoio e o
interesse pelo SIG.

4 - 10
 4. Organizaes, Pessoas e SIG

4.3. O impacto das pessoas nos projectos SIG

A maioria das pessoas inerentemente conservadora. Esto confortveis com o
familiar e apreensivas com o desconhecido. Por outro lado, dentro de qualquer
organizao, haver radicais que estaro insatisfeitos com a circunstncias actuais
e daro boas-vindas mudana. O sucesso de um projecto de SIG (na realidade de
qualquer projecto) pode depender de conquistar o apoio dos radicais e suavizar as
dvidas dos conservadores.

Um paladino dos SIG uma pessoa para quem a promoo do SIG dentro da
organizao se tornou algo como uma cruzada pessoal. Na histria dos SIG vrios
casos de desenvolvimentos pioneiros devem-se persistncia e entusiasmo de
indivduos e por detrs da maioria dos projectos com sucesso haver algum com o
empenhamento para fazer o projecto. As caractersticas requeridas por um paladino
dos SIG foram discutidas em vrios documentos: Mahoney (1990), por exemplo,
escreve que requer tenacidade, inteligncia e, se tudo o resto falhar, pura lgica e
incapacidade para aceitar um no como resposta.

No importa quo entusistico seja um paladino dos SIG, ele precisar de descobrir
aliados. Um dos benefcios de fazer um UNS o de identificar possveis alianas
com outros departamentos. Para alm dos radicais ser tambm til ter um
padrinho ao nvel executivo. Os paladino dos SIG sero frequentemente quadros
intermdios com um interesse de carreira ao procurar os SIG. Um padrinho um
quadro superior que est preparado para promover o projecto aos nveis mais
elevados.

No outro lado, haver conservadores que se opem introduo dos SIG na

organizao, seja por no verem a sua necessidade ou por sentirem as suas
posies ameaadas. Muitos gestores acham que o seu status depende do nmero
de pessoas do seu grupo. Se uma proposta SIG reduzir o nmero de pessoal,
embora conduzisse a maior eficincia do grupo, provvel que tenha oposio.
Keen (1981) d uma lista de estratgias que tais conservadores podem adoptar:

4 - 11
 4. Organizaes, Pessoas e SIG

Baixo perfil: afastar-se e assim evitar dar apoio ou encorajamento. s

vezes difcil fazer as pessoas arranjar tempo para uma reunio ou para obter
a sua resposta a um memorando

Confiar na inrcia: Assumir que sem participao activa a organizao

continuar a trabalhar como sempre

Faz-lo vago e complexo: Se os termos de referncia do projecto forem

vagos, complexos e ambiciosos provvel que o projecto seja eternamente
adiado por necessitar de mais esclarecimentos e justificaes

Minimizar a legitimidade e influncia do responsvel: Manter a equipa

de implementao como outsiders, no partilhando experincia e
conhecimento interno. Criticar a relevncia e a preciso dos produtos SIG

Um responsvel de projecto SIG tem de identificar quem so os aliados e que pode

precisar de alguma persuaso. muito simplista, assumir que todo o apoio ser
benfico ou que todos os que levantam objeces so irracionais. O apoio ingnuo
de um optimista exagerado pode a termo ser um embarao. Igualmente, debates
com objectores podem ser benficos e conduzir a propostas mais firmes. Os
oponentes podem fazer reconsiderar suposies e podem ajudar a evitar o cometer
de erros. Um gestor de projecto tem que ter uma viso madura dos partidrios e
oponentes e ter a capacidade de negociar com ambos. A palavra stakeholder
tornou-se popular para descrever todos os grupos e indivduos a quem pode
interessar o projecto. Essencialmente, o proponente do SIG tem de identificar os
stakeholder do seu projecto e as suas preocupaes.

No h nenhuma dvida que muitos projectos SIG comeam como consequncia

do entusiasmo de um indivduo. Porm, Campbell e Masser (1994), referem que o
culto do paladino pode ser levado longe demais. Embora um indivduo carismtico
e empenhado possa ser essencial para lanar um projecto, estas mesmas
caractersticas podem fazer tal indivduo inadequado para acompanhar o projecto
at concluso. Quando o projecto se torna uma questo de detalhe e rotina, o
paladino pode passar para outros projectos. Pode ser contraproducente identificar o

4 - 12
 4. Organizaes, Pessoas e SIG

projecto com um indivduo em particular: a propriedade do SIG melhor ser vista

associada aos utilizadores do que a algum em particular.

Em vez de confiar o projecto SIG a um indivduo, muitas organizaes preferiram

dar essa responsabilidade a indivduos organizados em grupos de trabalho
constitudos por elementos de vrios departamentos. As opinies variam
consideravelmente sobre a eficcia de tais grupos de trabalho. No pior podem
degenerar em pouco mais do que grupos de conversa burocrticos que atrasam o
progresso e at do um frum para desabafar os antagonismos departamentais.

Por outro lado, onde so constitudos por entusiastas dos SIG, tais grupos so uma
base frtil para redes de apoio e ideias inovadoras. Numa autoridade local galesa,
so realizadas regularmente GIS Coffee Mornings para manter o esprito de
equipa entre os utilizadores e a equipa SIG. Huxhold e Levinson (1994) referem a
necessidade para encorajar o esprito de equipa SIG e acentuam o valor das
refeies conjuntas para aumentar a coeso do grupo.

Em qualquer organizao haver uma mistura sem igual de personalidades, faces

e conspiraes que precisam de ser entendidas e acomodadas. O responsvel SIG
politicamente correcto considera que criar um ambiente encorajador entre o seus
stakeholders uma parte importante do seu trabalho, assim como a preocupao
com os assuntos tcnicos.

Exerccio de Auto-avaliao Contnua 4.1

(tempo: 1 hora)
1. Se esteve recentemente envolvido num projecto veja se consegue identificar a seguinte
lista de personagens entre os seus colegas:
- um paladino
- um padrinho
- os aliados incondicionais
- os aliados equilibrados
- os oponentes racionais
- os oponentes implacveis
2. Entre os oponentes, veja se identifica quaisquer das estratgias de contra-
implementao mencionadas anteriormente.

4 - 13
 4. Organizaes, Pessoas e SIG

4.4. O impacto dos SIG nas organizaes

Os Sistemas de Informao so introduzidos nas organizaes para mudar a forma
como se comportam. (Se se pensar desta maneira, a melhor definio de um
Sistema de Informao fracassado a de um que no provocou nenhuma mudana
na organizao na qual foi introduzido. O interesse de introduzir tecnologia nova
mudar as coisas.) Os Sistemas de Informao podem criar e destruir empregos,
mudar estruturas de comunicao, alterar processos de deciso e mudar o
equilbrio de foras interno das organizaes.

Deve ser esperado que qualquer projecto SIG tenha impacto na organizao.
Grupos que anteriormente executavam tarefas manuais podem diminuir, enquanto
as oportunidades para outro pessoal tcnico se expandem. Dependendo onde est
localizada a Unidade SIG, a responsabilidade por processar dados espaciais pode
mover-se de um departamento para outro. Talvez a tarefa de receber os dados do
OS e de os disseminar por uma autoridade local pode ser transferida do
Departamento de Planeamento para uma nova Unidade SIG localizada no
Departamento de Informtica. Um departamento que precisava de outro para a
cartografia pode achar que no futuro j autnomo.

Utiliza-se aqui um exemplo hipottico para ilustrar as questes organizacionais que

a introduo de um SIG pode gerar. Imagine que uma autoridade local desenvolveu
um SIG que rene pela primeira vez informao para o planeamento, habitao,
propriedades, estradas, etc. e que para maximizar os benefcios do investimento a
administrao est a pressionar para a existncia de um servio integrado para os
muncipes. Em vez de andar de um lado para o outro a recolher pedaos de
informao, os muncipes podero dirigir-se a um de vrios pontos de informao
na cidade, onde um servio de informao espacial estar disponvel. Considere o
tumulto que tal uma proposta causaria ao lado humano da organizao. O que
aconteceria presentemente ao pessoal empregue em cada departamento para lidar
com o pblico? Quem seria responsvel por administrar os novos servios
integrados? O pessoal dos pontos de informao seria melhor remunerado que o
pessoal dos servios antigos? Para compreender o potencial do SIG, o lado humano
da organizao teria que ser consideravelmente mudado. A estrutura

4 - 14
 4. Organizaes, Pessoas e SIG

organizacional teria que ser revista, as tradicionais divises entre departamentos

poderiam ser atenuadas, algumas unidades poderiam perder pessoal, outras
poderiam ganhar pessoal, uma nova unidade poderia emergir, novos contedos
funcionais precisariam ser definidos, novos requisitos introduzidos, etc.

Processo de Re-engenharia Empresarial (BPR) 1

Pensar previamente qual dever ser o impacto provvel de um Sistema de Informao na
organizao e planear conscientemente os ajustes necessrios para fazer um Sistema de
Informao de sucesso deve ser uma parte integrante da estratgia de implementao. O
objectivo deve ser integrar o sistema informtico com novos procedimentos apropriados
para criar um todo coerente que proporcione um servio eficiente para a organizao.
Durante os anos noventa os BPR eram correntes como uma designao que descreve a
prtica de analisar conscientemente e ento, frequentemente de forma radical, reestruturar
as prticas empresariais no sentido de aumentar a produtividade muitas vezes associado
introduo de novas tecnologias de informao. Neste sentido, foi j referido que usar as
TI para automatizar processos manuais raramente melhora a produtividade (Taylor, 1995).
Para usufruir das vantagens dos novos Sistemas de Informao, a filosofia do BPR
defende procedimentos radicalmente diferentes. Os fluxos de informao precisam de ser
redesenhados para integrar o sistema novo, em vez de ser o sistema a perpetuar os
procedimentos existentes. Porque os projectos SIG cortam os padres existentes, foi
sugerido que devessem ser adoptadas tcnicas de BPR como meios de se anteciparem as
mudanas que necessrias. (Aybet 1996, Daniel 1994).
Embora os BPR tenham sido a moda durante o anos noventa, houve reticncias contra
alguns aspectos da implementao destas ideias. Muito frequentemente os BPR so
associados ao down-sizing ou outros eufemismo para reduzir nveis de pessoal. A
filosofia dos BPR parece adoptar uma viso muito normativa, tecnocrtica de como
organizaes modernas devem funcionar, negligenciando as realidades humanas da
mudana.
Ao verificar o impacto cumulativo da introduo de Sistemas de Informao,
razovel sugerir que a relevncia do modelo triangular pode estar minada. Afinal
de contas, este modelo foi desenvolvido antes da difuso dos Sistemas de
Informao, quando as organizaes requeriam grandes nmeros de funcionrios
nos nveis intermdio e operacional para recolher e processar dados.

O modelo triangular baseado numa viso essencialmente hierrquica das

organizaes, mas a introduo dos Sistemas de Informao tende a tornar esta
viso menos rgida. Com sistemas baseados no papel os relatrios tendem a ser
passados atravs da hierarquia e s so enviados a listas de distribuio restritas,
mas em organizaes que investiram em Sistemas de Informao, a informao
pode ser mais amplamente disseminada. Em vez de esperar pelos relatrios de

1
N.T: No original Business Process Re -engineering (BPR)

4 - 15
 4. Organizaes, Pessoas e SIG

papel os gestores e executivos podem ir directamente s bases de dados. Com os

sistemas de correio electrnico qualquer nvel pode enviar mensagens a toda a
organizao. De certa forma, os fluxos de informao esto mudar de hierrquico
para ad-hocrtico (figura 4.3).

Figura 4.3: Hierarquia e Ad-hocria

Numa reviso pioneira do impacto dos sistemas de dados urbanos nos governos
locais dos E.U.A. Downs (1967) encontrou suporte para este tipo de padro de
estruturas hierrquicas menos rgido. Os sistemas permitiam aos quadros do topo
terem acesso informao que previamente seria filtrada atravs do nvel
intermdio. Como resultado os quadros intermdios perderam influncia para os
nveis superiores.

Olhando para o futuro, alguns autores prevem mudanas radicais na forma das
organizaes. Handy (1989), por exemplo, diz que a forma de trevo poder
descrever melhor a estrutura das organizaes do que o tradicional tringulo. Uma
folha ser um pequeno grupo de executivos que a organizao precisa para
administrar o seu negcio. Este pessoal ser bem remunerado e estar amarrado
organizao por contratos longos e benefcios atraentes. A segunda folha ser a
orla dos contratados constituda por advogados, especialistas de informtica, etc.,
chamados numa base de contrato para executar tarefas especficas. A terceira folha
do trevo ser a mo-de-obra flexvel (tempo parcial, temporria, etc.) que ser
contratada e dispensada em funo da procura.

Handy afirma que este modelo de trevo no qual s alguns trabalhadores tm

carreiras convencionais dentro da organizao, torna-se possvel com as
Tecnologias de Informao. As TI facilitam a desagregao no espao das
actividades que anteriormente tinham de estar localizadas conjuntamente para

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 4. Organizaes, Pessoas e SIG

efeitos de controle e coordenao. Porqu pagar a programadores caros no Reino

Unido, quando os h em elevado nmero, altamente eficientes e baratos em
Bombay com os quais se pode comunicar facilmente atravs de satlite? Porqu
pagar o processamento de texto tabela britnica quando os operadores em Taiwan
podem fazer o trabalho da mesma maneira, mas muito mais barato? Porqu
incorrer em encargos de escritrio para empregar os seus prprios contabilistas
quando se pode comunicar, por Email, fax e vdeo-conferncia, para um
contabilista em qualquer lugar no mundo da mesma maneira como se estivesse no
gabinete do lado?

interessante especular sobre o papel dos SIG nas organizaes trevo do futuro. O
OS tem algum tempo um sistema pelo qual os seus topgrafos podem enviar as
revises remotamente por via digital, mas este certamente apenas um primeiro,
rudimentar, exemplo de uma tendncia para a desagregao espacial do
processamento de dados espaciais. Quando uma autoridade local tiver os seus
dados das aplicaes de planeamento num sistema SIG, porqu continuar a ter
fiscais a trabalhar dos gabinetes da sede? Talvez eles pudessem trabalhar de casa
introduzindo os dados no SIG remotamente?

4.5. O impacto dos SIG nas pessoas

Alter (1992) d uma lista interessante das caractersticas de um bom trabalho:

Qualificaes: pode usar e aumentar as suas qualificaes

Relevncia: sente que o seu trabalho contribui significativamente para o

propsito da organizao

Autonomia: sente que tem um autonomia razovel no modo como organiza

o seu trabalho

Relaes sociais: o trabalho permite ter uma experincia social agradvel,

podendo colaborar e comunicar com os colegas

Desafios psicolgicos: o trabalho desafiante e exige empenhamento, mas

no excessivamente. H uma mistura de inovao e tarefas rotineiras

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 4. Organizaes, Pessoas e SIG

Equilbrio com a vida para alm de trabalho: o trabalho no exige

energia e tempo que interfira excessivamente com a sua capacidade para
participar na vida familiar e da comunidade

A introduo de Sistemas de Informao no local de trabalho podem ter impacto,

para o melhor ou para o pior, em cada um dos itens de Alter. De facto, uma das
caractersticas do efeito das TI nos trabalhos a sua impreviso, na medida em que
depende das circunstncias particulares. O mesmo sistema pode ter impactos
amplamente diferentes nas pessoas, dependendo das circunstncias da sua
introduo as atitudes de gesto, os contedos funcionais dos operacionais, as
condies fsicas dos escritrios, a formao e apoio providos, etc.

Os Sistemas de Informao podem ser frequentemente uma ameaa para as

qualificaes mais tradicionais. O termo deskilling usado para descrever o
processo pelo qual um Sistema de Informao elimina a necessidade de
qualificaes tradicionais. Com os SIG, h uma probabilidade de se reduzir a
procura para qualificaes de desenho manual. Por outro lado, muitas pessoas so
intrigadas pelas novas tecnologias e ganham qualificaes tecnolgicas. Aqui o
termo apropriado ser reskilling.

Alter refere-se variedade e mbito das tarefas como aspectos da relevncia. A

variedade refere-se gama de diferentes tarefas solicitadas s pessoas. Geralmente
quanto maior a variedade de tarefas, melhor considerado o trabalho. Um Sistema
de Informao, ao automatizar uma tarefa repetitiva, pode permitir s pessoas
assumir outras tarefas e assim ampliar a sua variedade ou, pelo contrrio, podem
ser usados como meios de especializao crescente do trabalho e assim reduzir a
sua variedade. O mbito refere-se dimenso da tarefa comparada com o objectivo
global da organizao. Geralmente, trabalhos altamente restringidos, por exemplo
ajustar as porcas da roda esquerda traseira numa linha de montagens de
automveis, considerado no atraente e as pessoas normalmente preferem ter
trabalhos com um mbito maior.

Os Sistemas de Informao podem aumentar ou diminuir autonomia das pessoas.

Para os investigadores e analistas os SIG em PCs e workstations podem aumentar a

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 4. Organizaes, Pessoas e SIG

sua liberdade de experimentao. O termo empowerment utilizado para

expressar esta capacidade de os Sistemas de Informao permitirem a alguns
trabalhadores ter um controle dos seus ambientes de funcionamento mais pleno e
independente. Por outro lado, para muitos empregados, os Sistemas de Informao
podem ser utilizados para aumentar os nveis de superviso e para reduzir a sua
autonomia.

Sistemas de Informao e tica

Como Alter refere utilizar os computadores para monitorizar pessoal e para aumentar o
ritmo de trabalho coloca questes sobre moralidade e tica. Se uma empresa vai usar as
Tecnologias de Informao para monitorizar o desempenho de um empregado, a empresa
moralmente obrigada a falar com o empregado? At que ponto os empregados tm
direito a um grau de privacidade na execuo das suas tarefas?
Muitos de ns consideramos as relaes sociais no trabalho como importantes.
Reunir com as pessoas para discutir assuntos de trabalho uma parte importante
das nossas experincias de trabalho. Numa organizao, por exemplo, vaguear
pelos diferentes departamentos, visitar as pessoas, falar com elas, manter boas
relaes com os tcnicos, etc. so as partes boas do trabalho. Uma vez instalado o
SIG deve haver muito menos necessidade para um planeador deixar a sua
secretria. Tendo toda a informao necessria para o seu trabalho ao seu alcance
pode ser maior a produtividade, mas podem ser menores as relaes sociais no
trabalho. Por outro lado, as Tecnologia de Informao podem aumentar relaes
sociais permitindo manter contactos regulares a longas distncias.

4.6. Concluses
Neste mdulo olhou-se para as interaces entre SIG, organizaes e pessoas.
Constatou-se que os responsveis de projectos SIG precisam de ser sensveis s
nuances das organizaes nas quais trabalham e precisam de ser flexveis nas suas
abordagens s pessoas.

Ironicamente, pode referir-se que no importa quo cuidadosamente e

sensivelmente se planear a introduo do SIG, o resultado vai quase certamente ser
aquele que no se antecipou. Estudos empricos demonstram que na maioria dos
projectos os impactos mais significativos dos Sistemas de Informao so
acidentais em vez de planeados (Bjorn-Anderson, Eason e Robey, 1986; Robey,

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1987). Os Sistemas de Informao tendem a ter ramificaes para alm dos

departamentos e dos empregados que so imediata e obviamente afectados.
Problemas imprevistos e oportunidades derrubaro o plano. No importa quo
cuidadosamente se planeia, quase por certo no acabar onde se planeou!

Exerccio de Auto-avaliao Peridico 4.1

(tempo: 20 minutos)
1. Tente caracterizar a atitude da sua organizao para as Tecnologias de Informao. Por
exemplo, inovadora ou considera as TI como um mal necessrio? Que tipo de
barreiras tm de ser derrubadas?
2. Considere o impacto global que a introduo das TI tiveram na estrutura da sua
organizao. (Apareceram novos departamentos? Desapareceram outros? Mudaram as
estruturas informao?)
3. Seleccione um projecto de SI em particular (SIG se possvel) e usando os critrios de
Alter tente identificar para cada grupo de trabalhadores afectado pelo Sistema de
Informao se este melhorou ou piorou as suas condies de trabalho.

4.7. O que se aprendeu neste mdulo

As organizaes tm atitudes diferentes para SI/TI
centralizadora, mercado livre, inovadora, mal necessrio, etc.
H pessoas chave que afectam a probabilidade de sucesso dos SIG
paladinos, padrinhos, apoiantes, opositores, etc.
Os SI/TI esto a alterar a forma das organizaes
de tringulo para trevo
Os SI/TI esto a alterar as condies de trabalho de muitos empregados
deskilling, reskilling, empowerment, etc.
Os impactos significativos sero frequentemente inesperados

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