Anda di halaman 1dari 32

BIG PAPER MANAJEMEN STRATEGI

ANALISIS STRATEGI PERUSAHAAN PT. SURYA MADISTRINDO


(SUBSIDIARY OF PT. GUDANG GARAM Tbk.)

DISUSUN OLEH

FARIZ KURNIA

EKSEKUTIF A ANGKATAN 39

PROGRAM STUDI MAGISTER MANAJEMEN

FAKULTAS EKONOMIKA DAN BISNIS

UNIVERSITAS GADJAH MADA

JAKARTA

2017
BAB I

PENDAHULUAN

I.1 LATAR BELAKANG

Bisnis rokok di Indonesia merupakan salah satu bisnis yang menyumbang


pendapatan negara terbesar di Indonesia.Menurut pemberitaan di CNN Indonesia,
raihan pendapatan negara dari cukai rokok mencapai tidak kurang dari Rp. 150 Triliun
pada tahun 2015.Bahkan pendapatan tersebut lebih besar dari pendapatan negara yang
diperoleh dari Freeport.Dilema yang dihadapi oleh pemerintah ketika permasalahan
kesehatan dikaitkan erat dengan semakin berkembangnya perusahaan rokok di
Indonesia.Aktivis dan ahli di bidang kesehatan menyebutkan kontribusi penyakit yang
terjadi di Indonesia sebagian besar berasal dari konsumsi rokok.Namun, hal tersebut
langsung dibantah oleh Asosiasi Masyarakat Tembakau Indonesia (AMTI) yang
mengatakan bahwa tidak ada data kongkret dari hasil penelitian mengenai penyakit
yang dialami oleh warga Indonesia itu berasal dari rokok.

Tabel 1.1 Data Perkembangan Jumlah, Produksi, dan Cukai Industri Rokok
Tahun 2007-2011

Dari data di atas diketahui bahwa pita cukai dari tahun ke tahun sejak tahun
2007 sampai dengan 2011 mengalami kenaikan sekitar 10%. Melalui situs resmi bea
cukai, pada tanggal 30 September 2016, pemerintah resmi akan menaikkan pita cukai
pada tahun 2017. Rata-rata kenaikkan untuk seluruh jenis rokok sekitar 10,54% yang
berlaku mulai 1 Januari 2017. Kenaikkan tersebut dibuatkan dalam suatu Peraturan
Menteri Keuangan Nomor 147/PMK.010/2016 tentang Perubahan Ketiga Atas
Peraturan Menteri Keuangan Nomor 179/PMK.011/2012 tentang Tarif Cukai Hasil
Tembakau. Hal tersebut berarti bahwa harga pita cukai dalam satu bungkus rokok yang
berisi 16 batang rokok mencapai sekitar Rp. 7.828,-.

Menurut informasi yang diperoleh dari Indonesia Finance Today, pada tahun
2013 Amerika Serikat berusaha membatasi ekspor produk rokok asal Indonesia ke
negaranya.Hal tersebut bertujuan agar rokok produksi lokal Amerika Serikat dapat
terserap dan laku di pasar negaranya sendiri. Pada tahun 2013, perdagangan kedua
negara Indonesia dan Amerika Serikat mencapai rekor tertinggi sebesar US$ 27,97
Miliar. Ekspor non migas Indonesia ke Amerika pada 2013 tercatat sebesar US$ 15,08
Miliar, naik 3,37% dibanding tahun 2012 yang hanya mencapai angka US$ 14,59
Miliar. Ini artinya bahwa rokok produksi Indonesia diterima di pasar internasional
terutama pasar di Amerika Serikat.

Gambar 1.1 Sepuluh Besar Negara dengan Pasar Rokok Terbesar Tahun 2011
Perdagangan rokok di Indonesia dikuasai oleh tiga pemain besar industri rokok
seperti PT. Gudang Garam Tbk., PT. HM Sampoerna Tbk., dan PT. Djarum. Mereka
menguasai lebih dari 75% total pangsa pasar rokok di Indonesia.

Gambar 1.2 Pangsa Pasar Industri Rokok Tahun 2013 (Sumber: BPS)

Sebagai pemegang pangsa pasar terbesar nomor tiga untuk industri rokok saat
ini, PT. Gudang Garam Tbk. harus menjaga distribusi rokoknya di seluruh Indonesia.
Saat ini Gudang Garam melalui distributor resminya yaitu PT. Surya Madistrindo
memiliki 13 coverage Regional Office yang tersebar dari Sabang hingga Merauke.
Semua ini demi menjaga distribusinya di seluruh pelosok Indonesia dan memenangkan
persaingan dari para kompetitornya sesama industri rokok.

I.2 TUJUAN PENELITIAN

Penelitian dalam bentuk paper ini dibuat untuk mengetahui apa saja strategi dari
perusahaan PT. Surya Madistrindo dalam menghadapi persaingan.Berikut ini analisis
yang akan dibahas dalam paper ini:

1. Apa yang menjadi visi, misi, dan nilai dari perusahaan dalam memenangkan
persaingan? Apakah sudah relevan diterapkan oleh perusahaan?
2. Apa saja lingkungan makro dan lingkungan industri yang mempengaruhi
perusahaan dengan alat bantu berupa PESTEL Analysis, Porter Five Forces,
Strategic Group Analysis, VRIN Test, dan Value Chain Analysis? Serta apa yang
menjadi SWOT dari perusahaan dari proses identifikasi tersebut? Dan buatkan
dalam bentuk SWOT Matrix.
3. Apa strategi bersaing yang digunakan oleh perusahaan yang paling mendekati
teori The Five Generic Types of Competitive Strategy?
4. Bagaimana perusahaan dalam mengimplementasikan strategi bisnis yang sudah
dibuat dalam rangka mencapai visi dan misi perusahaan? Apa 10 tindakan
manajemen yang sudah diimplementasikan?
BAB II

LANDASAN TEORI

II.1 VISI, MISI, DAN NILAI


II.1.1 Visi

Menurut Michael A. Hitt (1997), ada lima tugas manajemen strategi, yaitu:

1. Memutuskan kegiatan (bisnis) apa yang akan dilakukan oleh badan/organisasi


dan menentukan suatu visi strategis.
2. Mengkonversi visi dan misi strategi ke dalam bentuk kinerja yang telah
ditargetkan dengan sasaran yang terukur.
3. Menetapkan strategi untuk mencapai hasil yang diharapkan (crafting).
4. Mengimplementasikan dan melaksanakan strategi yang telah dipilih secara
efektif dan efisien.
5. Evaluasi kinerja, tinjauan (reviewing) pengembangan baru, memulai melakukan
penyesuaian koreksi dalam bentuk petunjuk, tujuan, strategi, atau implementasi
dalam bentuk pengalaman yang betul-betul nyata, kondisi yang berubah, ide
baru, dan peluang baru.

Pandangan manajemen puncak dan kesimpulan mengenai rencana jangka


panjang perusahaan dan campuran bisnis produk-pasar-pelanggan apa yang terlihat
optimal untuk menjalani visi strategis perusahaan. Visi strategis menggambarkan
aspirasi manajemen dalam berbisnis, memperlihatkan pandangan secara luas dari
kemana kita akan pergi dan alasan yang meyakinkan dalam mengapa ini membuat
pengertian bisnis yang baikbagi perusahaan. Visi strategis memberikan organisasi ke
arah yang spesifik, membagi jalur yang strategis untuk diikuti, membangun komitmen
untuk tindakan masa depan, dan mencetak identitas organisasi.

Tabel 2.1 the Dos dan the Dont dalam Membuat Pernyataan Visi
II.1.2 Misi

Menurut Bryson (1988), misi dirumuskan untuk menjawab pertanyaan sebagai


berikut:

1. Siapa kita sebagai organisasi.


2. Secara umum, seperti apakah kebutuhan dasar sosial atau politikal yang perlu
kita isi atau permasalahan sosial dan politikal yang perlu kita atasi.
3. Secara umum, apa yang perlu kita lakukan atau antisipasi dan tanggapi dari
kebutuhan/permasalahn tersebut.
4. Bagaimana menanggapi stakeholder utama kita.
5. Seperti apakah falsafah dan nilai inti kita.
6. Apa yang membuat kita beda/unik.

Strategi inten dan misi strategi merupakan dua hal yang saling terkait dalam
strategi bersaing.Strategi inten merupakan daya pengungkit sumber daya internal
perusahaan, kapabilitas, dan kompetensi inti untuk mencapai tujuan perusahaan dalam
lingkungan persaingan.Strategi inten ada apabila semua pengusaha dan tingkatan
perusahaan memiliki komitmen untuk mengejar suatu kriteria kinerja secara signifikan.
Strategi ini efektif apabila semua orang meyakini dengan seyakin-yakinnya terhadap
produk dan industri, serta apabila mereka secara total memfokuskan terhadap
kemampuan perusahaan mereka untuk memperdaya pesaingnya. Jadi strategi inten
berkenaan dengan kemenangan dalam bersaing dan dapat memimpin dalam perolehan
secara global dalam persaingan.Seperti diuraikan di atas, strategi inten difokuskan ke
dalam, dan secara khusus berhubungan dengan identifikasi sumber daya, kapabilitas,
dan kompetensi inti.Strategi inten menggambarkan apakah suatu perusahaan mampu
untuk melakukan persaingan melalui kompetensi intinya dan dengan cara-cara yang
unik dapat digunakan untuk menggali keunggulan bersaing.

Misi strategi mengalir dari strategi inten dan memfokuskan pada eksternal.Misi
strategi adalah suatu pernyataan yang unik tentang tujuan dan lingkup operasional
perusahaan dalam bentuk produk dan lingkungan pasar.Misi strategi menyajikan
gambaran tentang produk-produk perusahaan berdasarkan kompetensi inti.

II.1.3 Keterkaitan Visi dan Misi dengan Nilai Perusahaan

Banyak perusahaan yang mengembangkan nilai untuk memandu dalam


melaksanakan dan tingkah laku dari personil perusahaan dalam melakukan bisnis
perusahaannya dan mengejar visi dan misi strategisnya. Dengan nilai, kita berperilaku
dengan keyakinan, sifat, dan norma yang telah ditentukan oleh manajemen untuk
membantu dalam mencapai visi dan misinya. Nilai berkaitan dengan beberapa hal
seperti perilaku adil, kehotmatan dan integritas, perilaku etis, inovatif, kerjasama tim,
gairah untuk mecapai kualitas puncak atau layanan terhadap pelanggan yang unggul,
tanggung jawab sosial, dan kewarganegaraan.

II.2 ANALISIS LINGKUNGAN EKSTERNAL DAN LINGKUNGAN


INTERNAL

Dalam merumuskan sebuah strategi, tahapan yang paling penting yaitu


melakukan analisis lingkungan.Analisis yang dapat dilakukan meliputi analisa
lingkungan eksternal perusahaan dan lingkungan internal perusahaan. Kedua hasil
analisis ini dikombinasikan agar didapatkan suatu gambaran mengenai kondisi yang
sedang dihadapi oleh perusahaan dan bagaimana untuk menghadapi persaingan di masa
yang akan datang. Untuk dapat mengetahui keberadaan suatu perusahaan, lingkungan
lingkungan yang ada di sekitar perusahaan perlu dianalisis dengan baik agar dapat
menghasilkan tindakan untuk memenangkan persaingan.Berikut ini adalah faktor
lingkungan yang perlu dianalisis.
III.4.1. ANALISIS LINGKUNGAN EKSTERNAL

Lingkungan eksternal merupakan salah satu faktor penting yang akan


mempengaruhi formulasi dan keputusan yang bersifat strategis bagi suatu perusahaan.
Kajian terhadap lingkungan eksternal perusahaan nantinya akan menghasilkan seberapa
peluang yang kita punya (opportunities) dan seberapa besar ancaman yang kita hadapi
(threats). Berikut ini akan dibahas mengenai alat bantu yang digunakan untuk
menganalisis lingkungan eksternal perusahaan.

1. PESTELAnalysis

PESTEL analysis merupakan suatu teknik dalam manajemen strategis yang


digunakan untuk melihat faktor-faktor lingkungan eksternal bisnis yang dapat
berpengaruh terhadap perusahaan. Antara lain adalah sebagai berikut:

Gambar 2.1 Komponen dari Lingkungan Makro Perusahaan


Political.Faktor politik yang meliputi hukum yang berlaku, kebijakan
pemerintah, dan aturan formal dan informal di lingkungan perusahaan.
Economic. Faktor ekonomi yang meliputi semua faktor yang dapat
mempengaruhi daya beli pelanggan dan mempengaruhi iklim bisnis
suatu perusahaan.
Social. Faktor sosial yang meliputi semua hal yang dapat mempengaruhi
kebutuhan dari pelanggan dan mempengaruhi ukuran dari besarnya
pangsa pasar yang ada.
Technology. Faktor teknologi yang meliputi semua hal yang dapat
membantu dalam menghadapi tantangan bisnis dan mendukung efisiensi
proses bisnis perusahaan.
Environment. Faktor lingkungan yang digunakan ketika melakukan
perencanaan strategis atau dapat mempengaruhi keputusan pembeli
seperti faktor geografis.
Legal. Faktor legal yang meliputi pengauruh hukum seperti perubahan
peraturan perundang-undangan.

2. Porter Five Forces

Menurut Porter, ada lima faktor industri yang dapat berpengaruh terhadap bisnis
sebuah perusahaan, yaitu:
Gambar 2.2 Model Lima Kekuatan dalam Berkompetisi

Rivalry among existing competitors. Kekuatan ini adalah penentu utama,


perusahaan harus bersaing secara agresif untuk mendapatkan pangsa
pasar yang besar. Perusahaan akan semakin diuntungkan apabila posisi
perusahaan kuat dan tingkat persaingan pada pasar yang sama tersebut
yang rendah.
Threats of new entrants. Kekuatan ini menentukan seberapa mudah
(atau sulit) untuk masuk ke industri tertentu. Jika industri tersebut bisa
mendapatkan profit yang tinggi dengan sedikit hambatan, maka pesaing
akan segera bermunculan.
Threats of substitutes. Hambatan atau ancaman ini terjadi apabila
pembeli/konsumen mendapatkan produk pegganti yang lebih murah atau
produk pengganti yang memiliki kualitas lebih baik dengan biaya
pengalihan yang rendah.
Bergaining power of suppliers. Daya tawar pemasok yang kuat
memungkinkan pemasok untuk menjual bahan baku pada harga yang
tinggi ataupun menjual bahan baku yang berkualitas rendah kepada
pembelinya.
Bergaining power of buyers. Kekuatan ini menilai daya tawar atau
kekuatan penawaran dari pembeli/konsumen. Semakin tinggi daya tawar
pembeli dalam menuntut harga yang lebih rendah ataupun kualitas
produk yang lebih tinggi, semakin rendah profit atau laba yang akan
didapatkan oleh perusahaan produsen.

3. Strategic Group Analysis

Strategic group merupakan sebuah kluster perusahaan di suatu industri tertentu


yang memiliki pendekatan kompetitif dan posisi pasar yang serupa. Pemetaan kelompok
strategik ini bermanfaat untuk menyingkap posisi kompetitif yang berbeda dari para
kompetitor industri. Ada empat langkah yang harus dilakukan untuk membangun
sebuah peta kelompok strategik, yaitu:

Mengidentifikasi karakteristik-karakteristik kompetitif yang


membedakan perusahaan-perusahaan yang terdapat di sebuah industri
antara yang satu dengan lainnya.
Menggambarkan perusahaan-perusahaan tersebut pada sebuah peta yang
memiliki dua buah variabel dengan menggunakan sepasang karakteristik
pembeda.
Menentukan perusahaan-perusahaan yang tercakup di sebuah lingkup
strategi yang sama untuk dimasukkan ke dalam kelompok strategik yang
sama pula.
Menggambar lingkaran untuk setiap kelompok, membuat proporsional
lingkaran yang menunjukkan ukuran/komposisi dari masing-masing
kelompok terhadap total penjualan industri.

III.4.2. ANALISIS LINGKUNGAN INTERNAL


Lingkungan internal ialah suatu lingkungan yang berada di dalam perusahaan itu
sendiri (manajemen perusahaan), sehingga dapat diketahui tentang kekuatan (strength)
dan kelemahan (weakness) perusahaan dengan cara mengkaji profil yang ada pada
perusahaan.Berikut ini akan dibahas mengenai alat bantu yang digunakan untuk
menganalisis lingkungan eksternal perusahaan.

1. VRIN Test

Kekuatan dalam bersaing dari sumber daya dan kapabilitas dapat diukur dengan
seberapa besar empat tes spesifik ini dapat dilewati. Tes tersebut biasa disebut dengan
VRIN Test untuk keunggulan kompetitif yang dapat bertahan lama. VRIN merupakan
singkatan dari Valuable, Rare, Inimitable, dan Nonsubstitutable. Dimana dua tes
pertama menyatakan seberapa besar sumber daya dan kapabilitas dapat mendukung
keunggulan kompetitif, dan dua yang lainnya merupakan seberapa bertahankan
keunggulan kompetitif tersebut.

Valuable berarti sumber daya yang dimiliki dapat memberikan kontribusi


terhadap perusahaan dalam rangka menciptakan kapabilitas yang baik.
Rare berarti memiliki sumber daya yang tidak mudah diperoleh oleh
pesaing.
Inimitable berarti sumber daya yang dimiliki tidak dapat
ditiru/diduplikasi oleh pesaing.
Nonsubstitutable berarti bahwa perusahaan harus memiliki sumber daya
yang tidak dapat digantikan oleh para pesaing yang akan merebut pangsa
pasar.

2. Value Chain Analysis

Sebuah rantai nilai adalah rangkaian kegiatan untuk operasi perusahaan dalam
industri yang spesifik. Unit bisnis adalah tingkat yang sesuai untuk pembangunan rantai
nilai, bukan tingkat divisi atau tingkat korporasi. Rantai kegiatan memberikan nilai
tambah dari produk-produk yang dihasilkan.

Rantai nilai mengkategorikan aktivitas umum dari nilai tambah sebuah


organisasi. Kegiatan utama, yaitu mencakup logistik masuk, operasi (produksi), logistik
keluar, pemasaran, dan penjualan, serta jasa pemeliharaan. Kegiatan pendukung
meliputi manajemen infrastruktur administratif, manajemen sumber daya manusia,
teknologi, dan pengadaan.

Gambar 2.3 Rantai Nilai Perusahaan

Primary Activities. Aktivitas yang memungkinkan untuk memenuhi


perannya dalam rantai nilai industri dan karenanya memuaskan
pelanggan, yang melihat efek langsung dari seberapa baik kegiatan
tersebut dilakukan. Tidak hanya masing-masing kegiatan harus
dilaksanakan dengan baik, tapi juga harus terhubung secara efektif jika
kinerja bisnis secara keseluruhan dioptimalkan. Kegiatan-kegiatan
tersebut yaitu:
Inbound logistics, adalah aktivitas yang berhubungan dengan
perolehan, penerimaan, penyimpanan, dan pengaturan dari input
kunci dan sumber daya dalam jumlah dan kualitas yang tepat bagi
bisnis.
Operations, adalah aktivitas yang berhubungan dengan mengubah
input menjadi produk atau jasa yang dibutuhkan oleh pelanggan.
Outbound logistics, adalah aktivitas yang berhubungan dengan
penyampaian produk ke tangan konsumen.
Marketing and sales, adalah aktivitas yang berhubungan dengan
penyediaan cara-cara dimana pelanggan sadar akan produk dan
layanan dan bagaimana mereka dapat memperolehnya, termasuk
membujuk pelanggan untuk membeli atau menggunakan produk atau
jasa.
Service, adalah aktivitas yang menambahkan nilai yang memastikan
bahwa pelanggan mendapatkan nilai dan keuntungan dari produk
atau jasa.
Supported Activities. Aktivitas yang diperlukan untuk mengontrol dan
mengembangkan bisnis dari waktu ke waktu dan dengan demikian secara
tidak langsung menambah nilai-nilai yang diwujudkan melalui
keberhasilan primary activities. Kegiatan-kegiatan tersebut yaitu:
Procurement, adalah berkaitan dengan manajemen pemasok,
pendanaan, subkontrak, dan spesifikasi.
Human resources management, adalah berkaitan dengan pengelolaan
SDM mulai dari perekrutan, kompensasi, training, dsb.
Product and technological development, adalah desain produk dan
proses, production engineering, market testing, research and
development, dsb.

II.3 ANALISIS SWOT

Pearce dan Robinson (1997) menguraikan analisis SWOT (Strength, Weakness,


Opportunity, dan Threat) ke dalam pengertian sebagai berikut:

1. Strength (kekuatan), adalah sumber daya, keterampilan, atau keunggulan relatif


terhadap pesaing dan kebutuhan pasar yang dilayani atau ingin dilayani.
Kekuatan adalah kompetensi khusus (distinctive competence) yang memberikan
keunggulan komparatif bagi perusahaan.
2. Weakness (kelemahan), adalah keterbatasan atau kekurangan sumber daya atau
keterampilan, dan kapabilitas yang secara serius menghambat kinerja efektif
perusahaan.
3. Opportunity (peluang), adalah situasi penting yang menguntungkan di
lingkungan perusahaan. Identifikasi segmen pasar yang tadinya terabaikan,
perusahaan pada situasi persaingan, perubahan teknologi, serta membaiknya
perubahan dengan pembeli atau pemasok dapat memberikan peluang bagi
perusahaan.
4. Threat (ancaman), adalah situasi penting yang tidak menguntungkan perusahaan.

Analisis SWOT merupakan cara sistematis untuk mengidentifikasi faktor-faktor


internal perusahaan dengan berdasar asumsi bahwa suatu strategi yang efektif akan
memaksimalkan kekuatan dan peluang serta meminimalkan kelemahan dan ancaman.
Menurut Freddy Rangkuti (2003), yang disebut matriks adalah alat yang dipakai untuk
menyusun faktor-faktor strategis perusahaan. Matriks SWOT ini dapat menggambarkan
secara jelas bagaimana peluang dan ancaman eksternal yang dihadapi perusahaan dapat
disesuaikan dengan kekuatan dan kelemahan internal perusahaan yang ditunjukkan
melalui empat sel kemungkinan alternatif strategis, berikut ini:

Gambar 2.4 Matriks Analisis SWOT

1. Strategi SO. Strategi ini dibuat dengan memanfaatkan seluruh kekuatan untuk
merebut dan memanfaatkan peluang sebesar-besarnya.
2. Strategi ST. Adalah strategi menggunakan kekuatan yang dimiliki perusahaan
untuk mengatasi ancaman.
3. Strategi WO. Strategi ini diterapkan berdasarkan pemanfaatan peluang yang ada
dengan cara meminimalkan kelemahan yang ada.
4. Strategi WT. Strategi ini berdasarkan pada kegiatan yang bersifat defensif
dengan berusaha meminimalkan kelemahan yang ada serta menghindari
ancaman.

II.4 LIMA STRATEGI BERSAING GENERIK PORTER

Dalam analisanya tentang strategi bersaing suatu perusahaan, Michael A. Porter


memperkenalkan lima jenis strategi generik, yaitu penyedia biaya rendah (low cost
provider), diferensiasi (differentiation), penyedia biaya rendah yang fokus (focused low
cost provider), diferensiasi yang fokus (focused differentiation), dan penyedia biaya
terbaik (best cost provider). Berikut ini penjelasan mengenai kelima strategi tersebut:
Gambar 2.5 Lima Strategi Bersaing Generik

1. Low cost provider strategy. Menekankan pada upaya memproduksi produk


standar (sama dalam segala aspek) dengan biaya per unit yang rendah. Produk
ini (barang maupun jasa) biasanya ditujukan kepada konsumen yang relatif
mudah terpengaruh oleh pergeseran harga (price sensitive) atau menggunakan
harga sebagai faktor penentu keputusan.
2. Broad differentiation strategy. Mendorong perusahaan untuk sanggup
menemukan keunikan tersendiri dalam pasar yang jadi sasarannya. Keunikan
produk (barang atau jasa) yang dikedepankan ini memungkinkan suatu
perusahaan untuk menarik minat sebesar-besarnya dari konsumen potensialnya.
3. Focused low cost strategy. Sama seperti low cost provider strategy, hanya saja
strategi ini fokus pada pasar tertentu untuk dituju (niche market).
4. Focused differentiation strategy. Sama seperti broad differentiation strategy,
hanya saja strategi ini fokus pada pasar tertentu untuk dituju (niche market).
5. Best cost provider strategy. Merupakan kombinasi dari strategi biaya rendah dan
diferensiasi yang menyediakan nilai lebih pada pelanggan terhadap uang yang
mereka keluarkan untuk membeli barang atau jasa dari perusahaan.

II.5 10 TINDAKAN DASAR MANAJEMEN DALAM


MELAKSANAKAN STRATEGI
Pendekatan manajerial untuk mengimplementasikan dan melaksanakan strategi
selalu memiliki keberagaman untuk menyesuaikan dengan situasi perusahaan tertentu.
Membuat perubahan kecil pada strategi yang sedang dijalankan saat ini berbeda dengan
mengimplementasikan strategi yang perubahannya radikal. Keberhasilan teknik dalam
mengeksekusi strategi penyedia biaya rendah akan berbeda dengan mengeksekusi
strategi diferensiasi. Mengimplementasikan strategi baru untuk mempertahankan
perusahaan dari kacaunya krisis finansial berbeda dengan mengembangkan pelaksanaan
strategi di dalam perusahaan yang sudah baik secara relatif. Bagaimanapun, beberapa
manajer lebih mahir dibandingkan yang lainnya dalam menggunakan pendekatan
tertentu untuk memperoleh capaian tertentu dalam perubahan organisasi.

Ada 10 tugas utama untuk tingkat manajerial dalam menjalankan strateginya,


yaitu:

Gambar 2.6 10 Tugas Dasar dalam Prose Pelaksanaan Strategi

1. Menyusun organisasi bagi para manajer dan karyawan yang mempunyai


kemampuan dalam mengeksekusi strategi dengan baik.
2. Mengembangkan sumber daya dan kapabilitas organisasi yang dibutuhkan agar
sukses dalam melaksanakan strategi.
3. Membuat sebuah struktur organisasi yang dapat mendukung strategi.
4. Mengalokasikan sumber daya yang terbatas (anggaran dan lainnya) untuk
mendorong pelaksanaan strategi.
5. Membentuk kebijakan dan prosedur yang memfasilitasi pelaksanaan strategi.
6. Mengadopsi best practice dan proses bisnis untuk mengarahkan perbaikan yang
berkelanjutan dalam aktivitas pelaksanaan strategi.
7. Menggunakan informasi dan sistem operasi yang memungkinkan personil
perusahaan dalam melaksanakan peran strategisnya dengan mahir.
8. Menyambungkan penghargaan dan insentif secara langsung untuk pencapaian
strategi dan target finansial.
9. Menanamkan budaya perusahaan yang dapat mendorong pelaksanaan strategi
yang baik.
10. Melatih kepemimpinan internal yang dibutuhkan dalam mendorong
pengimplementasian strategi kedepannya.
BAB III

PEMBAHASAN

III.1 PROFIL PERUSAHAAN

Gudang Garam didirikan sejak tanggal 26 Juni 1958.Produk yang diproduksi


pertama kali yaitu Sigaret Kretek Linting (SKL) dan Sigaret Kretek Tangan (SKT)
dengan kapasitas produksi 50 juta batang pada tahun 1958.Gudang Garam merupakan
pemimpin produksi rokok kretek pada saat itu.

Surya Wonowidjoyo adalah seorang pengusaha Indonesia yang mendirikan


Gudang Garam, salah satu produsen rokok terbesar di Indonesia.Sebelum mendirikan
Gudang Garam, ia sempat bekerja di pabrik rokok 93 milik pamannya.Berkat kerja
keras dan kerajinannya, dia mendapat promosi dan akhirnya menduduki posisi direktur
di perusahaan tersebut. Surya Wonowidjoyo kemudian keluar dari pabrik rokok 93
dan pada usia 35 tahun ia mendirikan perusahaannya sendiri yaitu pabrik rokok Gudang
Garam di Kediri, Jawa Timur. Dia membeli tanah di Kediri dan memulai produksi
rokoknya sendiri diawali dengan rokok kretek dari klobot.

Pada tahun 1969 Gudang Garam beralih status menjadi firma dan pada tahun
1971 statusnya berubah menjadi Perseroan Terbatas (PT).Pada tahun 1979, Gudang
Garam adalah perusahaan yang memproduksi Sigaret Kretek Mesin (SKM) pertama kali
di Indonesia.
Demi mendapatkan modal dari publik, PT. Gudang Garam mendaftarkan saham
perusahaannya di Bursa Efek Indonesia (BEI) pada tahun 1990 dengan IPO sebesar Rp.
10.250,- yang memiliki kode GGRM.JK. Selanjutnya PT. Gudang Garam Tbk.
mengembangkan sayapnya dengan membangun anak perusahaan yang masing-masing
sebagai berikut:

1. PT. Surya Pamenang, yaitu anak perusahaan PT. Gudang Garam Tbk. yang
memproduksi packaging dari rokok yang diproduksi oleh perusahaan induk. PT.
Surya Pamenang didirikan pada tahun 1993.
2. PT. Surya Madistrindo, yaitu anak perusahaan PT. Gudang Garam Tbk. yang
mendistribusikan barang dari perusahaan induk ke toko-toko atau konsumen. PT.
Surya Madistrindo didirikan pada tahun 2009.
3. PT. Graha Surya Media, yaitu anak perusahaan PT. Gudang Garam Tbk. yang
berfungsi sebagai akomodasi untuk para stakeholder dari induk perusahaan
untuk mengadakan acara-acara seperti RUPS dan lain sebagainya.
4. PT. Surya Air, yaitu anak perusahaan PT. Gudang Garam Tbk. yang
memfasilitasi perusahaan induk untuk mengantarkan produk dari pabrik ke PT.
Surya Madistrindo yang terdapat di pelosok daerah. PT. Surya Air didirikan pada
tahun 2012.

Gambar 3.1 Anak Perusahaan PT. Gudang Garam Tbk

Sampai saat ini PT. Gudang Garam Tbk. telah memiliki berbagai macam merek
dagang yang telah dijual ke seluruh pelosok Indonesia dan diekspor ke beberapa negara
seperti Jepang dan Singapura. Dengan adanya berbagai macam merek yang diproduksi,
Gudang Garam mengklasifikasikannya pada Grup Brand sebagai berikut:

1. Surya Group Brand

Yang terdiri dari:

Surya 16
Surya 12
Surya Profesional
Surya Pro Mild
Dll

Gambar 3.2 Surya Group Brand

2. Gudang Garam Group Brand

Yang terdiri dari:

Gudang Garam Signature


Gudang Garam International
Gudang Garam Merah
Gudang Garam Djaya
Dll
Gambar 3.3 Gudang Garam Group Brand

3. GG Group Brand

Yang terdiri dari:

GG Mild
GG Shiver
Dll

Gambar 3.4.GG Group Brand

III.2 VISI, MISI, DAN NILAI PERUSAHAAN

Visi dari sebuah perusahaan menunjukkan cita-cita yang ingin dicaai dari sebuah
perusahaan dalam menjalankan proses bisnisnya. Maka, manajemen dalam membuat
pernyataa visi haruslah memandang tidak hanya dalam jangka pendek, tetapi juga harus
dapat melihat pencapaian dalam jangka panjang.
Gudang Garam Group merupakan perusahaan yang memiliki anak perusahaan,
dimana anak perusahaan tersebut dibentuk guna menunjang aktivitas rantai nilai yang
dijalankan perusahaan induknya. Oleh karena itu, pada PT. Surya Madistrindo, visi dan
misi dari perusahaan mengikuti daripada perusahaan induknya. Visi dari PT. Gudang
Garam Tbk. yaitu:

Menjadi Perusahaan Besar yang Terpandang, Menguntungkan,


dan Memiliki Peran Dominan dalam Industri Domestik

Sedangkan misi yang diusung guna mewujudkan visi yang sudah dinyatakan di
atas yaitu:

Menyediakan Produk-produk Inovatif Bermutu Tinggi yang


Memenuhi, bahkan Melebihi Harapan Konsumen sekaligus
Memberikan Manfaat bagi Semua Stakeholder

Analisis mengenai visi Gudang Garam Group di atas bahwa dari the dos dan
the donts yang sudah dipelajari sebelumnya, ada beberapa elemen seperti di bawah
ini:

Tabel 3.1 Analisis Pernyataan Visi Gudang Garam Group

Vision Statement Effective Elements Shortcomings


Menjadi Perusahaan Besar yang Focused Not Graphic
Flexible Rely on Superlatives
Terpandang, Menguntungkan, dan Memiliki
Feasible Not memorable
Peran Dominan dalam Industri Domestik

Dari analisis di atas bahwa visi yang dimiliki Gudang Garam masih belum
sesuai dengan teori yang dipelajari. Seharusnya dalam pembuatan pernyataan visi,
Gudang Garam jangan menggunakan kata-kata yang mengandung makna superlatif
seperti terbaik, terpandang, dsb. Namun secara keseluruhan, pernyataan visi Gudang
Garam Group sudah fokus terhadap pencapaian jangka panjang yang diinginkan oleh
manajemen. Hanya saja, pernyataan visi tersebut sudah usang dan harus segera
diperbaharui seiring dengan visi yang sudah tercapai.
Misi yang ideal yaitu kegiatan-kegiatan spesifik yang dapat mendukung
pencapaian visi jangka panjang perusahaan. Misi yang dibangun oleh Gudang Garam
Group masih tergolong umum. Pada pernyataan misi di atas, Gudang Garam tidak
menyebutkan secara spesifik industri yang akan menjadi tempat bersaing perusahaan
dan tidak menyebutkan bagaimana perusahaan akan memenuhi kebutuhan pelanggan.
Sehingga Gudang Garam tidak memiliki identitas yang jelas terlihat dari pernyataan
misinya.

Misi Gudang Garam, menurut pandangan penulis seharusnya menjadi


Memberikan Rokok Bercita Rasa Khas yang dapat Melebihi Harapan Pelanggan
dengan Harga yang Kompetitif tanpa Meninggalkan Kepercayaan yang Diberikan oleh
seluruhStakeholder dan Shareholder kepada Perusahaan. Atau yang lebih spesifik lagi
dengan menyebutkan langkah-langkah yang harus dilakukan dalam memenuhi
kebutuhan pelanggan.

Nilai yang ditanamkan pada setiap karyawan Gudang Garam Group merupakan
peninggalan dari pendiri perusahaannya yaitu Surya Wonowidjoyo yang meninggal
pada 28 Agustus 1985. Nilai luhur bagi perusahaan tertuang pada Catur Dharma
Perusahaan, yang berbunyi:

1. Kehidupan yang bermakna dan berfaedah bagi masyarakat luas merupakan suatu
kebahagiaan.
2. Kerja keras, ulet, jujur, sehat, dan beriman adalah prasyarat kesuksesan.
3. Kesuksesan tidak dapat terlepas dari peranan dan kerjasama dengan orang lain.
4. Karyawan adalah mitra usaha yang utama.

Nilai yang coba dibangun oleh perusahaan sudah jelas bahwa mementingkan
kepentingan karyawan di atas segala-galanya. Karena perusahaan meyakini bahwa
dengan terlayaninya karyawan perusahaan, maka karyawan dapat melayani pelanggan
dengan baik pula. Namun sosialisasi mengenai apa yang menjadi panduan bagi seluruh
personil perusahaan masih sangat kurang. Banyak karyawan yang kurang bahkan tidak
tahu sama sekali mengenai nilai yang seharusnya menjadi panduang tersebut.
Seharusnya apa yang menjadi nilai inti perusahaan dipajang di seluruh gedung kantor
tempat dimana seluruh Gudang Garam Group berada. Sehingga dapat dipahami dan
diinternalisasi betul apa yang menjadi panduan dalam mencapai visi perusahaan.
III.3 ANALISIS LINGKUNGAN EKSTERNAL

Analisis lingkungan eksternal merupakan pengaruh yang datang dari luar


perusahaan dimana tempat perusahaan berada. Apabila perusahaan yang sudah go
global dalam berbisnis, maka setiap analisis akan menghasilkan hasil yang berbeda. Hal
tersebut pula yang nantinya akan mempengaruhi para manajer dalam pengambilan
keputusan.

Di bawah ini akan dibahas mengenai analisis yang terjadi di lingkungan


eksternal perusahaan PT. Surya Madistrindo dengan menggunakan alat PESTEL
Analysis, Porter Five Forces, dan Strategic Group Analysis.

III.3.1. PESTEL Analysis

Analisis lingkungan eksternal dengan menggunakan alat bantu PESTEL


Analysis memperlihatkan pengaruh lingkungan makro terhadap perusahaan.
Lingkungan makro yang dianalisis dalam PESTEL Analysis yaitu Political, Economic,
Social, Technology, Environment, dan Legal.PT. Surya Madistrindo sebagai perusahaan
yang mendistrbusikan rokok Gudang Garam merasakan sekali efek PESTEL terhadap
hasil penjualan dan strategi pemasaran yang digunakan dalam melakukan
penjualan.Berikut ini adalah analisis dari masing-masing faktor tersebut:

1. Political Factors

Pengaruh faktor politik terhadap penjualan rokok Gudang Garam terjadi pada
saat menjelang masa kampanye pemilihan Kepala Daerah ataupun Presiden.Hal tersebut
sangat mempengaruhi volume penjualan rokok pada tingkat ritel.Penjualan rokok pada
tingkat ritel cenderung meningkat ketika masa kampanye berlangsung. Berikut data
penjualan rokok selama masa kampanye.
140,000.00
120,000.00
100,000.00
80,000.00
60,000.00
40,000.00
20,000.00
0.00

Gambar 3.5 Data Penjualan selama Masa Kampanye Gubernur DKI Jakarta
(Data Regional Office Jakarta)

2. Economic Conditions

Kondisi ekonomi di Indonesia khususnya sering terjadi inflasi hingga harga


kebutuhan primer dari masyarakatnya terus naik.Hal tersebut dapat mempengaruhi daya
beli masyarakat terhadap barang-barang consumable.

Perilaku konsumen dalam memperlakukan produk rokok sedikit demi sedikit


berubah.Orang merokok yang tadinya setelah merokok, meletakkan bungkus rokok di
meja. Namun dengan sering adanya kenaikan harga rokok, maka setelah merokok,
orang lebih cenderung menyimpan kembali di tas atau kantong dengan harapan tidak
diminta oleh rekan-rekannya. Hal tersebut secara tidak langsung berpengaruh terhadap
penjualan rokok secara total.Meskipun di beberapa kalangan, rokok dianggap sebagai
kebutuhan primer.Banyak anekdot yang menyebutkan lebih baik saya tidak makan
daripada saya harus tidak merokok.

3. Socialcultural Forces

Tekanan dari lingkungan sosial cenderung tidak banyak berpengaruh terhadap


penjualan rokok secara total.Meskipun belakangan ini banyak bermunculan
pertentangan yang dilakukan secara terbuka oleh aktivis kesehatan dan para dokter
terhadap bahaya rokok. Menteri kesehatan pun juga sedang gencar-gencarnya terhadap
pelarangan peredaran rokok di Indonesia. Dalam menghadapi hal tersebut, perusahaan
seharusnya sudah berpikir untuk mencari pangsa pasar di luar Indonesia untuk menjaga
keberlangsungan perusahaan.

4. Technological Factors

Sebagai perusahaan distribusi, PT. Surya Madistrindo tidak merasakan


perubahan teknologi yang terjadi dalam proses produksi rokok. Namun, perubahan
teknologi tersebut mempengaruhi perilaku karyawan, khususnya timpemasaran, dalam
mempromosikan produk yang mereka jual ke konsumen. Media yang digunakan untuk
promosi yang baru-baru ini digunakan yaitu website, media sosial (instagram, blog,
dsb), mobile shop, dll.

5. Environmental Forces

Perbedaan lingkungan penjualan rokok dapat mempengaruhi selera pasar yang


berbeda pula.Sebagai contoh, dari sekian banyak jenis rokok yang dijual oleh Gudang
Garam, komposisi brand yang dijual di Jakarta akan berbeda dengan yang dijual di
Semarang. Hal tersebut dikarenakan preferensi dari masing-masing brand yang
ditawarkan oleh Gudang Garam memiliki segmen pasar masing-masing. Apabila
ditinjau lebih jauh, maka perbedaan tersebut akan mempengaruhi distribusi barang ke
masing-masing regional tempat dimana kantor distribusi berada.

6. Legal and Regulatory Factors


Kebijakan pemerintah sangat signifikan pengaruhnya terhadap industri rokok
pada umumnya. Secara keseluruhan, perusahaan merasakan efek negative dari apa yang
ditur dalam peraturan perundang-undangan yang diberlakukan. Berikut ini peraturan
pemerintah yang berpengaruh terhadap industri rokok:
- Peraturan mengenai kawasan tanpa rokok. Di beberapa daerah di Indonesia,
mulai diberlakukan kawasan tanpa rokok yang jelas sangat merugikan para
pemain di industri rokok. Ruang gerak penjualan rokok dibatasi dengan
keluarnya peraturan di beberapa daerah.
- Kenaikan pita cukai setiap tahun. Seperti yang telah dijabarkan pada Bab I
paper ini, bahwa kenaikan pita cukai sebesar kurang lebih 10% setiap
tahunnya menyebabkan penurunan secara signifikan terhadap penjualan
rokok di Indonesia. Daya beli konsumen kelas bawah terhadap rokok
berangsur menurun karena kebijakan tersebut.
- Pemberlakuan gambar mengerikan di bungkus rokok. Pemberlakuan
gambar di bungkus rokok membuat omzet perusahaan rokok termasuk
Gudang Garam mengalami penurunan. Gudang Garam mengalami
penurunan sebesar kurang lebih 30% dari total omzet tahun sebelumnya
karena pemberlakuan gambar tersebut.

Dalam menghadapi ancaman yang muncul dari lingkungan mikro, PT. Surya
Madistrindo disarankan menerapkan strategi global sebagai second option apabila pasar
di Indonesia sudah dibatasi oleh pemerintah.Meskipun saat ini Gudang Garam sudah
mengekspor produknya ke beberapa negara, tetapi volumenya masih sangat
terbatas.Selain itu, Gudang Garam lewat bagian R&D nya, seharusnya mulai mencari
pasar yang baru agar tetap bertahan dengan ancaman yang sifatnya makro.

Strategi akuisisi dan merger merupakan strategi yang paling mungkin dilakukan
dalam industri rokok.Phillip Moriss mengakuisisi H. M. Sampoerna untuk masuk ke
pasar Indonesia dan akhirnya menjadi pemimpin dalam pasar rokok di
Indonesia.Mungkin hal serupa bisa dilakukan Gudang Garam dalam memasuki pasar
global di negara tujuannya.

III.3.2. Porter Five Forces

Fungsi dari penggunaan alat analisis Porter Five Forces yaitu untuk
mengidentifikasi lingkungan industri dimana perusahaan berada.Analisis Five Forces
dilihat dari aspek pesaing di industri, potensi pemain baru, potensi produk substitusi,
daya tawar pembeli, dan daya tawar pemasok. Berikut ini akan dibahas mengenai faktor
dari lingkungan industri terhadap PT. Surya Madistrindo:

1. Rivalry among Competing Sellers

Persaingan di dalam industri rokok terbilang sangat ketat, apalagi sensitivitas


terhadap harga sangat tinggi.Perbedaan harga dalam kategori rokok tertentu dapat
merebut pangsa pasar dengan mudah.Persaingan yang ketat membuat strategi
pemasaran dibutuhkan dalam merebut hati konsumen.Gudang Garam sudah mencoba
beberapa teknik pemasaran, dari mulai memberlakukan rokok ketengan hingga
melakukan diferensiasi produknya.
2. Potential New Entrants

Industri rokok yang dihuni oleh tiga besar pemimpin pasar, yaitu Sampoerna,
Djarum, dan Gudang Garam, membuat para pemain baru yang ingin masuk ke industri
ini berkecil hati. Tidak sedikit pemain baru yang gagal ketika mencoba memasuki
industri rokok.

3. Firms in Other Industries Offering Substitute Products

Produk rokok merupakan produk yang konsumennya mengkonsumsi rokok


karena kebutuhan dan gaya hidup. Sampai hingga dua tahun belakangan ini, produk dari
industri rokok merupakan produk yang tidak ada barang substitusinya. Tahun 2014,
industri rokok terganggu oleh adanya barang substitusi berupa rokok elektrik (vapor).

4. Buyers

Sebagian besar konsumen dari rokok sudah merasa kecanduan dengan


nikmatnya rokok kretek atau tembakau. Bahkan sebagian besar konsumen rela
mengeluarkan kocek yang tidak murah untuk mendapatkan sebungkus rokok. Hanya
saja, ketatnya persaingan antar produsen rokok menjadikan mereka berebut
konsumen. Produsen mana yang bisa memberikan value lebih dari produk yang
ditawarkan, akan mempengaruhi awareness dari para konsumennya. Jadi selama
konsumen dari rokok sudah ada ditingkat loyalitas yang tinggi, maka daya tawar
konsumen terhadap produk yang ditawarkan akan rendah.

5. Suppliers

Jauh sebelum harga rokok melebihi angka Rp. 10.000,- per bungkus, Gudang
Garam sudah melakukan strategi vertical integration. Dimana rantai pasok dari produk
Gudang Garam merupakan anak perusahaan dari Gudang Garam sendiri. Kelebihan dari
strategi ini adalah terjaganya rantai nilai dari produknya, sehingga dapat menawarkan
biaya yang lebih rendah dari pada pesaingnya dan kualitasnya dapat lebih terjaga.

Analisis di atas memberikan beberapa alternatif strategi yang mungkin dilakukan


oleh Gudang Garam menawarkan diferensiasi produk yang lebih terkinikan mengikuti
gaya hidup yang sedang tren saat ini. Strategi lainnya yang sudah dijalankan dalam
menjaga daya tawarnya terhadap pemasok yaitu strategi vertical integration. Namun
harus dilihat bahwa kekurangan dari strategi tersebut yaitu tidak fokusnya perusahaan
terhadap core competency perusahaannya. Gudang Garam harus mengukur terlebih
dahulu sumber daya (resources) dan kapabilitas (capabilities) yang dimiliki
perusahaannya.

III.3.3. Strategic Group Analysis

Penggunaan analisis grup strategis (Strategic Group Analysis) ini untuk


menganalisis pesaing mana yang karakteristiknya sama atau hampir sama dengan
perusahaan kita saat ini. Yang kemudian hasil dari pengelompokkan ini akan
digambarkan dalam strategic group mapping. Pada akhirnya perusahaan akan
mengetahui melalui peta tersebut, pesaing mana yang harus diperhatikan dalam
berkompetisi di pasar.

Dari data yang diperoleh di internal perusahaan PT. Surya Madistrindo, ada
sekitar 1.100 perusahaan rokok yang berkompetisi di pasar. Namun dari sekian banyak
pesaing, berikut ini yang karakter dan volumenya mendekati karakteristik rokok
Gudang Garam dilihat dari harga (price) dan lingkup pasar (market scope).

Gambar 3.6 Strategic Group Mapping Rokok Gudang Garam


Peta di atas menunjukkan bahwa perusahaan yang harus diperhatikan dalam
persaingan di pasar yaitu Sampoerna dan Djarum. Perusahaan tidak perlu mengeluarkan
energi lebih untuk melihat pesaing lain yang efeknya di pasar tidak terlalu signifikan
terhadap volume penjualan rokok Gudang Garam.

III.4 ANALISIS LINGKUNGAN INTERNAL

Analisis lingkungan internal perusahaan erat kaitannya dengan sumber daya


(resources) dan kapabilitas (capabilities). Oleh karena itu, analisis di bawah ini akan
menghasilkan seberapa besar/rendah kekuatan (strenght) yang dimiliki oleh perusahaan
dan seberapa besar/rendah kelemahan (weakness) yang dimiliki perusahaan.

Alat bantu yang digunakan dalam menentukan kekuatan dan kelemahan yang
dimiliki oleh PT. Surya Madistrindo yaitu VRIN Test dan Value Chain Analysis.

III.4.1. VRIN Test

Tes ini digunakan untuk mengidentifikasi apakah produk yang dihasilkan sudah
layak untuk berkompetisi dan sustain di pasar. Caranya mengidentifikasinya yaitu
dengan menjawab pertanyaan yang menjadi singkatan dari VRIN (Valuable, Rare,
Inimitable, Nonsubstitutable). Berikut ini analisa dari VRIN Test tersebut:

III.4.2. Value Chain Analysis

Anda mungkin juga menyukai