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Este material es de uso exclusivo para el Programa PDE ROSARIO 2017 desde el 12/06/2017 hasta el 31/10/2017.

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Diseando un Plan Comercial Exitoso

La planificacin comercial es una parte de la planificacin estratgica de la


empresa que tiene por finalidad el desarrollo de programas de accin para alcanzar los
objetivos de marketing de la organizacin. Se relaciona con la fijacin de objetivos, el
diseo de programas y la especificacin de acciones para ejecutar la estrategia
comercial elegida. Las organizaciones son el medio por el cual los planes comerciales
son ejecutados, constituyndose en el medioambiente a travs del cual se implementan
las estrategias. El proceso de confeccin corresponde al mximo responsable comercial
de la empresa que es, al mismo tiempo, el responsable de ejecutar el plan y controlar el
cumplimiento de los objetivos previstos, analizar los desvos y establecer las acciones
correctoras.

El xito comercial depende de muchos factores, algunos controlables y otros


fuera del control de la empresa (ver Cuadro 1). Como ejemplo de factores no
controlables encontramos las variables macroeconmicas, las preferencias de los
consumidores, la accin o reaccin de los competidores, y como ejemplos de factores
controlables tenemos las acciones de comunicacin y el precio del producto, entre
otros.
Cuadro 1 Ejemplo de variables controlables
y no controlables
Los factores no
controlables (externos a la
Controlables No Controlables empresa) se encuentran
sujetos al cambio, son muchos
Consumidores y presentan incertidumbre.
Dada su influencia sobre el
Producto Competidores
xito de la empresa, sta debe
Precio Tecnologa contar con una manera
Promocin Macroeconoma sistemtica para analizarlos,
que le permita determinar el
Plaza Gobierno y Polticas
impacto de sus tendencias en
Personal de Servicio Clima el negocio y disear un plan
Proveedores comercial sobre la base de los
factores controlables para
Clientes
poder responder a los cambios
Nota Tcnica de la Divisin de Investigacin del IAE - Escuela de Direccin y Negocios de la
Universidad Austral, preparada por el profesor Javier J. Silva y la colaboracin de la asistente de
investigacin Ma. Beln Lpez Alemn, con fecha noviembre de 2001.
Impreso en ACES (IAE/ Universidad Austral) Mariano Acosta s/n - Pilar (Derqui), Pcia. de Bs. As. en
el mes de noviembre de 2001.
Prohibida su reproduccin, total o parcial, sin previa autorizacin escrita del IAE.
ISBN: 950.893.404.2.

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en la demanda que el mercado genera y generar, y as satisfacer a los actuales y futuros


clientes. El proceso de planeamiento comercial (ver Cuadro 2) es el principal
mecanismo por el cual se lleva a cabo esta tarea.

La primera parte de este trabajo describe los pasos a seguir teniendo en cuenta,
el contenido del plan y las pautas importantes del proceso de diseo. Luego se
analizarn las claves para lograr una implementacin exitosa del plan dentro de la
organizacin desde su estructura, su cultura, sus sistemas y sus recursos humanos.

Cuadro 2 Estructura de la Nota Tcnica

M a r c o E s tr a t g ic o

P r o c e so d e fo r m u la c i n C u l e s e l c o n te n id o d e u n
d e l p la n c o m e r c ia l P la n C o m e rc ia l y lo s p a so s
a se g u ir p a ra su
1. M a rc o e stra t g ic o
fo rm a c i n ?
2. A n lisis d e situ a c i n
3. Id e n tid a d y a rq u ite c tu ra d e
m a rc a
4. O b je tiv o s
5. P ro g ra m a s y p la n e s
C o m e rc ia le s
6. P re su p u e sto y c o n tr o l

C a r a c te r stic a s d e l P r o c e so d e Q u d e b o c o n sid e ra r
d u ra n te su fo rm u la c i n
fo r m u la c i n d e l p la n c o m e r c ia l
y d ise o ?

C u le s so n la s c la v e s
Im p le m e n ta c i n
p a ra su
im p le m e n ta c i n ?

Formulacin del Plan Comercial

Si bien existen numerosos formatos para planes comerciales, el proceso de


formulacin del plan comercial a un nivel gerencial debe responder a tres preguntas
bsicas: 1) Dnde nos encontramos? 2) Dnde queremos ir? 3) Cmo llegaremos
all?

Para responder a estas preguntas bsicas, hemos definido un proceso


meticuloso para el desarrollo del plan comercial que se inicia con el anlisis estratgico

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de la compaa y finaliza con la confeccin de un presupuesto comercial que debe ser


consistente con dicha estrategia y la distribucin de recursos, siempre escasos. Las
etapas de este proceso son las siguientes:

Cuadro 3 Etapas del proceso de formulacin del plan comercial

1. M isi n
1 . D e f in ir e l m a r c o e str a t g ic o 2. V isi n

1. C o n te x to
2. C o m p a a
2 . A n lisis d e la situ a c i n 3. C lie n te s
4. C o m p e tid o re s
5. C o la b o ra d o re s

1. Id e n tid a d
D e f in ir la id e n tid a d y 2. F ilo s o fa
a r q u ite c tu r a d e m a r c a 3. P o sic io n a m ie n to

1. E stra t g ic o s
E sta b le c e r o b je tiv o s 2. T c tic o s

1. P ro d u c to
2. P re c io
D ise a r lo s p la n e s y 3. P la z a

p r o g r a m a s c o m e r c ia le s 4. P ro m o c i n
5. P e rso n a l d e se rv ic io
6. In v e stig a c i n

P r e su p u e sta r y c o n tr o la r 1. Presupuesto

2. Monitoreo

1. Definir el marco estratgico

En primer trmino, debemos tener en cuenta, evaluar o enunciar nuestro marco


estratgico para desarrollar un plan que sea consistente con nuestra estrategia
predefinida. Por ello debemos analizar dos temas principales;

a) Cul es la razn de ser, lmites o creencias que tiene la compaa


para actuar? Esto es conocer la misin o credo de la compaa.

b) Qu quiere ser la empresa a mediano/largo plazo? O, dicho de otra


forma, cul es la visin del negocio?

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Cuadro 4 Definicin de Misin y Visin

Misin de la compaa: se refiere al marco normativo en el cual creen los miembros de


la organizacin.
Visin del negocio: intenta establecer el objetivo principal de la empresa, guiando la
estrategia. Intenta preservar las competencias centrales de la compaa que servirn
para mantenerse en el negocio a lo largo del tiempo.

2. Anlisis de la situacin

El objetivo de este anlisis es definir qu valor estamos creando o podemos


crear. Esto se puede ver a travs de las 5 C (Contexto, Compaa, Clientes,
Competidores y Colaboradores). Este anlisis concluye definiendo un conjunto de
oportunidades de negocio existentes y amenazas externas que puedan impedir el
aprovechamiento de dichas oportunidades. Al mismo tiempo, este anlisis permitir
determinar los puntos fuertes y dbiles de la empresa frente al negocio. A este tipo de
anlisis se lo denomina FODA y est explicado en el Anexo 1.

Cuadro 5 Anlisis de situacin

C o n te x to

F o rta le z a s

C lie n te s C o m p e tid o r e s
O portunidades
A m enazas

Q u v a lo r
e s ta m o s c r e a n d o ?

D e b ilid a d e s

C o m p e te n c ia C o m p a a

El anlisis estratgico de las 5 C debe ser muy meticuloso. Un error en ste


puede llevarnos a un conjunto de acciones tcticas imposibles de implementar
exitosamente.

La tctica consiste en saber qu hacer cuando conocemos lo que hay que


hacer, la estrategia en saber qu hacer cuando no conocemos lo que hay que
hacer....(1)

(1)
Savielly Tartakova, gran maestro de ajedrez polaco.

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Contexto: Se refiere al anlisis del mercado y del medio ambiente en el cual se


desarrolla la empresa. Esto nos permitir detectar qu cosas son posibles de hacer.

El anlisis del mercado tiene dos propsitos fundamentales. El primero es


determinar cun atractivo es el mercado y, de este modo, concluir si obtendrn o no
beneficios. Si el mercado no genera ganancias, entonces tampoco ser atractivo para la
inversin. Por otro lado, el segundo objetivo es entender la dinmica del mercado, de
modo tal que las amenazas y oportunidades puedan ser detectadas anticipadamente y
con esto las estrategias replanteadas. El anlisis debe incluir, entre otras cosas, un
estudio sobre el tamao del mercado, las perspectivas de crecimiento, la etapa del ciclo
de vida en que se encuentra (ver Anexo 2), la rentabilidad, la estructura de costos,
decisiones macroeconmicas y las tendencias generales del mercado.

En cuanto al anlisis del medio ambiente, hay importantes variables para ser
analizadas, que se explican a continuacin:

o Tecnologa: Hasta qu punto las tecnologas existentes estn madurando?


Qu tendencias o desarrollos tecnolgicos estn afectando o pueden afectar la
industria?
o Gobierno: Cules son los posibles cambios de legislacin/regulacin?Cmo
ser su impacto? Qu impuestos u otros incentivos que se estn desarrollando
pueden llegar a influir en el desempeo de la compaa?
o Macroeconoma: Cules son las perspectivas econmicas, incluyendo a la
inflacin en los pases en los cuales la compaa opera?
o Cultura: Cules son las tendencias en trminos de estilo de vida, moda y
dems componentes de la cultura? Cules son sus implicancias?
o Demografa: Qu tendencias demogrficas pueden afectar el tamao del
mercado? Cules representan amenazas u oportunidades?

Clientes / Consumidor: El anlisis del cliente puede ser dividido en el entender


cmo se segmenta el mercado, en el anlisis de las motivaciones del cliente y en una
exploracin de las necesidades insatisfechas. Posteriormente, esto nos permitir definir
nuestro(s) segmento(s) de mercado objetivo. Un segmento es un grupo de clientes que
poseen iguales necesidades, caractersticas o comportamientos; y que podran requerir
un mismo producto o mezcla de marketing. Estos, al mismo tiempo, se distinguen de los
integrantes de los restantes conjuntos. En cuanto al anlisis de segmentacin:

Quines son los clientes ms grandes? Cules son los ms rentables y


potencialmente ms atractivos?
Cmo podra segmentarse el mercado en grupos que requieran una nica
estrategia de negocios? Se pueden considerar como ejemplo para la
segmentacin las siguientes variables:

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Cuadro 6 Ejemplos de criterios de segmentacin

Mercado de consumo masivo Mercado industrial


Beneficios percibidos Tecnologas
Grado de uso Tamao de los compradores
Sexo, edad, otras Industria
Localizacin geogrfica
Aplicaciones y usos del producto
Otros....

El siguiente paso se refiere al anlisis de las motivaciones y se desprende de las


siguientes preguntas. Qu subyace bajo la decisin de compra en cada segmento?
Y en qu difieren por segmento? Es importante definir la importancia relativa de cada
una de stas y, al mismo tiempo, identificar cules desempearn algn rol en la
definicin de la estrategia de la compaa.

Finalmente, las necesidades insatisfechas son importantes, porque representan


una oportunidad para incrementar la participacin de mercado, entrar en un determinado
mercado o crear el propio.

Compaa: Se refiere al anlisis de la performance de la compaa. Esto nos debe


permitir enumerar sus puntos fuertes y dbiles, as como definir su cultura o forma de
hacer las cosas. Buscamos responder: qu podemos hacer rentablemente?

La rentabilidad, el volumen de ventas y la participacin de mercado nos dan


una idea para evaluar las estrategias pasadas y, de algn modo, indican la performance
de la empresa en el mercado actual. Ms all de estas medidas, se pueden revisar otras:

o Calidad del Management Qu sabe hacer esta compaa? Cul es su


know-how?
o Satisfaccin del consumidor / lealtad hacia la marca Qu estamos haciendo en
relacin con nuestros competidores para atraer clientes y con ello actuar con
lealtad?
o Calidad del servicio o producto Estamos creando valor para nuestros clientes y
de la forma con la que nos lo propusimos?
o Costos relativos Estamos de algn modo en desventaja con respecto al costo de
los materiales, ensamblaje, diseo o a los salarios?
o Lanzamientos de nuevos productos Tenemos una fuente de nuevos productos o
mejoras que hayan logrado algn tipo de impacto?
o Recursos tecnolgicos Cmo est posicionada la compaa frente a las ltimas
tecnologas existentes en el contexto?
o Recursos Humanos Hemos desarrollado la capacidad, el tipo y la cantidad de
personal necesarios para llevar adelante nuestras tareas?
o Fortaleza de marca Qu es lo que nuestros clientes asocian con nuestro negocio
en trminos de calidad percibida, innovacin, orientacin al cliente, experiencia
en la categora de productos, etc.? (Este punto se profundizar en el prximo
paso).

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Al mismo tiempo debe analizarse la relacin producto-mercado de cada rea de


negocios en las cuales se compite para alcanzar la justa combinacin entre los mercados
nuevos y los maduros. Esta ltima medida se puede analizar segn la matriz propuesta
por Ansoff (ver Anexo 3). Hay que tener en cuenta, como medida tambin, que una
organizacin que carece de nuevos productos o propuestas diferenciales se enfrenta a la
declinacin.

Competidores: Algunos de los temas que deben analizarse son los siguientes:

o Performance. Qu es lo que mis competidores venden, cunto han


crecido y cul es su responsabilidad?
o Imagen y personalidad Cmo est posicionado y cmo es percibido?
o Objetivos. Est centrado en el negocio? Est decidido a crecer
fuertemente?
o Estrategias pasadas y futuras. Cules son sus implicancias en trminos
de futuras estrategias? Cmo ha reaccionado ante distintas acciones
competitivas? Y cmo podr hacerlo en el futuro?
o Cultura. Qu es lo ms importante para la organizacin; la cultura, la
posibilidad de emprender, el cliente o la competencia?
o Estructura de costos. Tiene nuestro competidor una ventaja de costos?
o Fortalezas y debilidades. Es su nombre o marca, su distribucin o su
I+D una fortaleza o una debilidad? Cmo es su relacin con los clientes,
canales, competidores y otros colaboradores? Cmo son
financieramente? Cul es la motivacin de su personal?

Colaboradores: Debemos detectar quines nos ayudarn a alcanzar los objetivos


fijados. Es necesario analizar las fortalezas de nuestra relacin con los colaboradores y
considerar sus necesidades. Se los debe considerar como clientes o socios que
facilitarn la satisfaccin de las necesidades de los consumidores. Los colaboradores o
socios son aquellos actores que tienen injerencia directa en los resultados (en el
proceso) de la compaa, pudiendo diferenciarse segn pertenezcan o no a su estructura.
Ayuda al anlisis verlos inmersos como eslabones dentro de la cadena de valor, tanto de
la industria como de la misma empresa, teniendo presente que siempre existen objetivos
en comn. Ejemplos de los colaboradores:

Externos:

Los intermediarios: distribuidores y mayoristas


Los canales en general: supermercados, hipermercados, otros
Los proveedores
Las agencias de marketing
Las agencias de logstica (transporte y almacenes)
Accionistas
Otros

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Internos:

Personal de servicio en contacto con el cliente


Personal de planta y soporte en general

Como ejemplo del resultado del anlisis de las 5 C, podemos considerar el caso
de una empresa de la agroindustria que comercializa paltas. stas son las conclusiones
que surgen luego del anlisis de situacin:

3. Definir la identidad de la marca y analizar su arquitectura

Si consideramos que el valor de una compaa est dado por el valor de sus
marcas, el diseo del plan comercial debe ser congruente con el cuidado o la
constitucin de stas.

Al trabajar sobre la identidad y arquitectura de marcas, estamos buscando


definir cul es el sentido estratgico del posicionamiento de la(s) marca(s) / producto(s).

El primer paso (basndonos en el modelo de David Aaker ampliado en el


Anexo 4) ser definir la identidad de la marca o cmo se desea que sta sea percibida
por los consumidores. Para ello debemos:

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a) Formular una definicin del posicionamiento buscado a travs de la propuesta de


valor a los consumidores. Dado no slo por los beneficios funcionales, sino
tambin por los emocionales y de expresin personal. Por supuesto, sta debe ser
consistente con la misin y con la visin de la empresa y el target de mercado
definido.
b) Definir la filosofa de la marca o cul es el concepto que la marca representa para
el consumidor. Esto nos va a llevar a detectar las asociaciones que va a realizar el
consumidor con la marca, ya sea como producto, organizacin, persona o smbolo.

Cuadro 7 Identidad de Marca Una vez definida


la identidad, analiza-
Identidad de Filosofa de Posicionamiento de la
Marca Marca Marca
mos la arquitectura
de las marcas con el
objetivo de asegurar-
Cmo se desea que Cmo se percibe la Parte de la identidad de la nos de no confundir
la marca sea perci- marca en la actuali- marca y proposicin de
bida dad valor que deben ser acti- a los consumidores y
vamente comunicadas a la lograr crear siner-
audiencia objetivo. gias, claridad y
apalancamiento entre
ellos en forma tal
que nos permita
definir prioridades
para ubicar recursos, maximizando el retorno sobre stos. Para ello, debemos pensar en
las marcas/productos como un sistema, analizando las relaciones entre ellas. Una
herramienta muy til para este anlisis es la matriz BCG (ver Anexo 5).

El anlisis FODA, junto con de la marca, son las bases para definir la(s)
ventaja(s) competitiva(s) de la empresa. Cuando una empresa posee una ventaja
competitiva, tiene primaca sobre su competencia basada en la entrega de un mayor
valor a sus clientes. Por esto, sus clientes la prefieren. Dicha ventaja competitiva se
construye sobre un activo estratgico (tecnologa, habilidad, conocimientos, etc.) y es
difcil de imitar por la competencia.

4. Definir objetivos

Una vez analizada la situacin y definida la estrategia de marcas, se definirn


los objetivos. Habr que diferenciar entre los objetivos primarios del negocio, que hacen
a cuestiones estratgicas, y los objetivos secundarios, referentes a las tcticas
implementadas para lograr los primarios.

Los objetivos pueden ser cuantitativos as como cualitativos, y deben ser


claros, realistas, mensurables y relevantes para la empresa. Dichos objetivos pueden ser
muy diversos, pero sobre todo buscan incrementar la cifra de negocios, la participacin
de mercado, cambiar o mejorar el posicionamiento, mejorar la rentabilidad, nmeros de
ventas, volmenes, contribucin, etc. Su enunciacin deber ser consistente con el
marco estratgico definido por la visin y la misin de la empresa. Volviendo a nuestro
ejemplo de las paltas:

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Objetivos Primarios:
Incrementar el consumo per cpita en un 100% durante el primer ao
Suplir la estacionalidad de la produccin con importaciones
Desarrollar el rea de marketing de la empresa

Objetivos secundarios:

Contratar un gerente de marketing antes de fin de ao


Seleccionar un proveedor de paltas fuera de estacin

5. Planes o Programas Comerciales

Una vez definidos o fijados los objetivos, el siguiente paso consiste en


desarrollar los planes o programas que permitan alcanzarlos. El plazo para la
planificacin depender del tipo de industria, pero siempre se debe tener en cuenta tanto
el corto como el largo plazo. Peridicamente debern analizarse los desvos producidos
entre los resultados obtenidos y los planeados; luego ajustar los objetivos sobre esta
base. Las constantes innovaciones tecnolgicas son una de las razones que favorecen los
veloces cambios en el entorno y justifican una revisin cada vez ms frecuente de los
planes.

No nos olvidemos de que los planes y programas siempre nacen para


no ser cumplidos. Pero sin estos, no se puede trabajar o vivir con un mnimo
de eficiencia.

Para conseguir los objetivos propuestos en el ejemplo de la productora de


paltas donde se pretende duplicar el consumo per cpita del producto debe formularse
un plan. ste se debe basar en acciones combinadas de las variables comerciales para
que se puedan explotar las ventajas competitivas. Puede haber ms de un plan para
alcanzar los objetivos previstos y el hecho que se utilice el mismo que el de otra
compaa u otra situacin no significa que siempre proporcione iguales resultados. Los
planes pueden clasificarse en funcin de los objetivos perseguidos, segmentos de
mercados a los que se dirigen, actuacin de la competencia, recursos comprometidos y
grado de diferenciacin del producto comercializado.

Las principales variables a programar son las denominadas 5P (Producto,


Precio, Plaza, Promocin y Personal), a las que agregamos la Investigacin.

Producto: Se ocupa de las polticas de producto en cuanto a marcas,


posicionamiento, diseo, envase, modificaciones o agregados. Su principal
soporte est dado por el rea de investigacin y desarrollo (I+D). Es la variable
crtica, ya que una mala accin de producto con una excelente planificacin de
las otras P puede ser, para la empresa, un rpido camino al cementerio. Ej.:
Agregar al producto (paltas) una etiqueta que indique que es un alimento libre
de colesterol.

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Precio: Se refiere a las principales polticas de precio para cada categora de


productos en los diferentes segmentos de mercado. Ej.: Mantener el mismo
precio durante todo el ao.

Plaza: Incluye las diferentes polticas de canales de distribucin y los niveles


de atencin al consumidor. Ej.: Negociar con las cinco cadenas de
supermercados ms grandes y obtener espacio para un exhibidor en sus
principales puntos de venta con clientes del segmento ABC1.

Promocin/Publicidad: Se refiere a las polticas de comunicacin con clientes


bajo los ttulos de publicidad, fuerza de ventas, promocin de ventas, relaciones
pblicas, marketing directo, etc. Ej.: Realizar promociones en nuevos puntos de
venta para educar al consumidor y estimular el consumo.

Personal de servicio: Se refiere a las polticas de seleccin, capacitacin,


participacin y motivacin bajo las cuales se desenvuelven. Ej.: Seleccionar y
entrenar personal para brindar un servicio de reposicin al canal y atencin a los
consumidores a travs de un 0-800.

Investigacin: Considera los planes para I + D (Investigacin y Desarrollo) que


permiten adecuar los productos y servicios a las expectativas de los consumidores; y
las acciones de investigacin de mercado que proporcionarn la informacin sobre
las expectativas de los clientes, sus gustos, la competencia, entre otros.

6. Presupuesto y Control

El presupuesto es la cuantificacin de los planes y programas comerciales. No


debe ser formulado con el criterio prioritario de ahorrar costos, sino con el objetivo de
producir beneficios maximizando la utilizacin de recursos estratgicos disponibles.

El desarrollo del presupuesto requiere de tres factores esenciales:

Establecer claramente los objetivos y metas en el tiempo.

Identificar y cuantificar el costo de todos los recursos humanos, materiales y


financieros que sern necesarios.

Identificar claramente las reas y/o personas responsables del uso de esos
recursos.

El aspecto ms crtico del presupuesto es la asignacin de recursos. Siempre se


debe tener presente cul es la manera ms eficiente dado que los recursos son
limitados de cumplir con los objetivos propuestos.

Finalmente, se debe detallar con exactitud su implementacin en trminos de


acciones principales con responsabilidades y metas, plazos de implementacin, puntos o
hitos de control y sus responsables, observaciones/contingencias, responsables de cada
accin.

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Un aspecto fundamental del presupuesto de marketing es su revisin


sistemtica para determinar el cumplimiento del plan en cada etapa y analizar la razn
de los desvos, tanto positivos como negativos. Para facilitar el anlisis de estos, la
implementacin del plan de marketing debe estar acompaada por un sistema de control
de marketing (ejemplificado en el Cuadro 8) que permita conocer en forma continua
todos los aspectos, tanto externos como internos de la compaa, y obtener inputs de
informacin e indicadores de control que permitan tomar decisiones de manera
proactiva. Dicho de otro modo, el sistema de control me permite ajustar y reformular
permanentemente el plan y por ende el presupuesto de marketing.

Cuadro 8 Sistemas de Control de Marketing

Diseados para

Informacin Control
Proveen informacin
aunque poco control Miden desempeo eficiente
Interno Sistemas de personal Productividad
Ingresos de pedidos Seguimiento de visitas
Enfoque

Aprobacin de crditos
Miden y controlan
Seguimiento de variables no efectividad con clientes y
controlables canales
Externo Seguimiento del sector Rentabilidad del segmento
Anlisis competitivo Seguimiento de cuentas
clave

Los controles financieros son prioritarios para asegurar que los recursos se
empleen segn lo planificado, y para que los proyectos y los equipos se mantengan
dentro de sus presupuestos. El control de costos permitir comprender los aspectos
financieros de las decisiones comerciales, conocimiento clave para definir la asignacin
de recursos siempre escasos.

Caractersticas del proceso de planificacin

Las preguntas que siguen pretenden sintetizar las principales caractersticas a


tener en cuenta cuando se lleva a cabo el proceso de planificacin comercial. ste debe
ser:

Participativo: Quin es responsable? Quin realiza cada parte? Quin provee


la informacin? Aquellas personas involucradas con el proceso se vern
incluidas y, con ello, ms motivadas. Deben ser dueos de sus ideas. En general,
los planes impuestos desde afuera pierden eficacia.
Peridico: Cada cunto se planifica? Qu parmetros de tiempo se manejan?
La periodicidad con la cual se manejan los planes deber estar coordinada con
los planes del resto de la compaa.

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Abarcativo: Cunto tiempo abarca el plan? Cun detallados son los planes?
Se deber tener en cuenta que, a mayor plazo y detalle, menor eficiencia. A la
inversa, se perder efectividad. Se deber buscar el equilibrio que genere un
mayor alcance.
Controlable: Quin es el responsable? Para que sea efectivo debe estar
provisto de una gua de control que contenga la posibilidad de corregir alguna
variable sobre la marcha. Los resultados que se obtengan con la implementacin
del plan comercial deben controlarse a fin de comprobar que se estn
cumpliendo los objetivos y, en caso contrario, tomar las oportunas acciones
correctoras.
Respaldado: Quin lo hace? Involucra a los mximos responsables para su
correccin y aprobacin. stos deberan haber tomado parte del proceso, de
modo tal que posean una visin integradora y que faciliten los recursos
(humanos, econmicos y de informacin) para asegurar el xito de su
implementacin.

Cuadro 9 Caractersticas del proceso de formulacin del Plan Comercial

P a rtic ip a tiv o

R e s p a ld a d o P roceso d e
P e ri d ic o
f o r m u la c i n d e l
P la n C o m e r c ia l

C o n tro la b le
A b a rc a tiv o

Claves de la implementacin

A fin de que la estrategia elegida a priori tenga posibilidades de ser efectiva,


debe ser factible de implementar. Para ello se deben analizar los riesgos
organizacionales y la naturaleza de los cambios requeridos asociados a sus
correspondientes costos y factibilidad.

Una vez formulado el plan comercial, se debe comenzar con su


implementacin. Para asegurar el xito de sta, aparte de ejecutar el proceso de
planificacin con las caractersticas enumeradas en el punto anterior, es clave contar con
una cultura organizacional definida, una estructura organizacional adecuada, sistemas

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de soporte que faciliten el xito (remuneracin, evaluacin, motivacin, control, etc.), y


recursos humanos y materiales que permitan llevarlo a cabo.

El plan debe ser consistente con estas variables organizacionales, de no ser as,
por ms que se planteen excelentes ideas estratgicas, su implementacin ser un
fracaso.

Existen diversas alternativas de diseos organizativos, pero en cualquier caso


toda estructura debe cumplir unos principios bsicos que garanticen una armona entre
las funciones desarrolladas y efectividad en su ejecucin.

Conclusiones

La preparacin de los planes no es en s un trabajo demasiado arduo, aunque


exige esfuerzo y dedicacin, en lo esencial resulta un proceso sencillo. La verdadera
prueba para los empresarios es la implementacin del plan comercial. Ante esto, los
gerentes suelen afirmar que es mejor un plan mediocre bien implementado que un plan
excelente mal implementado.

Gran parte de los responsables de marketing ven la implementacin del plan


comercial como rutina y creen que deben cumplir con ella como una tarea ms. No
comprenden la naturaleza dinmica y continua de la planificacin. La etapa de
implementacin es un proceso crtico para el xito de la actividad de planificacin. Sin
este aspecto no funciona, todo el esfuerzo previo habr sido en vano.

Cumpliendo estos pasos, usted lograr desarrollar un medio de comunicacin


sumamente efectivo, tendr en su poder una gua para controlar la consistencia de las
acciones comerciales pasadas y anticiparse para evitar sorpresas desagradables en el
futuro. Al mismo tiempo, ver la sinergia generada con otras unidades funcionales y
finalmente tendr la posibilidad de centrarse en un determinado aspecto comercial,
interactuar y contribuir con el xito de la empresa con sus opiniones.

Por ltimo, en el Anexo 6 se adjunta un ejemplo de gua para la elaboracin del


plan comercial.

Bibliografa

1. Aaker, David (1996), Construir Marcas Poderosas, Ediciones Gestin 2000 S.A.
2. Aaker, David (1998), Developing Business Strategies, John Wiley & Sons Inc.
3. Dolan, Robert y Silk, Alvin (1993), Marketing Planning and Organization, Harvard
Business School.
4. Hatton, Angela (2000), La Gua Definitiva del Plan de Marketing, Prentice Hall.
5. Mac Donald Malcom (2000), Marketing Plans, Butterworth Heinmann.
6. www.icesi.edu.co/es/publicaciones/contenidos/75/sescobar_equidad-marca.pdf

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ANEXO 1

Anlisis FODA

Es una herramienta que permite elaborar un cuadro de la situacin actual de la


empresa, y obtener de manera ordenada un diagnstico preciso para decidir sobre los
objetivos y estrategias a formular.

El trmino FODA es una sigla conformada por las primeras letras de las
palabras: Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas. De estas variables, tanto
fortalezas como debilidades son internas de la organizacin (resulta posible actuar
directamente sobre ellas). En cambio, las oportunidades y las amenazas son externas y,
por lo general, resulta imposible modificarlas.

FODA

Impacto del factor sobre la organizacin


Factor: Positivo Negativo
Externo a la organizacin OPORTUNIDAD AMENAZA
Interno a la organizacin FORTALEZA DEBILIDAD

Fortalezas: son los recursos y capacidades especiales con los que cuenta la empresa, y por
los que cuenta con una posicin privilegiada frente a la competencia.

Oportunidades: son aquellas posibilidades favorables que se deben reconocer o descubrir en


el entorno en el que acta la empresa, y que permiten obtener ventajas competitivas.

Debilidades: son aquellos factores que provocan una posicin desfavorable frente a la
competencia.

Amenazas: son aquellas situaciones que provienen del entorno y que pueden llegar a atentar
incluso contra la permanencia de la organizacin.

Este anlisis debe enfocarse hacia los factores clave para el xito de su
negocio. Debe resaltar las fortalezas y las debilidades diferenciales de la compaa al
compararlo de manera objetiva y realista con la competencia y con las oportunidades y
amenazas clave del entorno. Adems, el FODA debe ser generado a travs del debate
interno, de modo que contemple ms que una opinin individual. En resumen, deber
proveer las respuestas al anlisis de las 5 C.

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ANEXO 2
Ciclo de vida del producto

Estrategias Introduccin Crecimiento Madurez Declinacin

Extensiones de Diversificar marca vs. Sacar artculos


Producto Producto bsico producto modelo dbiles

Costo extra por uso Precio de penetracin Precio para competir Reducir el precio
Precio

Distribucin Selectiva Intensiva Ms intensiva Selectiva

Crear conciencia del


Publicidad producto entre los Disminuir al nivel
primeros en adoptarlo y Crear conciencia e Reforzar las necesario para
distribuidores inters en el mercado diferencias y los conservar a los fieles
masivo beneficios de la de corazn
marca

Incrementar para
Usar mucha Reducir para fomentar el cambio
Promocin promocin para aprovechar la gran Reducir al nivel
de marcas
fomentar prueba demanda mnimo

La teora del ciclo de vida sugiere que cada producto o servicio tiene una vida
finita. Si observan las ventas de muchos productos, durante un perodo determinado,
descubrir que el patrn de stas en la mayora de los productos sigue una curva
consistente de introduccin, crecimiento, madurez y declinacin. As, se entiende por
ciclo de vida el tiempo de existencia y las etapas de evolucin que caracterizan el
desarrollo de un producto en el mercado, desde que nace su lanzamiento como nuevo
producto hasta que se lo retira de la comercializacin.

En cada etapa del ciclo de vida la empresa enfrenta distintas condiciones


competitivas y del contexto (cantidad de competidores, conocimiento del producto,
otras). Para adaptarse a las cambiantes condiciones, y ser rentable en cada etapa, la
empresa deber ir adecuando los planes de producto, precio, plaza, promocin, y otros
que son parte de la estrategia comercial.

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ANEXO 3
La Matriz de Ansoff

Productos Actuales Nuevos Productos

PENETRACIN EXPANSIN
Mercados Actuales DE MERCADO DE PRODUCTO

EXPANSIN DIVERSIFICACIN
Nuevos Mercados
DE MERCADO

Los empresarios deben examinar la informacin del entorno, detectar sus


implicancias para la actividad de la empresa, y resumirla para indicar qu productos hay
que ofrecer y en qu mercados.

La matriz de Ansoff suele usarse bajo la forma de cuatro sencillos rectngulos,


pero en realidad debe ser considerada como un conjunto de dos secuencias, una que
indica la novedad relativa de los productos y la otra la novedad relativa de los mercados.
Mientras ms nuevo es un producto, mayores son las inversiones que necesita en
investigacin y desarrollo, y mayor es el riesgo de que fracase. Cuanto ms nuevo es el
mercado, exige mayor investigacin e inversiones en el desarrollo de nuevos canales y
en la adquisicin de conocimientos sobre l.

Por ejemplo, una empresa que se dedica a la venta de dentfricos para nios
debe optar por una entre las siguientes estrategias de crecimiento:

1. Penetracin de mercado: La empresa trata de aumentar la cantidad de dentfrico


utilizada en cada lavado de dientes por los nios o bien la cantidad de veces que
el nio se lava los dientes al da.
2. Expansin de producto: Adems de pasta dentfrica, vender champ y jabn
para nios. O puede ofrecer juguetes a los mismos nios.
3. Expansin de mercado: En este caso decide vender dentfrico tanto para adultos
como para nios.
4. Diversificacin: La empresa decide invertir en la comercializacin de ropa para
adultos, o la combinacin de las acciones propuestas en 2 y 3.

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ANEXO 4
Modelo de planificacin para la identidad de marca - Aaker

David A. Aaker, en su libro El xito de tu producto est en la marca, propone


y explica un modelo para planear e implementar la identidad de marca, el cual se puede
apreciar abajo. Para aplicar el modelo, es indispensable obtener efectiva investigacin
de mercados y utilizar la comunicacin como factor clave esencial para construir y
mantener la equidad de una marca. La equidad de marca aumenta en proporcin directa
a la inversin en publicidad y promocin, si el contenido de los mensajes y los medios a
travs de los cuales se difunden son coherentes con la personalidad e identidad de
marca. Para construir una marca poderosa, es necesario desarrollar todas las
dimensiones que la conforman y que son a la vez las cualidades por las cuales los
clientes le confieren valor: conciencia de marca, asociaciones, calidad percibida y
lealtad.

AN ALISIS EST R AT EG IC O D E LA M AR C A

An lisis de Clie nte s An lisis Com pe titivo Auto-An lisis


Te n d e n cia s Im a g e n /Id e n tid a d d e la Ma rca Im a g e n a ctu a l d e la Ma rca
Mo tiva ci n Fo rta le z a s, e stra te g ia s H e re n cia d e la Ma rca
N e ce sid a d e s n o cu b ie rta s Vu ln e ra b ilid a d e s Fu e rz a s/C a p a cid a d e s
Se g m e n ta ci n Va lo re s o rg a n iz a tivo s

S IS T E M A D E ID E N T ID AD D E LA M AR C A

IDENT IDAD DE L A M ARCA

Ex te n d id a

N cle o

M a rca co m o p ro d u cto M a rca co m o o rg a n iz a ci n M a rca co m o p e rso n a M a rca co m o sm b o lo


1 ,- A lca n ce d e l P ro d u cto 7 ,- A trib u to s o rg a n iz a tivo s P o r e j: 9 ,- P e rso n a lid a d (P o r e j.: 1 1 ,- I m a g in e ra visu a l
2 ,- A trib u to s d e l P ro d u cto in n o va ci n , p re o cu p a ci n p o r e l g e n u in a , e n rg ica , ru d a ) 1 2 ,- H e re n cia d e la
3 ,- V a lo r/C a lid a d clie n te , co n fia n z a ) 1 0 ,- R e la cio n e s m a rca /clie n te m a rca
4 ,- U so s 8 ,- L o ca l vs. Glo b a l (P o r e j.: a m ig a , co n se je ra )
5 ,- U su a rio s
6 ,- P a s d e o rig e n

P ro p o sici n d e V a lo r Cre d ib ilid a d


B enefic ios F unc ionales B enefic ios em oc ionales A poyo a otras m arc as
B enefic ios A uto-expres in

REL ACIO NES M ARCA - CL IENT E

S IS T E M A D E IM P L E M E N T A C I N D E L A ID E N T ID A D D E L A M A R C A

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ANEXO 5
Matriz BCG

Crecimiento de mercado

Alto Bajo
Participacin de mercado

Alto

Bajo ?
La matriz BCG clasifica a los productos de una compaa de acuerdo con el
uso y con la generacin de caja (efectivo), en las dimensiones de la participacin
relativa de mercado y la del crecimiento de ste. La participacin de mercado se utiliza
porque es un indicador de la capacidad que tiene el producto para generar caja, mientras
que la tasa de crecimiento de mercado se utiliza para evaluar los requerimientos de caja.

El signo de interrogacin es un producto que todava no ha alcanzado una


posicin de dominante en un mercado de alta atractividad y, por ello, genera poco
efectivo. Quizs alguna vez lo ha generado, pero actualmente ha disminuido.

La estrella es un producto que ha alcanzado una alta participacin en un


mercado atractivo y que se debera financiar en trminos de generacin de caja.

La vaca lechera son los productos lderes en mercados donde hay poco lugar
para su crecimiento, pero al mismo tiempo, gran estabilidad. Estos son excelentes
generadores de caja y tienden a usarla debido a las condiciones competitivas muy
poco.

El arte del gerenciamiento del portafolio de productos consiste en invertir en


estrellas el excedente de caja que genera la vaca lechera. Los perros tienen, en general,
poco futuro y pueden ser fuentes de prdida. Aunque sea posible que estos productos
sean necesarios en trminos de apoyar a otros productos de mayor xito, son candidatos
a la desinversin.

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ANEXO 6
Gua Ejemplo para la Confeccin de un Plan de Marketing

A) Resumen Ejecutivo

Breve descripcin de los objetivos y estrategias de Marketing y


Financieras. Muestran un resumen grfico de evolucin en los beneficios e
ingresos para todo el perodo.

B) Anlisis de Situacin (En qu negocio estamos? Qu valor creamos?)

Contexto
Consumidor
Compaa
Competencia
Colaboradores

C) Objetivos de Marketing (Qu parte del valor creado capturaremos?)

Mercado Objetivo, Segmentos Objetivo, Posicionamiento, etc.


Market Share, Volumen de Ventas, Costos de Fabricacin, Gastos de
Marketing, Utilidades, Crecimiento de Ventas y Beneficios, Precio,
Cobertura de distribucin, Nivel de conocimiento, Intencin de compra,
etc.

D) Estrategia y Programa Comercial (Cmo nos posicionaremos para capturar


ese valor? Cmo diferenciaremos nuestra oferta? Cmo sustentaremos esto
en el tiempo?)

Producto
Identidad de Marca
Precio
Distribucin
Publicidad
Promociones al Consumidor y al Canal
Investigacin de Mercado
Fuerza de Ventas
Personal de Servicio
Investigacin y Desarrollo

E) Presupuesto y Tabla de Resultados Proyectada. Total y por segmento,


canal, cliente y producto. Debe incluir lo siguiente:

20
expertise
rica.
m
Poseen
Kg)
Latinoam
El
todo

o.
n

ao.
aen
no
estable
Amenazas
Oportuni
rgenes
Tiene
rica
inferior
paltas
pita tiene
el
Debilidad
Fortalezas
sProductos
(grandes
canales
requieren
Las
del
o
Los
3.
mucho
2.
el
1. avanzada acon
( local
para
No
0,1
no
La
de
es
al
la es de uso exclusivo para el Programa PDE ROSARIO 2017 desde el 12/06/2017 hasta el 31/10/2017. IAE Business School. Todos los
+
-
Intern
Exter
Este material
derechos se encuentran reservados.
producci
tecolog
los
buenos
Kg
resto
de
una
producto.
dispone
compa
mayorcalidad.
vs.
provisi
extremada
consumo
grandes
confunden
consumido
produce
capital
marketing
dades
es de1m
superficies) de
Latino
no
o .Am cnuevos
crecimiento
mente
per
superficies
las
res
durante
para
de 3 IAE IAE-N116-00733-SP
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desconocen
meses
invertir
productos.
propiedadeal
s
ANEXO 6 (Continuacin)
Gua Ejemplo para la Confeccin de un Plan de Marketing

Participacin de Mercado
Ventas Brutas
- Devoluciones
Ventas Netas (Volumen y Valor monetario)
- Costo de Fabricacin
Contribucin Marginal 1
- Costo de Fuerza de Ventas
- Costos de Distribucin
- Promociones al Canal
Contribucin Marginal 2
- Publicidad
- Promociones al Consumidor
Contribucin Marginal 3
- Otros Gastos de Marketing
Beneficios antes de Gastos Generales

F) Cronograma de Trabajo e Implementacin. Principales Acciones con


Responsabilidades, Plazos de Implementacin, Puntos o Hitos de Control y sus
Responsables, Observaciones/Contingencias, Responsables de cada accin.

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