Anda di halaman 1dari 22

MAKALAH

IMPLEMENTASI DAN PENGENDALIAN


PEMASARAN

Nama :
M. Rahul Firmansyah (145020207111040)
Ragil Satrio (145020207111030)

JURUSAN MANAJEMEN
FAKULTAS EKONOMI DAN BISNIS
UNIVERSITAS BRAWIJAYA
MALANG
2017

1
Implementasi dan Pengendalian Pemasaran
Dalam bab ini, kami meneliti peran penting pelaksanaan dan
pengendalian pemasaran dalam proses perencanaan strategis.
Pertama, kita membahas sejumlah isu strategis penting yang terlibat
dalam implementasi, termasuk komponen utama implementasi yang
harus bekerja sama agar strategi dapat dijalankan dengan sukses.
Kemudian kami memeriksa kelebihan dan kekurangan pendekatan
implementasi pemasaran utama. Diskusi ini juga menjelaskan
bagaimana pemasaran internal dapat digunakan untuk memotivasi
karyawan untuk menerapkan strategi pemasaran. Akhirnya, kita
melihat proses evaluasi dan pengendalian pemasaran.

Isu Strategis dalam Implementasi Pemasaran

Penerapan pemasaran sangat penting bagi keberhasilan perusahaan


karena bertanggung jawab untuk menerapkan strategi pemasaran.
Sederhananya, implementasi mengacu pada '' bagaimana 'bagian dari
rencana pemasaran. Implementasi pemasaran adalah konsep yang
sangat luas, dan untuk alasan itu sering disalahpahami. Beberapa
kesalahpahaman ini berawal dari kenyataan bahwa strategi pemasaran
hampir selalu berubah secara berbeda dari yang diperkirakan.
Sebenarnya, semua perusahaan memiliki dua strategi: strategi yang
mereka maksudkan dan strategi yang direalisasikan. Strategi
pemasaran yang dituju adalah apa yang ingin dilakukan perusahaan -
ini adalah pilihan strategis yang direncanakan perusahaan yang
muncul dalam rencana pemasaran itu sendiri. Strategi pemasaran
yang direalisasikan, di sisi lain, adalah strategi yang benar-benar
terjadi. Lebih sering daripada tidak, perbedaan antara strategi yang
dimaksud dan yang direalisasikan adalah masalah penerapan strategi
yang dimaksud. Ini bukan untuk mengatakan bahwa strategi
pemasaran yang direalisasikan oleh perusahaan tentu lebih baik atau
lebih buruk daripada strategi pemasaran yang dimaksud, hanya saja
berbeda dalam eksekusi dan hasilnya. Perbedaan tersebut seringkali
merupakan hasil dari faktor lingkungan internal atau eksternal yang
berubah selama implementasi.

Pada bagian selanjutnya, kami membahas sejumlah isu strategis


penting dalam merencanakan tahap implementasi rencana pemasaran.
Pertama, kami memeriksa hubungan antara implementasi dan
perencanaan strategis. Seperti yang akan kita lihat, perencanaan dan
implementasi benar-benar merupakan dua sisi mata uang yang sama
yang harus diintegrasikan untuk mencapai efektivitas maksimal dalam
rencana pemasaran. Kemudian kita akan mengeksplorasi elemen
utama dari implementasi pemasaran dan membahas bagaimana
elemen-elemen ini harus bekerja sama untuk sepenuhnya

2
melaksanakan rencana pemasaran.

Hubungan Antara Perencanaan dan Implementasi

Salah satu aspek yang paling menarik dari implementasi pemasaran


adalah hubungannya dengan proses perencanaan strategis. Banyak
perusahaan beranggapan bahwa perencanaan dan implementasi Salah
satu aspek yang paling menarik dari implementasi pemasaran adalah
hubungannya dengan proses perencanaan strategis. Banyak
perusahaan beranggapan bahwa perencanaan dan pelaksanaan saling
terkait namun terpisah. Pada kenyataannya, perencanaan dan
pelaksanaan terjalin dalam proses perencanaan pemasaran. Banyak
masalah implementasi pemasaran terjadi karena hubungannya dengan
perencanaan strategis. Tiga masalah yang paling umum dalam
hubungan ini adalah saling ketergantungan, evolusi, dan pemisahan.

Interdependensi Banyak perusahaan berasumsi bahwa proses


perencanaan dan pelaksanaan adalah jalan satu arah. Artinya,
perencanaan strategis datang lebih dulu, diikuti dengan implementasi.
Meskipun benar bahwa isi rencana pemasaran menentukan bagaimana
penerapannya, namun juga benar bagaimana strategi pemasaran
diterapkan menentukan isi rencana pemasaran. Bagan 11.1
menggambarkan hubungan simbiosis ini antara strategi pemasaran
dan implementasi pemasaran. Strategi pemasaran tertentu akan
menentukan penerapannya secara default. Misalnya, perusahaan
seperti Southwest Airlines yang memiliki strategi untuk meningkatkan
layanan pelanggan dapat beralih ke program pelatihan karyawan
sebagai bagian penting dari penerapan strategi tersebut. Melalui
pembagian keuntungan, banyak pegawai Southwest juga pemegang
saham yang memiliki kepentingan dalam kesuksesan perusahaan.
Program pelatihan dan nirlaba karyawan biasa terjadi di perusahaan
yang bergantung pada komitmen dan antusiasme karyawan untuk
memastikan kualitas layanan pelanggan. Namun, pelatihan karyawan,
sebagai alat implementasi, juga bisa mendikte isi strategi perusahaan.
Mungkin pesaing Southwest, yang sedang dalam proses menerapkan
strategi layanan pelanggannya sendiri, menyadari bahwa perusahaan
tersebut tidak memiliki sumber daya yang memadai untuk
menawarkan pembagian keuntungan dan pelatihan ekstensif kepada
para karyawannya. Mungkin perusahaan hanya kekurangan sumber
daya keuangan atau staf yang diwajibkan untuk melaksanakan
kegiatan ini. Akibatnya, perusahaan akan dipaksa kembali ke tahap
perencanaan dan menyesuaikan strategi layanan pelanggannya.
Perubahan strategi pemasaran yang terus-menerus ini membuat
implementasi menjadi lebih sulit. Yang jelas, analisis SWOT dan
dorongan strategis dilakukan dengan memperhatikan apa yang dapat
diterapkan perusahaan secara tepat dapat mengurangi, namun tidak

3
sepenuhnya menghilangkan, masalah ini.

Evolusi Semua perusahaan menghadapi kebenaran sederhana dalam


perencanaan dan pelaksanaan: Faktor lingkungan penting terus
berubah. Seiring kebutuhan dan keinginan pelanggan berubah, karena
pesaing merancang strategi pemasaran baru, dan seiring perubahan
internal internal perusahaan, perusahaan harus senantiasa
beradaptasi. Dalam beberapa kasus, perubahan ini terjadi begitu cepat
sehingga begitu perusahaan memutuskan strategi pemasaran,
perusahaan tersebut dengan cepat menjadi ketinggalan zaman. Karena
perencanaan dan implementasi saling terkait, masing-masing harus
terus berevolusi agar sesuai dengan yang lain. Prosesnya tidak pernah
statis karena perubahan lingkungan memerlukan pergeseran strategi,
yang memerlukan perubahan dalam implementasi, yang memerlukan
pergeseran strategi, dan sebagainya. Masalah yang terkait adalah
bahwa eksekutif sering menganggap hanya ada satu cara yang benar
untuk menerapkan strategi yang diberikan. Ini sama sekali tidak benar.
Sama seperti strategi sering hasil dari trial and error, begitu pula
implementasi pemasaran. Perusahaan yang benar-benar
customeroriented harus cukup fleksibel untuk mengubah penerapan
mereka dengan cepat untuk sepenuhnya merangkul keintiman
pelanggan dan menanggapi perubahan preferensi pelanggan.
Perusahaan yang beroperasi di pasar oligopolistik menghadapi evolusi
strategi dan implementasi setiap hari. Di industri penerbangan,
misalnya, pesaing dengan cepat mengubah strategi penetapan harga
mereka ketika satu perusahaan mengumumkan pengurangan tarif
pada rute tertentu. Perubahan yang cepat ini mengharuskan
perusahaan bersikap fleksibel baik dalam strategi pemasaran maupun
implementasinya.

Pemisahan Implementasi strategi pemasaran yang tidak efektif

4
seringkali merupakan masalah selfgenerated yang berasal dari cara
perencanaan dan pelaksanaan dilakukan di sebagian besar
perusahaan. Seperti ditunjukkan pada Tampilan 11.2, manajer tingkat
menengah atau atas sering melakukan perencanaan strategis; Namun,
tanggung jawab untuk implementasi hampir selalu jatuh pada manajer
tingkat rendah dan pegawai garis depan. Eksekutif puncak sering jatuh
ke dalam perangkap percaya bahwa strategi pemasaran yang baik
akan menerapkan dirinya sendiri. Karena ada jarak antara eksekutif
dan aktivitas sehari-hari di lini depan perusahaan, mereka sering tidak
memahami masalah unik yang terkait dengan penerapan strategi
pemasaran. Sebaliknya, karyawan garis depan-yang memahami
tantangan dan rintangan pelaksanaannya-biasanya memiliki
keterbatasan dalam merencanakan strategi. Perangkap lain yang oleh
eksekutif puncak sering jatuh ke dalam adalah percaya bahwa manajer
dan karyawan garis depan akan gembira dengan strategi pemasaran
dan termotivasi untuk menerapkannya. Namun, karena mereka
terpisah dari proses perencanaan, para manajer dan karyawan ini
sering gagal untuk mengidentifikasi dengan tujuan dan sasaran
perusahaan, dan karena itu gagal memahami sepenuhnya strategi
pemasaran.3 Tidaklah realistis bagi eksekutif puncak untuk
mengharapkan manajer dan karyawan garis depan Komitmen terhadap
strategi yang tidak memiliki suara dalam pengembangan, atau strategi
yang tidak mereka mengerti atau mereka anggap tidak pantas.

Unsur Implementasi Pemasaran

Pelaksanaan pemasaran melibatkan sejumlah elemen dan aktivitas


yang saling terkait, seperti ditunjukkan pada Tampilan 11.3. Unsur-
unsur ini harus bekerja sama agar strategi dapat dilaksanakan secara
efektif. Karena kami memeriksa masalah strategi pemasaran di bab
sebelumnya, sekarang kami melihat secara singkat elemen-elemen
pelaksanaan pemasaran yang tersisa.

Sasaran dan Nilai Bersama Sasaran dan nilai bersama antara


semua karyawan di dalam perusahaan adalah '' lem '' dari
implementasi yang berhasil karena mereka mengikat keseluruhan
organisasi sebagai satu kesatuan, unit yang berfungsi. Ketika semua
karyawan memiliki tujuan dan nilai perusahaan, semua tindakan akan
lebih dekat dan diarahkan pada kemajuan organisasi. Tanpa arah yang
sama untuk menahan organisasi bersama, area perusahaan yang
berbeda dapat bekerja menuju hasil yang berbeda, sehingga

5
membatasi keberhasilan keseluruhan organisasi. Misalnya, salah satu
alasan keberhasilan yang luar biasa dari New Belgium Brewery adalah
kenyataan bahwa semua karyawan memiliki komitmen untuk
menghasilkan bir kerajinan yang sangat baik dengan cara yang
melestarikan sumber daya lingkungan. Perusahaan lain, seperti FedEx,
Google, dan ESPN, terkenal karena usaha mereka untuk memastikan
bahwa karyawan berbagi dan berkomitmen terhadap tujuan dan nilai
perusahaan. Melembagakan tujuan dan nilai bersama dalam budaya
perusahaan adalah proses jangka panjang. Sarana utama untuk
menciptakan tujuan dan nilai bersama adalah melalui program
pelatihan dan sosialisasi karyawan.6 Meskipun menciptakan tujuan dan
nilai bersama adalah proses yang sulit, ganjarannya patut diupayakan.
Beberapa ahli berpendapat bahwa menciptakan tujuan dan nilai
bersama adalah elemen implementasi terpenting karena menstimulasi
komitmen organisasional sehingga karyawan menjadi lebih termotivasi
untuk menerapkan strategi pemasaran, mencapai tujuan dan sasaran
perusahaan, dan melayani secara lebih lengkap kebutuhan Pelanggan
perusahaan.

Struktur Pemasaran Struktur pemasaran mengacu pada metode


pengorganisasian aktivitas pemasaran perusahaan. Struktur
pemasaran menetapkan jalur kewenangan formal, serta pembagian
kerja dalam fungsi pemasaran. Salah satu keputusan terpenting yang
dibuat oleh perusahaan adalah bagaimana membagi dan
mengintegrasikan tanggung jawab pemasaran. Keputusan ini biasanya
bermuara pada sentralisasi versus desentralisasi. Dalam struktur
pemasaran terpusat, puncak hierarki pemasaran mengkoordinasikan
dan mengelola semua aktivitas pemasaran dan keputusan. Sebaliknya,
dalam struktur pemasaran yang terdesentralisasi, garis depan
perusahaan mengkoordinasikan dan mengelola aktivitas pemasaran
dan keputusan. Biasanya, desentralisasi berarti bahwa manajer
pemasaran garis depan memiliki tanggung jawab untuk membuat
keputusan pemasaran sehari-hari. Struktur pemasaran yang terpusat
dan terdesentralisasi memiliki kelebihan. Struktur terpusat sangat

6
hemat biaya dan efektif dalam memastikan standarisasi dalam
program pemasaran. Keuntungan ini sangat penting bagi perusahaan
yang daya saingnya bergantung pada pengendalian ketat atas
aktivitas dan pengeluaran pemasaran.8 Sebagai contoh, perusahaan
yang menerapkan strategi keunggulan operasional, seperti Walmart
atau Dell, dapat menemukan struktur terpusat yang bermanfaat untuk
memastikan efisiensi operasional. Dan konsistensi. Struktur pemasaran
yang terdesentralisasi memiliki keuntungan penting dalam
menempatkan keputusan pemasaran lebih dekat ke garis depan, di
mana melayani pelanggan adalah prioritas nomor satu. Dengan
mendesentralisasi keputusan pemasaran, manajer garis depan dapat
menjadi kreatif dan fleksibel, memungkinkan mereka menyesuaikan
diri dengan kondisi pasar yang berubah.9 Oleh karena itu, perusahaan
yang menggunakan strategi keintiman pelanggan, seperti Ritz-Carlton
atau Nordstrom, dapat mendesentralisasi untuk memastikan bahwa
mereka dapat Menanggapi kebutuhan pelanggan pada waktu yang
tepat. Keputusan untuk memusatkan atau mendesentralisasikan
aktivitas pemasaran adalah trade-off antara pengurangan biaya dan
fleksibilitas yang ditingkatkan. Namun, tidak ada cara yang benar
untuk mengatur fungsi pemasaran. Struktur pemasaran yang tepat
akan bergantung pada perusahaan tertentu, sifat lingkungan internal
dan eksternal, dan strategi pemasaran yang dipilihnya.

Sistem dan Proses Sistem dan proses organisasi adalah kumpulan


kegiatan kerja yang menyerap berbagai masukan untuk menciptakan
keluaran informasi dan komunikasi yang menjamin operasi perusahaan
sehari-hari yang konsisten. Contohnya meliputi sistem informasi,
perencanaan strategis, penganggaran modal, pengadaan, pemenuhan
pesanan, pembuatan, pengendalian mutu, dan pengukuran kinerja. Di
IBM, misalnya, insinyur penelitian dievaluasi pada kerangka waktu satu
dan tiga tahun. Karyawan menerima bonus berdasarkan evaluasi satu
tahun, namun diberi peringkat dan gaji berdasarkan kerangka waktu
tiga tahun. Sistem unik ini dirancang untuk mendorong inovasi dengan
meminimalkan risiko kegagalan dalam setiap evaluasi tahunan.

Sumber daya Sumber daya perusahaan dapat mencakup beragam


aset yang dapat disatukan selama penerapan pemasaran. Aset ini
mungkin berwujud atau tidak berwujud. Sumber daya berwujud
meliputi sumber daya keuangan, kapasitas produksi, fasilitas, dan
peralatan. Meskipun tidak begitu jelas, sumber daya tak berwujud
seperti keahlian pemasaran, loyalitas pelanggan, ekuitas merek,
goodwill perusahaan, dan hubungan eksternal / aliansi strategis sama
pentingnya. Terlepas dari jenis sumber daya, jumlah sumber daya yang
tersedia dapat membuat atau menghancurkan strategi pemasaran.
Namun, evaluasi kritis dan jujur terhadap sumber daya yang tersedia
selama tahap perencanaan dapat membantu memastikan bahwa
strategi pemasaran dan pelaksanaan pemasaran berada dalam wilayah
kemungkinan. Setelah menyelesaikan rencana pemasaran, analis atau
perencana harus meminta persetujuan sumber daya yang dibutuhkan
dari eksekutif puncak. Hal ini membuat aspek komunikasi dari
dokumen rencana pemasaran aktual sangat penting bagi keberhasilan
strategi. Para eksekutif puncak mengalokasikan sumber daya yang

7
langka berdasarkan kemampuan rencana untuk membantu perusahaan
mencapai tujuan dan sasarannya.

Orang (Sumber Daya Manusia) Kualitas, keragaman, dan


keterampilan sumber daya manusia perusahaan juga dapat membuat
atau menghancurkan pelaksanaan strategi pemasaran. Akibatnya,
masalah sumber daya manusia menjadi lebih penting bagi fungsi
pemasaran, terutama di bidang pemilihan karyawan dan kebijakan
pelatihan, evaluasi dan kompensasi, dan motivasi, kepuasan, dan
komitmen karyawan. Sebenarnya, departemen pemasaran dari banyak
perusahaan telah mengambil alih fungsi sumber daya manusia untuk
memastikan bahwa karyawan memiliki kecocokan yang benar dengan
aktivitas pemasaran yang diperlukan. Sejumlah kegiatan sumber daya
manusia sangat penting untuk implementasi pemasaran:

Seleksi dan Pelatihan Karyawan Salah satu aspek terpenting


dalam implementasi pemasaran adalah mencocokkan
keterampilan dan kemampuan karyawan terhadap tugas
pemasaran yang akan dilakukan. Bukan rahasia lagi bahwa
beberapa orang lebih baik dalam beberapa pekerjaan daripada
yang lain. Kita semua mengenal individu yang merupakan
tenaga penjualan alami. Beberapa individu lebih baik dalam
bekerja dengan orang lain, sementara yang lain lebih baik
bekerja dengan alat atau komputer. Kuncinya adalah
mencocokkan keterampilan karyawan ini dengan tugas
pemasaran. Melemahnya ekonomi dan memperketat pasar kerja
dalam beberapa tahun terakhir telah memaksa perusahaan
untuk lebih menuntut dalam menemukan keterampilan
karyawan yang tepat agar sesuai dengan aktivitas pemasaran
mereka yang dibutuhkan. Keragaman karyawan merupakan
aspek yang semakin penting dalam pemilihan dan praktik
pelatihan. Karena populasi A.S. menjadi lebih beragam secara
etnik, banyak perusahaan mengambil langkah untuk
memastikan bahwa keragaman karyawan mereka sesuai dengan
keragaman pelanggan mereka. Banyak perusahaan juga
menghadapi tantangan dengan keragaman generasi di sebagian
besar manajer menengah dan atas adalah baby boomer (lahir
1946-1964), sementara sebagian besar posisi entry level terdiri
dari anggota Generasi X (lahir 1965-1976) atau Generasi Y (lahir
setelah 1976 ). Dalam banyak kasus, karyawan yang lebih muda
ini memiliki pelatihan yang lebih baik, kecanggihan teknologi
yang lebih, dan kecenderungan politik yang lebih sedikit
daripada bos baby boomer mereka. Manajer harus mengenali
masalah ini dan menyesuaikan pilihan dan praktik pelatihan
yang sesuai.

Evaluasi dan Kompensasi Karyawan Evaluasi dan


kompensasi karyawan juga penting untuk keberhasilan
implementasi pemasaran. Keputusan penting yang harus dibuat
di bidang ini adalah pilihan antara sistem hasil dan perilaku.
Sistem berbasis hasil mengevaluasi dan mengkompensasi
karyawan berdasarkan standar kuantitatif dan terukur seperti

8
volume penjualan atau marjin kotor. Jenis sistem ini cukup
mudah digunakan, membutuhkan pengawasan yang lebih
sedikit, dan bekerja dengan baik saat permintaan pasar cukup
konstan, siklus penjualannya relatif singkat, dan semua usaha
secara langsung mempengaruhi penjualan atau keuntungan.
Sebaliknya, sistem berbasis perilaku mengevaluasi dan memberi
kompensasi kepada karyawan berdasarkan standar subyektif
dan kualitatif seperti usaha, motivasi, kerja tim, dan keramahan
terhadap pelanggan. Jenis sistem ini berhubungan langsung
dengan kepuasan pelanggan dan memberi penghargaan kepada
karyawan atas faktor-faktor yang dapat mereka kontrol. Namun,
sistem berbasis perilaku mahal dan sulit dikelola karena bersifat
subjektif dan jumlah pengawasan yang dibutuhkan. Pilihan
antara sistem berbasis hasil dan perilaku bergantung pada
perusahaan dan produk, pasar, dan kebutuhan pelanggannya.
Yang penting adalah mencocokkan sistem evaluasi dan
kompensasi karyawan dengan aktivitas yang harus dilakukan
karyawan untuk menerapkan strategi pemasaran.

Motivasi, Kepuasan, dan Komitmen Karyawan Faktor


penting lainnya dalam penerapan strategi pemasaran adalah
sejauh mana karyawan memiliki motivasi untuk menerapkan
strategi, keseluruhan perasaan kepuasan kerja, dan komitmen
yang mereka rasakan terhadap organisasi dan tujuannya.16
Misalnya, salah satu kontributor utama kesuksesan Google
adalah budaya sosial yang kuat yang dipupuk oleh para
pemimpin perusahaan. Google menyediakan kepada para
karyawannya hal-hal seperti penitipan anak, layanan laundry di
tempat, transportasi gratis, makanan gourmet, potongan rambut
di tempat, dan cuti untuk aktivitas pribadi. Sebagai gantinya,
karyawan Google menghargai perusahaan dengan motivasi dan
komitmen yang sangat kuat. Meskipun faktor-faktor seperti
motivasi, kepuasan, dan komitmen karyawan sangat penting
untuk keberhasilan penerapan, namun sangat bergantung pada
elemen pelaksanaan lainnya, terutama sistem pelatihan,
evaluasi / kompensasi, dan kepemimpinan. Struktur dan proses
pemasaran juga dapat berdampak pada perilaku dan sikap
karyawan. Kuncinya adalah mengenali pentingnya faktor-faktor
ini terhadap keberhasilan penerapan pemasaran dan untuk
mengelolanya sesuai dengan itu.

Kepemimpinan Kepemimpinan yang diberikan oleh manajer


perusahaan dan perilaku karyawan berjalan beriringan dalam proses
implementasi. Kepemimpinan-sering disebut seni mengelola orang-
termasuk bagaimana manajer berkomunikasi dengan karyawan, serta
bagaimana mereka memotivasi orang-orang mereka untuk
menerapkan strategi pemasaran. Sebagaimana dibahas di Beyond the
Pages 11.2, para pemimpin bisnis saat ini harus cukup berani untuk
mengambil pandangan jangka panjang tentang kesuksesan
perusahaan - yang seringkali mengorbankan keuntungan jangka
pendek demi masa depan. Pemimpin memiliki tanggung jawab untuk
membangun budaya perusahaan yang diperlukan untuk keberhasilan

9
implementasi. Banyak penelitian telah menunjukkan bahwa
implementasi pemasaran lebih berhasil ketika para pemimpin
menciptakan budaya organisasi yang ditandai dengan komunikasi
terbuka antara karyawan dan manajer. Dengan cara ini, karyawan
bebas untuk mendiskusikan pendapat dan gagasan mereka tentang
strategi pemasaran dan kegiatan implementasi. Jenis kepemimpinan ini
juga menciptakan iklim dimana para manajer dan karyawan memiliki
kepercayaan penuh dan kepercayaan satu sama lain.

Pendekatan Implementasi Pemasaran


Entah baik atau buruk, semua pemimpin memiliki gaya kepemimpinan,
atau cara mendekati tugas yang diberikan. Manajer dapat
menggunakan berbagai pendekatan dalam menerapkan strategi
pemasaran dan memotivasi karyawan untuk melakukan kegiatan
implementasi. Pada bagian ini, kami memeriksa empat dari
pendekatan ini: implementasi melalui perintah, implementasi melalui
perubahan, implementasi melalui konsensus, dan implementasi
sebagai budaya organisasi.

Implementasi oleh Komando

Dengan pendekatan ini, eksekutif puncak perusahaan


mengembangkan dan memilih strategi pemasaran, yang
ditransmisikan ke tingkat yang lebih rendah di mana manajer dan
karyawan garis depan menerapkannya. Implementasi dengan perintah
memiliki dua keuntungan: (1) Membuat keputusan menjadi lebih
mudah, dan (2) mengurangi ketidakpastian mengenai apa yang harus
dilakukan untuk menerapkan strategi pemasaran. Sayangnya,
pendekatan ini menderita beberapa kelemahan. Pendekatan ini kurang
menekankan pada kelayakan penerapan strategi pemasaran. Ini juga
membagi perusahaan menjadi ahli strategi dan pelaksana: Eksekutif
yang mengembangkan strategi pemasaran seringkali jauh dari target
pelanggan yang dimaksudkan untuk menarik perhatian. Untuk alasan
ini, implementasi perintah seringkali menimbulkan masalah motivasi
karyawan. Banyak karyawan tidak memiliki motivasi untuk
menerapkan strategi di mana mereka memiliki sedikit kepercayaan
diri. Implementasi dengan perintah cukup umum dalam sistem
waralaba. Misalnya, penggunaan pendekatan ini oleh McDonald's
menciptakan banyak ketegangan yang terus berlanjut antara kantor
perusahaan dan pemegang waralaba di seluruh dunia. Dalam beberapa
kasus, ketegangan menjadi sangat bermusuhan sehingga pemegang
waralaba dengan tegas menolak menerapkan beberapa strategi
perusahaan, termasuk jaminan layanan dan beberapa promosi
tertentu. Pertarungan terakhir adalah promosi menu dollar perusahaan.
Dihadapkan dengan kenaikan biaya makanan dan kenaikan upah
minimum, banyak franchisee McDonald telah berhenti menawarkan
menu dollar karena barang-barangnya menjadi tidak menguntungkan.
Kantor perusahaan McDonald, bagaimanapun, terus memperluas
cakupan geografis promosi menu dollar. Franchisee khawatir karena
promosi bekerja sedikit terlalu baik: Item menu Dollar sekarang terdiri
dari 15 persen penjualan McDonald's A.S. Seiring pelanggan melakukan
perdagangan ke item menu dolar, pewaralaba melihat garis bawah

10
mereka semakin kecil.

Implementasi Melalui Perubahan

Implementasi melalui perubahan mirip dengan pendekatan perintah


kecuali bahwa hal itu berfokus secara eksplisit pada implementasi.
Tujuan dasar implementasi melalui perubahan adalah memodifikasi
perusahaan dengan cara yang akan menjamin keberhasilan penerapan
strategi pemasaran yang dipilih. Misalnya, struktur perusahaan bisa
diubah; Karyawan dapat ditransfer, dipekerjakan, atau dipecat;
Teknologi baru bisa diadopsi; Rencana kompensasi karyawan dapat
diubah; Atau perusahaan bisa bergabung dengan perusahaan lain.
Merger dan akuisisi umum terjadi di banyak industri, terutama di
bidang farmasi. Dengan biaya yang sangat besar untuk
mengembangkan obat baru, banyak perusahaan farmasi telah
memutuskan bahwa lebih mudah dan lebih murah untuk menawarkan
produk baru atau memasuki pasar baru dengan mengakuisisi
perusahaan yang telah memiliki kemampuan tersebut.

Manajer yang menerapkan melalui perubahan lebih merupakan arsitek


dan politisi, dengan terampil menyusun organisasi agar sesuai dengan
persyaratan strategi pemasaran. Ada banyak contoh penerapan
historis yang baik melalui perubahan: Lee Iacocca (Chrysler), Fred
Smith (FedEx), dan Steve Jobs (Apple) muncul dalam pikiran. Sebuah
kisah sukses baru-baru ini adalah semangat Samsung dan CEO Yun
Jong Yong untuk pemasaran. Setelah diakui sebagai pemasok chip
komputer, papan sirkuit, dan komponen elektronik murah, berenergi
tinggi, Samsung telah muncul sebagai ancaman serius di pasar
elektronik konsumen. Samsung berubah dengan menjatuhkan 50-plus
merek dengan anggaran rendah untuk merek tunggal master
Samsung. Pergeserannya begitu sukses sehingga Interbrand,
perusahaan konsultan merek, menempatkan Samsung sebagai salah
satu merek dengan pertumbuhan tercepat di dunia sejak tahun 2000.
Dengan mengalihkan fokus operasional Samsung dari produksi ke
pemasaran, Yong telah membimbing perusahaan melewati Sony dan
Nokia dalam banyak produk. Kategori. Bahkan, Samsung kini menjadi
pemimpin dunia di pasar televisi. Karena banyak eksekutif bisnis
enggan melepaskan sebagian kendalinya (seperti halnya dua
pendekatan implementasi berikutnya), mereka sering menyukai
penerapan melalui perubahan. Pendekatan ini mencapai keseimbangan
antara komando dan konsensus, dan keberhasilannya cukup nyata
dalam bisnis saat ini. Namun, terlepas dari kelebihan ini, implementasi
melalui perubahan masih mengalami pemisahan antara perencanaan
dan pelaksanaan. Dengan berpegang teguh pada filosofi power-at-the-
top ini, motivasi karyawan sering kali menjadi masalah. Demikian juga,
perubahan yang disebut dalam pendekatan ini sering membutuhkan
banyak waktu untuk merancang dan menerapkannya. Hal ini dapat
menciptakan situasi di mana perusahaan menjadi stagnan sambil
menunggu strategi bertahan. Akibatnya, perusahaan bisa menjadi
rentan terhadap perubahan lingkungan pemasaran.

Implementasi Melalui Konsensus

11
Manajer tingkat atas dan bawah bekerja sama untuk mengevaluasi dan
mengembangkan strategi pemasaran dalam pendekatan konsensus
untuk implementasi. Premis mendasar dari pendekatan ini adalah
bahwa manajer dari berbagai daerah dan tingkat di perusahaan
berkumpul sebagai tim untuk '' melakukan brainstorming '' dan
mengembangkan strategi tersebut. Setiap peserta memiliki pendapat
yang berbeda serta persepsi yang berbeda terhadap lingkungan
pemasaran. Peran manajer puncak adalah koordinator, menarik
berbagai pendapat bersama untuk memastikan pengembangan
strategi pemasaran terbaik secara keseluruhan. Melalui proses
pengambilan keputusan kolektif ini, perusahaan tersebut menyetujui
strategi pemasaran dan mencapai konsensus mengenai keseluruhan
arahan firma tersebut.

Implementasi melalui konsensus lebih menguntungkan daripada dua


pendekatan pertama karena ia memindahkan beberapa otoritas
pembuat keputusan lebih dekat ke garis depan perusahaan. Manajer
tingkat bawah yang berpartisipasi dalam proses perumusan strategi
memiliki perspektif unik mengenai aktivitas pemasaran yang
diperlukan untuk menerapkan strategi tersebut. Manajer ini juga lebih
peka terhadap kebutuhan dan keinginan pelanggan perusahaan. Selain
itu, karena mereka memiliki lebih banyak keterlibatan dalam
mengembangkan strategi pemasaran, manajer tingkat rendah
seringkali memiliki motivasi dan komitmen yang kuat terhadap strategi
untuk melihat penerapannya dengan benar. Dimasukkannya manajer
dari area fungsional lainnya di dalam perusahaan juga memastikan
koordinasi strategi di seluruh perusahaan. Hal ini juga membantu
proses implementasi berjalan lebih lancar.

Pelaksanaan melalui konsensus cenderung bekerja paling baik di


lingkungan yang kompleks, tidak pasti, dan sangat tidak stabil.
Pendekatan pembuatan strategi kolektif berjalan dengan baik di
lingkungan ini karena membawa banyak sudut pandang ke meja.
Namun, implementasi melalui konsensus seringkali mempertahankan
penghalang antara ahli strategi dan pelaksana. Hasil akhir dari
penghalang ini adalah bahwa potensi penuh dari sumber daya manusia
perusahaan tidak terealisasi. Jadi, untuk implementasi melalui
konsensus agar benar-benar efektif, para manajer di semua tingkat
harus berkomunikasi secara terbuka tentang strategi secara terus
menerus, dan bukan sesekali.

Implementasi sebagai Budaya Organisasi

Dengan pendekatan ini, strategi pemasaran dan implementasinya


menjadi perluasan misi, visi, dan budaya organisasi. Dalam beberapa
hal, pendekatan ini serupa dengan implementasi melalui konsensus,
kecuali bahwa penghalang antara ahli strategi dan pelaksana benar-
benar larut. Ketika personil melihat penerapan sebagai perpanjangan
dari budaya perusahaan, semua karyawan di semua tingkat memiliki
izin untuk berpartisipasi dalam membuat keputusan yang membantu
perusahaan mencapai misinya, tujuan, dan sasarannya.

Dengan budaya organisasi yang kuat dan visi perusahaan yang utama,

12
tugas menerapkan strategi pemasaran adalah 90 persen lengkap.23
Hal ini terjadi karena semua karyawan mengadopsi budaya perusahaan
secara keseluruhan sehingga secara naluriah mereka tahu peran
mereka dalam menerapkan strategi pemasaran. Karyawan dapat
merancang prosedur kerja mereka sendiri, selama mereka konsisten
dengan misi, tujuan, dan tujuan organisasi. Bentuk desentralisasi yang
ekstrem ini sering disebut pemberdayaan. Memberdayakan karyawan
berarti membiarkan mereka membuat keputusan tentang cara terbaik
untuk melakukan pekerjaan mereka. Budaya organisasi yang kuat dan
visi perusahaan bersama memastikan bahwa karyawan yang
diberdayakan membuat keputusan yang tepat. Meski menciptakan
budaya yang kuat tidak terjadi dalam semalam, mutlak diperlukan
sebelum karyawan dapat diberdayakan untuk mengambil keputusan.
Karyawan harus dilatih dan disosialisasikan untuk menerima misi
perusahaan dan menjadi bagian dari budaya perusahaan. Meskipun
sejumlah besar waktu terlibat dalam pengembangan dan penggunaan
pendekatan ini terhadap penerapannya, penghargaan atas
peningkatan efektivitas, efisiensi, dan peningkatan komitmen dan
semangat kerja karyawan seringkali bernilai investasi. Perusahaan
terkemuka yang menggabungkan penerapan dalam budaya mereka
meliputi ESPN, Google, dan General Electric.

Untuk meringkas, perusahaan dan manajer mereka dapat


menggunakan salah satu dari empat pendekatan berikut untuk
menerapkan strategi pemasaran. Setiap pendekatan memiliki
kelebihan dan kekurangan sebagaimana diuraikan dalam Tampilan
11.4. Pilihan sebuah pendekatan akan sangat bergantung pada sumber
daya perusahaan, budaya saat ini, dan preferensi pribadi manajer.
Banyak manajer tidak mau melepaskan kendali atas pengambilan
keputusan. Bagi para manajer ini, menghubungkan implementasi dan
budaya mungkin tidak mungkin dipertanyakan. Terlepas dari
pendekatan yang diambil, salah satu masalah terpenting yang harus
dihadapi seorang manajer adalah bagaimana menghadapi orang-orang
yang memiliki tanggung jawab untuk menerapkan strategi pemasaran.
Untuk memeriksa masalah ini, sekarang kami mengalihkan perhatian
kami pada pemasaran internal - pendekatan pemasaran yang semakin
populer.

Pemasaran Internal dan Implementasi Pemasaran


Karena semakin banyak perusahaan yang menghargai
pentingnya karyawan dalam menerapkan pemasaran, mereka menjadi
kecewa dengan pendekatan penerapan tradisional. Beberapa faktor
telah menyebabkan perubahan kekuatan ini: bisnis A.S. kehilangan
pesaing asing, tingginya tingkat perputaran karyawan dan biaya
terkait, dan masalah yang berlanjut dalam penerapan strategi
pemasaran. Masalah ini telah menyebabkan banyak perusahaan
menerapkan pendekatan pemasaran internal terhadap implementasi
pemasaran. Praktik pemasaran internal berasal dari industri jasa,
dimana pertama kali digunakan sebagai alat untuk membuat semua
karyawan sadar akan kebutuhan akan kepuasan pelanggan. Pemasaran
internal mengacu pada penggunaan pendekatan pemasaran seperti

13
untuk memotivasi, mengkoordinasikan, dan mengintegrasikan
karyawan ke arah penerapan strategi pemasaran perusahaan. Tujuan
pemasaran internal adalah untuk (1) membantu semua karyawan
memahami dan menerima peran mereka dalam menerapkan strategi
pemasaran, (2) menciptakan karyawan yang termotivasi dan
berorientasi pada pelanggan, dan (3) memberikan kepuasan pelanggan
eksternal. Perhatikan bahwa pemasaran internal secara eksplisit
mengakui bahwa kepuasan pelanggan eksternal bergantung pada
tindakan pelanggan internal perusahaan - karyawannya.
Pendekatan Pemasaran Internal
Dalam pendekatan pemasaran internal, setiap karyawan
memiliki dua pelanggan: eksternal dan internal. Bagi pengelola toko
eceran, misalnya, orang-orang yang berbelanja di toko adalah
pelanggan eksternal, sedangkan karyawan yang bekerja di toko adalah
pelanggan internal manajer. Agar implementasi menjadi sukses,
manajer toko harus memenuhi kebutuhan kedua kelompok pelanggan.
Jika pelanggan internal tidak menerima informasi dan pelatihan yang
tepat tentang strategi dan tidak termotivasi untuk menerapkannya,
maka pelanggan tidak akan puas sepenuhnya. Pola pelanggan internal
dan eksternal yang sama ini terjadi di semua tingkat perusahaan.
Bahkan CEO bertanggung jawab untuk melayani kebutuhan pelanggan
internal dan eksternal. Dengan demikian, tidak seperti pendekatan
implementasi tradisional dimana tanggung jawab untuk implementasi
berada pada garis depan perusahaan, pendekatan pemasaran internal
menempatkan tanggung jawab ini pada semua karyawan terlepas dari
tingkat mereka di dalam perusahaan. Pada akhirnya, implementasi
pemasaran yang sukses berasal dari akumulasi tindakan individual di
mana semua karyawan memiliki tanggung jawab untuk menerapkan
strategi pemasaran. Pendiri Walmart Sam Walton sangat menyadari
pentingnya pemasaran internal. Dia mengunjungi toko Walmart secara
teratur, berbicara dengan pelanggan dan karyawan tentang
bagaimana dia bisa melayani kebutuhan mereka dengan lebih baik. Dia
merasa sangat kuat tentang pentingnya rekan-rekannya (masa
jabatannya untuk personil toko), bahwa dia selalu memberi
kesempatan kepada mereka untuk menyuarakan keprihatinan mereka
tentang perubahan dalam aktivitas pemasaran. Sam memiliki
keyakinan kuat bahwa jika dia merawat rekan-rekannya dengan baik,
mereka akan merawat pelanggan Walmart dengan baik.

Proses Pemasaran Internal


Proses pemasaran internal sangat mudah dan bergantung pada
banyak prinsip yang sama yang digunakan dalam pemasaran eksternal
tradisional. Seperti ditunjukkan pada Tampilan 11.5, pemasaran
internal merupakan keluaran dan masukan untuk implementasi
pemasaran dan program pemasaran eksternal. Artinya, baik strategi
pemasaran maupun implementasinya tidak dapat dirancang tanpa
pertimbangan untuk program pemasaran internal. Elemen produk,

14
harga, distribusi, dan promosi dari program pemasaran internal serupa
dengan elemen dalam program pemasaran eksternal. Produk internal
mengacu pada strategi pemasaran yang harus '' dijual '' secara
internal. Lebih khusus lagi, bagaimanapun, produk internal mengacu
pada tugas, perilaku, sikap, atau nilai karyawan yang diperlukan untuk
memastikan penerapan strategi pemasaran. Implementasi strategi
pemasaran, khususnya strategi baru, biasanya membutuhkan
perubahan dari pihak karyawan. Mereka mungkin harus bekerja lebih
keras, mengubah tugas pekerjaan, atau bahkan mengubah sikap dan
memperluas kemampuan mereka. Meningkatnya upaya dan perubahan
yang harus dipamerkan oleh karyawan dalam menerapkan strategi
sama dengan harga internal. Karyawan membayar harga ini melalui
apa yang harus mereka lakukan, ubah, atau menyerah saat
menerapkan strategi pemasaran. Distribusi internal mengacu pada
komunikasi internal strategi pemasaran. Sesi perencanaan, lokakarya,
laporan formal, dan percakapan pribadi adalah contoh distribusi
internal. Distribusi internal juga mencakup program pendidikan,
pelatihan, dan sosial karyawan yang dirancang untuk membantu
transisi ke strategi pemasaran baru. Akhirnya, semua komunikasi yang
bertujuan untuk menginformasikan dan meyakinkan karyawan tentang
manfaat dari strategi pemasaran terdiri dari promosi internal. Promosi
internal dapat berupa pidato, presentasi video, kaset audio, dan / atau
buletin internal perusahaan. Mengingat semakin beragamnya
karyawan saat ini, tidak mungkin satu pun media akan berkomunikasi
dengan semua karyawan dengan sukses. Perusahaan harus menyadari
bahwa memberitahukan kepada karyawan informasi penting sekali
dalam satu format bukanlah komunikasi yang baik. Sampai 'strategi
mendapatkan karyawan', 'komunikasi belum terjadi. Berhasil
menggunakan pendekatan pemasaran internal memerlukan integrasi
dari banyak faktor yang telah dibahas di bab ini. Pertama, perekrutan,
seleksi, dan pelatihan karyawan harus dianggap sebagai elemen
penting dalam pelaksanaan pemasaran, dengan pemasaran memiliki
masukan terhadap aktivitas sumber daya manusia dan personalia ini
yang diperlukan. Hal ini memastikan bahwa karyawan akan
disesuaikan dengan tugas pemasaran yang akan dilakukan. . Kedua,
eksekutif puncak harus sepenuhnya berkomitmen terhadap strategi
dan keseluruhan rencana pemasaran. Adalah nave mengharapkan
karyawan untuk berkomitmen saat eksekutif puncak tidak.
Sederhananya, strategi terencana terbaik di dunia tidak akan berhasil
jika karyawan yang bertanggung jawab atas pelaksanaannya tidak
mempercayainya atau memiliki komitmen terhadapnya.
Ketiga, program kompensasi karyawan harus dikaitkan dengan
implementasi strategi pemasaran. Ini berarti bahwa karyawan harus
diberi penghargaan berdasarkan perilaku yang konsisten dengan
strategi pemasaran. Keempat, perusahaan harus dicirikan oleh
komunikasi terbuka di antara semua karyawan, terlepas dari tingkat
mereka di perusahaan. Melalui komunikasi interaktif yang terbuka,
karyawan datang untuk memahami dukungan dan komitmen para

15
eksekutif puncak, dan bagaimana pekerjaan mereka sesuai dengan
keseluruhan proses implementasi pemasaran. Akhirnya, struktur,
kebijakan, dan proses perusahaan harus sesuai dengan strategi
pemasaran untuk memastikan bahwa strategi tersebut dapat
diimplementasikan di tempat pertama. Pada beberapa kesempatan,
struktur dan kebijakan perusahaan membatasi kemampuan karyawan
untuk menerapkan strategi secara efektif. Meskipun menghilangkan
kendala ini mungkin berarti bahwa karyawan harus diberi wewenang
untuk secara kreatif menyesuaikan strategi atau implementasinya,
pemberdayaan harus digunakan hanya jika budaya perusahaan dapat
mendukungnya. Namun, jika perusahaan menggunakan pemberdayaan
dengan benar sebagai bagian dari pendekatan pemasaran internal,
perusahaan dapat mengalami karyawan yang lebih termotivasi, puas,
dan berkomitmen, serta meningkatkan kepuasan pelanggan dan
meningkatkan kinerja pemasaran.

Mengevaluasi dan Mengontrol Kegiatan Pemasaran


Strategi pemasaran bisa mencapai hasil yang diinginkan hanya jika
diimplementasikan dengan baik. Benar adalah kata kuncinya. Penting
untuk diingat bahwa strategi pemasaran yang dimaksudkan
perusahaan seringkali berbeda dari strategi yang disadari (strategi
yang sebenarnya terjadi). Ini juga berarti bahwa kinerja aktual
seringkali berbeda dari harapan. Biasanya, ada empat kemungkinan
penyebab perbedaan ini: 1. Strategi pemasaran tidak tepat atau tidak
realistis. 2. Pelaksanaannya tidak sesuai untuk strategi. 3. Proses
implementasi salah urus. 4. Lingkungan internal dan / atau eksternal
berubah secara substansial antara pengembangan strategi pemasaran
dan implementasinya. Untuk mengurangi perbedaan antara apa yang
sebenarnya terjadi dan apa yang diharapkan perusahaan - dan untuk
memperbaiki salah satu dari empat masalah ini - kegiatan pemasaran
harus dievaluasi dan dikendalikan secara berkelanjutan. Meskipun cara
terbaik untuk menangani masalah implementasi adalah dengan
mengetahuinya terlebih dahulu, tidak ada manajer yang berhasil
mengenali semua tanda peringatan kegagalan aplikasi yang tidak jelas
dan tidak dapat diprediksi. Dengan pemikiran tersebut, penting agar
potensi kegagalan implementasi dikelola secara strategis dengan
memiliki sistem kontrol pemasaran yang memungkinkan perusahaan
menemukan potensi masalah sebelum menimbulkan masalah. Bagan
11.6 menguraikan kerangka kerja untuk pengendalian pemasaran yang
mencakup dua jenis kontrol utama: kontrol formal dan kontrol
informal.30 Meskipun kita membahas setiap jenis kontrol pemasaran
secara terpisah, kebanyakan perusahaan menggunakan kombinasi
jenis kontrol ini untuk memantau implementasi strategi.

Kontrol Pemasaran Formal


Kontrol pemasaran formal adalah aktivitas, mekanisme, atau proses
yang dirancang oleh perusahaan untuk membantu memastikan
keberhasilan penerapan strategi pemasaran. Unsur-unsur kontrol

16
formal mempengaruhi perilaku karyawan sebelum dan selama
pelaksanaan, dan digunakan untuk menilai hasil kinerja pada saat
penyelesaian proses implementasi. Unsur-unsur ini disebut sebagai
kontrol input, proses, dan output.
Kontrol Masukan
Tindakan yang dilakukan sebelum pelaksanaan strategi pemasaran
adalah kontrol input. Premis kontrol input adalah strategi pemasaran
tidak dapat dilaksanakan dengan benar kecuali jika alat dan sumber
yang tepat tersedia untuk berhasil. Di antara kontrol masukan yang
paling penting adalah merekrut, memilih, dan melatih karyawan.
Kontrol masukan penting lainnya berhubungan dengan sumber
keuangan. Kegiatan pengendalian ini mencakup keputusan alokasi
sumber daya (tenaga kerja dan keuangan), pengeluaran modal untuk
fasilitas dan peralatan yang dibutuhkan, dan peningkatan pengeluaran
untuk penelitian dan pengembangan. Sumber keuangan dapat
membuat atau menghancurkan strategi pemasaran atau
implementasinya. Misalnya, General Motors cukup lamban
memasukkan tambahan modal ke divisi Saturnenya setelah
diluncurkan pertama kali. Selama bertahun-tahun, Saturnus tidak
dapat bersaing secara efektif karena keterbatasan sumber daya yang
membatasi kemampuannya untuk mengembangkan dan memasarkan
kendaraan baru. Contoh kasus: Saturnus tidak memasuki pasar SUV
yang sangat menguntungkan sampai tahun 2002-lama setelah
pesaingnya. Pada saat GM memang memberi Saturnus tambahan
Sumber daya, sudah terlambat untuk memperbaiki citra brand ternoda
itu. General Motors kemudian menjatuhkan divisi Saturnus sebagai
bagian dari restrukturisasi perusahaan.
Kontrol Proses
Kontrol proses meliputi aktivitas yang terjadi selama implementasi,
dirancang untuk mempengaruhi perilaku karyawan sehingga mereka
akan mendukung strategi dan tujuannya. Meskipun jumlah kontrol
proses berpotensi tidak terbatas dan akan bervariasi dari satu
perusahaan ke perusahaan lainnya, Exhibit 11.6 memberikan beberapa
contoh kontrol proses universal yang harus dipekerjakan dan dikelola
oleh semua perusahaan.
Kontrol proses yang menonjol di atas semua yang lain adalah
komitmen manajemen terhadap strategi. Beberapa studi penelitian
telah mengkonfirmasi bahwa komitmen manajemen terhadap strategi
pemasaran adalah satu-satunya penentu terpenting apakah strategi
akan berhasil atau gagal. Komitmen ini sangat penting karena
karyawan belajar memodelkan perilaku manajer mereka. Jika
manajemen berkomitmen terhadap strategi pemasaran, kemungkinan
besar karyawan akan berkomitmen terhadapnya. Komitmen terhadap
strategi pemasaran juga berarti bahwa manajer harus berkomitmen
terhadap karyawan dan mendukungnya dalam usaha menerapkan
strategi. Kontrol proses penting lainnya adalah sistem yang digunakan

17
untuk mengevaluasi dan mengkompensasi karyawan. Secara umum,
karyawan harus dievaluasi dan dikompensasikan berdasarkan kriteria
yang relevan dengan strategi pemasaran. Misalnya, jika strategi
mengharuskan tenaga penjualan meningkatkan usaha mereka dalam
layanan pelanggan, mereka harus diberi imbalan atas dasar usaha ini,
bukan pada kriteria lain seperti volume penjualan atau jumlah akun
baru yang dibuat. Selanjutnya, tingkat kewenangan dan pemberdayaan
yang diberikan kepada karyawan merupakan proses pengendalian
yang penting. Meskipun beberapa tingkat pemberdayaan dapat
menyebabkan peningkatan kinerja, karyawan yang diberi terlalu
banyak wewenang sering menjadi bingung dan tidak puas dengan
pekerjaan mereka. Memiliki program komunikasi internal yang baik -
jenis kontrol proses lain - dapat membantu meringankan masalah ini.
Kontrol Keluaran
Kontrol output memastikan bahwa hasil pemasaran sesuai
dengan hasil yang diantisipasi. Cara utama pengendalian output
melibatkan penetapan standar kinerja yang mana kinerja aktual dapat
dibandingkan. Untuk memastikan penilaian yang akurat atas aktivitas
pemasaran, semua standar kinerja harus didasarkan pada tujuan
pemasaran perusahaan. Beberapa standar kinerja bersifat luas, seperti
yang didasarkan pada penjualan, keuntungan, atau pengeluaran. Kami
mengatakan ini adalah standar yang luas karena banyak kegiatan
pemasaran yang berbeda dapat mempengaruhi mereka. Standar
kinerja lainnya cukup spesifik, seperti banyak standar layanan
pelanggan (mis., Jumlah keluhan pelanggan, layanan perbaikan dalam
waktu 24 jam, pengiriman semalam pada pukul 10.00, tepat waktu
kedatangan maskapai penerbangan). Dalam kebanyakan kasus,
bagaimana perusahaan melakukan relatif terhadap standar spesifik ini
akan menentukan seberapa baik kinerjanya relatif terhadap standar
yang lebih luas.
Tapi seberapa spesifik standar kinerja? Standar harus
mencerminkan keunikan perusahaan dan sumber dayanya, serta
kegiatan kritis yang diperlukan untuk menerapkan strategi pemasaran.
Dalam menetapkan standar kinerja, penting untuk diingat bahwa
karyawan selalu bertanggung jawab untuk menerapkan kegiatan
pemasaran, dan pada akhirnya strategi pemasaran. Misalnya, jika
bagian penting dari peningkatan layanan pelanggan mengharuskan
karyawan menjawab telepon dengan dering kedua, maka standar
kinerja harus ditetapkan untuk aktivitas ini. Standar untuk kinerja
tenaga pemasaran biasanya yang paling sulit untuk ditetapkan dan
diterapkan.
Salah satu metode terbaik untuk mengevaluasi apakah standar
kinerja telah dicapai adalah dengan menggunakan audit pemasaran
untuk memeriksa secara sistematis tujuan, strategi, dan kinerja
pemasaran perusahaan.35 Tujuan utama dari audit pemasaran adalah
untuk mengidentifikasi masalah dalam aktivitas pemasaran yang

18
sedang berlangsung dan untuk Rencanakan langkah-langkah yang
diperlukan untuk memperbaiki masalah ini. Audit pemasaran bisa
berlangsung lama dan rumit, atau bisa juga singkat dan sederhana.
Tampilan 11.7 menampilkan contoh audit pemasaran. Dalam
prakteknya, elemen audit harus sesuai dengan unsur strategi
pemasaran. Audit pemasaran juga harus digunakan untuk mengukur
keberhasilan kegiatan implementasi yang sedang berlangsung-tidak
hanya ketika masalah muncul. Terlepas dari pengorganisasian audit
pemasaran, harus membantu perusahaan dalam mengevaluasi
kegiatan pemasaran oleh
1. Menggambarkan kegiatan pemasaran saat ini dan hasil
kinerjanya.
2. Mengumpulkan informasi tentang perubahan lingkungan
eksternal atau internal itu
Dapat mempengaruhi aktivitas pemasaran yang sedang
berlangsung.
3. Menjelajahi alternatif yang berbeda untuk memperbaiki
pelaksanaan kegiatan pemasaran yang sedang berlangsung.
4. Menyediakan kerangka kerja untuk mengevaluasi pencapaian
standar kinerja, serta tujuan dan sasaran pemasaran.
Informasi dalam audit pemasaran sering diperoleh melalui
serangkaian kuesioner yang diberikan kepada karyawan, manajer,
pelanggan, dan / atau pemasok. Dalam beberapa kasus, konsultan dari
luar melakukan evaluasi berkelanjutan ini. Menggunakan auditor luar
memiliki kelebihan karena lebih obyektif dan kurang menyita waktu
bagi perusahaan. Namun, auditor luar biasanya cukup mahal. Audit
pemasaran juga bisa sangat mengganggu, terutama jika karyawan
takut akan pengawasan. Terlepas dari kekurangannya, audit
pemasaran biasanya cukup bermanfaat bagi perusahaan yang
menggunakannya. Mereka fleksibel karena ruang lingkup audit bisa
luas (untuk mengevaluasi keseluruhan strategi pemasaran) atau
mempersempit (hanya untuk mengevaluasi unsur pemasaran
tertentu). Hasil audit dapat digunakan untuk mengalokasikan kembali
usaha pemasaran, memperbaiki masalah implementasi, atau bahkan
untuk mengidentifikasi peluang baru. Hasil akhir dari audit pemasaran
yang dijalankan dengan baik biasanya merupakan kinerja pemasaran
yang lebih baik dan peningkatan kepuasan pelanggan.
Kontrol Pemasaran Informal
Kontrol pemasaran formal sangat terbuka dalam usaha mereka
untuk mempengaruhi perilaku karyawan dan kinerja pemasaran.
Kontrol informal, di sisi lain, lebih halus. Kontrol pemasaran yang
formal tidak tertulis, mekanisme berbasis karyawan yang secara halus
mempengaruhi perilaku karyawan, baik sebagai individu maupun
kelompok.36 Di sini, kita berurusan dengan tujuan dan perilaku pribadi,

19
juga Sebagai norma dan harapan berbasis kelompok. Ada tiga jenis
kontrol informal: kontrol diri karyawan, kontrol sosial, dan kontrol
budaya.
Pengendalian Diri Pegawai
Melalui pengendalian diri karyawan, karyawan mengelola
perilaku mereka sendiri (dan dengan demikian menerapkan strategi
pemasaran) dengan menetapkan tujuan pribadi dan memantau
hasilnya. Jenis tujuan pribadi yang ditentukan oleh karyawan
tergantung pada bagaimana perasaan mereka terhadap pekerjaan
mereka. Jika mereka memiliki kepuasan kerja yang tinggi dan
komitmen yang kuat terhadap perusahaan, mereka cenderung
membuat tujuan pribadi yang sesuai dengan tujuan perusahaan,
strategi pemasaran, dan tujuan dan sasaran perusahaan. Penguasaan
diri karyawan juga bergantung pada penghargaan yang diterima
karyawan. Beberapa karyawan lebih memilih imbalan intrinsik untuk
melakukan pekerjaan dengan baik daripada penghargaan ekstrinsik
gaji dan pengakuan. Karyawan secara intrinsik dihargai cenderung
menunjukkan kontrol diri lebih banyak dengan mengelola perilaku
mereka dengan cara yang sesuai dengan strategi pemasaran.
Kontrol Sosial
Kelompok sosial, atau kelompok kecil, mengendalikan
kesepakatan dengan standar, norma, dan etika yang ditemukan dalam
kelompok kerja di dalam perusahaan.37 Interaksi sosial yang terjadi di
dalam kelompok kerja ini dapat menjadi motivator perilaku karyawan
yang kuat. Norma sosial dan perilaku kelompok kerja memberikan ''
tekanan teman sebaya '' yang menyebabkan karyawan menyesuaikan
diri dengan standar kinerja yang diharapkan. Jika karyawan tidak
memenuhi standar ini, kelompok tersebut akan menekan mereka untuk
menyesuaikan diri dengan norma kelompok. Tekanan ini bisa bersifat
positif dan negatif. Pengaruh kelompok positif dapat mendorong
karyawan untuk meningkatkan usaha dan kinerjanya dengan cara yang
sesuai dengan tujuan dan sasaran perusahaan. Namun, sebaliknya
juga benar. Jika norma kelompok kerja mendorong kelonggaran atau
penghinaan terhadap tanggung jawab pekerjaan, karyawan akan
merasa tertekan untuk menyesuaikan diri, atau berisiko dikucilkan
untuk pekerjaan baik.
Kontrol budaya
Kontrol budaya sangat mirip dengan kontrol sosial, hanya pada
skala yang jauh lebih luas. Di sini, kita memperhatikan norma perilaku
dan sosial seluruh perusahaan. Salah satu hasil terpenting dari kontrol
budaya adalah pembentukan nilai bersama di antara semua anggota
perusahaan. Implementasi pemasaran paling efektif dan efisien bila
setiap karyawan, dipandu oleh nilai atau kepercayaan organisasi yang
sama, memiliki komitmen terhadap tujuan organisasi yang sama.
Perusahaan seperti Lockheed Martin dan Lexmark memiliki budaya

20
organisasi yang kuat yang memandu perilaku karyawan. Sayangnya,
kontrol budaya sangat sulit untuk dikuasai, karena membutuhkan
banyak waktu untuk menciptakan budaya organisasi yang tepat guna
memastikan keberhasilan implementasi. Penting untuk dicatat bahwa
kontrol formal yang dipekerjakan oleh perusahaan mempengaruhi,
sebagian besar, kontrol informal yang terjadi dalam sebuah organisasi.
Namun, premis kontrol informal adalah bahwa beberapa aspek perilaku
karyawan tidak dapat dipengaruhi oleh mekanisme formal, dan oleh
karena itu harus dikendalikan secara informal melalui tindakan individu
dan kelompok. Di luar halaman 11.3 dijelaskan bagaimana formal dan
Kontrol informal tumpang tindih untuk mempromosikan prinsip
manajemen risiko dalam organisasi yang cerdik hari ini.
Penjadwalan Kegiatan Pemasaran Melalui perencanaan dan
organisasi yang baik, manajer pemasaran dapat memberikan arahan,
arahan, dan struktur untuk semua aktivitas pemasaran. Namun,
manajer harus memahami masalah yang terkait dengan implementasi,
memahami koordinasi berbagai komponen pelaksanaan, dan memilih
pendekatan keseluruhan terhadap implementasi sebelum benar-benar
melaksanakan kegiatan pemasaran. Setelah mengambil langkah-
langkah ini, manajer pemasaran yang bertanggung jawab untuk
melaksanakan rencana tersebut harus menetapkan jadwal untuk
menyelesaikan setiap aktivitas pemasaran. Implementasi yang berhasil
mengharuskan karyawan mengetahui aktivitas spesifik yang menjadi
tanggung jawab mereka dan jadwal untuk menyelesaikan setiap
aktivitas. Membuat jadwal induk kegiatan pemasaran bisa menjadi
tugas yang menantang karena berbagai macam kegiatan yang
dibutuhkan untuk melaksanakan rencana, sifat sekuensial dari banyak
kegiatan (beberapa diutamakan daripada yang lain dan harus
dilakukan terlebih dahulu), dan fakta bahwa waktu adalah Esensi
dalam melaksanakan rencana. Langkah dasar yang terlibat dalam
menciptakan jadwal dan jadwal pelaksanaan adalah sebagai berikut:
1. Identifikasi aktivitas spesifik yang akan dilakukan. Kegiatan ini
mencakup semua aktivitas produk, penetapan harga, distribusi,
dan promosi yang terdapat dalam rencana pemasaran. Kegiatan
implementasi spesifik, seperti pelatihan karyawan, perubahan
struktural, atau perolehan sumber daya keuangan, harus
disertakan juga.
2. Tentukan waktu yang dibutuhkan untuk menyelesaikan setiap
aktivitas. Beberapa kegiatan memerlukan perencanaan dan
waktu sebelum bisa membuahkan hasil. Orang lain dapat terjadi
dengan cepat setelah inisiasi rencana tersebut.
3. Tentukan aktivitas mana yang harus didahului orang lain.
Banyak kegiatan pemasaran harus dilakukan dalam urutan yang
telah ditentukan (seperti membuat kampanye iklan dari
copywriting, hingga produksi, hingga pengiriman). Kegiatan ini

21
harus diidentifikasi dan dipisahkan dari kegiatan yang dapat
dilakukan bersamaan dengan kegiatan lainnya.
4. Atur urutan dan waktu yang tepat dari semua aktivitas. Pada
langkah ini, manajer merencanakan jadwal induk dengan
menyusun semua aktivitas dan menentukan kapan setiap
aktivitas harus terjadi.
5. Tentukan tanggung jawab. Manajer harus menetapkan satu
atau lebih karyawan, tim, manajer, atau departemen untuk
setiap aktivitas dan menagihnya dengan tanggung jawab untuk
melaksanakan kegiatan tersebut.
Cara sederhana namun efektif untuk membuat jadwal
pelaksanaan master adalah memasukkan semua aktivitas pemasaran
ke dalam spreadsheet, seperti yang ditunjukkan pada Tampilan 11,8.
Jadwal utama seperti ini bisa sederhana atau rumit, tergantung pada
tingkat detail yang disertakan dalam setiap aktivitas. Jadwal induk juga
akan unik untuk rencana pemasaran spesifik yang terkait dengannya.
Akibatnya, template universal untuk membuat jadwal induk tidak
benar-benar ada. Meskipun beberapa kegiatan harus dilakukan
sebelum yang lain, beberapa kegiatan dapat dilakukan bersamaan
dengan kegiatan lain atau yang lebih baru dalam proses implementasi.
Hal ini membutuhkan koordinasi yang ketat antara departemen-
pemasaran, produksi, periklanan, penjualan, dan sebagainya-untuk
memastikan penyelesaian semua aktivitas pemasaran sesuai jadwal.
Menunjukkan dengan tepat kegiatan yang dapat dilakukan secara
bersamaan dapat sangat mengurangi jumlah waktu yang dibutuhkan
untuk melaksanakan rencana pemasaran yang diberikan. Karena
penjadwalan bisa menjadi tugas yang rumit, kebanyakan perusahaan
menggunakan teknik manajemen proyek yang canggih, seperti PERT
(teknik evaluasi dan review program), CPM (metode jalur kritis), atau
program perencanaan terkomputerisasi, untuk menjadwalkan waktu
kegiatan pemasaran.

22