Gua para el diseo de estrategias

de Cuidado de Equipos
Gua para el diseo de estrategias
de Cuidado de Equipos

Documento del curso dirigido a coordinadores de proyectos

del Programa 24 Horas de la Regin Metropolitana
Servicio Nacional de Menores
 Diseando, aprendiendo y reconstruyendo desde el hacer 3
El presente documento es parte del trabajo realizado por el Programa Vida Nueva del Departamento de
Proteccin de Derechos del Servicio Nacional de Menores (SENAME)

ndice

SERVICIO NACIONAL DE MENORES

Departamento de Proteccin de Derechos
UNIVERSIDAD DE CHILE
Facultad de Ciencias Sociales, FACSO Palabras preliminares 5
Equipo Ejecutor 1. Introduccin 7
Equipo de Trabajo y Asesora Sistmica (eQtasis)
Departamento de Psicologa. Facultad de Ciencias Sociales 2. El escenario de la intervencin con grupos vulnerables o excluidos como marco para
Universidad de Chile
comprender el desgaste laboral 9
Coordinacin del Proyecto
Ps. Paola Mndez Zamorano (SENAME) 3. El diagnstico situacional: algunas distinsiones tiles para el cuidado y fortalecimiento
Ps. Felipe Glvez Snchez (Universidad de Chile) de los equipos 17
Preparacin y Edicin Material
Ps. Esteban Encina (Universidad de Chile) 4. Diseo de estrategias: el cuidado y fortalecimiento de equipos como prctica cotidiana 27
Ps. Andrs Echeverra (Universidad de Chile)
5. El rol del/de la coordinador/a en el cuidado de equipos 31
Los textos contenidos en el presente documento pueden ser
utilizados total o parcialmente mientras se cite la fuente. 6. Conclusiones: El lugar de la pregunta para el diseo de estrategias 34
ISBN: 978-956-7530-22-9

Registro de Propiedad Intelectual: 244.572

SERViCIO NACIONAL DE MENORES

Santiago, octubre de 2014

Primera edicin: 1.000 ejemplares

Diseo, diagramacin e impresin:

Grfica LOM

Servicio Nacional de Menores

Hurfanos # 587, Oficina 503
Telfono (56-02) 23984000
www.sename.cl
 Diseando, aprendiendo y reconstruyendo desde el hacer 3
El presente documento es parte del trabajo realizado por el Programa Vida Nueva del Departamento de
Proteccin de Derechos del Servicio Nacional de Menores (SENAME)

ndice

SERVICIO NACIONAL DE MENORES

Departamento de Proteccin de Derechos
UNIVERSIDAD DE CHILE
Facultad de Ciencias Sociales, FACSO Palabras preliminares 5
Equipo Ejecutor 1. Introduccin 7
Equipo de Trabajo y Asesora Sistmica (eQtasis)
Departamento de Psicologa. Facultad de Ciencias Sociales 2. El escenario de la intervencin con grupos vulnerables o excluidos como marco para
Universidad de Chile
comprender el desgaste laboral 9
Coordinacin del Proyecto
Ps. Paola Mndez Zamorano (SENAME) 3. El diagnstico situacional: algunas distinsiones tiles para el cuidado y fortalecimiento
Ps. Felipe Glvez Snchez (Universidad de Chile) de los equipos 17
Preparacin y Edicin Material
Ps. Esteban Encina (Universidad de Chile) 4. Diseo de estrategias: el cuidado y fortalecimiento de equipos como prctica cotidiana 27
Ps. Andrs Echeverra (Universidad de Chile)
5. El rol del/de la coordinador/a en el cuidado de equipos 31
Los textos contenidos en el presente documento pueden ser
utilizados total o parcialmente mientras se cite la fuente. 6. Conclusiones: El lugar de la pregunta para el diseo de estrategias 34
ISBN: 978-956-7530-22-9

Registro de Propiedad Intelectual: 244.572

SERViCIO NACIONAL DE MENORES

Santiago, octubre de 2014

Primera edicin: 1.000 ejemplares

Diseo, diagramacin e impresin:

Grfica LOM

Servicio Nacional de Menores

Hurfanos # 587, Oficina 503
Telfono (56-02) 23984000
www.sename.cl
 Diseando, aprendiendo y reconstruyendo desde el hacer 5

Palabras preliminares

La presente publicacin se sita en el marco de la nueva alianza intersectorial generada a partir del Pro-
grama 24 Horas, diseado y puesto en marcha, desde el ao 2009, entre Carabineros de Chile; el Ministerio
del Interior, a travs de la Subsecretara de Prevencin del Delito; el Ministerio de Justicia; el Servicio Nacional
de Menores; el Ministerio de Salud, a travs de sus dos subsecretaras y, el apoyo tcnico del Ministerio de
Educacin y el Servicio Nacional para la Prevencin y Rehabilitacin del Consumo de Drogas y Alcohol (SEN-
DA).

Desde su creacin, para el Programa 24 Horas, existen dos mbitos de suma relevancia: por un lado, ofre-
cer espacios de capacitacin a profesionales y tcnicos que implementan los procesos de intervencin con
nios, nias, adolescentes y sus familias; y por otro, publicar material de calidad orientado al fortalecimiento
de competencias y habilidades de los primeros.

En sintona con el primer mbito, la Gua de Trabajo Rol del coordinador/a y Cuidado de Equipo, que
tenemos en nuestras manos, se constituye en una operacionalizacin del compromiso que asumimos como
Servicio y como Programa 24 Horas, respecto de acompaar en el fortalecimiento de las herramientas tcni-
cas para cada uno de los equipos de intervencin en el desarrollo de su trabajo cotidiano.

En este documento, fruto del trabajo colaborativo llevado a cabo con la Facultad de Ciencias Sociales de
la Universidad de Chile desde el segundo semestre del ao 2013, se desarrollan algunas ideas y reflexiones
relacionadas con la temtica de Cuidado de Equipos de intervencin psicosocial, en el marco de la capacita-
cin a coordinadores y coordinadoras de los 56 proyectos que financia SENAME para el Programa 24 Horas.

SERViCIO NACIONAL DE MENORES

El principal inters del texto radica en la entrega de orientaciones para el diseo de estrategias de cuidado de
equipos, teniendo siempre presente una autntica preocupacin por la salud y bienestar de quienes ofrecen
servicio de ayuda a otros.

El proceso de capacitacin hizo emerger muchas aristas que aparecen importantes para los coordinadores
de equipos de intervencin y en esa instancia los docentes de la Universidad de Chile lograron hacer diversas
distinciones que enriquecen la discusin relacionada con el cuidado de equipos. Se analizan con profundidad
fuentes y efectos del desgaste laboral, hecho que ayuda a los coordinadores y coordinadoras a disear estra-
tegias junto a sus equipos en sus espacios de cotidianeidad.
 Diseando, aprendiendo y reconstruyendo desde el hacer 5

Palabras preliminares

La presente publicacin se sita en el marco de la nueva alianza intersectorial generada a partir del Pro-
grama 24 Horas, diseado y puesto en marcha, desde el ao 2009, entre Carabineros de Chile; el Ministerio
del Interior, a travs de la Subsecretara de Prevencin del Delito; el Ministerio de Justicia; el Servicio Nacional
de Menores; el Ministerio de Salud, a travs de sus dos subsecretaras y, el apoyo tcnico del Ministerio de
Educacin y el Servicio Nacional para la Prevencin y Rehabilitacin del Consumo de Drogas y Alcohol (SEN-
DA).

Desde su creacin, para el Programa 24 Horas, existen dos mbitos de suma relevancia: por un lado, ofre-
cer espacios de capacitacin a profesionales y tcnicos que implementan los procesos de intervencin con
nios, nias, adolescentes y sus familias; y por otro, publicar material de calidad orientado al fortalecimiento
de competencias y habilidades de los primeros.

En sintona con el primer mbito, la Gua de Trabajo Rol del coordinador/a y Cuidado de Equipo, que
tenemos en nuestras manos, se constituye en una operacionalizacin del compromiso que asumimos como
Servicio y como Programa 24 Horas, respecto de acompaar en el fortalecimiento de las herramientas tcni-
cas para cada uno de los equipos de intervencin en el desarrollo de su trabajo cotidiano.

En este documento, fruto del trabajo colaborativo llevado a cabo con la Facultad de Ciencias Sociales de
la Universidad de Chile desde el segundo semestre del ao 2013, se desarrollan algunas ideas y reflexiones
relacionadas con la temtica de Cuidado de Equipos de intervencin psicosocial, en el marco de la capacita-
cin a coordinadores y coordinadoras de los 56 proyectos que financia SENAME para el Programa 24 Horas.

SERViCIO NACIONAL DE MENORES

El principal inters del texto radica en la entrega de orientaciones para el diseo de estrategias de cuidado de
equipos, teniendo siempre presente una autntica preocupacin por la salud y bienestar de quienes ofrecen
servicio de ayuda a otros.

El proceso de capacitacin hizo emerger muchas aristas que aparecen importantes para los coordinadores
de equipos de intervencin y en esa instancia los docentes de la Universidad de Chile lograron hacer diversas
distinciones que enriquecen la discusin relacionada con el cuidado de equipos. Se analizan con profundidad
fuentes y efectos del desgaste laboral, hecho que ayuda a los coordinadores y coordinadoras a disear estra-
tegias junto a sus equipos en sus espacios de cotidianeidad.
6 Diseando, aprendiendo y reconstruyendo desde el hacer Diseando, aprendiendo y reconstruyendo desde el hacer 7

Cabe destacar que este material tambin ser distribuido a los nuevos equipos que se instalen en el futuro,
atendiendo al desafo en el Programa de Gobierno de la Presidenta Michelle Bachelet, respecto de ampliarlo 1. Introduccin
a 36 comunas a lo largo de todo el pas. Creemos que ser de gran utilidad para la conformacin de equipos
reflexivos y creativos en la inauguracin de climas respetuosos, solidarios y saludables.

Un afectuoso saludo a todos los equipos territoriales que trabajan incansablemente en contextos de alta
vulnerabilidad social, esperando sea ste un material de trabajo que contribuya favorablemente al buen trato
laboral, as como tambin en los procesos que se implementan para el desarrollo y bienestar de nios, nias,
adolescentes y sus familias. Necesitamos autocuidado!, o cuando la bsqueda de solucin impide ver el problema.
Marcela Labraa Santana No resulta extrao que a menudo nuestros equipos de trabajo manifiesten la necesidad de contar con
Directora Nacional espacios de autocuidado. stos generalmente son pensados como jornadas fuera del espacio laboral para
Servicio Nacional de Menores el desarrollo de actividades recreativas y de encuentro
de los equipos. En ocasiones, se promueve que en este La ausencia de autocuidado, tal
espacio adems se generen conversaciones tendientes a como se podra indicar en la formu-
evaluar al equipo y su trabajo, resolver conflictos y esta- lacin de marcos lgicos, no es una
blecer acuerdos y/o planes de accin. afirmacin que logre determinar el
problema. En otras palabras, el pro-
Ms all de la utilidad de estos espacios como ins-
blema no es la falta de autocuidado,
tancias de cuidado de equipos, generalmente se observa
sino algo que ocurre o nos ocurre y nos
que parecen responder ms a una manifestacin espec-
hace pensar en el autocuidado como
fica de necesidad necesitamos autocuidado!- que a
alternativa.
la delimitacin de uno o ms problemas que permiten
identificar la realizacin de actividades de autocuidado
como una alternativa posible para la generacin de soluciones.

Esta diferenciacin es clave: la emergencia del autocuidado o de la generacin de estrategias de cuidado

de equipos- como alternativa de solucin parece posible en la medida que logra identificarse un problema. La
ausencia de autocuidado, tal como se podra indicar en la formulacin de marcos lgicos, no es una afirma-

SERViCIO NACIONAL DE MENORES

cin que logre determinar el problema (en otras palabras, el problema no es la falta de autocuidado, sino algo
que ocurre o nos ocurre y nos hace pensar en el autocuidado como alternativa). La afirmacin sobre la falta
de, en tanto, identifica el autocuidado as, sin apellidos o precisiones- como nica alternativa de solucin,
PROGRAMA 24 HORAS

negando la apertura hacia otras posibilidades asociadas a lo que dicha falta implica (sufrimiento, insatisfac-
cin, sensacin de incompetencia, conflictos, malestares, efectos en la calidad de la atencin brindada a los/
as usuarios, percepcin de inequidad o injusticia, entre otros).

Lo que conocemos habitualmente como autocuidado refiere a un conjunto ms bien inespecfico de accio-
nes orientadas a un conjunto tambin inespecfico de situaciones generadoras de desgaste y/o a un conjunto
6 Diseando, aprendiendo y reconstruyendo desde el hacer Diseando, aprendiendo y reconstruyendo desde el hacer 7

Cabe destacar que este material tambin ser distribuido a los nuevos equipos que se instalen en el futuro,
atendiendo al desafo en el Programa de Gobierno de la Presidenta Michelle Bachelet, respecto de ampliarlo 1. Introduccin
a 36 comunas a lo largo de todo el pas. Creemos que ser de gran utilidad para la conformacin de equipos
reflexivos y creativos en la inauguracin de climas respetuosos, solidarios y saludables.

Un afectuoso saludo a todos los equipos territoriales que trabajan incansablemente en contextos de alta
vulnerabilidad social, esperando sea ste un material de trabajo que contribuya favorablemente al buen trato
laboral, as como tambin en los procesos que se implementan para el desarrollo y bienestar de nios, nias,
adolescentes y sus familias. Necesitamos autocuidado!, o cuando la bsqueda de solucin impide ver el problema.
Marcela Labraa Santana No resulta extrao que a menudo nuestros equipos de trabajo manifiesten la necesidad de contar con
Directora Nacional espacios de autocuidado. stos generalmente son pensados como jornadas fuera del espacio laboral para
Servicio Nacional de Menores el desarrollo de actividades recreativas y de encuentro
de los equipos. En ocasiones, se promueve que en este La ausencia de autocuidado, tal
espacio adems se generen conversaciones tendientes a como se podra indicar en la formu-
evaluar al equipo y su trabajo, resolver conflictos y esta- lacin de marcos lgicos, no es una
blecer acuerdos y/o planes de accin. afirmacin que logre determinar el
problema. En otras palabras, el pro-
Ms all de la utilidad de estos espacios como ins-
blema no es la falta de autocuidado,
tancias de cuidado de equipos, generalmente se observa
sino algo que ocurre o nos ocurre y nos
que parecen responder ms a una manifestacin espec-
hace pensar en el autocuidado como
fica de necesidad necesitamos autocuidado!- que a
alternativa.
la delimitacin de uno o ms problemas que permiten
identificar la realizacin de actividades de autocuidado
como una alternativa posible para la generacin de soluciones.

Esta diferenciacin es clave: la emergencia del autocuidado o de la generacin de estrategias de cuidado

de equipos- como alternativa de solucin parece posible en la medida que logra identificarse un problema. La
ausencia de autocuidado, tal como se podra indicar en la formulacin de marcos lgicos, no es una afirma-

SERViCIO NACIONAL DE MENORES

cin que logre determinar el problema (en otras palabras, el problema no es la falta de autocuidado, sino algo
que ocurre o nos ocurre y nos hace pensar en el autocuidado como alternativa). La afirmacin sobre la falta
de, en tanto, identifica el autocuidado as, sin apellidos o precisiones- como nica alternativa de solucin,
PROGRAMA 24 HORAS

negando la apertura hacia otras posibilidades asociadas a lo que dicha falta implica (sufrimiento, insatisfac-
cin, sensacin de incompetencia, conflictos, malestares, efectos en la calidad de la atencin brindada a los/
as usuarios, percepcin de inequidad o injusticia, entre otros).

Lo que conocemos habitualmente como autocuidado refiere a un conjunto ms bien inespecfico de accio-
nes orientadas a un conjunto tambin inespecfico de situaciones generadoras de desgaste y/o a un conjunto
8 Diseando, aprendiendo y reconstruyendo desde el hacer Diseando, aprendiendo y reconstruyendo desde el hacer 9

de efectos inespecficos de dichas situaciones. Se configura as una demanda por la solucin sin identificar el
problema, inmovilizando las posibilidades de desarrollo de los programas de intervencin social.

El presente documento entrega orientaciones para el diseo de estrategias de cuidado de equipos de

programas de intervencin social desde un enfoque sistmico; documento que se dise en el marco de la
capacitacin en cuidado de equipos a coordinadores/as de proyectos de intervencin del Programa 24 Horas,
del Departamento de Proteccin de Derechos del Servicio Nacional de Menores. En este sentido, la presente
propuesta resulta del ejercicio reflexivo del equipo ejecutor de la capacitacin en conjunto con las/os partici-
pantes de dicha jornada.

De manera correlativa con la estructura de la capacitacin, el texto fue estructurado en tres partes. La pri-
mera presenta algunas reflexiones sobre la naturaleza y condiciones del trabajo de intervencin social como
escenario en que navega muchas veces con fragilidad- la salud y el bienestar de quienes ofrecemos servicios
de ayuda a otros. La segunda parte revisa algunos elementos conceptuales asociados a la nocin de desgaste
laboral o burn-out, para posteriormente entregar algunas distinciones relevantes para el anlisis de fuentes y

2.
consecuencias del desgaste y el posterior diseo de estrategias.

El escenario de la intervencin con grupos

La tercera parte del texto presenta algunas estrategias posibles de implementar en el contexto de los pro-
yectos de intervencin social en base a las distinciones sugeridas, reflexionando sobre el rol del coordinador
en su implementacin.
vulnerables o excluidos como marco para
De esta manera, revisaremos una serie de distinciones que creemos podrn ser tiles como llaves que
nos permitirn analizar con mayor especificidad fuentes y efectos del desgaste laboral, para aproximarnos a comprender el desgaste laboral
procesos de anlisis para el diseo de estrategias de cuidado de equipos. Creemos que estas llaves constitu-
yen elementos tiles para la generacin de respuestas, pero es necesario indicar que en ningn caso son la
respuesta, ya que ...aun las instrucciones ms precisas no pueden cubrir los detalles de una conducta laboral,
ya que la resolucin de una situacin concreta de trabajo involucra siempre un juicio por parte del trabajador 1. Hiptesis del malestar iniciar el camino hacia el desarrollo de estrategias
orientadas al fortalecimiento, cuidado y bienestar
(Acevedo, M. J., Trabajo y subjetividad, sin fecha). En otras palabras, ofrecemos distinciones para la cons-
truccin de posiciones o juicios de parte de quienes, finalmente, sern los encargados de tomar decisiones laboral: un escenario de de los equipos.
causalidad contextual

SERViCIO NACIONAL DE MENORES

referidas a promover el bienestar propio y de sus equipos.
En este sentido, queremos iniciar el documento
Esperamos que disfruten los prximos captulos y les sean de absoluta utilidad. de trabajo con una cita que nos parece provocadora
no en un sentido de polemizar sino de movernos;
PROGRAMA 24 HORAS

El escenario del quehacer de equipos de inter-
vencin social es crecientemente complejo, tanto
por sus condiciones como por su naturaleza. Lo que
parece emerger a cada momento es un trabajo y un
contexto que exige su revisin y comprensin para
de sacarnos de nuestro lugar habitual para justa-
mente observarlo con alguna distancia porque nos
permitir constituir justamente un terreno para re-
visar y repensar el cuidado de los equipos de inter-
vencin social, atendiendo a qu es lo que estamos
8 Diseando, aprendiendo y reconstruyendo desde el hacer Diseando, aprendiendo y reconstruyendo desde el hacer 9

de efectos inespecficos de dichas situaciones. Se configura as una demanda por la solucin sin identificar el
problema, inmovilizando las posibilidades de desarrollo de los programas de intervencin social.

El presente documento entrega orientaciones para el diseo de estrategias de cuidado de equipos de

programas de intervencin social desde un enfoque sistmico; documento que se dise en el marco de la
capacitacin en cuidado de equipos a coordinadores/as de proyectos de intervencin del Programa 24 Horas,
del Departamento de Proteccin de Derechos del Servicio Nacional de Menores. En este sentido, la presente
propuesta resulta del ejercicio reflexivo del equipo ejecutor de la capacitacin en conjunto con las/os partici-
pantes de dicha jornada.

De manera correlativa con la estructura de la capacitacin, el texto fue estructurado en tres partes. La pri-
mera presenta algunas reflexiones sobre la naturaleza y condiciones del trabajo de intervencin social como
escenario en que navega muchas veces con fragilidad- la salud y el bienestar de quienes ofrecemos servicios
de ayuda a otros. La segunda parte revisa algunos elementos conceptuales asociados a la nocin de desgaste
laboral o burn-out, para posteriormente entregar algunas distinciones relevantes para el anlisis de fuentes y

2.
consecuencias del desgaste y el posterior diseo de estrategias.

El escenario de la intervencin con grupos

La tercera parte del texto presenta algunas estrategias posibles de implementar en el contexto de los pro-
yectos de intervencin social en base a las distinciones sugeridas, reflexionando sobre el rol del coordinador
en su implementacin.
vulnerables o excluidos como marco para
De esta manera, revisaremos una serie de distinciones que creemos podrn ser tiles como llaves que
nos permitirn analizar con mayor especificidad fuentes y efectos del desgaste laboral, para aproximarnos a comprender el desgaste laboral
procesos de anlisis para el diseo de estrategias de cuidado de equipos. Creemos que estas llaves constitu-
yen elementos tiles para la generacin de respuestas, pero es necesario indicar que en ningn caso son la
respuesta, ya que ...aun las instrucciones ms precisas no pueden cubrir los detalles de una conducta laboral,
ya que la resolucin de una situacin concreta de trabajo involucra siempre un juicio por parte del trabajador 1. Hiptesis del malestar iniciar el camino hacia el desarrollo de estrategias
orientadas al fortalecimiento, cuidado y bienestar
(Acevedo, M. J., Trabajo y subjetividad, sin fecha). En otras palabras, ofrecemos distinciones para la cons-
truccin de posiciones o juicios de parte de quienes, finalmente, sern los encargados de tomar decisiones laboral: un escenario de de los equipos.
causalidad contextual

SERViCIO NACIONAL DE MENORES

referidas a promover el bienestar propio y de sus equipos.
En este sentido, queremos iniciar el documento
Esperamos que disfruten los prximos captulos y les sean de absoluta utilidad. de trabajo con una cita que nos parece provocadora
no en un sentido de polemizar sino de movernos;
PROGRAMA 24 HORAS

El escenario del quehacer de equipos de inter-
vencin social es crecientemente complejo, tanto
por sus condiciones como por su naturaleza. Lo que
parece emerger a cada momento es un trabajo y un
contexto que exige su revisin y comprensin para
de sacarnos de nuestro lugar habitual para justa-
mente observarlo con alguna distancia porque nos
permitir constituir justamente un terreno para re-
visar y repensar el cuidado de los equipos de inter-
vencin social, atendiendo a qu es lo que estamos
10 Diseando, aprendiendo y reconstruyendo desde el hacer
enfrentando cuando queremos promover el cuidado
y bienestar.
Farber (1991) plantea que un elemento esencial
y comn del concepto de burnout es el hecho
de aplicarse slo a trabajadores de servicios de
ayuda, a aquellos que se utilizan a s mismos como
herramienta en el trabajo con otros; un segundo
elemento distintivo es la inconsecuencia
percibida por los profesionales cuando sus
esfuerzos por ayudar a otros han sido ineficaces,
dada la falta de retroalimentacin por parte
de los sistemas asistenciales. De hecho, Giberti
(2003) identifica como primera zona de riesgo de
burnout: el ingreso en la actividad profesional
incorporndose en diversas instituciones
dedicadas a la atencin, el cuidado y la defensa
de los seres humanos, a partir de una ilusin
redentora impulsada por la idealizacin de dicha
prctica profesional (Giberti, 2003, p. 230) (en
Farkas, Ch. y Santana, A., 2007, pg. 79)
Una primera consideracin planteada en el texto
citado destaca la aplicacin del trmino burn out
slo a trabajadores de servicios de ayuda, a aquellos
que se utilizan a s mismos como herramienta en
el trabajo con otros. Es decir, en la naturaleza del
trabajo el encuentro con otros en una relacin de
ayuda se presenta una diferencia radical con otros
trabajos, y sus efectos son distintivos de otros tipos
de labores. Ms adelante profundizaremos en dichos
PROGRAMA 24 HORAS
efectos; no obstante, ya es posible imaginar una
primera implicancia, cual es la posibilidad de prdida
o difusin de lmites: entre quien interviene y quien
es intervenido; entre la persona que interviene y
sus herramientas de intervencin; o bien, de ciertos
tipos de implicacin en la relacin con el otro y su
sufrimiento, que dificultan realizar intervenciones
efectivas y favorecen la traumatizacin de quienes
intervienen, tanto en trminos de reproduccin de
los sntomas y sufrimientos de los/as usuarios a
nivel personal (traumatizacin vicaria) como de la
reproduccin de dinmicas de violencia o maltrato al
interior de los equipos (traumatizacin de los equipos)
(Quintana, 2005). No resulta extrao entonces que
otra de las formas en que se denomina el desgaste
laboral o burn out sea desgaste por compasin.
Un segundo elemento enunciado en la cita es
la inconsecuencia percibida y asociada a la fal-
ta de retroalimentacin de los sistemas asistencia-
les. Aqu entran en juego elementos contextuales
vinculados a las condiciones en que el trabajo de
ayuda se realiza, condiciones que sin duda incluyen
aspectos materiales infraestructura, honorarios y
relaciones contractuales, equipamiento, tecnolo-
gas, recursos financieros para el desarrollo de in-
tervenciones, existencia de redes para procesos de
derivacin o intervencin complementaria, etc. y
que dan cuenta de un conjunto de relaciones es-
pecficas distintas a las relaciones con los usuarios,
por ejemplo, representantes de redes de derivacin
o atencin complementaria, las organizaciones de
las cuales dependen los proyectos de atencin, o re-
presentantes de los organismos que operan como
mandantes y que cumplen funciones asociadas al
financiamiento y control de la ejecucin de los pro-
yectos de intervencin.
Decimos que aqu entran en escena estos acto-
res, pues la inconsecuencia necesariamente remi-
te a un parmetro con el que los proyectos o los
equipos de intervencin se relacionan, comparan,
y sobre los que se generan expectativas (de recono-
Diseando, aprendiendo y reconstruyendo desde el hacer 11
cimiento y retroalimentacin, por ejemplo). Como Otro punto sealado en la cita inicial remite a
fruto de dicho ejercicio, se evidencian muchas veces la identificacin como primera zona de riesgo de
conflictos: entre los resultados exigidos por orga- burn out al ingreso en la actividad profesional in-
nismos mandantes y los procesos desarrollados por corporndose en diversas instituciones dedicadas
los equipos; entre las metas demandadas y las con- a la atencin, el cuidado y la defensa de los seres
diciones internas y externas para su consecucin; humanos. Este hecho, entendido como parte del
entre los valores detrs de la intervencin y las ac-escenario de la intervencin social, refleja un po-
ciones de la gestin tcnica y administrativa de los tencial contraste incluso una contradiccin entre
proyectos, entre otros. los requerimientos diversos y particularmente com-
plejos y demandantes de usuarios y usuarias que
En dichos conflictos, a su vez, parece darse una
instalan una responsabilidad tica por la entrega de
suerte de ceguera entre
una oferta de servicios al-
las partes involucradas: La incertidumbre no slo remitira en- tamente especializados, y
la exigencia de resulta- tonces a la ausencia de retroalimentacin,
los recursos tcnicos dis-
dos parece cegar a los sino a la precariedad de los recursos tc-
ponibles de quienes asu-
procesos; el desarrollo de nicos con los que muchas veces se cuenta
men la responsabilidad
procesos parece volverse para responder a las demandas. Si suma-
por brindar dicha oferta.
independiente y diso- mos a ello la alta rotacin de los equipos y
ciado de los resultados la ausencia en general de procesos de siste- La incertidumbre no
programticos o de pro- matizacin y de formacin continua de los slo remitira entonces a
yectos. Una ceguera que equipos, la tensin entre oferta y expectati- la ausencia de retroali-
bien podra evidenciarse vas sin duda aumenta. mentacin, sino a la pre-
en las conversaciones cariedad de los recursos
cotidianas entre personas que representan las po- tcnicos con los que muchas veces se cuenta para
siciones involucradas: cuntas veces nos ocurre responder a las demandas. Si sumamos a ello la alta
que al ser consultados por los resultados de una rotacin de los equipos y la ausencia en general de
intervencin, respondemos con una descripcin de procesos de sistematizacin y de formacin con-
lo que hemos hecho? tinua de los equipos, la tensin entre oferta y ex-
SERViCIO NACIONAL DE MENORES
pectativas sin duda aumenta. En todo caso, y para
Se plantea adems la falta de retroalimenta-
hacer justicia, es importante sealar que frente a la
cin, cuestin de particular inters por cuanto los
complejidad de las situaciones a las que se ven en-
procesos de retroalimentacin constituyen una
frentados los equipos de intervencin, es bastante
prctica que establece las coordenadas dentro de
probable que nuestro maletn de herramientas o
las cuales se mueve y debe moverse la intervencin.
recursos tcnicos tienda a ser regularmente menor
La falta de retroalimentacin, por tanto, implica un
y ms limitado que las dinmicas complejidades que
escenario en que se puede terminar viajando a la
afectan a nuestros usuarios.
deriva, preso por y presa de- la incertidumbre.
10 Diseando, aprendiendo y reconstruyendo desde el hacer
enfrentando cuando queremos promover el cuidado
y bienestar.
Farber (1991) plantea que un elemento esencial
y comn del concepto de burnout es el hecho
de aplicarse slo a trabajadores de servicios de
ayuda, a aquellos que se utilizan a s mismos como
herramienta en el trabajo con otros; un segundo
elemento distintivo es la inconsecuencia
percibida por los profesionales cuando sus
esfuerzos por ayudar a otros han sido ineficaces,
dada la falta de retroalimentacin por parte
de los sistemas asistenciales. De hecho, Giberti
(2003) identifica como primera zona de riesgo de
burnout: el ingreso en la actividad profesional
incorporndose en diversas instituciones
dedicadas a la atencin, el cuidado y la defensa
de los seres humanos, a partir de una ilusin
redentora impulsada por la idealizacin de dicha
prctica profesional (Giberti, 2003, p. 230) (en
Farkas, Ch. y Santana, A., 2007, pg. 79)
Una primera consideracin planteada en el texto
citado destaca la aplicacin del trmino burn out
slo a trabajadores de servicios de ayuda, a aquellos
que se utilizan a s mismos como herramienta en
el trabajo con otros. Es decir, en la naturaleza del
trabajo el encuentro con otros en una relacin de
ayuda se presenta una diferencia radical con otros
trabajos, y sus efectos son distintivos de otros tipos
de labores. Ms adelante profundizaremos en dichos
PROGRAMA 24 HORAS
efectos; no obstante, ya es posible imaginar una
primera implicancia, cual es la posibilidad de prdida
o difusin de lmites: entre quien interviene y quien
es intervenido; entre la persona que interviene y
sus herramientas de intervencin; o bien, de ciertos
tipos de implicacin en la relacin con el otro y su
sufrimiento, que dificultan realizar intervenciones
efectivas y favorecen la traumatizacin de quienes
intervienen, tanto en trminos de reproduccin de
los sntomas y sufrimientos de los/as usuarios a
nivel personal (traumatizacin vicaria) como de la
reproduccin de dinmicas de violencia o maltrato al
interior de los equipos (traumatizacin de los equipos)
(Quintana, 2005). No resulta extrao entonces que
otra de las formas en que se denomina el desgaste
laboral o burn out sea desgaste por compasin.
Un segundo elemento enunciado en la cita es
la inconsecuencia percibida y asociada a la fal-
ta de retroalimentacin de los sistemas asistencia-
les. Aqu entran en juego elementos contextuales
vinculados a las condiciones en que el trabajo de
ayuda se realiza, condiciones que sin duda incluyen
aspectos materiales infraestructura, honorarios y
relaciones contractuales, equipamiento, tecnolo-
gas, recursos financieros para el desarrollo de in-
tervenciones, existencia de redes para procesos de
derivacin o intervencin complementaria, etc. y
que dan cuenta de un conjunto de relaciones es-
pecficas distintas a las relaciones con los usuarios,
por ejemplo, representantes de redes de derivacin
o atencin complementaria, las organizaciones de
las cuales dependen los proyectos de atencin, o re-
presentantes de los organismos que operan como
mandantes y que cumplen funciones asociadas al
financiamiento y control de la ejecucin de los pro-
yectos de intervencin.
Decimos que aqu entran en escena estos acto-
res, pues la inconsecuencia necesariamente remi-
te a un parmetro con el que los proyectos o los
equipos de intervencin se relacionan, comparan,
y sobre los que se generan expectativas (de recono-
Diseando, aprendiendo y reconstruyendo desde el hacer 11
cimiento y retroalimentacin, por ejemplo). Como Otro punto sealado en la cita inicial remite a
fruto de dicho ejercicio, se evidencian muchas veces la identificacin como primera zona de riesgo de
conflictos: entre los resultados exigidos por orga- burn out al ingreso en la actividad profesional in-
nismos mandantes y los procesos desarrollados por corporndose en diversas instituciones dedicadas
los equipos; entre las metas demandadas y las con- a la atencin, el cuidado y la defensa de los seres
diciones internas y externas para su consecucin; humanos. Este hecho, entendido como parte del
entre los valores detrs de la intervencin y las ac-escenario de la intervencin social, refleja un po-
ciones de la gestin tcnica y administrativa de los tencial contraste incluso una contradiccin entre
proyectos, entre otros. los requerimientos diversos y particularmente com-
plejos y demandantes de usuarios y usuarias que
En dichos conflictos, a su vez, parece darse una
instalan una responsabilidad tica por la entrega de
suerte de ceguera entre
una oferta de servicios al-
las partes involucradas: La incertidumbre no slo remitira en- tamente especializados, y
la exigencia de resulta- tonces a la ausencia de retroalimentacin,
los recursos tcnicos dis-
dos parece cegar a los sino a la precariedad de los recursos tc-
ponibles de quienes asu-
procesos; el desarrollo de nicos con los que muchas veces se cuenta
men la responsabilidad
procesos parece volverse para responder a las demandas. Si suma-
por brindar dicha oferta.
independiente y diso- mos a ello la alta rotacin de los equipos y
ciado de los resultados la ausencia en general de procesos de siste- La incertidumbre no
programticos o de pro- matizacin y de formacin continua de los slo remitira entonces a
yectos. Una ceguera que equipos, la tensin entre oferta y expectati- la ausencia de retroali-
bien podra evidenciarse vas sin duda aumenta. mentacin, sino a la pre-
en las conversaciones cariedad de los recursos
cotidianas entre personas que representan las po- tcnicos con los que muchas veces se cuenta para
siciones involucradas: cuntas veces nos ocurre responder a las demandas. Si sumamos a ello la alta
que al ser consultados por los resultados de una rotacin de los equipos y la ausencia en general de
intervencin, respondemos con una descripcin de procesos de sistematizacin y de formacin con-
lo que hemos hecho? tinua de los equipos, la tensin entre oferta y ex-
SERViCIO NACIONAL DE MENORES
pectativas sin duda aumenta. En todo caso, y para
Se plantea adems la falta de retroalimenta-
hacer justicia, es importante sealar que frente a la
cin, cuestin de particular inters por cuanto los
complejidad de las situaciones a las que se ven en-
procesos de retroalimentacin constituyen una
frentados los equipos de intervencin, es bastante
prctica que establece las coordenadas dentro de
probable que nuestro maletn de herramientas o
las cuales se mueve y debe moverse la intervencin.
recursos tcnicos tienda a ser regularmente menor
La falta de retroalimentacin, por tanto, implica un
y ms limitado que las dinmicas complejidades que
escenario en que se puede terminar viajando a la
afectan a nuestros usuarios.
deriva, preso por y presa de- la incertidumbre.
12 Diseando, aprendiendo y reconstruyendo desde el hacer
Hiptesis generales sobre causas del malestar/bienestar laboral
Naturaleza del trabajo de ayuda
Implicacin con usuarios/contaminacin temtica
Falta de retroalimentacin
Inconsecuencia entre el diseo y las condiciones para su ejecucin
Idealizacin del trabajo de ayuda v/s condiciones efectivas de realizacin
Falta de atencin a requerimientos de otro orden distintos al sentido: necesidades tcnicas, emociona-
les, relacionales.
Esta limitacin constitutiva de la intervencin hace
entonces posible pensar no slo en las herramien-
tas que se requieren para ejecutarla, sino tambin
en los cuestionamientos y problematizaciones que
deben poner en juego para atender a las particula-
ridades que comporta la complejidad: hablamos de
preguntarnos. Sobre esto volveremos ms adelante.
Existe otro elemento contextual que agrega an
ms tensin a este escenario y es que el ingreso a
la actividad profesional en este campo se realiza
a partir de una ilusin redentora impulsada por la
idealizacin de dicha prctica profesional. Es de-
cir, se opera en un escenario bajo un imperativo de
cambio, transformacin, salvacin, que supera con
creces las posibilidades de accin de quien se ini-
cia profesionalmente (y de quienes ya se iniciaron
hace tiempo tambin). Ilusin, redencin, idealiza-
cin que parece no estar disponible, para someterse
PROGRAMA 24 HORAS
a juicio, ya que son los elementos que sostienen lo
que se hace.
Esta expectativa, lamentablemente, no slo pa-
rece estar instalada en quienes ejecutan los progra-
mas de intervencin, sino que tambin parece for-
mar parte de quienes los disean, lo que nos podra
hacer suponer la existencia de una suerte de cultura
de la intervencin social de la que parece bastante
difcil escapar, y mucho ms, enunciar.
Decimos entonces que el trabajo de ayuda a
personas, por su propia naturaleza y su finalidad,
se ha sostenido en gran medida en consideracio-
nes valricas y ticas fundamentales: la solidaridad,
el compromiso, el voluntarismo, la entrega. Valores
que dan cuenta del componente emocional del que-
hacer y que sitan el foco de lo que hacemos en
otro: el/la usuario/a.
Es probable entonces que nos encontremos con
que, si bien en el campo del trabajo de ayuda a per-
sonas puede describirse con mayor claridad lo que
se hace y sus fundamentos ticos, se observa una
mayor dificultad para dar cuenta de los resultados
de dichas acciones y sus fundamentos tcnicos. Por
otra parte, la focalizacin prioritaria de la atencin
desde los propios equipos, las organizaciones o los
organismos mandantes en los requerimientos de
los/as usuarios/as, puede tender a que los reque-
rimientos de los equipos (requerimientos tcnicos,
relacionales, emocionales) ocupen un lugar secun-
dario hasta que los efectos del incumplimiento
de dichos requerimientos se hacen imposibles de
obviar (CEES-UC, 2012). Dichos efectos, a su vez,
trascienden el mbito meramente individualde
las responsabilidades o caractersticas personales
para hacernos pensar en la relacin con las carac-
tersticas del trabajo, su naturaleza y condiciones,
Cules de estas hiptesis se asemejan a las motivaciones para haber decidido dedicarme al mbito
laboral de ayuda? Cunto de este diagnstico hace que sostenga mi permanencia en este tipo de tra-
bajos? De qu manera se visualiza el componente valrico en relacin al componente tcnico, relacio-
nal o emocional en el quehacer de mi labor?
2. Efectos del desgaste:
dnde ponemos el foco?
Pensemos lo siguiente: qu nos ha llevado a te contenido valrico. Es decir, es un mbito de la
incorporarnos al campo de trabajo de asistencia o
intervencin con personas que presentan dolor, su-
frimiento o malestar? Y una vez incorporados a este
mbito laboral, qu nos mueve a permanecer en l?
Muy probablemente, las respuestas remitirn a
cuestiones emocionales, valricas, ideolgicas, en
mayor grado que a cuestiones instrumentales, como
por ejemplo hacernos millonarios. Destacamos ello
no como cuestionamiento, sino como condicin
significativa, cuya presencia, aunque poco visible,
comporta efectos importantes en el cuidado de los
Diseando, aprendiendo y reconstruyendo desde el hacer 13
y los modos que asume la organizacin del trabajo
(Acevedo, 2005).
La invitacin que queremos hacer es volver la
mirada sobre nosotros como personas y equipos
de trabajo, identificando el escenario en el que nos
movemos y las posibilidades de cuidarnos en este
escenario.
Algunas preguntas
equipos y que, por lo tanto, resulta relevante hacer
transparente el anlisis.
Ya veamos que el espacio de trabajo y en parti-
cular del trabajo de atencin a otros tiene un fuer-
vida provisto de sentidos para quienes trabajan en
l; por ejemplo, provee o puede proveer de sen-
tido de identificacin, pertenencia e identidad; es
un espacio claramente significativo tanto por lo que
hacemos como por el propsito de lo que hacemos.
SERViCIO NACIONAL DE MENORES
Sin embargo, la provisin de sentido se encuen-
tra en permanente riesgo ante la emergencia de
diversas situaciones, tanto cotidianas como con-
tingentes, que generan tensin, malestar, incerti-
dumbre, conflicto, prdida de sentido. Efectos que,
recursivamente, llevan a problemas o falencias en la
entrega de los servicios a los/as usuarios/as, muchos
de los cuales adems no tienen otra alternativa de
12 Diseando, aprendiendo y reconstruyendo desde el hacer
Hiptesis generales sobre causas del malestar/bienestar laboral
Naturaleza del trabajo de ayuda
Implicacin con usuarios/contaminacin temtica
Falta de retroalimentacin
Inconsecuencia entre el diseo y las condiciones para su ejecucin
Idealizacin del trabajo de ayuda v/s condiciones efectivas de realizacin
Falta de atencin a requerimientos de otro orden distintos al sentido: necesidades tcnicas, emociona-
les, relacionales.
Esta limitacin constitutiva de la intervencin hace
entonces posible pensar no slo en las herramien-
tas que se requieren para ejecutarla, sino tambin
en los cuestionamientos y problematizaciones que
deben poner en juego para atender a las particula-
ridades que comporta la complejidad: hablamos de
preguntarnos. Sobre esto volveremos ms adelante.
Existe otro elemento contextual que agrega an
ms tensin a este escenario y es que el ingreso a
la actividad profesional en este campo se realiza
a partir de una ilusin redentora impulsada por la
idealizacin de dicha prctica profesional. Es de-
cir, se opera en un escenario bajo un imperativo de
cambio, transformacin, salvacin, que supera con
creces las posibilidades de accin de quien se ini-
cia profesionalmente (y de quienes ya se iniciaron
hace tiempo tambin). Ilusin, redencin, idealiza-
cin que parece no estar disponible, para someterse
PROGRAMA 24 HORAS
a juicio, ya que son los elementos que sostienen lo
que se hace.
Esta expectativa, lamentablemente, no slo pa-
rece estar instalada en quienes ejecutan los progra-
mas de intervencin, sino que tambin parece for-
mar parte de quienes los disean, lo que nos podra
hacer suponer la existencia de una suerte de cultura
de la intervencin social de la que parece bastante
difcil escapar, y mucho ms, enunciar.
Decimos entonces que el trabajo de ayuda a
personas, por su propia naturaleza y su finalidad,
se ha sostenido en gran medida en consideracio-
nes valricas y ticas fundamentales: la solidaridad,
el compromiso, el voluntarismo, la entrega. Valores
que dan cuenta del componente emocional del que-
hacer y que sitan el foco de lo que hacemos en
otro: el/la usuario/a.
Es probable entonces que nos encontremos con
que, si bien en el campo del trabajo de ayuda a per-
sonas puede describirse con mayor claridad lo que
se hace y sus fundamentos ticos, se observa una
mayor dificultad para dar cuenta de los resultados
de dichas acciones y sus fundamentos tcnicos. Por
otra parte, la focalizacin prioritaria de la atencin
desde los propios equipos, las organizaciones o los
organismos mandantes en los requerimientos de
los/as usuarios/as, puede tender a que los reque-
rimientos de los equipos (requerimientos tcnicos,
relacionales, emocionales) ocupen un lugar secun-
dario hasta que los efectos del incumplimiento
de dichos requerimientos se hacen imposibles de
obviar (CEES-UC, 2012). Dichos efectos, a su vez,
trascienden el mbito meramente individualde
las responsabilidades o caractersticas personales
para hacernos pensar en la relacin con las carac-
tersticas del trabajo, su naturaleza y condiciones,
Cules de estas hiptesis se asemejan a las motivaciones para haber decidido dedicarme al mbito
laboral de ayuda? Cunto de este diagnstico hace que sostenga mi permanencia en este tipo de tra-
bajos? De qu manera se visualiza el componente valrico en relacin al componente tcnico, relacio-
nal o emocional en el quehacer de mi labor?
2. Efectos del desgaste:
dnde ponemos el foco?
Pensemos lo siguiente: qu nos ha llevado a te contenido valrico. Es decir, es un mbito de la
incorporarnos al campo de trabajo de asistencia o
intervencin con personas que presentan dolor, su-
frimiento o malestar? Y una vez incorporados a este
mbito laboral, qu nos mueve a permanecer en l?
Muy probablemente, las respuestas remitirn a
cuestiones emocionales, valricas, ideolgicas, en
mayor grado que a cuestiones instrumentales, como
por ejemplo hacernos millonarios. Destacamos ello
no como cuestionamiento, sino como condicin
significativa, cuya presencia, aunque poco visible,
comporta efectos importantes en el cuidado de los
Diseando, aprendiendo y reconstruyendo desde el hacer 13
y los modos que asume la organizacin del trabajo
(Acevedo, 2005).
La invitacin que queremos hacer es volver la
mirada sobre nosotros como personas y equipos
de trabajo, identificando el escenario en el que nos
movemos y las posibilidades de cuidarnos en este
escenario.
Algunas preguntas
equipos y que, por lo tanto, resulta relevante hacer
transparente el anlisis.
Ya veamos que el espacio de trabajo y en parti-
cular del trabajo de atencin a otros tiene un fuer-
vida provisto de sentidos para quienes trabajan en
l; por ejemplo, provee o puede proveer de sen-
tido de identificacin, pertenencia e identidad; es
un espacio claramente significativo tanto por lo que
hacemos como por el propsito de lo que hacemos.
SERViCIO NACIONAL DE MENORES
Sin embargo, la provisin de sentido se encuen-
tra en permanente riesgo ante la emergencia de
diversas situaciones, tanto cotidianas como con-
tingentes, que generan tensin, malestar, incerti-
dumbre, conflicto, prdida de sentido. Efectos que,
recursivamente, llevan a problemas o falencias en la
entrega de los servicios a los/as usuarios/as, muchos
de los cuales adems no tienen otra alternativa de
14 Diseando, aprendiendo y reconstruyendo desde el hacer
atencin ms all de la que el programa o disposi-
tivo ofrece.
Este malestar tiene mltiples manifestaciones, a
nivel emocional, conductual y relacional, que pue-
den observarse tanto en el espacio laboral como fa-
miliar y social. Entonces, de qu hablamos cuando
hablamos de desgaste laboral?
El trmino o ms bien, el cuadro desgaste la-
boral o burn out es acuado por primera vez por
Freudenberger en 1974, asociado a la observacin
de diversas manifestaciones sintomticas en volun-
tarios de servicios de ayuda a personas, planteado
como un concepto relevante tanto en el mbito de
la salud como de la educacin (Arn, 2004).
Giberti (2003) describe el burn out o desgaste
laboral como un duelo del ideal. Este duelo no slo
puede explicarse por aspectos psicolgicos o indi-
viduales sino, como ya hemos visto anteriormente,
por una tensin entre las expectativas, la naturale-
za del trabajo y las condiciones organizacionales e
institucionales para su realizacin.
Consiste en un particular estado de agotamiento
que se diferencia de lo que conocemos por estrs
por la naturaleza y condiciones del trabajo realizado
y por el lugar y expectativas de quien lo ejerce. Sus
resultados pueden observarse en un descenso de la
calidad y cantidad del rendimiento (Giberti, 2003)
y en la construccin misma de sentido e identidad
PROGRAMA 24 HORAS
laboral de quienes lo sufren. Este estado es fruto
de un proceso que se prolonga en el tiempo y que
da cuenta de una exposicin continua y cotidiana a
fuentes de desgaste.
Podemos definir entonces el burn out como un
sndrome resultante de un estado prolongado de es-
trs laboral, que afecta a personas cuya profesin
implica una relacin con otros, en la que el eje del
trabajo es el apoyo y la ayuda ante los problemas
(Quintana, C., 2005). Este sndrome abarcara los si-
guientes sntomas o efectos generales:
Agotamiento emocional: sensacin de can-
sancio, disminucin o prdida de recursos
emocionales, lo que adems puede verse acom-
paado por auto-reproches, sobre-responsabi-
lizacin, sentimientos de culpa o una creciente
insensibilizacin frente a las situaciones que
afectan a otros.
Despersonalizacin: emergencia de actitudes
y emociones negativas hacia el otro y su su-
frimiento, insensibilidad y/o cinismo: comenta-
rios negativos, burlas, etc.
Falta de realizacin personal: ideas y sensa-
ciones de falta de logro o de incompetencia en
el mbito laboral.
Adems, puede verse acompaado a su vez por
trastornos fsicos, conductuales y problemas en re-
laciones interpersonales. Adems de estos aspectos
individuales, este sndrome se asocia con elementos
laborales y organizacionales como la presencia de
fuerte tensin en el trabajo e insatisfaccin laboral
(Quintana, C., 2005). Dentro de ellos estn el ausen-
tismo laboral, presencia creciente de errores en el
trabajo, irritabilidad, trastornos del sueo, consumo
excesivo de alcohol u otras drogas (caf, cigarrillos,
drogas ilcitas), contaminacin temtica (irrupcin
de temticas laborales en espacios no laborales), etc.
Diseando, aprendiendo y reconstruyendo desde el hacer 15
Efectos del desgaste laboral
Falta de sentido y realizacin personal
Despersonalizacin
Agotamiento
Ausentismo y rotacin laboral
Bajo desempeo
Irritabilidad y tensiones en la organizacin
Sensacin de incompetencia
Nos encontramos as con que nuestro espacio debiese incorporar su necesaria vinculacin con esa
laboral puede ser la fuente de nuestra realizacin y construccin de realidades. Tanto la evaluacin de
al mismo tiempo la fuente de nuestro desgaste, e, malestar/bienestar, sus fuentes, efectos y en gene-
incluso, que las causas se tornen en efectos y stos ral la observacin de cualquiera de estos procesos
a su vez en nuevas causas para nuevos efectos, todo va a estar asentado en el colectivo que as lo est
lo cual afecta la entrega de una oferta de atencin evaluando en un momento histrico determinado.
de calidad a aquellos que, desde una posicin des- La expresin de malestar ser distinta si se trabaja
favorecida, no tienen otra con un equipo fortalecido
La expresin de malestar ser distinta
alternativa de atencin. que expresa los conflictos
Entonces, dnde pone- si se trabaja con un equipo fortalecido que y toma parte en dicha so-
expresa los conflictos y toma parte en dicha lucin que en otro grupo
mos el foco?
solucin que en otro grupo donde la queja donde la queja sea aque-
Desde una perspecti- sea aquello que se privilegia en el enfren-
llo que se privilegia en el
va sistmica, las realida- tamiento del malestar, aun cuando tengan
enfrentamiento del ma-
des vividas responden a iguales condiciones de infraestructura, po-
lestar, aun cuando tengan
construcciones colectivas blacin atendida, redes, etc. Es decir, el burn
SERViCIO NACIONAL DE MENORES
iguales condiciones de
que se crean y recrean en out debiese ser entendido como una mani-
infraestructura, pobla-
el lenguaje, lo cual no es festacin cuyas relaciones de emergencia
cin atendida, redes, etc.
ajeno a las dinmicas im- estn puestas en lo colectivo, atravesando
Es decir, el burn out de-
bricadas en la expresin la comprensin puramente individual del
biese ser entendido como
de la fenomenologa del fenmeno.
una manifestacin cuyas
malestar/bienestar labo-
relaciones de emergencia
ral. Esto es importante, ya que la manera en que nos
estn puestas en lo colectivo, atravesando la com-
relacionamos con las manifestaciones de desgaste
prensin puramente individual del fenmeno.
14 Diseando, aprendiendo y reconstruyendo desde el hacer
atencin ms all de la que el programa o disposi-
tivo ofrece.
Este malestar tiene mltiples manifestaciones, a
nivel emocional, conductual y relacional, que pue-
den observarse tanto en el espacio laboral como fa-
miliar y social. Entonces, de qu hablamos cuando
hablamos de desgaste laboral?
El trmino o ms bien, el cuadro desgaste la-
boral o burn out es acuado por primera vez por
Freudenberger en 1974, asociado a la observacin
de diversas manifestaciones sintomticas en volun-
tarios de servicios de ayuda a personas, planteado
como un concepto relevante tanto en el mbito de
la salud como de la educacin (Arn, 2004).
Giberti (2003) describe el burn out o desgaste
laboral como un duelo del ideal. Este duelo no slo
puede explicarse por aspectos psicolgicos o indi-
viduales sino, como ya hemos visto anteriormente,
por una tensin entre las expectativas, la naturale-
za del trabajo y las condiciones organizacionales e
institucionales para su realizacin.
Consiste en un particular estado de agotamiento
que se diferencia de lo que conocemos por estrs
por la naturaleza y condiciones del trabajo realizado
y por el lugar y expectativas de quien lo ejerce. Sus
resultados pueden observarse en un descenso de la
calidad y cantidad del rendimiento (Giberti, 2003)
y en la construccin misma de sentido e identidad
PROGRAMA 24 HORAS
laboral de quienes lo sufren. Este estado es fruto
de un proceso que se prolonga en el tiempo y que
da cuenta de una exposicin continua y cotidiana a
fuentes de desgaste.
Podemos definir entonces el burn out como un
sndrome resultante de un estado prolongado de es-
trs laboral, que afecta a personas cuya profesin
implica una relacin con otros, en la que el eje del
trabajo es el apoyo y la ayuda ante los problemas
(Quintana, C., 2005). Este sndrome abarcara los si-
guientes sntomas o efectos generales:
Agotamiento emocional: sensacin de can-
sancio, disminucin o prdida de recursos
emocionales, lo que adems puede verse acom-
paado por auto-reproches, sobre-responsabi-
lizacin, sentimientos de culpa o una creciente
insensibilizacin frente a las situaciones que
afectan a otros.
Despersonalizacin: emergencia de actitudes
y emociones negativas hacia el otro y su su-
frimiento, insensibilidad y/o cinismo: comenta-
rios negativos, burlas, etc.
Falta de realizacin personal: ideas y sensa-
ciones de falta de logro o de incompetencia en
el mbito laboral.
Adems, puede verse acompaado a su vez por
trastornos fsicos, conductuales y problemas en re-
laciones interpersonales. Adems de estos aspectos
individuales, este sndrome se asocia con elementos
laborales y organizacionales como la presencia de
fuerte tensin en el trabajo e insatisfaccin laboral
(Quintana, C., 2005). Dentro de ellos estn el ausen-
tismo laboral, presencia creciente de errores en el
trabajo, irritabilidad, trastornos del sueo, consumo
excesivo de alcohol u otras drogas (caf, cigarrillos,
drogas ilcitas), contaminacin temtica (irrupcin
de temticas laborales en espacios no laborales), etc.
Diseando, aprendiendo y reconstruyendo desde el hacer 15
Efectos del desgaste laboral
Falta de sentido y realizacin personal
Despersonalizacin
Agotamiento
Ausentismo y rotacin laboral
Bajo desempeo
Irritabilidad y tensiones en la organizacin
Sensacin de incompetencia
Nos encontramos as con que nuestro espacio debiese incorporar su necesaria vinculacin con esa
laboral puede ser la fuente de nuestra realizacin y construccin de realidades. Tanto la evaluacin de
al mismo tiempo la fuente de nuestro desgaste, e, malestar/bienestar, sus fuentes, efectos y en gene-
incluso, que las causas se tornen en efectos y stos ral la observacin de cualquiera de estos procesos
a su vez en nuevas causas para nuevos efectos, todo va a estar asentado en el colectivo que as lo est
lo cual afecta la entrega de una oferta de atencin evaluando en un momento histrico determinado.
de calidad a aquellos que, desde una posicin des- La expresin de malestar ser distinta si se trabaja
favorecida, no tienen otra con un equipo fortalecido
La expresin de malestar ser distinta
alternativa de atencin. que expresa los conflictos
Entonces, dnde pone- si se trabaja con un equipo fortalecido que y toma parte en dicha so-
expresa los conflictos y toma parte en dicha lucin que en otro grupo
mos el foco?
solucin que en otro grupo donde la queja donde la queja sea aque-
Desde una perspecti- sea aquello que se privilegia en el enfren-
llo que se privilegia en el
va sistmica, las realida- tamiento del malestar, aun cuando tengan
enfrentamiento del ma-
des vividas responden a iguales condiciones de infraestructura, po-
lestar, aun cuando tengan
construcciones colectivas blacin atendida, redes, etc. Es decir, el burn
SERViCIO NACIONAL DE MENORES
iguales condiciones de
que se crean y recrean en out debiese ser entendido como una mani-
infraestructura, pobla-
el lenguaje, lo cual no es festacin cuyas relaciones de emergencia
cin atendida, redes, etc.
ajeno a las dinmicas im- estn puestas en lo colectivo, atravesando
Es decir, el burn out de-
bricadas en la expresin la comprensin puramente individual del
biese ser entendido como
de la fenomenologa del fenmeno.
una manifestacin cuyas
malestar/bienestar labo-
relaciones de emergencia
ral. Esto es importante, ya que la manera en que nos
estn puestas en lo colectivo, atravesando la com-
relacionamos con las manifestaciones de desgaste
prensin puramente individual del fenmeno.
16 Diseando, aprendiendo y reconstruyendo desde el hacer Diseando, aprendiendo y reconstruyendo desde el hacer 17

En lo operativo, asumiremos como posicin cen-
trar el foco en el equipo de trabajo, su bienestar y
realizacin. Y lo haremos por una sencilla razn:
creemos que el foco en el desgaste individual tiene
el riesgo de mirar al equipo en funcin de los efec-
tos del desgaste derivado de el/la usuario/a u otras
condiciones o relaciones externas al equipo, lo que,
paradjicamente, vuelve a invisibilizar al equipo y a
responsabilizar al individuo por su malestar. Si las
manifestaciones tienen su condicin de posibilidad
en un nivel relacional, en el equipo entonces, las es-
trategias y posibles enfrentamientos debern tener
lugar en dicho campo relacional que compete. La
observacin del equipo de trabajo sentara las bases
para la promocin de la autoeficacia colectiva, la
movilidad y agenciamiento frente a las dificultades,
abriendo la posibilidad de desencadenar un proceso
virtuoso que, al tiempo que visibiliza al equipo como
foco del malestar/bienestar, permita la efectividad
en el abordaje de las dificultades que enfrenta.
A continuacin plantearemos algunos focos de
atencin para el diagnstico colectivo de este fe-
nmeno, no sin antes dejar planteadas algunas pre-
guntas para la reflexin sobre las condiciones del
malestar/bienestar laboral. Jornada de Trabajo con
Equipos de Gestin de
Casos-Hotel Fundador,
ao 2010

3.
Algunas preguntas

Se vivencian estos efectos en mi proyecto? Cmo se tienden a interpretar estas manifestaciones? El diagnstico situacional: algunas
distinciones tiles para el cuidado y
De qu manera las relaciones al interior del equipo modelan la expresin de estos malestares? Qu
efectos tiene para mi proyecto entender el desgaste como un fenmeno de equipo? Cules han sido
las experiencias de abordaje de equipo para manifestaciones de malestar individual? Cules fueron
los resultados?
fortalecimiento de los equipos

En el captulo anterior pudimos revisar algunos posibilidad de una comprensin colectiva y social
elementos contextuales o de la escena de la in- implcita en los equipos de proyectos como piedra
tervencin social que nos permiten observar a qu angular para el abordaje del fortalecimiento y cui-

SERViCIO NACIONAL DE MENORES

nos estamos enfrentando cuando nos incorporamos
y decidimos mantenernos en este mbito laboral,
con independencia de las problemticas especfi-
PROGRAMA 24 HORAS
dado de equipos.
En virtud de ello, a continuacin se desarrollan
distinciones que permiten un anlisis detallado para

cas que asumimos como parte de los objetivos de

nuestros equipos, usuarios/as y proyectos especfi- la identificacin de necesidades, posicionadas en el
cos. Asimismo, se observaron algunos de los efectos equipo como centro y vrtice del devenir de males-
y manifestaciones asociados a este escenario y la tar o bienestar en la intervencin psicosocial.
16 Diseando, aprendiendo y reconstruyendo desde el hacer Diseando, aprendiendo y reconstruyendo desde el hacer 17

En lo operativo, asumiremos como posicin cen-
trar el foco en el equipo de trabajo, su bienestar y
realizacin. Y lo haremos por una sencilla razn:
creemos que el foco en el desgaste individual tiene
el riesgo de mirar al equipo en funcin de los efec-
tos del desgaste derivado de el/la usuario/a u otras
condiciones o relaciones externas al equipo, lo que,
paradjicamente, vuelve a invisibilizar al equipo y a
responsabilizar al individuo por su malestar. Si las
manifestaciones tienen su condicin de posibilidad
en un nivel relacional, en el equipo entonces, las es-
trategias y posibles enfrentamientos debern tener
lugar en dicho campo relacional que compete. La
observacin del equipo de trabajo sentara las bases
para la promocin de la autoeficacia colectiva, la
movilidad y agenciamiento frente a las dificultades,
abriendo la posibilidad de desencadenar un proceso
virtuoso que, al tiempo que visibiliza al equipo como
foco del malestar/bienestar, permita la efectividad
en el abordaje de las dificultades que enfrenta.
A continuacin plantearemos algunos focos de
atencin para el diagnstico colectivo de este fe-
nmeno, no sin antes dejar planteadas algunas pre-
guntas para la reflexin sobre las condiciones del
malestar/bienestar laboral. Jornada de Trabajo con
Equipos de Gestin de
Casos-Hotel Fundador,
ao 2010

3.
Algunas preguntas

Se vivencian estos efectos en mi proyecto? Cmo se tienden a interpretar estas manifestaciones? El diagnstico situacional: algunas
distinciones tiles para el cuidado y
De qu manera las relaciones al interior del equipo modelan la expresin de estos malestares? Qu
efectos tiene para mi proyecto entender el desgaste como un fenmeno de equipo? Cules han sido
las experiencias de abordaje de equipo para manifestaciones de malestar individual? Cules fueron
los resultados?
fortalecimiento de los equipos

En el captulo anterior pudimos revisar algunos posibilidad de una comprensin colectiva y social
elementos contextuales o de la escena de la in- implcita en los equipos de proyectos como piedra
tervencin social que nos permiten observar a qu angular para el abordaje del fortalecimiento y cui-

SERViCIO NACIONAL DE MENORES

nos estamos enfrentando cuando nos incorporamos
y decidimos mantenernos en este mbito laboral,
con independencia de las problemticas especfi-
PROGRAMA 24 HORAS
dado de equipos.
En virtud de ello, a continuacin se desarrollan
distinciones que permiten un anlisis detallado para

cas que asumimos como parte de los objetivos de

nuestros equipos, usuarios/as y proyectos especfi- la identificacin de necesidades, posicionadas en el
cos. Asimismo, se observaron algunos de los efectos equipo como centro y vrtice del devenir de males-
y manifestaciones asociados a este escenario y la tar o bienestar en la intervencin psicosocial.
18 Diseando, aprendiendo y reconstruyendo desde el hacer
1. El equipo en el centro de
atencin
Una primera forma de entender la importancia
de los equipos de trabajo en los proyectos o
dispositivos de intervencin est dada ya que son
estas personas quienes traducirn en acciones con
los usuarios las planificaciones plasmadas en el
diseo (CEES-UC, 2012, pg. 209). Esta no resulta
una traduccin1 cualquiera; la traduccin operativa
en la relacin con usuarios en situaciones difciles y
con una importante demanda emocional podra ser
considerada como la parte central del desempeo
de sus funciones (Arn, 2004).
Constituye un grupo de personas orientado a
propsitos comunes y enfrentado a permanentes
desafos tcnicos, relacionales y emocionales; y
tambin a la necesidad de responder a situaciones
altamente complejas. Al hablar de situaciones al-
tamente complejas las vincularemos directamente
con la nocin de lo multiproblemtico, tanto a nivel
sintomtico como de elementos contextuales (en-
torno familiar, comunitario y social), que ponen en
tensin la relacin de ayuda o asistencia, as como
ponen en duda muchas veces las definiciones y
posibilidades efectivas de logro. El descuido de los
temas relacionados con los trabajadores, por tanto,
tiene implicancias tanto para su salud como para el
PROGRAMA 24 HORAS
adecuado desarrollo de los programas de atencin.
Se puede discutir la pertinencia del uso del trmino tra-
duccin, ya que en muchas ocasiones lo que se genera es
un ejercicio de re-creacin que se aleja considerablemente
del diseo y que implica importantes tensiones al momento
de la rendicin de cuentas de un proyecto (por ejemplo,
en instancias de evaluacin de resultados o de supervisin
tcnica).
Los integrantes del equipo de trabajo se cons-
tituyen en la herramienta de una intervencin con
otro que est marcada por la incertidumbre, lo
novedoso o emergente, la contingencia; emergen-
tes que superan muchas veces las posibilidades de
anticipacin. Ante ello, los equipos de intervencin
estn permanentemente expuestos por situaciones
que obligan a acomodarse (es decir, a redefinir una
posicin porque sta se hace incmoda, ya sea en
trminos tcnicos, emocionales o relacionales). Esto
puede volverse ms crtico en la medida que au-
menta la complejidad de las situaciones a abordar,
por cuanto pareciera generarse una invisibilizacin
de las propias necesidades y efectos que surgen o se
manifiestan en los equipos ante dichas situaciones.
En este escenario, el lugar del proyecto como
iniciativa organizacional dependiente de organis-
mos mandantes tiende a aparecer como fuente de
tensin. Por ejemplo entre el desarrollo de procedi-
mientos y planificaciones, y el compromiso emocio-
nal que se asume muchas veces entre el integrante
del proyecto o dispositivo y el/la usuario/a, lo que
hace representar dichos procedimientos y planifica-
ciones como cuestiones fras, falsas o burocr- reducir la complejidad de dispositivo que permite abrir alternativas preguntarse acertadamen-
ticas. Procedimientos y planificaciones que, desde
otra perspectiva, justamente pueden constituir los
soportes tcnicos para mitigar los efectos emocio-
nales y las relaciones de una intervencin directa
con personas que sufren.
La siguiente tabla muestra algunos ejemplos de
las tensiones que emergen de la asincrona entre
diseo y ejecucin que, a su vez, tienden a conden-
sarse en malestar generalizado ante el mandato que
aparece muchas veces como obstaculizador de la
intervencin.
Diseando, aprendiendo y reconstruyendo desde el hacer 19
DISEO EJECUCIN
Incorporacin de la familia al Baja motivacin y participacin de la familia
proceso de intervencin
Ausencia de prestaciones valoradas para la intervencin fa-
miliar
Planificacin de la intervencin Constantes recadas de usuarios/as que alteran el diseo li-
por fases neal
Exigencia de tiempos limitados para ejecucin de fases
Formacin tcnica constante Ausencia de tiempos para la formacin
Poca atencin a dilogos tcnicos en torno a situaciones es-
pecficas
Registro sistemtico de inter- Dificultades de infraestructura para viabilizar el registro (com-
venciones putadores, internet, mobiliario, etc.)
Escases de tiempo para dicho procedimiento
Frente a esto, la propuesta es problematizar el efecto de atender a las necesidades al tiempo que se
diseo en relacin a las complejidades particulares enfrenta directamente con los efectos del desgaste
que exige el trabajo cotidiano. No se trata, por tanto, antes vistos.
de desechar la labor de planificacin y programacin
de un proyecto, dado que En trminos operativos, esto transita fundamen-
es justamente all donde Luego, la promocin del rescate del talmente en la capacidad
aparece la posibilidad de trabajo de diseo desde el proyecto como que tiene el equipo para
la intervencin. Luego, la para el enfrentamiento de las dificulta- te acerca de los requeri-
promocin del rescate del des incluso aquellas derivadas de la ten- mientos y necesidades que
trabajo de diseo desde el sin entre el diseo central y la ejecucin exige el momento presen-
SERViCIO NACIONAL DE MENORES
proyecto como dispositivo local se posiciona como el desafo del te en que se encuentra el
que permite abrir alter- equipo y su posibilidad de agenciamiento, proyecto, as como per-
nativas para el enfrenta- generando un doble efecto de atender a mitir la identificacin de
miento de las dificultades las necesidades al tiempo que se enfrenta los espacios de relaciones
incluso aquellas deriva- directamente con los efectos del desgaste desde donde emergen los
obstculos que evidencian
das de la tensin entre el antes vistos.
dichas necesidades (rela-
diseo central y la ejecu-
cin con usuarios, con redes de derivacin, con la
cin local se posiciona como el desafo del equipo y
organizacin, etc.).
su posibilidad de agenciamiento, generando un doble
18 Diseando, aprendiendo y reconstruyendo desde el hacer
1. El equipo en el centro de
atencin
Una primera forma de entender la importancia
de los equipos de trabajo en los proyectos o
dispositivos de intervencin est dada ya que son
estas personas quienes traducirn en acciones con
los usuarios las planificaciones plasmadas en el
diseo (CEES-UC, 2012, pg. 209). Esta no resulta
una traduccin1 cualquiera; la traduccin operativa
en la relacin con usuarios en situaciones difciles y
con una importante demanda emocional podra ser
considerada como la parte central del desempeo
de sus funciones (Arn, 2004).
Constituye un grupo de personas orientado a
propsitos comunes y enfrentado a permanentes
desafos tcnicos, relacionales y emocionales; y
tambin a la necesidad de responder a situaciones
altamente complejas. Al hablar de situaciones al-
tamente complejas las vincularemos directamente
con la nocin de lo multiproblemtico, tanto a nivel
sintomtico como de elementos contextuales (en-
torno familiar, comunitario y social), que ponen en
tensin la relacin de ayuda o asistencia, as como
ponen en duda muchas veces las definiciones y
posibilidades efectivas de logro. El descuido de los
temas relacionados con los trabajadores, por tanto,
tiene implicancias tanto para su salud como para el
PROGRAMA 24 HORAS
adecuado desarrollo de los programas de atencin.
Se puede discutir la pertinencia del uso del trmino tra-
duccin, ya que en muchas ocasiones lo que se genera es
un ejercicio de re-creacin que se aleja considerablemente
del diseo y que implica importantes tensiones al momento
de la rendicin de cuentas de un proyecto (por ejemplo,
en instancias de evaluacin de resultados o de supervisin
tcnica).
Los integrantes del equipo de trabajo se cons-
tituyen en la herramienta de una intervencin con
otro que est marcada por la incertidumbre, lo
novedoso o emergente, la contingencia; emergen-
tes que superan muchas veces las posibilidades de
anticipacin. Ante ello, los equipos de intervencin
estn permanentemente expuestos por situaciones
que obligan a acomodarse (es decir, a redefinir una
posicin porque sta se hace incmoda, ya sea en
trminos tcnicos, emocionales o relacionales). Esto
puede volverse ms crtico en la medida que au-
menta la complejidad de las situaciones a abordar,
por cuanto pareciera generarse una invisibilizacin
de las propias necesidades y efectos que surgen o se
manifiestan en los equipos ante dichas situaciones.
En este escenario, el lugar del proyecto como
iniciativa organizacional dependiente de organis-
mos mandantes tiende a aparecer como fuente de
tensin. Por ejemplo entre el desarrollo de procedi-
mientos y planificaciones, y el compromiso emocio-
nal que se asume muchas veces entre el integrante
del proyecto o dispositivo y el/la usuario/a, lo que
hace representar dichos procedimientos y planifica-
ciones como cuestiones fras, falsas o burocr- reducir la complejidad de dispositivo que permite abrir alternativas preguntarse acertadamen-
ticas. Procedimientos y planificaciones que, desde
otra perspectiva, justamente pueden constituir los
soportes tcnicos para mitigar los efectos emocio-
nales y las relaciones de una intervencin directa
con personas que sufren.
La siguiente tabla muestra algunos ejemplos de
las tensiones que emergen de la asincrona entre
diseo y ejecucin que, a su vez, tienden a conden-
sarse en malestar generalizado ante el mandato que
aparece muchas veces como obstaculizador de la
intervencin.
Diseando, aprendiendo y reconstruyendo desde el hacer 19
DISEO EJECUCIN
Incorporacin de la familia al Baja motivacin y participacin de la familia
proceso de intervencin
Ausencia de prestaciones valoradas para la intervencin fa-
miliar
Planificacin de la intervencin Constantes recadas de usuarios/as que alteran el diseo li-
por fases neal
Exigencia de tiempos limitados para ejecucin de fases
Formacin tcnica constante Ausencia de tiempos para la formacin
Poca atencin a dilogos tcnicos en torno a situaciones es-
pecficas
Registro sistemtico de inter- Dificultades de infraestructura para viabilizar el registro (com-
venciones putadores, internet, mobiliario, etc.)
Escases de tiempo para dicho procedimiento
Frente a esto, la propuesta es problematizar el efecto de atender a las necesidades al tiempo que se
diseo en relacin a las complejidades particulares enfrenta directamente con los efectos del desgaste
que exige el trabajo cotidiano. No se trata, por tanto, antes vistos.
de desechar la labor de planificacin y programacin
de un proyecto, dado que En trminos operativos, esto transita fundamen-
es justamente all donde Luego, la promocin del rescate del talmente en la capacidad
aparece la posibilidad de trabajo de diseo desde el proyecto como que tiene el equipo para
la intervencin. Luego, la para el enfrentamiento de las dificulta- te acerca de los requeri-
promocin del rescate del des incluso aquellas derivadas de la ten- mientos y necesidades que
trabajo de diseo desde el sin entre el diseo central y la ejecucin exige el momento presen-
SERViCIO NACIONAL DE MENORES
proyecto como dispositivo local se posiciona como el desafo del te en que se encuentra el
que permite abrir alter- equipo y su posibilidad de agenciamiento, proyecto, as como per-
nativas para el enfrenta- generando un doble efecto de atender a mitir la identificacin de
miento de las dificultades las necesidades al tiempo que se enfrenta los espacios de relaciones
incluso aquellas deriva- directamente con los efectos del desgaste desde donde emergen los
obstculos que evidencian
das de la tensin entre el antes vistos.
dichas necesidades (rela-
diseo central y la ejecu-
cin con usuarios, con redes de derivacin, con la
cin local se posiciona como el desafo del equipo y
organizacin, etc.).
su posibilidad de agenciamiento, generando un doble
20 Diseando, aprendiendo y reconstruyendo desde el hacer
En lo que sigue, intentaremos mostrar posibles
distinciones que permitan matizar las alternativas
de accin y, con ello, reducir la complejidad de la in-
tervencin psicosocial en el marco de los proyectos
del Programa 24 Horas.
2. Dimensiones crticas para
el desarrollo y cuidado de
los equipos
El Centro de Estudios de Emprendimientos Soli-
darios de la Pontificia Universidad Catlica de Chile
(en adelante CEES-UC), desarroll un modelo de ob-
servacin de la gestin de proyectos de intervencin
social. Para la observacin y mejora de la gestin del
fortalecimiento y cuidado de equipos propone cua-
tro dimensiones de anlisis. Estas dimensiones son:
(a) requerimientos tcnicos, (b) requerimientos
relacionales, (c) requerimientos emocionales y
(d) de sentido o significado del trabajo (CEES-
UC, 2012). A continuacin se presentan y describen
brevemente estas dimensiones como ejes sobre los
cuales podremos posicionar el fortalecimiento y
cuidado de equipos.
a. Requerimientos tcnicos
Los requerimientos tcnicos hacen referencia al
conjunto de necesidades tcnicas que emergen al
PROGRAMA 24 HORAS
interior de un equipo al enfrentarse a las distintas
situaciones propias de su quehacer (relacin con
y atencin de usuarios/as; coordinacin de redes;
coordinaciones internas; cumplimiento de requeri-
mientos de las jefaturas y/o de la institucin; respe-
to por procedimientos, protocolos, normas, etc.). Su
anlisis, por tanto, incluye el modo en que se identi-
fican las necesidades tcnicas del equipo, de acuer-
do a la formacin y las funciones desempeadas
por sus integrantes, para el cumplimiento de dichas
funciones y de los objetivos del proyecto, programa
o dispositivo de intervencin.
Dentro de los requerimientos tcnicos se incluye
adems la identificacin de necesidades en trmi-
nos materiales, de infraestructura y tecnolgicos, la
identificacin de requerimientos relativos al manejo
y uso de sistemas de informacin y de articulacin
de roles y lgicas asociadas a las distintas discipli-
nas que confluyen dentro del equipo de trabajo.
Por otra parte, los requerimientos tcnicos tam-
bin hacen referencia al modo en que se gestiona u
organiza la jornada laboral para dar cumplimiento
a las funciones y objetivos definidos, lo que incluye
el modo en que se analiza la organizacin de los
tiempos y su manejo.
Adems incluye el modo en que se establecen, al
interior del equipo, los grados de autonoma en los
procesos de toma de decisin relativos al cumpli-
miento de las funciones correspondientes, compor-
tando el anlisis de la estructura de la organizacin
en trminos de flujos de decisiones y su estabili-
zacin en organigramas y otros instrumentos que
coordinan las acciones y funciones del equipo.
Por ltimo, se destaca para esta dimensin que
as como es relevante la identificacin de las necesi-
dades, resulta clave la identificacin de los modos
procedimientos, estrategias en que las necesidades
detectadas son comunicadas a quienes corresponde
para dar respuesta a ellas.2
Es importante sealar aqu que el foco est puesto en el
2
b. Requerimientos relacionales
Los requerimientos relacionales corresponden
al conjunto de necesidades asociadas a favorecer la
coordinacin de un equipo, as como a la promocin
de la cohesin y motivacin por el trabajo conjunto.
Incluye, por tanto, la identificacin de los modos
en que se favorece la comunicacin al interior del
equipo y del equipo con las unidades superiores de
las cuales depende, los procedimientos a travs de
los cuales se promueve la participacin e involucra-
miento del equipo en procesos de toma de decisin,
as como, el respeto por las decisiones tomadas y
la existencia de estrategias o procedimientos para
evaluar el funcionamiento del equipo.
Dentro de esta dimensin cobra particular in-
ters los modos en que el equipo logra identificar,
analizar y resolver conflictos, as como identificar
fuentes de conflicto recurrentes y contingentes
para una oportuna anticipacin.
Por ltimo, la dimensin incluye como foco de
inters la identificacin de la existencia de procedi-
mientos o acciones orientadas a favorecer la inte-
raccin, colaboracin y el apoyo mutuo al interior
del equipo, y dentro de esto el apoyo frente a nece-
sidades sociales de sus integrantes.
c. Requerimientos emocionales
El foco en los requerimientos emocionales se
funda en el reconocimiento de nuestro quehacer
como un trabajo de alta demanda emocional.
modo en que se identifican, levantan y comunican los reque-
rimientos, pero no en la respuesta que a estos requerimientos
se dan desde el nivel correspondiente, dado que la respuesta
escapa a las posibilidades de control directo del equipo.
Diseando, aprendiendo y reconstruyendo desde el hacer 21
Ante ello, esta dimensin refiere al modo en que
el equipo reconoce la demanda emocional de su
quehacer y logra identificar y diferenciar las situa-
ciones que generan demandas de este tipo, distin-
guiendo aquellas situaciones o acciones propias del
trabajo que resultan ms exigentes emocionalmen-
te para el desempeo de las distintas funciones.
Asociado a lo anterior, invita a la identificacin,
diferenciacin y anlisis de las situaciones que ge-
neran desgaste por cargo y/o funciones, as como a
la identificacin de los procedimientos a travs de
los cuales estas fuentes de desgaste son abordadas
o afrontadas. Del mismo modo, incluye el anlisis de
las formas en que se identifican, analizan y abordan
los efectos del desgaste para los distintos cargos.
d. Sentido o significado del trabajo
Desde el reconocimiento del mbito laboral
como un espacio lleno de significaciones a nivel
personal y social, un espacio de conformacin de
identidad, sentido y pertenencia, esta dimensin
apunta al anlisis del modo en que estos sentidos se
identifican, alimentan y promueven.
Por lo anterior, desde esta dimensin un foco
central de anlisis est puesto en el grado de co-
herencia entre los valores de los integrantes del
SERViCIO NACIONAL DE MENORES
equipo con los valores de la organizacin en la que
se trabaja y el modo en que los valores del equipo
se identifican, incorporan, promueven y se traducen
en sus prcticas cotidianas con los distintos actores
con los que se relacionan (usuarios/as, relaciones
internas del equipo, con las redes, con mandantes),
tanto desde la organizacin como desde el propio
equipo.
20 Diseando, aprendiendo y reconstruyendo desde el hacer
En lo que sigue, intentaremos mostrar posibles
distinciones que permitan matizar las alternativas
de accin y, con ello, reducir la complejidad de la in-
tervencin psicosocial en el marco de los proyectos
del Programa 24 Horas.
2. Dimensiones crticas para
el desarrollo y cuidado de
los equipos
El Centro de Estudios de Emprendimientos Soli-
darios de la Pontificia Universidad Catlica de Chile
(en adelante CEES-UC), desarroll un modelo de ob-
servacin de la gestin de proyectos de intervencin
social. Para la observacin y mejora de la gestin del
fortalecimiento y cuidado de equipos propone cua-
tro dimensiones de anlisis. Estas dimensiones son:
(a) requerimientos tcnicos, (b) requerimientos
relacionales, (c) requerimientos emocionales y
(d) de sentido o significado del trabajo (CEES-
UC, 2012). A continuacin se presentan y describen
brevemente estas dimensiones como ejes sobre los
cuales podremos posicionar el fortalecimiento y
cuidado de equipos.
a. Requerimientos tcnicos
Los requerimientos tcnicos hacen referencia al
conjunto de necesidades tcnicas que emergen al
PROGRAMA 24 HORAS
interior de un equipo al enfrentarse a las distintas
situaciones propias de su quehacer (relacin con
y atencin de usuarios/as; coordinacin de redes;
coordinaciones internas; cumplimiento de requeri-
mientos de las jefaturas y/o de la institucin; respe-
to por procedimientos, protocolos, normas, etc.). Su
anlisis, por tanto, incluye el modo en que se identi-
fican las necesidades tcnicas del equipo, de acuer-
do a la formacin y las funciones desempeadas
por sus integrantes, para el cumplimiento de dichas
funciones y de los objetivos del proyecto, programa
o dispositivo de intervencin.
Dentro de los requerimientos tcnicos se incluye
adems la identificacin de necesidades en trmi-
nos materiales, de infraestructura y tecnolgicos, la
identificacin de requerimientos relativos al manejo
y uso de sistemas de informacin y de articulacin
de roles y lgicas asociadas a las distintas discipli-
nas que confluyen dentro del equipo de trabajo.
Por otra parte, los requerimientos tcnicos tam-
bin hacen referencia al modo en que se gestiona u
organiza la jornada laboral para dar cumplimiento
a las funciones y objetivos definidos, lo que incluye
el modo en que se analiza la organizacin de los
tiempos y su manejo.
Adems incluye el modo en que se establecen, al
interior del equipo, los grados de autonoma en los
procesos de toma de decisin relativos al cumpli-
miento de las funciones correspondientes, compor-
tando el anlisis de la estructura de la organizacin
en trminos de flujos de decisiones y su estabili-
zacin en organigramas y otros instrumentos que
coordinan las acciones y funciones del equipo.
Por ltimo, se destaca para esta dimensin que
as como es relevante la identificacin de las necesi-
dades, resulta clave la identificacin de los modos
procedimientos, estrategias en que las necesidades
detectadas son comunicadas a quienes corresponde
para dar respuesta a ellas.2
Es importante sealar aqu que el foco est puesto en el
2
b. Requerimientos relacionales
Los requerimientos relacionales corresponden
al conjunto de necesidades asociadas a favorecer la
coordinacin de un equipo, as como a la promocin
de la cohesin y motivacin por el trabajo conjunto.
Incluye, por tanto, la identificacin de los modos
en que se favorece la comunicacin al interior del
equipo y del equipo con las unidades superiores de
las cuales depende, los procedimientos a travs de
los cuales se promueve la participacin e involucra-
miento del equipo en procesos de toma de decisin,
as como, el respeto por las decisiones tomadas y
la existencia de estrategias o procedimientos para
evaluar el funcionamiento del equipo.
Dentro de esta dimensin cobra particular in-
ters los modos en que el equipo logra identificar,
analizar y resolver conflictos, as como identificar
fuentes de conflicto recurrentes y contingentes
para una oportuna anticipacin.
Por ltimo, la dimensin incluye como foco de
inters la identificacin de la existencia de procedi-
mientos o acciones orientadas a favorecer la inte-
raccin, colaboracin y el apoyo mutuo al interior
del equipo, y dentro de esto el apoyo frente a nece-
sidades sociales de sus integrantes.
c. Requerimientos emocionales
El foco en los requerimientos emocionales se
funda en el reconocimiento de nuestro quehacer
como un trabajo de alta demanda emocional.
modo en que se identifican, levantan y comunican los reque-
rimientos, pero no en la respuesta que a estos requerimientos
se dan desde el nivel correspondiente, dado que la respuesta
escapa a las posibilidades de control directo del equipo.
Diseando, aprendiendo y reconstruyendo desde el hacer 21
Ante ello, esta dimensin refiere al modo en que
el equipo reconoce la demanda emocional de su
quehacer y logra identificar y diferenciar las situa-
ciones que generan demandas de este tipo, distin-
guiendo aquellas situaciones o acciones propias del
trabajo que resultan ms exigentes emocionalmen-
te para el desempeo de las distintas funciones.
Asociado a lo anterior, invita a la identificacin,
diferenciacin y anlisis de las situaciones que ge-
neran desgaste por cargo y/o funciones, as como a
la identificacin de los procedimientos a travs de
los cuales estas fuentes de desgaste son abordadas
o afrontadas. Del mismo modo, incluye el anlisis de
las formas en que se identifican, analizan y abordan
los efectos del desgaste para los distintos cargos.
d. Sentido o significado del trabajo
Desde el reconocimiento del mbito laboral
como un espacio lleno de significaciones a nivel
personal y social, un espacio de conformacin de
identidad, sentido y pertenencia, esta dimensin
apunta al anlisis del modo en que estos sentidos se
identifican, alimentan y promueven.
Por lo anterior, desde esta dimensin un foco
central de anlisis est puesto en el grado de co-
herencia entre los valores de los integrantes del
SERViCIO NACIONAL DE MENORES
equipo con los valores de la organizacin en la que
se trabaja y el modo en que los valores del equipo
se identifican, incorporan, promueven y se traducen
en sus prcticas cotidianas con los distintos actores
con los que se relacionan (usuarios/as, relaciones
internas del equipo, con las redes, con mandantes),
tanto desde la organizacin como desde el propio
equipo.
22 Diseando, aprendiendo y reconstruyendo desde el hacer Diseando, aprendiendo y reconstruyendo desde el hacer 23

Por ltimo, esta dimensin releva el anlisis del
grado en que los integrantes de un equipo se sien-
ten identificados con ste y el modo en que se fa-
vorece desde el equipo de trabajo el desarrollo de
procedimientos que favorezcan un trato equitativo.
3. El cuidado de equipos
trarnos con una serie de situaciones regulares o re- Escaso reconocimiento del trabajo realizado, visto como un trabajo altamente demandante en lo
currentes que, en lo cotidiano, operan como fuentes emocional
Requerimientos
acumulativas de tensin: el retraso en los registros
emocionales Escasa identificacin y abordaje de la demanda emocional y las fuentes de desgaste
de atencin; la coordinacin con representantes de
Escasa identificacin y abordaje de los efectos del desgaste
redes con quienes las relaciones son tensas; la aten-
Espacios insuficientes o inexistentes de retroalimentacin sobre el desempeo de los integrantes del
cin de casos que nos generan conflicto o dolor; la
supervisin tcnica; la emergencia de conflictos al equipo

como prctica cotidiana interior del equipo por malos entendidos; o incluso Ausencia o insuficiencia de espacios de reconocimiento del buen desempeo de los integrantes del
cuestiones domsticas como el uso de espacios, la equipo (entre pares o desde la organizacin)
Sentido del
mantencin del orden y limpieza, el uso de equipa- Escasa identificacin con valores del lugar de trabajo
trabajo
miento o materiales, y un largo etctera. Escasa existencia de instancias de promocin de los valores del lugar de trabajo
Si nos diramos un minuto o dos para pensar en
situaciones generadoras de tensin en el equipo de El cuadro siguiente entrega una serie de ejem- Escasez de espacios que promueven el sentido de pertenencia al equipo y la organizacin (induccin,
trabajo, probablemente nos encontremos con una plos de fuentes de desgaste, organizadas de acuerdo rituales de bienvenida, celebraciones, etc.)
extensa lista. Sin duda, muchas de estas situaciones a las dimensiones identificadas como crticas para el Sensacin de tratos poco equitativos al interior del equipo de trabajo o desde la organizacin
ocuparn el lugar de lo extraordinario, en el senti- fortalecimiento y cuidado de los equipos. Revsenlas
En definitiva, situaciones como stas y sus con- nizar las formas y relaciones de trabajo, desde un
do de algo contingente o fuera de lo comn. Pero, con atencin y piensen cuntas ms podran identi-
secuencias asociadas se dan en el plano de la coti- foco que otorga un lugar visible y prioritario al bien-
como ya hemos visto, tampoco ser difcil encon- ficar desde su propia experiencia laboral.
dianeidad del equipo. Y es posible imaginar muchas estar de los equipos.
ms, asociadas a los distintos requerimientos en
Dimensiones Fuentes posibles de desgaste juego, las interacciones recurrentes y las funciones 4. Interacciones crticas
Formacin tcnica insuficiente para el cumplimiento de funciones especficas (atencin de perfiles
particulares, manejo de programas o bases de datos, instrumentos diagnsticos, manejo grupal, etc.)
desempeadas por cada integrante del equipo.
para el fortalecimiento y
Requerimientos
Condiciones insuficientes en trminos materiales, de infraestructura o equipamiento
Entonces plantearemos que, si las situaciones
que afectan el bienestar se dan en el plano de lo
cuidado de los equipos
Escaso levantamiento de requerimientos tcnicos a la organizacin
tcnicos cotidiano, las prcticas de cuidado y fortalecimiento
Escasa claridad de funciones a desempear, as como de las competencias requeridas para su de los equipos tambin deben ser consideradas en lo
cumplimiento y nivel de autonoma requerido En base a lo que hemos presentado hasta el mo-
cotidiano y desde
mento, surge una premisa clave para
Escasa planificacin, administracin y cumplimiento de tiempos de jornada laboral una perspectiva Entonces plantearemos que, si las pensar el diseo de estrategias: el bien-

SERViCIO NACIONAL DE MENORES

Escasa definicin de la articulacin de funciones en la conformacin del equipo
Mecanismos de comunicacin poco fluidos al interior del equipo y con la organizacin
PROGRAMA 24 HORAS
transversal. Lo an- situaciones que afectan el bienestar
estar/malestar surge y se pone en juego
terior no quita la se dan en el plano de lo cotidiano,
en las relaciones laborales cotidianas.
necesidad del de- las prcticas de cuidado y fortaleci-

Dificultades en la identificacin y abordaje de fuentes de conflicto interpersonal recurrentes y Desde esta premisa se desprende un
sarrollo de accio- miento de los equipos tambin de-
Requerimientos contingentes desafo: la identificacin y anlisis de
nes como jorna- ben ser consideradas en lo cotidiano.
relacionales Escasos espacios de promocin del apoyo mutuo en el lugar de trabajo, tanto en materia laboral como aquellas relaciones o interacciones re-
das de cuidado de
no laboral currentes en el ejercicio del quehacer,
equipos, sino ms bien las sita como estrategias
Escasa promocin de la co-responsabilidad en los procesos de toma de decisin, en particular aquellos
para la identificacin, diseo, implementacin y
dentro de una visualizacin ms amplia del cuidado
ms conflictivos para los usuarios y/o integrantes del equipo
evaluacin de estrategias que favorezcan un mejor
como una dimensin de anlisis que permite orga-
manejo de ellas.
22 Diseando, aprendiendo y reconstruyendo desde el hacer Diseando, aprendiendo y reconstruyendo desde el hacer 23

Por ltimo, esta dimensin releva el anlisis del
grado en que los integrantes de un equipo se sien-
ten identificados con ste y el modo en que se fa-
vorece desde el equipo de trabajo el desarrollo de
procedimientos que favorezcan un trato equitativo.
3. El cuidado de equipos
trarnos con una serie de situaciones regulares o re- Escaso reconocimiento del trabajo realizado, visto como un trabajo altamente demandante en lo
currentes que, en lo cotidiano, operan como fuentes emocional
Requerimientos
acumulativas de tensin: el retraso en los registros
emocionales Escasa identificacin y abordaje de la demanda emocional y las fuentes de desgaste
de atencin; la coordinacin con representantes de
Escasa identificacin y abordaje de los efectos del desgaste
redes con quienes las relaciones son tensas; la aten-
Espacios insuficientes o inexistentes de retroalimentacin sobre el desempeo de los integrantes del
cin de casos que nos generan conflicto o dolor; la
supervisin tcnica; la emergencia de conflictos al equipo

como prctica cotidiana interior del equipo por malos entendidos; o incluso Ausencia o insuficiencia de espacios de reconocimiento del buen desempeo de los integrantes del
cuestiones domsticas como el uso de espacios, la equipo (entre pares o desde la organizacin)
Sentido del
mantencin del orden y limpieza, el uso de equipa- Escasa identificacin con valores del lugar de trabajo
trabajo
miento o materiales, y un largo etctera. Escasa existencia de instancias de promocin de los valores del lugar de trabajo
Si nos diramos un minuto o dos para pensar en
situaciones generadoras de tensin en el equipo de El cuadro siguiente entrega una serie de ejem- Escasez de espacios que promueven el sentido de pertenencia al equipo y la organizacin (induccin,
trabajo, probablemente nos encontremos con una plos de fuentes de desgaste, organizadas de acuerdo rituales de bienvenida, celebraciones, etc.)
extensa lista. Sin duda, muchas de estas situaciones a las dimensiones identificadas como crticas para el Sensacin de tratos poco equitativos al interior del equipo de trabajo o desde la organizacin
ocuparn el lugar de lo extraordinario, en el senti- fortalecimiento y cuidado de los equipos. Revsenlas
En definitiva, situaciones como stas y sus con- nizar las formas y relaciones de trabajo, desde un
do de algo contingente o fuera de lo comn. Pero, con atencin y piensen cuntas ms podran identi-
secuencias asociadas se dan en el plano de la coti- foco que otorga un lugar visible y prioritario al bien-
como ya hemos visto, tampoco ser difcil encon- ficar desde su propia experiencia laboral.
dianeidad del equipo. Y es posible imaginar muchas estar de los equipos.
ms, asociadas a los distintos requerimientos en
Dimensiones Fuentes posibles de desgaste juego, las interacciones recurrentes y las funciones 4. Interacciones crticas
Formacin tcnica insuficiente para el cumplimiento de funciones especficas (atencin de perfiles
particulares, manejo de programas o bases de datos, instrumentos diagnsticos, manejo grupal, etc.)
desempeadas por cada integrante del equipo.
para el fortalecimiento y
Requerimientos
Condiciones insuficientes en trminos materiales, de infraestructura o equipamiento
Entonces plantearemos que, si las situaciones
que afectan el bienestar se dan en el plano de lo
cuidado de los equipos
Escaso levantamiento de requerimientos tcnicos a la organizacin
tcnicos cotidiano, las prcticas de cuidado y fortalecimiento
Escasa claridad de funciones a desempear, as como de las competencias requeridas para su de los equipos tambin deben ser consideradas en lo
cumplimiento y nivel de autonoma requerido En base a lo que hemos presentado hasta el mo-
cotidiano y desde
mento, surge una premisa clave para
Escasa planificacin, administracin y cumplimiento de tiempos de jornada laboral una perspectiva Entonces plantearemos que, si las pensar el diseo de estrategias: el bien-

SERViCIO NACIONAL DE MENORES

Escasa definicin de la articulacin de funciones en la conformacin del equipo
Mecanismos de comunicacin poco fluidos al interior del equipo y con la organizacin
PROGRAMA 24 HORAS
transversal. Lo an- situaciones que afectan el bienestar
estar/malestar surge y se pone en juego
terior no quita la se dan en el plano de lo cotidiano,
en las relaciones laborales cotidianas.
necesidad del de- las prcticas de cuidado y fortaleci-

Dificultades en la identificacin y abordaje de fuentes de conflicto interpersonal recurrentes y Desde esta premisa se desprende un
sarrollo de accio- miento de los equipos tambin de-
Requerimientos contingentes desafo: la identificacin y anlisis de
nes como jorna- ben ser consideradas en lo cotidiano.
relacionales Escasos espacios de promocin del apoyo mutuo en el lugar de trabajo, tanto en materia laboral como aquellas relaciones o interacciones re-
das de cuidado de
no laboral currentes en el ejercicio del quehacer,
equipos, sino ms bien las sita como estrategias
Escasa promocin de la co-responsabilidad en los procesos de toma de decisin, en particular aquellos
para la identificacin, diseo, implementacin y
dentro de una visualizacin ms amplia del cuidado
ms conflictivos para los usuarios y/o integrantes del equipo
evaluacin de estrategias que favorezcan un mejor
como una dimensin de anlisis que permite orga-
manejo de ellas.
24 Diseando, aprendiendo y reconstruyendo desde el hacer
En trminos generales, podra sealarse que es-
tas interacciones recurrentes involucran, a grandes
rasgos, a cinco grupos de actores:
a. Los usuarios/as. Nos referimos al grupo
objetivo a quien se orienta la intervencin
del equipo: nios/as, adolescentes, familias,
mujeres, etc. Este grupo, a su vez, puede
diferenciarse en trminos de perfiles
de usuarios, de acuerdo a diagnsticos,
caractersticas psicosociales, pronsticos, etc.
b. Las redes. Corresponde al conjunto de actores
ONG, proyectos de atencin, otros servicios
pblicos con quienes se relaciona el equipo
como parte de su quehacer, en lo referido a
recepcin de solicitudes de atencin, atencin
complementaria y/o derivaciones, entre otras
acciones. Esta se representa por actores
especficos con los que se interacta: el/la
directora/a de la escuela; el/la coordinador,
psiclogo/a o trabajador/a social de un
proyecto psicosocial; el representante de un
tribunal; etc.
c. La organizacin. Con ella hacemos referencia
a la entidad pblica o privada de la que
depende directamente el equipo y con la que
se establecen relaciones contractuales que
definen responsabilidades y funciones. Esta
puede representarse por diversos actores de
acuerdo a la materia de la relacin: direccin
PROGRAMA 24 HORAS
ejecutiva, jefatura tcnica, representantes de
administracin y finanzas, etc.
d. El mandante. Corresponde al organismo con
quien la organizacin establece la relacin
contractual que regula la ejecucin del
proyecto y a la que se rinde cuenta respecto
de los procesos y resultados de su quehacer
tanto a nivel tcnico como administrativo
o financiero. Esta puede estar representada
por la figura de un supervisor tcnico o
financiero, asesor/a tcnico/a, entre otros.
e. El propio equipo. Comprende el conjunto
de interacciones cotidianas entre personas
o estamentos al interior del equipo, las que
pueden observarse diferenciadas de acuerdo
al estamento especfico o las situaciones a
abordar (coordinador, profesionales, tcnicos,
personal administrativo, entre otros).
Podemos imaginar a cada conjunto diferenciado
de interacciones cotidianas como fuente diferen-
ciada de diversos efectos a nivel de equipo. Pero,
adems, las formas en que este conjunto de inte-
racciones afecta al equipo pueden diferenciarse por
estamento o por las funciones especficas que des-
empea cada uno de sus integrantes.
As, por ejemplo, es posible que las interaccio-
nes recurrentes con la organizacin en particular
con la jefatura tcnica- sean una importante fuen-
te de tensin para la figura del/la coordinador/a o
director/a del proyecto, pero no as para el resto del
equipo tcnico. Del mismo modo, cuestiones ad-
ministrativas que podran resultar accesorias para
el equipo de intervencin, sern centrales para las
personas que cumplen funciones administrativas al
interior del proyecto. La invisibilizacin de sus fun-
ciones por parte del equipo profesional puede cons-
tituir una importante fuente de tensin explcita o
implcita al interior del equipo.
De modo general, la atencin sobre las relacio-
nes crticas debe considerar el contexto ecolgico en
que operan, apareciendo intensamente imbricadas
unas con otras, intensificndose con ello el grado de
complejidad de los fenmenos a intervenir. En este
sentido, resulta til hacer explcitos estos mbitos
de relaciones crticas como un modo de analizar y
reducir la complejidad.
5. La diferenciacin de
fuentes y efectos del
desgaste entre distintos
estamentos del programa
Sealamos anteriormente la importancia de es-
tablecer algunas distinciones al momento de anali-
zar aspectos asociados al cuidado y fortalecimiento
de los equipos. Estas distinciones dicen relacin, por
una parte, con la diferenciacin de requerimientos
del equipo: lo tcnico, lo relacional, lo emocional y
significado del trabajo; por otra parte, con las in-
teracciones crticas recurrentes en que se ponen en
juego estos requerimientos: usuarios, equipo, redes,
organizacin y mandantes.
En base a lo anterior, podemos asumir que nues-
tras fuentes de desgaste no sern necesariamente
las mismas dado que los distintos integrantes del
equipo cumplen funciones diferentes ante los distin-
tos sistemas con los que cada uno se interrelaciona
y en que se exponen distintos tipos de requerimien-
tos. Del mismo modo, la observacin de las mani-
festaciones del desgaste podr verse diferenciada
tanto por caractersticas individuales, las funciones
desempeadas, las interacciones en juego y el valor
Diseando, aprendiendo y reconstruyendo desde el hacer 25
otorgado a cada una de estas funciones al interior
del equipo.
Por ejemplo, no resulta poco habitual que los re-
querimientos del equipo tcnico tiendan a ser ms
visualizados que los requerimientos del equipo de
soporte administrativo, dado que se est otorgan-
do un mayor valor al cumplimiento de las funcio-
nes tcnicas (de atencin de casos, coordinacin de
redes, etc.) que a las administrativas (registros ad-
ministrativos, manejo de recursos financieros, etc.).
Ello puede llevar a retrasos del equipo tcnico en el
cumplimiento de funciones entendidas como admi-
nistrativas, lo que se traduce en una sobrecarga la-
boral del equipo administrativo en ciertos perodos
del mes.
SERViCIO NACIONAL DE MENORES
Esta sobrecarga puede no ser sopesada suficien-
temente por el equipo tcnico, lo que genera ten-
siones que son vividas o expresadas como quejas,
las que, a su vez, pueden ser escuchadas como exa-
geradas, lo que no slo anula a quien expresa su
reclamo, sino que manifiesta una escasa valoracin
del trabajo realizado por dicho estamento, afectan-
do su sentido de pertenencia e identificacin con el
equipo.
24 Diseando, aprendiendo y reconstruyendo desde el hacer
En trminos generales, podra sealarse que es-
tas interacciones recurrentes involucran, a grandes
rasgos, a cinco grupos de actores:
a. Los usuarios/as. Nos referimos al grupo
objetivo a quien se orienta la intervencin
del equipo: nios/as, adolescentes, familias,
mujeres, etc. Este grupo, a su vez, puede
diferenciarse en trminos de perfiles
de usuarios, de acuerdo a diagnsticos,
caractersticas psicosociales, pronsticos, etc.
b. Las redes. Corresponde al conjunto de actores
ONG, proyectos de atencin, otros servicios
pblicos con quienes se relaciona el equipo
como parte de su quehacer, en lo referido a
recepcin de solicitudes de atencin, atencin
complementaria y/o derivaciones, entre otras
acciones. Esta se representa por actores
especficos con los que se interacta: el/la
directora/a de la escuela; el/la coordinador,
psiclogo/a o trabajador/a social de un
proyecto psicosocial; el representante de un
tribunal; etc.
c. La organizacin. Con ella hacemos referencia
a la entidad pblica o privada de la que
depende directamente el equipo y con la que
se establecen relaciones contractuales que
definen responsabilidades y funciones. Esta
puede representarse por diversos actores de
acuerdo a la materia de la relacin: direccin
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ejecutiva, jefatura tcnica, representantes de
administracin y finanzas, etc.
d. El mandante. Corresponde al organismo con
quien la organizacin establece la relacin
contractual que regula la ejecucin del
proyecto y a la que se rinde cuenta respecto
de los procesos y resultados de su quehacer
tanto a nivel tcnico como administrativo
o financiero. Esta puede estar representada
por la figura de un supervisor tcnico o
financiero, asesor/a tcnico/a, entre otros.
e. El propio equipo. Comprende el conjunto
de interacciones cotidianas entre personas
o estamentos al interior del equipo, las que
pueden observarse diferenciadas de acuerdo
al estamento especfico o las situaciones a
abordar (coordinador, profesionales, tcnicos,
personal administrativo, entre otros).
Podemos imaginar a cada conjunto diferenciado
de interacciones cotidianas como fuente diferen-
ciada de diversos efectos a nivel de equipo. Pero,
adems, las formas en que este conjunto de inte-
racciones afecta al equipo pueden diferenciarse por
estamento o por las funciones especficas que des-
empea cada uno de sus integrantes.
As, por ejemplo, es posible que las interaccio-
nes recurrentes con la organizacin en particular
con la jefatura tcnica- sean una importante fuen-
te de tensin para la figura del/la coordinador/a o
director/a del proyecto, pero no as para el resto del
equipo tcnico. Del mismo modo, cuestiones ad-
ministrativas que podran resultar accesorias para
el equipo de intervencin, sern centrales para las
personas que cumplen funciones administrativas al
interior del proyecto. La invisibilizacin de sus fun-
ciones por parte del equipo profesional puede cons-
tituir una importante fuente de tensin explcita o
implcita al interior del equipo.
De modo general, la atencin sobre las relacio-
nes crticas debe considerar el contexto ecolgico en
que operan, apareciendo intensamente imbricadas
unas con otras, intensificndose con ello el grado de
complejidad de los fenmenos a intervenir. En este
sentido, resulta til hacer explcitos estos mbitos
de relaciones crticas como un modo de analizar y
reducir la complejidad.
5. La diferenciacin de
fuentes y efectos del
desgaste entre distintos
estamentos del programa
Sealamos anteriormente la importancia de es-
tablecer algunas distinciones al momento de anali-
zar aspectos asociados al cuidado y fortalecimiento
de los equipos. Estas distinciones dicen relacin, por
una parte, con la diferenciacin de requerimientos
del equipo: lo tcnico, lo relacional, lo emocional y
significado del trabajo; por otra parte, con las in-
teracciones crticas recurrentes en que se ponen en
juego estos requerimientos: usuarios, equipo, redes,
organizacin y mandantes.
En base a lo anterior, podemos asumir que nues-
tras fuentes de desgaste no sern necesariamente
las mismas dado que los distintos integrantes del
equipo cumplen funciones diferentes ante los distin-
tos sistemas con los que cada uno se interrelaciona
y en que se exponen distintos tipos de requerimien-
tos. Del mismo modo, la observacin de las mani-
festaciones del desgaste podr verse diferenciada
tanto por caractersticas individuales, las funciones
desempeadas, las interacciones en juego y el valor
Diseando, aprendiendo y reconstruyendo desde el hacer 25
otorgado a cada una de estas funciones al interior
del equipo.
Por ejemplo, no resulta poco habitual que los re-
querimientos del equipo tcnico tiendan a ser ms
visualizados que los requerimientos del equipo de
soporte administrativo, dado que se est otorgan-
do un mayor valor al cumplimiento de las funcio-
nes tcnicas (de atencin de casos, coordinacin de
redes, etc.) que a las administrativas (registros ad-
ministrativos, manejo de recursos financieros, etc.).
Ello puede llevar a retrasos del equipo tcnico en el
cumplimiento de funciones entendidas como admi-
nistrativas, lo que se traduce en una sobrecarga la-
boral del equipo administrativo en ciertos perodos
del mes.
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Esta sobrecarga puede no ser sopesada suficien-
temente por el equipo tcnico, lo que genera ten-
siones que son vividas o expresadas como quejas,
las que, a su vez, pueden ser escuchadas como exa-
geradas, lo que no slo anula a quien expresa su
reclamo, sino que manifiesta una escasa valoracin
del trabajo realizado por dicho estamento, afectan-
do su sentido de pertenencia e identificacin con el
equipo.
26 Diseando, aprendiendo y reconstruyendo desde el hacer Diseando, aprendiendo y reconstruyendo desde el hacer 27

El anterior esquema grafica los principales
componentes que se ponen en juego al momento
de analizar el funcionamiento del equipo y, por lo
tanto, las posibilidades de atender el bienestar del
mismo.
La identificacin del foco bienestar/desgaste, las
dimensiones de requerimientos y demandas que
inciden en el bienestar de los equipos, la diferen-
ciacin de interacciones recurrentes en el cumpli-
miento de funciones del equipo y, la diferenciacin
de interacciones de acuerdo a las funciones que
cada integrante del equipo desempea, conforman
una trama que permite analizar aspectos asociados
al fortalecimiento y cuidado de los equipos de un
En otras palabras, la identificacin y uso de las dis-
tinciones permite hacer un salto desde una nocin
del cuidado (as, en singular) hacia la posibilidad
de identificacin de variadas prcticas de cuidados
de equipo, en consideracin a las funciones que se
desempean, las interacciones que ms protegen y
aquellas que ms exponen o tensionan y los tipos de
requerimientos que entran en juego. Dichas prc-
ticas superan con creces el nfasis exclusivo en la
jornada de autocuidado y nos invitan a pensar en el
cuidado de equipos como un conjunto de prcticas
de apoyo y cuidado mutuo insertas en la cotidianei- Jornada de Trabajo con
dad del quehacer de cada equipo. Equipos de Gestin de
Casos-Hotel Fundador,
ao 2010

4.
modo que gana en especificidad y diferenciacin.

Algunas preguntas
Diseo de estrategias: el cuidado y
Qu prioridades debo otorgar a cada uno de los requerimientos de mi proyecto? Existen priorida- fortalecimiento de equipos como
des que pueden ser contingentes y otras que son permanentes? Cul es la posicin de mi equipo fren-
te a esto? Cmo las fuentes de desgaste, sus efectos y las interacciones desde donde se manifiestan
prctica cotidiana
son percibidos por mi equipo? Hay distinciones en mi equipo respecto de un diagnstico como ste?
Existen especificidades respecto de los estamentos dentro de mi equipo? En qu medida se relaciona
la identificacin de alternativas a dificultades con el crecimiento y fortalecimiento de mi equipo?
1. Re-pensando el cuidado: -- El bienestar/malestar de quienes trabajan en
servicios de ayuda a personas surge y se expresa
hacia el diseo de estrategias en las relaciones laborales cotidianas (usuarios,
diferenciadas

SERViCIO NACIONAL DE MENORES

equipo, redes, mandantes, organizacin).
A lo largo de este captulo hemos desarrollado
una tercera idea fuerza, y es que el desgaste laboral,
PROGRAMA 24 HORAS

En base a lo avanzado hasta ahora, recapitule-
mos algunas ideas fuerza:
-- La naturaleza y condiciones del trabajo de ayuda
a personas favorecen el desgaste de quienes
trabajan en estos programas o proyectos.
sus fuentes y efectos pueden ser diferenciados en
base a distintas dimensiones (lo tcnico, lo relacio-
nal, lo emocional y el sentido del trabajo), las que a
su vez pueden ser distinguidas de acuerdo a las fun-
ciones especficas que cada integrante o estamento
del equipo desempea.
26 Diseando, aprendiendo y reconstruyendo desde el hacer Diseando, aprendiendo y reconstruyendo desde el hacer 27

El anterior esquema grafica los principales
componentes que se ponen en juego al momento
de analizar el funcionamiento del equipo y, por lo
tanto, las posibilidades de atender el bienestar del
mismo.
La identificacin del foco bienestar/desgaste, las
dimensiones de requerimientos y demandas que
inciden en el bienestar de los equipos, la diferen-
ciacin de interacciones recurrentes en el cumpli-
miento de funciones del equipo y, la diferenciacin
de interacciones de acuerdo a las funciones que
cada integrante del equipo desempea, conforman
una trama que permite analizar aspectos asociados
al fortalecimiento y cuidado de los equipos de un
En otras palabras, la identificacin y uso de las dis-
tinciones permite hacer un salto desde una nocin
del cuidado (as, en singular) hacia la posibilidad
de identificacin de variadas prcticas de cuidados
de equipo, en consideracin a las funciones que se
desempean, las interacciones que ms protegen y
aquellas que ms exponen o tensionan y los tipos de
requerimientos que entran en juego. Dichas prc-
ticas superan con creces el nfasis exclusivo en la
jornada de autocuidado y nos invitan a pensar en el
cuidado de equipos como un conjunto de prcticas
de apoyo y cuidado mutuo insertas en la cotidianei- Jornada de Trabajo con
dad del quehacer de cada equipo. Equipos de Gestin de
Casos-Hotel Fundador,
ao 2010

4.
modo que gana en especificidad y diferenciacin.

Algunas preguntas
Diseo de estrategias: el cuidado y
Qu prioridades debo otorgar a cada uno de los requerimientos de mi proyecto? Existen priorida- fortalecimiento de equipos como
des que pueden ser contingentes y otras que son permanentes? Cul es la posicin de mi equipo fren-
te a esto? Cmo las fuentes de desgaste, sus efectos y las interacciones desde donde se manifiestan
prctica cotidiana
son percibidos por mi equipo? Hay distinciones en mi equipo respecto de un diagnstico como ste?
Existen especificidades respecto de los estamentos dentro de mi equipo? En qu medida se relaciona
la identificacin de alternativas a dificultades con el crecimiento y fortalecimiento de mi equipo?
1. Re-pensando el cuidado: -- El bienestar/malestar de quienes trabajan en
servicios de ayuda a personas surge y se expresa
hacia el diseo de estrategias en las relaciones laborales cotidianas (usuarios,
diferenciadas

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equipo, redes, mandantes, organizacin).
A lo largo de este captulo hemos desarrollado
una tercera idea fuerza, y es que el desgaste laboral,
PROGRAMA 24 HORAS

En base a lo avanzado hasta ahora, recapitule-
mos algunas ideas fuerza:
-- La naturaleza y condiciones del trabajo de ayuda
a personas favorecen el desgaste de quienes
trabajan en estos programas o proyectos.
sus fuentes y efectos pueden ser diferenciados en
base a distintas dimensiones (lo tcnico, lo relacio-
nal, lo emocional y el sentido del trabajo), las que a
su vez pueden ser distinguidas de acuerdo a las fun-
ciones especficas que cada integrante o estamento
del equipo desempea.
28 Diseando, aprendiendo y reconstruyendo desde el hacer
Asumiendo estas ideas fuerza, la nocin de
auto-cuidado o cuidado de equipos claramente se
complejiza, en el sentido de que nos obliga a pensar
en acciones con mayor nivel de especificidad:
-- En trminos de la dimensin que queremos
asumir con una accin de auto-cuidado o
cuidado de equipos (lo tcnico, lo relacional, lo
emocional, sentido del trabajo).
-- En trminos del foco ms preventivo o
reparatorio de una accin de auto-cuidado
o cuidado de equipos (en las fuentes o en los
efectos del desgaste).
-- En trminos de la pertinencia del
involucramiento de los distintos integrantes del
equipo o estamentos para el desarrollo de una
accin de auto-cuidado o cuidado de equipos
(equipo profesional, equipo tcnico, soporte
administrativo, coordinador/a, otros).
Si bien esta especificidad puede, en un primer
acercamiento, aparecer como una nueva fuente de
desgaste o agobio (de cuntas cosas nos tenemos
que hacer cargo!), creemos que aporta al menos en
los siguientes sentidos:
I. Otorga mayor claridad y precisin a la definicin
de estrategias de auto-cuidado o cuidado de
equipos.
II. Sita las estrategias de auto-cuidado o cuidado
de equipos en la cotidianeidad de los modos
PROGRAMA 24 HORAS
en que trabajamos como una dimensin
transversal de la gestin de los equipos que
pone el foco en su bienestar, adems de la
generacin de los espacios ms cotidianos de
vaciamiento o descompresin.
Diseando, aprendiendo y reconstruyendo desde el hacer 29
III. Reduce la complejidad de la intervencin NIVEL ACCIONES
psicosocial, aumentando la capacidad de
manejo por parte del equipo. -- Registro oportuno y visibilizacin de los malestares
-- Vaciamiento y descompresin
2. Identificando estrategias: -- Mantencin de reas libres de contaminacin temtica
el lugar de la cotidianeidad Individual -- Evitar la contaminacin temtica de los espacios de distraccin
en el diseo -- Evitar la saturacin de las redes personales de apoyo
-- Formacin profesional
-- Ubicacin de la responsabilidad donde corresponde
Entendido el burn-out como fruto de una exposi-
cin cotidiana a fuentes de desgaste, resulta entonces -- Asegurar condiciones mnimas de resguardo de la integridad personal en el trabajo
fundamental abordar como foco central de la gestin -- Generar espacios de vaciamiento y descompresin cotidianos
de equipos la provisin de espacios, condiciones y di-
-- Generar espacios de vaciamiento y descompresin estructurados
nmicas que relevan de manera transversal el lugar
-- Co-responsabilidad ante decisiones que afectan la vida o integridad de los/as usuarios/
de los equipos y su bienestar. Dicha transversalidad
as y/o a integrantes del equipo
supone que el cuidado no slo remite al desarrollo
-- Generacin de relaciones de confianza entre integrantes del equipo
de acciones para cuidarse, sino tambin el desarro-
llo de modos de trabajo que incorporen en su diseo -- Estilos de liderazgo democrtico
e implementacin la preocupacin por el bienestar, -- Estilos de supervisin protectores y fortalecedores de los propios recursos
cuidado y fortalecimiento de los equipos. Equipos -- Fomentar procedimientos y espacios protegidos para la resolucin no confrontacional
De este giro hacia lo transversal, el cuidado de de conflictos y diferencias
los equipos se vuelve naturalmente hacia lo coti- -- Registro y visibilizacin de la traumatizacin de los equipos
diano. Ello no niega la necesidad de desarrollo de -- Levantamiento de requerimientos a niveles jerrquicos superiores
acciones de quiebre con lo cotidiano por ejemplo,
-- Apoyo institucional para la formacin continua
las conocidas y esperadas jornadas de autocuida-
do, pero permite evitar la reduccin del cuidado a -- Comunidad ideolgica
SERViCIO NACIONAL DE MENORES
la realizacin de una jornada. -- Consultoras profesionales
-- Rituales de incorporacin, despedida u otros
Arn y Llanos (2004) plantean un conjunto de
acciones o estrategias tendientes a prevenir el des-
-- Activacin y fortalecimiento de redes de apoyo profesional
gaste laboral y/o actuar sobre sus efectos, las que
organizan en torno a cuatro niveles: individual; -- Derivaciones vinculares y vinculantes
equipos de trabajo; redes profesionales; y formacin Redes -- Instancias de descompresin y retroalimentacin a nivel de redes
profesional. La siguiente tabla muestra las distintas -- Organizacin de equipos recprocos de consultora externa e intervencin en crisis para
estrategias organizadas en los niveles antes enun- los profesionales de la red
ciados:
28 Diseando, aprendiendo y reconstruyendo desde el hacer
Asumiendo estas ideas fuerza, la nocin de
auto-cuidado o cuidado de equipos claramente se
complejiza, en el sentido de que nos obliga a pensar
en acciones con mayor nivel de especificidad:
-- En trminos de la dimensin que queremos
asumir con una accin de auto-cuidado o
cuidado de equipos (lo tcnico, lo relacional, lo
emocional, sentido del trabajo).
-- En trminos del foco ms preventivo o
reparatorio de una accin de auto-cuidado
o cuidado de equipos (en las fuentes o en los
efectos del desgaste).
-- En trminos de la pertinencia del
involucramiento de los distintos integrantes del
equipo o estamentos para el desarrollo de una
accin de auto-cuidado o cuidado de equipos
(equipo profesional, equipo tcnico, soporte
administrativo, coordinador/a, otros).
Si bien esta especificidad puede, en un primer
acercamiento, aparecer como una nueva fuente de
desgaste o agobio (de cuntas cosas nos tenemos
que hacer cargo!), creemos que aporta al menos en
los siguientes sentidos:
I. Otorga mayor claridad y precisin a la definicin
de estrategias de auto-cuidado o cuidado de
equipos.
II. Sita las estrategias de auto-cuidado o cuidado
de equipos en la cotidianeidad de los modos
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en que trabajamos como una dimensin
transversal de la gestin de los equipos que
pone el foco en su bienestar, adems de la
generacin de los espacios ms cotidianos de
vaciamiento o descompresin.
Diseando, aprendiendo y reconstruyendo desde el hacer 29
III. Reduce la complejidad de la intervencin NIVEL ACCIONES
psicosocial, aumentando la capacidad de
manejo por parte del equipo. -- Registro oportuno y visibilizacin de los malestares
-- Vaciamiento y descompresin
2. Identificando estrategias: -- Mantencin de reas libres de contaminacin temtica
el lugar de la cotidianeidad Individual -- Evitar la contaminacin temtica de los espacios de distraccin
en el diseo -- Evitar la saturacin de las redes personales de apoyo
-- Formacin profesional
-- Ubicacin de la responsabilidad donde corresponde
Entendido el burn-out como fruto de una exposi-
cin cotidiana a fuentes de desgaste, resulta entonces -- Asegurar condiciones mnimas de resguardo de la integridad personal en el trabajo
fundamental abordar como foco central de la gestin -- Generar espacios de vaciamiento y descompresin cotidianos
de equipos la provisin de espacios, condiciones y di-
-- Generar espacios de vaciamiento y descompresin estructurados
nmicas que relevan de manera transversal el lugar
-- Co-responsabilidad ante decisiones que afectan la vida o integridad de los/as usuarios/
de los equipos y su bienestar. Dicha transversalidad
as y/o a integrantes del equipo
supone que el cuidado no slo remite al desarrollo
-- Generacin de relaciones de confianza entre integrantes del equipo
de acciones para cuidarse, sino tambin el desarro-
llo de modos de trabajo que incorporen en su diseo -- Estilos de liderazgo democrtico
e implementacin la preocupacin por el bienestar, -- Estilos de supervisin protectores y fortalecedores de los propios recursos
cuidado y fortalecimiento de los equipos. Equipos -- Fomentar procedimientos y espacios protegidos para la resolucin no confrontacional
De este giro hacia lo transversal, el cuidado de de conflictos y diferencias
los equipos se vuelve naturalmente hacia lo coti- -- Registro y visibilizacin de la traumatizacin de los equipos
diano. Ello no niega la necesidad de desarrollo de -- Levantamiento de requerimientos a niveles jerrquicos superiores
acciones de quiebre con lo cotidiano por ejemplo,
-- Apoyo institucional para la formacin continua
las conocidas y esperadas jornadas de autocuida-
do, pero permite evitar la reduccin del cuidado a -- Comunidad ideolgica
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la realizacin de una jornada. -- Consultoras profesionales
-- Rituales de incorporacin, despedida u otros
Arn y Llanos (2004) plantean un conjunto de
acciones o estrategias tendientes a prevenir el des-
-- Activacin y fortalecimiento de redes de apoyo profesional
gaste laboral y/o actuar sobre sus efectos, las que
organizan en torno a cuatro niveles: individual; -- Derivaciones vinculares y vinculantes
equipos de trabajo; redes profesionales; y formacin Redes -- Instancias de descompresin y retroalimentacin a nivel de redes
profesional. La siguiente tabla muestra las distintas -- Organizacin de equipos recprocos de consultora externa e intervencin en crisis para
estrategias organizadas en los niveles antes enun- los profesionales de la red
ciados:
30 Diseando, aprendiendo y reconstruyendo desde el hacer Diseando, aprendiendo y reconstruyendo desde el hacer 31

-- Terminar con sistemas de estanco en la formacin inicial de profesionales

-- Combinar los aspectos tericos y prcticos de la formacin profesional
-- Desarrollo de habilidades prcticas en relacin a las tareas a desempear
Formacin
-- Inclusin en la formacin de los temas de desgaste profesional y autocuidado en las
profesiones de ayuda
-- Exigencia de formacin permanente

Como vemos, el conjunto de estrategias aqu
enunciadas abre considerablemente las posibili-
dades de accin orientadas al cuidado y fortaleci-
miento de equipos. Les invitamos a analizar estas
acciones, organizndolas o diferencindolas en base
a las distinciones trabajadas hasta ahora. Qu ac-
ciones les hacen sentido desde el anlisis del mo-
Dicho anlisis nos obliga a volvernos sobre las pre-
guntas, y en especial la formulacin de preguntas
que nos abran posibilidades de anlisis y solucin.
La entrega de respuestas (en este caso, estrategias
Jornada de Trabajo con
de cuidado) sin duda resulta tentadora, en especial Equipos de Gestin de
para nuestra omnipotencia tan comn en quienes Casos-Hotel Fundador,
ao 2010
trabajamos en servicios de intervencin social, pero

5.
mento actual del equipo en base a las distinciones muy probablemente sera una opcin condenada al

El rol del/de la coordinador/a en el

propuestas? fracaso, como lo tiende a ser la prctica instruccio-
nal, ya que
Conside-
ramos que Consideramos que la posibilidad de realizarse sta y otras pre- la receta
la posibili- guntas resulta clave, pues el desafo, ms que ejecutar adecuada-
nunca podr Cuidado de Equipos
considerar
dad de rea- mente una estrategia de cuidado de equipos, est en poder definir
todos los
lizarse sta y analizar con claridad cul es la o las situaciones que se desean Poner el foco en el coordinador no slo consti- a crear y asegurar condiciones de trabajo que
matices de
y otras pre- abordar, y frente a ello qu estrategias pudiesen resultar ms o tuye una forma de situar el cuidado del equipo en transmitan un mensaje de preocupacin y cuidado
las situacio-
guntas re- menos adecuadas. aquel que normalmente tiene la responsabilidad de- de la institucin por sus equipos de trabajo y los
nes en que
sulta clave, clarada dentro de sus funciones, sino que adems operadores sociales (Aron y Llanos, 2004, Cuidar
podra apli-
pues el desafo, ms que ejecutar adecuadamente busca connotar la relacin que establece el coordi- a los que cuidan: Desgaste profesional y cuidado
carse y la gravitancia de dichos matices para el xito
una estrategia de cuidado de equipos, est en poder nador con sus mltiples nexos, entre ellos el equipo, de los equipos que trabajan con violencia).
o fracaso de la accin desarrollada.

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definir y analizar con claridad cul es la o las situa- pero tambin la institucin, los usuarios inclusive, Sin duda esta frase puede resultar tan intere-
ciones que se desean abordar, y frente a ello qu es- entre otros. Y es que el coordinador se presenta sante como inquietante. Destaca un elemento que
trategias pudiesen resultar ms o menos adecuadas. como una figura central, que establece constantes generalmente es obviado cuando hablamos de
PROGRAMA 24 HORAS

puentes que buscan mantener las mejores condicio-
nes de trabajo sin perder de vista la eficiencia.
Arn y Llanos (2004) sealan que:
El cuidado de los equipos es responsabilidad de los
niveles directivos y de las instituciones, se refiere
cuidado de equipos, y es que el cuidado no es una
responsabilidad individual (o al menos no princi-
palmente). No se quiere decir con esto que indivi-
dualmente no podamos o debamos cuidarnos, sino
que, dadas las condiciones y naturaleza del trabajo
que realizamos, nuestro bienestar, y especialmente
30 Diseando, aprendiendo y reconstruyendo desde el hacer Diseando, aprendiendo y reconstruyendo desde el hacer 31

-- Terminar con sistemas de estanco en la formacin inicial de profesionales

-- Combinar los aspectos tericos y prcticos de la formacin profesional
-- Desarrollo de habilidades prcticas en relacin a las tareas a desempear
Formacin
-- Inclusin en la formacin de los temas de desgaste profesional y autocuidado en las
profesiones de ayuda
-- Exigencia de formacin permanente

Como vemos, el conjunto de estrategias aqu
enunciadas abre considerablemente las posibili-
dades de accin orientadas al cuidado y fortaleci-
miento de equipos. Les invitamos a analizar estas
acciones, organizndolas o diferencindolas en base
a las distinciones trabajadas hasta ahora. Qu ac-
ciones les hacen sentido desde el anlisis del mo-
Dicho anlisis nos obliga a volvernos sobre las pre-
guntas, y en especial la formulacin de preguntas
que nos abran posibilidades de anlisis y solucin.
La entrega de respuestas (en este caso, estrategias
Jornada de Trabajo con
de cuidado) sin duda resulta tentadora, en especial Equipos de Gestin de
para nuestra omnipotencia tan comn en quienes Casos-Hotel Fundador,
ao 2010
trabajamos en servicios de intervencin social, pero

5.
mento actual del equipo en base a las distinciones muy probablemente sera una opcin condenada al

El rol del/de la coordinador/a en el

propuestas? fracaso, como lo tiende a ser la prctica instruccio-
nal, ya que
Conside-
ramos que Consideramos que la posibilidad de realizarse sta y otras pre- la receta
la posibili- guntas resulta clave, pues el desafo, ms que ejecutar adecuada-
nunca podr Cuidado de Equipos
considerar
dad de rea- mente una estrategia de cuidado de equipos, est en poder definir
todos los
lizarse sta y analizar con claridad cul es la o las situaciones que se desean Poner el foco en el coordinador no slo consti- a crear y asegurar condiciones de trabajo que
matices de
y otras pre- abordar, y frente a ello qu estrategias pudiesen resultar ms o tuye una forma de situar el cuidado del equipo en transmitan un mensaje de preocupacin y cuidado
las situacio-
guntas re- menos adecuadas. aquel que normalmente tiene la responsabilidad de- de la institucin por sus equipos de trabajo y los
nes en que
sulta clave, clarada dentro de sus funciones, sino que adems operadores sociales (Aron y Llanos, 2004, Cuidar
podra apli-
pues el desafo, ms que ejecutar adecuadamente busca connotar la relacin que establece el coordi- a los que cuidan: Desgaste profesional y cuidado
carse y la gravitancia de dichos matices para el xito
una estrategia de cuidado de equipos, est en poder nador con sus mltiples nexos, entre ellos el equipo, de los equipos que trabajan con violencia).
o fracaso de la accin desarrollada.

SERViCIO NACIONAL DE MENORES

definir y analizar con claridad cul es la o las situa- pero tambin la institucin, los usuarios inclusive, Sin duda esta frase puede resultar tan intere-
ciones que se desean abordar, y frente a ello qu es- entre otros. Y es que el coordinador se presenta sante como inquietante. Destaca un elemento que
trategias pudiesen resultar ms o menos adecuadas. como una figura central, que establece constantes generalmente es obviado cuando hablamos de
PROGRAMA 24 HORAS

puentes que buscan mantener las mejores condicio-
nes de trabajo sin perder de vista la eficiencia.
Arn y Llanos (2004) sealan que:
El cuidado de los equipos es responsabilidad de los
niveles directivos y de las instituciones, se refiere
cuidado de equipos, y es que el cuidado no es una
responsabilidad individual (o al menos no princi-
palmente). No se quiere decir con esto que indivi-
dualmente no podamos o debamos cuidarnos, sino
que, dadas las condiciones y naturaleza del trabajo
que realizamos, nuestro bienestar, y especialmente
32 Diseando, aprendiendo y reconstruyendo desde el hacer
el desgaste, no se debe slo a nosotros. De aqu que
hayamos optado, a lo largo de nuestra propuesta,
de poner el foco sobre el cuidado de equipos y no
sobre el auto-cuidado. El cuidado de equipos habla
de una accin colectiva, de un nosotros, rescata la
idea de un cuidado entre personas.
Pero constituyen tambin acciones de cuidado
en un marco laboral provisto de una estructura que
define funciones, posiciones, responsabilidades y
jerarquas. Y ellas no slo dan cuenta de la diferen-
cia equipo-organizacin con el propio mandante,
que puede resultar ms familiar, sino que adems
muestran la necesidad de diferenciacin al interior
del propio equipo. Una diferenciacin clave para el
desarrollo de acciones o estrategias de cuidado es
justamente aquella entre coordinador y equipo.
En general, la figura del coordinador aparece
como el responsable de la adecuada ejecucin tcni-
ca y administrativa del proyecto y el equipo aparece
a cargo de esta figura. De alguna manera, el equipo
representar lo que el coordinador va instituyendo
como estilo en su modo de llevar a cabo la tarea de
organizacin grupal. Esto es mucho ms que una
suma de caractersticas o mucho ms que un esti-
lo particular de liderazgo, se trata de un modo de
produccin que se plasma en variadas acciones que,
articuladas, representan un estilo.
Los cambios de coordinacin que tiene un equi-
po se ven favorecidos precisamente por el cambio
PROGRAMA 24 HORAS
en estas modalidades que imprimen, a veces sin
querer, los coordinadores. Ms evidente es esto si
se da la condicin de que el nuevo coordinador ha
sido antes parte del equipo de trabajo, pues logra no
slo un adecuado manejo de las mltiples relacio-
nes en menos tiempo, sino que adems logra mo-
Diseando, aprendiendo y reconstruyendo desde el hacer 33
dificar estas relaciones segn su estilo, generando su equipo. Sin duda este punto permitira extensos Ante ello, sin duda, parte de las preguntas ne-
diferencias respecto de la coordinacin anterior. En anlisis; no obstante, aqu slo plantearemos uno y cesarias de realizarse al momento de considerar el
esta lnea se aprecia un cierto acostumbramiento a es que la dificultad para poder diferenciarse impide diseo e implementacin de estrategias de cuidado
los cambios de coordinacin, cuestin que va de la tomar suficiente distancia frente al equipo y sus re- de equipos debern orientarse no al equipo y sus
mano con la alta rotacin en este tipo de cargos (ya querimientos para efectivamente observar, analizar necesidades, sino al coordinador, sus propios reque-
comentado anteriormente) y con el hecho de que e intervenir en base a ello. Desde la indiferenciacin rimientos tcnicos, relacionales y emocionales, y el
normalmente se trata de un cargo de confianza es- se cierra la posibilidad de reconocer un rol como de reconocimiento de sus intenciones y deseos desde
tablecido por la propia organizacin. intervencin y al equipo como sujeto de interven- el rol que asume frente al equipo.
cin y su legitimidad desde un lugar de autoridad y
Sin embargo, la instalacin de un estilo de parte
de responsabilidad hacia el equipo de trabajo.
del coordinador hacia y con su equipo no garanti-
za que se mantenga una cierta diferenciacin entre
el propio coordinador y su equipo; es ms, muchas
veces esta eventual diferencia tiende a diluirse, fa-
voreciendo una fusin no siempre beneficiosa entre
ambas entidades. Ello puede explicarse por distintas
razones, por ejemplo:
Cuando el coordinador/a ha sido antes parte del
mismo proyecto y contina operando como si
fuera un par dentro de la relacin.
Contar con algunos miembros del equipo
que tienen una actitud desfavorable hacia las
decisiones o acciones que impliquen autoridad
o establecimiento de una jefatura. Esto tiende
a restar presencia y poder al coordinador,
generando tensin.
Falta de respaldo y reconocimiento frente a la
SERViCIO NACIONAL DE MENORES
gestin realizada y particularmente sobre la
toma de decisiones.
En cualquier caso, este tipo de tensiones entre la
persona del coordinador/a y la forma de cumplir con
las responsabilidades que tiene a su cargo puede
manifestarse, entre otros modos, en una suerte de
ambivalencias en el desarrollo de sus tareas y, sobre
todo, en la indiferenciacin entre el/la coordinador y
32 Diseando, aprendiendo y reconstruyendo desde el hacer
el desgaste, no se debe slo a nosotros. De aqu que
hayamos optado, a lo largo de nuestra propuesta,
de poner el foco sobre el cuidado de equipos y no
sobre el auto-cuidado. El cuidado de equipos habla
de una accin colectiva, de un nosotros, rescata la
idea de un cuidado entre personas.
Pero constituyen tambin acciones de cuidado
en un marco laboral provisto de una estructura que
define funciones, posiciones, responsabilidades y
jerarquas. Y ellas no slo dan cuenta de la diferen-
cia equipo-organizacin con el propio mandante,
que puede resultar ms familiar, sino que adems
muestran la necesidad de diferenciacin al interior
del propio equipo. Una diferenciacin clave para el
desarrollo de acciones o estrategias de cuidado es
justamente aquella entre coordinador y equipo.
En general, la figura del coordinador aparece
como el responsable de la adecuada ejecucin tcni-
ca y administrativa del proyecto y el equipo aparece
a cargo de esta figura. De alguna manera, el equipo
representar lo que el coordinador va instituyendo
como estilo en su modo de llevar a cabo la tarea de
organizacin grupal. Esto es mucho ms que una
suma de caractersticas o mucho ms que un esti-
lo particular de liderazgo, se trata de un modo de
produccin que se plasma en variadas acciones que,
articuladas, representan un estilo.
Los cambios de coordinacin que tiene un equi-
po se ven favorecidos precisamente por el cambio
PROGRAMA 24 HORAS
en estas modalidades que imprimen, a veces sin
querer, los coordinadores. Ms evidente es esto si
se da la condicin de que el nuevo coordinador ha
sido antes parte del equipo de trabajo, pues logra no
slo un adecuado manejo de las mltiples relacio-
nes en menos tiempo, sino que adems logra mo-
Diseando, aprendiendo y reconstruyendo desde el hacer 33
dificar estas relaciones segn su estilo, generando su equipo. Sin duda este punto permitira extensos Ante ello, sin duda, parte de las preguntas ne-
diferencias respecto de la coordinacin anterior. En anlisis; no obstante, aqu slo plantearemos uno y cesarias de realizarse al momento de considerar el
esta lnea se aprecia un cierto acostumbramiento a es que la dificultad para poder diferenciarse impide diseo e implementacin de estrategias de cuidado
los cambios de coordinacin, cuestin que va de la tomar suficiente distancia frente al equipo y sus re- de equipos debern orientarse no al equipo y sus
mano con la alta rotacin en este tipo de cargos (ya querimientos para efectivamente observar, analizar necesidades, sino al coordinador, sus propios reque-
comentado anteriormente) y con el hecho de que e intervenir en base a ello. Desde la indiferenciacin rimientos tcnicos, relacionales y emocionales, y el
normalmente se trata de un cargo de confianza es- se cierra la posibilidad de reconocer un rol como de reconocimiento de sus intenciones y deseos desde
tablecido por la propia organizacin. intervencin y al equipo como sujeto de interven- el rol que asume frente al equipo.
cin y su legitimidad desde un lugar de autoridad y
Sin embargo, la instalacin de un estilo de parte
de responsabilidad hacia el equipo de trabajo.
del coordinador hacia y con su equipo no garanti-
za que se mantenga una cierta diferenciacin entre
el propio coordinador y su equipo; es ms, muchas
veces esta eventual diferencia tiende a diluirse, fa-
voreciendo una fusin no siempre beneficiosa entre
ambas entidades. Ello puede explicarse por distintas
razones, por ejemplo:
Cuando el coordinador/a ha sido antes parte del
mismo proyecto y contina operando como si
fuera un par dentro de la relacin.
Contar con algunos miembros del equipo
que tienen una actitud desfavorable hacia las
decisiones o acciones que impliquen autoridad
o establecimiento de una jefatura. Esto tiende
a restar presencia y poder al coordinador,
generando tensin.
Falta de respaldo y reconocimiento frente a la
SERViCIO NACIONAL DE MENORES
gestin realizada y particularmente sobre la
toma de decisiones.
En cualquier caso, este tipo de tensiones entre la
persona del coordinador/a y la forma de cumplir con
las responsabilidades que tiene a su cargo puede
manifestarse, entre otros modos, en una suerte de
ambivalencias en el desarrollo de sus tareas y, sobre
todo, en la indiferenciacin entre el/la coordinador y
34 Diseando, aprendiendo y reconstruyendo desde el hacer
6.
Conclusiones: El lugar de la pregunta
para el diseo de estrategias
Sealamos en el desarrollo del presente texto
que la demanda por el cuidado de equipos contie-
ne, al menos, dos tensiones o paradojas. La primera,
asociada a que la demanda plantea una solucin
frente a un problema que, sin embargo, general-
mente no logra explicitarse con suficiente claridad,
pues en su anlisis muchas veces las distinciones
utilizadas no resultan suficientes. Distinciones aso-
ciadas a qu nos afecta, cmo y en qu nos afecta, a
PROGRAMA 24 HORAS
quin afecta y a quin no, desde cundo, cules son
las consecuencias, etc.
A lo largo del texto hemos pretendido incorpo-
rar algunas distinciones que pueden resultar de uti-
lidad para el anlisis de nuestro quehacer, con un
especial foco en la promocin de nuestro bienestar
Jornada de Trabajo con
Equipos de Gestin de
Casos-Hotel Fundador,
ao 2010
como colaboradores y colaboradoras de proyectos
de intervencin social. Estas distinciones nos mues-
tran que nuestras fuentes y efectos de desgaste no
slo remiten a la relacin con nuestros/as usuarios/
as, sino que entrecruzan aspectos tcnicos, relacio-
nales, emocionales y de sentido del trabajo que se
ponen en juego cotidianamente en un conjunto de
interacciones recurrentes con usuarios/as, el propio
equipo, las redes, la organizacin y los organismos
mandantes, y que son experimentadas y valoradas
diferenciadamente dentro del mismo equipo, de
acuerdo no slo a diferencias individuales, sino a
las caractersticas distintivas de las funciones y res-
ponsabilidades asumidas al interior del equipo de
trabajo.
Diseando, aprendiendo y reconstruyendo desde el hacer 35
Entonces, ante la demanda de necesitamos Al hacer referencia al dinamismo de las situacio-
autocuidado! se hace necesario oponer a la ten- nes a abordar, incluimos una dimensin temporal
tacin de la respuesta de entrega de lo solicitado que resulta clave: las situaciones a las que nos en-
que escucha el contenido pero no atiende al pro- frentamos o en las que nos involucramos, los mo-
ceso reflexivo que hay detrs la incorporacin de dos en que nos afectan y a nuestras interacciones
un ejercicio reflexivo sobre dicha necesidad, que que devienen en el tiempo. El afn de desarrollar un
permita dar cuenta de su especificidad para recin anlisis detallado de la situacin y sus antecedentes,
ah imaginar alternativas de accin. Dicho ejercicio como una buena fotografa, probablemente no po-
ya nos cuida, en la medida que permite denominar dr dar cuenta de un estado anterior, y slo podr
y especialmente delimitar aquello que nos ocurre plantearse un buen cmulo de apuestas fundadas
dentro del contexto de nuestro trabajo y que parece que intentarn definir y hacer predecible lo que, por
invisibilizado no slo por la existencia de usuarios/ nuestra propia complejidad humana, resulta clara-
as que demandan la atencin, sino por un conjunto mente incierto.
de aspectos de la relacin con lo institucional que
parecen prescribir silencios. Ante ello, la opcin ha sido, lejos de instruir, de-
sarrollar una oferta de distinciones de anlisis que
La segunda tensin se permita observar la
asocia a la posibilidad de que Ante ello, la opcin ha sido, lejos de ins- gestin de los equi-
la demanda por la solucin truir, desarrollar una oferta de distinciones pos para la identifi-
contenga, al mismo tiempo, de anlisis que permita observar la gestin cacin de prcticas
una cierta resistencia a la de los equipos para la identificacin de prc- ya existentes de
posibilidad de que dicha so- ticas ya existentes de cuidado y la incorpo- cuidado y la incor-
lucin efectivamente pueda racin de nuevas prcticas desde los propios poracin de nuevas
ser entregada, pues podra sentidos, conocimientos y experiencia de prcticas desde los
develar vacos, faltas o falen- quienes trabajan en proyectos de atencin propios sentidos,
cias al interior de los propios conocimientos y
proyectos que no logran identificarse habitualmen- experiencia de quienes trabajan en proyectos de
te dentro de la gran caja negra de la intervencin atencin.
SERViCIO NACIONAL DE MENORES
social. Frente a esta tensin, consideramos que la
implementacin de modelos instruccionales que Sin duda, esto dista de la expectativa de una re-
sealen lo que se debe hacer resulta poco efectiva ceta. Y lo sabemos. Porque no deseamos que quie-
pues, por una parte, el dinamismo de las situacio- nes revisen este texto cocinen nuestros platos; lo
nes a abordar probablemente superar las acciones que esperamos es que conozcan los ingredientes,
o estrategias que se puedan proponer y, por otra sus sabores y texturas, e identifiquen sus propias
cualidades como cocineros para as preparar sus
parte, define un tipo de relacin de saber/no saber,
propios platos. Y ahora, a cocinar.
es decir desde la falta, el vaco o la falencia del otro.
34 Diseando, aprendiendo y reconstruyendo desde el hacer
6.
Conclusiones: El lugar de la pregunta
para el diseo de estrategias
Sealamos en el desarrollo del presente texto
que la demanda por el cuidado de equipos contie-
ne, al menos, dos tensiones o paradojas. La primera,
asociada a que la demanda plantea una solucin
frente a un problema que, sin embargo, general-
mente no logra explicitarse con suficiente claridad,
pues en su anlisis muchas veces las distinciones
utilizadas no resultan suficientes. Distinciones aso-
ciadas a qu nos afecta, cmo y en qu nos afecta, a
PROGRAMA 24 HORAS
quin afecta y a quin no, desde cundo, cules son
las consecuencias, etc.
A lo largo del texto hemos pretendido incorpo-
rar algunas distinciones que pueden resultar de uti-
lidad para el anlisis de nuestro quehacer, con un
especial foco en la promocin de nuestro bienestar
Jornada de Trabajo con
Equipos de Gestin de
Casos-Hotel Fundador,
ao 2010
como colaboradores y colaboradoras de proyectos
de intervencin social. Estas distinciones nos mues-
tran que nuestras fuentes y efectos de desgaste no
slo remiten a la relacin con nuestros/as usuarios/
as, sino que entrecruzan aspectos tcnicos, relacio-
nales, emocionales y de sentido del trabajo que se
ponen en juego cotidianamente en un conjunto de
interacciones recurrentes con usuarios/as, el propio
equipo, las redes, la organizacin y los organismos
mandantes, y que son experimentadas y valoradas
diferenciadamente dentro del mismo equipo, de
acuerdo no slo a diferencias individuales, sino a
las caractersticas distintivas de las funciones y res-
ponsabilidades asumidas al interior del equipo de
trabajo.
Diseando, aprendiendo y reconstruyendo desde el hacer 35
Entonces, ante la demanda de necesitamos Al hacer referencia al dinamismo de las situacio-
autocuidado! se hace necesario oponer a la ten- nes a abordar, incluimos una dimensin temporal
tacin de la respuesta de entrega de lo solicitado que resulta clave: las situaciones a las que nos en-
que escucha el contenido pero no atiende al pro- frentamos o en las que nos involucramos, los mo-
ceso reflexivo que hay detrs la incorporacin de dos en que nos afectan y a nuestras interacciones
un ejercicio reflexivo sobre dicha necesidad, que que devienen en el tiempo. El afn de desarrollar un
permita dar cuenta de su especificidad para recin anlisis detallado de la situacin y sus antecedentes,
ah imaginar alternativas de accin. Dicho ejercicio como una buena fotografa, probablemente no po-
ya nos cuida, en la medida que permite denominar dr dar cuenta de un estado anterior, y slo podr
y especialmente delimitar aquello que nos ocurre plantearse un buen cmulo de apuestas fundadas
dentro del contexto de nuestro trabajo y que parece que intentarn definir y hacer predecible lo que, por
invisibilizado no slo por la existencia de usuarios/ nuestra propia complejidad humana, resulta clara-
as que demandan la atencin, sino por un conjunto mente incierto.
de aspectos de la relacin con lo institucional que
parecen prescribir silencios. Ante ello, la opcin ha sido, lejos de instruir, de-
sarrollar una oferta de distinciones de anlisis que
La segunda tensin se permita observar la
asocia a la posibilidad de que Ante ello, la opcin ha sido, lejos de ins- gestin de los equi-
la demanda por la solucin truir, desarrollar una oferta de distinciones pos para la identifi-
contenga, al mismo tiempo, de anlisis que permita observar la gestin cacin de prcticas
una cierta resistencia a la de los equipos para la identificacin de prc- ya existentes de
posibilidad de que dicha so- ticas ya existentes de cuidado y la incorpo- cuidado y la incor-
lucin efectivamente pueda racin de nuevas prcticas desde los propios poracin de nuevas
ser entregada, pues podra sentidos, conocimientos y experiencia de prcticas desde los
develar vacos, faltas o falen- quienes trabajan en proyectos de atencin propios sentidos,
cias al interior de los propios conocimientos y
proyectos que no logran identificarse habitualmen- experiencia de quienes trabajan en proyectos de
te dentro de la gran caja negra de la intervencin atencin.
SERViCIO NACIONAL DE MENORES
social. Frente a esta tensin, consideramos que la
implementacin de modelos instruccionales que Sin duda, esto dista de la expectativa de una re-
sealen lo que se debe hacer resulta poco efectiva ceta. Y lo sabemos. Porque no deseamos que quie-
pues, por una parte, el dinamismo de las situacio- nes revisen este texto cocinen nuestros platos; lo
nes a abordar probablemente superar las acciones que esperamos es que conozcan los ingredientes,
o estrategias que se puedan proponer y, por otra sus sabores y texturas, e identifiquen sus propias
cualidades como cocineros para as preparar sus
parte, define un tipo de relacin de saber/no saber,
propios platos. Y ahora, a cocinar.
es decir desde la falta, el vaco o la falencia del otro.
36 Diseando, aprendiendo y reconstruyendo desde el hacer

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Gua para el diseo de estrategias
de Cuidado de Equipos