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CMI O BSC PARA LA MEDICIN

DEL DESEMPEO LOGSTICO

La logstica es una herramienta de organizacin que ha


cobrado especial importancia dentro de las empresas a
nivel mundial. Lo anterior, se debe a que esta participa
en todas las reas de trabajo en distintos niveles, lo que
contribuye a afianzar caractersticas diferenciadoras en la
compaa y proporcionando oportunidades de mejora.

Ilustracin 1. Proceso de organizacin logstica.

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Indicadores de la gestin
En las organizaciones, se observa que el rea de finanzas emplea indicadores como retorno so-
bre la inversin ROI (Return on investment), su ganancia por accin EPS (Earning per share) y su
porcentaje de contribucin por producto o unidad de negocio. Por otro lado, en el departamen-
to comercial se emplean indicadores de cobertura, ventas, cuotas, rentabilidad por proyectos,
etc. En cambio, en el rea logstica se encuentran falencias de informacin exacta sobre el des-
empeo de sus procesos.
De ese modo, en la prctica, una de las dificultades que presentan los procesos de organizacin
logstica es la carencia de un grupo de indicadores o estndares que permitan la evaluacin de
la gestin. Para solucionar estas dificultades, expertos en el tema han propuesto metodologas
como el CMI (Cuadro de Mando Integral) o BSC (Balance Scorecard).

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El CMI o BSC
El CMI o BSC sirve para medir los procesos logsticos, ofrece un
soporte para definir las operaciones de abastecimiento y cono-
cer el desenvolvimiento en las reas establecidas como primor-
diales. El seguimiento que se les hace a estos indicadores es de
mucha importancia tanto para el comportamiento histrico en
comparacin con las tendencias y el desempeo de la compaa,
como para realizar paralelos con las empresas de la competen-
cia, sus lderes y las buenas prcticas dentro de ellas. As, la logs-
tica se convierte en un rea estratgica de la empresa, reflejando
un crecimiento en su desarrollo al compararlo con otros departa-
mentos o reas de trabajo.

Ilustracin 2. Distribucin de mercancas:


momento importante dentro del proceso logstico.

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Aclarando y
Planeacin estratgica del CMI traduciendo la
La importancia de los costos logsticos influye directamente visin y la
en la rentabilidad de una compaa, por lo que resulta fun- estrategia
damental tener un panorama especfico sobre las operacio-
nes de la organizacin. De esta manera, el CMI permite esta-
blecer un slido soporte para definir operaciones logsticas
de abastecimiento y distribucin, y conocer su ejercicio en Comunicando Feedback
Balanced
reas crticas. y estratgico
Scorecard
Para su implementacin, el CMI toma como base la pla- vinculando y formacin
neacin estratgica. De ese modo, al construirlo se deben
considerar una serie de pasos a desarrollar secuencialmen-
te. Cada paso tiene una serie de actividades a seguir. Dicha
planeacin se da del escenario a la visin, de la visin a la
accin, operacionalizacin de la estrategia, de la accin a
Planeacin y
los resultados. establecimiento
de obajetivos

Ilustracin 3. Proceso de planeacin en


la metodologa CMI o Balanced Scored.

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El direccionamiento estratgico define la misin, la visin y los objetivos. Con base a


estrategias se construye un diagrama de causa y efecto, y se plantean las respectivas
hiptesis. A continuacin, se desarrolla la matriz del cuadro de mando con los objeti-
vos especficos por perspectiva, con sus respectivos indicadores de gestin y metas.
Para cada meta, se define un plan de accin o puesta en prctica, y para cada iniciativa
se concreta un presupuesto por proyecto.

Ilustracin 4. Direccionamiento estratgico:


forma de planeacin de la estrategia CMI.

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PERSPECTIVA FINANCIERA
El CMI y los indicadores de la organizacin - Costo total de logstica por orden
despachada
Al implementar el CMI como instrumento para - Costo por unidad retornada
medir el desempeo de la organizacin, se pro- - Costo de transporte del inventario
porciona cuatro modelos de indicadores enfoca- - Costos de no valor agregado en
dos en las finanzas, el cliente, los procesos ope- los procesos de losgstica
racionales y el aprendizaje organizacional. El CMI
no identifica todos los indicadores de la organiza-
cin, solo los crticos.
PERSPECTIVA DEL CLIENTE PERSPECTIVA INTERNA
Los indicadores orientados al aspecto financiero
miden el valor y rendimiento para el accionista. - Tasa de llenado de la orden - Productividad
- Tiempo de ciclo de la orden - # incidentes de seguridad
Los indicadores financieros ms comprensivos
- Satisfaccin total del cliente - Exactitud en los pronsticos
son los costos por unidad de resultado. Esto es el
costo basado en actividades (ABC), el cual mide
el costo de las actividades y procesos, junto con
los costos unitarios detallados. El ABC tambin su-
ministra indicadores valiosos en trminos de ac- PERSPECTIVA APRENDIZAJE
tividades que no generan valor agregado: costo
total de logstica por orden despachada (por tipo - Tiempo de respuesta a los cambios
de cliente, producto y canal), costo por unidad re- de requerimientos de los clientes
- # empleados entrenados por da
tornada, costo del transporte del inventario, costo
- Progreso hacia los objetivos
de no valor agregado en los procesos de logstica.
de mejoramiento
Ver la siguiente imagen:

Ilustracin 5.
Balanced scorecard de un rea de logstica

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Implementar el Cuadro de Mando (CMI) conduce a mejorar la administracin de la


organizacin. Se sugiere hacer un seguimiento a la implementacin del mismo que
conlleve a una serie de resultados que colaboren con la administracin. Esto implica
adoptar la metodologa, monitorear su aplicacin y analizar los indicadores obteni-
dos del anlisis.

Conclusin
Se puede concluir que el CMI o BSC es una herramienta estratgica que impulsa
todas las partes de la organizacin hacia objetivos comunes, usando un enfoque
balanceado de indicadores financieros y no financieros. De ese modo, proporciona
una base para monitorear y medir el progreso, al usar un conjunto manejable de in-
dicadores de alto nivel. Adems, traduce la estrategia y la visin de una organizacin
en un amplio conjunto de indicadores, proporciona la estructura necesaria para un
sistema de gestin y medicin para obtener resultados sostenibles.

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Fuentes

Martinez, R. (SF). El Balance Scoredcard aplicado en reas de logsti-


ca. Recuperado el 18 de noviembre de 2012 de http://www.ciber-
conta.unizar.es/leccion/rm04/rm04.pdf
Lpez, A., & Viceconte, M. (SF). Gestin logstica y BSC. Recuperado
el 18 de noviembre de 2012 de dialnet.unirioja.es/descarga/articu-
lo/2733228.pdf

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