ESTRATEGIAS DE INTEGRACIN

Toda empresa es vulnerable a factores externos y sobre todo a algunas de las fuerzas competitivas como son:
los proveedores, competidores y clientes.
Por lo que para que la empresa crezca de manera sostenida hay que tener en cuenta lo siguiente: tener la
cantidad suficiente de recursos, contar con el apoyo de un equipo de vendedores o distribuidores, y atender a
la mayor parte de consumidores o clientes. Por ejemplo: integracin hacia atrs, integracin hacia delante, e
integracin horizontal.
ESTRATEGIAS DE DIVERSIFICACIN
Las empresas estn preparadas para competir (estrategias competitivas), estn preparadas para crecer
(estrategias intensivas), pero tambin deben prepararse para asegurar su crecimiento (integracin) y reducir
el riesgo de su negocio (estrategias de diversificacin).
Las estrategias de diversificacin son: diversificacin concntrica o relacionada y diversificacin conglomerada
o no relacionada.

Leer ms: http://www.monografias.com/trabajos82/estrategia/estrategia2.shtml#ixzz40ONMvSGa

7Integracin Horizontal PAGEREF _Toc400102868 \h 7Caso de Integracin Horizontal

PAGEREF _Toc400102869 \h 7Banana Republic PAGEREF _Toc400102870 \h 8GAP
PAGEREF _Toc400102871 \h 8Old Navy PAGEREF _Toc400102872 \h 8Relacin de
los Canales de Distribucin y la Integracin Vertical y Horizontal PAGEREF
_Toc400102873 \h 8Conclusiones PAGEREF _Toc400102874 \h 8Bibliografa
PAGEREF _Toc400102875 \h 9
IntroduccinLos canales de Maketing yDistribucin son una de las cuatro columnas
del Marketing. Si queremos entenderlos tenemos que definir cmo aplicar la
Integracin ya sea Vertical u Horizontal. Comprender el concepto de Estrategia de
Diversificacin Corporativa es una llave que nos servir para la innovacin y que
definitivamente debemos constituir en nuestra Integracin
Estrategia de Diversificacin CorporativaLa Estrategia de Diversificacin Corporativa
es el proceso mediante el cual, una empresa ingresa a nuevas industrias, distintas al
centro de su empresa o de la industria original, para hacer u ofertar nuevos tipos de
productos que se pueden vender de manera rentable a los clientes en esas nuevas
industrias. Para lo cual entra en nuevos mercados por la va de adquisiciones
corporativas o invirtiendo directamente en nuevos negocios.
Una empresa diversificada es aquella que fabrica y vende productos en dos o ms
industrias diferentes o distintas.
El motivo por el que las compaas se diversifican es la bsqueda de sinergias o una
reduccin del riesgo global de la empresa. Los directivos consideran la diversificacin
cuando estn generando un flujo de efectivo disponible, es decir el efectivo que sobra
despus de que se han financiado las inversiones en la industria existente de la
empresa y cumplido con cualquier compromiso crediticio.
La diversificacin puede hacer crecer la rentabilidad cuando los administradores
estratgicos:Transfieren competencias entre unidades de negocios en diferentes
industrias; Supone tomar una competencia distintiva desarrollada en una unidad de
negocio dentro de una industria e implantarla en otra unidad de negocio queopera en
otra industria.
Aprovechan competencias para crear unidades de negocios en nuevas industrias; Es
tomar una competencia distintiva desarrollada en una unidad de negocios de una
industria y usarla para crear una nueva unidad de negocios o divisin en una industria
diferente.
Comparten recursos entre unidades de negocios para alcanzar economas de
alcance; surge cuando una o ms unidades de negocios de una empresa diversificada
son capaces de lograr ventajas de diferenciacin o de ahorro de costos, debido a que
pueden compartir, agrupar y utilizar de manera ms eficaz los recursos o capacidades
de costos, Como personal capacitado, equipo, instalaciones de manufactura, canales
de distribucin, campaas publicitarias y laboratorios de investigacin y desarrollo.
Uso de la agrupacin de productos; cada vez ms empresas estn ingresando a
nuevas industrias que ofrecen a los clientes nuevos productos conectados o
relacionados con los existentes. Esto permite a una empresa expandir y ampliar la
variedad de los productos que fabrica, de manera que sea capaz de satisfacer las
necesidades de los clientes con un paquete completo de productos relacionados.
Utilizan competencias organizacionales generales que incrementan el desempeo de
todas las unidades de la empresa; las competencias generales son el resultado de las
habilidades de los altos directivos y de los expertos funcionales de la empresa.
Ayudando a cada unidad de negocios dentro de una empresa a trabajar a un nivel
superior del que sera posible. Existen tres tipos de competencias generales que
incrementan el desempeo y rentabilidad:
Clases dediversificacin:Diversificacin relacionadaEstrategia corporativa basada en
la meta de establecer una unidad de negocios en una nueva industria que est
relacionada con las unidades de negocios existentes de una empresa por alguna
forma de similitud o relacin entre las cadenas de valor de las unidades de negocios
nuevas y existentes.
Diversificacin no relacionadaEstrategia corporativa basada en modelo multinegocios
cuya meta es incrementar la rentabilidad mediante el uso de competencias
organizacionales generales para incrementar el desempeo de todas las unidades de
negocios de la empresa.
Suele llamrseles conglomerados. Las empresas que adoptan una estrategia de
diversificacin no relacionada no tienen la intensin de transferir o aprovechar
competencias entre unidades de negocio o compartir recursos.
Integracin verticalLas compaas integradas verticalmente estn unidas por una
jerarqua y comparten un mismo dueo.
Generalmente, los miembros de esta jerarqua desarrollan tareas diferentes que se
combinan para satisfacer una necesidad comn. Esa necesidad comn proviene de
generar economas de escala en cada compaa, y sinergias dentro de la corporacin.
Todo ello traducido en la bsqueda tanto de mayores utilidades como de generar
mayor valor agregado partiendo del sector primario, hasta el consumidor final.
Clases de integracin verticalEn la integracin vertical hacia atrsLa compaa crea
subsidiarias que producen algunos de los materiales utilizados en la fabricacin de
sus productos. Por ejemplo, una compaa automovilstica puede poseer una empresa
de neumticos, una de vidrio y una de metal. El control deestas subsidiarias se
justifica para crear un suministro estable de materiales y asegurar una calidad
constante en el producto final.
En la integracin vertical hacia adelanteLa compaa establece subsidiarias que
distribuyen o venden productos tanto para los consumidores como para su propio
consumo. Como ejemplo, sera un estudio de cine que poseer una cadena de teatros
donde proyectar sus pelculas.
Integracin vertical compensadaLa empresa establece subsidiarias que le suministran
materiales a la vez que distribuyen los productos fabricados.
Casos de Integracin VerticalLa Industria de Grabacin MusicalEl ejemplo de la
Industria de Grabacin Musical es una propuesta post Napster.
La idea sera integrar la compaa discogrfica con la emisora de radio en mercados
locales. Esto permitira a la marca producir msica de forma ms barata (porque
muchos de los elementos que hacen cara la produccin se deben a los innecesarios
altos niveles de produccin impuestos por las emisoras de radio y el sistema de
pago).
Tambin asegurara que la compaa de discos entendiera mejor los requerimientos
de los oyentes. La esperanza sera que cualquier cosa que la marca de discos
pusiera, dando por hecho que los hbitos y sistema de distribucin no han cambiado,
sera seguramente un xito.
La Industria PetroleraEl ejemplo clsico de la integracin vertical es el de las
empresas petroleras: una misma empresa puede reunir bajo su control tareas tan
dismiles como la exploracin, la perforacin, produccin, transporte, refinacin,
comercializacin, distribucin comercial y venta al detalle de los productos que
procesa.
LaAgroindustriaEn el campo de la agroindustria tambin son muy frecuentes los casos
de integracin vertical. Una empresa azucarera, por ejemplo, puede estar en manos
de una compaa que tiene sus propias plantaciones de caa de azcar,
sus ingenios o centrales azucareras, fbricas de ron y de otras bebidas y licores, sus
marcas comerciales y sus propios medios de transporte.
Integracin HorizontalEs una estrategia utilizada por una corporacin que busca
vender un tipo de producto en numerosos mercados.
Para alcanzar esta cobertura de mercado, se crean multitud de empresas
subsidiarias. Cada una comercializa el producto para un segmento de mercado o para
un rea diferente. Esto es lo que se llama integracin horizontal de marketing.
La integracin horizontal de produccin se produce cuando una compaa tiene
plantas en diferentes puntos produciendo productos similares. Es mucho ms comn
la integracin horizontal en marketing, que en produccin.
A finales de los aos 90 el sector financiero experiment una importante integracin
horizontal, con muchas fusiones entre compaas en bancos de clientes, de inversin
y compaas de seguros.
Caso de Integracin HorizontalGAP constituye un buen ejemplo de un negocio que
practica la integracin horizontal, ya que controla tres compaas distintas. Cada
compaa posee tiendas que venden prendas diseadas a satisfacer las necesidades
de diferentes grupos.
Utilizando estas tres compaas, GAP ha tenido mucho xito controlando un amplio
segmento de la venta minorista en el sector textil.
Banana Republic
Vende ropa de ms alto costo con una imagen de gama alta.
GAP
GAP venderopa de precios moderados que se dirijan a hombres y mujeres de todas
las edades.
Old NavyVende prendas baratas orientadas especialmente a nios y jvenes, sin
excluir el resto de edades.
Relacin de los Canales de Distribucin y la Integracin Vertical y Horizontal Los
Canales de Distribucin estn ntimamente relacionados con la integracin que se
utilice, ya sea que sta sea Vertical u Horizontal, pues de ella depender el xito de la
compaa.
Por ejemplo, si dirigimos una compaa disquera en la actualidad (post Napster),
tenemos que utilizar una Integracin Vertical, ya que slo as podremos controlar el
proceso completo.
En cambio si tenemos el caso de una empresa como Pollo Campero, tenemos que
llegar a distintos tipos de clientes, por lo tanto cre Pollo Granjero que es el mismo
pollo, pero dirigido a un distinto segmento de la poblacin.
ConclusionesIngresar a nuevas industrias y a nuevos mercados no es tarea fcil,
producir nuevos productos y/o servicios, hacer el Marketing de estas innovaciones
empresariales es complicado, sobre todo si ya tenemos bien definida nuestra marca;
pero no nos olvidemos que la innovacin debe estar implcita en nuestra cultura
empresarial. Estamos dispuestos a encarar los desafos que conlleva tal aventura?
Si tenemos un buen flujo de efectivo, por qu no proteger a la empresa creando
nuevos negocios?
Es necesario identificar la Integracin que ms se adece a nuestra empresa, pues es
en base a dicha Integracin desarrollaremos nuestros Canales de Distribucin y es
sobre este fundamento optimizaremos nuestro Marketing.
Bibliografawww.gestiopolis.com
Wikipedia

jueves, 22 de octubre de 2009

ESTRATEGIAS DE INTEGRACION
Introduccin

Esta integracin se utiliza para disminuir las amenazas que hay en el ambiente y tambin como medio

para que las empresas puedan obtener el control y disminuir el poder negociador sobre distribuidores,

proveedores y competidores. Existen tres tipos de Estrategia de Integracin: Integracin hacia

delante, Integracin hacia atrs e Integracin Horizontal

Uno de los principales atractivos de esta estrategia vincula con oportunidades y con la firme

conviccin de que es un mtodo muy bueno para poder obtener ventajas competitivas para las

empresas.

Estrategia de integracin

Las Estrategias de Integracin buscan controlar o adquirir el poder negociador de los distribuidores, de

los proveedores o de la competencia. As pueden disminuir las amenazas que hay en el ambiente.

Tambin ganar la propiedad o un mayor poder sobre estos, por lo cual, existen tres tipos de Estrategia

de Integracin: Integracin hacia delante, Integracin hacia atrs e Integracin Horizontal.

a) Integracin hacia delante.

La integracin hacia delante implica adquirir o entrar a la propiedad sobre distribuidores (comprar o

asociarme con mis clientes). El objetivo de este tipo de integracin es alcanzar un mayor grado de

eficiencia y un mayor control.

Tambin esta estrategia de integracin hacia delante hace que una empresa adquiera ms canales de

distribucin, es decir, sus propios centros de distribucin (almacenes) y tiendas al detalle. Tambin

puede significar que la empresa ir an ms lejos, pues adquiere sus propios clientes.

Este tipo de estrategia es recomendable aplicar cuando:

- Los distribuidores actuales de una organizacin son especialmente costosos, poco confiables o

incapaces de cumplir con las necesidades de distribucin de la empresa.

- Cuando los distribuidores actuales tienen gran rentabilidades ya que as una

Empresa podra de forma rentable distribuir sus propios productos y fijarles precios de forma ms

competitiva y as obtener ms utilidades.

Ejemplos

Constructora nova creo su empresa inmobiliaria inmobiliaria nova as puede no depende de ninguna

empresa externa para la venta de sus inmuebles y disminuye el poder negociador de los

proveedores.

Homecenter Sodimac antes solo venda los materiales ahora tambin presta servicios de construccin

a sus clientes.

Editorial Andrs Bello edita sus propios libros y el mismo tiene sus canales de distribucin a lo largo

del pas, tambin vende los libros de la competencia pero siempre haciendo mas atractivos los libros

que el mismo edita.(descuento, vitrina, promociones, etc.)

Conclusiones
o Las empresas pueden utilizar la integracin hacia adelante con el fin de diferenciarse de sus rivales.

o se adquiere un mayor conocimiento del comportamiento de los consumidores. Debido a esta nueva

cercana con el cliente.

o Al usar esta estrategia las empresas pueden evitar controles de precios, impuestos y regulacin por

parte del Gobierno.

o Para la empresa ingresar al mercado puede resultar costoso, especialmente si existen barreras de

entrada muy altas.

b) Integracin hacia atrs

La idea de esta estrategia es adquirir o incorporar a la empresa de mis proveedores, es decir, Consiste

en que es la empresa que integra en su organizacin actividades de fabricacin. Este tipo de

integracin se puede plantear para asegurar la continuidad del suministro y la calidad de los productos

comprados, para coordinar ms efectiva y eficientemente las funciones de distribucin. Por esta

estrategia lograr ser nuestros propios proveedores no depender de estos y disminuir su poder

negociador.

Este tipo de estrategia es recomendable aplicar cuando:

- los proveedores actuales de una organizacin son especialmente costos, escasos, poco confiables o

incapaces de cumplir con las necesidades de la empresa (materias primas).

- Si todos o la gran mayora de sus competidores depende de proveedores puede con esta estrategia

tomar ventajas competitivas reduciendo costos y tambin porque nuestros competidores necesitan

recursos de terceros que nuestra organizacin s tendra

Ejemplos

Lincosur crea su propia bencinera para reducir costos.

supermercados lder tiene su propia panadera y no tiene un proveedor de pan ellos mismos lo

fabrican y lo distribuyen.

Colun tienen sus propias vacas para la fabricacin de sus productos as Como el quesillo, yogurt,

leche etc...
Conclusiones

o Esta estrategia puede generar grandes ventajas en costos cuando los proveedores presentan un

importante margen de ganancia.

o Si la empresa tiene la tecnologa necesaria puede llevar a cabo una produccin ms eficiente que la

realizada por los proveedores

o fortalecer la empresa, mediante la reduccin de costos o la diferenciacin de productos.

o Evitar o disminuir el poder negociador de los proveedores cuando son los nicos que producen ese

bien o este es escaso.

c) integracin horizontal

Esta estrategia es para controlar o Adquirir una empresa por parte de otra del mismo mercado, con el

objeto de mejorar la eficiencia o para poder aumentar el poder de mercado.

Este tipo de estrategia es recomendable aplicara cuando:

- Cuando una organizacin compite en una industria creciente.

- Cuando la empresa tiene capital y talento humano que necesita para administrar a la empresa que

esta adquiriendo.

Ejemplos

Renault es un fabricante francs de automviles, vehculos comerciales y automviles de carreras

adquiri recientemente Volvo fabricante de automviles de lujo para convertirse en el tercer fabricante

de autos en Europa.

La cadena de mercados cencosud compro a supermercados las brisas adquiriendo ms clientes y

controlando as a su competencia ms fuerte.

Mattel, el famoso fabricante de Barbie y juguetes Disney, adquiri Fisher-Price, su competencia, para

superar Hasbro su competencia ms fuerte.

Conclusiones

o Reduce a la competencia

o Aumenta el poder negociador de la empresa

o Fortalece las barreras de entrad y la aparicin de productos sustitutos.

o Se puede obtener ms canales de distribucin.

Conclusin General

Con este informe pudimos concluir que la estrategia de integracin vertical puede ser tanto hacia

delante como hacia atrs ya que se refiere a la expansin de actividades de la empresa hacia sus

fuentes de abastecimiento o en direccin a los usuarios finales para as la integracin hacia delante

pueda aumentar el control sobre los distribuidores, mientras que la integracin hacia atrs permite

aumentar el control sobre los proveedores a diferencia de la horizontal que trata de adquirir el

dominio o un mayor control de los competidores.

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ESTRATEGIAS DE INTEGRACIN
El objetivo de la estrategia de integracin es controlar o adquirir el dominio de los distribuidores,
proveedores y competidores.

A continuacin desarrollaremos cada una de los 3 tipos de estrategias de integracin:

INTEGRACIN DIRECTA
INTEGRACIN HACIA ATRAS
INTEGRACIN HORIZONTAL
INTEGRACIN DIRECTA.- Son tambien conocidas como estrategia de integracin con el
distribuidor o minorista, estn buscan controlar o adquirir el dominio de los distribuidores. En la
actualidad ms fabricantes (proveedores) siguen una estrategia de integracin directa mediante el
establecimiento de sitios web para vender productos directamente a los consumidores.

Seis directrices que ayudarn a determinar si la integracin directa resultar una estrategia
especialmente eficaz son:
Cuando los distribuidores son demasiado caros, poco confiables o incapaces de satisfacer
las necesidades de distribucin de la empresa.
Cuando no hay muchos distribuidores para el sector, entonces una integracin con el
distribuidor da una ventaja competitiva a las empresas.
Cuando se compite en una industria que est creciendo o se espera que crezca una
integracin con el distribuidor permite asegurarse mejor una forma de distribucin a la cual se le
tiene pleno control.
Cuando la empresa cuenta con los recursos humanos y de capital necesarios para
administrar el negocio nuevo para la distribucin de sus propios productos.
Cuando los distribuidores tienen elevados mrgenes de utilidad, esto puede sugerir que
una organizacin pueda distribuir sus propios productos y ponerles precios ms competitivos
cuando se integra con el distribuidor.
Cuando la ventaja de una produccin estable son particularmente altas; una organizacin
puede aumentar su capacidad de predecir la demanda de su producto por medio de la integracin
directa.
Ejemplo:

Las empresas de bebidas compran embotelladoras nacionales y extranjeras.

INTEGRACIN HACIA ATRS.- Son tambien conocidas como estrategia de Integracin con el
Proveedor, estn busca controlar o adquirir a los proveedores.

Y esta se puede aplicar en las siguientes circunstancias:

Cuando los proveedores son muy caros, poco confiables o incapaces de satisfacer las
necesidades de la empresa.
Cuando no hay muchos proveedores pero si muchos competidores.
Cuando la organizacin tiene los recursos necesarios para suministrar sus propios
insumos.
Cuando se quiere tener una ventaja de precios estables. Puede ser una solucin la
integracin con los proveedores.
Cuando el negocio de proveedor es rentable y el hecho de suministrar productos o
servicios en una industria determinada es un negocio que puede valer la pena.
 Cuando una organizacin necesita adquirir rpidamente un recurso que necesita.
Ejemplo:

Hay empresas que exigen a sus proveedores que vendan su mercanca a consignacin.

INTEGRACIN HORIZONTAL.- Son tambien conocidas como estrategia de integracin con la

competencia, estn busca aduearse de los competidores de la empresa o de tener ms control
sobre ellos.

Se puede aplicar en las isguientes situaciones:

Cuando el negocio puede adquirir caractersticas monoplicas en una zona o regin
reduciendo de forma poco notoria la competencia.
Cuando la empresa compite en una industria que est creciendo
Cuando la empresa tiene recursos para poder administrar una organizacin expandida.
Cuando la competencia falla debido a la mala administracin o por no tener los recursos
que nosotros tenemos. Pero hay que tener cuidado no sera aconsejable si los competidores estn
fallando debido a que las ventajas de la industria estn disminuyendo.
Cuando la industria bsica de una organizacin se est volviendo rpidamente global.
Ejemplo:

Una empresa que adquiera otro negocio para superar a otras empresas y ponerse como la
empresa ms grande del sector.

ESTRATEGIAS DE DIVERSIFICACIN

La estrategia de diversificacin es la amplitud de productos de la empresa. Con una estrategia de

diversificacin la empresa llega a nuevos mercados. Es decir, con esta estrategia una empresa
puede incrementar su oferta presentando a los clientes varios productos, ya sean relacionados o
no con el giro del negocio.

El mayor riesgo para una empresa es estar en una nica industria es poner todos los huevos en
una sola canasta. Aunque muchas empresas tienen xito al operar en una sola industria, las
nuevas tecnologas, los nuevos productos o las preferencias en constante cambio de los
compradores pueden exterminar un negocio en particular.

Ejemplo: las cmaras digitales estn diezmando a la industria de los rollos de pelcula y revelado
de fotografas, y los telfonos celulares han modificado de manera permanente a la industria de las
llamadas telefnicas de larga distancia.

Es importante tambien aclara que la diversificacin debe hacer ms que solamente repartir el
riesgo comercial en diferentes industrias, ya que accionistas.

Existen dos tipos generales de estrategias de diversificacin:

 Estrategias de crecimiento de las empresas de distribucin
comercial
Pedro Cuesta Valio

ESTRATEGIA DE INTEGRACIN VERTICAL

El sistema de distribucin tradicional comprende un fabricante

independiente, un mayorista y un minorista. Cada uno de ellos pertenece
a una entidad de negocio separada que busca maximizar sus propios
beneficios, incluso aunque ello reduzca el del sistema en su totalidad.
Ningn miembro del canal tiene un control completo o sustancial sobre
los dems miembros. Ante este problema, los miembros del canal
pueden decidir integrarse para conseguir de forma ms eficiente la
necesaria coordinacin entre los objetivos de los intermediarios que
forman el canal. En este sentido, la integracin vertical tiene lugar
cuando la funcin correspondiente a dos o ms miembros del canal,
situados a distinto nivel, es dirigida o administrada por alguno de sus
componentes. El resultado de la integracin vertical es una red de
establecimientos, situados a distinto nivel del canal y dirigidos como un
sistema de distribucin centralizado (Santesmases, 1996, p. 467).

Mediante la organizacin vertical de los canales de distribucin, los

participantes en las organizaciones buscan conseguir tanto la
consecucin de un mayor poder de mercado (hacia la demanda), as
como un mayor poder de negociacin (hacia los proveedores), por lo que
los objetivos perseguidos por las empresas integradas en sistemas
verticales podran concretarse en los siguientes (Casares y Rebollo,
1996a, p. 109):

1. Reducir la incertidumbre con la que operan las empresas, tanto en

cuanto a aprovisionamientos (volatilidad de la oferta, alto poder de los
oferentes) como en el lado de la demanda (poder creciente de los
consumidores, escasa fidelidad de la clientela).

2. Lograr una mejor orientacin de las inversiones hacia actividades en el

canal que presentan una mayor rentabilidad.

3. La consecucin de economas de escala y de alcance por la

coordinacin de las funciones de distribucin (optimizacin de los
almacenamientos, y de las entregas de las mercancas, mejora del ciclo
de pedidos y cobros, etc.).

4. La creacin de barreras de entrada, pues los competidores potenciales

vern aumentar la escala de operacin a la vez que pueden encontrar
dificultades para su aprovisionamiento, en funcin del poder alcanzado
por las organizaciones verticales existentes en el mercado.

Como muestra el cuadro n III.6, se pueden distinguir de tres tipos

bsicos de integracin vertical (Cruz Roche, 1990, pp. 274277):
corporativa, contractual y administrada.

1. Integracin corporativa. Este tipo de integracin vertical supone que

uno de los miembros del canal tiene la propiedad de otros miembros
situados a distinto nivel. Para conseguir la integracin vertical hay dos
alternativas: crear una red propia de distribucin o adquirir empresas
intermediarias ya establecidas. La adopcin de una u otra alternativa
depender de las oportunidades de mercado y la existencia de
intermediarios que se ajusten a las necesidades de las empresas. Entre
los sistemas corporativos destacan las cadenas sucursalistas, las
cooperativas de consumo y los economatos.

2. Integracin contractual. Consiste en la asignacin de funciones y

actividades mediante la negociacin, diseo y ejecucin de un contrato
que vincula a la totalidad o parte de los miembros del canal de
distribucin. La integracin contractual se desarrolla fundamentalmente
como consecuencia de la dificultad de adquirir las redes de distribucin.
Ejemplos de integracin contractual son las cooperativas de detallistas, la
cadenas voluntarias y las cadenas franquiciadas.

CUADRO N III.6

TIPOS BSICOS DE INTEGRACIN VERTICAL

3. Integracin administrada. El control y desarrollo de las actividades de

los distintos miembros del canal se ejerce sin mediar relaciones de
propiedad o vnculos contractuales, sino a travs de una posicin de
liderazgo y poder de uno de los miembros del canal. Este es el caso de
las empresas de hipermercados sobre las empresas fabricantes, ya que
poseen un gran poder de negociacin debido a los importantes
volmenes de compra; o el caso de mayoristas como Makro que ejercen
un importe poder sobre fabricantes y minoristas; o el caso de fabricantes
importantes como CocaCola o Pascual, que ejercen su posicin de
liderazgo sobre los minoristas.

La integracin vertical, bien sea corporativa, contractual o administrada,

se puede producir en dos direcciones(Vzquez y Trespalacios, 1997, pp.
7374): hacia arriba o hacia atrs y hacia abajo o hacia adelante.

1. La integracin vertical hacia arriba o hacia atrs consiste en que es la

empresa minorista la que integra en su organizacin actividades
mayoristas e incluso manufactureras, o cuando una organizacin
mayorista introduce actividades de fabricacin. Este tipo de integracin
se puede plantear para asegurar la continuidad del suministro y la calidad
de los productos comprados, para coordinar ms efectiva y
eficientemente las funciones de distribucin o para realizar un
movimiento competitivo creando barreras de entrada. Un ejemplo de
integracin vertical hacia atrs seran las cadenas sucursalistas. De esta
manera, una empresa de hipermercados sustituye a un mayorista
comprando directamente al fabricante o sustituye al productor
procediendo a la fabricacin de los productos que vende.

2. La integracin vertical hacia abajo o hacia adelante conlleva una

direccin opuesta en la integracin, es decir, se produce cuando una
empresa manufacturera realiza funciones de mayorista y/o de minorista,
o cuando un mayorista realiza a la vez funciones de minorista. El objetivo
de este tipo de integracin es alcanzar un mayor grado de eficiencia y un
mayor control.

En este sentido, el cuadro n III.7 presenta grficamente estas dos

direcciones de la integracin vertical, dndose en cada una de ellas dos
posibilidades, (A) y (B) para la integracin hacia arriba y (C) y (D) para la
integracin hacia abajo (Muiz, 1995, pp. 4044):

CUADRO N III.7

DIRECCIONES DE LA INTEGRACIN VERTICAL

EN EL CANAL DE DISTRIBUCIN

1. Situacin (A): las empresas minoristas adquieren, contratan o

mantienen bajo su dominio o su control unidades de produccin, por
ejemplo, contratando con empresas manufactureras la fabricacin de
productos con marca propia. Debido al elevado nmero de referencias
que debe ofrecer al mercado un moderno punto de venta detallista de
productos de gran consumo, esta situacin puede verse limitada
fundamentalmente a los productos de marca de distribuidor, ya que es
imposible integrar en su organizacin tal cantidad de fabricantes. Pero
aunque esta situacin pueda limitarse a los productos de marca de
distribuidor es de resaltar la importancia cada vez ms grande que estn
alcanzado este tipo de productos, ya que en el ao 2000 en Espaa
superaba la cifra del 16% de ventas en valor de marca de distribuidor
respecto al total de alimentacin y del 12% respecto al total de
droguera/perfumera . Adems, esta situacin se ve reforzada en la
actualidad con la aparicin de las llamadas marcas de distribuidor de
segunda categora , que aumentan el poder de maniobra de los
distribuidores y refuerzan su posicin frente a los fabricantes, ya que se
incrementa el surtido de marcas propias que son perfectamente
controladas por el distribuidor pudiendo dirigirlas simultneamente a
segmentos diferentes de consumidores, aumentando de esta manera la
cuota de mercado y consiguiendo desplazar ms fcilmente a las marcas
fabricantes lderes (Fernndez Nogales, 2000, p. 87).

2. Situacin (B): los minoristas se asocian bajo alguna forma organizada

cooperativa para lograr ventajas derivadas de la agrupacin de compras,
que no obtendran operando de forma individual en el mercado pudiendo
realizar funciones de mayorista, por ejemplo, a travs de la creacin de
una cooperativa de detallistas, como Udaco en el sector de alimentacin.

3. Situacin (C): los fabricantes intentan comercializar sus productos

prescindiendo de intermediarios independientes, por ejemplo, a travs de
la frmula de la franquicia. En el mbito de la gran distribucin de
productos de gran consumo, la integracin de minoristas por parte de los
fabricantes es muy limitada debido al gran nmero de referencias que
precisa un punto de venta moderno para ser atractivo en una situacin de
creciente valoracin del tiempo por parte del consumidor, especialmente
en los productos de conveniencia, como los alimentarios, cuya
implicacin para el consumidor es menor que otros de compra ms
personal. Por esta causa, este tipo de integracin es ms habitual en otro
tipo de productos diferentes a los alimenticios, como es el caso de los
productos textiles.

4. Situacin (D): los mayoristas tratan de mejorar su salida al mercado

asociando a su estructura empresas minoristas, creando cadenas
voluntarias e incluso cadenas de establecimientos detallistas, como por
ejemplo, la cadena Spar, creada en los Pases Bajos, y en la actualidad
extendida por los principales pases Europeos.

Finalmente, podra aadirse a estas cuatro situaciones una quinta:

cuando la integracin se produce desde el propio consumidor hacia los
niveles minorista, mayorista o productor, como es el caso de las
cooperativas de consumo.

ESTRATEGIA DE DIVERSIFICACION
La Estrategia de diversificacin se da cuando la organizacin transforma la cartera
de productos que es capaz de ofrecer.
Hay tres tipos de estrategias generales de diversificacin: concntrica, horizontal y
conglomerada. En trminos generales, las estrategias de diversificacin estn
perdiendo su popularidad porque las organizaciones tienen cada vez ms problemas
para administrar las actividades de negocios diversos. El riesgo est en perder el
enfoque.
A. Diversificacin Concntrica

La estrategia de diversificacin concntrica refiere a la adicin de productos nuevos

pero relacionados con la actividad fundamental de la empresa. Es decir, la empresa
sale de su sector industrial, de un mercado o un segmento para anexar productos
nuevos (complementarios a los existentes) para dirigirse a un nuevo mercado o
segmento (en el plano tecnolgico y comercial) con el el objetivo es beneficiarse de los
efectos de sinergia.

La estrategia de diversificacin concntrica es aplicable cuando:

Cuando la organizacin compite en una industria que crece lentamente o detuvo

su crecimiento.

Cuando aadir productos nuevos, pero relacionados, eleva notablemente las

ventas de los productos presentes. (Se complementan)

Cuando los productos nuevos, pero relacionados, se puedan ofrecer a precios

muy competitivos o con claras ventajas comparativas.

Cuando los productos nuevos, pero relacionados, tengan niveles estacionales de

ventas que equilibran las altas y bajas de ventas existentes de la organizacin.

Cuando los productos de la organizacin estn en la etapa de declinacin del

ciclo de vida del producto.

Cuando la organizacin tenga un equipo gerencial slido con capacidad y

flexibilidad para adaptarse a los cambios.

A.1.Ejemplos de Diversificacin Concntrica.

El ingreso de Bell Atlantic Corporation, una compaa telefnica, en el negocio
de la programacin de videos.
Iowa-Illinois Gas & Electric, comprometido en el desarrollo de energa elica.
(dignme Lectores Levitt desde su Miopa lo estara aplaudiendo, sin dudas!)
Sonoco Products Company, fabricante de empaques industriales, adquiere
Engraph Inc., fabricante de empaques de consumo.
B. Diversificacin Horizontal.
La estrategia de Diversificacin Horizontal se basa en la adicin de productos, pero
que no estn relacionados, para los clientes actuales. Esta estrategia debe tener
como premisa que debe conocer bien a sus compradores actuales.

La estrategia de Diversificacin Horizontal se aplica cuando:

 Cuando los ingresos derivados de los productos presentes de la empresa
subieran significativamente gracias al aumento de productos nuevos no
relacionados.

Cuando la organizacin compite en una industria muy competitiva y/o sin

crecimiento, como lo sealan los bajos mrgenes de utilidad y rendimientos de la
industria.

Cuando los canales de distribucin presentes de la

organizacin se pueden aprovechar para comercializar
productos nuevos a los clientes presentes.

Cuando los productos nuevos tienen patrones contra

cclicos de ventas en comparacin con los productos
presentes de la organizacin.

B.1.Ejemplos de la Diversificacin Horizontal.

El ingreso de Motorola ingres al mercado de los telfonos inalmbricos.
Sony Corporation adquiri Columbia Pictures Entertainment Company.
Stratus Computer, fabricante de computadoras que toleran fallas, adquiere
Shared Financial Systems, fabricante de software
C. Estratgica de Diversificacin en Conglomerado

La estrategia de Diversificacin en Conglomerado se basa en la adicin de productos

nuevos pero en este caso no relacionados, y a diferencia de la estrategia de
diversificacin horizontal, el objetivo es la captacin de potenciales clientes.

La estrategia de Diversificacin en Conglomerado es aplicable cuando:

Cuando la industria bsica de la organizacin est registrando cada vez menos

ventas y utilidades anuales.

Cuando la empresa cuenta con el capital y el talento gerencial que necesita

para competir con xito en una industria nueva. (diramos que esto es necesario en
todos los casos)

Cuando la organizacin tiene la oportunidad de adquirir un negocio no

relacionado que parece una oportunidad atractiva para invertir.

Cuando existe sinergia financiera entre la empresa adquiriente y la adquirida;

Tengamos en cuenta que una diferencia fundamental entre la diversificacin
concntrica y la diversificacin conglomerado es que la primera se debe
fundamentar en algn punto comn en cuanto a mercados, productos o tecnologa,
mientras que la segunda ms bien se debe fundamentar en consideraciones
respecto a las utilidades.
 Cuando los mercados existentes para los productos presentes de la
organizacin estn saturados.

Cuando la empresa est de alguna manera siendo visada por monopolio dado
que puede darse el caso, por ejemplo que por tradicin se ha concentrado en una
sola industria.

C.1. Ejemplos de Diversificacin Conglomerado.

General Electric fabrica locomotoras, focos, planta de luz y fuerza y
refrigeradores. Maneja ms tarjetas de crdito que American Express, y posee ms
aviones comerciales que American Airlines.
Seagram adquiere 13.1% de Time Warner.

ESTRATEGIA DE INTEGRACION
Las Estrategias de Integracin buscan controlar o adquirir el dominio de los
distribuidores, de los proveedores o de la competencia; Por este motivo se desprenden
tres tipos de Estrategia de Integracin:Integracin hacia delante, Integracin hacia
atrs e Integracin Horizontal.
A. Estrategia de Integracin hacia Adelante (Vertical)

La Integracin hacia delante busca controlar o adquirir el dominio de los distribuidores

o detallistas. (Parte de nuestro canal de distribucin)

La Estrategia de Integracin hacia delante es aplicable cuando:

Cuando los distribuidores presentes de la organizacin son demasiado onerosos

aumentando mucho nuestros costos, podran resultar poco confiables o incapaces
de satisfacer las necesidades de distribucin de la empresa.

Cuando la existencia de distribuidores buenos es tan limitada que ofrece una

ventaja competitiva a las empresas que se integran hacia adelante.

Cuando la organizacin compite en una industria que est creciendo y que se

espera que siga creciendo mucho; como ventaja nos proporcionara una barrera de
entrada para futuros ingresantes pero por otro lado nos aumenta nuestra propia
 barrera de salida ya que la integracin hacia adelante disminuye la capacidad de
nuestra empresa para diversificarse si la industria bsica falla.

Cuando la empresa cuenta con los recursos humanos y de capital necesarios

para administrar el negocio nuevo para la distribucin de sus propios productos.

Cuando las ventajas de una produccin estable son muchas; se trata de una
consideracin porque la organizacin puede mejorar los pronsticos de la demanda
de sus productos por medio de la integracin hacia adelante.

Cuando los distribuidores o los detallistas presentes tienen elevados mrgenes

de utilidad; esta situacin sugiere que una organizacin podra distribuir en forma
rentable sus propios productos y ponerles precios ms competitivos si se integra
hacia adelante.

A.1. Ejemplos de la integracin hacia adelante.

Coca-Cola sigue comprando embotelladoras nacionales y
extranjeras.
Tandy Corporation abre tiendas nuevas de Radio Shack.
B. Integracin hacia atrs (Vertical)

La Integracin hacia atrs busca controlar o adquirir el dominio de

los proveedores.

La Estrategia de Integracin hacia atrs es aplicable cuando:

Cuando los proveedores presentes de la organizacin resultan muy costosos,

poco confiables o incapaces de satisfacer las necesidades de la empresa en cuanto
a partes, componentes, ensamblajes o materias primas.

Cuando no hay muchos proveedores y s hay muchos competidores.

Cuando la organizacin compite en una industria que esta creciendo a gran

velocidad; Tal el caso anterior sucede lo mismo con la ventajas respecto de las
barreras entrantes y las salientes propias, porque las estrategias de tipo integrador
(hacia adelante, hacia atrs y horizontales) disminuyen la capacidad de la
organizacin para diversificarse en una industria a la baja.

Cuando la organizacin tiene los recursos humanos y de capital

que necesita para administrar el recurso nuevo de suministrar
sus propias materias primas.

Cuando las ventajas de los precios estables tienen gran

importancia: se trata de un factor porque la organizacin
 puede estabilizar el costo de sus materias primas y el precio consecuente de su
producto por medio de la integracin hacia atrs.

Cuando los proveedores presentes tienen elevados mrgenes de utilidad, lo que

sugiere que el negocio de suministrar productos o servicios en una industria dada
es una empresa que vale la pena.

Cuando la empresa necesita adquirir un recurso que le ofrece numerosas

ventajas.

B.1. Ejemplo de la Integracin hacia atrs.

Kmart exige a sus proveedores que vendan su mercanca a consignacin.
C. Estrategia de Integracin horizontal

La Integracin horizontal busca controlar o adquirir el dominio de los competidores.

La Estrategia de Integracin horizontal es aplicable cuando:

Cuando la organizacin puede adquirir caractersticas monoplicas en una zona

o regin sin verse afectada por el gobierno federal por tender notoriamente a
reducir la competencia.

Cuando la organizacin compite en una industria que est creciendo.

Cuando las economas de escala producen importantes

ventajas competitivas.

Cuando la organizacin tiene el capital y el talento

humano que necesita para administrar debidamente la
organizacin expandida.

Cuando los competidores estn fallando debido a la falta de experiencia

administrativa o porque necesitan determinados recursos que su organizacin s
tiene; ntese que la integracin horizontal no sera acertada si los competidores
estuvieran fallando debido a que las ventas de la industria estn disminuyendo.

C.1 Ejemplos de Integracin horizontal

El caso de Renault cuando adquiri recientemente Volvo para convertirse en el
tercer fabricante de autos en Europa.
Mattel, Inc., fabricante de la Barbie, Hot Wheels y los juguetes Disney, adquiri
Fisher-Price, su rival fabricante de juguetes, para superar a Hasbro como la
compaa ms grande del mundo.
Estrategias y ventajas competitivas
Esther Fabiola Garza Ojeda

Administracin

01.03.2007

13 minutos de lectura

administracin estratgicacompetitividadestrategia empresarialpensamiento administrativo

Introduccin
Una compaa tiene ventaja competitiva cuando cuenta con una mejor posicin que los rivales
para asegurar a los clientes y defenderse contra las fuerzas competitivas.

Existiendo muchas fuentes de ventajas competitivas: elaboracin del producto con la ms alta
calidad, proporcionar un servicio superior a os clientes, lograr menores costos en los rivales,
tener una mejor ubicacin geogrfica, disear un producto que tenga un mejor rendimiento
que las marcas de la competencia.

La estrategia competitiva consiste en lo que est haciendo una compaa para tratar de
desarmar las compaas rivales y obtener una ventaja competitiva. La estrategia de una
compaa puede ser bsicamente ofensiva o defensiva, cambiando de una posicin a otra
segn las condiciones del mercado. En el mundo las compaas han tratado de seguir todos
los enfoques concebibles para vencer a sus rivales y obtener una ventaja en el mercado.

Los tres tipos genricos de estrategia competitiva son:

1. Luchar por ser el productor lder en costos en la industria (El esfuerzo por ser
productor de bajo costo)

2. Buscar la diferenciacin del producto que se ofrece respecto al de los rivales

(Estrategia de diferenciacin)

3. Centrarse en una porcin ms limitada del mercado en lugar de un mercado completo

(Estrategias de enfoques y especializacin).

Tipo de caracterstica
 Objetivo estratgico

Base de la ventaja competitiva

Lnea de productos

Enfoque de produccin

Enfoque de maketing

Conservacin de la estrategia

Liderazgo De Bajo Costo

Una amplia muestra representativa del mercado.

Costos ms bajos que los competidores.

Un buen producto bsico con pocos elementos superfluos.

Reduccin de costos sin sacrificar calidad aceptable.

Transformar las caractersticas del producto para su bajo costo.

Precios econmicos/ buen valor.

Diferenciacin

Una amplia muestra representativa del mercado.

Capacidad de ofrecer algo distinto a los competidores.

Muchas variaciones en los productos.

Inventar formas de crear valor para los compradores.

Integrar caractersticas que estn dispuestos a pagar los clientes.

Usar caractersticas para crear una reputacin e imagen de la marca

Enfoque

Nicho de mercado limitado.

Costo bajo al atender el nicho.

Adapta las necesidades especializadas del segmento objetivo.

 Adaptada al nicho.

Comunica la capacidad a satisfacer requerimientos de comprador.

Dedicarse totalmente a la satisfaccin del nicho.

Estrategias de enfoque y especializacin

Consisten en la seleccin de un nicho de mercado donde los cobradores tienen preferencias o
necesidades especficas. El nicho se puede definir por exclusividad geogrfica, por
requerimientos especializados para el uso del producto o por atributos especiales del producto
que solo atraern a los miembros del nicho. Por ejemplo: Rolles Royce (Automviles de gran
lujo).

Las estrategias de enfoque son atractivas cuando:

El poder competitivo de una estrategia de enfoque es mayor cuando:

Los segmentos con un gran crecimiento rpido son suficientemente grandes para ser
rentable, pero lo suficientemente pequeos para no interesar a los grandes
competidores.

Ningn otro rival se est concentrando en el segmento, y

Los compradores del segmento requieren productos especiales de experiencia o uso.

La capacidad de la compaa con enfoque impone barreras de entrada, por lo que otras
compaas que no pertenecen al nicho, encuentran muy difcil ingresar a l.

Las 6 maneras bsicas para montar ofensivas estratgicas son:

1. Ataque a los puntos fuertes de los competidores: Para tener xito, el iniciador necesita
contar con las suficientes fuerzas y recursos para adquirir por lo menos una
participacin en el mercado de los rivales objetivo.

2. Ataque a los puntos dbiles de los competidores: Tiene mayores probabilidades de

xito retar a los rivales donde son ms vulnerables que retarlos donde son ms
fuertes, en especial si el retador tiene ventajas en las reas donde los rivales son
dbiles.

3. Ataque simultaneo en muchos frentes. Es lanzar una gran ofensiva competitiva que
incluye varias iniciativas importantes, para tratar de desequilibrar al rival, distraer su
atencin y forzarlo a canalizar sus recursos a fin de proteger todos sus frentes
simultneamente.

4. Ofensivas laterales. Evitan las confrontaciones directas y en lugar de ello se concentra

en los atributos innovadores de los productos, los avances tecnolgicos y la entrada
temprana en los mercados geogrficos menos competidos.
 5. Ofensivas tipo guerrilla. Estn adaptadas para los pequeos retadores que no cuentan
ni con los recursos ni con la visibilidad en el mercado para montar un ataque a toda
escala contra las compaas.

6. Golpes de apropiacin. Crean una ventaja competitiva al colocar al agresor en una

posicin competitiva primordial a la cual no tienen acceso los rivales o frente a la cual
se sientes desalentado y no la tratan de igualar.

Explicacin de la figura construccin y erosin de la ventaja

competitiva
Esta siguiente figura nos explica el uso de las estrategias ofensivas que utilizan algunas
empresas para asegurar las ventajas competitivas.

Primeramente, fuera del cuadro del lado izquierdo tenemos la magnitud de la ventaja
competitiva, es decir, hasta donde podra lograr llegar esa estrategia ofensiva que vaya a
aplicar la empresa y en la inferior fuera del cuadro tenemos el tiempo que nos indicara como
se va a ir desarrollando la estrategia ofensiva para lograr una ventaja competitiva durante sus
3 periodos.

El primer periodo de desarrollo se refiere al tiempo en que la empresa toma, para comenzar a
implantar la estrategia o estrategias ofensivas contra su competencia. Si se lograra una
ofensiva competitiva exitosa hay un periodo de beneficio.

En este periodo de beneficio se disfrutan los resultados de la estrategia que logro la empresa.
Este periodo de beneficio dura hasta que la competencia o los rivales (empresa) lanzan
contraofensivas y comienzan a cerrar esa ventaja competitiva que la empresa haba logrado.
Pero puede transcurrir mucho tiempo para que otras compaas apaguen las ventajas que ha
logrado la otra empresa.

Cuando existen estas contraofensivas comienza el periodo de erosin. En este periodo las
contraofensivas pueden llegar a terminar con esta ventaja inicial que la empresa estaba
logrando, por eso se recomienda contar con una segunda estrategia ofensiva ya que una
compaa debe siempre ir a un paso ms delante de los rivales (empresas).

Todas las empresas atacan de manera ofensiva: tanto las empresas que cuentan con recursos
superiores como para superar a sus rivales gastando ms que ellos el tiempo que sea
necesario para lograr colocarse como lder del mercado y obtener una ventaja competitiva;
como aquellas empresas que no cuentan con recursos, ni con la visibilidad en el mercado
para montar un ataque a toda escala contra las compaas lderes de la industria podran
utilizar una estrategia ofensiva tipo guerrilla (atacando de manera selectiva donde y cuando se
pueda explotar de manera temporal la situacin para su propio beneficio.

Estrategias defensivas
En los mercados competitivos y globalizados, todas las compaas estn sujetas de sufrir
ataques de sus competidores.

Los ataques suelen ser de dos tipos por empresas nuevas o por empresas que buscan
reponerse en el mercado.
El propsito de la estrategia defensiva es disminuir el riesgo de ataque y debilitar el impacto
de los niveles.

Aunque por lo regular la estrategia defensiva no aumenta la ventaja competitiva de una

compaa.

Existen varias formas de proteger la posicin competitiva de una compaa:

Ampliar lneas de productos de la compaa para ocupar los nichos y las brechas
vacantes que podran tomar los retadores.

Introducir modelos o marcas que concuerden con los mdulos de la competencia.

Mantener precios bajos en dichos modelos.

Firma de acuerdos exclusivos con proveedores y distribuidores.

Capacitacin barata o libre de costo.

Promociones en ofertas, cupones y descuentos oportunos.

Reducir los tiempos de entrega.

Aumentar las coberturas de garantas.

Patentar tecnologas alternativas.

Firmar contratos exclusivos con todos los proveedores.

Evitar a los proveedores que dan servicios a los competidores.

Desafiar a los productos y prcticas de los rivales en los procedimientos legales.

Los movimientos de este tipo no solo refuerzan la posicin actual de una compaa,
sino que tambin presentan a los competidores un objetivo mvil.

Una buena defensa implica ajustarse con rapidez a las cambiantes condiciones de la industria
y, a veces, dar el primer paso para obstruir o dificultar los movimientos de los posibles
agresores.

Siempre es preferible una defensa mvil a una estacionaria. Un segundo enfoque de la

estrategia defensiva incluye el envi de seales de contra defensivas fuertes en caso de que
el retador ataque. Se pueden enviar seales a los posibles retadores por medio de:

Anunciar pblicamente el compromiso de mantener la participacin actual del

mercado.

Anunciar pblicamente los planes de aumentar la capacidad de produccin a fin de

satisfacer el crecimiento de la demanda.
 Proporcionar por adelantado informacin acerca de un nuevo producto o nueva
tecnologa o los planes de introducir nuevas marcas, esperando que los retadores
retrasen sus movimientos hasta que confirmen las acciones anunciadas.

Comprometer pblicamente a la compaa con una poltica de igualar los precios o

trminos ofrecidos por los competidores.

Dar una slida respuesta a los movimientos de los competidores dbiles para
aumentar la imagen de la compaa de ser un defensor duro.

Ventajas y desventajas de dar el primer paso

Con frecuencia es igualmente saber cundo hacer el movimiento estratgico que cual
movimiento hacer.

El momento es especialmente importante cuando existen ventajas y desventajas de dar el

primer paso.

Ser el primero en iniciar el movimiento estratgico puede tener un buen resultado cuando:

El ser pionero ayuda a construir la imagen y reputacin de la compaa ante los

compradores.

Los compromisos oportunos con el abastecimiento de materias primas, nuevas

tecnologas, canales de distribucin, pueden producir una ventaja de costos absoluto
sobre los rivales.

Los clientes que compran por primera vez se mantienen completamente leales a las
compaas pioneras al repetir sus compras.

El dar el primer paso constituye un golpe de apropiacin haciendo que la invitacin sea
difcil o poco probable.

Sin embargo el enfoque de esperar y ver no siempre acarrea un castigo en la capacidad

competitiva. Al dar el primer paso se pueden correr ms riesgos ya que las desventajas
surgen cuando:

El liderazgo pionero es mucho ms costoso y al lder se le acumulan los efectos de la

experiencia.

El cambio tecnolgico es tan rpido que las inversiones iniciales pronto se vuelven
obsoletas es sencillo para los que llegan despus ya que cuentan con procesos ms
eficientes.

Los que hacen los movimientos posteriores pueden copiar con facilidad e incluso superar las
habilidades y el conocimiento desarrollados por los lderes del mercado por lo tanto una buena
eleccin del momento oportuno es un ingrediente importante para decidir si es preferible ser
agresivo o cauteloso.

Ventaja competitiva
De Wikipedia, la enciclopedia libre

En marketing y direccin estratgica, la ventaja competitiva es una ventaja que una compaa
tiene respecto a otras compaas competidoras. Segn Michael Porter puede decirse que una
empresa tiene ventajas competitivas sobre sus competidores, si su rentabilidad est por
encima de la rentabilidad media del sector industrial en el que se desempea.

Para ser realmente efectiva, una ventaja competitiva debe ser:

1. difcil de imitar

2. nica

3. posible de mantener

4. netamente superior a la competencia

5. aplicable a variadas situaciones

Ejemplos de caractersticas de compaa que pueden constituir una ventaja competitiva:

orientacin al cliente, valor de la vida del cliente

cualidad superior del producto

contratos de distribucin de largo perodo

valor de marca acumulado y buena reputacin de la compaa

tcnicas de produccin de bajo coste, liderazgo en costes

posesin de patentes y copyright

monopolio protegido por el gobierno

equipo profesional altamente cualificado.

La lista de ventajas competitivas potenciales es muy larga. Sin embargo, hay quien opina que
en un mercado tan cambiante no existen realmente ventajas competitivas que se puedan
mantener durante mucho tiempo. Se dice que la nica ventaja competitiva de largo recorrido
es que una empresa pueda estar alerta y sea tan gil como para poder encontrar siempre una
ventaja sin importar lo que pueda ocurrir.

Las Estrategias Competitivas Genricas de Porter

En 1980, Michael E. Porter, Profesor de la Harvard Business School, public su libro
Competitive Strategy que fue el producto de cinco aos de trabajo en investigacin industrial y
que marc en su momento un hito en la conceptualizacin y prctica en el anlisis de las
industrias y de los competidores.
Porter describi la estrategia competitiva, como las acciones ofensivas o defensivas de una
empresa para crear una posicin defendible dentro de una industria, acciones que eran la
respuesta a las cinco fuerzas competitivas que el autor indic como determinantes de la
naturaleza y el grado de competencia que rodeaba a una empresa y que como resultado,
buscaba obtener un importante rendimiento sobre la inversin.

Aunque cada empresa buscaba por distintos caminos llegar a se resultado final, la cuestin
resida en que para una empresa su mejor estrategia debera reflejar que tan bien haba
comprendido y actuado en el escenario de las circunstancias que le correspondieron. Porter
identific tres estrategias genricas que podan usarse individualmente o en conjunto, para
crear en el largo plazo esa posicin defendible que sobrepasara el desempeo de los
competidores en una industria. Esas tres estrategias genricas fueron:

El liderazgo en costos totales bajos

La diferenciacin

El enfoque

El liderazgo en costos totales bajos

Esta fue una estrategia muy popular en la dcada de los 70s, debido al concepto muy
arraigado de la curva de experiencia. Mantener el costo ms bajo frente a los competidores y
lograr un volumen alto de ventas era el tema central de la estrategia. Por lo tanto la calidad, el
servicio, la reduccin de costos mediante una mayor experiencia, la construccin eficiente de
economas de escala, el rgido control de costos y muy particularmente de los costos
variables, eran materia de escrutinio frreo y constante. Los clientes de rendimiento marginal
se evitaban y se buscaba la minimizacin de costos en las reas de investigacin y desarrollo,
fuerza de ventas, publicidad, personal y en general en cada rea de la operacin de la
empresa.

Si la empresa tena una posicin de costos bajos, se esperaba que esto la condujera a
obtener utilidades por encima del promedio de la industria y la protegiera de las cinco fuerzas
competitivas. En la medida en que los competidores luchaban mediante rebajas de precio, sus
utilidades se erosionaban hasta que aquellos que quedaban en el nivel ms prximo al
competidor ms eficiente eran eliminados. Obviamente, los competidores menos eficientes
eran los primeros en sufrir las presiones competitivas.

Lograr una posicin de costo total bajo, frecuentemente requera una alta participacin relativa
de mercado (se refiere a la participacin en el mercado de una empresa con relacin a su
competidor ms importante) u otro tipo de ventaja, como podra ser el acceso a las materias
primas. Podra exigir tambin un diseo del producto que facilitara su fabricacin, mantener
una amplia lnea de productos relacionados para distribuir entre ellos el costo, as como servir
a los segmentos ms grandes de clientes para asegurar volumen de ventas. Como
contraprestacin, implementar una estrategia de costo bajo podra implicar grandes
inversiones de capital en tecnologa de punta, precios agresivos y reducir los mrgenes de
utilidad para comprar una mayor participacin en el mercado. Por aquella poca, la estrategia
de liderazgo en costo bajo fue el fundamento del xito de compaas como Briggs & Stratton
Corp., Texas Instruments, Black & Decker y Du Pont.

La diferenciacin
Una segunda estrategia era la de crearle al producto o servicio algo que fuera percibido en
toda la industria como nico. La diferenciacin se consideraba como la barrera protectora
contra la competencia debido a la lealtad de marca, la que como resultante debera producir
una menor sensibilidad al precio. Diferenciarse significaba sacrificar participacin de mercado
e involucrarse en actividades costosas como investigacin, diseo del producto, materiales de
alta calidad o incrementar el servicio al cliente. Sin embargo, esta situacin de
incompatibilidad con la estrategia de liderazgo de costos bajos no se daba en todas las
industrias y haba negocios que podan competir con costos bajos y precios comparables a los
de la competencia. Compaas que se distinguieron en su momento por adoptar alguna forma
de diferenciacin fueron: Mercedes-Benz (diseo e imagen de marca), Caterpillar (red de
distribucin) y Coleman (tecnologa), entre muchas otras.

El Enfoque
La tercera estrategia, consista en concentrarse en un grupo especfico de clientes, en un
segmento de la lnea de productos o en un mercado geogrfico. La estrategia se basaba en la
premisa de que la empresa estaba en condiciones de servir a un objetivo estratgico ms
reducido en forma ms eficiente que los competidores de amplia cobertura. Como resultado,
la empresa se diferenciaba al atender mejor las necesidades de un mercado-meta especfico,
o reduciendo costos sirviendo a se mercado, o ambas cosas. The Martin-Brower Co., uno de
los grandes distribuidores de alimentos en los Estados Unidos, fue un ejemplo en la adopcin
de la estrategia de enfoque cuando en su poca, limit su servicio solamente a las ocho
principales cadenas de restaurantes de comida rpida (Hoy slo le distribuye a McDonalds).

Las tres estrategias genricas de Porter eran alternativas, maneras viables de enfrentar a las
fuerzas competitivas. La empresa que fallara en desarrollar su estrategia en por lo menos una
de stas directrices, quedaba atrapada en el centro, como la empresa C de la figura, situada
en una posicin estratgica extremadamente pobre (una empresa con precio alto para
productos percibidos como de baja calidad). Porter describa a ste tipo de empresa con fallas
en su participacin de mercado, en su inversin de capital y con limitada capacidad de
maniobra para ejecutar la estrategia del bajo costo, de la diferenciacin o del enfoque.

La Empresa L tiene precio y calidad bajos. La Empresa M tiene precio y calidad altos. La
Empresa C est atrapada en el centro pues la mayora de los clientes se preguntarn por qu
deben comprarle a C cuando pueden obtener mejor calidad al mismo precio de la Empresa M,
u obtener (ms o menos) la misma calidad de los productos de C y a menor precio
comprndole a L. Como entre L y M el espacio es grande, la situacin de C podra
complicarse an ms si aparece un nuevo competidor que llegue a ocupar el espacio vaco,
atacando adems a L y M o si uno de los competidores actuales se mueve hacia una
estrategia de lnea completa.

En su obra The Competitive Advantage of Nations (1990), Porter reconoce para las nuevas
circunstancias del mercado, la inestabilidad de estas tres estrategias genricas y la necesidad
de modelos ms dinmicos para concebir la ventaja competitiva.

Las tres estrategias genricas aqu esbozadas, pertenecen a los modelos estticos de
estrategia que describen a la competencia en un momento especfico. Fueron tiles cuando
en el mundo los cambios se daban lentamente y cuando el objetivo era sostener una ventaja
competitiva. La realidad es que las ventajas slo duran hasta que nuestros competidores las
copian o las superan. Copiadas o superadas las ventajas se convierten en un costo. El
copiador o el innovador slo podr explotar su ventaja, durante un espacio de tiempo limitado
antes que sus competidores reaccionen. Cuando los competidores reaccionan, la ventaja
original empieza a debilitarse y se necesita una nueva iniciativa.