Anda di halaman 1dari 14

Studi Kasus Quality Metal Service Center

Sejarah perusahaan Quality Metal Service Center


Quality Metal Service Center berdiri sejak satu abad yang lalu (dihitung dari
dilakukannya studi kasus ini yakni pada tahun 1992).
Pada tahun 1970 Quality Metal mengalami perubahan yakni merke menyadari
bahwa mereka dapat berkompetisi dangan jauh lebih efektif dalam lini produk khusus
daripada pasar komoditas baja karbon yang lebih luas dimana harga merupakan
faktor yang paling menentukan.
Pada tahun 1991 volume penjualan Quality Metal melebihi $750 juta.
Sejak terjadinya depresi besar (great depression), Quality mengalami
pertumbuhan penjualan yang pesat dan ekspansi wilayah yang luas pada tahun
1992 tercatat Quality Metal beroperasi di 27 lokasi, menguasai pangsa pasar sebesar
75% dari total konsumsi metal di AS, dan juga memiliki 4 wilayah regional yang
masing masing mempunyai 6 distrik dari total 23 distrik, ada staff di departemen
keuangan, pemasaran, operasi, dan sumber daya manusia.
Biasanya manajer distrik memimpin seorang pengawas gudang, seorang
manajer penjualan, manajer kredit, manajer pembelian dan manajer administrasi.
Wewenang pengambilan keputusan dari para manajer tersebut seperti gambar diatas.
Pengawas gudang mengawasi transportasi bongkar muat,gudang dan proses
reproduksi. Manajer penjualan mengatur staf yang termasuk agen penjualan
internal yang mengadakan kontak dan menerima pesanan melalui telepon dan tim
eksternal yang mengadakn kontak langsung dengan konsumen dan menyelesaikan
penjualan besar. Harga penjualan dan besarnya diskon biasanya ditentukan oleh
manajer distrik, ongkos pengankutan juga dibuat pada tingkat distrik.
Manajer kredit memperkirakan risiko dari rekening konsumen yang baru,
menyetujui periode kredit konsumen dalam jangka waktu yang ditetapkan kantor
pusat dan melakukan tagihan kepada konsumen.
Manajer pembelian mangambil persediaan dari gudang regional, distrik lain,
dan perusahaan luar. Distrik mempunyai kebebasan untuk membeli barang dari
pemasok luar. Meskipun demikian, manajer senior telah membuat panduan economic
order quantity (EOQ) untuk pembelian persediaan dan metal disimpan di gudang
distrik hanya jika permintaan lokal cukup efisien untuk menyeimbangkannya. Dengan
pembatasan ini, manajer pembelian mempunyai wewenang untuk memilih pemasok
ditangani secara terpusat oleh kantor pusat.
Pengeluaran modal di atas $10.000 dan semua keputusan sewa guna usaha
modal (capital leasing) memerlukan persetujuan dari perusahaan.
Alokasi Tanggung Jawab dan Pengukuran Kinerja
Manajer distrik bertanggung jawab untuk penetapan sebelumnya asset
pengembalian (ROA) level, yang disetujui pada awal tahun, Item berikut ini
dimasukkan kedalam asset dasar untuk perhitungan ROA.
1. Tanah, bangunan pergudangan, dan peralatan dimasukkan kedalam basis asset pada
nilai buku kotor (groos book value)
2. Gedung-gedung dan peralatan sewaan (kecuali truk sewaan) termasuk dalam dasar
aktiva pada nilai guna usaha yang dikapitalisasi (capitalized lease value). ( Truk sewaan
tidak dikapitalisasi; pengeluaran sewa truk dilaporkan sebagai beban operasi.)
3. Rata-rata persediaan dalam unit diperhitungkan. Biaya penggantian, berdasarkan
jadwal harga tambang saat itu, ditetapkan unit in dan termasuk dalam dasar aktiva.
4. Saldo rata-rata piutang untuk periode itu termasuk dalam dasar aktiva. (Kas tidak
dimasukkan dalam asset distrik; jumlahnya diragukan.)
5. Sebaga ketentuan umum, utang usaha tidak mengurangi dasar aktiva. Meskipun
demikian, penyesuaian harus dilakukan jika periode jangka waktu kredit lebih besar
dari standar perusahaan yaitu 30 hari. Jika terjadi, deferre inventor, akun lawannya,
dikurangi dari jumlah nilai persediaan untuk standar 30 hari. Ini sama jumlahnya
dengan pengurangan aktiva persediaan yang berkaitan dengan periode kredit yang
berlebih. Sebai conto, jika distrik menegosiasikan periode kredit selama 50 hari, maka
pengeluaran persediaan dipindahkan dari basis asset selama 20 hari. Meskipun
demikia, suatu denda tidak akan diberikan jika negosiasi periode kredit kurang dari 30
hari.
Pendapatan sebelum pajak untuk tiap distrik diperhitungkan sesuai dengan prinsip
akuntansi yang berlaku umum, kecuali untuk biaya penjualan, yang diperhitungkan
berdasarkan nilai pengganti persediaan (inventory replacement value) saat itu.
Pengeluaran dipisahkan menjadi kategori terkendali dan tidak terkendali. Pengeluaran
pengendalian termasuk pos-pos seperti buruh gudang dan komisi penjualan;
pengeluaran tidak terkendal terdiri dari sewa, peralatan, dan pajak property.
Tidak ada pengeluaran overhead perusahaan yang dialokasikan untuk distrik.
Beberapa tahun sebelumny, perusahaan mempertimbangkan sebuah proposal untuk
mengalokasikan pengeluaran perusahaan ke distrik. Meskipun demikian, usulan
tersebut ditolak dengan alas an bahwa dasar alokasi adalah sewenang-wenang dan
pengerluaran seperti itu tidak dapat dikendalikan pada tingkat distrik.
Evaluasi Kinerja dan Insentif
ROA merupakan criteria utama untuk mengevaluasi para manajer distrik.
Bonus untuk manajer distrik iberikan berdasarkan pencapaian target ROA 90% ke
atas. Tampilan 2 berisi rincian prosedur untuk menghitung bonus intensif. Perhitungan
tersebut menghasilkan tariff pembayaran, yang kemudian dakalikan dengan gaji pokok
manajer distrik untuk menghasilakn jumlah bonusnya. Jadi, besarnya bonus
tergantung dari (1) jumlah gaji pokok manajer dan (2) seberapa besar selisih antara
target 90% ROA dan ROA yang dicapai; ada jumlah bonus maksimum.
Bonus untuk seorang manajer distrik juga ipengaruhi oleh kinerja regionalnya.
Tahun 1992, 75% dari bonus manajer distrik didasarkan pada kinerja distrik, dan
25%didasarkan pada kinerja regional. Bonus untuk sta distrik hanya didasarkan pada
kinerja distrik tersebut.
Manajer Distrik Columbus
Manajer Pusat Servis Distrik Kolumbus. Brown merekomendasikannya sebagai
salah satu manajer distrik yangcerdas dan paling sukses. Distrik tersebut sangat sukses
beberapa tahun belakangan ini, dilihat dari pencapaian ROA 30% (sebelum pajak)
konsisten.
Untuk tahun 1992, Ken Richards menargetkan keuntungan operasi sebesar $3,8 juta;
target aset sebesar $10 juta, Ia merasa bahwa terget ROA sebesar 38% dapat
dicapainya, seuai dengan kinerja historis dan peluang besar.
Pada maret 1992, Ken mninjau kembali proposal investasi modal (untuk pembelian
peralatan pemrosesan yang baru), yang diterima dari manajer penjualan. Sebelum
menyerakan proposal tersebut ke kantor pusat perusahaan untuk disetujui, Ken ingin
memastikan bahwa invesatsi baru ini akan mempunyai dampak positif pada bonusnya
untuk 1992. Dengan menggunakan target laba dan aset pada tahun 1992 sebagai
patokan, ia membandingkan bonusnya dengan dan tanpa investasi baru. perhitungan
ini ada pada
2. Permasalahan yang dihadapi
Pada awal maret 1992, penulis kasus tersebut bertemu dengan Edward Brown,
presiden dan CEO dari Quality Metal Service Center (Quality), berikut hasil
perbincangan:
Brown : sudah lama kita tidak meninjau kembali pada sistem perencanaan dan
pengendalian. Karena anda ahli pada bidang tersebut, saya pikir anda dapat
meluangkan waktu untuk meninjau kembali sistem kami.
Penulis : apakah anda menemukan kelemahan pada sistem anda saat ini?
Brown : saya merasa tidak yakin. Walaupun saya merasa puas dengan kinerja kami
yang lalu,saya yakin kami mampu mencapai tingkat penjualan dan laba yang lebih
tinggi. Melihat ekspansi pasar dan kompetisi yang ada, saya rasa kami dapat
kehilangan beberapa kesempatan yang ada. Kami tidak tahu jika pengendalian kami
telah menghalangi manajer dalam mencapai tujuan akan pertumbuhan yang agresif
dan ROA yang diatas rata-rata.
3. Landasan Teori Yang Mendukung Studi Kasus
Pengembalian atas total aktiva merupakan ukuran efisiensi operasi yang relevan.
Nilai ini mencerminkan pengembalian perusahaan dari seluruh aktiva (pendanaan)
yang diberikan pada perusahaan. Ukuran ini tidak membedakan pengembalian
berdasarkan sumber pendanaan .dengan menghilangkan dampak sumber pendanaan
aktiva, analisis berpusat pada evaluasi dan peramalan kinerja operasi (John,
Subramanyam dan Halsey 2003: 65).
ROA ( RETURN ON ASSET )
Return on assets (ROA) merupakan salah satu rasio profitabilitas yang dapat
mengukur kemampuan perusahaan dalam menghasilkan laba dari aktiva yang
digunakan. Return on assets merupakan perbandingan antara laba sebelum bunga dan
pajak (EBIT) dengan total aktiva yang dimiliki perusahaan. Return on assets (ROA)
yang positif menunjukkan bahwa dari total aktiva yang dipergunakan untuk
beroperasi, perusahaan mampu memberikan laba bagi perusahaan. Sebaliknya
apabila return on assets yang negatif menunjukkan bahwa dari total aktiva yang
dipergunakan, perusahaan mendapatkan kerugian. Jadi jika suatu perusahaan
mempunyai ROA yang tinggi maka perusahaan tersebut berpeluang besar dalam
meningkatkan pertumbuhan. Tetapi jika total aktiva yang digunakan perusahaan tidak
memberikan laba maka perusahaan akan mengalami kerugian dan akan menghambat
pertumbuhan.
Baik profit margin maupun total asset turnover tidak dapat memberikan pengukuran
yang memadai atas efektivitas keseluruhan perusahaan. Profit margin tidak
memperhitungkan penggunaan aktiva ,sementara total asset turnover tidak
memperhitungkan profitabilitas dalam penjualan. Rasio return on asset atau return on
investmentmengatasi kedua kelemahan tersebut. Peningkatan kemampuan perusahaan
dapat terjadi jika ada peningkatan profit margin atau peningkatan total asset turn
over atau keduanya. Dua perusahaan dengan profit margin dan total asset turnover yang
berbeda dapat saja memiliki rasio ROA yang sama.(Van Horne 2005:225).
Keunggulan ROA (Return On Asset)
ROA merupakan pengukuran yang komprehensif dimana seluruhnya
mempengaruhi laporan keuangan yang tercermin dari rasio ini.
ROA mudah dihitung, dipahami, dan sangat berarti dalam nilai absolut.
ROA merupakan denominator yang dapat diterapkan pada setiap unit organisasi
yang bertanggung jawab terhadap profitabilitas dan unit usaha.
Kelemahan ROA
Pengukuran kinerja dengan menggunakan ROA membuat manajer divisi memiliki
kecenderungan untuk melewatkan project-project yang menurunkan divisional ROA,
meskipun sebenarnya proyek-proyek tersebut dapat meningkatkan tingkat keuntungan
perusahaan ecara keseluruhan.
Manajemen juga cenderung untuk berfokus pada tujuan jangka pendek dan bukan
tujuan jangka panjang.
Sebuah project dalam ROA dapat meningkatkan tujuan jangka pendek,
tetapi project tersebut mempunyai konsekuensi negatif dalam jangka panjang. Yang
berupa pemutusan beberapa tenaga penjualan, pengurangan budget pemasaran, dan
pengguaaan bahan baku yang relatif murah sehingga menurunkan kualitas produk
dalam jangka panjang.
EVA (Economic Value Added)
EVA memang diklaim sebagai alat ukur kinerja yang lebih baik ketimbang alat
ukur tradisional seperti rasio keuangan. Kinerja dan prestasi manajemen yang diukur
dengan rasio-rasio keuangan tidak dapat dipertanggungjawabkan karena rasio
keuangan yang dihasilkan sangat bergantung pada metode atau perlakuan akuntansi
yang digunakan.
Menurut Brigham (2006: 68) EVA (Economic Value Added) adalah nilai yang
ditambahkan oleh manajemen kepada pemegang saham selama satu tahun tertentu.
Sedangkan menurut Rahardjo (2005: 123) mendefinisikan EVA sebagai laba usaha
dikurangi dengan pajak dan biaya bunga atas hutang serta dikurangi cadangan untuk
biaya modal.
EVA (Economic Value Added) adalah EVA adalah ukuran kinerja keuangan
yang lebih mampu menangkap laba ekonomis perusahaan yang sebenarnya daripada
ukuran-ukuran lain. EVA juga merupakan ukuran kinerja yang secara langsung
berhubungan dengan kekayaan pemegang saham dari waktu ke waktu.
EVA merupakan tujuan perusahaan untuk meningktkan nilai atau value added
dari modal yang telah ditanamkan pemegang saham dalam operasi perusahaan. Oleh
karenanya EVA merupakan selisih laba operasi setelah pajak (net operating profit after
tax atau NOPAT) dengan biaya modal (cost of capital).
Konsep Economic Value Added (EVA) mengukur nilai tambah dengan cara
mengurangi biaya modal (cost of capital) yang timbul akibat investasi yang dilakukan
oleh perusahaan. Economic Value Added (EVA) yang positif menandakan perusahaan
berhasil menciptakan nilai bagi pemilik modal Karena perusahaan mampu
menghasilkan tingkat pengembalian yang melebihi tingkat modalnya. Hal ini sejalan
dengan tujuan untuk memaksimumkan nilai perusahaan. Sebaliknya Economic Value
Added (EVA) yang negatif menunjukan bahwa nilai perusahaan menurun karena
tingkat pengembalian lebih rendah dari biaya modal.
Manfaat EVA
EVA memiliki manfaat yang banyak berkaitan dengan kepentingan internal
perusahaan seperti mengetahui ataupun mengevaluasi keberhasilan suatu proyek atau
investasi, mengetahui keberhasilan manajemen dalam mengelola perusahaan
(menghasilkan nilai tambah yang signifikan atau tidak ) dan kompensasi insentif
yang bisa tergantung dari nilai EVA yang ditargetkan.
Keungulan dan Kelemahan EVA
Salah satu keunggulan EVA sebagai penilai kinerja perusahaan adalah dapat
digunakan sebagai penciptaan nilai (value creation).
Keunggulan EVA menurut (Young S. David & Stephen F. OByrne: 2001) :
1. EVA mengukur biaya seluruh modal.
2. Salah satu kebaikan EVA adalah targetnya dapat dialihkan kepada divisi dan
departemen ( kadang- kadang dalam bentuk pengendara EVA, berbagai pengganti
EVA-nya sendiri.
3. EVA dengan menghubungkan dengan bonus manajemen menambah perasaan terdesak
yang dibutuhkan manajer agar mengimplementasikan proyek secepat mungkin
sehingga perusahaan dapat merealisasikan nilai seperti yang dijanjikan proyek
proyek tersebut.
4. Keunggulan dari pendekatan ini adalah mesin pelaporan keuangan yang dibutuhkan
sudah pada tempatnya.
5. EVA akan menyebabkan perusahaan lebih memperhatikan kebijakan struktur modal.
Adapun kelemahan kelemahan EVA adalah
1. EVA hanya mengukur hasil akhir (result), konsep ini tidak mengukur aktivitas
aktivitas penentu.
2. Masih mengandung unsur keberuntungan ( tinggi rendahnya EVA dapat dipengaruhi
oleh gejolak di pasar modal).
Just In Time (JIT)
Just In Time (JIT) merupakan integrasi dari serangkaian aktivitas desain untuk
mencapai produksi volume tinggi dengan menggunakan minimum persediaan untuk
bahanbaku, WIP, dan produk jadi.Konsep dasar dari sistem produksi JIT adalah
memproduksi produk yang diperlukan,pada waktu dibutuhkan oleh pelanggan, dalam
jumlah sesuai kebutuhan pelanggan, padasetiap tahap proses dalam sistem produksi
dengan cara yang paling ekonomis atau palingefisien melalui eliminasi pemborosan
(waste elimination) dan perbaikan terus menerus(contionous process
improvement). Dalam pengertian luas, JIT adalah suatu filosofi tepat waktu yang
memusatkan pada aktivitas yang diperlukan oleh segmen-segmen internal lainnya
dalam suatu organisasi.JIT mempunyai empat aspek pokok sebagai berikut:
1. Semua aktivitas yang tidak bernilai tambah terhadap produk atau jasa harus
dieliminasi.Aktivitas yang tidak bernilai tambah meningkatkan biaya yang tidak
perlu,misalnya persediaan sedapat mungkin nol.
2. Adanya komitmen untuk selalu meningkatkan mutu yang lebih tinggi.Sehingga
produk rusak dan cacat sedapat mungkin nol,tidak memerlukan waktu dan biaya
untuk pengerjaan kembali produk cacat, dan kepuasan pembeli dapat meningkat.
3. Selalu diupayakan penyempurnaan yang berkesinambungan (Continuous
Improvement)dalam meningkatkan efisiensi kegiatan.
4. Menekankan pada penyederhanaan aktivitas dan meningkatkan pemahaman
terhadapaktivitas yang bernilai tambah.JIT dapat diterapkan dalam berbagai bidang
fungsional perusahaan seperti misalnyapembelian, produksi, distribusi, administrasi
dan sebagainya.Dalam system Just In Time (JIT), aliran kerja dikendalikan oleh
operasi berikut ,dimana setiap stasiun kerja (work station) menarik output dari stasiun
kerja sebelumnyasesuai dengan kebutuhan. Berdasarkan kenyataan ini, sering kali JIT
disebut sebagai PullSystem (system tarik). Dalam system JIT , hanya final assembly line
yang menerima jadwalproduksi, sedangkan semua stasiun kerja yang lain dan pemasok
(supplier) menerima pesananproduksi dari subkuens operasi berikutnya.
Tujuan strategis JIT adalah :

1. Meningkatkan laba
2. Memperbaiki posisi persaingan perusahaan.

Tujuan tersebut dapat dicapai dengan cara :

1. Mengeliminasi atau mengurangi persediaan


2. Meningkatkan mutu
3. Mengendalikan aktivitas supaya biaya rendah (sehingga memungkinkan harga jual rendah
dan laba meningkat)
4. Memperbaiki kinerja pengiriman.

Elemen elemen kunci sistem JIT


Lima Elemen kunci demi keberhasilan JIT :
1. Jumlah Pemasok yang terbatasTingkat persediaan yang minimalSistem JIT memotong biaya
dengan mengurangi :

a. Ruang yang dibutuhkan untuk penyimpanan bahan baku


b. Jumlah penanganan bahan baku
c. Jumlah persediaan yang usang.

2. Pembenahan Tata Letak Pabrik Arus Lini adalah jalur fisik yang dilewati oleh sebuah
produk pada saat bergerak melalui proses pabrikasi dari penerimaan bahan baku sampai ke
pengiriman barang jadi.

Manfaat Arus Lini Ganda:


a. Meminimalkan biaya penanganan bahan baku
b. Meniadakan penyimpanan unit produk dalam proses pada saat unit tersebutmenunggu
proses berikutnya.

3. Pengurangan Setup TimeMasa pengesetan mesin (setup time) adalah waktu yang dibutuhkan
untuk mengubahperlengkapan, memindahkan bahan baku, dan mendapatkan formulir terkait
dan bergerak cepat untuk mengakomodasikan produk unsure yang berbeda.

4. Kendali Mutu Terpadu (Total Quality Control)TQC berarti bahwa perusahaan tidak akan
memperbolehkan penerimaan penerimaankomponen dan bahan baku yang cacat dari para
pemasok, pada BDp maupun pada barang jadi.

5. Tenaga kerja yang fleksibel

Keuntungan dan kelemahan sistem JIT

Keuntungan JIT- seluruh system yang ada dalam perusahaan dapat berjalan lebih efisien-
Pabrik mengeluarkan biaya yang lebih sedikit untuk memperkerjakan para staffnya.- Barang
produksi tidak harus selalu di cek, disimpan atau diretur kembali.- kertas kerja dapat lebih
simple- Penghematan yang telah di lakukan dapat digunakan untuk mendapat profit yang
lebihtinggi misalnya, dengan mengadakan promosi tambahan.

Kelemahan JITSatu kelemahan sistem JIT adalah, tingkatan order ditentukan oleh data
permintaanhistoris. Jika permintaan naik melebihi dari rata-rata perencanaan historis maka
inventoriakan habis dan akan mempengaruhi tingkat pelayanan konsumen.

4. STRATEGI DAN PEMECAHAN MASALAH ( S.L.O.T )


Pusat-pusat servis banyak membeli metal dari banyak pertambangan termasuk
USX, Bethlehem, Alcoa, Reynolds, dan perusahaan kecil seperti Crucible,
Northwestern, dan Young stown. Mereka menjual produk mereka dal lot (besaran
satuan) besar, sehingga dapat mengoptimalkan efisiensi yang berkaitan dengan hasil
produksi yang besar. Pusat servis menjual produk kepada para pengguna metal dalam
lot-lot kecil menggunakan basis lead-time yang pendek.
Industri distribusi metal merupakan industri yang mapan,berkompetisi tinggi dan
terpisah-pisah. Demikian pula dengan persentase industri produk baja, yang dikirim
melalui pusat servis meningkat secara drastis selama tahun 1947-1982 pada tahun 1982
sekitar 22 juta ton dikirim melalui pusat servis atau sekitar 33% dari seluruh
pengiriman baja di Amerika, naik dari hanya 18% pada tahun 1974. Ada sejumlah
faktor kunci yang meningkatkan potensi pertumbuhan yang ada pada pusat servis.
1. Penghematan pada pertambangan baja
Dalam usaha untuk menjadi lebih kompetitif melalui peningkatan
produksi,kebanyakan dari produsen metal domestik telah merancang kembali lini
produk dengan menurunkan produk khusus bervolume rendah. Mereka juga
mengurangi layanan kepada pelanggan dengan mengurangi tenaga penjualan dan
teknisi pendukung . pusat servis lini penuh (full-line-service-center), banyaknya
konsumen yang lebih memilih untuk berhubungan dengan beberapa produsen utama
telah menghasilkan laba dari tren ini dengan mempertahankan lini produk yang luas
dan peningkatan layanan konsumen.
2. Manajemen persediaan just-in-time
Dengan adanya biaya yang tinggi untuk kepemilikan dan perawatan persediaan,
kebanyakan pengguna metal berusaha mengurangi biaya dengan mengurangi
persediaan bahan mentah (just-in-time inventory management). Hal ini menyebabkan
turunya jumlah pesanan dan jumlah pengiriman yang lebih sering. Pusat servis metal
mempunyai keuntungan terhadap tambang tersebut ternyata persediaan merupakan
stock penjualan pusat servis. Meskipun harga dari pusat servis selalu lebih tinggi
daripada membeli dari pertambangan, konsumen bersedia membayar biaya ekstra.
Mereka mengetahui bahwa penghematan yang dihasilkan dari persediaan dan biaya
penyimpanan yang lebih rendah ditambah berkurangnya barang yang rusak dan risiko
keusangan akan menurunkan total biaya untuk mendapatkan metal kedalam sistem
produksi mereka.
3. Peningkatan produktivitas dan kualitas
Kualitas dan pruduktivitas menjadi hal yang sangat penting bagi para pengguna metal.
Mereka menerapkan program-program kualitas prima dan penggembangan
produktivitas yang bertujuan untuk meningkatkan reputasi produk mereka dan
profitabilitas kegiatan operasi secara keseluruhan. Sementara mereka berusaha
memfokuskan diri pada kualitas para pengguna akhir (end user) mengurangi jumlah
pemasok yang menjadi rekan rekan bisnis mereka. Selain itu end user juga
berkonsentrasi pada pembelian yang dapat memenuhi kualitas,kemampuan dan
persyaratan servis mereka yang spesifik. End user menemukan bahwa hubungan yang
lebih dekat dengan pemasok yang lebih sedikit akan menghasilkan kualitas yang lebih
baik dan ikatan yang lebih erat antara pemasok dan konsumen, dimana keduanya ingin
memaksimalkan keuntungan jangka panjang dari hubungan mereka.
Strategi kerangka kerja untuk pengembangan tujuan dan sasaran yang spesifik,
menurut Brown, ada 3 tujuan fundamental yang menjadi pedoman Quality yakni
sebagai berikut :
1. Untuk memusatkan diri pada pangsa pasar dari pengguna metal khusus

Selama tahun 1970 Quality menyadari bahwa mereka dapat berkomputisi dengan jauh
lebih efektif dalam lini produk khusus dari pada pasar komoditas baja karbon yang
lebih luas dimana harga merupakan faktor yang paling menentukan. Akibatnya
Quality memutuskan untuk mengurangi pertisipasinya dalam lini produk komoditas
dan menyalurkan sumber daya tersebut ke metal yang berteknologi lebih tinggi, seperti
batang campuran karbon (carbon alloy bar) baja tahan karat (stainless steel)
aluminium,campuran nikel,titanium,tembaga dan kuningan yang memberikan tingkat
pengembalian yang lebih tinggi dan memiliki kompetisi yang kurang ketat. Lebih dari
60% dari pendapatannya diperoleh dari metal berteknologi tinggi pada tahun 1992,
dibandingkan pada tahun 1982 yang hanya 29%. Quality telah membuat komitmen
jangka panjang dengan para pengguna metal berteknologi tinggi. Pengenalan titanium
perusahaan yang saat ini sedang dilakukan sebagai tambahan terhadap lini produk
yang ada merupakan indikasi dari strategi perusahaan dalam memperkenalkan produk
baru pada pasar untuk memenuhi permintaan konsumen. Sebelumnya titanium tidak
tersedia di pasar distribusi. Quality berencana untuk terus mendiversifikasi produk
berteknologi tinggi komplementer seiring dengan banyaknya permintaan konsumen di
pasaran.

2. Untuk mengetahui pasar industri dan geografis dimana metal jenis ini dikonsumsi

Quality mengembangkan data base penggunaan metal yang pertama oleh industri pada
awal tahun 1980. Brown yakin bahwa data base ini yang terus menerus diperbaiki dan
diperbarui adalah yang paling akurat di Amerika. Penggunaanya memungkinkan
Quality untuk mendata konsumsi produk berdasarkan industri dan berdasarkan
geografis. Selain itu juga memungkinkan perusahaan untuk menganalisis total
permintaan pasar dengan skala nasional dan untuk memproyeksikan potensi penjualan
dengan basis market-by-market. Quality mempunyai daya saing yang kompetitif dalam
menentukan dimana saja letak konsumen dan produk apa saja yang mereka beli.
Menggunakan informasi ini dalam pemilihan lokasi untuk pembukaan pusat service
yang baru.

3. Untuk mengembangkan teknik-teknik dan program pemasaran yang dapat


meningkatkan pangsa pasar.
Untuk membangun suatu pangsa pasar Quality menawarkan program yang dapat
membantu konsumen untuk menerapkan sistem pengelolaan persediaan just-in-time
yang disesuaikan dengan program perencanaan kebutuhan bahan baku mereka.
Perusahaan bekerja sama dengan perwakilan konsumen dalam hal pembelian,produksi
dan jaminan kualitas untuk memperoleh kebutuhan bahan baku yang tepat untuk
speifikasi,kuantitas dan jadwal pengiriman produk mereka. Selain itu Quality
menekankan pada bisnis yang bernilai tambah dengan menawarkan berbagai macam
jasa pemrosesan untuk konsumennya, seperti pemotongan bahan ke ukuran tertentu,
pemotongan untuk bentuk berpola dan tak berpola, perataan (flattening), penghalusan
permukaan (surface griding), pengguntingan (shearing), pembengkokan (bending),
pembentukan ujung (edge conditioning), pemolesan (polishing) dan pemanasan
(thermal treatment). Karena volume yang dimiliki Quality mesin canggih untuk
langkah produksi ini dilakukan dalam biaya yang lebih rendah perunitnya
dibandingkan dengan peralatan milik konsumen.

Analisis SLOT ( Strength Limited Opportunity Threat )


Saya akan memberikan analisis SLOT dan mendiskusikan beberapa pertanyaan
untuk menjelaskan mengapa hal itu dapat menjadi pemimpin industri .
Strengths :
1. Target pasar yang lebih efektif .
2. Pemahaman kebutuhan pelanggan yang lebih baik dalam berbagai geografis .
3. Mengembangkan teknik untuk meningkatkan pangsa pasar .
4. Strategi yang memberikan kerangka untuk pengembangan tujuan.
5. Produk dan layanan yang sangat baik , seperti ruang bersih , plastik berkualitas tinggi.
6. Fokus yang ditawarkan sangat menarik dan dapat mengidentifikasi posisi pasar yang
sangat jelas .
7. Berbagai macam produk dan pasar yang luas ( globalisasi ) .
8. Standar kualitas tinggi dari produk dan fleksibilitas produksi .
Limited :
1. Organisasi sedikit sehingga rumit untuk mengontrol .
2. Karena hanya berfokus pada beberapa pengguna khusus , ia akan kehilangan
pelanggan lain dan mengurangi keuntungan .
3. Karena ada dua bentuk perusahaan , dengan demikian, sangat sulit untuk mengontrol
seluruh organisasi .
4. Struktur organisasi sangat jelas tapi sulit untuk berkomunikasi antara dewan dan
atasan .
5. Pesatnya perkembangan teknologi akan memakan terlalu banyak biaya dan
mengurangi keuntungan perusahaan .
Opportunity :
1. Penghematan tersebut dapat menghemat waktu dan ukuran kekuatan dalam rangka
meningkatkan kualitas layanan lini produk yang luas dan meningkatkan keuntungan .
2. Manajemen persediaan Just- in-time .
3. Pemahaman yang lebih baik kebutuhan pelanggan .
4. Sedikit pesaing .
5. Memiliki kualitas utama dan program peningkatan produktivitas .
Threat :
1. Sangat kompetitif .
2. Terfragmentasi pemasok industri .
3. Masalah keuangan .
4. Persaingan Harga.
5. Perubahan cepat dalam lingkungan bisnis .

5. Kesimpulan
Setelah dilakukan tinjauan kembali pada sistem perencanaan dan pengendalian
adalah Quality Metal sejak pertama kali didirikan pada satu abad yang lalu telah
tumbuh menjadi perusahaan besar yang tadinya hanya sebagai distributor lokal
tumbuh hingga menjadi perusahaan dengan distribusi nasional dengan penjualan
melebihi $750 juta pada tahun 1991, dan pada tahun 1992 ini CEO dari Metal Quality
merasa mampu mencapai tingkat penjualan dan laba yang lebih tinggi dilihat dari
ekspansi pasar dan kompetisi yang ada.
Namun dibalik itu semua telah terjadi masalah pada bagian Manajer Distrik
Columbus Ken Richards yakni Elizabeth Barret selaku Manajer Penjualan melaporkan
bahwa distrik kita harus mempertimbangkan untuk membeli peralatan pemrosesan
yang dibutuhkan untuk memenuhi permintan yang ada, dikarenakan banyak
konsumen di wilayah tersebut yang mengeluh bahwa karena adanya waktu
transportasi , selang waktu ( lead time ) yang sangat lama sehingga tidak memuaskan
kebutuhan mereka.
Dijelaskan informasi tentang latar belakang nilai ekonomis dari proyek ini yang
dijelaskan pada tampilan 3, disitu dituliskan permohonan Manajer Penjualan agar
Manajer Distrik menyerahkan proposalnya ke kantor pusat sebagai pertimbangkan.
1. Apakah usulan investasi modal dijelaskan dalam Lampiran 3 salah satu yang menarik untuk
pusat kualitas layanan logam ?

Ya, tujuan perusahaan adalah untuk keuntungan maksimum, dan sebagaimana saran dari
Elizabeth Barret , dapat membantu perusahaan untuk membuat lebih banyak keuntungan. Jadi
usulan investasi modal dijelaskan dalam Lampiran 3 adalah yang menarik bagi QMSC untuk
mempertimbangkannya .

2. Apakah Ken Richards harus mengirimkan usulan tersebut kepada kantor pusat
untukdisetujui?
Ken perlu mengirim proposal ini ke kantor pusat untuk persetujuan, karena usulan ini baik untuk
perusahaan dan dapat membuat banyak keuntungan bagi perusahaan. Dan alasan lain adalah,
karena belanja modal yang dibutuhkan lebih dari $ 10.000 dan semua keputusan sewa modal yang
dibutuhkan memerlukan persetujuan dari perusahaan.

3. Beri komentar tentang kegunaan umum dari ROA sebagai dasar untuk kinerja manajer
distrik. Dapatkah ukuran kinerja ini dibuat lebih efektif?

Pengukuran kinerja keuangan perusahaan dengan ROA menunjukkan kemampuan atas modal
yang diinvestasikan dalam keseluruhan aktiva yang dimiliki untuk menghasilkan laba. ROA
memberikan ide tentang bagaimana manajemen yang efisien dalam menggunakan aset untuk
menghasilkan laba. ROA dapat dihitung sebagai Penghasilan Bersih / Total Aset. Untuk
membuatnya lebih efektif QMSC dapat menggunakan beberapa perhitungan untuk mengukur
kinerja seperti EVA.

4. Apakah masalah yang mungkin dapat muncul dalam sistem semacam ini? Apa rekomendasi
Anda untuk mengatasinya?

Return on asset (ROA) merupakan bentuk yang paling mudah dari analisis profitabilitas dalam
menghubungkan laba bersih (EBIT) yang dilaporkan terhadap total aktiva.Praktik-praktik yang
mungkin dilakukan para manajer untuk menggunakan aktiva lebih efisien dan mendapatkan
jumlah aktiva baru yang tepat adalah manajer lebih hati-hati dalam menggunakan aktiva untuk
operasi perusahaan karena untuk menjaga rasio agar tetap tinggi. Misalnya jika laba bersih
perusahaan tinggi tetapi total aktiva juga tinggi maka ROA yang dihasilkan akan lebih kecil
dibandingkan jika jumlah aktiva perusahaan tidak terlalu tinggi.Dasar pengukuran kinerja
perusahaan dengan ROA belum merupakan dasar yang terbaik karena pengukuran kinerja ini
masih ada kelemahan-kelemahan antara lain:

a. Angka-angka yang diperoleh dari perhitungan ROA tidak bisa berdiri sendiri, rasio-rasio
tersebut akan berarti jika ada perbandingan dengan perusahaan sejenis yang mempunyai tingkat
resiko yang hampir sama atau dibandingkan dengan rasio industri, disamping itu juga diperlukan
analisa kecendrungan dari tiap-tiap rasio dengan tahun sebelumnya (Time Saries).

b. ROA mengabaikan adanya biaya modal, sehingga sulit untuk mengetahui apakah suatu
perusahaan telah menciptakan nilai atau tidak.
c. Pengukuran kinerja dengan menggunakan ROA membuat manajer divisi memiliki
kecenderungan untuk melewatkan project-project yang menurunkan divisional ROA, meskipun
sebenarnya proyek-proyek tersebut dapat meningkatkan tingkat keuntungan perusahaan ecara
keseluruhan.

d. Manajemen juga cenderung untuk berfokus pada tujuan jangka pendek dan bukan tujuan
jangka panjang. Sebuah project dalam ROA dapat meningkatkan tujuan jangka pendek, tetapi
project tersebut mempunyai konsekuensi negatif dalam jangka panjang. Yang berupa pemutusan
beberapa tenaga penjualan, pengurangan budget pemasaran, dan pengguaaan bahan baku yang
relatif murah sehingga menurunkan kualitas produk dalam jangka panjang. Rekomendasi untuk
mengatasi hal tersebut adalah perusahaan disamping menggunakan ROA sebagai penilaian
kinerja juga dapat menggunakan penilaian kinerja dengan Economic Value Added atau lebih
dikenal dengan sebutan EVA. EVA adalah pengukuran kinerja keuangan perusahaan yang
dihitung dengan cara mengurangkan net operating profit after tax dengan cost of capital. EVA
merupakan indikator tentang adanya penciptaan nilai dari suatu investasi, EVA yang positif
menandakan perusahaan berhasil menciptakan nilai (Create Value) bagi pemilik perusahaan ini
sejalan dengan tujuan memaksimalkan nilai perusahan.

5. Pada saat menghitung laba distrik, apakah harus ada biaya untuk pajak pendapatan?
Haruskah overhead perusahaan dialokasikan ke distrik? Haruskah laba dihitung berdasarkan
biaya historis atau biaya penggantian?

Evaluasi hal ini dari sudut pandang pengaruh motivasi distrik manajer.
Pada saat menghitung laba distrik harus ada biaya untuk pajak pendapatan sejumlah tarif pajak
dikalikan dengan pendapatan yang dihasilkan masing-masing distrik karena agar semua distrik
terdapat pembebanan biaya pajak untuk pendapatannya.
Laba tidak harus dihitung berdasarkan biaya historis atau biaya penggantian, namun hal ini perlu
dihitung jika distrik memerlukan suatu laporan untuk mengevaluasi kinerjanya dan untuk
perencanaan di masa yang akan datang. Dengan cara ini, manajer distrik akan mengetahui
perbandingan biaya historis dari tahun ke tahun sehingga manajer akan termotivasi untuk
meminimalkan biaya dan memaksimalkan laba dari tahun ke tahun yang akan datang.

6. Apakah sistem yang sekarang ini dapat memotivasi distrik untuk membuat keputusan yang
konsisten dengan strategi perusahaan? Jika tidak, buatlah rekomendasi yang spesifik untuk
memperbaiki sistem tersebut!

Menurut kelompok kami, sistem yang sekarang ini masih diperlukan pembaharuan karena dari
perhitungan bonus dapat terlihat bahwa bonus insentif tanpa proyek baru justru lebih rendah
dibandingkan dengan bonus insentif tanpa proyek baru. Hal ini dapat menyebabkan manajer
distrik tidak termotivasi untuk membuat keputusan yang konsisten dengan strategi perusahaan
karena bonus yang dihasilkan lebih rendah.
Rekomendasi untuk memperbaiki sitem tersebut adalah dengan menambahkan konsep penilaian
kinerja EVA.

6. Prospek Perusahaan Dimasa Depan


Perusahaan akan lebih memperhatikan lagi dalam melakukan investasi yang
dianggap menjadikan keuntungan yang besar dilihat dari ekspansi pasar dan
kesempatan yang ada, dengan cara ini perusahaan dapat menigkatkan tingkat
penjualan dan laba yang lebih tinggi dan tidak kehilangan kesempatan yang ada yang
tentunnya dengan tidak membiarkan kesempatan itu hilang akan mensejahterahkan
perusahaan.
7. Kritik Terhadap Studi Kasus
1. Terlalu Fokus terhadap pengguna khusus sehingga kehilangan pelanggan lain dan
menyebabkan berkurangnya tingkat keuntungan atau laba.
2. Sulitnya komunikasi antar organisasi .

Daftar Pustaka
http://chw1986.blogspot.com/2010/07/quality-metal-service-
center.html http://digitalthree.wordpress.com/2011/11/14/pembahasan-kasus-
quality-metal-service-center/ https://digitalthree.wordpress.com/page/18/