Anda di halaman 1dari 39

ANALISIS STRATEGI PADA PERUSAHAAN

PT PERTAMINA RETAIL
Dosen Pengampu :

Herris B. Simandjuntak, M.M., Dr.

MANAJEMEN STRATEGI

Disusun Oleh
ARYA AWALRAKHMAN
EKSEKUTIF A ANGKATAN 39

MAGISTER MANAJEMEN
FAKULTAS EKONOMIKA DAN BISNIS
UNIVERSITAS GADJAH MADA
JAKARTA
2017

Halaman 1
BAB I
PROFIL PERUSAHAAN

1.1 Sekilas Sejarah Perusahaan


PT Pertamina Retail (selanjutnya disebut Perusahaan) merupakan anak Perusahaan PT
Pertamina (Persero) yang bergerak di bidang usaha retail produk Pertamina. Perusahaan didirikan
pada tanggal 17 Juni 1997, dan awalnya bernama PT Pertajaya Lubrindo yang bergerak di bidang
usaha Pelumas. Pada tanggal 1 September 2005, Perusahaan berganti nama menjadi PT. Pertamina
Retail. Perubahan ini bertujuan untuk menghadapi perubahan pasar retail khususnya Stasiun
Pengisian Bahan Bakar Umum (SPBU) di Indonesia menuju pasar bebas dunia. Terhitung sejak
Maret 2006, Perusahaan mulai mengelola dan mengoperasikan SPBU.
Melalui SPBU yang dimiliki dan dioperasikan sendiri, Perusahaan memasarkan bahan
bakar minyak yang diproduksi oleh PT Pertamina (Persero). Berbagai inisiatif di bidang SPBU
dilakukan oleh Perusahaan sebagai upaya untuk menjawab tantangan menjadi Perusahaan ritel
terdepan di Indonesia dan sebagai wujud fokus pada kenyamanan pelanggan melalui berbagai
inovasi.

1.2 Dasar Hukum


PT Pertamina Retail didirikan berdasarkan Hukum Republik Indonesia yang Anggaran
Dasarnya beberapa kali telah dilakukan perubahan sebagaimana termuat di dalam:
1. Akta No. 1 tanggal 1 September 2005 dan telah mendapat persetujuan dari Menteri Hukum dan
Hak Asasi Manusia Republik Indonesia dengan Surat Keputusannya No.C-02803.HT.01.04.
Tahun 2006, tanggal 1 Februari 2006.
2. Perubahan Anggaran Dasar yang telah disesuaikan dengan Undang-undang No. 40 Tahun 2007
sebagaimana dimuat dalam Akta No. 16 tanggal 26 Juni 2008, yang telah mendapat persetujuan
dari Menteri Hukum dan Hak Asasi Manusia Republik Indonesia dengan Surat Keputusannya
No. AHU- 51814.AH.01.02. Tahun 2008, tanggal 15 Agustus 2008.
3. Perubahan Anggaran Dasarnya terakhir sebagaimana dimuat dalam Akta No. 04 tanggal 6 Juni
2011, yang telah mendapat persetujuan dari Menteri Hukum dan Hak Asasi Manusia Republik
Indonesia dengan Surat Keputusannya No. AHU-44498.AH.01.02. Tahun 2011 tanggal 12

Halaman 2
September 2011. Ketiganya dibuat di hadapan Notaris Drs. Andy A. Agus, SH dan bertempat
di Jakarta.

1.3 Bidang Usaha dan Kegiatan Perusahaan


Sebagai pelopor bisnis ritel modern di Indonesia, kegiatan usaha Perusahaan terbagi
menjadi dua kegiatan utama yaitu bisnis melalui produk BBM dan Non-BBM yang dilakukan
secara terintegrasi di lingkungan SPBU yang dimiliki dan dioperasikan oleh Perusahaan atau
disebut SPBU COCO (Company Owned Corporate Operated). Untuk SPBU COCO berkode 31
sementara SPBU non COCO berkode selain 31.

1.4 Bisnis Ritel Bahan Bakar


1.4 .1 Stasiun Pengisian Bahan Bakar Umum (SPBU)
Melalui SPBU yang dioperasikannya, PT Pertamina Retailmemasarkan bahan bakar
minyak yang diproduksi oleh PT Pertamina (Persero). Jenis-jenis bahan bakar yang dipasarkan
oleh PT Pertamina Retail dalah sebagai berikut :
Premium Bio Solar
Pertamax Pertamax Racing/Turbo
Pertamax Plus V-Gas
Pertamina Dex CNG

1.4 .2 SPBU Self Service


Berbagai terobosan dan inisiatif dilakukan PT Pertamina Retail sebagai wujud customer
focused guna memberikan layanan terbaik bagi pelanggan. Salah satunya mengoperasiakan SPBU
Self Service, Salah satunya mengoperasikan SPBU yang memberikan kesempatan kepada
konsumen untuk mengisi sendiri bahan bakar di tanki sepeda motor maupun mobil roda empat.
Kedepannya, SPBU Self Service akan mengakomodasi pembayaran menggunakan kartu RFID
(Radio Frequency Identification), kartu kredit, debit dan e-money.

Halaman 3
Gambar 1.1 SPBU COCO Self Service 31.129.02 Kuningan, Jakarta

1.4 .3 SPBU Pertamax Series


SPBU Pertamax Series atau Bahan Bakar Khusus (BBK) adalah SPBU COCO yang khusus
menjual produk BBM unggulan Non-Subsidi Pertamina sehingga pelanggan setia produk Non-
Subsidi dapat membeli produk Pertamax Series tanpa harus mengantri dengan pelanggan lain yang
menggunakan produk BBM bersubsidi. Produk yang Tersedia di SPBU Pertamax Series adalah :
Pertamax
Pertamax Plus
Pertamax Dex
Pertamax Racing/Turbo
Saat ini sudah tersedia empat SPBU Pertamax Series yang berlokasi di :
SPBU COCO Pondok Indah (SPBU 31.122.04)
SPBU COCO Fatmawati (SPBU 31.0124.01)
SPBU COCO Modernland (SPBU 31.151.01)
SPBU COCO Azalea - Cikarang (SPBU 31.175.01)

Halaman 4
1.4 .4 SPBU-T (Transportable)
Merupakan SPBU yang berlokasi di dalam area Depot atau Instalasi PT Pertamina
(Persero) yang khusus melayani kebutuhan own-used mobil tanki Pertamina dan hanya melayani
penjualan produk Solar Non-Subsidi. Saat ini terdapat 28 SPBU-T yang tersebar di seluruh
Indonesia.

Gambar 1.2 SPBU T Adhimix Tanah Abang, Jakarta

1.4 .5 Stasiun Pengisian Bahan Bakar Gas (SPBG)


Adalah stasiun yang khusus menjual produk gas terkompresi atau CNG (Compressed
Natural Gas) untuk sektor transportasi. Pengembangan CNG merupakan program Pemerintah
sebagai salah satu bahan bakar alternatif untuk menggantikan BBM dimana pada tahun 2013 telah
dikembangkan sebanyak 3 unit SPBG.

Gambar 1.3 Pengisian Envogas Bus Transjakarta

Halaman 5
1.4 .6 Kerjasama Operasional (KSO)
PT Pertamina Retail menawarkan konsep kerjasama pengelolaan SPBU DODO untuk
dikelola oleh perusahaan. Pola kerjasama operasi ini ada 2 (dua) skema bisnis yang ditawarkan
yaitu Bagi hasil (Sharing Margin) dan sewa. Kedua pola skema bisnis ini, semua biaya operasional
dan dana investasi untuk perbaikan SPBU DODO yang berminat dapat memberikan informasi
dibutuhkan sebagai berikut:
Lokasi, luas tanah, dan Nomor SPBU
Data sales produk BBM dan Non BBm
Informasi SDM
Mapping data teknik
Laporan Kuangan 1 (satu) tahun terkahir

1.4 .7 Program Pemasaran Penyediaan BBM/BBK


PT Pertamina Retail saat ini sudah mengelola 150 konsumen korporasi menengah dan
besar diseluruh Indonesia dalam program kerjasama penyediaan BBM/BBK, diantaranya adalah
PT Telkomsel, PT CIMB Niaga, TRAC (Toyota Rent a Car) dan Panorama Group serta Instansi
Pemerintah seperti Kementerian BAPPENAS, Ditjen Pajak & Kantor Layanan Pajak. Adapun
dalam Program ini ditawarkan dengan 2 (dua) media layanan yaitu:
1. RFID (Radio Frequency Identification) Card/ Pertamina Retail Card
RFID adalah kartu khusus untuk pelanggan corporate PT Pertamina Retail yang
menggunakan teknologi radio frekuensi sebagai alat identifikasi. RFID Card/Pertamina
Retail Card dapat digunakan sebagai alat/ media pembayaran non tunai bagi pelanggan
corporate PT Pertamina Retail.
Keunggulan
a. Secure Transaksi tidak dapat dimanipulasi (update)
b. Fexible dapat dilakukan pembatasan pembelian (daily limit system)
c. Informative & Transparenscy Struk tercetak eksklusif dengan 2 (dua) struk (bon) dan
laporan dapat disajikan sesuai kebutuhan pelanggan.
2. Voucher BBM/BBK
Suatu alat pembayaran yang digunakan pada SPBU COCO dengan menggunakan Voucher
BBM/BBK dengan nominal Rp 25.000, Rp 50.000, Rp 100.00

Halaman 6
Keunggulan
a. Flexible Jaringan Penukaran Luas yang terdiri dari 80 SPBU COCO
b. Hologram Stricker menggunakan striker hologram
c. Nilai Nominal bervariasi Rp 25.000, Rp 50.000, & Rp100.00
d. Warna voucher berubah setiap bulannya
e. Barcode system tahap pengembangan aplikasi
Program Kerjasama yang sudah dijalankan:
a. Program Sinergi Anak Perusahaan (Pertamina Group)
b. Program Kerjasama Penyediaan BBM/BBK untuk Corporate
c. Program Sinergi BUMN
d. Program Kerjasama Pelayanan BBM Non PSO

1.5 Bisnis Ritel Non Bahan Bakar


Untuk melengkapi usaha penjualanan BBM dan demi menawarkan sesuai dengan
kebutuhan pelanggan dan masyarakat di sekitar SPBU, PT Pertamina Retail turut menjalankan
penjualan Non BBM yang terdiri dari:
a. Bright
Convenience Store
Caf
Olimart
Carwash
b. Property Management
c. Periklanan dan Media Luar Ruang
d. Promosi dan Kerjasama dengan Pihak Ketiga
e. AT M & EDC
f. Keagenan Pelumas dan LPG

Halaman 7
BAB II
VISI, MISI DAN NILAI PERUSAHAAN

2.1 Visi Perusahaan


2.1.1 Analisa Visi Perusahaan
VISI: "Becoming the leading retail company".
Analisa Visi : Visi PT Pertamina Retail ini merupakan visi jangka panjang, dimana perusahaan
mengharapkan menjadi perusahaan retail kelas dunia dengan memberikan pelayanan terbaik bagi
konsumen.
Analisa Visi ini secara SMART yaitu sebagai berikut,
1. Spesific, significant or stretching : spesifik pada menjadi perusahaan nomor satu didunia dengan
produktifitas terbaik dan keselamatan kerja terbaik ( zero accident ).
2. Measurable : dapat diukur dari sisi produktifitas, keselamatan kerja ( zero accident ) dan
menjadi perusahaan pemimpin ( nomor satu didunia ).
3. Achievable : Visi ini dapat dicapai, menjadi perusahaan kontraktor tambang nomor satu di dunia
pasti dapat dicapai dengan produktifitas dan keselamatan kerja terbaik.
4. Realistic : Visi perusahaan sangat realistis, nyata dan bukan hanya mimpi semata,hal ini
dibuktikan pencapaian kinerja perusahaan yang sangat baik bahkan terbaik di asia tenggara.
5. Trackable : Visi ini dapat dilacak menggunakan data pencapaian historical dari tahun ke tahun.

2.1.2. Analisa Kekuatan dan Kelemahan Visi Perusahaan

The Dos Yes/No The Donts Yes/No

Be Graphic Dont be vague or incomplete


memberikan gambaran yang jelas tidak menggambarkan secara detail atas
tentang dimana perusahaan itu berada perusahaan yang dipimpin.
dan posisi pasar.
Be Forward-looking and directional Dont dwell on the present
menggambarkan strategi yang tentunya Visi bukanlah tentang apa yang
Yes
akan membantu perusahaan perusahaan lakukan sekarang, tetapi
mempersiapkan masa depan. tentang kemana kita akan berjalan

Halaman 8
Keep it focused Dont use overly broad language
fokus membimbing manajer dalam menghindari semua bahasa yang inklusif
mengambil keputusan dan yang memberikan izin perusahaan untuk
mengalokasikan sumber daya. mengejar peluang
Have some wiggle room Dont state the vision in bland or
mengandung unsur fleksibilitas yang unispiring terms
menyesuaikan dengan perubahan pernyataan visi yang terbaik memiliki
keadaan pasar, konsumen dan teknologi. kekuatan untuk memotivasi anggotanya.
Be sure the journey is feasible Dont be generic
jalan dan arahan harus sesuai dengan apa pernyataan visi yang dapat diterapkan
yang perusahaan bisa selesaikan perusahaan di industri lainnya.

Indicate why the directional path Dont Rely on superlatives


makes good business sense strategi perusahaan terbaik atau
jalan yang terarah seharusnya ada dalam paling sukses biasanya kurang detail
kepentingan jangka panjang terhadap
pemegang saham, karyawan dan
pemasok.
Make it memorable Dont run on and on
untuk memberikan suatu kepekaan arah pernyataan visi yang terlalu panjang dan
dan tujuan organisasi, maka visi harus tepat akan cendrung kehilangan
mudah dikomunikasikan seperti slogan audiencenya.
yang berkesan

Kekuatan Visi :
1. Visi ini sangat bagus dengan SMART semua sudah lulus. Pengujian ini menunjukan bahwa
perusahaan memiliki komitmen yang kuat akan pencapaian visi perusahaan, bahkan visi
ini dijadikan budaya perusahaan, contohnya HSE dilakukan internalisasi menggunakan
komitmen HSE dimana tujuannya adalah mengimplementasikan misi demi tercapainya visi
perusahaan.

Halaman 9
2. Visi ini juga menjadi tonggak dasar perusahaan ingin menjadi perusahaan terbaik, dimana
dilahirkan Misi dan Nilai inti yang mendukung tercapainya visi perusahaan.
Kelemahan Visi :
1. Didalam Visi perusahaan, stakeholder yang diprioritaskan hanyalah pemegang saham dan
keselamatan kerja karyawan dan lingkungan hidup. Seharusnya seluruh pihak yang terkait
juga mendapatkan perhatian, selain itu kesejahteraan karyawan dan seluruh pihak terkait
juga harus mendapatkan pelayanan terbaik.

2.1.3 Rekomendasi Visi Perusahaan


VISI:
Sebagai kontraktor pertambangan kelas dunia, PAMA memiliki visi yang bertujuan untuk
memberikan pelayanan terbaik kepada seluruh pihak terkait terutama pemegang saham. PAMA
jelas menyatakan VISI:
"To be a World Leader Mining Contractor with the best Prosperity Productivity Engineering,
Safety and Environment (Best PRESENT)".

2.2. Misi Perusahaan


2.2.1 Identifikasi Misi Perusahaan
MISI:
Mengelola dan mengembangkan ritel outlet Pertamina secara terintegrasi profesional, dan
menguntungkan
Meningkatkan citra Pertamina melalui jaminan kualitas produk dan layanan prima
Menjadi role model dalam pengelolaan bisnis SPBU dan SPBG
Memperluas jaringan di pasar regional
Identifikasi Misi : Misi ini merupakan cara perusahaan dalam melakukan pencapaian visi. PT
Pamapersada Nusantara membuat Misi secara garis besar menjadi 4 dan kemudian
diturunkan di masing-masing misi dan strategi ( seperti K3LH, CSR dan Human Resource).

2.2.2 Analisa kekuatan dan kelemahan Misi Perusahaan


Kekuatan Misi : Dalam menggapai Visi, perusahaan memberikan pelayanan terbaik ke customer,
memberikan kesempatan karir kepada karyawan, improvement yang berkelanjutan dan

Halaman 10
memberikan pengambalian terbaik ke pemegang saham. Cara ini merupakan cara terbaik dalam
meningkatkan kinerja perusahaan untuk menjadi perusahaan terbaik di dunia.

Kelemahan Misi : Didalam Misi perusahan tidak dijelaskan secara jelas bagaimana meningkatkan
produksi dan mengantisipasi kecelakaan kerja serta menjaga lingkungan ( K3LH). Kembali lagi
perusahaan hanya berfokus pada customer, shareholder dan karyawan tanpa memperhatikan
stakeholder lainnya. Dan dalam kenyataannya memang selain 3 ( tiga ) pihak tersebut PT
Pamapersada Nusatara tidak memprioritaskan. Bahkan ke supplier sehingga banyak supplier yang
merasa berbisnis dengan PT Pamapersada Nusantara tidak diperhatikan dan harga yang dibeli
terlalu murah atau mereka terintimidasi dengan switching cost yang rendah.

2.2.3 Rekomendasi Misi Perusahaan


Penulis memberikan rekomendasi untuk Misi Perusahaan ditambahkan dan disesuaikan menjadi
sebagai berikut :
MISI:
1. Menyediakan pelayanan operasional dengan perangkat keras berlatar belakang
pertambangan terbuka dan pemindahan tanah yang memungkinkan pelanggan mendapatkan
keuntungan terbaik di tingkat dunia.
2. Memberikan kesempatan kerja kepada karyawan untuk mengembangkan kompetensi
mereka dalam mencapai tujuan dan meningkatkan kesejahteraan karyawan.
3. Berupaya terus-menerus untuk menguasai teknologi dan kemampuan rekayasa untuk
meningkatkan distinctive competence perusahan yang berwawasan lingkungan dan
keselamatan manusia untuk kemajuan bangsa dan negara.
4. Memberikan pengembalian yang terbaik bagi pemegang saham.
5. Memberikan pelayanan terbaik kepada seluruh pihak terkait.

Halaman 11
2.3 Nilai Inti Perusahaan
2.3.1 Identifikasi Nilai Inti Perusahaan
Corporate Core Values 6C
PT. Pertamina Retail memiliki Tata Nilai yang disingkat dengan 6C. Tata Nilai ini menjadi
pedoman yang dijalankan dalam situasi dan kondisi apa pun dan ditanamkan kepada seluruh staf
dan manajemen Perusahaan.
1. Clean
Perusahaan dikelola secara profesional, menghindari benturan dan kepentingan pribadi atau
kelompok tertentu, tidak menoleransi suap, menjunjung tinggi kepercayaan dan integritas
2. Competitive
Perusahaan mampu berkompetisi dalam skala regional maupun internasional, mendorong
pertumbuhan melalui investasi, membangun budaya sadar biaya dan menghargai kinerja.
3. Confident
Perusahaan berperan dalam pembangunan ekonomi nasional, menjadi pelopor dalam reformasi
BUMN dan membangun kebanggan bangsa
4. Customer Focused
Perusahaan berorientasi pada kepentingan pelanggan dan berkomitmen untuk memberikan
pelayanan terbaik kepada pelanggan Commercial Perusahaan menciptakan nilai tambah dengan
orientasi komersial, mengambil keputusan berdasarkan prinsip-prinsip bisnis yang sehat.
5. Capable
Perusahaan dikelola oleh pemimpin dan pekerja yang profesional dan memiliki talenta serta
penguasaan teknis tinggi, berkomitmen dalam membangun kemampuan riset dan
pengembangan
Dalam rangka mewujudkan Pertamina One dengan values 6C, maka nilai perusahaan yang
sebelumnya yaitu 3S tidak diberlakukan lagi dan diganti dengan 6C. Terkait dengan hal tersebut,
maka Pedoman Etika Kerja dan Bisnis direvisi.

2.3.2 Analisa Kekuatan dan Kelemahan Nilai Inti Perusahaan

Halaman 12
Kekuatan Nilai Inti : kekuatan nilai inti PT Pamapersada Nusantara adalah penerapan nilai inti
dalam kehidupan sehari-hari. 6 Nilai inti perusahaan juga disimbolkan dengan gambar-gambar
yang mudah di ingat. Dengan ini maka karyawan terus menerus mengingat dan
mengimplementasikannya. Bahkan saat ini nilai inti PT Pamapersada Nusantara menjadi Ruh
perusahaan, dimana Nilai Inti tertanam dibawah sadar seluruh karyawan perusahaan.
Kelemahan Nilai Inti : Memberikan nilai tambah kepada semua pihak terkait, Nilai ini di
implementasikan ke seluruh stakeholder namun hanya dalam proses improvement. Untuk
kesejahteraan seluruh stakeholder belum terlaksana oleh karena itu turn over karyawan pada divisi
tertentu sangat tinggi.

BAB III
ANALISIS LINGKUNGAN MAKRO DAN
LINGKUNGAN INDUSTRI

Sebelum membahas lingkungan Makro atau lingkungan eksternal perusahaan PT. Pertamina
Retail, ada beberapa metode analisis seperti PESTEL, Porter Five Forces, dan Grup Strategi.
3.1 Analisis PESTEL
Analisis PESTEL bisa digunakan untuk menilai hubungan strategi dari 6 prinsip komponen
lingkungan makro: Politik, Ekonomi, Sosial, Teknologi, Lingkungan dan Hukum / Regulasi.

Halaman 13
Dengan adanya pemahaman keenam faktor lingkungan ini secara menyeluruh Perusahaan dapat
mengetahui posisi perusahaan tersebut berada dimana, Sehingga tujuan dari analisis faktor
lingkungan makro menggunakan PESTEL ini dapat mengambil peluang sebanyak mungkin serta
meminimalisir resiko atau ancaman sesedikit mungkin. Untuk itu, analisis lingkungan makro pada
PT. Pertamina Retail dapat diuraikan sebagai berikut:
Faktor Uraian
Peristiwa politik dan sosial yang terjadi di Indonesia saat ini dapat memberi
dampak merugikan pada kegiatan industri bisnis Migas di Indonesia. Indonesia
telah mengalami proses perubahan demokrasi, yang mengakibatkan timbulnya
berbagai peristiwa sosial dan politik yang menimbulkan ketidakpastian peta
politik di Indonesia. Peristiwa ini secara umum telah menimbulkan ketidakpastian
politik, di samping gejolak sosial dan sipil yang tercermin dengan adanya
sejumlah kejadian dalam beberapa tahun terakhir
Belum ada jaminan bahwa situasi politik di Indonesia akan stabil atau Pemerintah
Politics akan menerapkan kebijakan ekonomi yang kondusif untuk mempertahankan
pertumbuhan ekonomi atau yang tidak berdampak negatif terhadap kondisi
regulasi Migas pada saat ini.
Sebagai BUMN, intervensi dari pemerintah kadang membuat Pertamina Retail
tidak bisa bersikap dinamis dengan perubahan pasar
UU energi mewajibkan pemerintah dari waktu ke waktu untuk meningkatkan
jumlah atau persentase energi baru, seperti biodisel dan bioethanol. Untuk
kedepannya perusahaan yang bermain di ritel BBM harus megembangkan produk
alternatif terutama yang ramah lingkungan.
Turunnya harga minyak dunia sangat berdampak buruk pada industri Migas baik
di dunia maupun di Indonesia. Beberapa perusahaan Migas melaksanakan
program-program penurunan jumlah karyawan (layoff), cuti tanpa gaji, dan
Economy
pemotongan gaji. Turunnya harga minyak dunia juga menyebabkan efisiensi
besar-besaran serta beberapa kebijakan remunerasi ditinjau ulang walaupaun tidak
ada kebijakan Layoff namun rekrutmen karyawan baru untuk sementara waktu

Halaman 14
ditiadakan. Seluruh faktor tersebut jika tidak di manage dengan baik maka akan
menurunkan moral karyawan yang berdampak pada kinerja perusahaan.
Jumlah penduduk Indonesia yang besar dan pertumbuhan industri otomotif yang
pesat telah mendorong permintaan yang tinggi akan BBM.
Mayoritas masyarakat Indonesia masih menggunakan kendaraan pribadi untuk
transportasi hariannya sehingga menyebabkan ketergantungan yang tinggi akan
BBM.
Meningkatnya daya beli masyarakat Indonesia terutama untuk kaum urban
menengah keatas di kota-kota besar mengakibatkan gaya hidup yang konsumtif
Sosiocultural dalam penggunaan energi, terbukti dengan semakin banyaknya kendaraan yang
memadati jalan-jalan yang secara otomatis kebutuhan akan BBM pun akan
semakin tinggi.
Industri migas adalah salah satu industri yang membutuhkan teknologi tinggi,
termasuk juga untuk untuk industry hilir Miga seperti SPBU. Walaupun tidak
Technology membutuhkan teknologi setinggi industry hulu tetapi perkembangan teknologi
untuk tetap dapat memberikan layanan yang prima bagi konsumen tetap harus
diperhatikan.
Indonesia yang merupakan ring of fire rentan terhadap bencana alam dan
fenomena lain di luar kendali Pertamina Retail seperti gempa dan letusan gunung
berapi. Bencana tersebut dapat menimbulkan ganguan serius pada operasional di
Environment
masing-masing SPBU Pertamina Retail terutama SPBU di daerah rawan bencana
alam.

Pemerintah merupakan regulator yang membuat, menerapkan dan menegakkan


Legal and
regulasi industri hilir Migas dengan diwakili oleh BPH Migas selaku pengawas.
regulatory
Selain itu karena Pertamina Retail sebagai BUMN maka Pertamina Retail pun
factor
tunduk dengan peraturan yang dikeluarkan oleh Kementrian BUMN.

Halaman 15
Sebagai BUMN, Pertamina Retail juga relatif dibebani dengan beragam peraturan
dan regulasi yang acap membuatnya cukup lamban dalam mengambil keputusan
strategis. Juga intervensi dari pemerintah kadang membuat Pertamina Retail
kurang bisa bersikap dinamis dengan perubahan pasar. Selain karena harus
tunduk dengan beragam peraturan dan regulasi, Pertamina Retail sebagai anak
perusahaan PT Pertamina juga harus tunduk dengan berbagai peraturan yang
diterapkan oleh PT Pertamina selaku induk perusahaan.

3.2 Porter Five Forces Analysis

Produk
Pengganti

RENDAH

Daya Pesaing antar Daya


Tawar Industri SPBU Tawar
Pemasok di Indonesia Pembeli

RENDAH TINGGI TINGGI

Pendatang
Baru

MODERAT

Gambar 3.1 Five Forces

3.2.1 Ancaman Pesaing


Semenjak pemerintah membuka pasar hilir BBM Indonesia, perusahaan minyak dan gas asing
mulai berdatangan, diantaranya adalah Shell, Petronas, dan Total.
SPBU Shell

Halaman 16
SPBU ini dimiliki oleh PT Shell Indonesia, yaitu perusahaan migas asal Belanda. Pertama kali
beroperasi pada tanggal 1 November 2005, yakni SPBU Shell di Lippo Karawaci, juga adalah
kompetitor SPBU Pertamina yang pertama (masuk duluan dibanding pesaing lain). Hingga awal
November 2012, ada 65 SPBU Shell di Indonesia dimana 58 SPBU berada di wilayah
Jabodetabek. Produknya: Shell Super (nomor oktan 92, setara Pertamax), Shell Super Extra
(nomor oktan 95, setara Pertamax Plus), Shell Diesel (setara Pertamina Dex).
Shell merupakan pesaing terberat SPBU Pertamina dikarenakan Shell memiliki dana yang besar
dan teknologi yang canggih. Nama besar yang dimiliki Shell di dunia Internasional membuat
sebagian konsumen lebih percaya kepada kualitas produk Shell dibanding Pertamina.
Shell juga memiliki banyak strategi cerdas untuk merebut pangsa pasar dari Pertamina, seperti
memilih lokasi yang tepat, agresif mengembangkan produk bahan bakarnya (misalnya bekerja
sama dengan Perusahaan Gas Negara untuk mengembangkan BBG yang pasokannya amat
minim di Indonesia, dll), dsb.
SPBU Total
SPBU ini dimiliki oleh PT Total Oil Indonesia, yaitu perusahaan migas asal Perancis. Pertama
kali masuk ke Indonesia pada tahun 2009. Hingga awal November 2012, ada 15 SPBU Total di
Indonesia dimana 13 SPBU berada di Jakarta Tangerang, satu di Bogor, dan satu lainnya di
Bandung. Produknya: Performance 92 (setara Pertamax), Performance 95 (Setara Pertamax
Plus), dan Performance Diesel (Setara Pertamina Dex).
SPBU Total mengklaim produknya membuat mesin mobil jadi lebih bertenaga, konsumsi BBM
lebih efisien, dan tidak membuat mesin ngelitik. Produk Total didukung oleh ramuan khusus
dan pelumas yang sudah diuji di Pusat Litbang di Perancis dan ajang Formula.
SPBU Petronas
SPBU ini dimiliki oleh PT Petronas Niaga Indonesia, yaitu perusahaan migas asal Malaysia.
Pertama masuk ke Indonesia pada tahun 2006. Hingga awal November 2012, ada 4 SPBU
Petronas di Indonesia. Sebelumnya banyak SPBU Petronas yang mengalami penurunan
penjualan, sehingga sudah ada 15 SPBU yang ditutup. Dengan demikian SPBU Petronas
tidaklah menjadi ancaman besar bagi SPBU Pertamina. Produknya: Primax 92 (setara
Pertamax), Primax 95 (Setara Pertamax Plus).
Bensin Oplosan (Pertamini)

Halaman 17
Saat ini sudah banyak beredar Bensin Oplosan dengan nama Pertamini. Produk yang dijual pun
sama dengan SPBU Pertamina yaitu Premium/Pertalite dan Pertamax. Pasar utama Pertamini
terutama mengincar masyarakat kelas menengah kebawah karena harganya yang lebih murah.
Sekedar informasi, kegiatan membeli, menjual, mengekspor, dan mengimpor Minyak Bumi
dan/atau hasil olahannya tanpa izin termasuk kejahatan yang dilarang oleh UU Migas (pidana
penjara paling lama tiga tahun dan denda paling tinggi 30 milyar rupiah).

3.2.2 Ancaman Pembeli


Konsumen sekarang memiliki beberapa alternatif pilihan untuk membeli BBM dihadapkan pada
berbagai macam pilihan produk BBM, kondisi seperti ini menciptakan posisi tawar yang kuat.
Switching cost untuk pindak ke produk BBM di SPBU lain tidaklah besar.
Pertimbangan konsumen untuk lebih memilih menggunakan transportasi publik daripada
menggunakan kendaraan pribadi.
Meningkatnya pendapatan dan jumlah masyarakat kelas menengah menambah jumlah konsumen
yang bersedia memakai merek asing yang sering dianggap lebih berkualitas.
BBM adalah produk yang sensitif dengan harga. Apabila harga di SPBU lain lebih murah,
konsumen akan pindah ke tersebut karena Switching Cost yang rendah. Sedangkan ketika harga
SPBU Pertamina kembali turun, konsumen akan kembali ke Pertamina juga. Demikian ketika
ada isu BBM langka atau kenaikan harga BBM, maka umumnya masyarakat berlomba-lomba
mengisi bensin di SPBU sebelum kehabisan BBM atau sebelum harganya menjadi mahal.

3.2.3 Ancaman Pemasok


Produk SPBU Pertamina Retail di-supply oleh PT Pertamina baik pembelian Crude secara
domestik untuk kemudian diolah di kilang milik PT Pertamina maupun impor BBM. Untuk supply
dari PT Pertamina karena memiliki kepentingan dan visi misi yang sejalan, dengan demikian tidak
ada ancaman yang berarti dari pemasok.

3.2.4 Ancaman Pendatang Baru


Yang memudahkan masuknya pendatang baru.
1) Diterbitkan UU Migas No.22/2001 yang me-liberalisasi migas sehingga tidak lagi menjadi
monopoli Pertamina (sebelumnya setiap usaha minyak di Indonesia wajib bekerja sama dengan

Halaman 18
Pertamina). Hal ini membuka kesempatan bagi sektor swasta maupun pihak asing untuk masuk
menjadi pesaing baru khususnya di bidang SPBU
2) Aturan mendirikan SPBU dari pemerintah disinyalir tidak sesulit aturan yang diberlakukan
negara lain, seperti keluhan yang disampaikan Pertamina mengenai sulitnya persyaratan untuk
membuka SPBU di Malaysia, sementara pihak asing begitu mudah membuka SPBU di
Indonesia.
3) Pemotongan subsidi BBM juga akan menarik minat pesaing baru untuk masuk karena
masyarakat akan mulai menggunakan BBM non-subsidi.
4) Ada juga ancaman dari pemain lama, tapi mengeluarkan produk baru yang serupa, seperti Shell
yang berupaya mengembangkan BBM sekelas Premium untuk bisa menyaingi pasar Premium
yang dihuni Pertamina.
Yang memberatkan masuknya pemain baru
1) Bisnis SPBU perlu modal besar dan juga melibatkan banyak pihak dari hulu ke hilir (perlu
network yang luas mulai dari supplier, produksi, distribusi, dsb) sehingga tidak sembarang
perusahaan atau individu bisa membuka bisnis ini, maka umumnya hanya pihak asing yang
punya modal besar dan jaringan migas yang matang yang membuka SPBU di Indonesia.
2) Perlu ada diferensiasi yang menonjol, karena produk yang dijual cukup homogen (serupa),
yakni semua SPBU menjual BBM beroktan 92 dan 95.
3) Nama pemain lama (terutama Pertamina dan Shell) sangat besar, sehingga butuh waktu bagi
pesaing baru untuk bisa mengambil hati konsumen, resiko tidak diterima masyarakat cukup
tinggi (contohlah Petronas yang tidak sukses di Indonesia).

3.2.5 Ancaman Produk Substitusi


1) Bahan bakar hayati atau Biofuel, merupakan setiap bahan bakar baik padatan, cair maupun gas
yang dihasilkan dari bahan-bahan organik. Biofuel dapat dihasilkan secara langsung dari
tanaman atau secara tidak langsung dari limbah industri, komersial, domestik atau pertanian.
Biofuel dapat menjadi ancaman karena Biofuel menawarkan kemungkinan memproduksi energi
tanpa meningkatkan kadar karbon di atmosfer.
2) Mobil berbahan bakar listrik atau sinar matahari tidak menggunakan bahan bakar kimia,
seperti premium, dll.
3) Bike to work, yaitu budaya bersepeda ke kampus atau tempat kerja.

Halaman 19
4) SPBU Pertamina Retail tidak boleh memandang sebelah mata ancaman ini. Di Belanda
misalnya, banyak sekali penduduk yang sudah memakai produk biofuel, belum lagi produksi
mobil hybrid yang semakin meningkat dari hari ke hari. Selain itu, ada semakin banyak
masyarakat yang sadar akan bahaya global warming (serta tuntutan organisasi internasional
untuk menurunkan emisi gas rumah kaca) dan ingin beralih ke produk yang ramah lingkungan.
Bukan tidak mungkin penjualan BBM akan turun drastis dan masyarakat beralih ke produk
substitusi BBM.

3.3 Analisis Strategic Group


Strategic Group adalah suatu kumpulan pesaing pesaing industri yang memiliki
pendekatan persaingan yang serupa dan posisi posisi pasar. Beberapa kelompok strategi berada
di posisi yang menguntungkan dibanding yang lain karena dia menghadapi serangan pesaing yang
lemah atau karena mereka lebih berdampak menguntungkan dari kekuatan penentu industri.
Sehingga dapat didefinisikan bahwa Analisis Strategic Group adalah suatu teknik untuk
menampilkan pasar yang berbeda atau posisi persaingan perusahaan pesaing yang menempati
industri tersebut. Pertamina Retail memiliki beberapa kompetitor dalam industri sejenis yang
mendekati seperti Shell, Total, dan Petronas.

Halaman 20
Industri BBM SPBU Indonesia
Tinggi

SHELL

TO TAL
Harga

PERTAMINA PETRONAS

Rendah
No Frills Kualitas Layanan Full Service
Gambar 3.2 Strategic Group Analysis
Pada analisis Strategic Group ini digunakan dua variable yaitu harga dan kualitas layanan. Dari
analisis tersebut didapat hasil sebagai berikut :
1) Pertamina dengan berbagai macam jenis produk BBM yang dijualnya seperti Premium,
Pertamax, Pertamax Plus, Pertamax Turbo, Bio Solar, Vgas, dan Pertamina Dex merupakan
SPBU dengan pangsa pasar terbesar di Indonesia.Walaupun service yang diberikan belum
sebaik dengan yang diberikan oleh Shell dan Total namun dengan harga yang murah, hal
tersebut cukup sebanding.
2) Shell dan total berada kuadran kanan atas. Harga yang ditawarkan Shell dan Total lebih mahal
dibandingkan dengan Pertamina tetapi service yang diberikan sangatlah memuaskan konsumen.
Service yang diberikan berupa cuci kaca mobil, angin gratis, air gratis, senyum ramah, dan
takaran yang pas. Namun karena Shell dan Total hanya menjual BBM non Subsidi maka pangsa
pasarnya tidak sebesar Pertamina.

Halaman 21
3) Petronas memiliki pangsa pasar terkecil dengan kualitas layanan yang sedikit lebih baik dari
Pertamina namun dengan harga yang sama. Petronas juga hanya menjual BBM non subsidi
seperti Shell dan Total.

3.4 VRIN Test


Analisa Sumber daya dan kapabilitas adalah suatu alat yang sangat kuat dalam
memperbesar asset persaingan suatu perusahaan dan menentukan apakah asset tersebut dapat
menyokong ketahanan dari keuntungan persaingan terhadap pasar pesaing. Sumber daya adalah
suatu asset persaingan yang dimiliki atau dikontrol oleh suatu perusahaan. Kapabilitas atau
kemampuan adalah kapasitas suatu firma dalam melakukan beberapa aktivitas internal secara
kompeten. Kapabilitas sendiri dikembangkan dan diaktifkan melalui penyebaran sumber daya
perusahaan.
Untuk mengukur kapabilitas dan sumber daya PT. Pertamina Retail, dapat digunakan 4
pengujian yang dikenal dengan VRIN Test yang bermakna Valuable (Bernilai), Rare (Produk
jarang dimiliki pesaing lain), Inimitable (sulit untuk ditiru), dan Non-Substitutable (tidak memiliki
pengganti). Valuable dan Rare digunakan untuk mengidentifikasi sumber daya dan kapabilitas
yang mendukung keunggulan bersaing perusahaan, sedangkan Inimitable dan Non-Substitutable
untuk menentukan apakah keunggulan bersaing perusahaan dapat bertahan dan berkelanjutan atau
tidak.
1) Apakah Resource Valuable?
Resource Pertamina Retail adalah Crude Oil untuk SPBU-nya. Karena sifat dari minyak bumi
adalah energy yang tidak dapat diperbarui serta untuk meperolehnya harus menggunakan
teknologi yang tinggi maka sangat valuable.
2) Apakah Resource Rare?
Minyak bumi sebagai resource Pertamina Retail adalah energy yang tidak dapat diperbarui dan
jumlahnya terbatas sehingga resource ini bersifat rare.
3) Apakah Resource Inimitable?
Produk dari minyak bumi adalah BBM yang dipasarkan oleh Pertamina Retail. BBM dapat
diproduksi oleh perusahaan manapun. BBM apapun jenis dan namanya pada dasarnya adalah
sama sehingga produk dari minyak bumi yaitu BBM adalah imitable.
4) Apakah Resource Nonsubstitutable?

Halaman 22
Saat ini telah banyak penelitian untuk menghasilkan energi alternatif dari BBM seperti biofuel,
listrik, gas, dan tenaga surya. Untuk saat ini pengembangan energi alternatif tersebut masih
terbatas namun peluang untuk energi alternatif tersebut menggantikan peran BBM sangatlah
memungkinkan dalam beberapa tahun kedepan. Sehingga BBM bersifat Substitutable.

3.5 Analisis Value Chain


Semua jenis aktifitas perusahaan yang secara internal tergabung membentuk sebuah rantai
nilai. Karena hal ini yang mendasari kegiatan perusahaan pada akhirnya untuk menciptakan nilai
untuk pembeli. Rantai nilai suatu perusahaan dapat mengidentifikasi kegiatan utama dan terkait
kegiatan pendukung yang dapat menciptakan nilai pelanggan.
Rantai nilai perusahaan diawali dari sejak adanya proses Research and Development,
proses pengadaan barang dan jasa, proses distribusi, proses penyimpanan barang, proses produksi
sampai proses distribusi batubara. Keseluruhan proses utama tersebut didukung proses lainnya
seperti proses perekrutan karyawan, proses perawatan bangunan, jalan dan kelengkapan lainnya.
Proses rantai pasok BBM dimulai dari supplier, transporter dan customer. Proses
perpindahan dimulai saat Pertamina Retail (pembeli) menerbitkan PO ( Purchase Order ) ke PT.
Pertamina (supplier) kemudian bahan bakar solar diambil oleh pihak ketiga (transportir) yang di
kirim ke SPBU/G Pertamina Retail yang dituju untuk dipasarkan ke konsumen.
Dikarenakan wilayah Indonesia terdiri dari darat dan laut maka proses distribusi juga
menggunakan 2 metode yaitu darat dan intermodal (mix laut dan darat ) sistem transportasi. Hal
ini selain mempermudah dalam pengawasan juga akan mengurangi biaya distribusi. Dalam hal ini
Pertamina Retail selalu menghitung dengan cermat termasuk proses covering asuransi bahan bakar
yang dibawa oleh pihak transportir.
Nilai yang diberikan kepada pelanggan tergantung pada seberapa baik kebutuhan
pelanggan terpenuhi untuk harga yang dibayarkan. Sehingga semakin biaya perusahaan itu tinggi
diatas competitor disekitarnya, maka semakin besar kompetitif rentan perusahaan tersebut.
Semakin besar nilai pelanggan bahwa perusahaan dapat menguntungkan dibandingkan kompetitor
sekitarnya, maka semakin kecil kompetitif rentan perusahaan tersebut.

Halaman 23
3.6 Analisis SWOT
SWOT Analisis adalah suatu alat analisa yang sederhana tetapi sangat penting digunakan
untuk memperluas kekuatan dan kelemahan perusahaan, peluang pasar, dan hambatan eksternal
untuk mendapatkan masa depan perusahaan yang lebih baik. Adapun analis SWOT Pertamina
Retail dapat dilihat pada matrix SWOT Berikut ini.

Strengths Weaknesses
BBM dipasok oleh PT Pertamina Kilang milik PT Pertamina
yang memiliki kilang minyak sebagai pemasok BBM sudah
Matrix SWOT sehingga pasokan terjaga lama sehingga membutuhkan
PT Pertamina Retail Pengalaman penjualan BBM di biaya operasional yang besar.
Indonesia selama puluhan tahun Jumlah SPBU di kota kecil
dengan distribusi ke seluruh kurang merata serta kualitas
penjuru Indonesia layan belum kelas dunia

Opportunity
Perlahan dicabutnya
subsidi BBM
Standar emisi
kendaraan bermotor SO Strategy WO Strategy
semakin tinggi
Meningkatnya daya
beli masyarakat
Indonesia

Threat
Beberapa pemain asing
yang akan masuk
dengan dukungan
teknologi, finansial serta
ST Strategy WT Strategy
standar operasional
berkelas dunia yang
lebih kuat diantaranya
Chevron, Exxonmobil,
dan Gulf

Halaman 24
1) Strategi SO
Memperbanyak pasokan BBM non subsidi di masing-masing SPBU.
Terus melakukan peningkatan kualitas BBM yang dijual agar selalu sesuai dengan standar
emisi kendaraan yang berlaku
2) Strategi WO
Continous improvement antara PT Pertamina dan Pertamina Retail kilang minyak yang sudah
lama dapat terus beroperasi secara efisien dengan memperhatikan standar emisi kendaraan
yang berlaku
Memperbaiki distribusi BBM di kota-kota kecil dengan menambah frekuensi distribusi via
mobil BBM dan menambah jumlah SPBU
3) Strategi ST
Kerjasama dengan pemain baru dari asing agar terjadi Transfer knowledge dan transfer
technology serta tercipta kolaborasi dalam hal Risk Sharing serta cost sharing
4) Srategi WT
Meningkatkan standar operasional pelayanan SPBU agar dapat bersaing dengan perusahaan
SPBU asing.

Halaman 25
BAB IV
STRATEGI BERSAING PERUSAHAAN

4.1 The Five Strategic Types of Competitive Strategy

Gambar 4.1 Types Of Generic Competitive Strategies

1. Low cost provider strategy


Perusahaan yang memilih low cost strategy berharap untuk memenangkan persaingan Harga
dengan menerapkan biaya produksi yang rendah. Perusahaan yang melakukan strategy ini
berada pada kriteria pasar sbb:
Perusahaan berada dalam pasar yang pelanggan nya sensitive dengan harga
Segmentasi pasar dengan income rate yang terbatas
Pasar yang sangat competitive dalam harga
Jenis produk yang sama dan mirip
Barang subtitusi yang mudah didapat
Switching Cost rendah.
Input yang dibutuhkan oleh perusahaan untuk menjalankan strategi ini adalah sebagai berikut
Skala Ekonomi yang ditingkatkan, Memproduksi lebih banyak agar cost menurun

Halaman 26
Manjaga harga bahan baku, Menaikkan volume penjualan, dan Sistem produksi Just In
Time
Bargaining Power yang tinggi kepada Supplier
Meminimalisir Biaya material & DIstribusi
Meningkatkan Peran IT dan Business proses untuk menigkatkan efficiency biaya
Intergrasi Vertical
Perkembangan berkelanjutan untuk mencari efficiency biaya
2. Broad differentiation strategy
Strategy Broad Differentiation tidak menekankan kepada harga sebagai kekuatan daya saing.
Faktor pembeda merupakan hal paling penting untuk meningkatkan kapasitas berkompetisi
dalam strategy ini. Strategy ini baik digunakan untuk perusahaan yang berada dalam industry
sebagai berikut :
Cakupan pembeli yang sangat kuat
Produk dan jasa yang tidak seragam dan cenderung custom
Kebutuhan yang beragam dan selera pasar yang sangat dinamis
Nilai Konsensus pelanggan yang tinggi.
Dalam strategi ini, strategic input yang dibutuhkan adalah
Keunikan dari Assets yang dimiliki perusahaan
Pelayanan konsumen yang prima
Kekuatan Inovasi
Kapabilitias memproduksi barang custom
Defensive strategy
Kemampuan karyawan dalam pemasaran
3. Focused on niche market
Strategi ini dapat diartikan Libatkan perhatian terkonsentrasi pada bagian yang sempit dari
total pasar. Tujuannya adalah melayani pembeli khusus lebih baik dibandingkan oleh pesaing.
Kunci kesuksesan dari strategi ini adalah memilih niche market dimana pembeli memiliki
preferensi yang berbeda, persyaratan khusus, atau kebutuhan unik dan mengembangkan
kemampuan unik untuk melayani kebutuhan target segmen pembeli. Ada dua pendekatan
untuk masuk kedalam pasar khusus:

Halaman 27
a. Focused pada low cost strategy, mencapai biaya yang lebih rendah dibandingkan dengan
pesaing dalam melayani segmen pembeli yang dapat didefinisikan dengan baik (sudah jelas
kebutuhan pembeli tersebut).
b. Focused pada differentiation strategy, menawarkan produk yang menarik atau memiliki
keunikan tersendiri jika dibandingkan dengan pesaing.
4. Focused differentiation Strategy
Dalam strategi ini, Perusahaan menitik beratkan kepada segmentasi dari pelanggan nya yang
berada dalam industry. Bukan perang harga atau pembeda, namun strategy ini menyasar
penetrasi market yang segmented. Target nya ada
segmentasi yang dengan baik dipetakan
pemahanan dan analisa yang baik mengenai faktor budaya dan selera demography tertentu
Loyalitas yang tinggi.
Guna menjalankan strategi ini, perusahaan membutuhkan input sebagai berikut
Direct sales method
Penggunaan tenaga ahli
Meminimalisir Cost dengan Full capacity operation
Optimalkan fix asset yang ada.
5. Best Cost provider Strategy
Best cost strategy berbeda dengan low cost strategy, jika low cost berorientasi kepada
penurunan harga maka best cost berorientasi kepada menaikkan value dari produk tersebut
sehingga pelanggan merasa membeli barang yang paling worth untuk biaya tersebut. Kriteria
strategy ini adalah
menurunkan biaya dan differensiasi
Menyasar pasar yang sesuai
consensus nilai pembeli
Strategic inputs untuk menjalankan strategi ini adalah
perusahaan harus kuat dalam posisioning di pasar
Strategi dasar harus dapat dijalankan
Meningkatkan Kapabilitas dan resources dalam waktu yang bersamaan.

Halaman 28
4.2 Identifikasi Strategi Bersaing Generik Pertamina Retail
Untuk strategi bersaing Pertamina Retail yang penulis rasa cocok, adalah Best Cost
Provider Strategy. Adapun langkah strategis yang dilakukan Pertamina Retail dalam menjalankan
Strategi Best Cost adalah sbb:
a. Mengelola kegiatan pertumbuhan usaha BBM dan Non BBM, melalui penerapan operational
excellence dan services excellence. Penerapan HSE secara berkelanjutan di semua aspek
bisnis dan pembenahan pengelolaan sumber daya manusia.
b. Meningkatkan volume penjualan BBM dan melakukan efisiensi biaya operasional perusahaan.
c. Meningkatkan kemampuan Supply Chain Logistic melalui pertumbuhan Distribution Centre
di beberapa lokasi dan memperbaiki jaringan serta sistem informasi data yang menunjang
kelancaran proses kerja perusahaan.
Strategi Best Cost Provider mengarahkan ataupun memberi pelanggan nilai lebih untuk
uang yang mereka belanjakan. Sasarannya adalah menghargai para pembeli dengan memuaskan
akan harapan konsumen pada kunci kualitas/feature/performance/jasa menujukan ekspetasi pada
harga (yang mana pesaing juga menuntut atribut yang hampir sama) suatu perusahaan mencapai
status biaya terbaik dari suatu kemampuan di dalam perusahaan yang menarik atau upscale
menujukan pada suatu biaya yang lebih rendah dibanding pesaing.

Halaman 29
BAB V
IMPLEMENTASI ATAU EKSEKUSI STRATEGI

5.1 Eksekusi Strategi


Perusahaan menyadari bahwa Sumber Daya Manusia (SDM) yang kompeten unggul
merupakan salah satu aset utama Perusahaan. Tanpa adanya SDM yang handal dan loyal, kegiatan
operasional dan tumbuh kembang Perusahaan tidak akan mencapai hasil yang maksimal.
Sebagai Perusahaan ritel dengan fokus penjualan produk Bahan Bakar dan Non-Bahan
Bakar terkemuka di Indonesia, Perusahan merasa berkewajiban untuk secara terus menerus
mengembangkan potensi dan meningkatkan kualitas sumber daya manusianya agar selalu selaras
dengan Visi, Misi dan Tata Nilai Perusahaan melalui perencanaan kebutuhan SDM dan proses
sistem rekrutmen yang selektif, serta secara rutin melaksanakan Program Pelatihan dan
Pengembangan, baik yang dilakukan sendiri atau secara internal, maupun melalui berbagai
lembaga pelatihan dan sejenisnya.
Dalam pengembangan usahanya, Perusahaan melakukan penilaian kebutuhan dan
kapabilitas tenaga kerja dengan mengacu kepada kebutuhan organisasi, yang tercermin dalam
RJPP/RKAP dan Rencana Strategis. Berdasarkan kebutuhan tersebut, Perusahaan memastikan
kebutuhan tenaga kerja di masing- masing fungsi disesuaikan kebutuhan terhadap waktu, jumlah,
dan jabatan termasuk di dalamnya kriteria, golongan atau posisi dan kapasitas atau jumlah orang
sesuai dengan kebutuhan Perusahaan secara efektif dan efisien

5.1.1 Menempatkan Bersama sebuah Tim Manajemen yang Kuat

5.1.2 Perekrutan, Pelatihan dan Mempertahankan Karyawan yang Kapabel


Rekrutmen karyawan dibagi menjadi dua kategori yaitu Organik dan Outsourcing. Organik
adalah tenaga kerja yang direkrut oleh Perusahaan dengan status kontrak atau pekerja tetap.
Outsourcing adalah tenaga kerja yang direkrut dan dikontrak oleh pihak ketiga.
Proses penerimaan tenaga kerja baru dimulai dari perencanaan, penerbitan, penyeleksian,
penentuan, dan pelatihan. Proses awal yaitu perencanaan dimana Departemen SDM menyusun
perencanaan jumlah tenaga kerja sesuai fungsi berdasarkan hasil analisa masing-masing fungsi
tersebut. Pada proses penerbitan, pencarian kandidat dilakukan melalui pengumuman di media

Halaman 30
cetak dan elektronik. Pada proses penyeleksian kandidat yang memenuhi kualifikasi administratif
akan menjalani tes kesehatan dan akan dipekerjakan dengan status PKWT. Pada proses selanjutnya
yaitu penentuan, hasil psikotes, interview dan tes kesehatan akan menentukan diterimanya calon
tenaga kerja tersebut. Setelah diterima pekerja baru akan mengikuti pelatihan awal yang
dilaksanakan oleh Departemen SDM dan dilanjutkan dengan pelatihan lainnya yang sesuai dengan
kebutuhan masing-masing fungsi.
Perusahaan secara periodik melakukan pelatihan internal maupun bekerja sama dengan
lembaga-lembaga pelatihan eksternal untuk meningkatkan kompetensi dan produktivitas pekerja.
Dalam proses pembelajaran tenaga kerja, PT. Pertamina Retail melakukan workshop pendidikan,
pelatihan, coaching dan mentoring serta pengalaman On Job Training (OJT) bagi pekerja baru
untuk memberikan pengalaman, penyertaan dalam gugus tugas, agar dapat selaras dengan
kebutuhan perusahaan. Beberapa sharing atau workshop pelayanan yang diberikan adalah :
Pelatihan service excellent
Pelatihan mandatory tenaga kerja terkait core competency
Modul pelatihan Pertamina Way
PT Pertamina Retail dalam pengembangan dan pembelajaran memperhatikan tenaga kerja,
terutama untuk aspek :
Perkembangan teknologi
Etika bisnis
Sistem pelatihan
Transfer pengetahuan
Setiap pekerja perusahaan memperoleh penilaian kinerja yang dilakukan setiap tahunnya.
Penilaian kinerja untuk pekerja, dilakukan di setiap berakhirnya masa kontrak untuk pekerja
kontrak dan setiap akhir tahun untuk pekerja tetap. Hasil dari penilaian kinerja ini, kemudian
digunakan sebagai dasar penetapan kebijakan dan keputusan Perusahaan dalam mengelola sumber
daya manusia, antara lain untuk menentukan:
Rencana pelatihan dan pengbangan individu
Perencanaan karir
Perencanaan kebutuhan pekerja
Remunerasi, tunjangan dan kebijakan lain yang berhubungan dengan pekerja

Halaman 31
Jenjang Karir Pekerja di Perusahaan terdiri dari beberapa tingkatan, yaitu sebagai berikut:
Direksi
Vice President
Manajer
Asisten Manajer
Staf Senior
Staf
Indikator utama yang digunakan dalam kemajuan karir setiap pekerja di Perusahaan adalah
kapabilitas, kapasitas tenaga kerja dan hasil dari pencapaian Indikator Prestasi Kinerja (KPI) yang
ditetapkan. Usulan peningkatan karir dilakukan melalui usulan kenaikan golongan. Hal ini
berpatokan pada Pedoman SDM dan rekomendasi atasan pekerja. Perencanaan karir pekerja untuk
dapat menempati posisi yang lebih tinggi disesuaikan dengan kapabilitas dan kapasitas serta posisi
yang tersedia. Dalam hal ini, Perusahaan mengutamakan pengisian posisi kepada pekerja yang
telah berada dalam struktur organisasi Perusahaan. Setiap pejabat yang menduduki jabatan Direksi
adalah pejabat yang telah menduduki jabatan setara Manajer Umum untuk posisi Direktur Utama
dan jabatan setara Manajer di PT Pertamina (Persero). Pengembangan suksesi kepemimpinan yang
diperuntukkan bagi pekerja senior dilakukan berdasarkan pada RUPS dari Pemegang Saham yang
dilakukan secara periodik. Untuk posisi manajer, pejabat yang menduduki jabatan tersebut
merupakan hasil keputusan dari para Pemimpin Senior dan harus diterbitkannya Surat Keputusan
Direksi. Hasil keputusan tersebut didasarkan atas pertimbangan yang terkait kapasitas, kapabilitas
dan hasil pencapaian KPI oleh pejabat yang bersangkutan. Penilaian kinerja dapat diukur dengan
menggunakan Performance Managemen System (PMS) yang menngacu pada pencapaian KPI
/SMK pekerja dengan membandingkan hasil bisnis yang tercapai bila keterlibatan pekerja
meningkat. Hal ini akan menunjukan komitment pekerja terhadap organisasi melalui pencapaian
terhadap KPI dan kepatuhan terhadap kontrak kerja yang telah disepakati. Selain itu dapat dilihat
keterkaitan keterlibatan tenaga kerja terhadap absensi, pelanggaran, keselamatan kerja, bila terjadi
peningkatan terhadap faktor tersebut, maka fungsi HSE dan fungsi SDM akan melakukan
penelitian lebih lanjut apa yang menjadi faktor utama terjadinya masalah tersebut. Peningkatan
terhadap absensi, pelanggaran dan keselamatan kerja akan mempengaruhi kinerja organisasi
maupun individu pekerja dalam organisasi, yang memerlukan fokus penanganan tertentu agar
target perusahaan / organisasi tetap dapat tercapai.

Halaman 32
5.1.3 Mengembangkan Sumber Daya dan Kapabilitas Organisasi (Resources and
Organizational capabilities)
Sistem pengembangan SDM di Pertamina Retail diarahkan melalui program Bimbingan
Pelatihan Manajemen (BPM) yang difokuskan kepada :
Kompetensi manajerial yang meliputi kemampuan pengelolaan usaha dan manajemen SPBU,
kepemimpinan wirausaha yang berfokus pada penciptaan pendapatan yang maksimal serta
efisiensi daya saing.
Kompetensi operasional meliputi kemampuan dalam melaksanakan keunggulan operasi pada
setiap transaksi dan persiapan kehandalan SPBU melalui total zero-complaint operation.
Kompetensi pengawasan penjualan melakukan penjelasan operasi yang tepat sebagai upaya
membangun layanan kepemimpinan pada pelaksanaan operasi bisnis perusahaan.
Penerapan indikator prestasi kinerja (KPI) pada tingkat pelayanan dan menyiapkan sosialisasi
prosedut standar operasi agar operasi SPBU dapat memiliki tingkat kualitas layanan yang
maksimal.

5.1.4 Mengalokasikan Sumber Daya Anggaran (Budget) yang Cukup untuk Mengeksekusi
Strategi Perusahaan
Sumber Daya Anggaran (budget) yang dimiliki PT. Pertamina Retail berasal dari anggaran
yang telah direncanakan dari hasil profit perusahaan. Selain itu anggaran diperoleh dari pinjaman
PT Pertamina (Persero) selaku holding/induk usaha. PT. Pertamina Retail menerapkan Capex di
setiap akhir tahun untuk kebutuhan satu tahun kedepan, sehingga setiap dikeluarkannya biaya
selalu melewati prosedur yang berlaku. Apabila ada tambahan biaya yang harus dikeluarkan maka
harus membuat anggaran biaya yang di lakukan persetujuan secara bertingkat.

5.1.5 Melembagakan Kebijakan & Prosedur (Policies & Procedures)


Kebijakan dan prosedur operasi yang ada telah menjadi komitmen perusahaan dalam
mendukung pelaksaan strategi. Berbagai komitmen tersebut diantaranya :
a. Komitment HSE
b. Komitmen Code Of Conduct
c. Komitmen Good Corporate Governance

Halaman 33
d. Komitment Conflict of Interest

5.1.6 Mengadopsi Praktik Terbaik & Proses Bisnis (Best Practice & Business Process)
PT. Pertamina Retail melakukan benchmarking pada perusahaan perusahaan asing
lainnya yang berada di grup strategi yang sama. PT. Pertamina Retail juga menerapkan KPI pada
masing-masing karyawan, selain itu PT. Pertamina Retail juga selalu menerapkan continues
improvement berupa suatu forum Continous Improvement internal yang selalu diadakan setiap
tahun dimana masing-masing fungsi akan mempresentasikan hasil improvement yang
dilakukannya di fungsi masing-masing dalam satu tahun terakhir. Presenter dengan improvement
terbaik dalam forum tersebut akan mendapat penghargaan oleh perusahaan dan akan dimasukkan
kedalam forum improvement PT Pertamina (persero). Hal ini yang menjadikan inovasi adalah cara
terbaik bagi perusahaan untuk terus berkembang dan menjadi yang terbaik.

5.1.7 Memasang Sistem Informasi & Operasi (Information & Operation Systems)
Teknologi Informasi juga berperan dalam bidang bisnis dan lingkungan bisnis secara
global telah mengalami perubahan dibandingkan dengan lingkungan bisnis pada era sebelumnya.
Sekarang bisnis mengalami sebuah perubahan yang cepat, mengalami kompleksitas, perubahan
sesuai dengan kondisi ekonomi global, serta memiliki kompetisi yang ketat dan lebih
memfokuskan diri pada konsumen.
Pengembangan teknologi informasi terus dikembangkan seiring dengan bisnis perusahan
yang semakin berkembang. Pengembangan ini dilakukan dengan tujuan untuk mendukung bisnis
perusahaan, meningkatkan efektivitas kerja, dan akurasi data yang dihasilkan. Pengembagan
teknologi informasi yang dilakukan, antara lain:
Integrasi Sistem Teknologi Informasi yang digunakan untuk proses bisnis meliputi Integrasi
POS Sistem di SPBU, Integrasi IFCA di bisnis properti manajemen, dan Integrasi Data Digital
di bisnis Bright Store dan Caf dengan aplikasi Back Office System yang nantinya akan
terintegrasi dengan SAP.
Implementasi My SAP di Pertamina Retail.
Pemasangan CCTV di SPBU dan gerai Bright.
Implementasi Voucher Management System menggunakan barcode.
Pemasangan Sistem POS di SPBU yang belum menggunakan system POS.

Halaman 34
5.1.8 Menerapkan Imbalan & Insentif (Rewards & Insentives)
Perusahaan selalu berusaha memenuhi ketentuan Pemerintah yang berhubungan dengan
kesejahteraan pekerja berupa penyesuaian besar gaji berdasar Undang-undang Tenaga Kerja
No.13/2003 tanggal 25 Maret 2003 (Undang-undang Tenaga kerja No.13). Sesuai dengan
ketentuan peraturan perundangundangan yang berlaku, Perusahaan juga menyediakan fasilitas
bagi karyawan berupa:
1. Program Jaminan Sosial Tenaga Kerja (JAMSOSTEK)
Jaminan Hari Tua (JHT)
Jaminan Kecelakaan Kerja (JKK)
Jaminan Kematian
2. Tunjangan Hari Raya diberikan kepada pekerja pada saat Hari Raya
3. Tunjangan Kematian dan Uang Duka diberikan kepada keluarga inti pekerja yang meninggal
dunia sesuai ketentuan yang berlaku.

5.1.9 Menginternalisasi Budaya Perusahaan (Corporate Culture)


Nilai Pokok perusahaan yaitu 6C harus selalu menjadi panduan dalam setiap kegiatan
yang dilakukan di perusahaan. Hal ini wajib dilakukan untuk mewujudkan visi perusahaan yang
menjadi The Leading Retail Company. Sehingga bagi perusahaan yang tergolong muda ini
Budaya yang dianut bersumber dari nilai, namun seiring berjalan waktu akan ditemukan budaya
budaya yang terbentuk secara tidak langsung dari interaksi seluruh stakeholder didalamnya.
Dalam suatu budaya tentunya ada suatu etika yang dianut. Ketika karyawan yang beretika
berkembang dalam perusahaan tentunya perusahaan akan memiliki budaya yang positif baik dalam
internal perusahaan juga kepada sesama stakeholders. Sehingga, rekomendasi yang dapat
diberikan terkait budaya perusahaan pada PT. Pertamina Retail adalah menjunjung etika disetiap
nilai nilai inti perusahaan dapat mengarahkan budaya perusahaan yang positif dan dapat
menciptakan perusahaan yang sustainable dari sisi sumber daya manusia.

Halaman 35
5.1.10 Mengembangkan Kepemimpinan Internal (Internal Leadership) yang dibutuhkan
untuk mendorong keberhasilan eksekusi strategi perusahaan.
Karakter kepemimpinan internal yang mendukung berjalannya aktifitas bisnis perusahaan dapat
dijabarkan sebagai berikut:
Bahwa Pimpinan memiliki visi misi dan menerapkan nilai nilai yang sama atau sejalan
dengan perusahaan, sehingga dengan nilai nilai yang tertanam di diri seorang pemimpin
dapat merefleksikan kepada karyawan karyawannya agar memiliki satu tujuan sehingga
visi perusahaan dapat tercapai.
Pimpinan yang visioner dan mau turun ke level bawah untuk mencarikan solusi atas
permasalahan yang dihadapi karyawan dalam mencapai target perusahaan.
Menanamkan motivasi kepada karyawan agar dapat bekerja lebih giat, antusias dalam setiap
kegiatan dan kreatif dalam menciptakan ide ide cemerlang dalam memecahkan
permasalahan perusahaan.
Rekomendasi yang dapat diberikan kepada PT. Pertamina Retail agar dapat menciptakan
flexibilitas antar karyawan maupun pimpinan sehingga dengan berkurangnya gap antara pimpinan
dan karyawan akan membentuk suatu sinergi yang saling berkaitan untuk mencapai Goal
perusahaan dengan performa terbaik.

Halaman 36
BAB VI
EVALUASI DAN KONTROL STRATEGI

Berdasarkan penjabaran pelaksanaan atau eksekusi strategi PT Pertamina Retail sudah


dapat melakukan evaluasi performa perusahaan maupun control terhadap strategi yang telah
dieksekusi. Selain itu masih terdapat beberapa kendala yang dihadapi oleh PT Pertamina Retail
baik dari Driving Force yang dihadapi berupa faktor faktor lingkungan makro / eksternal
perusahaan maupun ancaman bagi perusahaan yang baru bermain di industri hilir Migas Indonesia.
Selain faktor eksternal, Pertamina Retail harus juga memperhatikan faktor internal yang didapat
dari analisis SWOT secara berkala.
Oleh karena itu ada beberapa rekomendasi untuk PT Pertamina Retail dalam mengevaluasi
serta mengontrol strategi secara lebih rinci dalam menganalisis factor lingkungan eksternal dan
internal, siaga terhadap perubahan regulasi maupun kebijakan kebijakan lainnya dan juga
melakukan perbaikan yang berkelanjutan (continuous improvement) seperti:
Menguatkan jaringan system informasi antar cabang dan memaksimalkan pemanfaatan
teknologi untuk menghasilkan produk produk baru ataupun mengembangkan produk
produk yang telah ada dengan berbagai inovasi terbaru.
Mengantisipasi atau cepat tanggap dalam perubahan regulasi
Meningkatkan hubungan antar sesama karyawan, agen dan juga pimpinan sehingga dapat
mengurangi gap yang membuat perusahaan menjadi kaku atau terlalu formal.
Meng update perkembangan teknologi dan kebutuhan konsumen sehingga dapat
merumuskan produk baru yang sesuai dengan kebutuhan masyarakat atau tepat sasaran.
Memperbaiki kualitas pelayanan di setiap cabang agar berkualitas dunia sesuai dengan
salah satu values perusahaan yaitu Customer Focus.
Tetap melakukan aktifitas perusahaan dibawah nilai nilai inti yang terkandung dalam
visi misi dan nilai perusahaan.
Hal diatas diharapkan dapat menjadi pemicu perkembangan perusahaan PT Pertamina
Retail ke arah yang lebih baik dan sampai tahap mature dengan mempertahankan keunggulan
bersaing hingga tercipta suatu keunggulan bersaing yang berkelanjutan.

Halaman 37
BAB VII
KESIMPULAN
Kesimpulan yang dapat diambil dari analisis strategi pada PT Pertamina Retail ini adalah
sebagai berikut:
1. Sebelum perusahaan menyusun strategi perusahaannya, harus diketahui terlebih dahulu
Visi, Misi dan Core Value Perusahaan sehingga strategi yang disusun akan selaras dengan
visi dan misi yang telah ditetapkan perusahaan.
2. Perusahaan harus selalu menganalisis dan memonitor secara berkala kondisi di lingkungan
eksternal maupun lingkungan internal perusahaan.
3. Sebagai perusahaan yang bergerak dibidang Hilir Migas maka Pertamina Retail harus
selalu waspada terhadap ancaman dari para pesaing. Selain karena para pesaing tersebut
adalah perusahaan asing dengan kualitas yang setara bahkan lebih dari Pertamina Retail
juga karena Switching Cost di industri BBM sangatlah kecil.
4. Dengan mulai dialihkannya subsidi BBM maka semakin terbuka peluang Pertamina Retail
untuk mengembangkan produknya dan kualitas pelayanan. Hal ini wajib untuk dilakukan
agar dapat bersaing secara sustainable dengan perusahaan asing yang menjadi saingan.

Halaman 38
DAFTAR PUSTAKA

Porter, Michael E. 1998. Competitive Advantage: Creating and Sustaining Superior


Performance. The Free Press: New York.
Thompson, Jr.,A.A, M.A. Peteraf, J.E. Gamble, dan A.J. Strickland III. 2016. 20th Edition.
Crafting and Executing Strategy-The Quest for Competitive Advantage: Concepts and
Cases. McGraw-Hill: New York.

Halaman 39