Dfinition de la performance, dlgation dcisionnelle et

audit.
Lucien VERAN.
Professeur des Universits
Universit Paul Czanne et Euromed-Marseille.
Veran.lucien@wanadoo.fr

Rsum :

Dans des cas simples la performance sobserve directement et peut tre, sans trop darbitraire,
attribue aux efforts et la comptence dun individu. Mais lorsque lentit valuer est une
organisation, un systme hirarchis de dlgations et de responsabilits, la mesure de la
performance (financire, productive, sociale) est dune construction plus dlicate. Son
attribution et son explication imposent la construction dun modle du fonctionnement de
lentit. La rflexion se porte sur la cohrence du modle (les valeurs) et du systme (les
formes) de gestion et sur les capacits de leurs promoteurs dpasser les phnomnes
dasymtries et dopacit propres la plupart des systmes daction organiss.
Si lon accepte la dfinition propose, il faut aussi questionner le systme de gestion quant
la pertinence des indicateurs retenus aux diffrents niveaux de lorganisation observe. La
spcialisation des entits comportant un risque souvent analys (Jensen, 1998) dmergence
de logiques divergentes et peu facilement consolidables.
Les gestionnaires ont le plus souvent faire la logique du propritaire et celle de ses
mandataires, techniciens ou experts agissant par dlgation. Mais il est possible (Prahalad,
1997) dans certaines situations que dautres parties prenantes (clients, fournisseurs, salaris)
aient formuler leur avis sur une entit et solliciter le gestionnaire afin de dfinir des
indicateurs pertinents pour eux.

La rflexion qui suit prend pour acquis le lien et le droit audit quil incorpore entre certaines
parties prenantes et lentit quil sagit dvaluer.
La premire partie du papier est consacre la dfinition du contexte organisationnel de
lvaluation. La deuxime partie aborde la question du modle de gestion induit par
lexpression des prfrences de la partie prenante principale ainsi que celle de son mode de
dploiement. La troisime partie enfin constitue une tentative de dfinition formelle de la
pertinence dcisionnelle dun indicateur de performance.

Mots cls :

Performance, dlgation dcisionnelle, partie prenante, audit

NB. Les conventions de notation utilises pour allger le propos sont prsentes en fin de
papier.

1
 Lvaluation dune performance est un jugement port par une partie prenante lgitime
sur une entit, une unit active ou le rsultat de son action, un individu ou une organisation.
Cette dfinition ne prsuppose que la lgitimit du jugement et ne fait rfrence aucune
logique particulire dvaluation, enrichissement personnel, prservation dune ressource
commune ou maximisation de la qualit par exemple.
Elle implique cependant un lien minimal entre le juge et la chose juge et la
reconnaissance au cur de ce lien dun droit lvaluation et laudit. Le lien peut tre de
nature contractuelle si par exemple, lemployeur juge lemploy ou lauditeur laudit. Il peut
tre conventionnel (Karpik, 2000) si un guide juge un restaurant ou si un critique juge un film.
Il peut tenir un droit de proprit, priv (Brousseau, 1993) lorsque lactionnaire juge un
manager, public ou communautaire (Ostrom, 1990) lorsque une agence ou un comit value
lutilisation dune ressource collective.
Parmi les liens qui rattachent lentit value ou audite ses parties prenantes lun
simpose pour des raisons qui ne seront pas abordes ici (Chew, 1997) comme un lien majeur
et une partie prenante principale est alors en droit (ownership) dimposer un modle de
gestion lentit. Ce modle de gestion est la traduction au sein de lentit des prfrences et
des intentions de la partie prenante principale. Quel quen soit le support, cahier des charges,
lettre dorientation, mandat, contrat de travail, il doit au minimum dfinir une chelle des
valeurs lintention des mandataires locaux, tous ceux dont les prfrences de la partie
prenante principale sont supposes influencer les dcisions.
Ce modle de gestion pour produire des effets et faciliter laudit a besoin dun
appareillage concret, une architecture organisationnelle et un systme de gestion qui
permettent aux prfrences de la partie prenante principale de se matrialiser, dtre
communicable et de faire sens.
Dans des cas simples la performance sobserve directement et peut tre, sans trop
darbitraire, attribue aux efforts et la comptence dun individu. Mais lorsque lentit
valuer est une organisation, un systme hirarchis de dlgations et de responsabilits, la
mesure de la performance (financire, productive, sociale) est dune construction plus
dlicate. Son attribution et son explication imposent la construction dun modle du
fonctionnement de lentit. La rflexion se porte sur la cohrence du modle (les valeurs) et
du systme (les formes) de gestion et sur les capacits de leurs promoteurs dpasser les
phnomnes dasymtries et dopacit propres la plupart des systmes daction organiss.
Si lon accepte la dfinition propose, il faut aussi questionner le systme de gestion
quant la pertinence des indicateurs retenus aux diffrents niveaux de lorganisation
observe. La spcialisation des entits comportant un risque souvent analys (Jensen, 1998)
dmergence de logiques divergentes et peu facilement consolidables.
Les gestionnaires ont le plus souvent faire la logique du propritaire et celle de
ses mandataires, techniciens ou experts agissant par dlgation. Mais il est possible (Prahalad,
1997) dans certaines situations que dautres parties prenantes (clients, fournisseurs, salaris)
aient formuler leur avis sur une entit et solliciter le gestionnaire afin de dfinir des
indicateurs pertinents pour eux.

La rflexion qui suit prend pour acquis le lien et le droit audit quil incorpore entre
certaines parties prenantes et lentit quil sagit dvaluer.
La premire partie du papier est consacre la dfinition du contexte organisationnel
de lvaluation. La deuxime partie aborde la question du modle de gestion induit par

2
lexpression des prfrences de la partie prenante principale ainsi que celle de son mode de
dploiement. La troisime partie enfin constitue une tentative de dfinition formelle de la
pertinence dcisionnelle dun indicateur de performance.

1. Lanalyse du contexte et de la dynamique de lactivit, un pr requis pour

lvaluation et laudit.

Le contexte organisationnel de lvaluation dune performance sera ici dpeint comme

un triptyque comprenant une entit ou un primtre dvaluation (1.1.) au sein duquel des
ressources sont engages (1.2.) qui alimentent une fonction de production (1.3.) ou un schma
dactivit.
Une convention de large partage des valeurs de la partie prenante principale par ses
mandataires est pose qui permet de sen tenir une analyse formelle, abstraction faite des
jeux dacteurs, du contexte dans lequel ces derniers prennent des dcisions engagent des
ressources et interprtent donc dans lexercice de leur mandat les consignes portes par le
modle de gestion dominant.

1.1. La dfinitions des entits.

Une dmarche dvaluation de performance sappuie en premier lieu sur la dfinition

dune entit, lieu physique ou conventionnel de dlgation dune responsabilit et de prise de
dcision. Cette unit de prise de dcision (decision making unit) est dfinie comme un espace
o des transformations productives au sens le plus large soprent sous la responsabilit dun
ou plusieurs agents. Cette entit est un primtre ou le sous ensemble dun primtre de
consolidation que lon considre comme pouvant tre isol de son environnement des fins
dvaluation. Sa dfinition prcise dpend de la granularit adopte dans la dmarche
dvaluation de la performance : groupe, filiale mais aussi parfois projet ou quipe et jusqu
un individu. Le primtre de lentit est thoriquement construit, sil sagit bien dvaluer une
performance locale, en retenant un certain nombre de variables contrlables et dcidables et
en excluant les variables dites denvironnement parce que non contrlables ou non dcidables.
Lentit peut tre plus ou moins facile dfinir et sa responsabilit plus ou moins
facile allouer et valuer. Latelier occupant un espace unique est plus facile dlimiter
(dans lespace, le temps et comme noeud de contrats) quun rseau de commerciaux
indpendants occupant un espace plus virtuel que rel et changeant frquemment de
dimensions (nombre de participants, frquences de leurs interactions, localisations) Une entit
en pleine proprit (filiale, bureau, concession) peut se voir plus facilement allouer une
responsabilit et des dlgations de dcision que des entits en proprit partage (franchise,
mandataire, joint venture) et la dure de vie variable.
Une entit peut tre une pure abstraction, une construction logique tel un portefeuille
(Hax, Majluf, 1991) ou un domaine dactivit dans ce portefeuille rsultant de la
consolidation de productions qui pourraient aussi tre approches par leurs diffrences si la
granularit de lanalyse tait plus fine. Lentit peut alors ne pas correspondre une
dlgation de responsabilit et ntre quun primtre de calcul. Les exemples abondent dans
les littratures relatives au reengineering (Stalk, Hout, 1990) et au management base
dactivits (Rummler, Brache, 1990) dans lesquelles ce sont des processus (entits

3
logiquement construites) qui se trouvent souvent tre orphelins dun responsable ou dun
process owner.
Il est habituel deffectuer des fins dvaluation des regroupements transversaux
(rseau, chane) dentits similaires par leur fonction de production dfinie par les activits
quelles mettent en uvre. Dans un cas extrme de similitude les entits ne diffrent que par
leur environnement. Ce cas correspond un mode gestion centralis et une logique
conomique de duplication et de standardisation maximale.
La similitude entre entits est souvent relative. Complte pour certaines de leurs
activits, plus limit pour dautres, car utilisant des ressources trop diffrentes en volume en
qualit ou en valeur. Un cas classique est celui o les entits valuer ou auditer produisent
des biens comparables et substituables mais en mettant en uvre des activits peu
comparables tant par leur organisation que par les technologies utilises. Une valuation
comparative de leur performance fait alors face un classique dilemme dont la rsolution
complte dbouche sur un paradoxe. Comparables sur leurs productions les entits ne le sont
pas sur leurs conditions de production, vouloir les rendre absolument comparables (similaires)
conduirait ne plus pouvoir ni les diffrencier ni les juger.

1.2. La question des ressources engages. Rgime de proprit et modle de gestion.

Les ressources mises disposition dune entit peuvent tre de plusieurs natures,
provenir de plusieurs sources et faire lobjet de rgimes de proprit diffrents.
Une distinction peut tre faite ce niveau (Milgrom, Roberts 1992) entre les
ressources dotation certaine ou faible risque anticip quant leur quantit, leur qualit et
leur valeur (matire, nergie, capacit, monnaie) et les ressources dotation a priori plus
incertaine (talent, effort, comportement) leur quantit, qualit et valeur tant intrinsquement
lies lexercice dans un cadre contractuel (Berthe, 2001) de la volont de certains agents.
Les ressources dotation certaine sont mises disposition de lentit et values une
certaine date et pour une certaine dure, les ressources dotation incertaine font lobjet
(Simon, 1951) dun engagement de mobilisation et de lacceptation du droit pour une autorit
hirarchique de les solliciter unilatralement.
Dans un cas particulirement intressant pour les thoriciens les ressources dotation
certaine ne sont pas la proprit des responsables de lunit de prise de dcision considre.
Ceux-ci ont pour mandat de les utiliser au mieux en mobilisant discrtionnairement les
ressources dotation incertaine1 de leurs collaborateurs que sont leurs talents et leurs efforts.
Dans ces situations le responsable de lunit de prise de dcision engage une ressource mais
ne supporte quune partie des consquences de cette dcision. Cette possibilit dexternalit
(Grossman, Hart, 1986) et les risques de comportements opportunistes quelle comporte
imposent aux parties prenantes et leurs mandataires des dlibrations pralables. Ils doivent
tre capables de penser et de contractualiser un modle de gestion et les rgles de sa mise en
uvre.
Lorigine des ressources utilises, lincertitude quant leur dotation et leur rgime de
proprit sont des questions essentielles en ce quelles dterminent largement voire
compltement parfois ldiction dun modle de gestion et ladministration dune mesure

1
Un autre cas trs tudi par la nouvelle conomie des institutions (Ostrom , 1990) est celui de la proprit non
exclusive (communautaire) de ressources dont la dotation dpend de facteurs extrieurs mal matrisables comme
le climat, la pluie ou le comportement de populations animales.

4
dvaluation de la performance dune entit. Dans un rgime de proprit individuelle
(Demsetz, 1997) avec dlgation de lusage dune ressource et responsabilisation du
mandataire, le mandat saccompagne dune consigne plus ou moins bien formule de
valorisation. Dans un rgime de proprit collective ou communautaire (Wade, 1979) la
dlgation saccompagne dune consigne plus ou moins bien formule de bon2 emploi de la
ressource dans le sens dun intrt dfini comme gnral au moins au sein dun certain
primtre.
La valorisation par une entit dune ressource prive ou le bon emploi dune ressource
publique ou communautaire confie font lobjet de contrats (plans daction, programmes,
budgets) entre principaux privs ou publics et agents mandataires. Ces contrats fournissent
loccasion de dfinir les indicateurs pertinents de performance de lentit aux yeux des
propritaires ou des tutelles. Le lien est videment troit entre le rgime de proprit et la
possibilit pour certains ddicter une dfinition de la performance des entits concernes. Si
la proprit est dfinie par le droit dopter de faon ultime (rsidual claim) dans une situation
dans laquelle une ressource prive est mise en jeu il va de soi que le type doption choisie
conduit dfinir un type de performance privilgie, la valorisation des apports en capitaux
dans la logique financire orthodoxe.
En choisissant (residual right) de percevoir un profit le propritaire de la firme
managriale dfinit le rapport : dividende/valeur de march de lapport donnant le titre de
propritaire, comme un lgitime indicateur de performance ses yeux. Le droit3 dopter pour
un certain type de valorisation induit le droit de dfinir ce quest la performance aux yeux de
lultime dcideur quest par dfinition le propritaire. Il fonde aussi le droit audit du
propritaire.
Le lien entre rgime de proprit et dfinition de la performance par le propritaire
priv, public ou communautaire passe par la formulation dune prfrence qui pour tre
exclusive est loin cependant dtre uniforme. Ainsi, rien ninterdit un mcne dexercer son
ultime droit sous la forme dun change entre le renoncement la valorisation financire de
son apport contre la maximisation de la qualit dun output particulier. Ainsi des
communauts dun mme monde peuvent par des modes de dlibration eux mmes trs
varis se donner des rgles (Cleaver, 2000) et valoriser des comportements et des rsultats trs
diffrents.

1.3. La fonction de production.

Une dfinition prcise des activits productives, de leur mode et de leur degr de
contrle au sein de lentit value est un pralable oblig la formulation dindicateurs de
performance pertinents.
Lhistoire de la standardisation des produits et des procds (Hounshell, 1984) rvle
un mouvement continu de cantonnement de lincertitude lextrieur de primtres de
contrle qui vont sans cesse slargissant. La dfinition de plus en plus fine des produits et de
leurs composants permet une division croissante des tches entre des entits spcialises.
Laccumulation des connaissances spcialises autorise le dploiement dune cascade de
dlgations dcisionnelles conduisant en thorie (Hayek, 1945) porter le contrle de laction
l o est la connaissance.

2
Ce qualificatif na de sens que pour autant que la lgitimit de la partie prenante principale ne soit pas
conteste.
3
Sous rserve bien sr de ltat du droit et des restrictions quil incorpore au droit de proprit.

5
 1.3.1. Dfinition des activits, preprocessing et dfinition des champs dcisionnels.

La transformation des inputs en outputs se fait par la mise en uvre dune fonction de
production ou dun schma dactivit que lon suppose gnralement tre bien dfini. Dans le
cas le plus facile formaliser des inputs en quantits xi (i = 1,2n) mesurables sont
consomms au sein dune entit e pour produire des outputs en quantits yj (j = 1, 2k)
mesurables. Les quantits et/ou les valeurs des i et j sont connues pour la priode
dvaluation.
Dans un contexte de standardisation les produits j sont dfinis par une nomenclature
qui recense les composants i ncessaires leur production et par un processus de production
dcompos en activits ordonnes. Les j mis sur le march appartiennent un catalogue (une
gamme, une collection, un rayon) qui fournit un signal (Coestier, Marette, 2004) relatif leur
qualit. Les j internes ou intermdiaires, outputs dune entit et/ou dune activit et inputs
dune autre entit et/ou activit sont dfinis et mesurables.
Une activit A bien dfinie est un couple (i, j )A tel que certaines quantits dinputs xij
de i lments de la nomenclature de j doivent toujours tre utilises pour produire une quantit
yj de j produit intermdiaire ou final. La bonne dfinition dune lactivit est le signe dune
certaine normalisation et donc dun travail pralable (preprocessing) de rduction de
lincertitude (Moureau, Rivaud-Danset, 2004) qui pourrait tre gnre par la mise en uvre
des activits par des entits (agences, bureaux, filiales) dlgataires.
Si pour une activit (i, j)Ae mise en uvre dans une entit e le preprocessing va
jusqu inclure la quantit, la qualit et la valeur de tous les i et de tous j pour toutes les
situations possibles, le champ dcisionnel de lentit est vide. Lentit est alors soit un
mcanisme dont la performance consiste ne pas dfaillir, soit un primtre daction pure
dont la performance dpend sur le papier de la capacit des agents ne rien dcider.
Si pour lactivit (i, j)Ae les relations entre les quantits xij et yje sont incertaines, sil
nest pas possible de dcider a priori de tous les rapports yje/ xij, lincomplte dfinition
pralable de lactivit ira de pair avec une dlgation vers e de certaines dcisions o la
production sera redfinir par exemple en interaction avec le client. Le champ dcisionnel de
lentit est alors largi la dfinition de lactivit pour une interaction particulire de e avec
un de ses partenaires. La performance de e dans ce cadre plus incertain dpend de la capacit
des acteurs mobiliser leurs connaissances (Foss, Knudsen, 1996) et leurs efforts et donc
dcider de le faire.

La dfinition dune fonction de production est le fruit de multiples influences et

souvent le rsultat de multiples ttonnements. Mme bien dfinie un activit (i, j)A peut tre
un moment donn en comptition avec une autre faon de produire soit plus conome en
ressources soit utilisant des ressources de meilleure qualit soit cumulant les deux avantages
du fait dun saut technologique (Bomsel, Geffroy, Le Blanc, 2006) radical. Dans la varit
dune conomie, la bonne dfinition dune activit par ses gestionnaires est toujours relative
et toujours susceptible dvoluer. Pour un couple (i, j) les inputs xij doivent tre utiliss pour
produire yj mais seulement entre deux innovations de nomenclatures et ou de processus. La
numrisation de la chane de production des contenus audiovisuels par exemple a transform
les uvres et le processus de fabrication des uvres4 tout autant quelle a profondment
modifi le panier dinputs utiliss.
4
La numrisation par le biais du versionning a galement accrue la varit potentielle des outputs de ces
industries. Voir Bomsel, Geffroy, Le Blanc (2006)

6
 La dure de vie et la relativit de la bonne dfinition dune activit pose videment un
problme dvaluation lorsque au sein dune firme ou dune organisation publique cohabitent
pour produire des outputs substituables des activits toutes bien dfinies mais de gnrations
diffrentes ou comportant des variantes du fait dinitiatives locales tolres. Lorsque sont
compares au point de vue de leur performance des agences bancaires (Avkiran, 1999) des
tablissements hospitaliers (Sola, Prior, 2001) ou scolaires il est rare que les productions
retenues soient le fruit dactivits totalement homognes mme si leur dfinition peut le
laisser penser.
Pour une ressource i partout prsente (matriel ou logiciel) des diffrences de
gnration et de qualit peuvent exister qui chappent la quantification et qui impose une
grande prudence mthodologique. Ajoutons que la dfinition de lactivit ou de la fonction de
production des entits comme une combinaison de facteurs : yj = f(x1j, x2j, xnj) et la
dfinition frquente de leur performance comme un rapport outputs/inputs occultent des
lments organisationnels (Madhok, 1996) peu faciles formaliser et qui correspondent des
dcisions dlgues au niveau local, timing, division des tches, modes de coordination des
acteurs.

1.3.2. Contrle des activits. Du modle industriel au modle de linteraction.

La bonne dfinition de lactivit, la possibilit de lui donner un cadre (catalogue,

nomenclature, processus) facilite la conception et lallocation des droits dcider relatifs i
ou j. Mais une bonne description de A nimplique pas que lentit e qui la met en uvre ait un
total contrle dcisionnel sur elle. Lapproche dsormais classique (Foray, 2000) de cette
question consiste, sous lhypothse dun cot de transfert de la connaissance lev, allouer
le droit de dcider et donc le contrle dun lment i ou j, l o la connaissance spcifique
ncessaire pour dcider sest accumule.
Une activit A bien dfinie est contrle en inputs par e si pour chaque i dans (i, j)Ae
une quantit, une qualit et une valeur peuvent tre dcides au sein de e. Une
responsabilisation et une procdure daudit sont donc pensables relatives aux quantits, aux
qualits et aux valeurs des i effectivement utiliss par A dans e. Une activit A bien dfinie
est contrle en outputs par e si tous les j produits sur la priode dvaluation peuvent faire
lobjet dune dcision dans e en quantit, qualit et valeur. Une responsabilisation et une
procdure daudit de e sont donc pensables relatives aux quantits aux qualits et aux valeurs
des j effectivement produits. Une activit peut ntre contrle par e quen quantits dinputs
ou doutputs, les valeurs et les qualits tant dcides au niveau dun groupe dentits ou au
niveau de la firme F laquelle elle appartient. Une activit A dans e peut aussi tre contrle
par son aval, son amont ou sa hirarchie. Cela tient la mise en uvre dun modle de gestion
pour lequel confier e une dcision quelconque serait courir un risque trop grand.

Ce modle industriel de la dfinition et du contrle des activits trouve ses limites

lorsque la varit potentielle des outputs est trop grande et le rapport outputs/intputs peu
matrisable a priori. Les services la personne constituent un bon exemple dactivit o le
principal input productif est leffort attendu de certains agents. Une description complte de
lactivit, sous rserve dune modlisation du comportement du client peut tre tente mais
cet effort de normalisation se heurte et lincertaine mobilisation des efforts des agents et aux
alas produits par le libre comportement des clients.

7
 Le contrle incomplet des activits de service fort degr de contact avec la clientle
interdit de penser une relation simple de transformation des inputs en outputs. Pour des
raisons diffrentes dans le cas des activits de recherche et de cration lon ne peut formaliser
simplement5 une activit trop dpendante dexperts qui lon a dlgu une fonction
dinnovation sur la base de la confiance en leur savoir spcifique et inimitable. Ces deux cas
permettent de comprendre en quoi la bonne dfinition et le contrle dune activit sont
troitement dpendants de la nature de ce qui est produit et de ce qui est suppos rentrer dans
la fonction de production retenue. Ils permettent aussi de relativiser des visions du contrle de
la performance qui, valables dans le contexte dactivits bien dfinies et bien contrles, le
sont beaucoup moins pour des outputs et des inputs bien moins dcidables en quantits et
qualits.

2. Modle de gestion, dlgation dcisionnelles et indpendance des entits.

La dfinition de la performance comme un jugement mis par une partie prenante sur
une entit saccompagne du constat pour les sciences de gestion (Alchian, Demsetz, 1972)
quune partie prenante principale est en droit dimposer un modle de gestion cette entit.
Une hypothse de travail formalise par les approches contractualistes pose que ce modle de
gestion, traduction des prfrences de la partie prenante principale peut faire lobjet dun
accord priv entre celle-ci et les agents chargs de son dploiement.
Lide dominante est celle dun alignement mme imparfait (Hart, 1993) des intrts
moyennant compensation et encouragement entre par exemple un possdant et un
connaissant qui accepte par contrat le modle de la maximisation de la richesse de son
mandant. Il appartient ensuite au second de construire une architecture organisationnelle et un
systme de gestion qui puissent encourager un ensemble dacteurs sous son autorit agir
dans le sens des prfrences de la partie prenante principale.
Le modle de gestion correspondant aux prfrences de la partie prenante principale
est suppos par cette voie produire des effets au cur de toutes les dlgations, influencer
toutes les dcisions et guider toutes les actions.
Cette hypothse contractualiste qui du point de vue de la sociologie ou de lconomie
des organisations parat scabreuse peut cependant servir dheuristique. Pour dfinir dabord et
questionner ensuite la pertinence dun indicateur de mesure de performance, il est important
de disposer dun modle de rfrence mme imparfait. Lunicit du modle de gestion et son
complet dploiement sont en sciences de gestion des hypothses de travail. Le terrain lui est
riche en mergences (Vran, 2003) qui peuvent venir contredire ces hypothses. La
cohabitation de deux modles, enrichissement immdiat de la partie prenante principale
versus prservation dune capacit de production constitue un bon exemple.
Un modle de gestion nest quune construction, plus ou moins cohrente et plus ou
moins explicite. Son dploiement suppose la responsabilisation des entits et la dlgation
vers leur responsable des dcisions qui vont leur permettre de contrler des activits.
Cette condition de dlgation des dcisions (Antle, Demski, 1988) est ncessaire pour
des raisons dquit lorsque lvaluation de la performance et lvaluation des mandataires
sont couples. Une dmarche dvaluation prudente suppose avant de juger une performance
de dessiner pour chaque entit un champ des dcisions possibles. Un corollaire est que ce

5
Dans le cas contraire le principal connat la fonction de production de linnovation et na plus besoin du
chercheur.

8
champ ne soit pas lui-mme pas soumis un champ dcisionnel extrieur qui le viderait de
son sens.

2.1. Le Modle de gestion, prminence de lefficience ou cohabitation dobjectifs ?

Le couple : rentabilit, efficience fonde conceptuellement le modle de gestion

dominant dans la firme prive. La logique luvre est celle de la rmunration dun
apporteur, partie prenante principale qui est suppose toujours chercher la plus forte
rmunration, le plus rapidement possible. Ce souci dimmdiatet de la performance
financire se traduit au sein de la firme par lorganisation de la transformation la plus rapide
possible des inputs en outputs. Do la prminence des indicateurs defficience comme
mesure interne de la performance, do le peu de considration en sciences de gestion pour la
question de la prservation des capacits productives.
Si les activits Ae dans e sont bien dfinies, il est possible dimaginer, des indicateurs
defficience du type outputs/intputs, algbriquement composs dlments quantitatifs relatifs
des produits du catalogue de la firme et de ses nomenclatures de production. Un indicateur
defficience simple ou non compos rapporte (Thanassoulis, 2001) un output yje de e un
input xij de yj. Un indicateur compos defficience (Cooper, Seiford, Tone, 2003) rapporte un
panier pondr j jyje avec (j = 1, 2k) un panier pondr i ixij avec (i = 1,2n).
Les indicateurs defficience simples ont souvent un caractre dvidence premire qui
peut tre trompeur. Ils incorporent une hypothse implicite de causalit, le numrateur
induisant ou produisant le dnominateur, et, cest le prix payer pour leur simplicit, donnent
une vision mcaniste du fonctionnement des entits. Leur caractre dvidence premire peut
aussi laisser croire quils sont universellement pertinents et que leur utilisation est sans biais.

Une firme F est compose de deux entits e et e indpendantes avec cap(e) = et cap(e) =
capacits disponibles de e et e sur la priode de rfrence.
e et e mettent en uvre au mme cot unitaire c(xo) une ressource o en quantit xop dans e et
xop dans e pour la production des quantits ype et ype dun produit p du catalogue.
Le rapport Re= ype/xop mesure lefficience technique de e et Re= ype/xop lefficience
technique de e. Lon donne Re = Re avec > 1 qui prsente e comme plus efficiente que e.
Sur la priode de rfrence, pour la commande C qui doit tre rpartie entre e et e lon a :
C + = cap(F) et pour viter un cas trivial6 C > .
Lon vrifie facilement que minimiser le cot total = c(xo) [ype/ Re + ype/ Re] sous les
contraintes ype + ype = C et ype soit ype C - en tenant compte de Re = Re revient
saturer la capacit de e et attribuer e une production minimale ype = C -

Lindicateur Re rapporte un seul effet une seule cause suppose et occulte par construction
dans e les questions relatives lorganisation du travail, aux efforts et aux comptences
mobiliser.
Re na de pertinence que relative. Cest une fois nonc le modle de gestion choisi dans e ou
pour e dans F que lon peut tenter de juger de sa pertinence locale, transversale ou
hirarchique.

Encadr 1 : Une mesure simple defficience dans un modle de la performance immdiate.

6
Si la capacit de e est suprieure C et son efficience suprieure celle de e, il est vident que toute la
commande doit tre traite dans une logique de minimisation des cots par E.

9
 Dans lexemple ci-dessus (encadr 1) e et e sont des entits de F, indpendantes et qui
se caractrisent la fois par des diffrences de capacit et defficience. e est la fois plus
efficiente que e et limite en capacit face une commande C. Si lenrichissement immdiat
est la prfrence de la partie prenante principale qui fournit ou finance les capacits de e et e
et la minimisation des cots lobjectif local dlgu cohrent avec cette prfrence7, la
capacit de e doit tre sature avant la mise en uvre des capacits de e.
Si la partie prenante principale communique au travers du modle de gestion ses
mandataires un objectif explicite de maintien des capacits en activit (e et e doivent
fonctionner rgulirement) lindicateur defficience technique perd sa pertinence. Un taux
dutilisation du type ype /cap(e) rgulirement calcul peut valablement alors dans le cadre
impos par la partie prenante principale prtendre au statut dindicateur pertinent.
Si la partie prenante principale ajoute cet objectif dutilisation rgulire et
quitable un objectif de prservation des capacits (e et e doivent tre entretenues) la
contradiction devient plus flagrante avec le modle de la pure efficience quantitative. Gagnant
en ralisme, le modle souvre la dlibration et la maximisation de lefficience voit sa
prminence conteste

2. 2. Dploiement du modle de gestion : dlgation et indpendance des entits.

Dans un cas frquemment abord par la littrature (Hubrecht, Dietsch, Guerra 2005)
lentit value nest responsable ou ne dcide que du volume relatif des outputs pour des
volumes dinputs allous au niveau firme, les cots tant considrs comme fixs par la firme
et les qualits tablies. La rflexion (output orientation) porte alors concernant lefficience
technique sur la capacit de e maximiser les yje xij donns et concernant lefficience
conomique ou allocative produire le panier doutputs qui, si les quantits yje sont mises
sur un march, qui maximise la marge globale.
Symtriquement, lentit peut ntre responsabilise que sur les volumes (input
orientation) de ressources utilises, les volumes de production tant allous lentit par la
firme, les prix tant considrs comme fixs par le march et les qualits tablies. Lefficience
technique consiste alors minimiser les xij yje donns. Lefficience allocative consistant
utiliser un panier dinputs qui minimise les charges supportes.
La distinction entre inputs contrls (quantits et qualits dcidables) et inputs non
contrls, lments externes (non dcidables) mais traits comme facteur facilitant ou
inhibant la performance est dterminante lors de linterprtation des carts de performance
entre entits mais elle nest pas suffisante.

Une prcaution supplmentaire consiste valuer au sein de lensemble dentits qui

constitue la firme les degrs dindpendance ou dinterdpendance des dcideurs locaux.
Si la firme cache un march interne de produits ou de comptences par exemple, les
entits sont en comptition et la bonne valeur dun indicateur de performance dune entit e
risque fort de traduire la mauvaise situation dune entit e. Dun point de vue stratgique, ce

7
Cette cohrence nest pas une vidence en particulier dans les systmes trs dcentraliss.

10
modle8 nest pas exclure. Concernant une valuation comparative et une rflexion sur
lallocation des ressources il doit cependant tre clairement lgitim par la partie prenante
principale.
Pour que e et e soient indpendantes dans la firme F trois conditions semblent devoir
tre vrifies : une condition dindpendance transactionnelle, aucun output de lune ne doit
tre un input de lautre, une condition dindpendance stratgique aucune comptition ni
collaboration sur le march des ressources et des produits ne doit exister entre e et e, une
condition dindpendance organisationnelle les champs dcisionnels des responsables de e et
de e doivent tre totalement distincts. Alors e et e appartiennent F mais peuvent tre gres
dans une logique de portefeuille (ensemble dentits indpendantes) chacune devant par
exemple (logique financire) assurer un retour maximum sur la part du capital Ke ou Ke
alloue par F, satisfaire au mieux ses clients (logique commerciale) ou assurer au mieux
(logique redistributive) le bien tre de certaines de leurs parties prenantes.
Le degr dindpendance de e et e dans F et du fait mme de cette appartenance est
souvent loin de cet idal du portefeuille. En fait les approches comparatives (Mansson, 2003)
et les recommandations en matire de tableau de bord les plus nombreuses portent sur des cas
dentits qui par construction rpondent aux trois critres dindpendance : agences bancaires,
coles, hpitaux. Lactionnaire ou la tutelle en dlimitant les territoires de chacune des entits
du rseau9 ayant veill ce que les transactions inter entits soient marginales, la comptition
limine et les responsabilits bien spares. Notons que cette vision de lindpendance
limine par construction autant la coopration que la comptition entre entits.
Lindpendance des entits bien que facilitant les comparaisons de performance reste donc
problmatique du point de vue de lanimation stratgique de la firme.

3. Choix des indicateurs, pertinence dcisionnelle et cohrence.

Sassurer de la ralit dune dlgation et du degr dindpendance des entits

valuer est un pralable indispensable mais qui ne garantit pas que lindicateur retenu pour les
valuer est le plus pertinent. Ce que garantit la triple indpendance dfinie ci-dessus, cest
quun comportement doptimisation, maximisateur ou minimisateur au sein dune entit ne
peut entraver le comportement optimisateur dune autre entit au sein du primtre retenu et
donc venir dgrader au final la performance globale.
La spcialisation des entits dlgataires, ou autrement formul, lexistence au sein
dun primtre dentits pratiquant des activits varies (Perrow, 1979) tend encourager la
dfinition dindicateurs dont la pertinence nest assure qu un niveau local.
Se pose alors un problme dagrgation celui qui recherche un indicateur de synthse
quil soit transversal ou vertical. Nous proposons dabord une dfinition de la pertinence
locale, pour un dcideur dans une entit particulire et procdons de manire ascendante afin
de poser la question de la mise en cohrence dindicateurs multiples.

8
Un cas bien connu est celui des bouquets de chanes de tlvision. Un diffuseur mettant en comptition des
diteurs de chanes qui peuvent tre des filiales.
9
Terme un peu paradoxal pour des entits nchangeant directement rien entre elles.

11
3.1. La Pertinence dcisionnelle dun indicateur.

Un indicateur I est pertinent10 pour un dcideur D dans une entit et pour un modle
de gestion donn lorsque lune des deux conditions suivantes et dans lidal les deux sont
remplies. Une condition cognitive, un cart par rapport un point de repre normatif
provoque une rflexion chez D, la recherche par exemple dun vnement, dune dcision
antrieure ou toute autre cause pouvant expliquer lcart peru.
Une condition performative, cet cart doit pouvoir provoquer chez D une raction qui
conduise, selon le modle de gestion dominant, lentit se rapprocher de la norme.
Cette dfinition sinspire de celle quavaient donne Marschak et Radner (1972) dun
vnement pertinent. Dans la conception de la thorie conomique des quipes, les tats de
lenvironnement conduisant des consquences identiques pour D constituent une classe
dquivalence x nomme vnement. Si D agit en transformant x en une action a(x) un
vnement est pertinent pour Ad (ensemble dactions dcidables par D) si pour x dans X
ensemble des tats du monde possibles une action a(x) est possible pour D et sa consquence
a(x) = c connue de lui. Lide est de penser ici certains tats dun indicateur I comme des
vnements pertinents pour D et de considrer que lindicateur qui peut prendre ces tats est
lui mme pertinent.
La pertinence pour un dcideur est faite de puissance cognitive, un cart doit signifier
quelque chose pour un lui, et deffectivit, un cart doit produire des effets. De ce point de
vue la pertinence suppose en dehors dun modle de gestion de rfrence, une capacit locale
interprter et ragir. Il ny a donc pas selon cette proposition dindicateur localement
pertinent sans dlgation dcisionnelle et sans connaissance spcifique (Jensen, 1998 op cit)
dcentralise.
Cette dfinition en valorisant la comprhension individuelle et laction, insiste sur
lutilisation effective ou sur lutilit de lindicateur. Par rapport dautres visions (Johnson,
Kaplan, 1987) elle ne suppose pas que puisse exister une pertinence absolue qui serait
indpendante du dcideur concern et du modle de gestion dominant.
Cette approche de la pertinence dun indicateur prolonge, la dfinition de la
performance propose au dbut du papier. Si en effet la performance est un jugement port
par une partie prenante lgitime sur une entit, lindicateur qui la mesure doit permettre
celle-ci de vrifier simplement (aspect cognitif) la non dviance dune lentit et (aspect
performatif) de rapidement ragir.
Pour au moins un des cas cits en introduction, celui du critique, lapplication du
principe est assez simple. Le critique exprimente le produit (Caves, 2000) seule faon den
connatre la qualit subjective11 et lindicateur pertinent pour lui est sa propre sensation. Il
apprend et ragit en mettant un jugement (un macaron, une toile) indicateur de qualit
ventuellement pertinent pour dautres. Le jugement est direct et la convention qui veut que
ce jugement informe autrui sur une qualit est forte permettant au critique dassez bien
anticiper les consquences de son action.
Mais si la dfinition propose de la pertinence prolonge la dfinition propose de la
performance, cest souvent dans un contexte o la partie prenante principale ne peut tre ni
co-prsente auprs de tous les dcideurs ni exprimenter par elle-mme toutes les situations.

10
Pour ne pas alourdir le propos nous ne distinguons pas la pertinence de la dfinition logique de lindicateur de
la pertinence de son systme concret de calcul et de communication.
11
Lon parle ici de bien dexprience et de biens de croyance.

12
La partie prenante principale est en situation dasymtrie informationnelle vis vis du
dcideur de lentit, elle na pas un accs direct I et le jugement ne peut tre quindirect, D
ragit partir de I, la partie prenante extrieure partir des effets de laction de D.
La dfinition propose est indpendante du niveau de responsabilit de D (une entit,
un rseau, une direction) auquel elle sapplique ce qui vite davoir redfinir le concept
lorsque lon consolide des entits dun ou plusieurs rangs. Cela suppose bien sr que pour
tous les niveaux de consolidation considrs un dcideur puisse tre identifi.

3.2. Evaluation dun rseau. La pertinence transversale des indicateurs.

Pour un ensemble dentits similaires et indpendantes, strate ou rseau, un dcideur

Ds dispose des indicateurs Ie de chaque entit et dindicateurs Is qui lui sont propres.
La strate s est faite dentits remplissant les mmes fonctions au sein de la firme ou de
lorganisation value entre lesquelles aucune relation hirarchique (indpendance
organisationnelle) nexiste formellement mais qui sont sous la dpendance dun chef de
rseau Ds.
Un indicateur localement pertinent est transversalement pertinent pour un dcideur et
un modle de gestion donn sil remplit les conditions cognitives et performatives dj
introduites mais comprises comme sappliquant une strate ou un rseau dentits e
appartenant F. Des bureaux, des agences, des franchises gres localement par des De sur la
base dindicateurs Ie et transversalement par Ds comme un portefeuille sur la base
dindicateurs Ie et Is constituent de bons exemples.
Le dcideur Ds en charge de la strate dentits s doit la vue de la valeur de Ie
indicateur local pouvoir apprendre et agir sur toute entit e dans s dans la logique du modle
de gestion en place ce niveau. Cela signifie par exemple quune erreur dans e qui a dgrade
Ie peut provoquer une raction dun dcideur local De et une raction du responsable Ds de s
ayant un effet sur e et sur les autres entits de s.
Une variation de Ie pertinent dans e et transversalement pertinent se traduit donc par
une dcision impactant e autre entit de s. Il sagit l pour Ds de transfrer ce quil apprend
sur e s. Cet aspect de la gestion des rseaux (Curien, 1992) ne ncessite pas que toutes les
entits de s en soient au mme stade en matire de dfinition et de pertinence de leurs propres
indicateurs.
Le fait que dans s tous les Ie aient la mme dfinition et le mme mode de calcul ne
les rend dailleurs ni localement ni transversalement pertinents. Pour quils le soient il faut
identifier un dcideur dans chaque primtre e et un dcideur au niveau de la strate ou du
rseau pour lesquels les Ie puissent produire un effet dapprentissage et de raction. Si ces
dcideurs existent, respectent tous un certain modle de gestion et partagent les valeurs de la
partie prenante principale, ces effets ne peuvent tre bien sr trop diffrents.
Un indicateur Is peut tre pertinent au niveau de la strate et ne pas ltre au niveau
dune entit e particulire. Cela signifie que pour Ds, Is apporte une information performative
alors quil na pas le mme effet sur De du fait de dlgations moins nombreuses ou moins
larges. Une chute globale des recettes dans son rseau fera ragir Ds sans que De nait agir
si Ie contrairement la tendance signale une hausse locale.

Un pas est franchi si pour une strate dentits similaires et indpendantes, les Ie
pertinents de tous les e dans s sont calculs de la mme manire. Les entits sont alors

13
comparables par leur Ie et les comparaisons Ie / Ie peuvent produire une information elle
mme pertinente pour Ds. Lexemple classique est celui du rseau dagence dont les
composantes sont triplement indpendantes par construction qui partagent un mme modle
de gestion et entre lesquelles lindicateur retenu peut servir identifier des benchmarks.

Output yj
S1 D

B
C

S2
B B
S3

A
0

0 Input xi,j

Figure 1. Champ dcisionnel et pertinence dun indicateur defficience technique.

La figure 1 confronte quatre entits sur la base dindicateurs defficience technique Ie

= yj,e / xi,j (une quantit doutput rapporte une quantit dinput) tous calculs de la mme
manire. Les entits A, B, C, D sont similaires et indpendantes par construction. Les
indicateurs Ia, Ib, Ic, Id, sont supposs tre pertinents respectivement pour Da, Db, Dc et Dd.
Si lautorit dun dcideur Ds couvre la strate S1 [A, B, C, D] les quatre indicateurs sont
pertinents pour lui ainsi que toute comparaison entre eux. Id tant suprieur tous les autres
indicateurs, D peut servir de benchmark pour Ds dans la mise en uvre de sa dlgation
dcisionnelle et dans le cadre suppos dun modle de gestion unique pour [A, B, C, D].
Comparant Ib Id par exemple dans le cadre dun modle de la maximisation de
lefficience des entits, Ds peut envisager deux types daction de court terme afin dgaliser
Ib et Id. Celle qui rapprocherait B de B lui faisant produire plus doutputs pour une mme
quantit dinput, Celle qui rapprocherait B de B lui faisant produire une mme quantit
doutput pour une quantit dinput rduite.
Pour un dcideur en charge de la strate S3 [A, B] Ib est pertinent mais Id ne lest pas
ni donc le rapport Ib / Id. Pour un dcideur en charge de S2 [C, D] le rapport Ic / Id est
pertinent, D peut tre pris dans le cadre dun modle de la maximisation de lefficience
comme benchmark de C mais ne peut ltre pour A et B.

14
 S2
input x 2,j / yj = 1
F

A
D

E
D

B
S1
0 C

0 Input x 1,j / yj = 1

Figure 2. Pertinence dcisionnelle et jugement dune entit en matire defficience technique.

Dans la figure 2 les entits utilisent des inputs en quantits x1 et x2 pour produire une
quantit yj fixe conventionnellement lunit. La strate S1 comprend les entits [A, B, C, D,
E] la strate S2 les entits [D, E, F].
S1 et S2 sont des constructions alternatives, D et E ne pouvant dans la logique de la
construction des rseaux (hypothse dindpendance organisationnelle) appartenir deux
champs dcisionnels la fois.
Le dcideur en charge de S2 en fonction des indicateurs Ie = (x 1,j , x 2,j / yj = 1)
pertinents pour lui soit Id, Ie, If distingue deux situations. Celle de D et de E qui sont situs
sur la frontire defficience technique de S2 enveloppe des points o pour produire yj = 1 la
combinaison x 1,j ,
x 2,j est minimale et celle de F. Pour ce dcideur toute entit sur la frontire
defficience technique D, E consomme moins pour lun au moins dun des deux facteurs et
jamais plus sur lautre que toute autre entit au del de la frontire. En loccurrence F
consomme plus des deux facteurs que D et E. Pour lui donc, sur la base de Id et Ie pertinents
pour lui D et E sont techniquement efficients et F est inefficient
Pour un dcideur en charge de S1 la vision des choses est bien diffrente. Sur la base
des indicateurs pertinents pour lui soit Ia, Ib, Ic, Id, Ie, la frontire defficience technique est
compose de A, B, C et des points obtenus (sous rserve de leur faisabilit technique) par
combinaison linaires de leurs coordonnes. D nest dons pas techniquement efficient et sa
projection radiale en D donne une ide de ce que peut avoir dcider le responsable de S1
afin de rendre cette entit conforme au modle de gestion dominant.

15
3. 3. Pertinence et dcomposition hirarchique des indicateurs.

Pour un ensemble dentits quelconques dans une hirarchie h, un dcideur Dh dispose

des indicateurs Ie de chaque entit et dindicateurs Ih qui lui sont propres. Lentit h intgre
des entits e en situation de dpendance organisationnelle formelle vis--vis delle, toutes les
dcisions de Dh simposent aux entits e dans h.
La hirarchie est faite dentits remplissant des fonctions varies au sein de la firme ou
de ladministration value entre lesquelles des relations hirarchiques (dpendance
organisationnelle) peuvent exister formellement et qui sont sous la dpendance dune
direction gnrale Dh.
Dans un systme o la partie prenante lgitime dlgue ses droits des entits
imbriques hirarchiquement, la pertinence verticale dun indicateur peut tre apprhendes
de manire descendante (Lorino, 1995) en partant du plus haut niveau dagrgation (la firme,
ltat, ladministration) ou en procdant linverse.
Un indicateur Ie pertinent dans e est hirarchiquement pertinent pour un dcideur Dh
et un modle de gestion donn sil remplit les conditions cognitives et performatives dj
introduites mais comprises comme sappliquant une entit h ayant autorit sur tout e
appartenant h. Ce qui veut dire quune action de Dh dcide sur la base de Ie peut consister
modifier lorganisation de e, altrer ou largir ses dlgations, transformer sa fonction de
production.
Le dcideur Dh en charge du groupe dentits h doit la vue de la valeur de Ie
indicateur local pouvoir apprendre et agir sur h dans la logique du modle de gestion en place
ce niveau.
Dh dispose galement en gnral dindicateurs spcifiques, certains peuvent rsulter
de lagrgation dindicateurs locaux, dautres tre construits partir dinformations externes.
Il est dusage de placer au sommet dune reprsentation hirarchique celui des
dcideurs Dh,n (dcideur de rang n avec n rang du sommet de la hirarchie) qui est au plus
prs de la partie prenante principale dont il reoit une dlgation directe et des directives
dfinissant le modle de gestion dployer. Lindicateur Ih,n ultime doit donc en thorie
traduire directement les prfrences de la partie prenante principale et tre pertinent par
construction puisque dfini pour influencer le comportement de Dh,n dcideur ultime par
dlgation de la partie prenante principale.
Un exemple classique (Sloan, 1963) est celui de la pyramide Du Pont de Nemours
ou modle ROE-ROA (encadr 1) qui fonctionne bien12 pour des entits productives
values sur la base dindicateurs de type inputs/outputs quantifiables, pour lesquelles la
transformation du capital en ressources productives et de celles-ci en revenus va de soi, dans
un contexte enfin ou la question de la prservation des capacits peut tre soit ignore soit
suppose tre traite indpendamment.
Dans un tel schma vertical dindicateurs, chaque Ih,n de rang n, pertinent pour Dh,n
peut dans des cas simples tre construit algbriquement partir des Ih,n-1 et ce jusquaux
entits de base indcomposables. Encore une fois un mode calcul simple (par exemple Ih,n =
h Ih,n-1 pour tout n > 1) ne garantit pas, pour un dcideur de rang n quelconque, que Ih,n
soit pertinent. La sommation des valeurs des indicateurs du rang infrieur (des chiffres
daffaires par exemple) nest pas pertinente en soi, elle ne lest que dans le cadre dune

12
Sous les rserves signales par Henri Bouquin (1986) dues aux conventions comptables.

16
certaine dlgation (possibilit pour Dh dagir sur les variables influenant les ventes) et pour
un modle de gestion qui prcise bien les attentes (maximiser la recette, les marges, la
qualit, le bien tre de certains ayant droits) de la partie prenante principale.

Chaque entit e indpendante dune firme F est dote dactifs e, ralise un chiffres daffaires
e et une marge Me.
Lon suppose que Me/ e = Me/ e . e/ e est un indicateur localement pertinent. Le modle
de gestion dominant pour e consistant maximiser les M/ (returns on assets ou ROA)
La consolidation des Me/ e puis la prise en compte du cot et de la structure du financement
de F permettent dobtenir lgalit classique de leffet de levier : rf / C f = rf /f . f/ f (1+Df /
Cf ) avec C f capital financier, Df dette financire de F, rf rsultat final de F sur la priode
dvaluation.
rf / C f obtenu partir des Me/ e est pertinent pour Dh,n dcideur ultime mandat par la partie
prenante principale.

Cela tient la construction lorigine descendante du modle dans lequel la maximisation

dcentralise des returns on assets locaux conduit la maximisation sous lhypothse
forte de lindpendance des entits du returns on assets global et donc du return on equity
global. Le modle de gestion : cration de richesses pour lactionnaire tant dclin au
niveau local sous la forme dun objectif de maximisation du ROA, la question de la
prservation des capacits productives tant ignore, la cohrence densemble du modle est
assure.

Encadr 1 : le modle ROE-ROA.

Si lindicateur de performance ultime, au plus prs de la partie prenante principale

suppos pertinent est dcomposable algbriquement en une arborescence dindicateurs
pertinents tous les niveaux, il existe par niveau, au moins un dcideur pour lequel
lindicateur qui sert construire lindicateur de rang suprieur est pertinent. Cela tmoigne
dun certain degr de dcentralisation (n au minimum, autant que dentits au maximum) mais
impose la hirarchie de penser trs prcisment les champs dcisionnels, les dclinaisons du
modle de gestion et les modalits de contrle associes.
Sur lexemple prcdent, avec 4 niveaux hirarchiques et 3 entits par niveaux
concernes par la consolidation, il y a 27 entits oprationnelles au niveau le plus bas dans
lesquelles des dcisions pouvant influencer le chiffres daffaires peuvent tre prises. Soit 27
situations potentiellement diffrentes de prises de dcision et 27 occasion de diverger si le
modle de gestion nest pas prcisment dclin et sa mise en uvre incompltement
contrle. Si chaque dcideur local dispose dun indicateur pertinent pour lui, la question de
la cohrence densemble des dcisions devient une question clef du contrle organisationnel.

3.4. La Cohrence, une question de compatibilit entre indicateurs pertinents.

En conformit avec la dfinition de la pertinence comme la capacit performative dun

indicateur pour un dcideur et un modle de gestion, la cohrence doit tre dfinie au niveau
des effets produits sur un individu dans les domaines de lapprentissage et de laction.

17
 Cest lorsqu un mme niveau de prise de dcision cohabitent plusieurs indicateurs
tous pertinents pour un dcideur D tels que I1 et I2, que se pose pour celui-ci la question de
leur cohrence. Quel que soit le mode dobtention des indicateurs le critre de cohrence veut
que les effets dapprentissage et daction produits par eux sur D ne soient pas contradictoires.
Ceci au point de vue du modle de gestion dominant qui est toujours suppos pour simplifier
lanalyse, tre la dclinaison locale des prfrences de la partie prenante principale.
Formellement, il y a incohrence entre deux indicateurs si leur dfinition est telle que
les carts constats par D entre leurs valeurs et leurs valeurs de rfrences peuvent conduire
ce dernier a devoir la fois augmenter et diminuer la valeur dune mme variable daction
contrle par lui. La correspondance dans le domaine cognitif tant que D puisse tre amen
penser que deux affirmations contradictoires sont simultanment vraies.
Cest la cohabitation dindicateurs pertinents mais dont les dfinitions produisent des
effets incompatibles ou contradictoires qui produit une situation incohrente pour un dcideur.
Devoir par exemple affecter plus de personnel dans une entit dont la productivit baisse, et y
dbaucher les meilleurs lments car la qualit des productions y est trs leve, ou devoir
rduire le budget communication dune reprsentation rgionale car il dpasse la norme et
laugmenter car la concurrence fait un effort particulier sur la zone. Ces exemples sont
rvlateurs du fait que la dclinaison locale des prfrences de la partie prenante principale ne
conduit pas mcaniquement la rptition lidentique de la logique valable au plus haut
niveau de la hirarchie. La spcialisation des niveaux et des entits impose la fois une
traduction, une adaptation aux conditions locales et une implication des dcideurs toutes trois
gnratrices de varit. Cest un dfi pour la hirarchie de russir rendre cette varit
dindicateurs cohrente.

Dans le mme registre il y a incohrence pour deux dcideurs au sein dun rseau ou
dune hirarchie et pour deux indicateurs si leur dfinition est telle que les carts constats par
D1 et par D2 respectivement entre leurs valeurs de I1 et I2 et leurs valeurs de rfrences
peuvent les conduire a devoir agir de faon contradictoire. La correspondance dans le
domaine cognitif tant que D1 puisse tre amen penser quune affirmation est vrai et D2
quelle est fausse.
Cette asymtrie cognitive et performative traduit un dploiement imparfait des
prfrences de la partie prenante principale ou un contrle incomplet des dcideurs devant les
respecter. Si les dcideurs sont supposs tre coopratifs, ce sont les rgles quils respectent
qui produisent de lincohrence. Sils sont supposs pouvoir dvier cest la perte de contrle
sur au moins lun des deux qui est en cause. Elle suppose ensuite qu une occasion donne, la
rencontre des effets des actions dcides par D1 et D2 produisent une contradiction
observable par un tiers. Mais selon la nature et lchance de cette occasion la contradiction
aura pu produire des effets plus ou moins graves lorsquelle se rvlera. La rvlation tardive
lors dune mission daudit de dcisions contradictoires concernant un client (lui offrir une
promotion et rduire sa cotation crditrice) traduit ainsi soit une formulation incohrente au
sein du modle de gestion, soit lautonomisation partielle dune direction.

Conclusion.

La rflexion propose sappuie sur une dfinition large de la performance qui autorise
toute partie prenante lgitime exprimer sa prfrence et pouvoir faire auditer le

18
comportement dune entit avec laquelle elle entretient un lien (proprit, contrat, convention)
socialement reconnu. Cette prfrence fonde un jugement que les dcideurs, au sein de lunit
active value sont supposs ici comprendre et auquel, sous rserve de la lgitimit de son
metteur, ils sont supposs afin de faciliter la modlisation, adhrer.
Par dfinition une partie prenante principale exprime son choix (enrichissement
personnel, prservation dune ressource commune, maximisation de la qualit) au dcideur de
plus haut niveau dune hirarchie sous la forme dun indicateur pertinent pour lui. Celui-ci a
dans son mandat la mission de dcliner en interne la vision qui est la sienne de la nature et du
niveau de performance souhait par la partie prenante principale. Ce premier mandataire est
donc suppos pouvoir dcliner en indicateurs localement pertinents les exigences qui lui sont
nonces. Sous rserve de cette capacit de design deux aspects de la pertinence dcisionnelle
ont dans un cadre formel t mis en avant.
Laspect cognitif, un cart sur un indicateur par rapport un point de repre normatif
provoque une rflexion chez le dcideur, la recherche par exemple dune cause pouvant
expliquer lcart peru. Laspect performatif, lcart peru doit pouvoir provoquer une
raction qui conduise, selon le modle de gestion dominant, lentit value se rapprocher
de la norme.
Si cette approche de la pertinence dun indicateur prolonge la dfinition de la
performance comme le jugement lgitime dune partie prenante, elle pose un problme
darticulation concrte entre le local et le global. Si lon scarte de lhypothse du mandataire
parfaitement capable de traduire les exigences du propritaire ou de la tutelle dans un systme
cohrent dvaluation, le modle formel est fragilis en mme temps que le besoin daudit est
affirm.
Car si audit il y a, cest bien que la construction formelle pertinence-cohrence
prsente ne suffit pas rendre compte du fonctionnement concret des organisations
humaines. Elle ne peut que proposer un cadre conceptuel idal dans lequel laction locale des
dcideurs mandataires ne rentrerait pas en contradiction avec les intrts des parties prenantes
lgitimes.
Si la rflexion prsente se veut tre un pralable une dmarche daudit, elle laisse
donc en suspend la question du passage concret de la pertinence locale des indicateurs la
cohrence globale des comportements vue par la partie prenante principale et justifie par ses
faiblesses lexistence de procdures daudit. Le papier, en sen tenant une dfinition
abstraite des indicateurs et une approche formelle de leur rle en matire de dcision et
daction, peut donc servir dheuristique une dmarche daudit pour laquelle la convergence
des comportements reste videment un problme.

Lhypothse de travail qui est utilise et qui pose que la traduction de la prfrence
dune partie prenante principale est possible dune faon interindividuelle au plus haut niveau
reste, de plus, totalement contractualise et prte le flanc une critique conventionnaliste
(Langevin, 1999) pour laquelle ladhsion une norme de performance est un processus bien
plus collectif. Enfin le choix pour une approche stylise de la question du dploiement interne
dune prfrence externe a un prix. Ce prix est une ignorance de la question du contrle que
les dcideurs impliqus ont exercer les uns sur les autres et laffirmation dune vision
strictement instrumentale du concept de performance. Le pouvoir (Friedberg, 1993) le jeu, la
construction cooprative et conflictuelle la fois (Schelling, 1960) dun quilibre des
comportements, condition de la performance dune action collective (Leibenstein, 1987) sont
laisss volontairement dans lombre.

19
Notation utilise.

A : activit productive, Ae activit productive dans le primtre e.

Ad : activit ou action dcidable par le dcideur D.
D : dcideur, De dcideur dans e.
Ds : dcideur responsable dune strate s, ensemble dentits similaires et indpendantes
Dh : dcideur responsable dune hirarchie h, ensemble dentits e pour lesquelles les
dcisions de Dh simposent De.
Dh,n : dcideur responsable dune hirarchie h de rang n (n = 1, 2,u) niveau hirarchique.
e : entit ou unit active (e = 1, 2...v)
F : firme, comprend toutes les entits e valuer.
I : indicateur de performance, Ie indicateur dans ou relatif e, Is indicateur dans ou relatif s.
Ih,n : indicateur de performance pour un dcideur hirarchique de rang n, indicateur ultime si
n = u est le plus haut niveau hirarchique dans F.
xi : quantit de linput i utilis (i = 1,2n)
yj : quantit de louput j produit (j = 1, 2k)
(i, j )A : activit productive bien dfinie. La quantit dinputs xij est ncessaire pour produire la
quantit yj, lment intermdiaire dune nomenclature ou produit fini, par lactivit A.
(i, j)Ae : activit productive bien dfinie dans le primtre dune entit e.
yje quantit yj produite par une entit e.
yje/ xij efficience technique ou productive simple (productivit) pour i, j et dans e.

Bibliographie.

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