Anda di halaman 1dari 17

TUGAS KELOMPOK

STRATEGIC MANAGEMENT

Managing Internal Operations

Disusun Oleh

KELOMPOK 10
Fariz Kurnia
Nelly Nurhaeni
Rendy Prayuda

EKSEKUTIF A 39

PROGRAM MAGISTER MANAJEMEN

FAKULTAS EKONOMIKA DAN BISNIS

UNIVERSITAS GADJAH MADA

JAKARTA

2017
Managing Internal Operations

Tindakan yang Mendukung Eksekusi Strategi yang Baik

Pada bab ini memfokuskan lima (5) tindakan manajerial yang dapat mendorong
tercapainya eksekusi strategi yang baik :

Mengalokasikan sumber daya yang cukup untuk mengeksekusi kegiatan value


chain yang penting
Membentuk kebijakan dan prosedur yang memfasilitasi pelaksanaan strategi
Menerapkan Process Management Tools untuk mendorong perbaikan yang
berkesinambungan yang terkait dengan aktivitas value chain
Menggunakan sistem informasi dan sistem operasi yang memungkinkan karyawan
untuk menjalankan peran stratejiknya dengan baik
Menerapkan sistem penghargaan dan insentif untuk mendorong eksekusi strategi
yang lebih baik serta mencapai target finansial dan stratejik

Pembahasan :

MENGALOKASIKAN SUMBER DAYA UNTUK MELAKSANAKAN EKSEKUSI


STRATEGI

Pada awal proses implementasi strategi, para manajer harus menentukan apa
sumber daya yang akan dibutuhkan dan bagaimana mereka seharusnya didistribusikan ke
berbagai unit organisasi perusahaan. Termasuk didalamnya kehati-hatian dalam menyaring
permintaan untuk pegawai dan fasilitas baru dan peralatan, menyetujuinya akan
berkontribusi pada pelaksanaan eksekusi strategi, dan menolak yang tidak perlu.
Seharusnya internal arus kas terbukti tidak mencukupi untuk mendanai rencana insiatif
strategi, kemudian manajemen harus mendapatkan dana tambahan melalui peminjaman
atau penjualan saham tambahan kepada investor.
Sebuah kemampuan perusahaan dalam mengatur sumber daya dibutuhkan untuk
mendukung inisiatif strategi baru yang memiliki dampak pada proses eksekusi strategi.
Terlalu sediki pendanaan dan ketidakcukupan dari jenis yang lain dari sumber daya
memperlambat pertumbuhan dan menghambat usaha dari unit organisasi dalam
mengeksekusi bagian dari rencana strategis yang baik. Terlalu banyak pendanaan dan
berlebihan dari sumber daya yang lain merupakan pemborosan sumber daya organisasi dan
menurunkan kinerja finansial. Keduanya memunculkan pendapat kepada manajer untuk
lebih dalam terlibat dalam meninjau proposal anggaran dan langsung menentukan jumlah
sumber daya yang layak dan tepat untuk strategi unit organisasi yang kritis.

Sebuah perubahan dalam strategi hampir selalu dibutuhkan dalam realokasi


anggaran dan pergeseran sumber daya. Sebelumnya unit penting dengan peran yang lebih
rendah dalam strategi baru mungkin membutuhkan perampingan. Unit yang saat ini
memiliki peran strategi yang lebih besar mungkin membutuhkan pegawai yang lebih,
peralatan baru, fasilitas tambahan, dan peningkatan lebih dari rata-rata dalam anggaran
operasionalnya. Pengimplementasian strategi baru membutuhkan manajer dalam
mengambil tindakan dan kadang-kadang peran tegas dalam pergeseran sumber daya, tidak
hanya dukungan aktivitas yang cukup dengan peran kritis di dalam strategi baru tetapi juga
mencari peluang untuk mengeksekusi strategi yang dengan biaya yang lebih efektif.
Kebutuhan ini menempatkan sumber daya yang cukup selain inisiatif strategi baru untuk
membakar kesuksesannya dan pembuatan keputusan yang sulit untuk membunuh proyek
dan aktivitas yang tidak diperlukan.

Tindakan nyata dalam merealokasikan pendanaan operasional dan memindahkan


pegawai ke dalam unit organisasi yang baru merupakan sinyal dalam menentukan
komitmen dalam perubahan strategi. Tindakan seperti itu dapat mengakatalisasi proses
implementasi strategi dan memberinya kredibilitas.

Hanya mencari cara untuk mengeksekusi strategi yang sudah ada jarang membuat
pergeseran yang besar pada sumber daya suatu area ke yang lainnya. Sebaliknya, inisiatif
strategi baru secara umum membutuhkan tidak hanya pergeseran yang besar dalam sumber
daya tetapi alokasi lebih besar pada sumber daya untuk usaha yang baik. Bagaimanapun,
ada waktu dimana perubahan strategi atau inisiatif eksekusi baru perlu dibuat tanpa
penambahan pada total biaya perusahaan. Dalam keadaan seperti itu, para manajer harus
bekerja dengan cara mereka melalui anggaran yang ada baris per baris dan aktivitas per
aktivitas, mencari jalan untuk memangkas biaya dan menggeser sumber daya untuk
aktivitas yang yang memiliki prioritas lebih tinggi di dalam melaksanakan eksekusi
strategi. Seandainya perusahaan membutuhkan untuk membuat pemotongan biaya yang
signifikan selama jalannya peluncuran inisiatif strategi, para manajer harus sangat kreatif
dalam menemukan cara untuk berbuat lebih dengan sedikit. Sesungguhnya, itu tidak biasa
untuk perubahan strategi dan dorongan untuk eksekusi strategi yang baik yang ditujukan
untuk mencapai tingkat yang lebih tinggi dari efisiensi operasional dan, pada saat yang
sama, menentukan aktivitas rantai nilai kritis dilakukan seefektif mungkin.

MEMBENTUK KEBIJAKAN DAN PROSEDUR YANG MEMUDAHKAN


EKSEKUSI STRATEGI

Kebijakan dan prosedur perusahaan dapat juga mendukung atau mengganggu


eksekusi strategi yang baik. Sewaktu-waktu perusahaan bergerak untuk menjalankan
elemen strategi baru di tempat atau memperbaiki kemampuan eksekusi strateginya,
beberapa perubahan di dalam praktik kerja selalu dibutuhkan. Oleh karena itu, para
manajer disarankan dengan baik untuk secara hati-hati dalam meninjau kebijakan dan
prosedur yang ada dan merevisi atau membuangnya yang sudah tidak sinkron.
Gambar 1. Bagaimana Kebijakan dan Prosedur Memudahkan Eksekusi Strategi
yang Baik

Kebijakan dan prosedur operasi dapat dipahami dengan baik dapat memudahkan
eksekusi strategi dalam tiga cara:

1. Dengan menyediakan panduan top-down berdasarkan bagaimana hal-hal


yang perlu dilakukan. Kebijakan dan prosedur menyediakan personil
perusahaan dengan satu set panduan untuk bagaimana aktivitas kinerja
organisasi, mengadakan berbagai aspek operasional, memecahkan masalah
yang muncul, dan menyelesaikan tugas tertentu.
2. Dengan membantu memastikan konsistensi di dalam bagaimana akivitas
strategi kritis berjalan. Kebijakan dan prosedur menyajikan standarisasi
cara aktivitas berjalan. Ini dapat menjadi penting untuk memastikan kualitas
dan keandalan dari proses eksekusi strategi.
3. Dengan mempromosikan terciptanya iklim kerja yang memudahkan
eksekusi strategi yang baik. Sebuah kebijakan dan prosedur perusahaan
membantu mengatur ritme iklim kerja perusahaan dan berkontribusi sebagai
pemahaman bersama mengenain bagaimana kita melakukan sesuatu di
sini.

Salah satu isu besar dalam pembuatan kebijakan menyangkut aktivitas apa yang
harus dilakukan secara ketat dan kegiatan apa yang memungkinkan personil perusahaan
memiliki ruang dalam berindak secara independen. Beberapa perusahaan memiliki manual
kebijakan yang tebal untuk langsung pada proses eksekusi strategi atau menentukan secara
pasti bagaimana keseharian operasional dapat dilakukan. Terlalu banyak kebijakan bisa
jadi sama mengganggunya dengan kobijakan yang salah dan sama membingungkannya
dengan tidak ada kebijakan. Ada kebijaksanaan pada pendekatan menengah: Tentukan
cukup banyak kebijakan untuk memberikan arahan kepada anggota organisasi dengan
jelas dan untuk menempatkan batasan-batasan yang wajar atas tindakan mereka;
kemudian memberdayakan mereka untuk bertindak dalam batasan-batasan ini untuk
mengejar tujuan perusahaan. Memungkinkan personil perusahaan untuk bertindak dengan
beberap tingkat kebebasan merupakan hal yang tepat ketika kreativitas dan inisiatif
individu lebih penting dalam mengeksekusi strategi daripada standarisasi dan kesesuaian
yang ketat. Membentuk kebijakan yang memudahkan eksekusi strategi bisa berarti bahwa
kebijakan yang mengharuskan hal-hal yang dilakukan berdasarkan standar yang
membutuhkan ketepatan atau kebijakan yang memberikan pegawai kelonggaran yang
substansial dengan cara yang menurut mereka terbaik.

MENGAMBIL PRAKTIK TERBAIK DAN MENGGUNAKAN ALAT PROSES


MANAJEMEN

Para manajer perusahaan dapat secara signifikan meningkat dikarenakan


kemampuan eksekusi strategi dengan mengambil praktik terbaik dan menggunakan alat
proses manajemen untuk menggerakkan perbaikan yang berkelanjutan pada bagaimana
internal operasional dilakukan. Salah satu metode yang paling banyak digunakan untuk
mengukur seberapa baik sebuah perusahaan menjalankan strateginya yaitu perlunya
benchmarking kinerja perusahaan terhadap kegiatan tertentu dan proses bisnis terhadap
kinerja best-in-industry dan best-in-world. Hal tersebut juga dapat digunakan untuk
melihat pelaku best-in-company dari sebuah aktivitas jika sebuah perusahaan memiliki
unit organisasi yang berbeda dalam melakukan banyak hal di fungsi yang sama pada lokasi
yang berbeda. Mengidenifikasi, menganalisa, dan mengerti bagaimana perusahaan
berkinerja terbaik atau unit organisasi melakukan aktivitas rantai nilai tertentu dan proses
bisnis memberikan tolak ukur yang berguna dalam menilai keefektifan dan efisiensi dari
internal operasional dan menetapkan standar kinerja dari unit organisasi untuk memenuhi
atau melampaui.

Bagaimana Proses dari Mengidentifikasi dan Menggabungkan Praktik Terbaik


Bekerja

Benchmarking merupakan tulang punggung dari proses unuk mengidentifikasi,


belajar, dan mengimplementasikan praktik terbaik. Peran benchmarking terlihat untuk
mencari praktik terbaik dan kemudian mengembangkan data untuk mengukur seberapa
baik perusahaannya bekerja dari berbagai aktivitas terhadap standar praktik terbaik.
Bagaimanapun, benchmarking lebih rumit daripada sekedar mengidentifikasi perusahaan
mana saja yang menjadi pemain terbaik dari aktivitas dan kemudian mencoba untuk meniru
pendekatannya terutama jika perusahaan tersebut pada industri yang berbeda.
Normalnya, praktik terbaik dari organisasi lain harus disesuaikan agar layak pada kondisi
yang spesifik dari bisnis perusahaan sendiri, strategi, dan kebutuhan operasional. Karena
setiap oranisasi adalah unik, bagian yang mengesankan dari beberapa inisiatif praktik
terbaik yaitu seberapa baik perusahaan menempatkan versinya sendiri dari praktik terbaik
ke dalam tempat dan membuatnya bekerja. Memang, praktik terbaik meninggalkan sedikit
lebih dari kisah sukses yang menarik dari perusahaan lain kecuali jika personil perusahaan
membeli tugas di menterjemahkan apa yang dapat dipelajari dari perusahaan lainnya ke
dalam tindakan nyata dan hasil. Agen perubahan harus menjadi pekerja frontliner yang
meyakini kebutuhan untuk mengabaikan cara lama dalam melakukan sesuatu dan
merubahnya menjadi pola pikir praktik terbaik.
Gambar 2. Dari Benchmarking dan Impementasi Praktik Terbaik untuk Operasional
yang Luar Biasa di Dalam Eksekusi Strategi

Sejauh yang sebuah perusahaan dapat mempelopori penyesuaian praktik terbaik


dengan berhasil di tempat lain yang cocok dengan keadaannya, kemungkinan akan
memperbaiki kinerja dari aktivitasnya, mungkin secara drastis sebuah hasil yang
mendorong eksekusi strategi yang lebih baik. Dengan demikian perusahaan dapat membuat
langkah besar menuju pelaksanaan eksekusi strategi yang sangat baik dengan
menggunakan pola pikir praktik terbaik dan secara sukses mengimplementasikan
penggunaan praktik terbaik melintasi lebih dari aktivitas rantai nilai. Semakin banyak unit
organisasi menggunakan praktik terbaik dalam melakukan kerjanya, lebih tepat pada
perusahaan yang bergerak untuk melakukan aktivitas rantai nilai yang seefektif dan
seefisien mungkin. Ini merupakan apa yang disebut eksekusi strategi yang sangat baik.
Menggunakan praktik terbaik untuk memperbaiki operasional internal dan eksekusi strategi
memiliki daya tarik yang kuat banyaknya perusahaan lintas dunia sekarang melakukan
upaya bersama untuk melakukan praktik terbaik dalam melakukan banyak aktivitas rantai
nilai, dan mereka secara regular benchmark kinerjanya dari kegiatan ini terhadap kinerja
best-in-industry atau best-in-world.

Merekayasa Ulang Proses Bisnis, Total Quality Management (TQM), dan Program
Kualitas Six Sigma: Alat untuk Mendukung Operasional yang Sangat Baik

Tiga alat manajemen yang hebat untuk mendukung operasional yang sangat baik
dan eksekusi strategi yang lebih baik yaitu merekayasa ulang proses bisnis, program total
quality management (TQM), dan program kontrol kualitas Six Sigma. Manfaat dari
masing-masing hal yang telah didiskusikan dari banyak perusahaan di dunia yang
menggunakan alat tersebut membantu melaksanakan strategi mengikat dalam pengurangan
biaya, pembuatan bebas cacat, kualitas produk superior, pelayanan pelanggan yang
superior, dan kepuasan pelanggan yang total.

Merekayasa Ulang Proses Bisnis. Perusahaan mencari cara untuk memperbaiki


operasionalnya yang kadang-kadang memiliki temuan hambatan dalam mengeksekusi
aktivitas strategi kritis dengan pemutusan pengaturan organisasi dimana potongan dari
aktivitas ditunjukkan di dalam beberapa departemen fungsional yang berbeda, dengan tidak
ada satu manajer atau kelompok yang bertanggung jawab terhadap kinerja optimal dari
keseluruhan aktivitas. Hal ini dapat dengan mudah terjadi secara melekat pada aktivitas
lintas fungsional seperti peayanan pelanggan (yang dapat melibatkan personil dalam
rangka mengisi, pergudangan dan pengiriman, tagihan piutang, perbaikan setelah
penjualan, dan pendukung teknis), terutama pada perusahaan dengan struktur organisasi
fungsional.

Untuk menuju permasalahan kinerja yang suboptimal yang bisa timbul dari situasi
seperti ini, perusahaan dapat merekayasa ulang usaha kerjanya, menarik bagian aktivitas
keluar dari departemen yang berbeda dan membuat departemen sendiri atau lintas
fungsional kelompok kerja untuk mengambil alih keseluruhan proses. Penggunaan tim
lintas fungsional telah populer dengan latihan dari merekayasa proses bisnis, dimana
melibatkan secara keseluruhan merancang ulang dan merampingkan alur kerja (sering
dimungkinkan penggunaan teknologi online yang canggih dan sistem informasi), dengan
tujuan untuk mencapai pertumbuhan jumlah dalam kinerja kegiatan.

Program Total Quality Management (TQM). Total Quality Management (TQM)


itu luas, pendekatan terstruktur untuk pengelolaan yang ditekankan perbaikan yang
berkelanjutan dalam seluruh fase operasional, 100 persen akurasi dalam menjalankan
tugas, keterlibatan dan pemberdayaan karyawan pada semua tingkat, desain kerja berbasis
tim, benchmarking, dan keseluruhan kepuasan pelanggan. Sedangkan TQM konsentrasi
pada memproduksi barang berkualitas dan memenuhi harapan pelanggan secara penuh,
yang mencapai keberhasilan terbesarnya disampaikan untuk usaha karyawan di semua
departemen sumberdaya manusia, penagihan, akunting, dan sistem informasi yang
mungkin kurang menekan, insentif berbasis pelanggan untuk memperbaiki. Ini melibatkan
perubahan budaya perusahaan dan pergeseran untuk sebuah filosofi bisnis perbaikan yang
berkelanjutan yang meresap di semua lini organisasi. TQM bertujuan menanamkan
antusiasme dan komitmen dalam melakukan sesuatu dengan benar dari tingkat atas hingga
bawah dari organisasi. Pekerjaan manajemen yaitu untuk menyalakan pencarian
keseluruhan dengan berbagai cara untuk memperbaiki yang melibatkan seluruh personil
perusahaan dalam melakukan inisiatif dan penggunaan kecerdasannya. Doktrin TQM
mengajarkan bahwa tidak ada hal yang cukup baik dan bahwa setiap orang memiliki
tanggung jawab untuk berpartisipasi dalam perbaikan yang berkelanjutan. TQM
merupakan perlombaan tanpa akhir. Kesuksesan berasal dari langkah kecil ke depan seiap
harinya, sebuah proses yang daam bahasa Jepang disebut kaizen.

Program Kualitas Six Sigma. Program Six Sigma menawarkan cara yang berbeda
untuk mengarahkan perbaikan secara berkelanjutan dalam kualitas dan eksekusi strategi.
Pendekatan ini memerlukan penggunaan yang baik terhadap metode statistik untuk
mengidentifikasi dan menghapus penyebab kecacatan (kesalahan) dan tidak menginginkan
variabilitas dalam melakukan sebuah aktivitas atau proses bisnis. Ketika kinerja dari
aktivitas atau proses mencapai kualitas Six Sigma, ada tidak lebih dari 3.4 kecacatan per
juta iterasi (setara dengan keakuratan 99.9997 persen).

Ada dua tipe penting dari program Six Sigma. Proses Six Sigma dari mendefinisikan
(define), mengukur (measure), menganalisa (analyze), memperbaiki (improve), dan
memantau (control) atau disingkat dengan DMAIC adalah sistem perbaikan untuk proses
saat ini yang menurun di bawah spesifikasi dan membutuhkan perbaikan tambahan. Proses
Six Sigma dari mendefinisikan (define), mengukur (measure), menganalisa (analyze),
merancang (design), dan memverifikasi (verify) atau disingkat dengan DMADV digunakan
untuk mengembangkan proses baru atau produk pada tingkat kualitas Six Sigma. DMADV
kadang-kadang disebut sebagai Design of Six Sigma, atau DFSS. Kedua program Six
Sigma tersebut diawasi oleh setiap personil yang mendapatkan sabuk hijau Six Sigma
dan sabuk hitam Six Sigma.

Pemikiran yang mendasari Six Sigma yaitu didasari oleh tiga prinsip berikut ini: (1)
Semua pekerjaan adalah proses, (2) semua proses memiiki variabilitas, dan (3) semua
proses membentuk data yang menjelaskan variabilitas. Proses DMAIC Six Sigma sebuah
alat yang sangat baik untuk memperbaiki kinerja ketika ada variasi yang banyak di dalam
seberapa baik aktivitas dilakukan.

Peebedaan antara Merekayasa Ulang Proses Bisnis dan Program Perbaikan yang
Berkelanjutan seperti Six Sigma dan TQM. Sementara merekayasa ulang proses bisnis
yang bertujuan pada pertumbuhan jumlah sekitar 30 sampai 50 persen atau lebih, program
total kualitas seperti TQM dan Six Sigma menekankan pada kemajuan yang sedang
berlangsung, berjuang dalam pertumbuhan setiap inci pertumbuhan yang lagi dan lagi
dalam aliran yang tidak pernah berakhir. Dua pendekatan untuk memperbaiki kinerja dari
aktivitas rantai nilai dan operasional yang luar biasa merupakan tidak saling terpisah;
memungkinkan untuk digunakan secara bersamaan. Merekayasa ulang dapat digunakan
pertama kali untuk memproduksi rancangan dasar barang yang cepat, perbaikan secara
keseluruhan dalam melakukan proses bisnis. Kualitas total atau program Six Sigma dapat
kemudian digunakan sebagai sebuah tindak lanjut untuk merekayasa ulang dan
implementasi praktik terbaik untuk memberikan perbaikan yang berkelanjutan dalam
jangka waktu yang lebih lama.

Menangkap Manfaat Inisiatif untuk Memperbaiki Operasional

Manfaat terbesar dari benchmarking dan inisiatif praktik terbaik, merekayasa ulang,
TQM, dan Six Sigma merupakan perusahaan yang melihat program tersebut bukan sebagai
tujuan dalam dirinya tetapi sebagai ala untuk mengimplementasikan strategi perusahaan
secara lebih efektif. Hal yang paling tidak memuaskan yaitu terjadi ketika manajer
perusahaan menggunakan pada program sebagai ide baru yang mungkin menjadi pantas
untuk dicoba. Dalam banyak hal, mereka menghasilkan usaha strategi yang tidak bertujuan
hanya untuk mengelola lebih baik.

Manajer dapat mengambil langkah tindakan di bawah ini untuk mewujudkan


seluruh nilai dari TQM atau inisiatif Six Sigma dan mendorong sebuah budaya operasional
yang luar biasa:

1. Terlihat nyata, tegas, dan pantang menyerah berkomitmen untuk total


kualitas dan perbaikan yang berkelanjutan, termasuk menentukan tujuan
yang terukur untuk meningkatkan kualitas dan membuat kemajuan terus-
menerus.
2. Mendorong orang menuju perilaku yang mendukung kualitas dengan:
a. Menyaring pencari pekerjaan secara ketat dan mempekerjakan hanya
orang yang memiliki bakat yang benar untuk melakukan dasar
kualitas.
b. Menyediakan pelatihan kualitas untuk karyawan.
c. Latihan penggunaan tim dan pembangunan tim untuk memperkuat
dan memelihara usaha individu. (Kreasi dari budaya kualitas
difasilitasi saat tim lebih lintas fungsional, berorientasi banyaknya
tugas, dan peningkatan pengelolaan diri.)
d. Mengenali dan pemberian penghargaan individu dan usaha tim
untuk memperbaiki kualitas secara reguler dan sistematis.
e. Menekankan pencegahan (melakukannya dengan benar di awalnya),
tidak ada koreksi (membentuk cara untuk membatalkan atau
mengatasi kesalahan).
PENERAPAN SISTEM INFORMASI DAN OPERASI

Strategi perusahaan tidak dapat diimplementasikan secara optimal tanpa


adanya sistem internal yang mumpuni untuk mendukung berjalannya aktivitas
operasional perusahaan. Untuk itu, diperlukan pemahaman yang baik terkait dengan
sistem operasi yang mutakhir sebagai upaya untuk meningkatkan kemampuan untuk
mengekskusi strategi dengan lebih baik serta mengungguli kompetitor dalam
persaingan. Sebagai contoh, sebuah perusahaan dengan strategi differensiasi
berdasarkan kualitas yang sangat tinggi akan membutuhkan suatu sistem untuk
melatih karyawan dalam teknik menjaga kualitas, melakukan pengawasan kualitas
produk di setiap langkah produksi, dan memastikan bahwa semua produk dikirim
sesuai dengan standar kualitas yang ditentukan. Bila sistem tersebut merupakan
sistem berteknologi tinggi yang belum digunakan oleh pesaing, maka tentunya
sistem tersebut akan memberikan keunggulan bersaing bagi perusahaan untuk
jangka waktu yang panjang selama biaya dalam penggunaannya sesuai dengan
keuntungan yang didapat dari sistem tersebut.

Membentuk sistem informasi, tracking kinerja, dan kontrol yang memadai

Informasi yang akurat dan tepat waktu terkait dengan aktivitas operasional
sangat penting bagi manajer untum mengetahui seberapa baik aktivitas eksekusi
strategi dijalankan. Untuk itu, pemanfaatan sistem informasi menjadi salah satu
pendekatan yang dapat dilakukan untuk memastikan bahwa manajer senantiasa
mendapatkan informasi yang akurat dan tepat waktu.
Dalam konteks pemantauan aktivitas operasional bisnis, maka sistem
informasi harus mencakup lima (5) area, yaitu:
1. Data pelanggan
2. Data operasional
3. Data karyawan
4. Data pemasok
5. Data kinerja finansial
Seluruh indikator tersebut harus dilaporkan segera setiap terjadi perubahan
data (real-time). Hal ini dapat membantu perusahaan untuk tanggap dalam
merespon hal hal yang terindikasi akan menimbulkan masalah.

Sistem informasi yang memberikan informasi secara langsung setiap waktu


memungkinkan manajer perusahaan untuk melakukan inisiatif pelaksanaan dan
operasi sehari-hari dan untuk turut membantu jika ada hal-hal yang memberikan
adanya indikasi buruk. Pelacakan indikator kinerja utama, mengumpulkan
informasi dari petugas operasi, dengan cepat mengidentifikasi dan mendiagnosa
masalah, dan mengambil tindakan korektif semua potongan yang tidak terpisahkan
dari proses pengelolaan pelaksanaan strategi dan mengawasi operasi. Informasi
statistik memberikan manajer merasakan angka, briefing dan pertemuan
memberikan merasakan perkembangan terbaru dan isu-isu yang muncul, dan
kontak pribadi menambahkan merasakan dimensi orang. Semua adalah barometer
baik. Manajer harus mengidentifikasi masalah dan penyimpangan dari rencana
sebelum mereka dapat mengambil tindakan untuk mendapatkan organisasi kembali
ke jalur, baik oleh meningkatkan pendekatan untuk pelaksanaan strategi atau fine
tuning strategi.

MENGGUNAKAN REWARDS DAN INCENTIVES UNTUK


MENDORONG PELAKSANAAN STRATEGI YANG LEBIH BAIK

Penting bagi perusahaan untuk memastikan bahwa seluruh individu yang


berada di dalamnya berkomitmen penuh untuk mengeksekusi strategi dan mencapai
target kinerja. Untuk itu, sebagai upaya untuk memastikan bahwa setiap individu
memiliki komitmen penuh dan berkelanjutan terhadap proses eksekusi strategi, salah
satu yang dapat dilakukan adalah dengan memberikkan imbalan dan insenrif untuk
mendorong motivasi karyawan.
Insentif dan Motivasi yang Memfasilitasi Pelaksanaan Strategi yang Lebih Baik

Insentif finansial merupakan bentuk motivasi yang paling sering digunakan


untuk mendapatkan komitmen penuh dari seluruh karyawan agar strategi berjalan
baik. Insentif finansial ini biasanya berupa gaji pokok meningkat, bonus performa,
bagi hasil keuntungan, penghargaan.

Namun biasanya sebuah perusahaan tidak hanya menggunakan insentif yang terkait
dengan keuangan sebagai alat motivasi karyawan, tetapi juga menggunakan alat
motivasi nonkeuangan, sebagai contoh pengakuan dari perusahaan, penempatan
yang lebih strategis, kenaikan pangkat atau jabatan dengan cepat

Selain itu, perusahaan juga seringkali membuat pendekatan motivasional lain


agar lebih menarik dan juga dapat memacu komitmen karyawan, seperti :
Memberikan tunjangan dan keuntungan yang menarik.
Memberikan penghargaan dan pengakuan publik lainnya.
Promosi karyawan dari lingkungan kerja ketika memungkinkan.
Memancing ide dan gagasan dari karyawan.
Menciptakan suasana kerja yang saling peduli dan menghormati.
Menyatakan visi strategis dengan istilah yang inspirasional.
Berbagi informasi penting perusahaan kepada karyawan.
Membuat ruang dan fasilitas kantor yang menarik

Menetapkan Keseimbangan yang Tepat Antara Reward dan Punishment

Pada umumnya, metode yang paling sering digunakan oleh perusahaan


untuk memotivasi karyawan adalah menawarkan timbal balik yang positif, namun
terkadang perusahaan juga mengkombinasikan sistem risiko atau hukuman sebagai
timbal balik. Sebagai contoh perusahaan GE (General Electric) dan McKinsey and
Company sertabeberapa perusahaan global lainnya yang mementingkan tingkat
performa individual, mereka menerapkan sistem yang di sebut (Up-Or-Out),
yaitu sebuah sistem yang memberikan ancaman bagi karyawan jika tidak mencapai
hasil atau target yang sudah ditentukan, maka mereka harus bersiap untuk
menerima resiko di keluarkan atau di gantikan.
Menghubungkan Rewards dengan Hasil Kinerja yang Relevan Secara Strategis
Salah satu hal yang paling menentukan untuk membuat suatu individu untuk
fokus pada pelaksanaan strategi adalah hadiah dan penghargaan terhadap individu
dan/atau grup yang berhasil memenuhi atau bahkan melebihi target yang telah di
tetapkan. Untuk itu, hasil pencapaian target dijadikan sebagai dasar utama dalam
menentukan bonus atau insentif serta individu dan/atau group. Maka, penting bagi
perusahaan untuk memastikan bahwa tiap unit dan bahkan individu memiliki target
pencapaian.

Berikut adalah panduan untuk mendesain sistem kompensasi dan insentif


bagi di organisasi:

1. Membuat imbal balik kinerja sebagai bagian besar dari total paket
kompensasi

2. Memberikan insentif terhadap seluruh karyawan, tidak hanya


manajemen

3. Mengadministrasikan sistem reward dengan objektif, teliti, dan adil

4. Memastikan bahwa target kinerja yang harus dicapai oleh tiap individu
memberikan hasil yang dapat berdampak signifikan

5. Memastikan bahwa durasi antara pencapaian kinerja dan pemberian


imbal balik tidak terlalu lama

6. Hanya memberikan imbal balik kepada individu dan/atau tim yang


mencapai target.

Anda mungkin juga menyukai