MENGHADIRKAN DAN MEMUNCULKAN

TANTANGAN STREJIK SDM

1. Menjelaskan bagaimana SDM Perusahaan mempengaruhi kinerja

perusahaan
Orang-orang yang bekerja di sebuah organisasi disebut dengan human resources
atau sumber daya manusia. Istilah human resources telah diterima secara luas karena
istilah tersebut lebih dipercaya bahwa para pekerja memiliki nilai (berharga), tidak
dapat digantikan, dan juga sebagai sumber daya. Manajemen sumber daya manusia
yang efektif (HRM) merupakan komponen utama dari pekerjaan manajer mana
pun. Strategi sumber daya manusia mengacu pada kesengajaan perusahaan
menggunakan sumber daya manusia untuk membantu mendapatkan atau
mempertahankan keunggulan perusahaan dalam bersaing dengan para pesaingnya di
pasar. Taktik SDM adalah kebijakan tertentu atau program yang membantu untuk
memajukan tujuan strategis perusahaan. Strategi mendahului dan lebih penting
daripada taktik.

2. Mendeskripsikan bagaimana Perusahaan dapat menggunakan

Lingkungan
-Perubahan secara cepat -Peraturan
inisiatif SDM
-Revolusi internet untuk mengatasi perubahan tempat
-Perkembangan kerja dankerja dan
peran Keluarga
-Keanekaragaman tenaga kerja -Kekurangan keterampilan dan
kecenderungan
-Globalisasi
seperti bertambahnya keanekaragaman kerja,
Kebangkitan sektor jasa
ekonomi global, perampingan dan peraturan baru
- Bencana alam

Organisasi

-Posisi kompetitif: biaya, kualitas -Mengelola diri dalam kerja tim

Atau kemampuan khusus -perkembangan usaha kecil
-Desentralisasi -Budaya organisai
-Perampingan -Teknologi
-Restrukturisasi Organisasi -Outsourcing

Individu

-Mencocokan orang dengan organisasi

-Etika dan tanggung jawab social
-Produktivitas
-Pemberdayaan
-Brain Drain
-Ketidakamanan pekerjaan
2. Mendeskripsikan Bagaimana Perusahaan Dapat Menggunakan Insiatif SDM
Untuk Mengatasi Perubahan Tempat Kerja dan Kecenderungan seperti
Keanekaragaman Kerja, Ekonomi Global, Perampingan, dan Peraturan
Baru
Tantangan Manajemen SDM
Manajer adalah orang yang bertanggung jawab atas orang lain dan bertanggung jawab
atas pelaksanaan kerja yang tepat waktu dan pelaksanaan tindakan yang tepat yang
mempromosikan kesuksesan unit kerjanya. Kami menggunakan istilah unit secara
luas; hal itu mungkin merujuk kepada sebuah tim kerja, departemen, unit bisnis,
divisi, atau perusahaan. Karyawan Lini secara langsung terlibat dalam memproduksi
barang atau pelayanan jasa perusahaan. Staf karyawan adalah mereka yang
mendukung dalam fungsi lini. Karyawan juga dapat dibedakan berdasarkan seberapa
banyak tanggung jawab yang mereka miliki. Karyawan senior adalah mereka yang
telah bekerja lebih lama dengan perusahaan dan memiliki lebih banyak tanggung
jawab dari karyawan junior. Karyawan Lepas(kadang-kadang disebut karyawan upah)
adalah mereka yang tidak menerima bayaran tambahan untuk kerja lembur (melebihi
40 jam per minggu). Karyawan tidak lepas menerima kompensasi lembur. Gambar 1.1
meringkas tantangan utama SDM yang dihadapi manajer saat ini. Tantangan-
tantangan ini dapat dikategorikan sesuai dengan fokus utama: lingkungan, organisasi,
atau individu.

Tantangan Lingkungan
Tantangan lingkungan adalah kekuatan eksternal yang mempengaruhi perusahaan.
Mereka mempengaruhi kinerja organisasi tetapi sebagian besar di luar kendali
manajemen. -----tambah halaman 30------
Perubahan Secara Cepat
Jika Perusahaan ingin bertahan hidup dan sejahtera, mereka harus beradaptasi dengan
perubahan cepat dan efektif. Berikut adalah beberapa contoh bagaimana kebijakan
SDM dapat membantu atau menghalangi suatu perusahaan bergulat dengan perubahan
eksternal:
o Kota perusahaan baru.
o Mengelola stres.
Revolusi Internet
Pertumbuhan dramatis Internet dalam beberapa tahun terakhir kemungkinan
merupakan satu-satunya yang paling penting yang mempengaruhi tren lingkungan
organisasi dan praktik SDM perusahaan. Internet memiliki dampak meluas pada
bagaimana organisasi mengelola SDM, sebagai contoh berikut menunjukkan:
o Kebutuhan keterampilan komunikasi tertulis yang lebih besar.
o Berhadapan dengan informasi yang berlebih.
o Hambatan pasar tenaga kerja (Internet menciptakan pasar tenaga kerja terbuka di
mana informasi tentang calon karyawan dan perusahaan tersedia pada basis global
dan dapat diperoleh dengan cepat dan murah)
o Menggunakan pembelajaran online.
o Mengaktifkan SDM untuk fokus pada manajemen.
Keanekaragaman Tenaga Kerja
Globalisasi
Salah satu tantangan yang dihadapi perusahaan-perusahaan AS saat mereka
memasuki dasawarsa abad dua puluh adalah bagaimana bersaing dengan
perusahaan asing, baik dalam negeri maupun luar negeri. Banyak implikasi dari
ekonomi global untuk MSDM. Berikut adalah beberapa contoh:
o Budaya Perusahaan Global
o Perekrutan Global
o Metamorfosis Industri
o Aliansi Global
o Tenaga Kerja Virtual
o Perusahaan Global
o Kompetisi Upah
Peraturan
Perundang-undangan dapat mengadakan perbedaan antara publik dan organisasi
sektor swasta. (Sektor publik adalah istilah lain untuk lembaga-lembaga
pemerintahan; sektor swasta mengacu pada semua jenis organisasi lain).
 Pengembangan Kerja dan Peran Keluarga
Proporsi keluarga karier ganda, di mana kedua istri dan suami (atau keduanya)
bekerja, meningkat setiap tahun.
Kekurangan Keterampilan dan Kebangkitan Sektor Jasa
Perluasan lapangan kerja sektor jasa terkait dengan sejumlah faktor, termasuk
perubahan dalam selera dan pilihan konsumen, hukum dan perubahan peraturan,
kemajuan ilmu pengetahuan dan teknologi yang telah menghilangkan banyak
pekerjaan manufaktur, dan perubahan dalam cara bisnis diatur dan dikelola.
Sayangnya, banyak para pekerja yang tersedia tidak ahli memenuhi seluruh
pekerjaan. Bahkan sekarang, banyak perusahaan mengeluh bahwa pasokan tenaga
kerja terampil semakin berkurang dan bahwa mereka harus menyediakan
karyawan mereka dengan pelatihan dasar untuk menutupi kekurangan sistem
pendidikan publik.
Di samping seleksi karyawan, semakin banyak organisasi pekerjaan
mengandalkan simulasi untuk menguji "soft skill" yang diperlukan untuk sukses
di lingkungan pelayanan seperti penilaian suara dalam situasi ambigu,
kemampuan untuk berhubungan dengan beragam kelompok orang, dan
penanganan efektif marah atau ketidakpuasan pelanggan.
Bencana Alam
Kegagalan Housing Market

Tantangan Organisasi
Tantangan organisasi merupakan persoalan atau masalah-masalah internal
perusahaan.
Posisi Kompetitif: Biaya, Kualitas, atau Kemampuan Khusus
o Pengendalian biaya
Sistem kompensasi yang menggunakan strategi reward yang inovatif untuk
mengendalikan biaya tenaga kerja dapat membantu pertumbuhan perusahaan.
o Meningkatkan kualitas
Banyak perusahaan telah menerapkan manajemen mutu total (TQM) yang
inisiatif, dirancang untuk meningkatkan kualitas semua proses yang mengarah ke
produk akhir atau jasa.
o Menciptakan kemampuan khas
 Cara ketiga untuk memperoleh keunggulan kompetitif adalah dengan
menggunakan orang-orang dengan kemampuan khusus untuk menciptakan
kemampuan dalam hal tertentu dalam bisnis,
Desentralisasi
Organisasi umumnya mensentralisasi fungsi utama dalam satu lokasi yang berfungsi
sebagai pusat komando perusahaan. Namun, top-down bentuk tradisional organisasi
digantikan oleh desentralisasi, yang mentransfer tanggung jawab dan wewenang
pengambilan keputusan dari kantor pusat bagi orang-orang dan lokasi yang lebih
dekat dengan situasi yang menuntut perhatian.
Perampingan
Periodik penurunan tenaga kerja perusahaan untuk meningkatkan lini dasar-sering
disebut perampingan-standar menjadi praktik bisnis, bahkan di antara perusahaan
yang pernah legendaris mereka menerapakan kebijakan "tidak PHK", salah satu
penyebabnya adalah Globalisasi

Restrukturisasi Organisasi
Organisasi-organisasi Tinggi yang memiliki banyak level manajemen menjadi
semakin datar karena perusahaan mengurangi jumlah orang antara kepala eksekutif
(CEO) dan karyawan peringkat terendah dalam upaya untuk menjadi lebih kompetitif.
Sering kali merger gagal karena budaya dan sistem SDM dari perusahaan-perusahaan
yang terlibat tidak menyatu. Demikian pula, merger dan bentuk-bentuk lain hubungan
inter-organizational memerlukan campuran sukses dalam struktur organisasi, praktek
manajemen, teknis keahlian, dan sebagainya.
Mengelola Diri Dalam Kerja Tim
Sistem tradisional di mana karyawan individu melapor kepada atasan tunggal (yang
mengawasi kelompok tiga sampai tujuh bawahan) is being replacedsedang diganti di
beberapa organisasi oleh tim sistem swakelola. kurang penjelasan gak
siiiiiiiiiiiih?????-
Perkembangan Usaha Kecil
Menurut Administrasi Usaha kecil US (SBA), definisi usaha kecil tergantung pada
industri yang beroperasi. Sebagai contoh, untuk dapat dianggap "kecil" oleh SBA,
sebuah perusahaan manufaktur dapat memiliki maksimum 500 sampai 1.500
karyawan (tergantung pada jenis manufaktur). Dalam grosir, sebuah
perusahaan dianggap kecil jika jumlah karyawannya tidak melebihi 100.
Budaya Organisasi
Istilah budaya organisasi mengacu kepada asumsi-asumsi dasar dan keyakinan
bersama oleh anggota suatu organisasi. Kepercayaan ini beroperasi unconsciously
tidak sadar dan menetapkan dasar "yang dibenarkan" mode sebuah pandangan
organisasi itu sendiri dan lingkungannya. Unsur kunci budaya organisasi adalah:
o Pengamatan keteraturan perilaku.
o Norma-norma yang berkembang dalam kelompok kerja
o Nilai-nilai yang dominan yang didukung oleh sebuah organisasi
o Filosofi yang menuntun kebijakan organisasi terhadap karyawan dan pelanggan.
o Aturan permainan untuk bersosialisasi di dalam organisasi
o Perasaan atau iklim yang disampaikan dalam sebuah organisasi
Teknologi
Teknologi ditambah dengan munculnya internet, memiliki banyak efek pada
Perusahaan secara khusus:
o Munculnya telecommuting
o Etika dari penggunaan data yang tepat
o Pemantauan elektronik
o Pengujian secara medik
o Peningkatan Egalitarianisme
Keamanan Internal
Selain pemeriksaan latar belakang, departemen SDM semakin meningkatkan
keterlibatan dalam rincian keamanan dengan memindai mata pekerja dan sidik jari
untuk identifikasi positif, mempekerjakan penjaga bersenjata untuk fasilitas patroli,
mengidentifikasi karyawan yang mungkin berpotensi ancaman kekerasan, dan bahkan
bercak mata-mata potensial.
Keamanan Data
Keamanan data tidak hanya masalah khusus ahli komputer, tetapi juga harus
melibatkan kebijakan SDM untuk mencegah yang memiliki akses ke informasi
sensitif dan sistem pemantauan untuk mencegah penyalahgunaan oleh manajer dan
karyawan.
 Outsourcing
Banyak perusahaan besar sekarang bekerja sekali dilakukan perubahan secara internal
ke luar kontak pemasok dan diterima oleh seluruh partisipan, sebuah proses yang
disebut outsourcing. Motivasi sederhana: Outsourcing menghemat uang. Meskipun
sering membantu perusahaan memangkas biaya, karyawan mungkin menghadapi
PHK ketika pekerjaan mereka adalah beralih ke penawar terendah.

Tantangan Individu
Tantangan individual ini hampir selalu mencerminkan apa yang terjadi di organisasi
yang lebih besar.
Mencocokkan Orang dan Organisasi
Penelitian menunjukkan bahwa strategi SDM paling berkontribusi terhadap kinerja
perusahaan ketika perusahaan menggunakan strategi ini untuk menarik dan
mempertahankan jenis karyawan yang paling sesuai dengan budaya perusahaan dan
tujuan bisnis secara keseluruhan .
Etika dan Tanggung Jawab Sosial
Sebuah perusahaan yang latihan tanggung jawab sosial berupaya
menyeimbangkan komitmen-tidak hanya untuk para investor, tetapi juga untuk para
karyawan, yang pelanggan, bisnis lain, dan kontinuitas masyarakat di
mana beroperasi.
Produktivitas
Produktivitas adalah mengukur nilai berapa banyak karyawan individu menambah
barang atau organisasi jasa yang menghasilkan. Semakin besar output per individu,
semakin tinggi produktivitas organisasi. Dari perspektif SDM, produktivitas
karyawan dipengaruhi oleh kemampuan, motivasi, dan kualitas kehidupan
kerja. Kemampuan karyawan, kompetensi dalam melakukan pekerjaan, dapat
ditingkatkan melalui proses perekrutan dan penempatan yang memilih individu
terbaik untuk pekerjaan. Dapat juga ditingkatkan melalui pelatihan dan program
pengembangan karir dirancang untuk mempertajam karyawan keterampilan dan
menyiapkan mereka untuk tambahan tanggungjawabnya. Motivasi mengacu pada
keinginan seseorang untuk melakukan pekerjaan terbaik atau untuk mengerahkan
upaya maksimal untuk melakukan tugas-tugas yang ditugaskan. Kualitas tinggi
kehidupan kerja berhubungan dengan pekerjaan kepuasan, yang pada gilirannya
merupakan prediktor kuat ketidakhadiran dan penggantian.
Pemberdayaan
Banyak karyawan perusahaan telah mengurangi ketergantungan pada atasan dan
ditempatkan lebih penekanan pada kontrol individu (dan tanggung jawab untuk)
kerja yang perlu dilakukan. Proses ini telah diberi label pemberdayaan karena transfer
itu arah dari sumber eksternal (biasanya langsung supervisor) ke sumber
internal(individu keinginan sendiri untuk melakukan kinerja yang baik). Tujuan
pemberdayaan adalah didapat terdiri dari antusias, berkomitmen orang-orang yang
melakukan pekerjaan mereka cakap karena mereka percaya didalamnya dan
menikmati melakukannya (Kontrol internal). Pemberdayaan dapat mendorong
karyawan untuk menjadi kreatif dan untuk mengambil risiko, yang merupakan
komponen utama yang dapat memberikan keunggulan kompetitif perusahaan
dalam lingkungan yang cepat berubah.

Brain Drain
Dengan keberhasilan organisasi lebih banyak dan lebih bergantung pada pengetahuan
yang diselenggarakan dalam pekerjaan spesifik, perusahaan menjadi lebih rentan
terhadap hilangnya kekayaan intelektual yang terjadi ketika pesaing menarik diri
karyawan kunci. Brain Drain ini dapat berdampak negatif pada inovasi dan
menyebabkan penundaan besar dalam pengantar produk baru.
Ketidakamanan Pekerjaan
Kebanyakan pekerja tidak bisa mengandalkan pekerjaan tetap dan promosi teratur.
Karyawan, merasakan ketidakamanan dalam pekerjaan merupakan sumber utama
stres dan dapat mengakibatkan penurunan kinerja dan produktivitas.

3. Membedakan antara peran Departemen SDM dan peran Manajer

Perusahaan dalam memanfaatkan SDM secara efektif
Semua manajer tanpa bidang fungsional mereka, mereka posisi dalam hirarki, dan
ukuran perusahaan yang mereka bekerja harus berurusan secara efektif dengan
masalah masalah SDM karena isu-isu ini menjadi manajer yang baik. Peran
departemen SDM perusahaan untuk mendukung, bukan untuk menggantikan,
tanggung jawab manager SDM. Perusahaan dapat mengambil langkah-langkah
tertentu untuk mengembangkan kemitraan manajer yang efektif dan departemen
SDM. Secara khusus, perusahaan harus:
o Analisis sisi produktivitas masyarakat daripada bergantung semata-mata pada
solusi untuk masalah-masalah teknis. Hal ini mengharuskan manajer dilatih dalam
keterampilan SDM tertentu dan mereka menghargai SDM sebagai elemen kunci
dalam kinerja organisasi.
o Melihat profesional SDM sebagai konsultan internal yang dapat
memberikan nasihat dan dukungan yang berharga yang dapat meningkatkan
pengelolaan operasi.
o Tanamkan keadaan rasa persamaan nasib di perusahaan
bahwa menang/kehilangan perspektif di antara masing-masing departemen dan
unit.
o Perlu beberapa pengalaman manajerial sebagai bagian dari pelatihan profesional
SDM. Persyaratan ini harus membuat staf SDM lebih sensitif dan sadar akan
masalah yang dihadapi manajer.
o Aktif melibatkan perusahaan dan manajer divisi atas merumuskan, menerapkan,
dan meninjau ulang semua rencana SDM dan strategi dalam kerjasama erat
dengan departemen SDM.
o Perlu senior eksekutif SDM untuk berpartisipasi atas dasar yang sama dengan
manajer kunci lainnya dari berbagai bidang
fungsional(pemasaran, keuangan)dalam memetakan arah strategis perusahaan.

Perusahaan harus juga secara berkala melakukan audit SDM (tinjauan audit SDM
berkala untuk efektivitas perusahaan yang menggunakan SDMnya. Sering mencakup
evaluasi dari departemen SDM itu sendiri ) Untuk mengevaluasi seberapa efektif
mereka menggunakan SDM. Audit, yang biasanya dilakukan oleh departemen SDM,
berurusan dengan serangkaian pertanyaan yang luas, termasuk:
o Apakah tingkat turnover yang sangat rendah atau tinggi?
o Apakah orang-orang berhenti baik karyawan yang frustrasi dalam pekerjaan
mereka, atau apakah kinerja mereka rendah?
o Apakah perusahaan menerima pengembalian uang tinggi yang menghabiskan
perekrutan, pelatihan, dan membayar untuk rencana kinerja?
o Apakah perusahaan tunduk dengan peraturan pemerintah?
o Seberapa baik perusahaan mengelola keragaman karyawan?
o Apakah departemen SDM menyediakan layanan yang manajer lini butuhkan?
o Apakah kebijakan dan prosedur MSDM yang membantu perusahaan mencapai
tujuan jangka panjang perusahaan?

4. Memformulasikan dan mengimplementasikan strategi SDM yang

dapat membantu Perusahaan menerima suatu dukungan
keuntungan kompetitif
Perencanaan dan Pelaksanaan Kebijakan Strategik SDM
Manfaat Perencanaan Strategis SDM
Proses perumusan strategi SDM dan menetapkan program atau taktik untuk
menerapkan mereka disebut perencanaan strategis sumber daya manusia (SDM) .
Dorongan Proaktif Dibandingkan Perilaku Reaktif
Proaktif berarti melihat ke depan dan mengembangkan visi dimana perusahaan ingin
berada dan bagaimana hal itu dapat menggunakan SDM untuk sampai kesana.
Sebaliknya, bersikap reaktif berarti merespons masalah yang muncul. Perusahaan
yang reaktif dapat kehilangan pandangan jangka panjang arah bisnis mereka;
perusahaan proaktif lebih siap untuk masa depan.
Komunikasi Eksplisit Tujuan Perusahaan
Perencanaan strategis SDM dapat membantu perusahaan dalam mengembangkan
fokus tujuan strategis bahwa modal pada bakat khusus dan memiliki keterampilan.
Rangsangan Berpikir Kritis dan Pemeriksaan Asumsi Terus Menerus
Perencanaan strategis SDM dapat merangsang pemikiran kritis dan pengembangan
inisiatif baru hanya jika itu adalah terus-menerus dan fleksibel bukannya proses
prosedur yang kaku dengan diskrit dan tenggat waktu tertentu untuk penyelesaian.
Identifikasi Kesenjangan antara Situasi Saat Ini dan Visi Masa Depan
Perencanaan strategis SDM dapat membantu perusahaan mengidentifikasi perbedaan
antara "di mana kita hari ini" dan "di mana kita inginkan.
Dorongan Partisipasi Manajer Lini
Reward adalah bagian dari rencana strategis untuk mengembangkan peningkatan
kerjasama di antara karyawan. Tapi rencana, yang telah dikembangkan oleh para
eksekutif puncak dalam konsultasi dengan departemen SDM, menjadi bumerang
ketika para manajer dan supervisor mulai berburu untuk setiap karyawan bertanggung
jawab untuk kesalahan.
Identifikasi Kendala dan Peluang SDM
Ketika perencanaan strategi bisnis secara keseluruhan dilakukan dalam kombinasi
dengan perencanaan strategis SDM, perusahaan dapat mengidentifikasi masalah dan
potensi kesempatan terhadap orang-orang yang diharapkan untuk melaksanakan
strategi bisnis.
Penciptaan Ikatan Umum
Memiliki rencana strategis SDM yang memperkuat, menyesuaikan, atau pengalihan
organisasi budaya sekarang dapat memupuk nilai-nilai seperti fokus pelanggan,
inovasi, pertumbuhan cepat, dan kerjasama.

Tantangan Perencanaan Strategik SDM

Mempertahankan Keunggulan Kompetitif
Tantangan dari perspektif SDM adalah untuk mengembangkan strategi yang
menawarkan para firma keunggulan kompetitif yang berkelanjutan.
Memperkuat Strategi Bisnis Keseluruhan
Pengembangan SDM untuk mendukung strategi perusahaan secara keseluruhan
strategi bisnis adalah sebuah tantangan karena beberapa alasan. Pertama, manajemen
puncak tidak selalu mampu mengatakan dengan jelas perusahaan secara keseluruhan
strategi bisnis. Kedua, mungkin terdapat banyak ketidakpastian atau ketidaksetujuan
mengenai yang Strategi SDM harus digunakan untuk mendukung keseluruhan strategi
bisnis. Ketiga, besar perusahaan mungkin memiliki unit bisnis yang berbeda, masing-
masing dengan strategi.
Menghindari Konsentrasi Berlebihan Pada Masalah Harian
Strategi SDM yang sukses menuntut dikaitkan dengan visi jangka panjang arah bisnis.
Dengan demikian, tantangan strategis perencanaan SDM mendorong orang ke dalam
melangkah maju dan mempertimbangkan gambaran besar.
Mengembangkan Strategi SDM yang Tepat untuk Fitur Organisasi Unik
Dan di situlah terletak salah satu pusat tantangan dalam penyelesaian untuk strategi
SDM: menciptakan visi organisasi masa depan yang tidak memancing bentrokan
merusak dengan organisasi masa kini.
Menghadapi Lingkungan
Tantangan utama dalam mengembangkan strategi SDM strategi kreatif yang akan
bekerja di perusahaan lingkungan unik memberikan keunggulan kompetitif yang
berkelanjutan.
Mengamankan Komitmen Manajemen
Strategi SDM yang berasal dari departemen SDM akan memiliki sedikit kesempatan
untuk berhasil kecuali manajer di semua tingkatan-termasuk atas eksekutif dukungan
sepenuhnya.
Menerjemahkan Rencana Strategik ke dalam Aksi
Mungkin Tantangan terbesar dalam perencanaan SDM strategis tidak terletak pada
formulasi strategi, melainkan dalam pengembangan set yang sesuai program yang
akan membuat strategi kerja.
Menggabungkan Strategi yang diharapkan dan yang Muncul
Strategi dimaksud dapat memberikan rasa tujuan dan panduan bagi alokasi sumber
daya. Mereka juga berguna untuk mengenali peluang dan ancaman lingkungan dan
memobilisasi manajemen puncak untuk merespons dengan tepat Pada sisi negatifnya,
dimaksudkan strategi dapat mengakibatkan top-down pendekatan kreativitas strategis
dan keterlibatan meluas . Manfaatnya: (1) Mereka melibatkan setiap orang dalam
organisasi, yang memupuk dukungan dari bawah, (2) mereka mengembangkan secara
bertahap keluar dari pengalaman organisasi dan, dengan demikian, bisa mengganggu
daripada dimaksudkan strategi; dan (3) mereka lebih pragmatis daripada yang
dimaksudkan strategi karena mereka berevolusi untuk menangani masalah atau isu-isu
spesifik yang dihadapi perusahaan. Di sisi negatif, mendadak strategi mungkin
kurang kepemimpinan yang kuat dan gagal untuk menanamkan organisasi dengan
kreatif visi.
Menampung Perubahan
Tantangannya adalah untuk menciptakan strategis visi dan mengembangkan rencana-
rencana untuk mencapainya selama tinggal cukup fleksibel untuk beradaptasi dengan
perubahan.

Pilihan Stratejik SDM

Aliran Kerja
Aliran Kerja merujuk kepada tugas dan cara yang terorganisir untuk memenuhi
produksi atau tujuan layanan. Hal itu dapat menekankan:
 Efisiensi (mendapatkan kerja yang dilakukan pada biaya minimum) atau inovasi
(mendorong kreativitas, eksplorasi, dan cara-cara baru dalam melakukan sesuatu,
bahkan meskipun ini dapat meningkatkan biaya produksi)
Kontrol(menetapkan prosedur yang telah ditentukan) atau
fleksibilitas (memungkinkan ruang untuk pengecualian dan penilaian pribadi)
Deskripsi Kerja Explisit (di mana setiap pekerjaan yang tugas dan persyaratan
dideskripsikan dengan hati-hati) atau pekerjaan kelas luas (dimana karyawan
melakukan banyak tugas dan diharapkan untuk mengisi pekerjaan yang
berbeda jika diperlukan)
Perencanaan kerja yang detail (dimana proses, tujuan, dan jadwal diletakkan
dengan baik di muka) atau perencanaan kerja longgar (dalam yang kegiatan dan
jadwal mungkin akan diubah pada pemberitahuan nyata pendek, tergantung pada
perubahan kebutuhan).

Staffing
Staffing meliputi kegiatan SDM yang dirancang untuk mengamankan hak karyawan
di tempat yang tepat pada saat yang tepat. Organisasi menghadapi beberapa pilihan
strategi SDM dalam merekrut, memilih, dan bersosialisasi karyawan-semua bagian
dari proses kepegawaian. Ini termasuk:
o Mempromosikan dari dalam (rekrutmen internal) versus menyewa dari bagian luar
(rekrutmen eksternal)
o Memberdayakan supervisor untuk membuat keputusan perekrutan
versus pemusatan keputusan ini di departemen SDM
o Menekankan keseuaian antara pemohon dan perusahaan versus mempekerjakan
paling banyak mengetahui individu terlepas dari pertimbangan interpersonal
o Mempekerjakan pekerja baru informal atau memilih yang lebih formal
dan pendekatan perekrutan sistematis

Pemisahan Karyawan
PemisahanKaryawan terjadi ketika karyawan meninggalkan perusahaan, baik secara
sukarela atau involuntar keluarga. Beberapa pilihan strategi SDM tersedia bagi
perusahaan untuk menangani pemisahan karyawan adalah:
 Penggunaan bujukan sukarela (seperti paket pensiun dini) untuk merampingkan
tenaga kerja PHK versus penggunaan pemberhentian sementara.
Mengenakan pekerjaan yang menghindari saat merumahkan karyawan versus
merekrut karyawan yang diperlukan, bahkan jika hal itu berarti saat
pemutusan karyawan
Memberikan dukungan saat pemecatan karyawan (mungkin dengan menawarkan
bantuan mereka karyawan pekerjaan lain) versus meninggalkan karyawan untuk
berjuang sendiri
Membuat komitmen untuk menghentikan karyawan jika kondisi meningkat versus
menghindari semua jenis perlakuan preferensial untuk mempekerjakan mantan
karyawan

Penilaian Kerja
Manajer menilai seberapa baik karyawan yang ditugaskan melaksanakan tugas
dengan melakukan penilaian kerja. Beberapa pilihan strategi SDM tentang penilaian
karyawan adalah:
Mengembangkan suatu sistem penilaian yang disesuaikan dengan kebutuhan dari
berbagai kelompok(misalnya, dengan merancang sebuah bentuk penilaianl kerja
yang berbeda untuk setiap keluarga) dibandingkan dengan menggunakan sistem
Penilaian seluruh organisasi
Menggunakan data penilaian sebagai alat untuk membantu
perkembangan karyawan meningkatkan kinerja versus menggunakan penilaian
sebagai mekanisme kontrol untuk menyaring kinerja rendah
Merancang sistem penilaian dengan berbagai tujuan dalam pikiran (seperti
pelatihan, promosi, dan keputusan seleksi) versus merancang itu untuk tujuan
yang sempit (seperti membayar hanya keputusan)
Mengembangkan suatu sistem penilaian yang mendorong aktif partisipasi
berbagai kelompok karyawan (misalnya, pengawas, rekan kerja, dan bawahan)
versus mengembangkan salah satu yang meminta semata-mata untuk masukan
dari masing-masing karyawan supervisor

Pelatihan dan Pengembangan Karir

Pelatihan dan pengembangan karir kegiatan yang dirancang untuk membantu
suatu organisasi memenuhi persyaratan keahlian dan membantu para
karyawan mewujudkan potensi maksimum. Beberapa pilihan strategi SDM yang
berkaitan dengan kegiatan ini adalah:
Memilih apakah akan memberikan pelatihan kepada individu atau tim karyawan
yang mungkin datang dari berbagai wilayah di perusahaan
Menentukan apakah untuk mengajarkan keterampilan yang diperlukan dalam
pekerjaan atau mengandalkan sumber-sumber eksternal untuk pelatihan
Memilih apakah pekerjaan menekankan pelatihan khusus atau pelatihan generik
Menentukan apakah akan menyewa pada upah tinggi untuk orang-orang dari
luar perusahaan yang sudah memiliki bakat yang dibutuhkan( "beli keterampilan")
atau untuk berinvestasi pelatihan sumber daya perusahaan sendiri dengan upah
lebih rendah karyawan dalam keterampilan yang diperlukan("membuat keahlian")

Kompensasi
Kompensasi adalah pembayaran yang diterima karyawan sebagai imbalan tenaga
kerja. Beberapa strategis SDM pilihan yang berhubungan dengan kompensasi:
Memberikan karyawan dengan gaji tetap dan tunjangan paket bahwa perubahan
kecil dari tahun ke tahun(dan, karena itu, melibatkan, risiko minimal)terhadap
karyawan membayar jumlah variabel yang berubah
Membayar karyawan atas dasar pekerjaan yang mereka pegang versus
membayar mereka untuk kontribusi masing-masing perusahaan.
Menghargai karyawan untuk waktu sementara mereka telah menghabiskan waktu
dengan penghargaan perusahaan versus kinerja mereka. sentralisasi keputusan
membayar dalam satu lokasi (seperti Departemen SDM) versus memberdayakan
pengawas atau tim kerja untuk membuat membayar keputusan.

Hak Karyawan
Hak karyawan menyangkut hubungan antara organisasi dan individu karyawan.
Beberapa pilihan yang strategis kebutuhan perusahaan:
Menekankan disiplin sebagai mekanisme untuk mengontrol karyawan versus
perilaku proaktif mendorong perilaku yang tepat dalam hal ini tempat
 Mengembangkan kebijakan yang menekankan melindungi serikat pekerja versus
kepentingan kebijakan yang menekankan melindungi kepentingan karyawan.
Bersandar pada standar etika versus informal berkembang standar eksplisit dan
prosedur untuk menegakkan standar.

Karyawan dan Hubungan Tenaga Kerja

Karyawan dan hubungan Tenaga Kerja mengacu pada interaksi antara pekerja (baik
sebagai individu maupun diwakili oleh serikat) dan manajemen. Beberapa pilihan
strategi SDM perusahaan:
mengandalkan sebuah saluran komunikasi "top-down" dari para manajer untuk
bawahan versus mendorong "bottom up" umpan balik dari karyawan
untuk manajer .
Secara aktif berusaha untuk menghindari atau menekan kegiatan pengorganisasian
serikat versus menerima serikat pekerja sebagai wakil dari kepentingan karyawan.
Mengadopsi suatu pendekatan berlawanan berurusan dengan karyawan versus
menanggapi kebutuhan karyawan sehingga insentif untuk serikat sekerja akan
dihapus(pencerahan manajemen).

Manajemen Internasional
Perusahaan-perusahaan yang beroperasi di luar batas-batas domestik mengatur pilihan
strategi SDM tentang bagaimana mengelola SDM pada basis global. Beberapa pilihan
strategi SDM kunci yang terlibat dalam Manajemen Internasional:
Menciptakan budaya perusahaan umum antar negara untuk mengurangi perbedaan
budaya asing versus memungkinkan anak perusahaan untuk beradaptasi
dengan budaya lokal.
Mengirim ekspatriat (pegawai negeri) di luar negeri untuk mengelola versus anak
perusahaan asing mempekerjakan masyarakat lokal untuk mengelolanya.
Membangun kesepakatan dengan masing-masing karyawan akan kembali luar
negeri (dengan hati-hati menetapkan apa yang dapat diharapkan saat kembali dari
luar negeri dalam hal kemajuan karier, kompensasi, dan sejenisnya) versus
menghindari semua jenis komitmen untuk ekspatriat.
 Menetapkan kebijakan perusahaan yang harus diikuti dalam semua perusahaan
versus perumusan kebijakan desentralisasi sehingga setiap daerah dapat
mengembangkan kebijakan sendiri.

5. Mengidentifikasi strategi SDM yang sesuai dengan perusahaan

dan strategi unit bisnis

Stategi Lingkungan
Organisasi
konsistensi

k Kesesuaian Kesesuaian k
o o
n n
s s Perbaikan
i i Kinerja
Strategi s Perusahaan
s
t SDM t
e e
n n
Kesesuaian Keseuaian s
s
i i strategi SDM yang
Fakta ini mengarah pada sederhana namun kuat prediksi untuk
telah banyak didukung oleh konsistensi
penelitian: Kesesuaian mengarah kepada kinerja yang
Kemampuan
Karakteristik
lebih baik, dan kurangnya kesesuaian menciptakan Organisasi
inkonsistensi yang mengurangi
Organisasi
kinerja. Kesesuaian merujuk kepada kompatibilitas antara strategi SDM dan aspek
aspek penting lainnya dari organisasi.
Gambar 1.4 menggambarkan faktor-faktor kunci bahwa perusahaan harus
mempertimbangkan dalam menentukan strategi SDM yang akan memiliki dampak
positif dalam kinerja perusahaan : strategi organisasi, lingkungan,
organisasi karakteristik, dan kemampuan organisasi. Menunjukkan, kontribusi relatif
suatu strategi SDM untuk meningkatkan kinerja perusahaan :
o Semakin baik kesesuaian antara strategi SDM dan strategi perusahaan secara
keseluruhan.
o Strategi SDM semakin menyesuaikan diri dengan lingkungan di mana perusahaan
beroperasi.
o Semakin dekat strategi SDM dibentuk unik untuk fitur organisasi.
o Semakin baik strategi SDM memungkinkan perusahaan untuk
memanfaatkan kompetensi yang khas
o Strategi SDM semakin saling konsisten atau menguatkan satu sama lain

Kesesuaian Strategi Organisasi

Strategi perusahaan mengacu pada campuran bisnis sebuah perusahaan memutuskan
untuk menahan aliran sumber daya di antara orang-orang bisnis. Strategi utama
keputusan bisnis pada tingkat korporasi: akuisisi, divestasi, diversifikasi, dan
pertumbuhan. Strategi unit bisnis mengacu pada perumusan dan pelaksanaan strategi
perusahaan yang relatif otonom, bahkan jika mereka adalah bagian dari sebagian
besar perusahaan.

Strategi Perusahaan
Ada dua jenis utama strategi perusahaan dalam menyesuaikan strategi SDM. Strategi
SDM yang mendorong fleksibilitas, respon cepat, kewirausahaan, pembagian risiko,
dan desentralisasi yang khususnya yang sesuai. Manajer puncak banyak melatih
langsung kontrol atas perusahaan, dan pengembangan internal produk baru
dan teknologi dan koordinasi antar unit sangat penting. Strategi SDM yang paling
sesuai untuk perusahaan mapan menekankan efisiensi, perencanaan kerja secara
terperinci, perawatan internal dari karyawan untuk promosi dan pengembangan karir
jangka panjang, sentralisasi, dan sikap paternalistik.
Strategi Unit Bisnis Porter
Porter telah mengidentifikasi tiga jenis strategi unit bisnis yang membantu perusahaan
menghadapi kekuatan kompetitif serta unggul perusahaan dalam industri.
Kepemimpinan biaya keseluruhan strategi ini bertujuan untuk memperoleh
kompetitif keuntungan melalui biaya yang lebih rendah. Memerlukan kepemimpinan
biaya agresif pembangunan fasilitas pabrik yang efisien (yang memerlukan
berkelanjutan investasi modal), pengawasan intensif tenaga kerja, pengurangan biaya,
dan kontrol ketat biaya distribusi dan overhead. Perusahaan biaya rendah cenderung
terstruktur menekankan tugas dan tanggung jawab, produk yang dirancang untuk
memudahkan pembuatan, dan kebutuhan untuk memperkirakan biaya dengan batas
kesalahan minimal. Strategi SDM yang sesuai dengan biaya
memungkinkan menekankan orientasi efisien, biaya rendah produksi;
memperkuat kepatuhan terhadap rasional, sangat terstruktur prosedur untuk
meminimalkan dan menghambat kreativitas dan inovasi (yang dapat mengakibatkan
eksperimentasi mahal dan kesalahan). Sebuah perusahaan dengan strategi bisnis
diferensiasi upaya untuk mencapai keunggulan kompetitif dengan menciptakan
sebuah produk atau jasa yang dirasakan unik. Strategi SDM yang cocok dengan
menekankan strategi diferensiasi inovasi, fleksibilitas, pembaharuan kerja dengan
menarik bakat baru dari lain perusahaan, kesempatan untuk berkembang, dan
penguatan (bukan yang keputusasaan) bakat kreatif. Strategi fokus bergantung pada
kedua posisi biaya rendah dan diferensiasi, dengan tujuan melayani target pasar yang
sempit lebih baik yang lain target tertentu, atau dari menurunkan biaya dalam
melayani target ini, atau keduanya.
Strategi Bisnis Miles dan Snow
Miles dan Snow menggolongkan bisnis yang sukses sebagai mengadopsi baik seorang
defender atau strategi pencari (prospector). Defender Konservatif adalah unit bisnis
yang lebih memilih untuk mempertahankan posisi aman relatif stabil wilayah produk
atau layanan, bukan mencari untuk memperluas ke wilayah yang belum dipetakan.
defender cenderung sangat formal dan untuk menekankan kontrol biaya, dan untuk
beroperasi di lingkungan. Banyak defender mengembangkan sistem internal yang
mengkolaborasikan mempromosikan, mentransfer, dan menguntungkan pekerja yang
relatif terisolasi dari ketidakpastian pasar tenaga kerja eksternal. Strategi ini
mencakup pekerjaan, menekankan kontrol manajerial dan kehandalan, staf dan
kebijakan karyawan pemisahan yang dirancang untuk mendorong kerja jangka
panjang lampiran perusahaan, penilaian kinerja berfokus pada kontrol manajerial
dan hirarki, program pelatihan terstruktur, dan kompensasi kebijakan
yang menekankan keamanan kerja. Berbeda dengan defender, yang keberhasilannya
utama berasal dari efisiensi melayani pasar yang stabil, prospectors menekankan
pertumbuhan dan inovasi, pengembangan produk baru, dan keinginan untuk menjadi
yang pertama baru produk atau area pasar, bahkan jika beberapa upaya ini gagal.
Itu penyelidik untuk mencari strategi yang berhubungan dengan fleksibel dan
desentralisasi struktur organisasi, produk kompleks (seperti komputer dan obat-
obatan), dan tidak stabil lingkungan yang berubah dengan cepat.

Kesesuian Dengan Lingkungan

Kita dapat memeriksa lingkungan dalam bentuk empat dimensi utama: (1)derajat
ketidakpastian (seberapa banyak informasi akurat yang tersedia untuk membuat
keputusan bisnis yang tepat); (2)volatilitas (seberapa sering perubahan lingkungan);
(3) besarnya perubahan(bagaimana perubahan drastis adalah); (4)kompleksitas
(berapa banyak elemen yang berbeda dalam lingkungan mempengaruhi perusahaan,
baik secara perorangan maupun bersama-sama).
Figur 1.7 menunjukkan, perusahaan yang tinggi di keempat dimensi lebih mungkin
memperoleh manfaat dari strategi SDM yang mempromosikan
fleksibilitas, kemampuan adaptasi, cepat respon, pengalihan keahlian, kemampuan
untuk bakat aman eksternal yang diperlukan, dan pembagian risiko dengan variabel
membayar karyawan. Sebaliknya, perusahaan-perusahaan menghadapi lingkungan
yang rendah pada ketidakpastian, volatilitas, besarnya perubahan, dan kompleksitas
manfaat dari strategi SDM yang memungkinkan untuk secara tertib, rasional, dan
pendekatan rutin untuk berurusan dengan yang relatif stabil dapat diprediksi dan
lingkungan.

Kesesuaian Dengan Karakteristik Organisasi

Ciri kepribadian sebuah organisasi dapat dibagike dalam lima kategori utama.
Proses Produksi Untuk Mengonversi Input Menjadi Output
Perusahaan yang relatif rutin dengan proses produksi (seperti volume pabrik baja,
pabrik kayu, dan mobil) cenderung strategi SDM yang menekankan kontrol, seperti
eksplisit pekerjaan, deskripsi pekerjaan dan pelatihan khusus. Hal sebaliknya berlaku
bagi perusahaan dengan proses produksi non rutin (seperti perusahaan periklanan,
kustom printer, dan perusahaan bioteknologi). Perusahaan-perusahaan ini
mendapatkan keuntungan dari strategi organisasi fleksibel SDM yang mendukung
kemampuan beradaptasi, cepat respon terhadap perubahan, dan pengambilan
keputusan yang kreatif. Fleksibel strategi ini dapat mencakup pekerjaan dalam kelas
yang luas, perencanaan kerja longgar, dan pelatihan generik.
Sikap Pasar Perusahaan
Strategi SDM ini termasuk strategi perekrutan eksternal("membeli"
keterampilan), membayar desentralisasi keputusan, dan penyesuaian penilaian.
Sebaliknya adalah berlaku bagi perusahaan dengan tingkat pertumbuhan yang rendah
dan inovasi produk terbatas ditakdirkan untuk segmen pasar yang sempit. Perusahaan
perusahaan ini cenderung lebih menguntungkan dari strategi SDM yang menekankan
efisiensi, kontrol, dan perusahaan spesifik pengetahuan. Strategi-strategi termasuk
rekrutmen internal ("membuat" keterampilan ), Pelatihan di tempat kerja, dan
ketergantungan yang tinggi pada atasan.
Filsafat Manajerial Keseluruhan Perusahaan
Strategi SDM yang paling sering digunakan dalam perusahaan jenis ini termasuk
membayar berdasarkan senioritas, formal mempekerjakan dan sosialisasi karyawan
baru, seleksi keputusan yang dibuat oleh departemen SDM, dan penggunaan saluran
komunikasi atas ke bawah. Strategi SDM yang sesuai dengan filosofi manajerial
risiko tinggi pada berbicara, partisipasi, egalitarianisme eksternal, perlindungan
lingkungan orientasi meliputi saluran variabel, dan beberapa masukan untuk penilaian
kinerja
Struktur Organisasi Perusahaan
Strategi SDM yang sesuai untuk jenis perusahaan formal termasuk kontrol penekanan,
keputusan kompensasi terpusat, eksplisit deskripsi pekerjaan, dan
pekerjaan berdasarkan gaji. Struktur organisasi perusahaan yang kurang teratur akan
mendapatkan keuntungan dari set yang berbeda strategi SDM,
termasuk mempekerjakan informal dan sosialisasi karyawan baru, membayar
desentralisasi keputusan, pekerjaan luas kelas, dan membayar berdasarkan individu.

Budaya Organisasi Perusahaan

Perusahaan yang menumbuhkan iklim kewirausahaan yang mendukung manfaat
dari Strategi SDM seperti perencanaan kerja longgar, informal perekrutan
dan sosialisasi karyawan baru, dan variabel kompensasi. Perusahaan yang
mengecilkan kewirausahaan umumnya memilih penekanan kontrol, kerja secara
terperinci perencanaan, perencanaan formal, mempekerjakan formal dan sosialisasi
karyawan baru dan kompensasi tetap. Ini mencakup penekanan pada perbaikan
pencegahan terhadap disiplin tindakan untuk menangani kesalahan karyawan,
perlindungan karyawan, dan kode etik eksplisit untuk memantau dan membimbing
perilaku.

Kesesuaian Dengan Kemampuan Organisasi

Strategi SDM membuat kontribusi yang lebih besar untuk kinerja perusahaan
yang lebih besar untuk sejauh mana (1)bantuan perusahaan itu yang
mengeksploitasi keunggulan atau kekuatan tertentu sambil menghindari kelemahan,
dan (2) mereka membantu perusahaan lebih baik menggunakan campuran yang unik
keterampilan SDM dan aset. . Contoh berikut menggambarkan bagaimana satu jenis
strategi kompensasi SDM dapat disesuaikan dengan kemampuan
organisasi. keunggulan dalam pelayanan pelanggan cenderung untuk membayar
o Perusahaan dikenal penjualan hanya sebagian komisi, dengan demikian
mengurangi penjualan mereka potensi karyawan perilaku kasar dan overselling.
o Perusahaan yang lebih kecil dapat memberi kompensasi untuk keuntungan mereka
dengan membayar upah rendah tetapi menjadi baik dalam penawaran saham
kepada karyawan.
o Pertumbuhan. Organisasi mungkin mengambil keuntungan dari kapasitas yang
terpakai. Strategi kompensasi mereka.

6. Mengindikasikan Praktik Terbaik SDM berhubungan dengan

kinerja tinggi perusahaan
Perdebatan terus berlanjut di antara para akademisi tentang apakah kinerja
perusahaan yang tinggi yang diberikan mengarah pada praktik SDM, atau sebaliknya
(yaitu, apakah memperkenalkan praktek-praktek SDM tertentu menyebabkan kinerja
perusahaan yang lebih baik).