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Gestion des Ressources Humaines 2bac conomie

I. GENERALITES
1. Dfinition et objectifs de la GRH

1-1 Dfinition
La GRH est un ensemble de fonction et de mesures ayant pour objectif de mobiliser
ainsi que de dvelopper les ressources personnel Elle permet d'acqurir, d'intgrer et
d'amliorer les performances du personnel

1-2 Objectifs

a/les objectifs traditionnels


grer de faon optimale les couts du personnel ;
appliquer la politique sociale dans le cadre du respect des obligations
lgales et contractuelles ;
amliorer les conditions de travail et dvelopper la communication
interne ;
assurer ladaptation entre besoins et ressources en personnel;
prvenir et grer les conflits sociaux.
b/ les nouveaux objectifs
Face la mondialisation des marchs et la complexit de l'environnement
concurrentiel, lentreprise doit dvelopper des structures de qualit, d'innovation et de
flexibilit. Cette nouvelle conception fait appel une nouvelle gestion appele
gestion stratgies des ressources humaines
Ainsi, les nouveaux objectifs sont :

faire adhrer le personnel au plan de changement projet par la direction


gnrale (fusion, \ internationalisation ...)
tablir un climat de confiance avec les salaris ; il s'agit de dvelopper les
relations sociales pour prvenir et grer les diffrents conflits sociaux ;
dvelopper les comptences du personnel
(Formation) la mise jour confiance personne

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2. Les enjeux de la GRH

Face aux enjeux conomiques, sociologiques et technologiques, le facteur humain


est considr comme une variable dterminante dans la recherche de l'avantage
comptitif

a. les changements techniques


Les mutations technologiques ont entrain une triple volution des modes de
gestion du personnel :
EVOLUTION DES QUALIFICATIONS

Augmentation au niveau de qualification


Acquisition de nouvelle comptence
largissement du champ des comptences

EVOLUTION DES TEMPS DE TRAVAIL

Rduction du temps du travail


Amnagement du temps de travail (horaire continu)
EVOLUTION DES EFFECTIFS
La recherche des gains de productivit entraine une diminution des effectifs
La gestion de sur effectif impose au entreprise dadopte certain mesure contrat a dure
dtermine CDD chmage technique

b. Les changements conomiques et sociaux


Changements conomique et sociaux

Stabilit de la demande
Ralentissement de la croissance conomique
Une concurrence international de plus en plus forte a cause de la mondialisation

Imposent des effets


Innovation
De flexibilit
De qualit
Des gains de productivit
De ractivit

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c. les changements sociologiques


Les changements sociologiques sont dus :
Des changements de mentalit
Des changements

Ont donn un individu qui naccepte plus facilement de recevoir des ordres et les
excutes sans discussion

Les nouvelles coles de pense insistent de plus en plus sur les aspects psychologiques de la gestion du
personnel et la prise en compte de ses motivations

Lcole des relations humaines montre limportance de la communication interne et ltude


sociologique insiste sur la diversit des besoins individuels

La recherche dune plus grande flexibilit dans le domaine de la GRH est la fois quantitative
(flexibilit des effectifs ) et quantitative (une plus grande polyvalence des salaris)

Les volutions du cadre rglementaire ont rendu de plus en plus complexe la GRH

II. Les domaines de la GRH

On distingue diffrent domaines relative la GRH

1. La rmunration du personnel :

Cest un facteur de motivation dans la mesure ou elle se base sur lindividualisation des salaires et la
performance collective

2. La gestion des carrires

Cette gestion passe par la formation des salaris et la mise en place dun systme dvaluation
permettant la promotion du salari et sa progression dans lentreprise

3. La gestion administrative

Le champ de la tche administrative de la GRH s'est largit pour donner un nouvel aspect la gestion
des effectifs; il s'agit de maintenir l'quilibre entre les besoins et les ressources en personnel.

4. La formation du salari :

Il s'agit de l'ensemble des actions qui ont pour objectif la mise niveau et le dveloppement des
qualifications du personnel

5. La motivation :

C'est tout lment qui permet chacun de s'amliorer et de progresser. C'est un facteur dterminant qui
permet l'augmentation de la productivit du salari et l'amlioration de son efficacit.

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6. La communication :
Il s'agit d'un processus d'change et dinformation et qui joue un rle essentiel dans la gestion de
l'entreprise ; informer c'est permettre chacun de participer avec toutes ses comptences une action
commune. Plusieurs objectifs peuvent tre recherches par la diffusion de l'information lintrieur de
lentreprise :

Lassociation des salaris la vie de lentreprise


Dmocratisation de la prise de dcision
Dveloppement du sentiment dappartenance chez les salaris
Assurer la coordination entre les actions des diffrents niveaux hirarchiques
Permettre aux dirigeants d'tre au courant des rsultats et des difficults rencontres

7. Le dialogue social
Il se ralise par des mthodes diffrentes de communication travers les instances de reprsentation du
personnel (les dlgues du personnel ; syndicats

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LES RELATIONS HUMAINES DANS LENTREPRISE


Problmatique :

Les conceptions de l'Homme au travail ont beaucoup volu, de l'Homme conomique on


est pass l'homme affectif puis l'Homme impliqu.

I. Analyse thorique de la relation entre l'homme et le travail

A. TAYLOR (1856-1915) :l'organisation scientifique du travail


tude de doc page 79

Dans le contexte d'un capitalisme amricain favorable une production de masse,


TAYLOR s'intressait l'organisation du travail. Cette dernire s'articule sur les principes
suivants :
la dcomposition des tches en gestes lmentaires dure impose ;
le chronomtrage du temps de travail ;
la sparation entre le travail de conception et celui d'excution;
l'amnagement des lieux de travail de telle manire adapter les moyens de travail l'homme
lergonomie
Cette organisation ne permettait pas l'panouissement du salari puisque les consquences du
taylorisme ont marqu l'conomie. On constate que ce type dorganisation n'est pas motivant pour
les salaris et ceci pour les raisons suivantes:
absence de relations humaines de type confiance, respect, implication ....
conflits frquents entre excutant et encadrant ;
mauvaise qualit des produits.

En gnral, ces principes ont gnrs des dysfonctionnements dans l'entreprise tout en
dshumanisant le travail (l'homme tait considr comme une machine).
B. FAYOL (1841-1925) et la gestion administrative du travail

Henri Fayol est le reprsentant franais le plus connu des thories de l'organisation formelle de
lentreprise ct de l'Organisation Scientifique du Travail.
Fayol tait l'un des contributeurs les plus influents aux concepts modernes de gestion. Selon Fayol les
activits dans l'entreprise se repartissent entre 6 catgories :

La fonction de technique : Produire, transformer et fabriquer ;


La fonction Commerciale : Achat, vente et change ;
La fonction Financire : Rechercher et utiliser de faon optimale les capitaux ;
La fonction de scurit : production des personnes et des biens .
La fonction Comptable : Calcul de paie et des statistiques ;
La fonction Administrative : Direction de l'entreprise ;

Pour Fayol, un chef d'entreprise accomplit 5 choses qu'il nomme


lments d'administration . Il les popularise sous la forme d'un sigle : POCCC.

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Planifier (prvoyance) anticip, prvoir.


Organiser munir l'entreprise de tout ce qui est utile son fonctionnement Commander
faire fonctionner le corps social .
Coordonner mettre l'harmonie entre tous les actes de l'entreprise .
Contrler : vrifier que tout se passe conformment au programme adopt, aux ordres
donns, aux principes admis et signaler les fautes et les erreurs afin qu'on puisse rparer et
en viter le retour.

C. L'cole des relations humaines:


tude de doc page 81
1. Elton Mayo (1880-1949)

Georges Elton Mayo est l'origine du mouvement des Relations humaines.


Mayo a complt l'hypothse taylorienne qui ne prenait en compte que les techniques et les conditions
matrielles du travail pour amliorer la productivit, au prix d'un isolement du travailleur. Il a tudi
l'impact de l'ajout de certains avantages pour les employs dans le cadre taylorien (salaires corrects,
environnement de travail, horaires, sentiment de scurit sur son lieu de travail, scurit de l'emploi,
etc.)
De ses exprimentations, il a dduit l'importance du climat psychologique sur le comportement et la
performance des travailleurs

Aussi, le dveloppement des entretiens avec les ouvrires (objet de l'exprimentation WESTERN
ELECTRIC) a permis de montrer que les facteurs matriels ne gouvernent pas principalement le
rendement, mais se sont des lments de nature psychologique.

2. La conception de Maslow (1908-1972)

Abraham Maslow est surtout connu pour son explication de la motivation par la pyramide des besoins.
La pyramide des besoins est constitue de cinq niveaux. Nous recherchons d'abord, selon Maslow,
satisfaire chaque besoin d'un niveau donn avant de penser aux besoins situs au niveau
immdiatement suprieur de la pyramide.

Recherche Meilleur en soi-mme


Les besoins d'estims
Les besoins sociaux d'appartenance
Les besoins de scurit
Les besoins physiologique

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3. Les thories X. Y de Mac-Gregor (1906-1964)

La thorie X propose une hypothse-selon laquelle :


Les hommes n'aiment pas le travail mais y sont contraints.
Ils -vitent les responsabilits n'ont pas d'ambition, n'aiment pas le Changement
Ils ne prennent pas d'initiatives et donc ont besoin de consignes strictes, de contrles et de
sanctions

L'organisation, dans ces conditions doit tre contraignante et mettre en place des procdures
dtailles, une parcellisation des tches, une slection rigide et un management autoritaire.

La thorie Y est le contraire de la premire et suppose que :


L'effort physique et intellectuel ncessaire au travail sont consentis naturellement
Le personnel est capable d'initiatives dauto contrle de ractivit.

L'organisation, dans ce cas, doit procder un regroupement, des tches, la dcentralisation des
responsabilits, la dlgation (donn le pouvoir)

4. La thorie des facteurs dhygine et de motivation d'Herzberg

Pour Herzberg, la motivation varie selon des facteurs interne (de motivation), mais la dmotivation
influe selon les facteurs externes (facteurs d1hyginesr)

Les facteurs de motivation : lis la nature du travail : accomplissement de soi, travail en lui-
mme, responsabilits contribuent la satisfaction
Les facteurs .d'hygine: rmunration, relations sociales, ambiance, systme d'information et
de Communication diminueraient la satisfaction.

D- lapproche du Management participatif: LICKERT

Les facteurs de motivation pour R. LIKERT rsident dans la responsabilit du groupe, fixation
Dobjectifs par le groupe et dcision par consensus.

Dans la pense taylorienne, l'homme travaille parce qu'il est oblig: il doit survivre,
Dans- la vision de l'cole des relations humaines, il travaille par amour ou centre dpendance
vis--vis de son groupe, de son clan et de son chef.
Dans l'approche du management participatif il travaille parce quil aime , ses activits et ses
tches sont source denrichissement, d'expression et dautoralisation.
Le terme participatif signifie que chacun participe la production des rsultats de lunit de
lentreprise .le management participatif peut tre ralise par limplication du personnel laction
collective et par lintgration des objectifs des salaris dans les objectifs gnrant et lorganisation
.lhomme nset plus un simple excutant mais cest un vritable acteur au sein de lentreprise il dispose
dune marge de libert et dune capacit dinitiative pour mettre en uvre de type de management
plusieurs moyen sont utiliss : les groupe de travail , le dveloppement de la communication interne

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II. Les styles de commandement :

Le style de commandement est la manire dont un dirigeant assure ses fonctions, ou cest la
faon dont le dirigeant exerce le pouvoir et Assur la gestion de sont personnel

Les styles de commandement :


1) Autoritaire ou autocratique

Le dirigeant impose ses dcisions par des sanctions


Les dcisions sont centralises au niveau du dirigeant
Lexistence dune communication descendante

2) Paternaliste

Confiance mesur aux subordonns


Motivation base sur des rcompenses et des sanctions
Certaines dcisions sont dlgues aux niveaux intermdiaires

3) Consultatif au dlgatifs

Les subordonnes sont consultes sur les dcisions prendre


Le suprieur prend la dcision finale
Ncessit des relations humaines

4) Participatif
Confiance absolue aux subordonns
La motivation est base sur la participation et lintressement aux rsultats de lentreprise
Le pouvoir de dcision est partag
Le travail en groupe est recommand

III. La communication interne

A. Dfinition

La communication interne est le processus de transmission d'informations. Elle regroupe un


ensemble d'actions de communication au sein d'une entreprise destination des salaris pour les
informer sur la vie de l'entreprise,
Rle social et informatif de la communication interne

B. La communication interne a pour rles :

Rle informatique :
Informe les salaris de l'entreprise et vite les rumeurs;
Rle social :

Facilite ladhsion du personnel la politique de lentreprise ;


Instaure un dialogue social et limite les conflits
Permet aux salaris de s'exprimer directement ou collectivement sur les salaires, la dure
du travail et l'organisation du travail.

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C. les formes et outils de la communication interne

Il faut distinguer entre la communication crite et la communication orale.

La communication crite : ses principaux outils sont :

Le journal d'entreprise pour diffuser tous les types d'informations


La note de service, le compte rendu de runion;
Les tableaux, panneaux d'affichage;
Les botes ides, les enqutes.

La communication orale : elle peut tre formelle ou informelle :

La communication orale formelle : elle englobe les runions, les formations, les
Sminaires, les entretiens.
La communication orale informelle : regroupe tous les changes. Interpersonnels,
pendant les repas, la photocopie, dans les ascenseurs
Rle des instances de reprsentation du personnel (compliment du cours)

La GRH doit dfinir une politique sociale dont l'objectif est d'amliorer le climat social par
lanticipation et la gestion des conflits sociaux. Ceci ncessite la mise en place des systmes de
reprsentation du personnel.
Les instances de reprsentation de personnel se composent en gnral de deux grandes
entits: le dlgu de personnel ou syndical et comit d'entreprise

1) Les reprsentants du personnel :

Le dlgu du personnel est diffrent du dlgu syndical qui reprsente dans l'entreprise un
syndicat et qui a le monopole de ngociation avec lemployeur.
Les syndicats assurent les fonctions suivantes :
La dfense des intrts des salaris, au niveau national et l'chelle de lentreprise ;
Ils assurent le dialogue social entre l'tat, les employeurs et les salaris;
Ils assurent le rle d'un gestionnaire d'organismes fondamentaux pour la vie des salaris
2) le comit d'entreprise :

a) Dfinition :

Dans les entreprises de 50 salaris et plus, le chef d'entreprise est tenu d'organiser la mise en
place d'un comit d'entreprise (CE) compos de reprsentants lus du personnel et
ventuellement de reprsentants syndicaux dsigns par les organisations syndicales. Ce comit
assume d'une part, des attributions conomiques et d'autre part, sociales et culturelles et dispose
pour ce faire, des moyens matriels et financiers ncessaires. Le chef d'entreprise (ou son
reprsentant) assure les fonctions de prsident du CE.
Le comit d'entreprise est l'une des institutions reprsentatives du personnel au sein de
l'entreprise.
b) Rles
il formule, son initiative, ou la demande du chef d'entreprise toute proposition de
nature amliorer les conditions de travail, d'emploi et de formation professionnelle des
salaris ainsi que leurs conditions de vie dans l'entreprise ;
il assure une expression collective des salaris permettant une prise en compte permanente
de leurs intrts dans les dcisions relatives la gestion et l'volution conomique et
financire de lentreprise.
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Le comit d'entreprise est consult et inform pralablement tout projet d'introduction de


nouvelles technologies lorsque celles-ci sont susceptibles d'avoir des consquences sur l'emploi, la
qualification, la rmunration, la formation ou les conditions de travail.
Les du personnel a pour prsente les rclamations individuel et collectif des salaris les
dlgus ont le droit dun former linspecteur du travail des plein des relative a la rglementation
du travail

c) Les conflits et ngociations

Les conflits sont naturels dans toutes organisation car les individus et les groupes qui cooprent
et coexistent n'ont pas tous les mmes intrts. Il en est de mme pour 1'entreprise qui est le sige des
tensions engendrant des situations conflictuelles et ncessitant donc la mise en uvre d'une procdure
de rsolution

1) Les types de conflits

Le conflit peut tre individuel: et se manifeste par des revendications spcifiques un individu, par
exemple un dsaccord sur l'application d'une clause du contrat du travail;

Le conflit peut tre collectif: et concerne une catgorie de salaris (personnel d'un service ...),
l'ensemble d'une entreprise (conflit .dans une usine ...) ou l'ensemble d'une profession (conflits des
routiers ...)

2) Les modes de rsolution :

Dans le cas de conflits individuels entre employeurs et salaris, si la ngociation n'aboutit pas, le
rglement du litige se fait par le recours la justice.

Le conflit collectif peut tre rgl par la ngociation collective qui dbouche sur un protocole
d'accord. S'il y a dsaccord, d'autres procdures sont prvues:

La conciliation : le conflit est port devant une commission ;


La mdiation : le mdiateur propose une solution que les deux parties peuvent rejeter ;
L'arbitrage: un tiers dsign par les parties rgle le conflit, et sa dcision les engage.

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Le recrutement
I. Notion du recrutement
Dfinition :
Le recrutement est un acte de management qui vise la recherche l'intrieur et/ ou l'extrieur
d'une organisation de personnes aptes y combler un poste vacant soit dj existant ou nouvellement
cre.
Le recrutement est une dmarche structure qui comporte plusieurs tapes auxquelles il faut attacher
de l'importance. C'est une dmarche qui a pour objectif de procurer l'entreprise les salaris dont elle
a besoin : un personnel qualifi, comptent et ractif, en nombre suffisant.

II. Les tapes du processus de recrutement


1re tape :

Identification du besoin

Analyse du poste
Spcification des exigences
Profil de poste

Recrutement internet Rechercher de candidature Recrutement externe

Examen des candidatures Abandon des non qualifis


2me tape :

Entretien et tests Mauvaise impression

Analyse et vrification des rsultats Abandon des non confirms

Offre dembauche

Procdure dintgration du nouveau salari

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A. identification des besoins


L'identification des besoins en ressources humaines dans une organisation constitue la premire
tape du processus de recrutement, elle se fait par l'analyse de certaines donnes internes : postes
vacants, besoins exprims par les chefs des services, analyse des qualifications et besoins en
formation des salaris...
certaines entreprises vont mme jusqu' anticiper les besoins en personnel en utilisant la gestion
prvisionnelle du personnel (GPEC). (Gestion prvisionnel des emplois et des comptences)
Le principe de la GPEC est simple : il s'agit d'adapter les ressources en personnel aux besoins de
lentreprise moyen et long terme.
La dtermination des besoins se base sur l'analyse du poste pourvoir ; cette analyse consiste :
L'numration des oprations confies au poste et donc une description des fonctions du candidat
(Poste de travail)
L'indication des capacits souhaites pour le titulaire (profil du poste).

1 - Dfinition du poste de travail :

Le poste de travail est un ensemble d'activits ou de tches lmentaires que le titulaire du


poste doit excuter.
En rgle gnrale, la dfinition du poste se concentre sur trois axes :
La mission du poste : C'est la dfinition de la finalit du poste. Il s'agit de situer le poste dans la
ralisation des objectifs de l'entreprise.
Les principales responsabilits : C'est la description dtaille de ce que titulaire aura a raliser et la
faon de le raliser. Gnralement les principales activits sont dfinies dans un ordre chronologique
et traites sous trois aspects: Quoi? Quand ?comment ?
Le positionnement dans la structure: Il s'agit de reprer poste grce un organigramme et par la
description du contrle exerc par le titulaire du poste sur se subordonns, de ses marges de
manuvre, et du niveau de ses responsabilits.
2 - La dfinition du profil du poste :
Il s'agit de dfinir l'ensemble des qualits personnel et des comptences personnelles que doit
dtenir le candidat pour occuper le poste. Cela revient examiner chez le candidat les lments
suivants:
PROFIL DE POSTE LE SAVOIR
Connaissances gnrales LE SAVOIR-FAIRE
Savoirs spcialiss Technicit
LE SAVOIR EVOLUER Matrise des langues Exprience ncessaire
Adaptabilit Matrise des concepts Adaptation au type
Mobilit activit
Aptitude tre form

LE SAVOIR-TRE
PROFIL DE POSTE
Savoir diriger
Savoir organiser
LES CARACTERlSTIQUES Savoir dcider
PHYSIQUES Savoir contrler
Savoir communiquer
Age Aptitude du travail en
Sexe groupe
Prsentation Impact sur les autres

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B. Recherche de candidature (les moyens de recrutement)

Pour le recrutement l'entreprise peut choisir entre deux modes de recrutement : interne ou externe :
1) Le recrutement interne :

a) Dfinition :

Il consiste proposer aux employs dj en place des postes vacants dans le cadre d'une promotion ou
une mutation

b) Avantages : lintrt prsent par ce type de recrutement est triple :


La rapidit d'adaptation et d'intgration au nouveau poste car l'organisation de l'entreprise est dj
connue par la recrue;
Les salaris deviennent de plus en plus motivs car la promotion interne constitue la perspective d'une
bonne volution de carrire.
Il permet de rduire les risques d'chec car la recrue est dj connue ...
c) Inconvnients : Cependant on peut relever les limites (inconvnients) suivantes :
Le recrutement se base sur les rsultats passs du candidat et non sur sa capacit future remplir le
nouveau poste. . . .
Il ne permet pas d'apport extrieur de connaissances, de comptences et de savoir faire.
Il ncessite le remplacement du salari dans son ancien poste. Et donc une nouvelle procdure
de recrutement.
2) Le recrutement externe ;
a) Dfinition : Lorsqu'au sein de l'entreprise, il n'existe pas de collaborateurs susceptibles d'occuper le
poste pourvoir, lentreprise procde la prospection tu march de travail qui est lieu de rencontre
entre les offres et les demandes d'emplois et ce par plusieurs moyens.
b) Moyens de recrutement: La recherche de candidature peut se faire par:
Les annonces: Il s'agit des petites annonces par voie de presse (essentiellement) gnralise ou
spcialise, et auprs d'autres mdias tels que la radio et la tlvision. Il convient de distinguer
entre :
Les annonces d'offre d'emploi: qui manent.des entrepris.es la recherche du personnel
Les annonces de demande d'emploi : qui .manent des travailleurs la recherche dun emploi.

Les salons: certaines entreprises peuvent privilgier le recours aux salons de recrutement pour
dnicher la perle rare. Ce mode favorise la rencontre directe entre l'entreprise et le candidat.
Les candidatures spontanes: C'est le candidat qui prend l'initiative. Il contacte la ou les
entreprises et dpose son CV et une lettre de motivation dans l'attente d'une convocation un
entretien.
Les stages et travaux intrimaires : Les stages de fin d'tudes sont parfois considrs comme de
vritables stages de pr-embauche. .Ainsi, le recours aux intrimaires permet l'entreprise de tester
une ventuelle recrue en vue de l'intgrer d'une manire permanente dans l'entreprise.
Les recommandations: Le candidat est recommand par Un membre de la famille ou un ami
travaillant dans l'entreprise on parle de la cooptation.

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Le recrutement par Internet: L'entreprise qui dispose d'un site institutionnel peut proposer un
espace d'emploi pour permettre aux internautes de consulter ses offres d'emploi.
La recherche auprs des organismes officiels: Agence Nationale de Promotion de l'Emploi et des
Comptences (ANAPEC) ou auprs des grandes coles et des centres de formation : cole
d'ingnieurs, coles suprieures de commerce, ENSET;
c) Avantages : Le recrutement externe va ventuellement permettre :
D'injecter du nouveau sang dans la structure de lentreprise.
De bnficier des expriences et talents de la nouvelle recrue.
D'offrir un grand choix
d) Inconvnients
Le recrutement externe s'avre long et coteux et prsente mme un risque d'chec en cas de mauvaise
intgration de la nouvelle recrue.
C. Slection des candidats (examen des candidatures) :
1. Le recueil des candidatures : L'objectif est de recueillir un maximum d'informations sur les
candidats. Il s'effectue travers les dossiers de candidatures (Lettre de motivation : qui doit tre
manuscrite et contenir des informations telles que formulation de la demande, expos des 1
motivations, sollicitation d'un entretien...Et parcours scolaire et professionnel qui fait tat de la
comptence d'un candidat pour un poste donn) : dposs ou envoys par les postulants
l'entreprise (rponses aux annonces, candidatures spontanes). A l'issue du recueil, il y a une
prslection.

2. Les mthodes de Slection : La slection repose sur des tapes liminatoires des candidatures
confirmes :
a) Tri des candidats sur la base du dossier de candidature :
Pour effectuer ce premier tri, l'offre d'emploi, la dfinition du poste, et le profil de poste labors
Prcdemment sont indispensables car ils rappellent les critres de recrutement prtablis. L'objectif
de cette premire tape de slection est de confronter les caractristiques des postulants avec les
principales exigences du poste (formation, exprience, niveau de rmunration souhait.) Cette tape
amne gnralement liminer 90% des rponses reues. Les 10% restant feront l'objet d'un examen
plus approfondi qui consiste contrler les lments contenus dans le CV, afin de slectionner le ou les
candidats possdant les principales caractristiques exiges.

b) Examens et tests :

Types Caractristiques
Examen Ensemble de travaux semblables ceux qui sont effectus couramment dans
professionnel le poste (Exemple : pour une secrtaire de direction : courrier, synthse de
dossier)
Examen Ensemble de tests qui permettent d'apprcier les aptitudes physiques -, (forc,
psychotechnique capacit des sens), les aptitudes intellectuelles (niveau mental, attention
mmoire ...) le comportement (tude de la personnalit).
Analyse tude du caractre de la personnalit du candidat d'aprs son criture. Ex :
Graphologique Petite criture reflte la timidit

Examen tude du caractre des individus d'aprs les traits du visage.


morpho
psychologique

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c) Attestations de travail :
Il s'agit d'attestations fournies par l'ancien ou les anciens employeurs comportant une apprciation
qualitative et personnalise. Elle indique l'anciennet, les fonctions exerces.

d) Entretiens d'embauche : En possession des renseignements fournis par le candidat et des rsultats
des preuves de slection, le responsable du recrutement, peut convoquer les candidats retenus un
entretien individuel ou collectif afin de vrifier les apprciations portes sur chacun d'entre eux et les
complter par des renseignements sur les intrts et les motivations. L'entretien de recrutement
comportent gnralement deux phases :

1 accueil du candidat (prsentation de l'entrepreneur de l'entreprise et du poste),


2 Recherche d'informations (Le futur employeur veillera avoir recours en priorit des questions
ouvertes favorisant la libre expression du candidat). C'est l'tape ultime, la dcision d'embauche est
prise et les formalits d'embauche accomplies

3 - Procdures d'intgration du nouveau recruts:


Elle se dcompose de deux priode : L'accueil de la nouvelle recrue et la priode d'essai.

a) Accueil et formalits administratives :


L'entreprise rserve au nouvel employ, ds son premier jour de travail, un accueil comportant :
- Une information prcise sur les conditions de travail, le rglement intrieur les avantages sociaux
(livret d'accueil),
- Sa prsentation ses suprieurs ses collgues directs et ses subordonns ventuellement,
- Une description des fonctions et des tches excuter

b) Priode d'essai:
Le recrutement d'un candidat n'est gnralement dfinitif qu'aprs l'expiration de la priode d'essai
qui sert tester les capacits professionnelles du candidat sur le plan pratique ainsi que ses
possibilits d'intgration dans le climat social de l'entreprise. Cette priode est en gnral:

D'une semaine pour les postes faible qualification (ouvriers),


D'un mois pour les employs,
De trois mois pour les cadres.

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LA FORMATION
INTRODUCTION :

Les diffrentes volutions culturelles, conomiques et technologiques crent sans cesse de nouvelles
exigences et doivent stimuler l'enrichissement des connaissances et de savoir-faire. La formation se
doit donc d'apporter une rponse approprie aux besoins de dveloppement de l'entreprise et de ses
salaris. La formation est donc un investissement qui permet aux entreprises d'accrotre les
comptences et la productivit de leur main d'uvre tout en augmentant la qualit de leurs produits et
services.
I. Dfinition
La formation est un domaine cl de la GRH. Elle dsigne l'ensemble des actions qui permettent aux
individus d'acqurir des connaissances, des comptences et des savoir-faire.
II. Les objectifs de la formation :
a) L'objectif conomique pour l'entreprise:
La formation permet l'entreprise de:
De rpondre aux changements conomiques et sociaux
De sadapter aux nouveaux outils et mthode de production
Daugmenter et de maintenir sa productivit
De pourvoir les postes vacants
b) L'objectif personnel pour les individus
La formation permet au salari :
De s'adapter son poste actuel,
De se prparer pour un poste de niveau suprieur,
d'tre promu et d'avoir une augmentation du salaire,
d'avoir une mobilit dans le domaine du travail.

III. Les modalits de fa formation

a) La formation initiale (gnrale)


Elle est dispense par le systme scolaire et universitaire avant l'entr du salari dans la vie
professionnelle. Cette formation initiale se rapproche des ralits des situations professionnelles avec
le dveloppement des formations en alternance (stages en entreprises)
b) La formation continue:
La formation continue ou professionnelle correspond l'ensemble des actions de formation dont
bnficie le salari au cours de sa Vie professionnelle ; elle permet de complter et de mettre jour
la formation initiale.
Diffrentes actions sont envisages : entretien des connaissances professionnelles, changement de
mtier, d'adaptation aux nouveaux outils, procds, mthodes.
IV. la ralisation des actions de formation
a) La formation interne:
Les actions de formation peuvent tre ralises par l'entreprise elle-mme: Certains salaris de
l'entreprise deviennent alors formateurs d'autres salaris de l'entreprise. La formation interne est plus
centre sur des actions d'adaptation de perfectionnement.
b) La formation externe :
L'entreprise fait appel un organisme extrieur de formation. Souvent plus onreuse, la formation

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externe apporte un regard neuf aux salaris de l'entreprise et permet dchanger des ides entres
salaris d'entreprises diffrentes

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c)

c) Le c-Learning :

C'est une formation distance qui utilise les Nouvelles Technologies d'information et de Communication
(NTIC).

V. Contenu de la formation :

Formation gnrale Formation spcifique Formation humaine ou


psychosociologique

Les actions de formation gnrale Les actions spcifiques sont Les actions correspondantes visent
permettent de raliser un dtermines dans le cadre d'un amliorer les relations de travail et
entranement mental. ex : mtier spcifique. parvenir une bonne intgration du
Entrainement lexpression personnel ex :
orale efficacit tlphonique.
Formation aux communications graphique et statistiques. Dynamique de groupe
crites gestion du personnel. Conduite de runions
Perfectionnement en langues Logiciels de comptabilit. La communication dans
Mthode de perfectionnement lentreprise.
(lecture rapide) La prise de dcision
La crativit

VI. Le plan de formation

a) Dfinition :

Le plan de formation est lexpression concrte de la politique de formation, il rsume lensemble


des objectifs et des moyens associs dans un horizon donn, propres assumer la variation des
comptences et le dveloppement de lentreprise.

Le plan de formation dcrit

Les objectifs de lentreprise


Les actions de formation (programmes)
Les salaris concerns
Les moyens matriels et humains
Le budget prvisionnel
Le calendrier des actions

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b) tapes d'laboration d'un plan de formation

ETAPES D'UN PLAN DE FORMATION

1) Recensement des besoins de formation


Selon diffrentes procdures (enqute, entretien GPEC, ..)

2) Analyse des besoins


Il s'agit de confronter ls avis et arbitrer entre les besoins exprims par les salaris et ceux pressentis
par les responsables hirarchiques. Passer donc des besoins exprims ceux autoriss

3) Identification de l'offre de formation et budgtisation


Cette phase repose sur la dfinition des priorits; les axes de dveloppement et sur le choix du
prestataire qui va raliser la formation. Ce choix dcoule d'une ngociation des diffrentes offres de
service, pour slectionner le meilleur offrant en termes de qualit de prestation.

4) tablissement des cahiers de charges


Durant cette phase, un cahier de charges est rdig pour centraliser toute l'information concernant le
contenu, le prestataire, le lieu de la formation, la date, la dure de la formation le personnel concern
..Etc.

5) Mise en uvre du plan


Aprs consultation et validation du plan par la hirarchie, sa mise en uvre repose sur le lancement de
chaque action prvue dans le plan, et son valuation, l'une aprs l'autre. Par ailleurs, le responsable de
la formation veille sur la gestion administrative du plan, la logistique, ainsi qu'il pilote travers les
tableaux de bord et leurs indicateurs, l'engagement de son budget et la ralisation du plan

6) L'valuation et le suivi du plan de formation :


A l'issue d'un plan de formation, l'valuation permet de mesurer les impacts rels de l'action de
formation souvent au moyen de questionnaire, et d'analyser les carts au niveau qualitatifs et
.quantitatifs entre les prvisions et les ralisations, dans le but de prendre des dcisions pour
amliorer et tablir le plan de formation de l'anne N+ 1

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LA GESTION DES CARRIERS


I. Introduction :

La gestion des carrires ou le dveloppement du potentiel humain de l'entreprise vise atteindre le


meilleur quilibre possible entre les besoins en hommes, les attentes l'gard du travail et les
potentiels et aspirations du personnel.

II. Lentretien dvaluation


A. Dfinition :

Appel encore entretien annuel d'apprciation ou de carrire, il s 'agit d'un change, le plus souvent
annuel, gnralement, entre le salari et son suprieur hirarchique afin de mesurer les performances
du collaborateur travers les activits dfinies dans le cadre du poste occup, les rsultats obtenus par
rapport aux objectifs fixs et les comptences professionnelles mobilises.
Dans le but de faire un bilan professionnel de l'anne.
Cet entretien porte sur la personnalit, les comptences les actes et les rsultats du salari, si des
insuffisances sont constates l'entreprise procdera soit la mutation soit la formation et si les
capacits sont suprieures aux besoins l'entreprise procdera la promotion.

B. Intrt :

L'entretien d'valuation prsente un avantage pour:

L'employ Le suprieur hirarchique Lentreprise

d'exprimer ses souhaits apprcier les efforts des favoriser une relation de travail
d'volution et Co-analyser employs, faire le point sur ses panouie, renforcer la motivation
son potentiel avec son comptences, didentifier les d'un employ.
suprieur hirarchique. difficults rencontres et
d'valuer ses progrs et ses
potentialits d'tudier, de
manire priodique, avec le
collaborateur les
correspondances qui pourraient
exister entre ses projets
d'volution professionnelle et
les carrires envisageables au
sein de l'entreprise.

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C. Critres de russite d'un entretien d'valuation:

Prparation pralable de l'entretien;


Pour une bonne valuation, l'entreprise doit disposer pralablement d'un systme d'valuation
neutre, objectif et quitable (chacun selon mrite) .
Les employs ne doivent pas le ressentir comme une corve inutile impose par la direction. Pour
cela, les managers doivent expliquer les enjeux de cette pratique et la mthode utiliser.
Le rsultat est not sur un document entretien annuel d'apprciation des performances qui contient
les points forts et faibles la progression raliser dans le futur, le plan d'action et les souhaits de
l'intress au sujet de son panouissement et dveloppement.

III. Le bilan des comptences :

A. Dfinition :

Le bilan de comptence est une dmarche professionnelle ayant pour but de permettre au salari
d'analyser ses capacits professionnelles et personnelles dans le but de dfinir un projet professionnel
ou personnel et/ou un projet de formation

Ralis par un prestataire extrieur l'entreprise, selon des tapes bien prcises, le bilan de
comptences peut tre dcid par l'employeur ou mis en uvre l'initiative du salari, dans le cadre
d'un cong spcifique.

B. Intrt :

Le bilan des comptences est un excellent moyen de gestion des carrires permettant d'identifier les
lacunes et d'anticiper la validation des comptences acquises. Ceci permet l'entreprise de cibler ses
actions de formation, de mutation du salari, de promotion ... ce qui est motivant pour le personnel.

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Le plan social
INTRODUCTION :

Le plan social, galement connu sous le nom de plan sauvegarde de lemploi, est un dispositif
visant limiter les consquences des licenciements collectifs ; il doit prsenter:
Des mesures pour viter le recours au licenciement conomique (mutation, rduction ou
amnagement du temps de travail, retraite anticipe ...)
Des plans de reclassement externe en cas de licenciement conomique (accompagnement la
recherche d'emploi ou la cration d'entreprise ...)

I. LA PRE-RETRAITE
A. Dfinition :

Prendre sa retraite est un acte qui s'anticipe, on parle de prretraite ; c'est un droit et non une
obligation. Ce dpart n'est pas la consquence d'un ge atteint, mais dcoule entre autres d'un '
temps de travail effectu et cotisations verses. Cest lorsquune personne quitte sa fonction et
optes pour une retraite avant lge lgal 45 ans et 60 ans selon les professions.

B. Motifs :

La prretraite est une mesure entretenue par. Lentreprise dans le cadre d'un plan social pour :
viter le recours au licenciement ;
Mettre en place une politique de recrutement ambitieuse d'une lite de valeur capable
d'amliorer la comptitivit de l'entreprise (laisser la place au jeune)
Accorder aux anciens salaris un repos bien mrit en reconnaissance d'une longue carrire au
sein de l'entreprise.

C. Consquences :

Pour le salari : grce la prretraite, le salari arrive une position sre dans un monde o il se
sent en inscurit ou son travail est souvent peu valoris.

Pour l'entreprise : cette mesure permet de:


Renouveler rapidement son effectif;
Favoriser la productivit de ses ressources humaines;
Rajeunir la pyramide des ges de l'tablissement

II. LE LICECIEMENT ECONOMIQUE


A. Dfinition

C'est une dcision d'arrt du travail prise par l'employeur la suite d'une ou plusieurs causes inhrentes
la personne du salari.
En effet, il est conomique car ce n'est pas le comportement du salari (fautif ou non) qui est
lorigine de ce licenciement.

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B. Motifs

Le licenciement est conomique lorsqu'il rsulte de mutations technologiques, la course la


comptitivit, des difficults financires du fait d'une mauvaise conjoncture conomique (dclin
d'activit, rsultat dficitaire ...)

C. Consquences

Pour le salari :
Dans le cas de licenciement conomique, les salaris ont des droits plus tendus, notamment :
Une indemnit de licenciement plus importante ;
Un reclassement externe ;
Une priorit de rembauchage pendant un an s'il en fait la demande.

Pour lentreprise
Le licenciement conomique permet l'entreprise:
d'attnuer les contraintes budgtaires ;
d'ajuster le cot salarial au volume de l'activit;
d'introduire de nouvelles technologies.
III. LE TEMPS AMENAGE

A. Dfinition
Il s'agit d'une mesure d'organisation des horaires de travail permettant de s'adapter aux variations
de l'activit.
B. Motifs
Cette mesure permet l'entreprise de:
garder son personnel d'exprience mme en priode de ralentissement ;
prendre l'essai de nouvelles recrues et prparer la relve ;
prvenir l'puisement professionnel et les accidents de travail ;
grer les ressources humaines selon une formule d'avant-garde,
C. Types
1. L'amnagement de la journe du travail
Deux amnagements sont possibles :
la journe continue : le temps des pauses est rduit au minimum de telle faon que
l'amplitude de la journe de travail soit elle-mme rduite.
L'horaire variable : imposer au salari une plage horaire fixe pendant laquelle il doit
tre imprativement prsent.
2. L'amnagement de la semaine du travail :
Elle suppose que le salari travaille plus longtemps que les heures normales d'une journe en change
d'une journe supplmentaire de cong (commencer plus tt ou terminer plus tard).

3. Lamnagement de lanne de travail


C'est un rgime qui mne les responsables du personnel globaliser le temps de travail sur l'anne. Il
convient aux secteurs o la demande est variable (pointes saisonnires).
Trois mthodes classiques sont utilises :
le recours aux heures supplmentaires aux priodes de forte activit ;

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l'embauche de personnel saisonnier sous contrat dure dtermine;


la mise en chmage technique lorsque l'activit se ralentit.

LA REMUNERATION
I. POLITIQUE DE REMUNERATION

A. Notion de rmunration

La rmunration est pour le salari d'une part et pour l'entreprise d'autre part d'une double nature.
Pour le salari, elle est un revenu ; celui qui assure les moyens de vie et de son insertion sociale Pour
l'entreprise, elle constitue une charge on parlera donc du cot de travail.

B. Objectifs d'une politique de rmunration

Pour l'entreprise:
Une politique de rmunration doit permettre l'amlioration de la productivit, l'amlioration de la
qualit, la motivation des salaris et l'instauration d'un bon climat social.

Pour le salari :
Une politique de rmunration doit permettre de satisfaire les besoins. Elle doit tre scurisante,
quitable, transparente et aussi garantir une insertion sociale.

C. Contraintes pesant sur la rmunration

1. Contraintes juridiques
On distingue notamment :
Respect du salaire minimum (SMIG, SMAG) dans le cadre d'une protection sociale;
Obligation d'galit de rmunration entre hommes et femmes;
Obligation de ngociations priodiques des salaires.
2. Contraintes conomiques
L'entreprise un systme de rmunration repose sur un triple quilibre:
La rationalit budgtaire : selon quoi l'entreprise s'efforce de matriser sa politique financire
selon la situation du march du travail ;
La comptitivit externe : la fixation du taux de rmunration de l'entreprise doit prendre en
considration la politique de rmunration des concurrents ;
Lquit interne : qui signifie l'adquation entre le niveau (rentabilit) du salari et sa
rmunration.
3. Contraintes sociales
L'entreprise supporte des charges sociales en vue de faire profiter le salari d'un certain nombre de
prestations.

II. FORMES DE REMUNERATION

A. Salaire au temps
1. Principe :

La rmunration est calcule sur la, base du temps de prsence du salari dans l'entreprise.

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2. Apprciation

AVANTAGES LIMITES

Scurit pour les travailleurs Ne prend pas en compte les performances


Application simple est calcul facile individuelles
Application a tous les emplois Risque dune mauvaise qualit du travail

B. Salaire au rendement
1. Principe
Il consiste lier le niveau de rmunration au volume de la production (le nombre des pices produites
tache raliser)
2. Apprciation

AVANTAGES LIMITES

Le salaire constitue un moyen de Il provoque une grande pression sur les salaris
motivation puisque tout augmentation du Ce systme privilgie la quantit ou dterminent
rendement corresponde une hausse de de la qualit
rmunration
Flexibilit des salaires

C. Salaire prime
1. Principe
C'est la rmunration combinant les deux principes prcdents; on parle de salaire mixte qui contient
une partie fixe et une autre variable:
2. Apprciation

AVANTAGES LIMITES

La partie fixe renforce la scurit du Le calcul du salaire est complexe (du point de vue
salari alors que la partie variable le dtermination de la parie variable
motive Les disparits du salaire entre employ peut crer
des tentions (confits)

III. LES FORMES DE PARTICIPATION

Outils de mobilisation et de fidlisation, la participation permet de motiver le personnel et de le


responsabiliser en l'associant la bonne marche de l'entreprise. Cet outil est avantageux fiscalement
la fois pour le salari et pour l'entreprise.
Sous le terme participation, quatre formules diffrentes se compltent :

Lintressement;
La participation aux rsultats de l'entreprise ;
Le plan d'pargne de l'entreprise;
Les stocks options.
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1. Lintressement

Cette formule facultative, concerne tous les salaris. Elle s'applique aux rsultats de l'entreprise,
ses gains de productivit ou d'autres critres de progrs dtermins dans un accord entre l'entreprise
et les reprsentants des salaris (chiffre d'affaires, bnfice ...)

2. La participation aux rsultats de


l'entreprise

C'est une formule obligatoire dans les entreprises de plus de 50 salaris (en France notamment)
qui vise associer le personnel l'enrichissement patrimonial de l'entreprise.
En effet, la rserve de participation constitue partir des bnfices, est rpartie soit
proportionnellement au salaire de chacun, soit en combinaison avec un critre d'anciennet.

3. Le plan d'pargne d'entreprise (PEE)

Le PEE est un prolongement naturel des accords d'intressement; il favorise l'pargne salariale.

Il permet chaque salari de se constituer un capital en franchise d'impt avec l'aide de son
entreprise ( condition que ces fonds soient bloqus pendant cinq ans dans l'entreprise).

4. Les stocks options

C'est un outil permettant l'entreprise d'attribuer certains de ses cadres dirigeants le droit
d'acqurir ses propres actions des conditions privilgies.
Connue sous le nom plan d'options d'achat d'actions, cette formule constitue une forme de
participation au capital visant fidliser et motiver les responsables.

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