Etc.

Logstica en la Cadena de
Frutas y Hortalizas Frescas

Ing. Agr. Mara Laura La evolucin del concepto de logstica en la gestin de

Viteri
INTA Balcarce, Buenos abastecimiento se verifica en las exigencias de los clientes en
Aires
cuanto al servicio y de las presiones para reducir costos.
Sin embargo, un simple cambio en las exigencias a los proveedores
sin un trabajo en red con todos los actores de la cadena no
asegura una mayor eficiencia

En trminos econmicos, las actividades zacin, disminuyendo costos. Esta creciente

logsticas encierran la entrega de productos a especializacin no slo requiere de personal
clientes (finales o intermedios) a lo largo de entrenado acorde con el elevado nivel de sin-
una cadena productiva o dentro de las mismas cronizacin que se precisa para cada una de las
unidades de produccin (durante el proceso tareas, sino de una progresiva organizacin de
industrial). En el caso particular del comercio sus proveedores que deben adecuarse a estn-
de alimentos, la Gran Distribucin Minorista dares de calidad y precio.
(GD) representa un ejemplo paradigmtico en
cuanto a innovacin en el manejo logstico.
En la Argentina, a partir de los 90 la logstica
pas a ser un aspecto clave para el desarrollo
de la GD. Las diferentes cadenas de hiper y
supermercados buscan permanentemente ganar
productividad, contando con una estrategia que
les permite adaptarse a los cambios del merca-
do; una tecnologa e infraestructura para mover,
almacenar, cargar y descargar productos (carri-
tos, pallets, envases, estantes, contenedores
rodantes, autoelevadores) y un sistema infor-
mtico, como los programas de reposicin
automtica que los lleva a mejorar su organi-

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La actual crisis econmica argentina ha
desacelerado las inversiones en tecnologas
organizacionales como la logstica, sin embar-
go las innovaciones ya implementadas hasta el
da de hoy, han revolucionado las estructuras
comerciales. Por ejemplo, la aplicacin del
cdigo de barras ya est generalizada para
todos los productos ofertados por la GD, permi-
tiendo el intercambio electrnico de datos
(EDI) que marc otro punto de inflexin en la
actividad comercial. A esto se suma la emer-
gencia de internet.
La utilizacin de cdigos de barra adems de
acelerar las operaciones en la caja registradora,
permite introducir sistemas de control de stocks
facilitando la preparacin de pedidos sin
necesidad de una gran cantidad de faxes y lla-
madas telefnicas que enlentecen y encarecen
las transacciones comerciales. Los cdigos de
barra son insumos esenciales para el sistema
EDI que transfiere electrnicamente datos
desde un sistema computarizado a otro sin la
intervencin del ser humano, garantizando de
esta forma una importante reduccin de errores
y mejorando la fluidez en la comunicacin.
UN DESAFO DE INTERACCIN
La innovacin en logstica no implica nica-
mente cambios dentro de la firma sino que
requiere de una sincronizacin de los flujos fsi-
cos y de informacin en una perspectiva de
Manejo de la Cadena de Aprovisionamiento o
Supply Chain Management (SCM) que integra a
la propia empresa con sus clientes y provee-
dores. De esta forma la GD procura optimizar el
funcionamiento y costos de aprovisionamiento
de sus diferentes puntos de venta. Esto conlle-
va al desarrollo de relaciones contractuales
entre los diferentes actores envueltos en las
cadenas productivas y los empresarios de la GD.
Para implementar una cadena de aprovisio-
namiento sincronizada, existen diferentes orga-
nizaciones que se complementan entre s, sien-
do las ms utilizadas y conocidas: la Respuesta
Eficiente al Consumidor (Efficient Consumer
Response) y el Manejo de Categoras (Category
Management).
La Respuesta Eficiente al Consumidor (ECR) est
inspirada en los mtodos utilizados por el
grupo Wal Mart en Estados Unidos. Es un mo-
delo estratgico de negocios en el cual provee-
dores y minoristas trabajan en forma conjunta,
integrando los procesos logsticos y comerciales
Etc.
en el circuito de abastecimiento. Los pilares del
ECR son: remover costos que no agregan valor
y minimizar ineficiencias en la cadena de
abastecimientos, ofreciendo productos y servi-
cios acordes a las necesidades de sus clientes
sin utilizacin de soporte en papel. El ECR per-
mite ahorrar costos en el manejo logstico
debido al mejor control de los flujos de infor-
macin y a reducir otros costos innecesarios
dentro de la cadena por la optimizacin de los
flujos fsicos.
La implementacin de esta herramienta implica
un profundo cambio organizacional y cultural
de la empresa en su conjunto. Se deben desa-
rrollar relaciones entre proveedores/minoristas
de tipo gana-gana, en donde ambas partes
comparten conocimientos a travs de las tcni-
cas de informacin y comunicacin (TIC). El
ECR procura la reposicin eficiente de flujo con-
tinuo de productos, es decir, que lleguen en el
lugar y en la cantidad correcta para aumentar
las ventas y reducir stocks (justo a tiempo). As
mismo dentro del local se procura utilizar de
manera eficiente el espacio de las gndolas,
ubicando los productos en lugar y cantidad
estratgicos en funcin de las ventas.
El Manejo de Categoras (CM) procura organizar
la logstica (flujos de mercaderas) con las fun-
ciones comerciales. Esta herramienta permite
manejar toda la cadena de provisin y distribu-
cin, incluyendo el conjunto de transacciones
relacionadas con la compra y venta de produc-
tos (conociendo las modificaciones en las for-
mas de provisin o eleccin de los consumi-
dores en funcin del precio, calidad, variedad y
servicios de los productos ofertados). Existe un
responsable por cada categora, quien debe
coordinar todas las tareas de la cadena de flujo
a partir de su relacin con compradores y exper-
tos en logstica para mantener el sistema con el
menor stock posible. Esta informacin, en el
caso de acuerdos previos, se comparte con el
industrial quien debe sincronizar sus envos en
funcin de la demanda.
En sntesis el gran reto de las Tcnicas de
Informacin y Comunicacin (TIC) es lograr
mayor eficiencia operativa y para ello no slo es
necesario contar con informacin sino que se
requiere implementar diferentes formas de
coordinacin en el intercambio entre los sec-
tores proveedor y distribuidor, alineadas con las
necesidades del consumidor. Ninguna de estas
herramientas por s solas pueden reemplazar la
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 Etc.
experiencia y el juicio de quien tiene a su cargo
las decisiones estratgicas.
Estos cambios dentro de la esfera del negocio
minorista (business to business) tambin se
registran en la relacin del comercio con sus
clientes finales (business to consumer). La uti-
lizacin de internet por parte de la GD, a travs
de intranet (acceso restringido a ciertas per-
sonas), para vincularse con sus proveedores se
extiende a sus clientes mediante el desarrollo
de sistemas de venta electrnica.
En la Argentina esta modalidad comienza recin
a desarrollarse a fines de los 90, sin embargo,
todava son muchas las trabas que encuentran
los clientes de la GD para efectuar una compra
ciberntica. Entre los obstculos sealados por
los consumidores se pueden citar: falta de con-
fianza para transmitir nmeros de tarjetas de
crdito, pocas mquinas conectadas a internet
en los hogares, escasa velocidad de las comu-
nicaciones.
Las personas que hacen compras por internet
deben presentar por nica vez una serie de
medios de pagos (tarjetas de crdito o dbito),
pudiendo elegir entre un servicio de compra
grfica (con imgenes, audiovisuales), un sis-
tema de compra por texto (que acelera la comu-
nicacin por la Red) o un sistema de compra
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repetitiva, es decir, reutilizando la informacin
de compras previas. Una vez enviado el pedido,
personal del supermercado se encarga de llevar
los productos al domicilio.
El comercio electrnico implica una forma de
hacer negocios totalmente nueva para las
empresas de la GD. Con esta tecnologa infor-
mtica pueden acceder instantneamente a la
informacin que procesa cada una de las cajas
registradoras de sus sucursales, acceder a la
informacin sobre gustos y forma de compra de
sus clientes, transformando la relacin entre los
fabricantes, los supermercados y los consumi-
dores. Esto les sirve para promover cierto sec-
tor de compras, hacer campaas de marketing,
o investigar en qu condiciones se venden los
productos. Igualmente el fenmeno de internet
en la Argentina representa apenas dos millones
de usuarios (6% de la poblacin total del pas)
siendo relativamente alto comparado con la
media de Amrica Latina y el Caribe donde el
ndice es del 3% y bajo en relacin a pases
como Estados Unidos y Canad (60%).
Es necesario destacar que si bien la GD
Minorista argentina est monopolizada por fir-
mas multinacionales, el desarrollo estos instru-
mentos logsticos es incipiente. Para el caso
particular de la cadena hortcola, la GD inicia

un proceso de modificacin en su sistema de
compras de estos productos a partir de los 90
que significa un cambio profundo en su relacin
con sus viejos y nuevos proveedores.
LOGSTICA DE LA GD PARA PRODUCTOS
HORTCOLAS
Las frutas y hortalizas representan para la Gran
Distribucin cerca del 5% de sus ventas, ocu-
pando el cuarto lugar en importancia dentro del
rubro alimentos. Por su poder de rotacin y por
la posibilidad de incrementar las visitas a los
locales, estos productos son estratgicos como
fuente de ganancias y de financiamiento de las
inversiones de los supermercados. Por tratarse
de mercaderas de alta perecibilidad la logstica
en hortalizas juega un rol fundamental para
alcanzar dichos objetivos.
Las estrategias seguidas en frutas y hortalizas
varan en funcin del perfil competitivo de cada
firma de la GD. De acuerdo a encuestas
realizadas a los responsables de compra de las
principales cadenas de distribucin durante
1999, los productos frutihortcolas en los hiper-
mercados representan entre 1 y 4% del total de
ventas de la firma, mientras que para los super-
mercados (formatos de cercana) supera el 6%.
Independientemente de las polticas de
marketing seguidas por uno u otro formato,
todas las firmas de la GD se vieron forzadas a
modificar sus estrategias de compra a partir de
los 90 debido al incremento de la competencia
entre firmas (entrada de nuevos actores inter-
nacionales, aumento en el nmero de bocas de
expendio) generado. En sus inicios, durante la
dcada del 80, la GD se abasteca casi exclusi-
vamente de frutas y hortalizas desde el Mercado
Central de Buenos Aires (MCBA). A partir de la
agudizacin de la competencia, los supermer-
cados comenzaron a invertir en centros de dis-
tribucin, plataformas logsticas y elementos
informticos, generando una logstica de pro-
Etc.
visin ms especializada con el objetivo de
reducir sus costos de transaccin.
Para mejorar la coordinacin con sus provee-
dores, la GD invierte en centrales de compra,
donde se coordinan y discuten precios y condi-
ciones de entrega. El mecanismo se basa en la
centralizacin de la informacin comercial y en
la capacidad de compra, permitindoles pactar
en condiciones ms favorables. Las plataformas
logsticas generan una eficiente distribucin de
tareas, mejorando el movimiento de las mer-
caderas a travs de la palletizacin y la uti-
lizacin de elementos informticos que per-
miten organizar el aprovisionamiento de los
diferentes puntos de venta evitando quiebres
de stock. Las plataformas logsticas no son
solamente lugares donde se prepara y organiza
la mercadera. A diferencia de los grandes
almacenes, en las plataformas se reagrupan los
productos, se reorienta la funcin del trans-
porte de acuerdo a normas especficas vincu-
ladas con la organizacin del flujo logstico
(preparacin del pedido, agrupacin de la mer-
cadera, asistencia para evitar rupturas, picking
y preparacin del envo). Esto genera una
nueva divisin de tareas y una especializacin
de funciones que permite reducir nmero de
empleados.
En el caso particular de productos perecederos,
como las hortalizas, se procura administrarlos
por el sistema de cross docking (distribucin sin
almacenamiento). Este mtodo permite que los
productos lleguen a los locales a las pocas
horas de haber sido entregados por el provee-
dor, logrando una mayor frescura y calidad en la
mercadera ya que no ha sido almacenada pre-
viamente.
En sntesis los operadores insertos a lo largo de
toda la cadena y particularmente la GD- obser-
van en las funciones logsticas la posibilidad de
disminuir costos de flete (camiones a carga
completa, bsqueda de cargas de retorno), pr-
didas de calidad (camiones a temperatura
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 Etc.

dirigida), gastos en mano de obra (paleti-
zacin, plataformas logsticas) y costos de
mantenimiento de flotas de camiones (subcon-
tratacin del servicio a empresas especia-
lizadas).
La implementacin de esta logstica implica
una articulacin directa con la produccin pri-
maria que asegure un abastecimiento continuo
en cantidad y calidad a lo largo del ao. Esto
fue sencillo para el caso de las frutas cuya ofer-
ta est ms concentrada en las empacadoras
ubicadas en las principales zonas productoras
del pas y a travs de brockers para productos
importados. En el rubro hortcola, en cambio,
surgieron nuevas funciones para actores ya
involucrados en la comercializacin (produc-
tores, operadores mayoristas) y para nuevos
agentes que se iniciaron en este tipo de
emprendimiento a partir de la demanda de la
GD (distribuidores full service).
Todos estos proveedores hortcolas venden
directa o indirectamente, algunos ofertan slo
su propia produccin y otros se asocian a
empresas distribuidoras y/o complementan con
compras a terceros. Debido a las dificultades de
los productores para alcanzar volmen y gama
de produccin en forma individual, las rela-
ciones indirectas son las que predominan.
Si bien la disminucin del rol centralizador de
los mercados es una tendencia mundial, el
Mercado Central de Buenos Aires (MCBA) an
sigue jugando un papel importante en la deter-
minacin de los precios de referencia; esto
implica cierta distorsin, ya que los precios sur-
gen de una ponderacin en cuanto a calidad
promedio de la mercadera ingresada al MCBA
cuando la calidad exigida por la GD es mucho
mayor.
La operacin de compra de hortalizas de los
supermercados es diaria o cada 72 horas,
pactando precio y compra con sus proveedores
todos los das. La mayor parte de las hortalizas
deben ser entregadas en las plataformas logs-
ticas donde se controlan los parmetros de
calidad, excepto para los productos de alta
perecibilidad, como las hortalizas de hoja y
cuarta gama, que son entregados en cada boca
de expendio. Todos los supermercados exigen la
entrega de hortalizas en cajas plsticas retor-
nables y/o descartables de cartn palletizadas.
La utilizacin de la cadena de fro en las
diferentes empresas de la GD se vincula con
privilegiar calidad sobre precio. En las firmas
donde la calidad es prioridad se observa una
alta preocupacin por parte de los responsables
de compra por diferenciar las temperaturas de
acuerdo a las necesidades de cada tipo de
hortalizas. En determinados casos tercerizan el
servicio de transporte desde la plataforma hasta
cada local de venta, asegurndose la refri-
geracin de los productos que lo requieran.
Si bien existen experiencias exitosas de cola-
boracin, todava hay reticencias por parte de
los proveedores, transportistas y comerciantes
minoristas para incursionar en prcticas que
buscan crear valor econmico para el conjunto
sin focalizar en forma exclusiva en la maxi-
mizacin de beneficios individuales (paradigma
del liderazgo). Este cambio de enfoque requiere
de una organizacin abierta y flexible transmi-
tiendo a todos sus clientes y proveedores una
justa distribucin de la riqueza creada (visin
colaborativa). En la Argentina no se observan
avances en este tipo de vinculacin, y mucho
menos en el sector hortcola donde los produc-
tores se hallan dispersos geogrficamente y con
escaso poder de negociacin.
Estas nuevas tendencias tienen efectos contra-
dictorios en relacin a las articulaciones de la
GD con sus proveedores: por un lado, aumentan
los condicionamientos en cuanto a calidad, fre-
cuencia de entregas, embalaje, etc. a los pro-
ductores frutihortcolas, y por el otro, abren, en
algunos casos, posibilidades para el estable-
cimiento de formas de articulacin ms coope-
rativas, sobre todo al implementar nuevas
estrategias logsticas que implican trabajar en
red con sus proveedores.

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