Anda di halaman 1dari 11

DASAR PADA STRUKTUR ORGANISASI

1. Struktur Organisasi
Struktur Organisasi merupakan cara dimana tugas secara formal
dibagikan, dikelompokkan, dan dikoordinasikan. Struktur organisasi dapat memiliki
pengaruh yang besar pada pekerjanya. Pengaruh struktur organisasi terhadap kepuasan
dan kinerja karyawan mengarah pada suatu kesimpulan yang sangat jelas. Struktur
organisasi menjelaskan bagaimana tugas kerja akan dibagi, dikelompokkan dan
dikoordinasikan secara formal.
Struktur organisasi menunjukkan kerangka dan susunan perwujudan
pola tetap hubungan. Hubungan diantara fungsi-fungsi, bagian-bagian ataupun posisi
maupun orang-orang yang menunjukkan kedudukan tugas, wewenang dan tanggung
jawab yang berbeda-beda dalam suatu organisasi Kerangka kerja organisasi disebut
sebagai desain organisasi (organizational design). Bentuk spesifik dari kerangka kerja
organisasi dinamakan dengan struktur organisasi (organizational structure). Terdapat
enam elemen utama yang digunakan untuk merancang struktur organisasi, yaitu:
spesialisasi kerja, departementalisasi, rantai komando, rentang kendali, sentralisasi, dan
desentralisasi, serta formalisasi. Struktur organisasi merupakan alat untuk membantu
manajemen dalam mencapai tujuannya
1.1. Spesialisasi Kerja
Spesialisasi kerja berarti memberikan tugas yang spesifik dan berulang.
Dengan memecah pekerjaan menjadi tugas-tugas kecil yang dibakukan, yang dapat
dilakukan berulang-ulang, dengan begitu pekerjaan diharapkan dapat lebih efisien.
Efisiensi lain yang dapat dicapai melalui spesialisasi kerja yaitu keterampilan karyawan
untuk menjalankan tugas tertentu dengan sukses meningkat melaui pengulangan.
Selama sebagian besar paruh pertama abad ke-20, spesialisasi kerja
dipandang sebagai sumber peningkatan produktivitas yang tidak habis-habisnya,
karena spesialisasi kerja tidak dipraktikkan secara meluas, penggunaan pertama kalinya
hampir selalu menghasilkan produktivitas yang lebih tinggi. Tetapi menjelang
dasawarsa 1960-an, bertambah banyak bukti bahwa hal baik itu bisa menghanyutkan.
Muncul tekanan dari spesialisasi itu pada diri manusia dalam bentuk kebosanan,
kelelahan, stres, produktivitas rendah, kualitas buruk, peningkatan kemangkiran, dan
tingginya angka pengunduran diri lebih besar dari pada keuntungan ekonomis. Dalam
kasus semacam itu, produktivitas dapat ditingkatkan dengan meluaskan, bukan
menyempitkan lingkup kegiatan pekerjaan. Artinya dengan memberikan berbagai
kegiatan, memberikan kesempatan melakukan pekerjaan keseluruhan secara lengkap,
dan dengan memasang pekerja kedalam tim-tim dengan keterampilan yang dapat saling
dipertukarkan, sehingga dapat membuat mereka menghasilkan keluaran yang jauh lebih
besar dengan kepuasaan karyawan yang meningkat. Dewasa ini spesialisasi kerja tidak
lagi dipandang sebagai sumber peningkatan produktivitas yang tidak habis-habisnya.
Manfaat ekonomi yang diberikan oleh spesialisasi kerja dalam jenis-jenis pekerjaan
tertentu dan masalah-masalah akan timbul bila itu dilaksanakan terlalu jauh.
1.2. Departementalisasi
Departementalisasi berarti dasar yang dipakai untuk pengelompokkan
pekerjaan. Setelah kita membagi-bagi pekerjaan melalui sepialisasi kerja, kita perlu
mengelompokkan pekerjaan-pekerjaan ini sehingga tugas yang sama dapat
dikoordinasikan.
Salah satu cara yang paling populer untuk mengelompokkan kegiatan adalah
pengelompokkan menurut fungsi yang dijalankan. Fungsi-fungsi tersebut dimaksudkan
dapat mencerminkan sasaran dan kegiatan organisasi itu. Keunggulan utama dari tipe
pengelompokkan ini adalah tercapainya efisiensi dengan mengumpulkan spesialis yang
sama. Departementalisasi fungsional mengusahakan tercapainya skala ekonomi dengan
menempatkan orang melalui keterampilan dan orientasi yang sama kedalam unit-unit
bersama.
Tugas juga dapat didepartementalisasikan berdasarkan jenis produk
yang dihasilkan organisasi itu. Artinya setiap jenis-jenis produk akan ditempatkan
dibawah wewenang eksekutif tertentu yang akan menyelesaikan tanggung jawab global
untuk jenis produk tersebut. Keuntungan utama dari tipe pengelompokkan ini adalah
meningkatnya tanggung jawab atas kinerja produk, karena semua kegiatan yang terkait
dengan produk spesifik berada dibawah pengarahan tunggal.
Cara lain untuk melakukan departementalisasi adalah atas dasar
geografi atau teritori. Apabila pelanggan organisasi tersebar ke area geografi yang luas,
maka bentuk departementalisasi ini akan dapat bernilai. Misalnya, terdapat pelanggan
di kawasan barat, selatan, barat-tengah, dan timur. Dengan demikiant tiap kawasan ini
merupakan departemen yang diorganisir berdasarkan lingkup geografi. Proses
departementalisasi dapat digunakan untuk memproses pelanggan maupun produk.
Kategori terakhir dari departementalisasi adalah digunakannya tipe tertentu dari
pelanggan yang ingin dicapai organisasi tersebut. Asumsi yang melandasi
departementalisasi pelanggan adalah bahwa pelanggan di masing-masing departemen
memiliki serangkaian masalah bersama dan kebutuhan-kebutuhan bersama yang dapat
sangat baik dicapai dengan memiliki spesialis untuk masing-masingnya. Jadi artinya
organisasi yang besar dapat menggunakan semua ragam departementalisasi yang telah
kita deskripsikan di atas. Seperti misalnya melalui membentuk tim lintas-fungsional,
yang mana agar setiap aspek kerja klien ditangani oleh satu tim dan bukannya oleh
departemen yang terpisah.
1.3. Rantai Komando
Rantai komando merupakan garis wewenang yang tidak terputus yang
terentang dari puncak organisasi ke eselon terbawah dan memperjelas siapa melapor ke
siapa. Jadi rantai inilah yang mempermudah pekerja organisasi karena jadi mengerti
kemana pekerja tersebut jika menemukan masalah, dan kepada siapa pula pekerja
tersebut bertanggung jawab.
Ada dua konsep komplementer yang harus dibahas sebelum membahas lebih jauh
tentang rantai komando, yaitu :
1. Otoritas, mengacu pada hak-hak yang inheren dalam posisi manajerial untuk
memberi perintah dan mengharapkan perintah tersebut dipatuhi. Untuk
mempermudah koordinasi, posisi manajerial diberi tempat dalam rantai komando,
dan tiap manajer diberi derajat wewenang agar mampu memenuhi tanggung
jawabnya.
2. Asas Kesatuan Komando, membantu mengamankan konsep garis wewenang yang
tidak terputuskan. Kesatuan ini menyatakan bahwa seseorang seharusnya
mempunyai satu dan hanya satu atasan yang kepadanya ia bertanggung jawab
langsung. Jika kesatuan komando ini putus, bawahan mungkin harus berurusan
dengan tuntutan atau prioritas beberapa atasan yang berkonflik.
Waktu berubah demikian pula ajaran dasar desain organisasi.
Konsep rantai komando, otoritas, dan kesatuan komando telah sangat kurang relevan
dewasa ini karena kemajuan teknologi komputer dan kecenderungan ke arah
pemberdayaan pekerja organisasi. Sebagai contoh, dewasa ini pekerja dapat mengakses
informasi dalam hitungan detik yang 30 tahun yang lalu hanya tersedia bagi pimpinan.
Selain itu konsep otoritas dan penyelenggaraan rantai komando semakin kurang relevan
karena pekerja operasional diberdayakan sehingga mampu mengambil keputusan yang
sebelumnya di khususkan untuk manajemen.
1.4. Rentang Kendali
Rentang kendali berarti jumlah bawahan yang dapat diatur manajer
secara efektif dan efisien. Yang menentukan banyaknya tingkatan dan manajer yang
harus dimiliki oleh organisasi. Bila semua hal sama, makin luas atau besar rentang itu,
makin efisien organisasi tersebut. Rentang yang lebih lebar memiliki keunggulan lebih
efisien dalam hal biaya. Tetapi pada pihak lain rentang yang lebih lebar akan
mengurangi keefektifan. Artinya bila rentang itu menjadi terlalu besar, kinerja
karyawan akan menjadi korban karena pimpinan tidak lagi mempunyai cukup waktu
untuk memberikan kepemimpinan dan dukungan yang diperlukan kepada pekerja
organisasi tersebut.
Adapun keuntungan dari rentang yang kecil, dengan
menyelenggarakan kendali dari lima atau enam pekerja, pimpinan dapat
menyelengarakan pengendalian yang ketat. Namun rentang yang kecil mempunyai tiga
kekurangan utama. Pertama, rentang ini mahal karena menambah tingkat-tingkat
manajemen. Kedua, rentang ini membuat komunikasi vertikal dalam organisasi
menjadi rumit. Tingkat-tingkat hirarki tambahan memperlambat pengambilan
keputusan dan cenderung mengucilkan manajemen atas. Ketiga, rentang kendali yang
kecil mendorong pengwasan ketat yang berlebihan dan tidak mendorong otonomi
pekerja organisasi tersebut. Kecenderungan dalam tahun-tahun terakhir adalah kearah
rentang kendali yang lebih lebar. Rentang kendali yang lebar konsisten dengan upaya
untuk mengurangi biaya, menekan overhead, mempercepat pengambilan keputusan,
meningkatkan keluwesan, mendekatkan diri ke pelanggan, dan memberdayakan
pekerja. Tetapi untuk menjamin bahwa kinerja tidak menjadi korban karena rentang
yang lebih lebar ini, organisasi-organisasi melakukan investasi yang besar dalam
pelatihan karyawan. Jadi karena kelemahan rentang yang lebih lebar ini kurang
cukupnya waktu untuk memberikan dukungan kepada pekerja maka dilakukanlah
semacam pelatihan baik itu dilakukan ditempat organisasi tersebut atau keluar
organisasi.
1.5. Sentralisasi dan Disentralisasi
Sentralisasi berarti mengacu pada tingkat di mana pengambilan
keputusan dipusatkan pada titik tunggal dalam organisasi. Dengan kata lain bahwa jika
manajemen puncak mengambil keputusan utama organisasi melibatkan sedikit atau
sama sekali tidak melibatkan masukan dari pekerja tingkat bawah itu berarti organisasi
tersebut tersentralisasikan.
Sebaliknya, makin banyak pekerja tingkat bawah memberikan
masukan atau diberikan keleluasaan untuk mengambil keputusan berarti makin ada
desentralisasi. Organisasi yang dicirikan oleh sentralisasi merupakan benda struktural
yang secara inheren berbeda dari organisasi yang didesentralisasikan. Dalam organisasi
yang terdesentralisasi, tindakan dapat diambil lebih cepat unutk memecahkan masalah,
lebih banyak orang memberikan masukan kedalam keputusan, dan makin kecil
kemungkinan para pekerja atau karyawan merasa diasingkan dari pengambilan
keputusan yang mana menyangkut kehidupan kerja mereka juga. Karena ketika
karyawan atau pekerja diberi peluang untuk mengeluarkan ide-ide dan sarannya dalam
proses pengambilan keputusan, maka keputusan yang dihasilkan pun cenderung lebih
berkualitas. Dalam banyak situasi, pekerja jauh lebih akrab dengan situasi kerja dan
lebih paham akan berbagai dampak yang mungkin timbul daripada jajaran pimpinan.
Jadi kesimpulannya, tidak menyertakan pekerja dalam proses pengambilan keputusan
sama saja dengan menyia-nyiakan sumber masukan yang sangat berharga dan disaat
harus membuat perubahan, kesalahan besar yaitu tidak menyertakan karyawan atau
pekerja dalam proses perubahan itu sejak awal. Konsisten dengan upaya manajemen
akhir-akhir ini untuk membuat organisasi lebih fleksibel dan tanggap, telah terdapat
kecenderungan yang nyata ke arah desentralisasi pengambilan keputusan.
1.6. Formalisasi
Formalisasi berarti mengacu pada tingkat di mana pekerjaan di dalam
organisasi itu telah terstandarisasi. Jika pekerjaan sangat diformalkan, pelaksanaan
pekerjaan itu mempunyai kuantitas keleluasaan yang minimun mengenai apa yang
harus dikerjakan, kapan harus dikerjakan, dan bagaimana seharusnya mengerjakannya.
Para pekerja dapat diharapkan agar selalu menangani masukan yang sama dalam cara
yang persis sama, yang menghasilkan keluaran yang konsisten dan seragam. Dimana
terdapat formalisasi yang tinggi, disitu terdapat uraian jabatan yang tersurat, banyak
aturan organisasi, dan prosedur yang terdefinisi dengan jelas yang meliputi proses kerja
dalam organisasi. Dimana formalisasi itu rendah, perilaku kerja relatif tidak terprogram
dan para pekerja mempunyai banyak kebebasan untuk menjalankan keleluasaan dalam
kerja. Karena keleluasan individu pada pekerjaan itu berbanding terbalik dengan
banyaknya perilaku dalam pekerjaan yang diprogramkan sebelumnya oleh organisasi,
semakin besar pembakuan itu, semakin sedikit masukan dari pihak pekerja yang
berkenaan dengan cara pekerjaan itu harus dilakukan. Pembakuan tidak hanya
menyingkirkan kemungkinan karyawan menjalankan perilaku alternatif, melainkan
juga bahkan membuat pekerja tidak merasa perlu mempertimbangkan alternatif-
alternatif.
Bicara soal formalisasi tentu saja berkaitan dengan pengakuan terhadap
pekerja di sebuah organisasi, dalam hal ini ada pengakuan yang bersifat formal yang
juga bisa menghasilkan pengaruh yang mampu memacu perilaku, motivasi, dan kinerja
pekerja. Dalam program-program ini, biasanya disebutkan berbagai perilaku yang
diinginkan dan hasil yang harus diraih, selain itu pekerja juga diberi gambaran yang
sangat jelas tentang ganjaran apa yang akan mereka dapatkan apabila harapan yang
disebutkan tadi dapat terpenuhi.

DESAIN ORGANISASI YANG UMUM


Struktur Sederhana
Suatu struktur organisasi yang dicirikan dengan rendahnya derajat departementalisasi, rentang
kendali yang lebar, otoritas yang tersentralisasi pada satu orang tunggal, dan kecilnya
formalisasi. Kekuatan struktur sederhana terletak pada kesederhanaannya. Struktur ini cepat,
fleksibel, tidak mahal penerapannya, dan memiliki pertanggungjawaban yang jelas. Suatu
kelemahan utamanya sukar diterapkan kecuali pada organisasi kecil.
Birokrasi
Suatu struktur organisasi dengan tugas operasional yang sangat rutit yang dicapai melalui
spesialisasi, aturan dan regulasi yang sangat diformalisasikan, tugas yang dikelompokkan ke
dalam departemen fungsional, otoritas yang tersentralisasi, rentang kendali yang sempit, dan
pengambilan keputusan yang mengikuti rantai komando.
Kekuatan utamanya terletak pada kemampuannya untuk melakukan aktivitas yang
tersetandarisasi dgn sangat efisien.
Kelemahannya adalah bahwa spesialisasi menciptakan konflik-konflik pada sub unit. Tujuan
unit fungsional dapat mengesampingkan tujuan organisasi secara keseluruhan. Kelemahan
utama birokrasi lainnya adalah terlalu terikat dengan peraturan. Ketika suatu kasus yang
muncul tidak sama persis dengan peraturan yang ada, tidak ada kesempatan untuk melakukan
modifikasi. Birokrasi efisien ketika para pekerja menghadapi permaslahan yang sebelumnya
telah ditemui dan peraturan untuk mengatasi masalah tersebut sudah ada.
Struktur Matrik
Struktur matrik merupakan suatu struktur organisasi yang menggabungkan antara
departementalisasi fungsional dengan departementalisasi produk. Struktur matrik dapat
ditemukan dalam periklanan, universitas pemerintahan dll. Perusahaan yang menggnakan
struktur seperti matrik meliputi ABB, Boeing, BMW.
Kelebihan departemen fungsional adalah menempatkan para spesialis bersama sama yang
mana meminimalkan jumlah yang jumlah yang diperlukan sementara itu memungkinkan
kumpulan dan membagikan sumberdaya yang terspesialisasi di seluruh produk. Akan tetapi
mempunyai kelemahan adalah sulitnya mengoordinasi tugas dari para spesialis fungsional yang
berneka macam dengan tepat waktu dan dalam kisaran anggaran. Sedangkan departemen
produk memiliki lawan dari manfaat dan kerugian. Struktur ini menfasilitasi koordinasi di
antara spesialisasi spesialisasi untuk mencapai penyelesaian tepat waktu dan memenuhi
sasaran anggaran. Ini menyediakan tanggung jawab yang jelas bagi seluruh aktivitas yang
terkait dengan produk, tetapi dengan penggandaan aktivitas dan biaya. Matriks berupaya untuk
memperoleh kelebihan dari masing-masing sementara itu menghindari kelemahan kelemahan
mereka.
Karakteristik struktural dari matriks adalah strktur ini mmecahkan konsep dari kesatuan
komando. Para pekerja dalam matriks memiliki 2 bos: manajer fungsional dan manajer produk.
Kelebihan matriks adalah kemampuannya untuk menfasilitasi koordinasi ketika organisasi
memiliki sejumlah aktivitas yangg rumit dan saling bergantung. Kontak langsung antara
spesialisasi spesialisasi yang berbeeda dapat membuat informasi menembus organisasi dan
dengan cepat mencapai orang-orang yang memerlukannya. Akan tetapi kelemahan dari matrik
terletak pada kebingungan dalam menciptakannya, karena kecenderungannya untuk
mendorong perebutan kekuasaan dan tekanan yang diberikan kepada individu. Tanpa konsep
kesatuan komando maka ketidak jelasan mengenai siapa yang memberikan laporan siapa yang
meningkatkan secara signifikan dan sering sekali mengarahkan pada konflik. Hal yang lazm
bagi para manajer produk untuk berebut alam mendapatkan para spesialis terbaik untuk
ditugaskan pada produk-produk mereka.

Ketika aturan-aturan siap untuk diperebutkan dalam sebuah matrik, maka akan
menghasilkan perebutan kekuasaan diantara para manajer fungsional dengan para manajer
produk. Memberikan laporan lebih dari satu bos akan memperkenalkan konflik peranan dan
ekspetasi yang tidak jelas akan meperkenalkan ketidakjelasan peran.
OPSI DESAIN YANG BARU
Organisasi Virtual
Organisasi virtual juga disebut organisasi jaringan atau modular adalah organisasi inti kecil
yang merupakan sumber luar terbesar fungsi bisnis. Organisasi struktural sangat tersentralisasi
dengan sedikit atau tidak ada departementalisasi. Contoh perusahaan virtual milik Philip
Rosedale dengan perusahaan LoveMachine yang memungkinkan para pekerjanya untuk
mengirimkan pesan pesan elekronik secara singkat satu sama lain untuk menyampaikan
bahwa pekerjaan telah terlesaikan dengan baik. Perusahaan tidak memiliki staf pengembangan
perangkat lunak dengan waktu penuh. Lovemachine melakukan ahli daya tugas kepada para
pekerja paruh waktu dan menyerahkan taaran atas proyek proyek seperti misalnya debug
perangkat lunak atau mendisign ulang fitur fitur baru.

Menampilkan bahwa organisasi virtual yang mana manajemen melakukan alih daya semua
fungsi utama dari bisnis. Inti dari organisasi sekelompok kecil para eksekutif yang memiliki
pkerjaan untuk mengawasi secara langsung aktivitas apapun yang dilakukan di dalam kantor
dan untuk mengordinasikan hubungan dengan organisasi-organisasi lain yang memproduksi,
mendribusikan dan melaksanakan fungsi penting laiinya bagi organisasi virtual.
Kelebihan utama dari organisasi virtual adalah flexibilitas yang mana memungkinkan bagi
para individu dengan gagasan yang inovatif dan sedikit uang untuk sukses bersaing terhadap
organisasi-organissi yang lebih besar dan lebih mapan. Organisasi virtual juga menghemat
sejumlah besar uang dengan menghapuskan kantor-kantor yang permanen dan peranan secara
hierarki. Kelemahan organisasi virtual telah menjadi jelas seiring dengan pertumbuhan
ketenaran mereka. Mereka dalam keadaan aliran yang terus-menerus dan reorganisasi yang
berarti bahwa peran, tujuan dan tanggung jawabnya tidak jelas, menciptakan ruang bagi
perilaku berpolitik. Keselarasan budaya dan berbagai tujuan akan hilang karena tingkat
interaksi yang rendah dia antara para anggotanya. Para anggota tim yang tersebar secara
geografis dan tidak seringnya berkomunikasi akan sulit untuk berbagai informasi dan
pengetahuan., yang mana dapat membatasi inovasi dan waktu yang lamban dalam memberikan
tanggapan. Beberapa organisasi kurang dapat beradaptasi dan kurang inovatif dibandingkan
mereka yang telah memiliki komnikasi kuat dan jaringan kolaborasi.
Organisasi yang Tak Terbatas
Organisasi yang tak terbatas untuk menggambarkan apa yang dia inginkan agar GE
menjadi sebuah gerai bahan makanan keluarga. Dengan menghilangkan batasan vertikal dan
horizontal di dalam perusahaan dan para konsumen serta merobohkan hambatan-hambatan
eksternal di antara perusahaan dan para konsumen rantai komando, memiliki rentang kembali
yang tak terbatas, dan menganti departemen departemen dengan tim-tim yang diberdayakan.
Dengan menghilangkan batasan vertikal, maka manajemen meretakan hierarki dan
meminimalkan status dan peringkat. Tim-tim hierarki silang (melipti para eksekutif puncak,
para manajer menengah, para supervisor dan para pekerja bagian operasional), pelaksanaan
mengambilan keputusan yang secara partisipasif dan penggunaan penilaian kinnerja 360
derajat merupakan contoh-contoh dari apa yang GE lakukan untuk merobohkan batasan
batasan vertikal.
Departemen-departemen fungsional menciptakan batasan horizontal yang melumpuhkan
interaksi diantara fungsi-fungsi, garis produk, dan unit. Cara menurunkannya dengan menganti
departemen - departemen fungsional dengan tim-tim fungsional silang dan mengorganisasi
aktivitas di sekitar proses. Ketika beroperasi sepenuhnya maka organisasi yang tak terbatas
juga merobohkan hambatan - hambatan secara geografis. Pada kasus lainnya pendekatan
organisasi yang tak terbatas didasarkan pada kebutuhan. Organisasi-organisasi yang tak
terbatas menyediakan satu solusi karena mempertimbangkan lebih banyak taktik geografis,
lebih mempertimbangkan permasalahan logistik dibandingkan permasalah strukturan yang
dimaksud adalah bertujuan untuk merobohkan hambatan-hambatan budaya.
Salah satu cara untuk melakukannya adalah melalui aliansi strategis. Dengan cara bermitra
dengan puluhan perusahaan. Aliansi-aliansi ini mengaburkan perbedaan dianatara salah satu
organisasi dengan lainnya sebagaimana para pekerja bekerja pada proyek bersama.menurut
riset bahwa kemitraan antara perusahaan akan membuka kesempatan saling belajar dan
memunculkan produk baru dengan kinerja yang lebih baik jika budaya belajarnya kuat.
Kemitraan ini memungkinkan bagi para konsumen unuk menjalankan fungsi yang sebelumnya
dilakukan oleh manajemen. Terakhir bekerja jarak jauh memudarkan batasan-batasan
organisasi
Organisasi yang Lebih Ramping : Perampingan
Tujuan dari bentuk organisasi baru yang telah kita gambarkan adalah untuk meningkatkan
ketangkasan dengan menciptakan organisasi yang ramping, terfokus, dan flexibel.
Perampingan adalah sebuah upaya sistematis untuk membuat organisasi menjadi lebih raping
dengan menutup lokasi, mengurangi staf atau menjual unit bisnis yang tidak memberikan nilai
tambah. Beberapa perusahaan menitikberatkan pada teknik manajemen ramping untuk
mengurangi birokrasi dan mempercepat dalam pengambilan keputusan.
Dampak perampingan terhadap kinerja organisasi telah menjadi sumber perdebatan.
Penurunan jumlah tenaga kerja memiliki hasil yang sangat positif dalam bentuk biaya upah
yang lebih rendah. Perampingan perusahaan ntuk meningkatkan fokus strategi sering kali
mendapat efek postif terhadap harga saham setelah pengumuman. Efek perampingan lainnya
terhadap tingkah laku dari pekerja. Mereka yang tersisa akan merasa khawatir dengan
pemecatan pada masa yang akan datang dan mungkin menjadi kurang berkomitmen dalam
organisasi. Perampingan juga mengarahkan pada tingkat perputaran sukarela yang lebih tinggi
sehingga modal sumber daya manusia yang penting akan hilang. Hasilnya adalah perusahaan
yang semakin tidak sehat daripada ramping.
Adapun beberapa strategi efektif bagi perampingan. Sebagian besar terkait dengan prinsip-
prinsip keadilan organisasi yang telah kita bahas sebelumnya:
Investasi perusahaan yang melakukan perampingan untuk menitikberatkan pada inti
kompetensi akan lebih efektif ketika mereka berinvetasi dalam praktik kerja yang memiliki
kterlibatan yang tinggi setelahnya.
Komunikasi ketika para pemilik usaha melakukan upaya untuk membahas perampingan
dengan para pekerjanya lebih awal, maka para pkerja akan berkurang kekhawatiran mengenai
hasil dan merasa bahwa perusahaan mempertimbangkan pandangan mereka pula.
Partisipasi para pemilik usaha akan berkurang kekhawatirannya jik mereka dapat
berpatisipasi dalam proses dalam berbagai cara. Program pensiunan awan secara sukarela atau
paket pesangon dapat membantu dalam mencapai perampingan tanpa pemecatan.
Bantuan uang pesangon, meliputi manfaat perawatan kesehatan dan batuan pencarian
pekerjaan akan memperlihatkan bahwa perusahaan peduli dengan para pekerjanya dan
menghargai kontribusi mereka.
MENGAPA STRUKTUR-STRUKTUR BERBEDA?
Model Mekanistik
Model mekanistik mempunyai persamaan dengan birikrasi, yaitu memiliki
Spesialisasi yang tinggi
Departementalisasi yang ketat
Rantai komando yang jelas
Rentang kendali yang sempit
Sentralisasi
Formalisasi yang tinggi

Model Organik
Model Organik memiliki banyak kesamaan dengan organisasi tanpa batas, yaitu
Tim-tim fungsional silang
Tim-tim hierarki silang
Aliran informasi yang bebas
Rentang kendali yang lebar
Desentralisasi
Formalisasi yang rendah
Strategi Organisasi
Struktur organisasi adalah alat untuk membantu manajemen dalam mencapai tujuannya.
Karena tujuan tersebut berasal dari strategi keseluruhan organisasi, maka masuk akal ketika
strategi dan struktur saling terkait. Lebih spesifik struktur harus mengikuti strategi. Jika
manajemen membuat perubahan yang signifikan dalam strategi organisasi, struktur harus
dimodifikasi untuk memuat dan mendukung perubahan.
a. Strategi Inovasi
Suatu strategi yang menekankan pada pengenalan produk dan jasa baru yang utama
b. Strategi Minimalisasi Biaya
Suatu strategi yang menekankan pada pengendalian biaya yang ketat, penghindaran
inovasi yang tidak diperlukan atau biaya pemasaran, serta pemangkasan biaya.
c. Strategi Imitasi
Suatu strategi yang berupaya untuk memindahkan produk baru atau ke dalam pasar
yang baru hanya setelah kelangsungan hidup produk tersebut telah terbukti.

Ukuran Organisasi
Ada bukti yang dapat dipertimbangkan bahwa untuk mendukung dugaan bahwa ukuran
organisasi berpengaruh secara signifikan terhadap bentuk strukturnya. Misalnya, organisasi
besar cenderung memiliki struktur yang lebih terspesialisasi, lebih terdepartementalisasi, lebih
terstruktur, dan mempunyai lebih banyak peraturan daripada organisasi kecil. Tapi hubungan
itu tidak linier. Pasar ukuran organisasi mempengaruhi struktur organisasi dengan tingkatan
yang semakin menurun. Pengaruh ukuran menjadi kurang penting ketika organisasi sudah
makin menjadi besar.
Teknologi
Istilah teknologi mengarah pada bagaimana organisasi mentransfer input menjadi output.
Setiap organisasi sekurang-kurang memiliki satu teknologi untuk mengubah sumber daya
keuangan, sumber daya manusia dan sumber daya fisik menjadi produk atau jasa. Ford Motor
misalnya menggunakan proses perakitan untuk berproduksi. Sebaliknya, universitas memiliki
sejumlah teknologi pembelajaran. Pada bagian ini kita tunjukkan bahwa struktur
organisasi beradaptasi dengan teknologi mereka.
Lingkungan
Lingkungan merupakan institusi atau paksaan dari luar organisasi yang memengaruhi secara
potensial kinerja organisasi. Lingkungan memiliki 3 dimensi:
a. Kapasitas
Mengacu pada keadaan dimana lingkungan dapat mendukung pertumbuhan.
Lingkungan yang kaya dan bertumbuh akan menghasilkan kelebihan sumber daya yang
dapat menyangga organisasi pada saat terjadi kelangkaan secara relatif.
b. Volatilitas
Menggambarkan derajat ketidakstabilan di dalam lingkungan. Contohnya, oleh karena
teknologi informasi berubah pada tempat yang cepat, maka lingkungan organisasi
menjadi lebih volatil.
c. Kompleksitas
Derajat heterogenitas dan konsentrasi di antara elemen-elemen lingkungan.

7. DESAIN ORGANISASI DAN PERILAKU PEKERJA


Untuk memaksimalkan kinerja pekerja dan kepuasan, maka manajer harus membuat
pertimbangan atas perbedaan-perbedaan individu, seperti misalnya pengalaman, kepribadian,
dan tugas kerja. Budaya juga seharusnya merupakan faktor pertimbangan.