PLANSTRABIS

RENCANA STRATEGIS BISNIS
Kata Pengantar
Rencana strategi bisnis merupakan salah satu perangkat strategis

bagi manajemen puncak dari suatu organisasi publik yang memandu
dan mengendalikan arah gerak dan perkembangan organisasi. Untuk
itu, rencana strategi dapat dijadikan sebagai kompas dalam
penentuan kebijakan perusahaan. Rencana strategi sangat
dibutuhkan utamanya dengan adanya dinamika dalam keberjalanan
perusahaan, seperti dengan adanya perubahan tuntutan internal dan eksternal. Hal ini akan
dapat mencegah perusahaan menyimpang jauh dari tujuan yang telah ditetapkan
Buku ini berisi rencana strategi bisnis Rumah Sakit Jantung dan Pembuluh Darah (RSJPD)
Harapan Kita pada periode 2015-2019. Perencanaan didasarkan pada pencapaian kinerja
RSJPD Harapan Kita 2010-2014 yang disesuaikan dengan adanya tuntutan dari stakeholders,
lingkungan eksternal dan internal perusahaan.
Sebagai rujukan nasional dalam bidang kardiovaskuler, RSJPD Harapan Kita telah
menetapkan visi 2019 menjadi Leader in cardiovasculer care, education & research. Dengan
penyusunan buku ini, diharapkan kerjasama sinergis antara RSJPD Harapan Kita dengan para
stakeholders inti, terutama Fakultas Kedokteran Universitas Indonesia (FKUI) dapat lebih
terarah untuk mewujudkan visi tersebut. Buku ini juga diharapkan dapat menjadi acuan
penilaian keberhasilan visi-misi RSJPD Harapan Kita di masa yang akan datang.
Direktur Utama RSJPD Harapan Kita
Dr. dr. Hananto Andriantoro, Sp.JP(K), MARS, FICA

Rencana Strategis Bisnis RSJPD Harapan Kita
ii
iii
iv
v
vi
vii
viii
ix
Daftar Isi
Kata Pengantar ............................................................................................................................................................... i
Surat Keputusan Bersama Direktur Utama RSJPD Harapan Kita dan Dekan Fakultas Kedokteran
Universitas Indonesia ................................................................................................................................................... ii
Surat Keputusan Direktur Utama RSJPD Harapan Kita ............................................................................................ v
Lembar Pengesahan Direksi ...................................................................................................................................... viii
Lembar Pengesahan Dewas ......................................................................................................................................... ix
Daftar Isi ......................................................................................................................................................................... x
Daftar Gambar .............................................................................................................................................................. xi
Daftar Grafik.................................................................................................................................................................. xi
Daftar Tabel ................................................................................................................................................................... xi
Voyage Plan RSJPD Harapan Kita 2015-2019 ........................................................................................................ xiii
I. PENDAHULUAN .......................................................................................................................................................... 1
1.1 Latar Belakang .............................................................................................................................................................................................. 1
1.2 Tujuan .............................................................................................................................................................................................................. 2
1.3 Dasar Hukum ................................................................................................................................................................................................ 3
1.4 Metodologi Penyusunan Renstra ......................................................................................................................................................... 3
II. GAMBARAN KINERJA RSJPD HARAPAN KITA 2010-2014.................................................................................. 7
2.1 Pencapaian Kinerja 2010-2014.............................................................................................................................................................. 7
2.2 Pencapaian Kinerja Keuangan 2010-2014..................................................................................................................................... 11
III. ARAH DAN PRIORITAS STRATEGIS ..................................................................................................................... 18
3.1 Tuntutan Stakeholders Kunci ............................................................................................................................................................... 18
3.2 Tantangan Strategis ................................................................................................................................................................................ 19
3.3 Rumusan Visi, Misi dan Tata Nilai ..................................................................................................................................................... 20
3.4 Patok Duga (Benchmark) ...................................................................................................................................................................... 21
3.5 Analisis SWOT............................................................................................................................................................................................ 21
3.6 Diagram Kartesian Pilihan Prioritas Strategis............................................................................................................................... 24
3.7 Analisa TOWS ............................................................................................................................................................................................ 27
3.8 Peta Strategi............................................................................................................................................................................................... 29
IV. INDIKATOR KINERJA UTAMA DAN PROGRAM KERJA STRATEGIS ................................................................ 32
4.1 Matriks KPI.................................................................................................................................................................................................. 32
4.2 Program Kerja Strategis ........................................................................................................................................................................ 37

x
V. ANALISIS DAN MITIGASI RISIKO .......................................................................................................................... 41
5.1 Analisis Risiko ............................................................................................................................................................................................ 41
5.2 Rencana Mitigasi Risiko ........................................................................................................................................................................ 46
VI. PROYEKSI FINANSIAL............................................................................................................................................ 49
6.1 Estimasi Pendapatan .............................................................................................................................................................................. 49
6.2 Estimasi Kebutuhan Anggaran ........................................................................................................................................................... 49
LAMPIRAN KAMUS KPI
Daftar Gambar
Gambar 1.1. Metodologi Penyusunan Renstra RSJPD Harapan Kita Periode 2015-2019 ......................................................... 6
Gambar 2.1. Jejaring Pusat Jantung Nasional .............................................................................................................................................. 9
Gambar 3.1. Diagram Kartesian Pilihan Prioritas RSJPD Harapan Kita 2015-2019............................ ................................... 27
Gambar 3.2. Peta Strategi RSJPD Harapan Kita 2015-2019 ................................................................................................................ 30
Daftar Grafik
Grafik 2.1. Cash dan Current Ratio 2010-2014 ......................................................................................................................................... 11

Grafik 2.2. Collection Period 2010-2014 ...................................................................................................................................................... 12
Grafik 2.3. Fixed Asset Turnover 2010-2014............................ ................................................................................................................... 13
Grafik 2.4. Return on Asset dan Return of Equity 2010-2014 ............................................................................................................ 14

Grafik 2.5. Inventory Turn Over 2010-2014 ................................................................................................................................................ 15
Grafik 2.6. Rasio Pendapatan PNBP terhadap Biaya Operasional 2010-2014 ............................................................................ 15
Grafik 2.7. Subsidi Pasien Rumah Sakit 2010-2014 ............................................................................................................................... 16
Daftar Tabel
Tabel 2.1. Pencapaian Kinerja 2010-2014 ...................................................................................................................................................... 7

Tabel 2.2. Pencapaian Kinerja (Pusat Aorta) 2010-2014 ....................................................................................................................... 10
Tabel 2.3. Penilaian Kinerja Sebagai BLU Layanan Kesehatan 2010-2014 .................................................................................... 17

ii
Tabel 3.1. Harapan Utama Stakeholder Kunci ........................................................................................................................................... 19
Tabel 3.2. Peluang (Opportunity) .................................................................................................................................................................... 24
Tabel 3.3. Ancaman (Threat) ............................................................................................................................................................................. 25

Tabel 3.4. Kekuatan (Strength) ......................................................................................................................................................................... 25
Tabel 3.5. Kelemahan (Weakness) .................................................................................................................................................................. 26
Tabel 3.6. Hasil Analisis TOWS......................................................................................................................................................................... 28
Tabel 4.1. Indikator Kinerja Utama (KPI)...................................................................................................................................................... 33
Tabel 4.2. Matriks KPI .......................................................................................................................................................................................... 35

Tabel 4.3. Program Kerja Strategis ................................................................................................................................................................ 38
Tabel 5.1. Acuan Penilaian Risiko ................................................................................................................................................................... 43

Tabel 5.2. Pemetaan Risiko terkait Pencapaian Sasaran Strategis ................................................................................................... 44
Tabel 5.3. Rencana Mitigasi Risiko ................................................................................................................................................................. 46
Tabel 6.1. Estimasi pendapatan 2015-2019 ............................................................................................................................................... 49
Tabel 6.2. Estimasi kebutuhan anggaran 2015-2019 ............................................................................................................................. 49

iv
iii
I. PENDAHULUAN
1.1. Latar Belakang
Dalam tata kelola sistem yang modern, organisasi publik selayaknya dirancang atas dasar
misi dan tujuannya, karena organisasi merupakan suatu tatanan untuk mencapai tujuan.
Dalam kaitan tersebut, setiap organisasi publik perlu menyusun prioritas pengelolaan dan
pengembangannya agar segenap komponen organisasi dan para mitra kerjanya bergerak
searah dan sinergis menuju tujuan keseluruhan organisasi publik. Rencana strategis (renstra)
merupakan salah satu perangkat strategis bagi manajemen puncak dari suatu organisasi
publik yang memandu dan mengendalikan arah gerak serangkaian prioritas pengembangan
organisasi, berbagai unit kerja, dan mitra kerjanya untuk bergerak searah dan bersinergis
mencapai visi yang telah dicanangkan.
Dengan memusatkan organisasi pada hal-hal yang sangat penting, renstra bertindak sebagai
kompas yang membantu pengambil keputusan di berbagai tingkat organisasi untuk
mengetahui kapan bertahan di jalur dan kapan perlu mengubah strategi organisasi dalam
menghadapi dinamika tuntutan stakeholders inti. Setiap manajemen puncak dari suatu
organisasi perlu menyadari bahwa kemampuan inti organisasi dapat mengalami penurunan
baik akibat perubahan tuntutan lingkungan eksternal maupun akibat turunnya kemampuan
internal. Tuntutan lingkungan eksternal cenderung mengalami perubahan yang lebih rasional
dari waktu ke waktu didorong oleh peningkatan mutu pendidikan, peningkatan mutu
layanan, dan harga layanan rumah sakit yang kompetitif, riset yang unggul. Sedangkan
penurunan kemampuan internal organisasibisa terjadi antara lain karena pensiun nya para
personil yang mumpuni, memburuknya kualitas koordinasi antar unit kerja dan personil,
menurunnya tingkat kehandalan sarana dan prasarana medis serta pendidikan/pelatihan
yang kurang mendapat perhatian.
Renstra bagi sebuah organisasi merupakan perwujudan amanah dan aspirasi yang
bersumber dari kepentingan stakeholders kuncinya. Renstra juga merupakan bentuk
tanggung jawab utama jajaran manajemen puncak organisasi terhadap pemenuhan
kepentingan stakeholders kuncinya. Oleh karena itu, renstra organisasi seharusnya menjadi
pedoman utama bagi setiap jajaran manajemen puncak dalam menilai kemajuan status
Rencana Strategis Bisnis RSJPD Harapan Kita 1
pencapaian visi dan target kinerja organsisasi jangka pendek dan panjang serta
mengendalikan arah pengelolaan dan pengembangan roda organisasi agar sejalan dengan
tuntutan utama stakeholders kuncinya.
Memperhatikan pentingnya integrasi misi pendidikan, layanan dan riset yang unggul dalam
bidang kardiovaskuler terutama menghadapi AFTA, maka membutuhkan sebuah dokumen
rencana strategis. Dokumen renstra ini diharapkan akan menentukan arah dan prioritas
strategis RSJPD Harapan Kita untuk periode tahun 2015 2019 dalam mengemban misi dan
mencapai visi organisasi. Dalam penyusunan Renstra ini juga melibatkan FKUI, karena misi
pendidikan dan penelitian/riset terkait erat dengan Renstra FKUI.
I.2 Tujuan
Penyusunan renstra RSJPD Harapan Kita untuk periode tahun 2015 2019 mempunyai
tujuan pokok sebagai berikut:
1. menghasilkan peta jalan (road map) untuk mewujudkan visi dan misi RSJPD Harapan Kita
untuk periode tahun 2015 2019.
2. menjadi dasar untuk mengkomunikasikan arah dan prioritas strategis pengembangan
dan pengelolaan RSJPD Harapan Kita kepada para pemangku kepentingan inti (key
stakeholders).
3. menjadi dasar rujukan untuk menilai keberhasilan pemenuhan visi dan misi RSJPD
Harapan Kita.
4. menjadi salah satu acuan untuk membangun arah jalinan kerjasama dengan para
stakeholders inti RSJPD Harapan Kita.
5. Menjadi acuan untuk meningkatkan sinergi dalam mencapai tujuan bersama dengan
FKUI, sehingga Renstra RSJPD Harapan Kita saling bersinergi dan selaras dengan Renstra
FKUI.

I.3 Dasar Hukum
Dasar hukum penyusunan renstra RSJPD Harapan Kita periode tahun 2015 2019, yaitu:
1. Peraturan Menteri Kesehatan Nomor 1144/MENKES/PER/VIII/2010 tentang Organisasi

dan Tata Kerja Kementerian Kesehatan (Berita Negara Republik Indonesia Tahun 2010
Nomor 585) sebagaimana telah diubah dengan Peraturan Menteri Kesehatan Nomor 35
Tahun 2013 (Berita Negara Republik Indonesia Tahun 2013 Nomor 741).
2. Peraturan Dirjen Perbendaharaan Nomor PER-54/PB/2013 tentang Penilaian Kinerja
Satuan Kerja Badan Layanan Umum Bidang Layanan Kesehatan.
3. Keputusan Dirjen BUK No. HK.02.04/I/568/12 tentang Kontrak Kinerja.
4. Pedoman Penyusunan Rencana Strategis Bisnis Bagi Satuan Kerja Unit Pelaksana Teknis
Vertikal di Lingkungan Direktorat Jenderal Bina Upaya Kesehatan Tahun 2014.
5. MoU RSJPD Harapan Kita dengan FKUI nomor HK 02.05/II/0509.1/2013 tanggal 4 Juli
2013.
I.4 Metodologi Penyusunan Renstra
Dalam menyusun renstra RSJPD Harapan Kita periode tahun 2015 2019 ini, telah dilakukan
beberapa tahapan sebagai berikut:
a) Menentukan analisa lingkungan dan kinerja.

Fase ini dilakukan untuk menganalisa dinamika tuntutan dari lingkungan eksternal
dan internal RSJPD Harapan Kita dengan mengidentifikasi apa saja harapan dan
kekhawatiran stakeholders kunci dari RSJPD Harapan Kita untuk kurun waktu tahun
2015 2019. Fase ini juga dilengkapi dengan aktivitas: menganalisa kinerja
pembanding yang cukup baik (benchmark/patok duga), dan mengidentifikasi aspirasi
manajemen RSJPD Harapan Kita, khususnya harapan dan kekhawatiran manajemen
menghadapi dinamika tuntutan stakeholders kunci dalam kurun waktu tersebut,
seperti Kementerian Kesehatan, FKUI, dan lain-lain.

b) Menentukan arah dan prioritas strategis RSJPD Harapan Kita.
Fase ini bertujuan untuk menentukan arah dan prioritas strategis RSJPD Harapan Kita
untuk kurun waktu tahun 2015 2019. Fase ini akan menganalisa kekuatan (strength),
kekurangan/kelemahan (weakness), peluang (opportunity), dan ancaman (threat).
Dalam fase ini, dilakukan juga analisa daya saing RSJPD Harapan Kita dalam
menghadapi peluang dan ancaman serta mempertimbangkan kekuatan dan
ancaman. Berdasarkan hasil analisa daya saing selanjutnya dilakukan analisa TOWS.
Berbagai sasaran strategis yang direkomendasikan dari analisa TOWS menunjukkan
prioritas strategis yang hendak dilakukan oleh RSJPD Harapan Kita dalam kurun
waktu tahun 20152019. Berdasarkan sasaran strategis yang teridentifikasi, peta
strategi ditentukan. Peta strategi dalam dokumen ini merupakan gambaran jalinan
sebab-akibat berbagai sasaran strategis RSJPD Harapan Kita untuk mencapai visi
2019. Jalinan sebab-akibat sasaran strategis tersebut digambarkan dalam perspektif
learning & growth, perspektif internal businness process, perspektif stakeholders serta
perspektif finansial. Berdasarkan peta strategi tersebut, setiap sasaran strategis
ditentukan KPI (Key Performance Indicator) yang relevan. Peran KPI ini adalah untuk
menentukan tingkat keberhasilan (kualitatif) pencapaian suatu sasaran strategis
dalam mewujudkan visi RSJPD Harapan Kita. Setiap KPI dilengkapi dengan target KPI
yang menggambarkan ukuran kuantitatif keberhasilan pencapaian sasaran strategis
pada suatu tahun. Target KPI ditentukan dari tahun 2015 sampai dengan tahun 2019.
c) Menentukan program kerja strategis RSJPD Harapan Kita.

Bagian ini akan menjelaskan apa saja program kerja strategis yang dibutuhkan oleh
RSJPD Harapan Kita dalam mewujudkan visi 2019. Program kerja strategis
menggambarkan kumpulan rencana aksi atau kegiatan yang diperkirakan dapat
mewujudkan suatu sasaran strategis. Program kerja strategis ditentukan mulai dari
tahun 2015 sampai dengan tahun 2019.
d) Analisa dan mitigasi risiko.

Bagian ini bertujuan utama untuk mengidentifikasi apa saja risiko yang dapat
menggagalkan pencapaian atau keterwujudan sasaran strategis. Bagian ini juga

bertujuan untuk menilai tingkat risiko, serta merencanakan upaya mitigasi risiko
sehingga visi RSJPD Harapan Kita bisa dicapai.
e) Proyeksi pendapatan dan anggaran.

Bagian ini bertujuan utama untuk menyajikan informasi tentang estimasi pendapatan
usaha dan berbagai bentuk biaya yang akan terjadi terkait dengan upaya
mewujudkan berbagai sasaran strategis guna mewujudkan visi RSJPD Harapan Kita.
Focus Group Discussion (FGD) telah digunakan untuk menyusun renstra RSJPD Harapan Kita
periode tahun 2015-2019. FGD merupakan salah satu metode pengambilan keputusan
kelompok yang menggabungkan pengambilan suara para anggota tim ahli (expert) dengan
diskusi terbatas untuk menciptakan konsensus dan mendapatkan keputusan tim.
Penyusunan renstra RSJPD Harapan Kita untuk periode tahun 2015 2019 dilakukan dengan
melibatkan jajaran manajemen puncak RSJPD Harapan Kita. Alasan menggunakan metode
FGD dalam penyusunan renstra adalah sebagai berikut .
FGD dihadiri oleh orang-orang yang sangat memahami tentang seluk beluk arah dan
prioritas strategis RSJPD Harapan Kita, sehingga kualitas informasi yang diperoleh akan
sangat tinggi.
FGD memungkinkan proses perumusan dan pemilihan terjadi secara interaktif, sehingga
seorang pesertaakan dapat memperbaiki rumusan atau pilihannya setelah mendengarkan
argumentasi yang disampaikan oleh anggota FGD lainnya.
FGD dibagi dalam beberapa tahapan untuk memberikan kesempatan kepada peserta untuk
melahirkan suatu rumusan terbaik yang dipilih atau disepakati dalam diskusi tersebut.
Dengan kata lain, pendekatan FGD ini juga digunakan untuk mendorong semua peserta agar
mempunyai tingkat partisipasi yang sama dalam setiap tahapan diskusi, tanpa harus
dibebani oleh alasan senioritas, jabatan, atau hambatan kepribadian.
FGD cocok diterapkan untuk permasalahan yang sensitif dan penting, seperti dalam
penyusunan renstra RSJPD Harapan Kita. Metode ini dapat digunakan dalam pengambilan

keputusan untuk tahapan-tahapan penyusunan renstra karena diperkirakan terdapat
benturan gagasan dan pembahasan berbelit-belit di antara peserta FGD.
FGD memungkinkan terbentuknya suatu komitmen di antara peserta tentang hal-hal yang
telah disepakati dan kemudian digunakan sebagai dasar untuk eksekusi renstra RSJPD
Harapan Kita pada periode tahun 2015 2019.
Secara keseluruhan, metodologi penyusunan renstra RSJPD Harapan Kita disajikan pada
gambar 1.1.
Kajian Tantangan Lingkungan

Gambaran Kinerja Sebelumnya
Eksternal dan Internal Analisis Aspirasi Manajemen
dan Benchmark
2 1 3
Penentuan Arah dan Prioritas

Strategis
4
Analisa dan Mitigasi Risiko
Proyeksi Pendapatan dan Biaya
Gambar 1.1. Metodologi Penyusunan Renstra RSJPD Harapan Kita Periode 2015-2019

II. GAMBARAN KINERJA RSJPD HARAPAN KITA 2010-2014
2.1. Pencapaian Kinerja 2010-2014
Saat ini RSJPD Harapan Kita didukung oleh 84 staf medik, yang terdiri atas 40 orang dokter
spesialis jantung dan pembuluh darah, 12 orang dokter spesialis bedah torak kardiovaskular,
14 orang dokter spesialis anestiologi kardiak dan 12 orang dokter spesialis lainnya.
Pencapaian terkait beberapa indikator terpilih dapat dilihat pada tabel 2.1. Sebagai Pusat
Jantung Nasional, RSJPD Harapan Kita juga melakukan pembinaan dan pengampuan pada
pelayanan jantung terpadu berbagai rumah sakit daerah. Gambar 2.1 menunjukkan jejaring
RSJPD Harapan Kita.
Tabel 2.1. Pencapaian Kinerja 2010-2014
TAHUN
NO Kinerja 2014
2010 2011 2012 2013
(Jan-Juni)
Kinerja Manajerial
Tingkat
Kesehatan
1 83,85 82,55 80,40 84,35 77.00
RSJPD Harapan
Kita
Kinerja
19,00 19,00 18,80 25,15 17,85
Keuangan
Kinerja
Operasi 30,60 28,80 26,35 29,00 27,50
Pelayanan
Kinerja
34,25 34,75 35,25 30,20 31,65
mutu
Kinerja Pelayanan
(jumlah pasien)
1 UGD 10.188 12.159 11.420 11.210 5.794
2 Poliklinik 132.966 145.610 142.895 146.685 73.918
-Poli UMUM 101.946 111.655 109.529 109.807 54.142
-Poli EKSEKUTIF 31.020 33.955 33.366 36.878 18.920

Tabel 2.1 Pencapaian Kinerja 2010-2014 (Lanjutan)
TAHUN
NO Kinerja 2014
2010 2011 2012 2013
(Jan-Juni)
3 Bedah 2.155 2.280 2.250 2.292 1.161
-Bedah Jantung Dewasa 1.308 1.287 1.268 1.284 701
Diagnostik Invasif &
6.525 7.745 8.060 8.849 4.533
Intervensi Non Bedah
4 Diagnostik Non invasif
- Dianostik Non Invasif dan
26.489 29.395 31.064 28.203 13.740
Pencitraan
- Vaskular 4.634 4.805 4.214 4.337 2.162
- Kardiologi Nuklir 1.349 1.393 1.351 2.082 999
- Radiologi 34.046 35.887 31.831 29.112 16.508
5 Prevensi dan Rehabilitasi 40.013 44.886 41.094 40.280 19.812
Layanan Unggulan
1 Bedah Pediatrik & PJB
Noorwood 0 0 1 1 1
Arterial Swich Operation 22 20 27 29 21
Rastelli 11 17 9 20 8
Fontan 9 13 15 23 10
2 Bedah Dewasa
Maze Procedur 0 0 3 23 4
Mics 0 0 13 30 4
Bental Procedur 7 5 4 10 3
Arch Replacement 5 6 1 8 3

Gambar 2.1. Jejaring Pusat Jantung Nasional

Rumah Sakit Jantung dan Pembuluh Darah Harapan Kita merupakan rujukan nasional dan
salah satu kriteria menjadi rujukan nasional adalah sebaran pasien yang merupakan lintas
provinsi. Dalam hal ini, pasien RSJPD Harapan Kita sudah bersifat lintas provinsi, yang
terlihat dari:
Sebaran pasien rawat jalan RSJP-HK berdasarkan wilayah adalah: 45% dari DKI
Jakarta, 27% dari Bodetabek, 17 % Pulau Jawa diluar Jabodetabek, dan 11% dari luar
Jawa.
Sebaran pasien rawat jalan adalah 25% luar P Jawa, 12 % P Jawa dan luar
Jabodetabek, 24% Bodetabek dan 39% DKI Jakarta.
Salah satu layanan unggulan RSJPD Harapan Kita adalah penangan kasus-kasus sulit terkait
aorta. Tabel 2.2 menunjukkan lingkup layanan pusat aorta yang sudah pernah ditangani oleh
RSJPD Harapan Kita.
Tabel 2.2. Pencapaian Kinerja (Pusat Aorta) 2010-2014
No Tahun Diagnosis Jumlah Tatalaksana Jumlah Persentase
1 2011 Aneurisma Ao-Diseksi Standford B 26 TEVAR 2 38.4%

EVAR 8
2 2012 Aneurisma Ao-Diseksi Standford B 22 TEVAR 5 50%
EVAR 6
3 2013 Aneurisma Ao-Diseksi Standford B 17 TEVAR 10 94%
EVAR 8
4 s/d Juni 2014 Aneurisma Ao-Diseksi Standford B 14 TEVAR 3 78%
EVAR 7
Jumlah 79 49 62%

2.2 Pencapaian Kinerja Keuangan 2010-2014
Bagian ini menjelaskan gambaran kinerja financial dari UPT RSJPD Harapan Kita dalam
memenuhi target kinerja financial dari RSB pada periode yang lalu. Bagian ini juga dapat
dilengkapi dengan memberikan gambaran kinerja aspek keuangan RSJPD Harapan Kita
dalam memenuhi target kinerja keuangan yang dianggap strategis dalam 4-5 tahun terakhir.
A. Rasio Keuangan
1. Cash dan Current Ratio.
Grafik 2.1. Cash dan Current Ratio 2010-2014
Cash Ratio merupakan rasio yang menggambarkan kemampuan rumah sakit untuk
memenuhi kewajiban jangka pendek dengan menggunakan kas & setara kas,
sedangkan Current Ratio merupakan salah satu Rasio Likuiditas yang menunjukkan
kemampuan rumah sakit dalam menjamin kewajiban lancarnya dengan
menggunakan harta lancar.
Dari grafik diatas dapat disimpulkan bahwa belum optimalnya penggunaan kas yang
mengakibatkan kas yang tidak produktif (Idle Cash). Manajemen harus membuat
perencanaan dengan memanfaatkan kas atau setara kas secara optimal antara lain
sebagai berikut :

a. Pengembangan dan peningkatan kapasitas serta kualitas pelayanan kesehatan
di RSJPD Harapan Kita.
b. Peningkatan kompetensi SDM disemua lini.
c. Peningkatan kesejahteraan karyawan lebih proposional.
Kenaikan kas/kemampuan untuk menutup kewajiban sudah tidak rasional, karena
kenaikan kas yang lebih dari 100%.
2. Collection Period ( Periode Penagihan Piutang ).
Grafik 2.2. Collection Period 2010-2014
Collection Period menggambarkan kecepatan dalam meng-collect pendapatan rumah

sakit yang masih berada pada debitur/pelanggan.
Dari grafik diatas collection period mengalami perubahan yang cukup signifikan
(baik), tetapi dalam hal ini perlu menjadi catatan bahwa perbaikan /penurunan dari
jumlah hari dalam collection period bukan murni perbaikan dari manajemen RSJPD
Harapan Kita dikarenakan belum ada pengakuan piutang dari BPJS kesehatan yang
disebabkan oleh sistem verifikasi yang belum sempurna dari BPJS kesehatan. Pihak
BPSJ Kesehatan seharusnya harus mengimbangi dan memperbaiki sisitem verifikasi
pembayaran piutang ke rumah sakit untuk mempercepat pembayaran piutang rumah
sakit dan harus mengatur dalam kesepakatan MoU dengan BPJS mengenai

pengembangan update system dan informasi terutama oleh hal yang mendukung
tentang pembayaran piutang pelayanan rumah sakit.
Hal lain yang perlu diperhatikan bahwa diperlukan kebijakan piutang termasuk dalam
hal penagihan piutang ke semua jaminan yang memiliki piutang dengan RSJPDHK
dan perlu mendapatkan perhatian khusus.
3. Fixed Asset Turnover ( Perputaran Asset Tetap) .
Grafik 2.3. Fixed Asset Turnover 2010-2014
Fixed Asset Turnover digunakan untuk mengukur kemampuan rumah sakit dalam
menggunakan aktivanya secara efektif untuk meningkatkan pendapatan.
Salah satu penyumbang pendapatan terbesar rumah sakit yaitu bersumber dari
pembayaran piutang dari BPJS kesehatan. Pendapatan pelayanan yang bersumber
dari pembayaran piutang BPJS Kesehatan jika digambarkan dalam grafik diatas
seharusnya tidak mengalami perubahan untuk 3 tahun terakhir yaitu untuk periode
tahun 2012 sampai dengan tahun 2014, kondisi ini sesungguhnya tidak
menggambarkan keadaan yang sebenarnya terjadi karena pendapatan BPJS belum
dapat diakui tepat pada waktun yang tepat. Hal ini diakibatkan karena proses
verifikasi dan informasi mengenai pembayaran piutang yang lambat diperoleh dari
BPJS Kesehatan.

4. Return on Asset (ROA) dan Return of Equity (ROE).
Grafik 2.4. Return on Asset dan Return of Equity 2010-2014
Return On Asset menunjukkan kemampuan atas modal yang diinvestasikan dalam

keseluruhan aktiva yang dimiliki untuk menghasilkan laba, sedangkan Return Of
Equity mengukur kemampuan perusahaan menghasilkan laba berdasarkan modal
tertentu.
Dari grafik diatas dapat disimpulkan bahwa kemampuan dalam peningkatan asset
yang dikelola oleh manajemen perlu dipertahankan dan perlu ditingkatkan lebih
cepat supaya dapat kembali menjadi seperti posisi sebelumnya di tahun 2010 dan
2011 yang lebih baik dibandingkan dengan 3 tahun terakhir yang mengalami
penurunan dari 2 tahun sebelumnya, dan bertujuan untuk kelangsungan dan
perbaikan kinerja rumah sakit.

5. Inventory Turn Over ( Perputaran Persediaan).
Grafik 2.5. Inventory Turn Over 2010-2014
Inventory Turn Over menunjukkan kemampuan dana yang tertanam dalam inventory
berputar dalam suatu periode. Jika semakin tinggi perputaran persediaan maka
semakin baik. Digambarkan dalam grafik untuk kondisi saat ini masih dalam kedaan
normal sehingga harus dipertahankan.
6. Rasio Pendapatan PNBP terhadap Biaya Operasional.
Grafik 2.6. Rasio Pendapatan PNBP terhadap Biaya Operasional 2010-2014

Analisa POBO untuk melihat efisiensi biaya dan kinerja rumah sakit dalam
meningkatkan pendapatan. Meningkatnya pendapatan maupun biaya saling terkait
dan saling berkontribusi dalam hasil perhitungan POBO.
Dari grafik diatas manajemen harus melakukan efisiensi biaya operasional yang
dikeluarkan oleh rumah sakit dan meningkatakan kualitas pelayanan agar
meingkatkan pendapatan rumah sakit agar Rasio POBO dapat menigkat dan lebih
baik ke tahun berikutnya. Manajemen harus mengusahakan agar rasio POBO dapat
berada sekurang kurangnya diposisi diatas 110% agar dapat terlihat baik dan
meningkatkan kinerja rumah sakit.
7. Subsidi Pasien Rumah Sakit.
Grafik 2.7. Subsidi Pasien Rumah Sakit 2010-2014
Dari grafik diatas menggambarkan bahwa manajemen rumah sakit belum mampu
mengalokasikan sebagian pendapatan yang diperoleh rumah sakit untuk masyarakat
luas dalam hal peningkatan sosial. Perlu menjadi perhatian untuk dimasa mendatang
kiranya dapat mengalokasikan sebagian dana dari pendapapatan yang diperoleh
rumah sakit untuk kepentingan masyarakat umum dan pengembangan sosial.

B. Kinerja Pengelolaan Keuangan
Dari hasil evaluasi yang dilakukan terhadap kinerja BLU RSJPD Harapan Kita diperoleh
perhitungan nilai bobot sebagai berikut :
Tabel 2.3. Penilaian Kinerja Sebagai BLU Layanan Kesehatan 2010-2014
Skor
No. Keterangan Bobot
2014* 2013 2012 2011 2010
1 Aspek Keuangan. 30 17,85 25,15 18,80 19,00 19,00
2 Aspek Pelayanan. 35 27,50 29,00 26,35 28,80 30,60

Aspek Mutu dan Manfaat
3 kepada Masyarakat. 35 31,65 30,20 35,25 34,75 34,25
Jumlah 77,00 84,35 80,40 82,55 83,85
* Tahun 2014 unaudited, sumber Laporan Semester I 2014 (Januari Juni).
Sesuai dengan adanya Surat Keputusan Direktur Jenderal Perbendaharaan Nomor

PER-54/PB/2013 tentang Pedoman Penilaian Kinerja Satuan Kerja Badan Layanan
Umum Bidang Layanan Kesehatan, nilai Skor Kinerja RSJPD Harapan Kita untuk 4
tahun terakhir (tahun 2010 sampai dengan tahun 2013) menjadi Sehat dengan
tingkat penggolongan AA.

III. ARAH DAN PRIORITAS STRATEGIS
Arah ke mana sebuah institusi publik hendak diwujudkan di masa depan akan sangat
tergantung pada dinamika tuntutan stakeholders kunci terhadap keberadaan institusi publik
tersebut. Kondisi ini juga berlaku bagi RSJPD Harapan Kita dalam mewujudkan visi dan misi.
Kemampuan mengidentifikasi harapan dan kekhawatiran stakekolders kunci sebagai bagian
dari tuntutan utama stakeholders kunci merupakan salah satu tahap kritis awal dalam
menentukan arah dan prioritas strategis pengelolaan RSJPD Harapan Kita di tahun-tahun
mendatang. Selain itu, informasi tentang patok duga (benchmark) juga ikut menentukan arah
dan prioritas strategis pengelolaan RSJPD Harapan Kita dalam menjalankan misi layanan,
pendidikan, dan penelitiannya di masa mendatang. Untuk kepentingan ini, bagian ini akan
menyajikan informasi tentang proyeksi tuntutan stakeholders kunci dan benchmark yang
kelak menentukan arah dan prioritas strategis renstra RSJPD Harapan Kita pada kurun waktu
tahun 2015-2019.
3.1 Tuntutan Stakeholders Kunci
Bagian ini menyajikan informasi tentang harapan dan kekhawatiran utama dari para
stakeholders inti RSJPD Harapan Kita pada kurun waktu tahun 2015 2019. Tabel 3.1 di
bawah ini menyajikan informasi harapan dan kekhawatiran utama para stakeholders inti
terhadap RSJPD Harapan Kita.

Tabel 3.1. Harapan Utama Stakeholder Kunci
Komponen
No Harapan
stakeholders inti
Pelayanan yang efektif, tepat, aman, patienf centered, One stop
1 Pasien
service.
Kasus yang beragam, alat yang memadai dan canggih, dapat

2 Peserta didik
bimbingan yang optimal, lulus tepat waktu.
Pusat Jantung Nasional, Pusat Rujukan Nasional (tersier &
kuartioner jantung), World Class Hospital, pelayanan prima,
3 Kemenkes
pasien rujukan terlayani, RS terakreditasi, angka kematian
akibat jantung menurun, waiting list prosedur pendek.
4 Pemda Peserta JKN terlayani, kepuasan pasien, jejaring berjalan baik.
Pendidikan baik dan lulus tepat waktu , lulusan siap bersaing
5 FKUI
LN, terintegrasi dengan penelitian yg berkualitas.
6 Mitra kerja Tidak ada complain.
Remunerasi memadai sarana prasarana siap pakai, tempat kerja
7 Staf yang nyaman, wahana pengembangan diri, SOP jelas, evaluasi
kinerja berkala, jaminan kesehatan dan jaminan hari tua.
3.2 Tantangan Strategis
Memperhatikan dinamika tuntutan stakeholders kunci dan informasi dari benchmark, maka
tantangan strategis yang akan dihadapi oleh RSJPD Harapan Kita untuk periode tahun 2015
2019 adalah sebagai berikut:
1. Ketidakjelasan regulasi dan belum optimalnya dukungan dari Kemenkes kepada RSJPD
Harapan Kita sebagai Pusat Rujukan Nasional dan PJN.
2. Globalisasi dan persaingan bebas.
3. Kualitas dan kuantitas SDM yang terbatas.
4. Biaya impor (pajak) pengadaan alkes tinggi sehingga tarif tindakan tinggi.
5. Tarif INA CBGs terbatas dan ketidaksiapan sistem rujukan berjenjang.
6. Penambahan penyakit KV dalam MDGs.
7. Integrasi IT.
8. Proses bisnis belum terintegrasi.
9. Integrasi dengan vendor.
10. Kehandalan sarana dan prasarana.

3.3 Rumusan Visi, Misi dan Tata Nilai
Rumusan Visi RSJPD Harapan Kita adalah:

Leader in Cardiovascular Care, Education, and Research
Rumusan Misi 2015-2019 RSJPD Harapan Kita adalah:
1. Melaksanakan pelayanan kardiovaskular yang berkualitas.

2. Menciptakan wahana pendidikan/pelatihan yang berkualitas bagi peserta didik atau
peserta pelatihan.
3. Meningkatkan riset dan mengembangkan teknologi. Kardiovaskular.
4. Mengampu pertumbuhan rujukan wilayah (lintas propinsi).
5. Berkontribusi dalam pencapaian indikator kesehatan jantung nasional.
Rumusan Tata Nilai adalah:
1. Profesional.
Bekerja keras guna memberikan hasil kerja terbaik dengan meningkatkan kompetensi diri
secara terus menerus.
2. Jaminan Kualitas.
Menciptakan produk/layanan yang berkualitas tinggi, dengan senantiasa menjaga mutu
sarana/ prasarana dan SDM (input), proses, penyajian dan luaran (output).
3. INovatif.
Berfikir maju mengikuti perkembangan IPTEK kardiovaskular dan melaksanakan

permbelajaran terus menerus.
4. Harmoni.
Kerjasama erat dan selaras antara para karyawan maupun pimpinan, atas dasar saling
menghargai dan membutuhkan dalam menjalankan misi rumah sakit.
5. Komitmen.
Tekad untuk senantiasa memenuhi kepuasan stakeholders (pasien, peserta didik, mitra,
pemerintah , dan masyarakat).

3.4 Patok Duga (Benchmark)
RSJPD Harapan Kita telah menetapkan dua institusi di bawah ini sebagai acuan patok duga
kinerjanya.
a) National Cardio Vascular Center - Osaka Japan.

b) Utrecht Medical Center.
3.5 Analisis SWOT
Analisis SWOT yang dilakukan merupakan upaya merepresentasikan berbagai faktor

eksternal yang dinilai sebagian tidak sepenuhnya bisa dikendalikan dan bahkan sebagian sisa
lainnya di luar kendali RSJPD Harapan Kita dan berbagai faktor internal yang sepenuhnya
dapat dikendalikan oleh RSJPD Harapan Kita dalam rangka mewujudkan visi organisasinya.
Faktor eksternal direpresentasikan dalam analisis SWOT melalui Kesempatan (Opportunities)
dan ancaman (Threats), sedangkan Kekuatan (Strengths) dan Kelemahan (Weaknesses)
merepresentasikan faktor internal RSJPD Harapan Kita.
Analisis dilakukan pertama-tama dengan menganalisa faktor-faktor eksternal organisasi yang

akan mempengaruhi jalannya roda organisasi RSJPD Harapan Kita dan kemudian
berdasarkan pemahaman atas faktor eksternal tersebut dilanjutkan dengan menganalisa
faktor internal organisasi RSJPD Harapan Kita dalam mewujudkan visi RSJPD Harapan Kita
untuk periode tahun 2015-2019.
Berikut ini disajikan analisis faktor eksternal dan internal yang dinilai faktor-faktor
Kesempatan dan Ancaman serta Kekuatan dan Kelemahan dalam mewujudkan visi periode
2011-2015.
Peluang (Opportunity)
Masih tingginya angka kasus kardiovaskular di Indonesia yang akan menjadi indikator
Post MDGs.

Peluang kerjasama dengan Pemda dan Institusi Nasional dan Internasional.
Kenaikan anggaran kesehatan dalam upaya menjangkau universal coverage, sehingga
ada pendanaan yang jelas bagi pelayanan kesehatan khususnya bidang kardiovaskular.
Pemanfaatan sumber dana luar: CSR dan KSO.
Banyaknya permintaan rumah sakit pemerintah maupun swasta untuk menjadi satelit
dalam jejaring pelayanan kardiovaskular RSJPD Harapan Kita.
Banyaknya jumlah lulusan spesialis jantung yang akan bekerja di seluruh Indonesia.
Pengembangan teknologi (misalnya: Biomedical Engineering, imaging, screening) dan
farmasi di bidang kardiovaskular.
Peningkatan kemampuan finansial masyarakat dan adanya kebutuhan pasien akan
pelayanan kesehatan kardiovaskular yang eksklusif.
Ancaman (Threats)
Mahalnya harga alkes canggih dan obat paten import (karena biaya pajak dan lainnya
yang tinggi) sehingga melemahkan daya saing terhadap rumah sakit di negara tetangga
(Singapura dan Malaysia).
AFTA & ACFTA yang memicu persaingan antar rumah sakit baik pada skala lokal maupun
internasional.
Ketidakstabilan nilai tukar rupiah sehingga menimbulkan ketidakpastian ketersediaan
peralatan medik dan obat-obatan.
Regulasi yang belum jelas tentang peran sebagai pusat jantung nasional.
Meningkatnya tuntutan masyarakat terhadap mutu pelayanan dan hukum terkait patient
safety.
Posisi tawar vendor alkes dan obat paten impor yang tinggi.
Daya tarik perawat dan lulusan dokter untuk bekerja di rumah sakit swasta.
Belum optimalnya sistem rujukan.

Kekuatan (Strengths)
Posisi legal dan de-facto sebagai Pusat Jantung Nasional dan diakui internasional.
Pengalaman institusi PJN selama 30 tahun.
Sudah memiliki 5 layanan unggulan: aorta, aritmia, kongenital, minimal invasif surgery,
dan primary PCI.
Sudah memiliki gedung penelitian yang berkualitas internasional.
Sudah memiliki fasilitas diklat kardiovaskular.
Peralatan kardiovaskular yang lengkap dengan teknologi tinggi.
Memiliki jumlah dan variasi kasus kardiovaskular yang banyak.
Sebagai rumah sakit pendidikan yang berafiliasi dengan FKUI.
Kelemahan (Weaknesses)
Proses bisnis antar unit belum terintegrasi (termasuk integrasi dalam pelayanan,
pendidikan, dan penelitian).
Sistem manajemen dan budaya kinerja belum optimal.
Sistem remunerasi belum sempurna.
Pengalaman dokter belum merata dan banyak tenaga perawat senior yang akan pensiun.
Sistem layanan yang lebih mencerminkan individual service (belum team work).
Kurangnya jumlah penelitian yang berkualitas internasional.
Belum tersedia Hospital Information System yang memadai sebagai sarana rumah sakit
modern kelas dunia.
Kehandalan sarana dan prasarana masih kurang.

3.6 Diagram Kartesian Pilihan Prioritas Strategis
Tujuan bagian ini adalah untuk menentukan posisi bersaing RSJPD Harapan Kita untuk
mewujudkan visi periode tahun 2015 2019. Penilaian posisi bersaing ini dilakukan dengan
memperhatikan benchmark (patok duga). Posisi bersaing RSJPD Harapan Kita dilakukan
dengan memperhatikan hasil analisa SWOT dan benchmark.
Berikut ini disajikan analisa posisi bersaing RSJPD Harapan Kita untuk periode tahun 2015
2019.
Tabel 3.2. Peluang (Opportunity)
NO PELUANG BOBOT RATING NILAI

Masih tingginya angka kasus kardiovaskular di
1 Indonesia yang akan menjadi indikator Post 20 5 100
MDGs.
Peluang kerjasama dengan Pemda dan Institusi
2 15 5 75
Nasional dan Internasional.
Sistem Health universal coverage, sehingga ada
3 pendanaan yang jelas bagi pelayanan kesehatan 10 4 40
khususnya bidang kardiovaskular.
4 Pemanfaatan sumber dana dari luar: CSR dan KSO. 10 3 30
Banyaknya permintaan rumah sakit pemerintah
maupun swasta untuk menjadi satelit dalam
5 10 4 40
jejaring pelayanan kardiovaskular RSJPD Harapan
Kita.
Banyaknya jumlah lulusan spesialis jantung yang
6 10 3 30
akan bekerja di seluruh Indonesia.
Pengembangan IPTEK (misalnya: Biomedical
7 Engineering, imaging, screening) dan farmasi di 15 4 60
bidang kardiovaskular.
Peningkatan kemampuan finansial masyarakat
8 dan adanya kebutuhan pasien akan pelayanan 10 4 40
kesehatan kardiovaskular yang eksklusif.
TOTAL 100 415

Tabel 3.3. Ancaman (Threat)
NO ANCAMAN BOBOT RATING NILAI

Mahalnya harga alkes canggih dan obat paten
import (karena biaya pajak dan lainnya yang
1 15 -4 -60
tinggi) sehingga melemahkan daya saing terhadap
RS di Negara tetangga (Singapura dan Malaysia).
AFTA & ACFTA yang memicu persaingan antar
2 15 -4 -60
rumah sakit.
Ketidakstabilan nilai tukar rupiah sehingga
3 menimbulkan ketidakpastian ketersediaan 10 -3 -30
peralatan medik dan obat-obatan.
Regulasi yang belum jelas tentang peran sebagai
4 15 -2 -30
pusat jantung nasional.
Meningkatnya tuntutan masyarakat terhadap
5 10 -4 -40
mutu pelayanan dan hukum terkait patient safety.
Posisi tawar vendor alkes dan obat paten impor
6 10 -2 -20
yang tinggi.
Daya tarik perawat dan lulusan dokter untuk
7 10 -3 -30
bekerja di rumah sakit swasta.
8 Belum optimalnya sistem rujukan , 15 -3 -45
TOTAL 100 -315
Tabel 3.4. Kekuatan (Strength)
NO KEKUATAN BOBOT RATING NILAI

Posisi legal dan de-facto sebagai Pusat Jantung
1 15 4 60
Nasional dan diakui internasional.
2 Pengalaman institusi PJN selama 30 tahun. 10 4 40
Sudah memiliki 5 layanan unggulan: aorta, aritmia,
3 kongenital, minimal invasif surgery, dan primary 20 3 60
PCI.
Sudah memiliki gedung penelitian yang
4 5 2 10
berkualitas internasional.
5 Sudah memiliki fasilitas diklat kardiovaskular. 10 3 30
Peralatan kardiovaskular yang lengkap dengan
6 15 3 45
teknologi tinggi.
Memiliki jumlah dan variasi kasus kardiovaskular
7 15 5 75
yang banyak.
Sebagai rumah sakit pendidikan yang berafiliasi
8 10 3 30
dengan FKUI.
TOTAL 100 350

Tabel 3.5. Kelemahan (Weakness)
NO KELEMAHAN BOBOT RATING NILAI

Proses bisnis antar unit belum terintegrasi
1 (termasuk integrasi dalam pelayanan, pendidikan, 15 -4 -60
dan penelitian).
Sistem manajemen dan budaya kinerja belum
2 15 -4 -60
optimal.
3 Sistem remunerasi belum sempurna. 15 -4 -60
Pengalaman dokter belum merata dan banyak
4 tenaga perawat senior yang akan pensiun dalam 5 10 -4 -40
tahun ke depan.
Sistem layanan yang lebih mencerminkan
5 10 -3 -30
individual service (belum team work).
Kurangnya jumlah penelitian yang berkualitas
6 10 -4 -40
internasional.
Hospital Information System yang memadai
7 sebagai sarana rumah sakit modern kelas dunia 15 -4 -60
belum tersedia.
8 Kehandalan sarana dan prasarana masih kurang. 10 -3 -30
TOTAL 100 -380
Berdasarkan hasil perhitungan pada tabel 3.2 hingga 3.5, posisi RSJPD Harapan Kita untuk
periode tahun 2015 2019 berada di kuadran 2 pada diagram kartesius (lihat gambar 3.1).
Dalam hal ini, skor nilai kelemahan RSJPD Harapan Kita masih lebih besar dibandingkan
dengan skor nilai kekuatan. RSJPD Harapan Kita perlu untuk memfokuskan perbaikan dari
sisi kelemahan yang dimiliki. Hal ini dilakukan dengan memfokuskan pada penguatan mutu
kelembagaan dan pengembangan pasar sebagai arah strategis yang ditekankan dalam
mewujudkan visinya hingga tahun 2019.
Kemudian apabila dilihat dari sisi eksternal, nilai kesempatan atau peluang RSJPD Harapan
Kita lebih besar dibandingkan dengan nilai ancamannya. Peluang tersebut perlu
dimanfaatkan oleh RSJPD Harapan Kita guna untuk memperbaiki kelemahan yang dimiliki.

5 Opportunity
(-0.3; 1,0) 1
Weakness Strength
-5 -4 -3 -2 -1 1 2 3 4 5
-1
-2
-3
-4
Threat
-5
Gambar 3.1. Diagram Kartesian Pilihan Prioritas RSJPD Harapan Kita 2015-2019
3.7 Analisa TOWS
Berdasarkan posisi bersaing RSJPD Harapan Kita untuk periode tahun 2015 2019, maka
analisa TOWS dilakukan dengan menekankan arah strategis pada penguatan mutu
kelembagaannya. Berikut disajikan hasil analisa TOWS (Tabel 3.6). Setiap sel matriks TOWS
diisi oleh sasaran strategi yang menunjukkan prioritas strategis yang dipilih oleh RSJPD
Harapan Kita pada kurun waktu tahun 2015 2019 dalam menghadapi salah satu dari 4
(empat) keadaan berikut:
(i) memanfaatkan strength tertentu untuk menghadapi suatu threat,

(ii) memanfaatkan strength tertentu untuk menggapai opportunity,
(iii) meminimasi atau meniadakan weakness tertentu dengan menghadapi threat tertentu,
(iv) meminimasi atau meniadakan weakness tertentu dengan memanfaatkan opportunity
tertentu.
Tabel 3.6. Hasil Analisis TOWS
STRENGTH WEAKNESS
Posisi legal dan de-facto sebagai Pusat Jantung Nasional dan Proses bisnis antar unit belum terintegrasi (termasuk integrasi dalam
1 1
diakui internasional. pelayanan, pendidikan, dan penelitian).
2 Pengalaman institusi PJN selama 30 tahun. 2 Sistem manajemen dan budaya kinerja belum optimal.
Sudah memiliki 5 layanan unggulan: aorta, aritmia, kongenital,
3 3 Sistem remunerasi belum sempurna.
minimal invasif surgery, dan primary PCI .
Sudah memiliki gedung penelitian yang berkualitas Pengalaman dokter belum merata dan banyak tenaga perawat senior
4 4
internasional. yang akan pensiun dalam 5 tahun ke depan.
ANALISIS TOWS Sistem layanan yang lebih mencerminkan individual service (belum
5 Sudah memiliki fasilitas diklat kardiovaskular. 5
team work ).
6 Peralatan kardiovaskular yang lengkap dengan teknologi tinggi. 6 Kurangnya jumlah penelitian yang berkualitas internasional.
Hospital Information System yang memadai sebagai sarana rumah

7 Memiliki jumlah dan variasi kasus kardiovaskular yang banyak. 7
sakit modern kelas dunia belum tersedia.
8 Sebagai rumah sakit pendidikan yang berafiliasi dengan FKUI. 8 Kehandalan sarana dan prasarana masih kurang.
Masih tingginya angka kasus kardiovaskular di Indonesia yang akan

1
menjadi indikator Post MDGs.
Peluang kerjasama dengan Pemda dan Institusi Nasional dan S8,O2, O6: Menjalin kerjasama antara PJN,FKUI dan O2, O4, O7, O8, W8 : peningkatan kehandalan sarana dan
2
Internasional.

PEMDA se Indonesia prasarana
Sistem Health universal coverage, sehingga ada pendanaan yang jelas S1,O1 : Mendorong terbitnya Regulasi pelayanan
3 melalui pemanfaatan sumber dana dari luar
bagi pelayanan kesehatan khususnya bidang kardiovaskular. kardiovaskular di
4 Pemanfaatan sumber dana dari luar: CSR dan KSO. Indonesia dan peran strategis PJN O8, W3 : Menyempurnakan sistem remunerasi
Banyaknya permintaan rumah sakit pemerintah maupun swasta untuk
5 S3, S6, S7, O3, O5 : memperkuat sistem rujukan O2, W4 : Fellowship dan pelatihan ke LN
menjadi satelit dalam jejaring pelayanan kardiovaskular RSJPDHK.
OPPORTUNITY
Banyaknya jumlah lulusan spesialis jantung yang akan bekerja di
6 S1, S2, S8, O4 : memanfaatkan sumber dana dari luar. O2, O4, O7, W6 : kerjasama penelitian
seluruh Indonesia.
Pengembangan IPTEK (misalnya: Biomedical Engineering, imaging ,
7 S1, S2, S3, S6, O8 : membangun pelayanan eksekutif. O3, O4, O8, W7 : Membangun HIS
screening ) dan farmasi di bidang kardiovaskular.
Peningkatan kemampuan finansial masyarakat dan adanya kebutuhan
8
pasien akan pelayanan kesehatan kardiovaskular yang eksklusif.
Mahalnya harga alkes canggih dan obat paten import (karena biaya
1 pajak dan lainnya yang tinggi) sehingga melemahkan daya saing
terhadap RS di Negara tetangga (Singapura dan Malaysia).
AFTA & ACFTA yang memicu persaingan antar rumah sakit baik pada T5, W1 : peningatan mutu pelayanan melalui integrasi proses
2
skala lokal maupun internasional. bisnis.
Ketidakstabilan nilai tukar rupiah sehingga menimbulkan S1, S2, S3, T2, T4, T8 : memperkokoh peran PJN dalam 5 T1, T2, T3, T5, T6, T7,W2 : menyempurnakan tata kelola dan
3
ketidakpastian ketersediaan peralatan medik dan obat-obatan. layanan unggulan budaya kinerja
Regulasi yang belum jelas tentang peran sebagai pusat jantung
4 T2, W5 : budaya teamwork service dalam pelayanan
THREAT
nasional.
Meningkatnya tuntutan masyarakat terhadap mutu pelayanan dan
5
hukum terkait patient safety .
6 Posisi tawar vendor alkes dan obat paten impor yang tinggi.
Daya tarik perawat dan lulusan dokter untuk bekerja di rumah sakit
7
swasta.
8 Belum optimalnya sistem rujukan
28
3.8 Peta Strategi
Berdasarkan hasil analisa posisi bersaing dan analisa TOWS, maka dapat disusun peta
strategi. Dalam buku ini, peta strategi menggambarkan jalinan hubungan sebab dan akibat
atas berbagai sasaran strategis pada 4 (empat) perspektif, yakni perspektif stakeholders,
perspektif proses bisnis, perspektif learning & growth, dan perspektif finansial. Peta strategi
yang disusun diadaptasi dari pendekatan Balanced Scorecard. Peta strategi RSJPD Harapan
Kita periode tahun 2015 2019 disusun atas 17 (tujuh belas) jenis sasaran strategis yang
dikembangkan berdasarkan pada analisa TOWS sebagai berikut:
1. Terwujudnya kepuasan stakeholders.
2. Terwujudnya RSJPDHK sebagai rujukan nasional.
3. Terwujudnya peran strategis PJN
4. Terwujudnya layanan, pendidikan, dan penelitian yang ekselen dalam AHS.
5. Terwujudnya kerjasama nasional dan internasional pelayanan, pendidikan, dan penelitian.
6. Terwujudnya layanan unggulan PJN.
7. Terwujudnya sistem rujukan yang efektif.
8. Terjaminnya mutu dan integrasi proses bisnis.
9. Terwujudnya sistem manajemen sarana dan fasilitas.
10. Terwujudnya standar layanan dan pendidikan kardiovaskular di berbagai strata
pelayanan.
11. Terwujudnya integrasi dan implementasi HIS.
12. Terwujudnya staf yang memiliki kompetensi dan pengalaman yang unggul.
13. Terwujudnya tata kelola dan remunerasi yang efektif.
14. Terwujudnya budaya kinerja dan teamwork yang efektif.
15. Termanfaatkannya sumber dana dari luar.
16. Terwujudnya pertumbuhan revenue.
17. Terwujudnya efisiensi anggaran.
Berikut ini disajikan peta strategi RSJPD Harapan Kita untuk periode tahun 2015 2019
(Gambar 3.2).

30
Gambar 3.2. Peta Strategi RSJPD Harapan Kita 2015-2019
Peta strategi tersebut dimaknai sebagai berikut. Peta strategi disusun untuk mewujudkan visi
RSJPD Harapan Kita 2019, yakni Leader in Cardiovascular Care, Education, and
Research. Dalam rangka mewujudkan visi tersebut, sasaran strategis yang diperlukan pada
perspektif stakeholders adalah terwujudnya kepuasan stakeholders, terwujudnya RSJPD
Harapan Kita sebagai rujukan nasional dan terwujudnya peran strategis PJN.
Pada perspektif proses bisnis internal, sasaran strategis yang perlu diwujudkan ialah
terwujudnya layanan, pendidikan, dan penelitian yang ekselen yang didukung oleh
terakreditasi internasional. Untuk dapat mewujudkan dua hal ini, maka perlu diwujudkan
kerjasama nasional dan internasional pelayanan, pendidikan dan penelitian, dibangunnya
berbagai layanan unggulan PJN, serta terjaminnya mutu dan integrasi proses bisnis. Pada
perspektif proses bisnis internal ini, sasaran strategis lainnya adalah terwujudnya sistem
manajemen sarana & fasilitas dan terwujudnya standar pelayanan dan pendidikan
kardiovaskular (yang diperlukan untuk mewujudkan sistem rujukan yang efektif).
Untuk mampu mewujudkan berbagai sasaran strategis pada perspektif proses bisnis internal
sebagaimana dijelaskan di atas, maka RSJPD Harapan Kita perlu mewujudkan berbagai
sasaran strategis di perspektif learning & growth sebagai fondasi dasar perwujudan visi
organisasi. Sasaran strategis pada perspektif learning & growth ialah terwujudnya integrasi
HIS, terwujudnya staf yang memiliki kompetensi dan pengalaman yang unggul, terwujudnya
tatakelola dan remunerasi yang efektif, dan terwujudnya budaya kinerja dan teamwork yang
efektif.
Perspektif finansial pada peta strategi berfungsi sebagai enabler yang memampukan
percepatan perwujudan ketiga jenis perspektif lainnya (perspektif stakeholder, perspektif
proses bisnis internal, dan perspektif learning&growth). Ada tigas sasaran strategis yang
perlu direalisasikan oleh RSJPD Harapan Kita dalam perspektif finansial, yakni
termanfaatkannya sumber dana dari luar, terwujudnya pertumbuhan revenue dan
terwujudnya efisiensi anggaran.

IV. INDIKATOR KINERJA UTAMA DAN PROGRAM KERJA STRATEGIS
4.1 Matriks KPI
Berdasarkan peta strategi yang telah ditetapkan sebagai bingkai arah dan prioritas strategis
RSJPD Harapan Kita demi mewujudkan visi di penghujung tahun 2019, maka dapat disusun
Indikator Kinerja Utama atau KPI (Key Performance Indicator) dan target KPI serta bobot KPI
dan PIC (Person in Charge) atas suatu KPI. Berbagai jenis KPI telah dirumuskan untuk renstra
RSJPD Harapan Kita periode tahun 2015 2019. Sebagian jenis KPI adalah bertipe outcome,
dan lainnya bertipe output, proses, dan input. KPI berfungsi untuk mengukur secara kualitatif
tingkat keberhasilan pencapaian suatu sasaran strategis pada peta strategi. KPI berjenis
outcome merupakan indikator kinerja utama yang mengukur keberhasilan RSJPD Harapan
Kita untuk menghasilkan sasaran strategis tertentu. Jenis KPI outcome hanya bisa diwujudkan
bila ditunjang oleh berbagai KPI berjenis output, yang berfungsi untuk mengukur tingkat
keberhasilan keluaran suatu sasaran strategis pada peta strategis. Berbagai KPI bertipe
proses merupakan kumpulan indikator keberhasilan sasaran strategis yang dibutuhkan untuk
mewujudkan KPI bertipe output. Dalam buku ini, KPI bertipe proses hanya bisa diwujudkan
bila RSJPD Harapan Kita mewujudkan KPI bertipe input, yang mengukur pencapaian
keberhasilan RSJPD Harapan Kita dalam menyediakan sumber daya organisasi tertentu
sebagai masukan untuk melakukan berbagai sasaran strategis pada proses bisnis internal.
Tabel 4.1 menggambarkan berbagai KPI untuk mengukur tingkat keberhasilan suatu sasaran
strategis pada peta strategi RSJPD Harapan Kita periode tahun 2015 2019.

Tabel 4.1. Indikator Kinerja Utama (KPI)
Perspektif Sasaran Strategis KPI
1 Tingkat kesehatan rumah sakit (PPK BLU).

2 Tingkat kepuasan karyawan.
Terwujudnya kepuasan
1 Tingkat kepuasan peserta didik (S1 dan
stakeholders. 3
Sp1 FKUI).
4 % pasien yang puas dan sangat puas.
SH % keberhasilan operasi jantung secara
Terwujudnya RSJPD Harapan 5
2 mandiri di PJT Binaan.
Kita sebagai rujukan nasional.
6 % kasus sulit yang berhasil.
Jumlah rekomendasi/kajian nasional yang
7
Terwujudnya peran strategis dihasilkan.
3
PJN. Jumlah implementasi program preventif
8
dan promotif.
Jumlah riset translasional yang
9
diaplikasikan.
% PPDS kardiologi yang lulus tepat waktu
10
Terwujudnya layanan, ( 9 semester).
4 pendidikan, dan penelitian 11 % capaian indikator medik kardiovaskular.
yang ekselen dalam AHS. 12 % komplen yang ditangani dengan baik.
13 JCI.
14 Jumlah peserta fellowship dari LN.
Terwujudnya kerjasama
BPI
nasional dan internasional
5 15 Jumlah publikasi internasional.
pelayanan, pendidikan dan
penelitian.
16 Jumlah jenis layanan unggulan yang baru.
Terwujudnya layanan
6 % peningkatan jumlah pasien pada layanan
unggulan PJN. 17
unggulan.
18 % rujukan yang tepat (kasus severitas 3).
Terwujudnya sistem rujukan
7 19 % pasien rujuk balik.
yang efektif.
20 Jumlah PJT binaan mandiri.
% kasus dengan door to balloon time < 90
21
Terjaminnya mutu dan mnt
8
integrasi proses bisnis. % hasil audit mutu yang ditindaklanjuti
22
sampai implementasi.
Terwujudnya sistem
9 manajemen sarana dan 23 % kesesuaian sarfas dengan standar MFK.
fasilitas.
Terwujudnya standar
Jumlah PJT yang sudah menjalankan PPK
10 pelayanan dan pendidikan KV 24
KV setara PJN.
di berbagai strata pelayanan.

Tabel 4.1. Indikator Kinerja Utama (KPI) (Lanjutan)
Perspektif Sasaran Strategis KPI
11 Terwujudnya integrasi HIS. 25 Tingkat maturitas IT korporasi.

Terwujudnya staf yang 26 % staf yang kinerja unggul (B dan BS).
12 memiliki kompetensi dan Jumlah staf SMF yang mengikuti training di
pengalaman yang unggul. 27
L&G LN (min. 3 bulan).
Terwujudnya tatakelola dan
13 28 Skor GCG Corporate.
remunerasi yang efektif.
Terwujudnya budaya kinerja
14 29 Indeks budaya kinerja PJN (PJNHK).
dan teamwork yang efektif.
Termanfaatkannya sumber
15 30 Jumlah KSO yang di atas 1 milyar.
dana dari luar.
Terwujudnya pertumbuhan
FIN 16 31 Tingkat pertumbuhan revenue.
revenue.
Terwujudnya efisiensi Rasio pendapatan BLU terhadap biaya
17 32
anggaran. operasional.
KPI berfungsi sebagai indikator untuk mengukur tingkat keberhasilan secara kuantitatif di
tiap tahun atas kemajuan pencapaian suatu sasaran strategis pada peta strategi. Target KPI
yang ditetapkan tiap tahun diupayakan ada peningkatan secara kuantitatif hingga
terwujudnya visi RSJPD Harapan Kita di tahun 2019.
Bobot KPI ditentukan untuk menunjukkan tingkat kepentingan relatif suatu jenis KPI
dibandingkan dengan jenis KPI lainnya. Total bobot semua jenis KPI adalah 100 (seratus)
persen. Dengan demikian, bila ada suatu jenis KPI mempunyai nilai bobot lebih tinggi
daripada jenis KPI lainnya, jenis KPI tersebut dinilai lebih menentukan dalam mewujudkan
visi RSJPD Harapan Kita di akhir tahun 2019. Kondisi ini juga mengindikasikan bahwa bobot
KPI yang lebih tinggi merepresentasikan keinginan kuat jajaran manajemen RSJPD Harapan
Kita untuk merealisasikan suatu sasaran strategis yang dinilai lebih penting dan mendesak
untuk mewujudkan visi 2019.
PIC (person in charge) menggambarkan penanggung jawab utama terhadap pencapaian

suatu jenis KPI dalam menilai tingkat keberhasilan pencapaian suatu sasaran strategis pada
peta strategi RSJPD Harapan Kita periode tahun 2015 2019. PIC mengondisikan bahwa

penanggung jawab tersebut akan memantau, mengukur, dan mengevaluasi secara berkala
status pencapaian kemajuan atau keberhasilan suatu sasaran strategis pada peta strategi dan
pada waktu tertentu bersama-sama dengan PIC lainnya, PIC terkait melakukan secara
berkala koordinasi untuk mengendalikan status pencapaian visi RSJPD Harapan Kita.
Tabel 4.3 dan 4.4 menggambarkan informasi bobot KPI, target KPI tiap tahun dan PIC terkait
Tabel 4.2. Matriks KPI
TARGET
NO. KPI PIC
2015 2016 2017 2018 2019
Tingkat kesehatan rumah sakit
1 DIRUT 87 88 90 93 96
(PPK BLU).
DIRUM &
2 Tingkat kepuasan karyawan. 75 80 85 87 90
SDM
Tingkat kepuasan peserta didik DEKAN/KA
3 90 92 94 96 98
(S1 dan Sp1 FKUI). DEP
% pasien yang puas dan sangat
4 DIRMED 85 88 90 92 95
puas.
% keberhasilan operasi jantung
5 DIRMED 98 98,3 98,6 99 99,5
secara mandiri di PJT Binaan.
6 % kasus sulit yang berhasil. DIRMED 90 92 93 94 95
Jumlah rekomendasi/kajian DIRUT &
7 1 1 1 1 1
nasional yang dihasilkan. DEKAN
Jumlah implementasi program DIRUT &
8 1 1 1 1 1
preventif dan promotif. DEKAN
Jumlah riset translasional yang KaDiv
9 1 1 1 1 1
diaplikasikan. Litbang
% PPDS kardiologi yang lulus
10 KaDep 65 67 70 73 75
tepat waktu ( 9 semester).
% capaian indikator medik
11 DIRMED 80 85 87 90 95
kardiovaskular.
% komplen yang ditangani DIRUM &
12 85 90 95 95 95
dengan baik. SDM
Terakredi Terre-
13 JCI. DIRUT
tasi akreditasi
Jumlah peserta fellowship dari
14 DIRMED 1 1 1 1 1
LN.
KaDiv
15 Jumlah publikasi internasional. 7 8 9 10 11
Litbang
2
Jumlah jenis layanan unggulan (vaskular
16 DIRMED 1 (HF) 1 1 1
yang baru. dan
valvular)
% peningkatan jumlah pasien
17 DIRMED 20 20 20 20 20
pada layanan unggulan.
% rujukan yang tepat (kasus
18 DIRMED 35 40 45 50 55
severitas 3).

Tabel 4.2 Matriks KPI (Lanjutan)
TARGET
NO. KPI PIC
2015 2016 2017 2018 2019
19 % pasien rujuk balik. DIRMED 25 30 35 40 45
20 Jumlah PJT binaan mandiri. DIRUT 4 6 8 10 10
% kasus dengan door to balloon
21 DIRMED 70 80 90 95 98
time < 90 mnt.
% hasil audit mutu yang
Komite
22 ditindaklanjuti sampai 100 100 100 100 100
Mutu
implementasi.
% kesesuaian sarfas dengan
23 DIRJANG 80 85 90 95 100
standar MFK.
Jumlah PJT yang sudah Belum
24 DIRUT 1 1 - -
menjalankan PPK KV setara PJN. ada
DIRUM &
25 Tingkat maturitas IT korporasi. 2.5 2.7 3 3.2 3.5
SDM
% staf yang kinerja unggul (B DIRUM &
26 90 90 95 95 95
dan BS). SDM
Jumlah staf SMF yang mengikuti DIRUM &
27 5 5 5 5 5
training di LN (min. 3 bulan). SDM
28 Skor GCG Corporate. DIRUT 75 80 85 90 95
Indeks budaya kinerja PJN DIRUM &
29 70 75 80 83 85
(PJNHK). SDM
Jumlah KSO yang di atas 1
30 DIRUT 2 2 2 2 2
milyar.
31 Tingkat pertumbuhan revenue. DIRUT 7% 7% 8% 8% 8%
Rasio pendapatan BLU terhadap
32 DIRUT 88 89 90 91 92
biaya operasional.

4.2 Program Kerja Strategis
Untuk mewujudkan target KPI yang telah ditentukan di atas, ada serangkaian program kerja
strategis yang perlu dilakukan oleh RSJPD Harapan Kita pada periode tahun 2015 - 2019.
Penentuan program kerja strategis RSJPD Harapan Kita untuk mewujudkan sasaran strategis
dan target KPI nya diarahkan pada tiga tipe berikut ini:
a) Program kerja strategis yang bersifat pemantapan :

Tujuan dari diusulkannya program kerja strategis ini adalah untuk membantu
memastikan bahwa pelaksanaan suatu mekanisme atau sistem manajemen tertentu
yang dilakukan selama ini dinilai sudah berjalan efektif untuk terus dilanjutkan di masa-
masa mendatang dalam membantu mewujudkan suatu sasaran strategis RSJPD Harapan
Kita pada periode tahun 2015 - 2019.
b) Program kerja strategis yang bersifat perbaikan :

Tujuan dari direkomendasikannya program kerja strategis ini adalah untuk membantu
menyempurnakan atau menata ulang pelaksanaan suatu mekanisme atau sistem
manajemen tertentu yang dilakukan selama ini dinilai belum berjalan cukup efektif
dalam membantu mewujudkan suatu sasaran strategis RSJPD Harapan Kita.
c) Program kerja strategis yang bersifat pengembangan :

Tujuan dari direkomendasikannya program kerja strategis ini adalah untuk
mengembangkan inisiatif baru pelaksanaan suatu mekanisme atau sebuah sistem
manajemen tertentu dalam membantu mewujudkan suatu sasaran strategis RSJPD
Harapan Kita.
Berikut ini disajikan berbagai program kerja strategis untuk masing-masing perspektif peta
strategi yang perlu dilakukan RSJPD Harapan Kita untuk periode tahun 2015 2019 pada
tabel berikut.

Tabel 4.3. Program Kerja Strategis
PROGRAM KERJA STRATEGIS

KPI
2015 2016 2017 2018 2019
Jumlah riset Riset Riset Riset Riset Riset
translasional translasional translasional translasional translasional translasional
yang dan dan dan dan dan
diaplikasikan. implementasi a. implementasi b. implementasi c. implementasi d. implementasi e.
% PPDS
kardiologi Penyempurnaan Penyempurnaan Penyempurnaan Penyempurnaan Penyempurnaan
yang lulus sistem sistem sistem sistem sistem
tepat waktu ( pendidikan. pendidikan. pendidikan. pendidikan. pendidikan.
9 semester).
Evaluasi, Evaluasi, Evaluasi, Evaluasi,

Sosialisasi dan penyempurnaan penyempurnaan penyempurnaan penyempurnaan
% Capaian
implementasi dan dan dan dan
indikator
panduan implementasi implementasi implementasi implementasi
medik
praktek klinik panduan panduan panduan panduan
kardiovaskular.
(PPK). praktek klinik praktek klinik praktek klinik praktek klinik
(PPK). (PPK). (PPK). (PPK).
Penyempurnaan Penyempurnaan Penyempurnaan Penyempurnaan Penyempurnaan

% Komplen sistem tata sistem tata sistem tata sistem tata sistem tata
yang ditangani kelola komplen kelola komplen kelola komplen kelola komplen kelola komplen
dengan baik). dan tindaklanjut dan tindaklanjut dan tindaklanjut dan tindaklanjut dan tindaklanjut
komplen. komplen. komplen. komplen. komplen.
Akreditasi JCI
JCI JCI Re-akreditasi JCI
JCI. (road map
sustainability. sustainability. JCI. sustainability.
terlampir).
Kerjasama Kerjasama Kerjasama Kerjasama
Kerjasama
Jumlah peserta fellowship fellowship fellowship fellowship
fellowship
fellowship dari dengan mitra dengan mitra dengan mitra dengan mitra
dengan mitra
LN. LN. LN. LN. LN.
LN.
Penetapan
pohon Sentralisasi
Jumlah
penelitian dan registri dan Insentif Insentif Insentif
publikasi
registri di tiap Insentif publikasi publikasi. publikasi.
internasional.
unit dan Insentif publikasi.
publikasi.
Pengembangan Pengembangan
Jumlah jenis Pengembangan
jenis layanan Pengembangan Pengembangan jenis layanan
layanan jenis layanan
unggulan baru jenis layanan jenis layanan unggulan baru
unggulan yang unggulan baru
(Vaskular dan unggulan baru. unggulan baru. (cangkok
baru. (HF).
valvular). jantung).

Tabel 4.3 Program Kerja Strategis (Lanjutan)

KPI
2015 2016 2017 2018 2019
% Peningkatan
jumlah pasien Peningkatan Peningkatan Peningkatan Peningkatan Peningkatan
pada layanan jumlah pasien. jumlah pasien. jumlah pasien. jumlah pasien. jumlah pasien.
unggulan.
% rujukan
yang tepat
(kasus Pembinaan Pembinaan Pembinaan Pembinaan Pembinaan
severitas 3). rumah sakit rumah sakit rumah sakit rumah sakit rumah sakit
jejaring. jejaring. jejaring. jejaring. jejaring.
% Pasien rujuk
balik.
Jumlah PJT
Pengembangan Pengembangan Pengembangan Pengembangan Pengembangan
binaan
2 PJT binaan. 2 PJT binaan. 2 PJT binaan. 2 PJT binaan. 2 PJT binaan.
mandiri.
% Kasus
dengan door to Peningkatan Peningkatan Peningkatan Peningkatan Peningkatan
balloon time < respons time. respons time. respons time. respons time. respons time.
90 mnt.
% Hasil audit Tindaklanjut
mutu yang Tindaklanjut dan dan Tindaklanjut dan Tindaklanjut dan Tindaklanjut dan
ditindaklanjuti implementasi implementasi implementasi implementasi implementasi
sampai hasil audit mutu. hasil audit hasil audit mutu. hasil audit mutu. hasil audit mutu.
implementasi. mutu.
Revitalisasi Revitalisasi Revitalisasi Revitalisasi Revitalisasi
% kesesuaian
sarana medik sarana medik sarana medik sarana medik sarana medik
sarfas dengan
dan sarana non- dan sarana dan sarana non- dan sarana non- dan sarana non-
standar MFK.
medik. non-medik. medik. medik. medik.
Jumlah PJT
Penyusunan dan Penyusunan Penyusunan dan Penyusunan dan
yang sudah Penyusunan dan
penerapan PPK dan penerapan penerapan PPK penerapan PPK
menjalankan penerapan PPK
KV di PJT PPK KV di PJT KV di PJT KV di PJT
PPK KV setara KV di PJT Binaan.
Binaan. Binaan. Binaan. Binaan.
PJN.
Tingkat
pengembangan pengembangan pengembangan
maturitas IT
HIS. HIS. HIS.
korporasi.
% staf yang
Peningkatan Peningkatan Peningkatan Peningkatan Peningkatan
kinerja unggul
kinerja staf. kinerja staf. kinerja staf. kinerja staf. kinerja staf.
(B dan BS)

Tabel 4.3 Program Kerja Strategis (Lanjutan)

KPI
2015 2016 2017 2018 2019
Peningkatan
Jumlah staf
Peningkatan kompetensi
SMF yang Peningkatan Peningkatan Peningkatan
kompetensi personil
mengikuti kompetensi kompetensi kompetensi
personil (fokus (persiapan
training di LN personil. personil. personil.
valvular dan HF). transplantasi/artifi
(min. 3 bulan).
sial).
Peningkatan
Peningkatan Peningkatan Peningkatan
GCG dan Peningkatan GCG
GCG dan GCG dan GCG dan
Skor GCG implementasi dan implementasi
implementasi implementasi implementasi
Corporate. tindaklanjut tindaklanjut hasil
tindaklanjut tindaklanjut tindaklanjut
hasil audit audit GCG.
hasil audit GCG. hasil audit GCG. hasil audit GCG.
GCG.
Peningkatan Peningkatan Peningkatan Peningkatan
Peningkatan
budaya dan budaya dan budaya dan budaya dan
Indeks budaya budaya dan
implementasi implementasi implementasi implementasi
kinerja PJN implementasi
tindaklanjut tindaklanjut tindaklanjut tindaklanjut
(PJNHK). tindaklanjut hasil
hasil audit hasil audit hasil audit hasil audit
audit budaya.
budaya. budaya. budaya. budaya.
Jumlah KSO
yang di atas 1 KSO. KSO. KSO. KSO. KSO.
milyar.
Tingkat
Idem layanan Idem layanan Idem layanan Idem layanan Idem layanan
pertumbuhan
unggulan baru. unggulan baru unggulan baru unggulan baru. unggulan baru.
revenue.
Rasio
pendapatan
BLU terhadap Efisiensi. Efisiensi. Efisiensi. Efisiensi. Efisiensi.
biaya
operasional.

V. ANALISIS DAN MITIGASI RISIKO
5.1 Analisis Risiko
Setiap sasaran strategis RSJPD Harapan Kita sebagaimana dijelaskan pada bagian terdahulu
diperkirakan akan mengalami kemungkinan dapat tidak terwujud atau sebagian saja yang
bisa diwujudkan karena potensi risiko yang dapat dialami organisasi, baik risiko finansial
maupun non finansial. Untuk mengantisipasi potensi risiko yang akan dan tengah dihadapi
oleh RSJPD Harapan Kita dalam mewujudkan visi 2019, maka diperlukan sebuah pemetaan
risiko. Dalam buku ini, tujuan dari pemetaan risiko adalah untuk menentukan jenis risiko
yang dinilai akan muncul dan diperkirakan kelak mempunyai dampak yang cukup signifikan
dalam menggagalkan perwujudan visi 2019.
Adanya risiko yang diidentifikasi dan dipetakan ini akan menjadi dasar bagi RSJPD Harapan
Kita dan pihak-pihak lain yang terkait untuk:
a) menyusun sebuah rencana mitigasi risiko sebagai rangkaian upaya untuk menghindari
atau meniadakan atau mengurangi kemunculan suatu jenis risiko dan potensi tingkat
dampak negatif yang dapat terjadi atas kemunculan suatu risiko dan
b) merekomendasikan suatu kebijakan agar pola penanganan suatu jenis risiko dinilai
efektif apabila ada dukungan kepastian suatu payung hukum, yang berisi suatu
kewenangan untuk diterapkan pada pengendalian risiko terkait.
Tanpa antisipasi berbagai risiko tersebut diperkirakan akan sulit di masa mendatang bagi
jajaran manajemen RSJPD Harapan Kita untuk dapat mewujudkan berbagai sasaran
strategisnya pada periode tahun 2015 - 2019. Dampak lanjutannya dapat diduga bahwa
target KPI RSJPD Harapan Kita pada suatu tahun dapat tidak dicapai.
Dalam pemetaan risiko, sangatlah mungkin bahwa sebuah sasaran strategis RSJPD Harapan
Kita dapat mengandung lebih dari satu jenis risiko. Jenis risiko yang dipetakan yang dinilai
penting bersumber baik dari lingkungan eksternal maupun internal RSJPD Harapan Kita,
yang diperkirakan akan mengancam perwujudan suatu sasaran strategis.

Setelah pemetaan risiko dilakukan, tahap selanjutnya adalah menganalisis atau menentukan
tingkat risiko yang diidentifikasi. Upaya yang dilakukan untuk mendefinisikan tingkat (level)
risiko adalah sebagai berikut:
(i) Menentukan kemungkinan risiko terjadi dengan patokan sebagai berikut:

Kemungkinan sangat besar: dipastikan akan sangat mungkin terjadi untuk
memengaruhi suatu sasaran strategis dengan nilai kemungkinan risiko terjadi
berkisar di atas 0,8 sampai 1,0.
Kemungkinan besar: kemungkinan besar terjadi untuk memengaruhi suatu sasaran
strategis dengan nilai kemungkinan risiko terjadi berkisar antara 0,6 sampai dengan
0,8.
Kemungkinan sedang: kemungkinan sedang terjadinya risiko untuk memengaruhi
suatu sasaran strategis dengan nilai kemungkinan risiko terjadi berkisar antara 0,4
sampai dengan 0,6.
Kemungkinan kecil: kemungkinan kecil risiko dapat terjadi untuk memengaruhi suatu
sasaran strategis dengan nilai kemungkinan risiko terjadi berkisar antara 0,2 sampai
dengan 0,4.
Kemungkinan sangat kecil: kemungkinan sangat kecil risiko dapat terjadi untuk
memengaruhi suatu sasaran strategis dengan nilai kemungkinan risiko terjadi
berkisar antara 0 sampai dengan 0,2.
(ii) Menentukan dampak risiko dengan patokan sebagai berikut:

Dampak tidak signifikan: risiko mempunyai pengaruh sangat kecil pada suatu sasaran
strategis, namun sasaran strategis masih bisa dicapai.
Dampak minor: risiko mempunyai pengaruh kecil pada suatu sasaran strategis dan
memerlukan sedikit upaya penanganan.
Dampak medium : risiko mempunyai pengaruh sedang pada suatu sasaran strategis
dan membutuhkan upaya cukup serius penanganannya.
Dampak mayor : risiko mempunyai pengaruh besar pada suatu sasaran strategis dan
membutuhkan serius penanganannya.

Dampak malapetaka : risiko mempunyai pengaruh tidak terpenuhinya suatu sasaran
strategis dan membutuhkan upaya sangat serius penanganannya.
Berdasarkan pertemuan antara kemungkinan risiko terjadi dan jenis dampak risiko pada
suatu sasaran strategis dapat dinilai suatu level risiko dengan kualifikasi sebagai berikut
(lihat tabel 5.1):
a) Risiko Rendah (kode R).

b) Risiko Moderat (kode M).
c) Risiko Tinggi (kode T, warna kuning).
d) Risiko Ekstrim (kode E, warna merah).
Tabel 5.1. Acuan Penilaian Risiko
Level Level DAMPAK

KEMUNG -
1. 2. 3. 4. 5. MALA
KINAN
TDK Signf MINOR MEDIUM MAYOR PETAKA
SANGAT
I. T T E E E
BESAR
II BESAR M T T E E
III SEDANG R M T E E
IV KECIL R R M T E
SANGAT R R M T T
V KECIL
Keterangan: R: Risiko Rendah M: Risiko Moderat T: Risiko Tinggi
E: Risiko Ekstrim
Tabel 5.1 menyajikan hasil analisa risiko yang menggambarkan sasaran strategis, identifikasi
risiko, tingkat kemungkinan, skala dampak, dan level risiko bagi RSJPD Harapan Kita dalam
rangka mewujudkan visi 2019.

Tabel 5.2. Pemetaan Risiko terkait Pencapaian Sasaran Strategis
TINGKAT
NO. SASARAN STRATEGIS IDENTIFIKASI FAKTOR RISIKO PELUANG DAMPAK
RISIKO
Keterbatasan lahan. C 3 T
Sistem jenjang karir dan
1 pengembangan staf yang belum C 3 T
stakeholder.
jelas.
Terbatasnya waktu SDM dokter. D 3 T
Terwujudnya RSJPD
Ketidakkonsistenan kebijakan D 4 E
2 Harapan Kita sebagai
supra sistem
Rujukan Nasional.
Terwujudnya peran Kurangnya dukungan dari supra
3 B 4 T
strategis PJN. sistem.
Budaya riset belum terbangun. C 2 M
SDM overload dengan tugas-tugas
Terwujudnya layanan, pelayanan, pendidikan, dan
4 pendidikan, dan penelitian D 4 E
manajerial sehingga waktunya
yang ekselen dalam AHS. terbatas.
Kurang soft skill staf medik dan
C 3 T
non medik.
Terwujudnya kerjasama Ketidakkonsistenan kebijakan
nasional dan internasional supra sistem atas upaya D 4 E
5 kerjasama.
pelayanan, pendidikan dan
penelitian. Dukungan dana. D 3 T
Kompetensi dan jumlah SDM yang
C 4 E
tidak merata dan kurang.
Sistem dan birokrasi keuangan
D 4 E
yang rumit.
Terwujudnya layanan
6 Utilisasi fasilitas tidak efisien. B 3 M
unggulan PJN.
Sistem jaminan pembayaran
D 4 E
belum "kondusif".
Jumlah fasilitas yang kurang. B 3 M
Kesiapan fasilitas dan SDM
kardiovaskular yang belum D 4 E
merata.
Belum merata/kurang
7 Terwujudnya sistem pemahaman dokter dan pasien B 3 M
rujukan yang efektif. mengenai program rujuk balik.
Pedoman/Standar pelayanan KV
nasional yang sudah di susun
C 3 T
belum di terbitkan dan
diimplementasikan.
belum adanya sistem IT yang
C 3 T
mendukung dan terintegrasi.
Terjaminnya mutu dan Kepatuhan implementasi CP

8 C 2 M
integrasi proses bisnis. kurang.
Budaya kerja SDM dan dokter

C 2 M
yang kurang disiplin.

Tabel 5.2. Pemetaan Risiko terkait Pencapaian Sasaran Strategis (Lanjutan)
TINGKAT
NO. SASARAN STRATEGIS IDENTIFIKASI FAKTOR RISIKO PELUANG DAMPAK
RISIKO
Keterbatasan institusi yang
Terwujudnya sistem C 3 T
melakukan kalibrasi.
9 manajemen sarana dan
fasilitas. Kurangnya SDM pemelihara sarfas. C 3 T
Terwujudnya standar
10 Pelayanan dan Pendidikan Ketidaksiapan PJT daerah. C 3 T
KV.
Keterbatasan kompetensi SDM IT. B 4 T
Ketidakdisiplinan SDM dalam

C 4 E
input data.
11 Terwujudnya integrasi HIS.
Kesulitan integrasi data. C 3 T
Bisnis proses belum terintegrasi. B 4 T
Terwujudnya staf yang

Belum tersedianya blue print
12 memiliki kompetensi dan C 3 T
pengembangan SDM.
pengalaman yang unggul.
Belum konsistennya sistem reward

Terwujudnya tatakelola dan
13 & punishment sesuai dengan D 4 E
remunerasi yang efektif.
analisa beban kerja.
Terwujudnya budaya
Disiplin staff, etos kerja belum
14 kinerja dan teamwork yang C 4 E
maksimal.
efektif.
Ketidakpastian suprasistem, belum

Termanfaatkannya sumber jelasnya kebijakan dan pedoman
15 C 3 T
dana dari luar. KSO, perencanaan yang belum
selaras dengan suprasistem.
Kurangnya inovasi program

Terwujudnya pertumbuhan
16 pelayanan unggulan, keterbatasan C 4 E
revenue.
sumber daya dan infrastruktur.
Terwujudnya efisiensi Ketidaktepatan estimasi biaya saat

17 C 4 E
anggaran. perencanaan.

5.2 Rencana Mitigasi Risiko
Berdasarkan hasil pada tahap sebelumnya, rencana mitigasi risiko didefinisikan. Rencana
mitigasi risiko menggambarkan upaya nyata yang dibutuhkan oleh RSJPD Harapan Kita
untuk menangani kemungkinan dan dampak risiko tertentu pada sasaran strategis di peta
strategi. Rencana mitigasi yang disusun diutamakan untuk menangani berbagai jenis risiko
yang dinilai EKSTRIM dan TINGGI bagi RSJPD Harapan Kita.
Tabel 5.3 berikut menyajikan sasaran strategis, risiko, level risiko, dan rencana mitigasinya,
khususnya untuk menangani level risiko yang berstatus ekstrim atau tinggi.
Tabel 5.3. Rencana Mitigasi Risiko
IDENTIFIKASI PROGRAM MITIGASI

NO. SASARAN STRATEGIS RISIKO
FAKTOR RISIKO (Khusus untuk Level E dan T)
Public private partnership, realisasi
Keterbatasan lahan. T
master plan.
Sistem jenjang karir

1 dan pengembangan T Membangun Sistem Human Capital.
stakeholder.
staf yang belum jelas.
Terbatasnya waktu Penambahan jumlah staf, pemerataan

T
SDM dokter. beban kerja sesuai kompetensi.
Terwujudnya RSJPD Ketidakkonsistenan
E Advokasi kepada supra sistem dan
2 Harapan Kita sebagai kebijakan supra
advokasi kepada stake holder.
rujukan nasional. sistem.
Terwujudnya peran Kurangnya dukungan

3 T Advokasi kepada supra sistem.
strategis PJN. dari supra sistem.
SDM overload dengan

tugas-tugas
Penambahan jumlah staf, pemerataan
pelayanan,
E beban kerja sesuai kompetensi,
Terwujudnya layanan, pendidikan, dan
Membangun budaya team work.
4 pendidikan, dan penelitian manajerial sehingga
yang ekselen dalam AHS. waktunya terbatas.
Kurang soft skill staff Pelatihan soft skill, ketetapan

medik dan non T kewajiban ikut
medik. pelatihan/pembelajaran soft skill.
Ketidakkonsistenan
kebijakan supra Advokasi kepada supra sistem dan
E
Terwujudnya kerjasama sistem atas upaya advokasi kepada stake holder.
5 kerjasama.
nasional dan internasional.
Penyempurnaan mekanisme
Dukungan dana. T
perencanaan dan anggaran.

Tabel 5.3. Rencana Mitigasi Risiko (Lanjutan)
Kompetensi dan
jumlah SDM yang Program training staf dan menambah
E
tidak merata dan SDM.
kurang.
Terwujudnya layanan
6 Sistem dan birokrasi
unggulan PJN. E Kebijakan, Pedoman, SPO Keuangan.
keuangan yang rumit.
Sistem jaminan
Efisiensi biaya. Pengajuan proposal
pembayaran belum E
khusus untuk pelayanan unggulan.
"kondusif".
Kesiapan fasilitas dan
Pengembangan sarana dan pelatihan
SDM kardiovaskular E
SDM rumah sakit jejaring.
yang belum merata.
Pedoman/standar
7 Terwujudnya sistem
pelayanan KV
rujukan yang efektif. Legislasi, sosialisasi dan implementasi
nasional yang sudah
T standar pelayanan di rumah sakit
di susun belum di
jejaring.
terbitkan dan
diimplementasikan.
Pemetaan, penataan proses bisnis.
belum adanya sistem
Terjaminnya mutu dan Penentuan prioritas pengembangan
8 IT yang mendukung T
integrasi proses bisnis. IT rumah sakit. Pengembangan sistem
dan terintegrasi.
IT rumah sakit.
Keterbatasan institusi
Melakukan kerjasama dengan institusi
yang melakukan T
Terwujudnya sistem pemeliharaan sarfas.
kalibrasi.
9 manajemen sarana dan
Penambahan SDM ATEM dan
fasilitas. Kurangnya SDM
T kerjasama dengan institusi
pemelihara sarfas.
pemeliharaan sarfas.
Terwujudnya standar
Ketidaksiapan PJT
10 Pelayanan dan Pendidikan T Advokasi kepada Stakeholder PJT.
daerah.
KV.
Keterbatasan
T Joint Development.
kompetensi SDM IT.
Ketidakdisiplinan
Sosialisasi dan training, prog reward
SDM dalam input E
and punishment.
data.
11 Terwujudnya integrasi HIS. Pedoman, kebijakan, dan standar

Kesulitan integrasi
T pengembangan aplikasi IT (termasuk
data.
struktur data).
Bisnis proses belum Penyempurnaan dan penyederhanaan

T
terintegrasi. alur pelayanan .

Tabel 5.3. Rencana Mitigasi Risiko (Lanjutan)
Terwujudnya staf yang Belum tersedianya
Pedoman, kebijakan, dan standar
12 memiliki kompetensi dan blue print T
pengembangan SDM .
pengalaman yang unggul. pengembangan SDM.
Belum konsistennya
sistem reward &
Terwujudnya tatakelola dan Eksekusi pelaksanaan reward &
13 punishment sesuai E
remunerasi yang efektif. punishment yang konsisten.
dengan analisa beban
kerja.
Terwujudnya budaya Penyempurnaan dan kosistensi
Disiplin staf, etos
14 kinerja dan teamwork yang E pelaksanaan SKP dengan reward &
kerja belum maksimal.
efektif. punishment.
Ketidakpastian
suprasistem, belum
jelasnya kebijakan Penyempurnaan sistem perencanaan
Termanfaatkannya sumber
15 dan pedoman KSO, T (RBA), sosialisasi ke stakeholder
dana dari luar.
perencanaan yang (Kemenkes & Kemenkeu).
belum selaras dengan
suprasistem.
Kurangnya inovasi
program pelayanan
Penyempurnaan sistem perencanaan
Terwujudnya pertumbuhan unggulan,
16 E (Masterplan), sosialisasi ke stakeholder
revenue. keterbatasan sumber
(Kemenkes & Kemenkeu).
daya dan
infrastruktur.
Ketidaktepatan Pengembangan sistem penyusunan

Terwujudnya efisiensi
17 estimasi biaya saat E RBA berbasis IT dan database yang
anggaran.
perencanaan. terupdate.

VI. PROYEKSI FINANSIAL
6.1 Estimasi Pendapatan

Estimasi pendapatan RSJPD Harapan Kita dapat dilihat pada tabel 6.1.
Tabel 6.1. Estimasi pendapatan 2015-2019

Baseline Estimasi Pendapatan (Rp.)
No Sumber Pendapatan
2014 2015 2016 2017 2018 2019
1 Dana Pemerintah (RM) 116.052.282.000 156.410.693.000 187.158.150.000 324.653.332.000 208.868.741.000 292.756.858.000

a. Belanja Gaji & Tunjangan PNS 70.260.100.000 64.500.000.000 79.500.000.000 83.500.000.000 87.500.000.000 91.500.000.000
b. Belanja Barang 11.300.000.000 35.500.000.000 37.500.000.000 39.500.000.000 41.500.000.000 43.500.000.000
c. Belanja Modal 34.492.182.000 56.410.693.000 70.158.150.000 201.653.332.000 79.868.741.000 157.756.858.000
2 Pendapatan PNBP (BLU) 610.000.000.000 675.000.000.000 708.750.000.000 744.188.000.000 781.398.000.000 820.468.000.000

a. Pelayanan Operasional RS 597.751.796.716 661.690.000.000 695.350.000.000 730.588.000.000 767.623.000.000 806.468.000.000
b. Pendapatan Usaha Layanan Lainnya 2.195.000.000 2.760.000.000 2.800.000.000 2.850.000.000 2.875.000.000 3.000.000.000
c. Pendapatan Lainnya 10.053.203.284 10.550.000.000 10.600.000.000 10.750.000.000 10.900.000.000 11.000.000.000
3 Pendapatan Hibah, DLL 0 0 0 0 0 0
Total 726.052.282.000 831.410.693.000 895.908.150.000 1.068.841.332.000 990.266.741.000 1.113.224.858.000
6.2 Estimasi Kebutuhan Anggaran

Estimasi Kebutuhan Anggaran RSJPD Harapan Kita dapat dilihat pada tabel 6.2.
Tabel 6.2. Estimasi kebutuhan anggaran 2015-2019

Baseline Tahun Estimasi kebutuhan anggaran (Rp)
No. jenis Kegiatan
2014 2015 2016 2017 2018 2019
1 Dana Pemerintah (RM) 116.052.282.000 156.410.693.000 187.158.150.000 324.653.332.000 208.868.741.000 292.756.858.000

a. Belanja Gaji & Tunjangan PNS 70.260.100.000 64.500.000.000 79.500.000.000 83.500.000.000 87.500.000.000 91.500.000.000
b. Belanja Barang 11.300.000.000 35.500.000.000 37.500.000.000 39.500.000.000 41.500.000.000 43.500.000.000
c. Belanja Modal 34.492.182.000 56.410.693.000 70.158.150.000 201.653.332.000 79.868.741.000 157.756.858.000
2 Belanja Operasional (BLU) 543.662.861.000 622.246.155.000 643.551.078.000 665.727.821.000 688.815.923.000 712.856.739.000

a. Belanja Pegawai 222.245.062.000 283.500.000.000 297.675.000.000 312.558.960.000 328.187.160.000 344.596.560.000
b. Belanja Barang BLU 275.152.082.000 280.655.124.000 286.268.227.000 291.993.592.000 297.833.464.000 303.790.133.000
c. Belanja Jasa BLU 24.571.146.000 25.062.569.000 25.563.820.000 26.075.097.000 26.596.599.000 27.128.531.000
d. Belanja Pemeliharaan 16.694.571.000 17.028.462.000 17.369.031.000 17.716.412.000 18.070.740.000 18.432.155.000
e. Belanja Perjandis 2.500.000.000 2.500.000.000 2.500.000.000 2.500.000.000 2.500.000.000 2.500.000.000
f. Belanja Penyediaan Barang & Jasa Lainnya 2.500.000.000 13.500.000.000 14.175.000.000 14.883.760.000 15.627.960.000 16.409.360.000
3 Belanja Modal (BLU) 45.087.139.000 52.729.635.000 64.782.496.000 66.078.146.000 67.399.709.000 68.747.703.000
Total 704.802.282.000 831.386.483.000 895.491.724.000 1.056.459.299.000 965.084.373.000 1.074.361.300.000
Keterangan: 1. Proyeksi pendapatan dalam renstra naik 5% setiap tahunnya (2015 sd 2019) dari baseline
tahun 2014.
2. Proyeksi belanja dalam renstra naik 2% setiap tahunnya (2015 sd 2019) dari baseline tahun
2014.
3. Proyeksi belanja pegawai per tahun sudah mengikuti ketentuan yang ada (44% dari proyeksi
pendapatan).
AMUS KPI

LAMPIRAN KAMUS KPI
KPI-1 . Tingkat kesehatan rumah sakit (PPK BLU) KPI-2. Tingkat kepuasan karyawan
Perspektif : Stakeholder. Perspektif : Stakeholder.
Sasaran Strategis : Terwujudnya kepuasan stakeholder. Sasaran Strategis : Terwujudnya kepuasan stakeholder.
KPI : Tingkat kesehatan rumah sakit (PPK BLU). KPI : Tingkat kepuasan karyawan.
Alasan Memilih : Merupakan indikator keberhasilan rumah sakit Alasan Memilih : Karyawan merupakan aset dan stakeholder inti
Indikator sebagai badan layanan umum. Indikator rumah sakit.
Definisi : Tingkat kesehatan BLU diukur menggunakan tiga Definisi : Kepuasan karyawan adalah tingkat penerimaan
kelompok indikator: keuangan, pelayanan dan karyawan terhadap kondisi yang berhubungan
mutu&manfaat, mengacu kepada PerDirjen dengan iklim & lingkungan kerja,beban kerja,
Perbendaharaan no 54 tahun 2012. kepemimpinan, karir, dan kesejahteraan.
Formula : Komposit berbagai indikator yang ditetapkan Dirjen Formula : Jumlah karyawan yang puas dibagi jumlah seluruh
BUK. karyawan dikali 100%.
Inklusi: Finansial, Pelayanan (produktifitas), Mutu

layanan.
Bobot KPI (%) : Bobot KPI (%) :

Person in Charge : DIRUT. Person in Charge : DIRUM & SDM.
Sumber Data : Semua Direktorat. Sumber Data : Sub Bag Kesejahteraan dan HI.
Target Ukuran Sampel: Semua.
Pengumpul Data : Direktur Umum & SDM. Pengumpul Data : Kabag SDM.
Periode Pelaporan : 3 bulan (triwulan). Periode Pelaporan : Tahunan.
Target : 2015 2016 2017 2018 2019 Target : 2015 2016 2017 2018 2019
87 88 90 93 96 75 80 85 87 90
KPI-3. Tingkat kepuasan peserta didik (S1 dan Sp1 FKUI) KPI-4. Persentase pasien yang puas dan sangat puas
Sasaran Strategis : Terwujudnya kepuasan stakeholder. Sasaran Strategis : Terwujudnya kepuasan stakeholder.
KPI : Tingkat kepuasan peserta didik (S1 dan Sp1 FKUI). KPI : Persentase pasien yang puas dan sangat puas.
Alasan Memilih : Karena RSJPD Harapan Kita merupakan rumah sakit Alasan Memilih : Tujuan utama dari pelayanan adalah kepuasan
Indikator pendidikan. Indikator pasien.
Definisi : Peserta didik adalah mahasiswa S1 Kedokteran, Sp1 Definisi : Pasien yang puas dan sangat puas pada survey yang
Kardiologi, Sp1 Bedah Jantung FKUI. Kepuasan dilakukan tahunan dengan target poliklinik umum,
diukur berdasarkan faktor paparan kasus, poliklinik eksekutif, rawat inap non ekskutif dan
dukungan sarana prasarana pendidikan, kepuasan rawat inap ekskutif.
terhadap staf pengajar, dll.
Formula : Jumlah mahasiswa yang menyatakan puas dan Formula : Jumlah pasien yang menyatakan puas/sangat puas
sangat puas dibagi jumlah semua peserta didik dibagi jumlah pasien yang disurvey dikali 100%.
pada tahun yang sama.

Person in Charge : DEKAN/KaDep. Person in Charge : DIRMED.
Sumber Data : Hasil kuesioner PPDS & Mahasiswa. Sumber Data : Survey yang dilakukan tahunan oleh Yangan .
Pengumpul Data : Bakordik RSJPDHK. Pengumpul Data : Yangan.
Periode Pelaporan : Setiap Semester. Periode Pelaporan : 1 X / tahun.
Target : 2015 2016 2017 2018 2019 Target : 2015 2016 2017 2018 2019
90 92 94 96 98 85 88 90 92 95
`
KPI-5. Persentase keberhasilan operasi jantung secara mandiri di PJT Binaan KPI-6. Persentase kasus sulit yang berhasil
Sasaran Strategis : Terwujudnya RSJPD Harapan Kita sebagai rujukan Sasaran Strategis : Terwujudnya RSJPD Harapan Kita sebagai rujukan
nasional. nasional.
KPI : Persentase keberhasilan operasi jantung secara KPI : Persentase kasus sulit yang berhasil.
mandiri di PJT Binaan.
Alasan Memilih : Setelah melakukan pembinaan terhadap PJT, Alasan Memilih : PJNHK merupakan pusat rujukan nasional, maka
Indikator kemudian PJT melakukan tindakan secara mandiri Indikator harus mampu menangani dan berhasil menangani
dengan tingkat keberhasilan yang tinggi. kasus sulit.
Definisi : Keberhasilan operasi jantung: operasi jantung yang Definisi : Kasus sulit yang dimaksud dibatasi pada kasus
dilakukan mandiri oleh staf PJT, yang berhasil / koroner yang menjalani tindakan operasi CABG
pulang sehat. dengan EF kurang dari 35 %.
Formula : Jumlah pasien operasi jantung mandiri yang pulang Formula : (Jumlah pasien dengan kasus sulit yang pulang ) /
sehat dibagi jumlah seluruh pasien yang dioperasi (Jumlah seluruh kasus sulit) X 100%
secara mandiri.
Eksklusi: Kasus dimana pasien menolak tindakan.
a. Inklusi: Seluruh tindakan operasi jantung.
b. Ekslusi: Operasi cito / urgent.

Person in Charge : DIRMED. Person in Charge : DIRMED.
Sumber Data : Data keberhasilan operasi jantung dari PJT. Sumber Data : Medical record.
Pengumpul Data : Bid. Medik. Pengumpul Data : Kasie monev.
Periode Pelaporan : 1 tahunan. Periode Pelaporan : Tiap bulan.
Target : 2015 2016 2017 2018 2019 Target : 2015 2016 2017 2018 2019
98 98,3 98,6 99 99,5 90 92 93 94 95
KPI-7.Jumlah rekomendasi/kajian nasional yang dihasilkan KPI-8.Jumlah implementasi program preventif dan promotif
Sasaran Strategis : Terwujudnya peran strategis PJN. Sasaran Strategis : Terwujudnya peran strategis PJN.
KPI : Jumlah rekomendasi/kajian nasional yang KPI : Jumlah implementasi program preventif dan
dihasilkan. promotif.
Alasan Memilih : Rekomendasi/kajian nasional merupakan indikator, Alasan Memilih : Peran PJN tidak hanya kuratif, tapi juga dalam
Indikator bahwa PJN adalah leader di cardiovaskular care, Indikator preventif & promotif untuk menurunkan angka
education & research. kematian KV.
Definisi : Rekomendasi/kajian nasional yang dimaksud Definisi : Jumlah program kerjasama promotif dan preventif
adalah dalam hal pelayanan, pendidikan, dan yang telah memiliki MOU dan terlaksana dibidang KV.
penelitian di bidang kardiologi yang menjadi dasar
bagi pemerintah dalam menentukan NSPK.
Formula : Jumlah rekomendasi/kajian nasional yang Formula : Jumlah program yang diimplementasikan dalam satu
dihasilkan per tahun. tahun
Inklusi: Program yang melibatkan pemerintah daerah

dan masyarakat.

Person in Charge : DIRUT & DEKAN. Person in Charge : DIRUT & DEKAN.
Sumber Data : Hasil kajian / rekomendasi dari tim yang dibentuk. Sumber Data : Instalasi Prevensi & Rehabilitasi.
Pengumpul Data : Dirut & Dekan. Pengumpul Data : Sekr. FKUI & Dirut.
Periode Pelaporan : Pertahun. Periode Pelaporan : Tahunan.
Target : 2015 2016 2017 2018 2019 Target : 2015 2016 2017 2018 2019
1 1 1 1 1 1 1 1 1 1
KPI- 9.Jumlah riset translasional yang diaplikasikan KPI- 10.Persentase PPDS kardiologi yang lulus tepat waktu ( 9 semester)
Perspektif : Proses Bisnis Internal. Perspektif : Proses Bisnis Internal.
Sasaran Strategis : Terwujudnya layanan, pendidikan, dan penelitian Sasaran Strategis : Terwujudnya layanan, pendidikan, dan penelitian
yang ekselen dalam AHS. yang ekselen dalam AHS.
KPI : Jumlah riset translasional yang diaplikasikan. KPI : Persentase PPDS kardiologi yang lulus tepat waktu (
9 semester).
Alasan Memilih : Menunjukakan manfaat penelitian bagi Alasan Memilih : Menggambarkan mutu sistem pendidikan dan hasil
Indikator pengembangan pelayanan kardiovaskular. Indikator pendidikan.
Definisi : Riset translational adalah riset klinis (di Definisi : Presentasi PPDS yang lulus dalam waktu < 9 semester
laboratorium atau lapangan) yang ditujukan untuk dibandingkan angkatannya.
meningkatkan mutu pelayanan. Teraplikasikannya
diukur dari direkomendasikan-nya suatu
tatalaksana atau pemeriksaan baru oleh Komite
Medik.
Formula : Formula : peserta lulus tepat waktu / PPDS pada angkatannya

X 100%.
a. Inklusi : PPDS.
b. Eksklusi: Cuti sakit, hamil, ke LN, dan tugas belajar
tidak dihitung masa belajar.

Person in Charge : KaDiv Litbang. Person in Charge : KaDep.
Sumber Data : Komite Medik. Sumber Data : SBA Prodi.
Pengumpul Data : Kadiv Litbang. Pengumpul Data : KPS.
Periode Pelaporan : Satu tahunan. Periode Pelaporan : Agustus dan Februari.
Target : 2015 2016 2017 2018 2019 Target : 2015 2016 2017 2018 2019
1 1 1 1 1 65 67 70 73 75
KPI-11.Persentase capaian indikator medik kardiovaskular KPI-12.Persentase komplen yang ditangani dengan baik
KPI : Persentase capaian indikator medik kardiovaskular. KPI : Persentase komplen pasien, komplen peserta didik,
dan komplen peneliti yang ditangani dengan baik.
Alasan Memilih : Pelayanan yang diberikan harus memenuhi capaian Alasan Memilih : Pelayanan, pendidikan dan penelitian yang ekselen
Indikator indikator yang ditentukan yang menyangkut Indikator tergambar dari semakin sedikitnya komplain yang
kualitas pelayanan dan patient safety. diterima.
Definisi : Indikator medik kardiovascular terdiri dari 5 Definisi : Komplain adalah keluhan yang disampaikan oleh
indikator klinis KV dan 6 indikator IPSG yang diambil stakeholder secara tertulis dan disampaikan kepada
dari JCI . RS. Penanganan komplain dilakukan oleh Instalasi
Pelayanan Pelanggan, dengan mengelompokkan
komplain berdasarkan tingkat masalahnya (merah-
kuning-hijau). Komplain yang diitangani dengan baik
adalah komplain yang dapat ditindaklanjuti dalam
batas waktu sesuai dengan tingkat masalahnya.
Formula : Jumlah indikator yang mencapai target dibagi total Formula : 1. Jumlah komplain pasien yang ditangani dengan
jumlah indikator. baik dibagi jumlah keseluruhan komplain pasien
dikali 100%.
2. Jumlah komplain peserta didik yang ditangani
dengan baik dibagi jumlah keseluruhan komplain
peserta didik dikali 100%.
3. Jumlah komplain peneliti yang ditangani dengan
baik dibagi jumlah keseluruhan komplain peneliti
dikali 100%.
Person in Charge : DIRMED. Person in Charge : DIRUM & SDM.
Sumber Data : Bidang medik dan bidang keperawatan. Sumber Data : Instalasi Pelayanan Pelanggan.
Pengumpul Data : Bidang medik dan bidang keperawatan. Pengumpul Data : Instalasi Pelayanan Pelanggan.
Periode Pelaporan : 1 X / tahun. Periode Pelaporan : Mingguan.
Target : 2015 2016 2017 2018 2019 Target : 2015 2016 2017 2018 2019
80 85 87 90 95 85 90 95 95 95
KPI-13. J C I KPI-14. Jumlah peserta fellowship dari LN
KPI : JCI KPI : Jumlah peserta fellowship dari LN.
Alasan Memilih : Kemenkes merekomendasikan JCI sebagai standar Alasan Memilih : Adanya fellowship dari LN membantu peningkatan
Indikator penilaian akreditasi internasional. Indikator kompetensi dalam pelayanan dan riset
Definisi : Standar JCI yang digunakan adalah JCI Edisi 5. Definisi : Fellowship adalah staf medis mitra yang dikirim oleh
mitra kerjasama (mis. sister hospital) untuk
membantu meningkatkan kompetensi staf medis
RSJPD Harapan Kita dalam pelayanan dan riset.
Formula : Formula : Jumlah fellow dari LN

Person in Charge : DIRUT. Person in Charge : DIRMED.
Sumber Data : Komite Mutu & Manajemen Risiko. Sumber Data : Laporan Dirmed.
Pengumpul Data : Komite Mutu & Manajemen Risiko. Pengumpul Data : Bidang Medik.
Periode Pelaporan : Tahunan. Periode Pelaporan : 1 tahun / semester.
Target : 2015 2016 2017 2018 2019 Target : 2015 2016 2017 2018 2019
Terre-
Terakreditasi 1 1 1 1 1
akreditasi
KPI-15.Jumlah publikasi internasional KPI-16.Jumlah jenis layanan unggulan yang baru
Sasaran Strategis : Terwujudnya kerjasama nasional dan internasional Sasaran Strategis : Terwujudnya layanan unggulan PJN.
pelayanan, pendidikan dan penelitian.
KPI : Jumlah publikasi internasional. KPI : Jumlah jenis layanan unggulan yang baru.
Alasan Memilih : Menunjukan kesahihan dan kebaruan penelitian Alasan Memilih : Merupakan sumber revenue dan sumber keunggulan
Indikator tersebut. Indikator bersaing RSJPD Harapan Kita.
Definisi : Hasil penelitian yang dimuat sebagai artikel di Definisi : Layanan unggulan adalah layanan KV yang didukung
jurnal internasional yang ada diPubmed. oleh SDM yang handal (jumlah dan kualitas), sarana &
prasarana terbaik, teknologi terkini, dan kompetitor
masih terbatas. Unggulan yang baru yang dimaksud
tidak harus berupa inovasi baru, tapi yang ditetapkan
oleh Direksi sebagai unggulan rumah sakit
berdasarkan SDM, teknologi dan sarana dan menjadi
prioritas pengembangan di masa yang akan datang.
Formula : a. Inklusi : Penelitian yang dilakukan di PJN Formula : Jumlah jenis layanan unggulan yang baru.
Harapan Kita.
b. Eksklusi: Tidak termuat di jurnal yang termasuk
Pubmed.

Person in Charge : KaDiv Litbang. Person in Charge : DIRMED.
Sumber Data : KaDiv Litbang. Sumber Data : Bid. Medik.
Pengumpul Data : KaDiv Litbang. Pengumpul Data : Bid. Medik.
Periode Pelaporan : Setiap tahun. Periode Pelaporan : 1X / tahun.
Target : 2015 2016 2017 2018 2019 Target : 2015 2016 2017 2018 2019
2 (vaskular
7 8 9 10 11 1 (HF) 1 1 1
& valvular)
KPI-17.Persentase peningkatan jumlah pasien pada layanan unggulan KPI-18.Persentase rujukan yang tepat (kasus severitas 3)
Sasaran Strategis : Terwujudnya layanan unggulan PJN. Sasaran Strategis : Terwujudnya sistem rujukan yang efektif.
KPI : Persentasepeningkatan jumlah pasien pada layanan KPI : Persentase rujukan yang tepat (kasus severitas 3).
unggulan.
Alasan Memilih : Suatu layanan unggulan harus tergambar dari Alasan Memilih : Sebagai pusat rujukan nasional harus membina pusat
Indikator peningkatan jumlah pasien. Indikator layanan lain agar bisa mandiri dan bisa merujuk kasus
yang tepat/severitas II/III di luar kemampuannya.
Definisi : Layanan unggulan adalah layanan KV yang Definisi : Rujukan yang tepat adalah kasus severitas 3,
didukung oleh SDM yang handal (jumlah dan diagnosis rujukan yang sesuai dengan diagnosis akhir
kualitas), sarana& prasarana terbaik, teknologi RSJPD Harapan Kita, dan merupakan kasus penyakit
terkini, dan kompetitor masih terbatas. Unggulan KV.
yang baru yang dimaksud tidak harus berupa
inovasi baru, tapi yang ditetapkan oleh Direksi
sebagai unggulan rumah sakit berdasarkan SDM,
teknologi dan sarana dan menjadi prioritas
pengembangan di masa yang akan datang.
Formula : Jumlah pasien dari layanan unggulan pada tahun Formula : Jumlah rujukan yang sesuai severitas dan diagnosis
berjalan dibagi jumlah pasien tahun sebelumnya dibagi jumlah seluruh rujukan.
pada layanan yang sama x 100%.
a. Inklusi : Rujukan dari faskes tingkat II.
b. Eksklusi :1. Rujukan berdasarkan permintaan
pasien.
2. Pasien bayar sendiri.
Bobot KPI (%) : Bobot KPI (%) : Poliklinik & UGD.
Person in Charge : DIRMED. Person in Charge : DIRMED.
Sumber Data : Medical record. Sumber Data : Medical record.
Pengumpul Data : Medical record. Pengumpul Data : Bid. Keperawatan.
Periode Pelaporan : 1 tahunan. Periode Pelaporan : 1X / tahun.
Target : 2015 2016 2017 2018 2019 Target : 2015 2016 2017 2018 2019
20 20 20 20 20 35 40 45 50 55
KPI-19.Persentase pasien rujuk balik KPI-20.Jumlah PJT binaan mandiri
Sasaran Strategis : Terwujudnya sistem rujukan yang efektif. Sasaran Strategis : Terwujudnya sistem rujukan yang efektif.
KPI : Persentase pasien rujuk balik. KPI : Jumlah PJT binaan mandiri.
Alasan Memilih : Sebagai pusat rujukan harus dapat membina dan Alasan Memilih : Sebagai pusat jantung nasional harus membina
Indikator hanya melayani kasus sulit, sisanya harus dirujuk Indikator pelayanan jantung secara berjenjang dan membuat
balik. PJT binaan menjadi mandiri.
Definisi : Rujuk balik: kasus yang dibuatkan lembar rujuk Definisi : PJT binaan mandiri adalah PJT yang pernah
balik/jawaban rujukan dari RSJPD Harapan Kita ke mengalami binaan dan sudah mampu melakukan
faskes pengirim operasi jantung, intervensi non bedah tanpa
supervisi.
Formula : (Jumlah pasien yang mendapat rujuk balik / Jumlah Formula : Jumlah PJT yang mandiri.
pasien keseluruhan di poliklinik) X 100%.
a. Inklusi : Seluruh PJT yang dibina.
a. Inklusi : Pasien yang datang ke poliklinik. b. Eksklusi: Menolak binaan, menghentikan program
b. Eksklusi :Pasien pribadi / Pav. Sukaman. pelaya nan bedah / INB karena tidak ada
staf / fasilitas / dukungan Pemda.

Person in Charge : DIRMED. Person in Charge : DIRUT.
Sumber Data : Register poliklinik. Sumber Data : PJT binaan.
Pengumpul Data : Ka Instalasi Rawat Jalan. Pengumpul Data : Bidang Medik.
Periode Pelaporan : 1X / 3 bulan. Periode Pelaporan : 1X / tahun.
Target : 2015 2016 2017 2018 2019 Target : 2015 2016 2017 2018 2019
25 30 35 40 45 4 6 8 10 10
KPI-21.Persentase kasus dengan door to balloon time 90 mnt KPI-22. Persentase hasil audit mutu yang ditindaklanjuti sampai
implementasi
Sasaran Strategis : Terjaminnya mutu dan integrasi proses bisnis. Sasaran Strategis : Terjaminnya mutu dan integrasi proses bisnis.
KPI : Persentase kasus dengan door to balloon time 90 KPI : Persentase hasil audit mutu yang ditindaklanjuti
mnt. sampai implementasi.
Alasan Memilih : Oleh karena sebagai pusat rujukan nasional dan Alasan Memilih : Monitoring & evaluasi, meningkatkan mutu.
Indikator menunjukan kecepatan perfusi pada pasien ACS. Indikator
Definisi : Door to baloon time: waktu antara pengkajian di Definisi : Hasil audit yang ditindaklanjuti dengan RCA dan
UGD hingga dilatasi balon pada tindakan primary diimplementasikan hasil perbaikannya (ada evidence)
PTCA.
Formula : (Jumlah pasien yang menjalani primary PTCA Formula : (Hasil audit yang ditindaklanjuti sampai implementasi
dengan door to balloon time < 90 mnt / Jumlah / Hasil semua audit yang masuk) X 100%.
pasien yang menjalani primary PTCA) X 100%.
Inklusi : Semua hasil audit yang masuk.
a. Inklusi : Semua tindakan primary PTCA pada
pasien ACS yang indikasi PTCA.
b. Eksklusi : Tindakan terhalang keputusan pasien /
keluarga untuk PTCA.

Person in Charge : DIRMED. Person in Charge : Komite Mutu.
Sumber Data : Registry/ catatan UGD & register DI-INB. Sumber Data : Unit monitoring & evaluasi pelayanan, Laporan
Komite Mutu.
Pengumpul Data : Ka Instalasi Kegawatan KV & Perawatan Intensif Pengumpul Data : Ketua Komite Mutu.
dan Ka Instalasi DI-INB.
Periode Pelaporan : Tiap bulan. Periode Pelaporan : Setiap bulan.
Target : 2015 2016 2017 2018 2019 Target : 2015 2016 2017 2018 2019
70 80 90 95 98 100 100 100 100 100
KPI-23.Persentase kesesuaian sarfas dengan standar MFK KPI-24. Jumlah PJT yang sudah menjalankan PPK KV setara PJN
Sasaran Strategis : Terwujudnya sistem manajemen sarana dan Sasaran Strategis : Terwujudnya standar pelayanan dan pendidikan KV di
fasilitas. berbagai strata pelayanan.
KPI : Persentase kesesuaian sarfas dengan standar MFK. KPI : Jumlah PJT yang sudah menjalankan PPK KV setara
PJN.
Alasan Memilih : Keandalan sarfas menjamin kelancaran pelayanan Alasan Memilih : RSPDHK sebagai pusat jantung nasional harus dapat
Indikator RS dan menjamin keamanan / patient safety. Indikator membina pusat jantung lainnya menjadi rujukan
nasional yang baru.
Definisi : Persentase prasarana/sarana yang memenuhi Definisi : Rujukan nasional yang baru: pusat rujukan yang
persyaratan MFK (overall equipment effectiveness) dibina dan dapat memberikan pelayanan sesuai PPK
sesuai best practise yang mencakup ketersediaan, KV.
kinerja, dan kualitas.
Ketersediaan adalah hari alat beroperasi dibagi PPK KV: Panduan Praktek Klinik KV (yang sesuai
hari kerja sesuai best practise. dengan tingkat pelayanan).
Kinerja adalah kemampuan yang ada dibagi
kemampuan tersedia.
Kualitas adalah hasil pekerjaan alat / sarana
sesuai dengan spesifikasi hasil pekerjaan.
Formula : OEE = Ke X Ki X Kv. Formula : Jumlah PJT yang menjalankan PPK KV setara PJN.
Inklusi: Sarana Medik: Catlab dan bedah jantung, a. Inklusi : Semua PPK KV
Cardiologi Nuklir. Non-Medik: Sistem kelistrikan, b. Eksklusi: PJT tidak mau mengadopsi karena
tata udara masalah fasilitas dan dukungan.
Person in Charge : DIRJANG. Person in Charge : DIRUT.
Sumber Data : Pemeliharaan Sarana Medik dan Pemelilharaan Sumber Data : RSJPD Harapan Kita.
Saranan Non Medik.
Pengumpul Data : Kepala Bidang Sarana Medik dan Kepala Bidang Pengumpul Data : Bid Medik.
Saranan Non Medik.
Periode Pelaporan : Tiap bulan. Periode Pelaporan : Tiap tahun.
Target : 2015 2016 2017 2018 2019 Target : 2015 2016 2017 2018 2019
80 85 90 95 100 Belum ada 1 1 - -
KPI-25.Tingkat maturitas IT korporasi KPI-26.Persentase staf yang kinerja unggul (B dan BS)
Perspektif : Pengembangan Personil & Organisasi. Perspektif : Pengembangan Personil & Organisasi.
Sasaran Strategis : Terwujudnya integrasi HIS. Sasaran Strategis : Terwujudnya staf yang memiliki kompetensi dan
KPI : Tingkat maturitas IT korporasi. KPI : Persentase staf yang kinerja unggul (B dan BS)
Alasan Memilih : Integrasi HIS dapat diukur dari tingkat Alasan Memilih : Kualitas kinerja karyawan sangat mempengaruhi
Indikator maturitasnya. Indikator kinerja rumah sakit secara keseluruhan.
Definisi : Merupakan metode pengukuran tingkat Definisi : Persentase staf yang memiliki nilai / point kinerja
kematangan proses pengelolaan TI korporasi rata-rata yang diperoleh pada setiap komponen
mengacu kepada standar proses framework CoBIT penilaian kinerja setiap priode penilaian kinerja.
(skala 0-5).
Formula : Formula : Jumlah karyawan yang memiliki nilai B, BS

dibandingkan dengan jumlah seluruh karyawan X
100%.

Person in Charge : DIRUM & SDM. Person in Charge : DIRUM & SDM.
Sumber Data : Instalasi SIRS. Sumber Data : KSB Kesejahteraan Pegawai & HI.
Pengumpul Data : Instalasi SIRS. Pengumpul Data : Ka Bag SDM & Organisasi.
Periode Pelaporan : Tahunan. Periode Pelaporan : bulanan / triwulan.
Target : 2015 2016 2017 2018 2019 Target : 2015 2016 2017 2018 2019
2.5 2.7 3.0 3.2 3.5 90 90 95 95 95
KPI-27.Jumlah staf SMF yang mengikuti training di LN (min. 3 bulan) KPI-28.Skor GCG Corporate
Perspektif : Pengembangan Personil & Organisasi. Perspektif : Pengembangan Personil & Organisasi.
Sasaran Strategis : Terwujudnya staf yang memiliki kompetensi dan Sasaran Strategis : Terwujudnya tatakelola dan remunerasi yang efektif.
KPI : Jumlah staf SMF yang mengikuti training di LN (min. KPI : Skor GCG Corporate.
3 bulan).
Alasan Memilih : Peningkatan kompetensi penting untuk Alasan Memilih : Prinsip yang mendasari suatu proses dan mekanisme
Indikator peningkatan kualitas pelayanan baik administrasi Indikator pengelolaan organisasi rumah sakit sesuai peraturan.
maupun pelayanan medik
Definisi : Jumlah karyawan / SMF yang mengikuti pelatihan / Definisi : Sistem yang mengatur dan mengendalikan organisasi
workshop / fellow / fellowship dalam peningkatan untuk mencapai nilai tambah unutk semua
kompetensi (pengetahuan/ketrampilan) dibidang stakeholder.
tertentu yang dilaksanakan di LN.
Formula : Jumlah karyawan/ SMF yang mengikuti pelatihan Formula : Transparansi, akuntabel, responsibility, kemandirian.
dan ketrampilan sesuai dengan kebijakan
manajemen dan diberi surat tugas dari direksi. a. Inklusi : Semua karyawan RSJPD Harapan Kita.
b. Eksklusi: Provider alkes, obat.
Eksklusi: Karyawan/ SMF yang mengikuti pelatihan
yang mengikuti pelatihan di LN yang tidak sesuai
dengan kebijakan manajemen dan tanpa surat
tugas dari direksi.
Person in Charge : DIRUM & SDM. Person in Charge : DIRUT.
Sumber Data : Laporan Litbang SDM. Sumber Data : Data base rumah sakit jantung.
Pengumpul Data : Kabag SDM & Organisasi. Pengumpul Data : Bagian Umum (SIRS).
Periode Pelaporan : 1 tahun / semester. Periode Pelaporan : 4 kali.
Target : 2015 2016 2017 2018 2019 Target : 2015 2016 2017 2018 2019
5 5 5 5 5 75 80 85 90 95
KPI-29.Indeks budaya kinerja PJN (PJNHK) KPI-30.Jumlah KSO yang di atas 1 milyar
Perspektif : Pengembangan Personil & Organisasi. Perspektif : Finansial.
Sasaran Strategis : Terwujudnya budaya kinerja dan teamwork yang Sasaran Strategis : Termanfaatkannya sumber dana dari luar.
efektif.
KPI : Indeks budaya kinerja PJN (PJNHK). KPI : Jumlah KSO yang di atas 1 milyar.
Alasan Memilih : RSJPD Harapan Kita memberikan pelayanan, Alasan Memilih : Karena adanya keterbatasan dana investasi (belanja
Indikator pendidikan, dan riset di bidang kardiovaskular Indikator modal) untuk sarana medik maupun sarana non
melibatkan multi disiplin sehingga dibutuhkan team medik.
work yang efektif, yang dibangun melalui budaya
kerja yang tinggi.
Definisi : Budaya kerja meliputi sikap Profesional, Jaminan Definisi : Jumlah KSO baru yang terrealisasi dalam 1 tahun.
kualitas, Inovatif, Harmoni, serta memiliki
Komitmen yang tinggi yang ditunjukan oleh
anggota organisasi yang terdiri dari multi disiplin
(teamwork).
Formula : Index budaya kerja (survey) prosentase atas index Formula : Inklusi : Sarana medik & sarana non medik.
budaya kerja pegawai (sesuai kriteria) dibandingkan
jumlah pegawai dikali 100%, diberikan dalam
bentuk kuesioner.

Person in Charge : DIRUM & SDM. Person in Charge : DIRUT.
Sumber Data : KSB Kesejahteraan & HI. Sumber Data :
Pengumpul Data : Kabag SDM & Organisasi. Pengumpul Data : Kepala bidang SM & SNM.
Periode Pelaporan : Tahunan. Periode Pelaporan : 6 bulan.
Target : 2015 2016 2017 2018 2019 Target : 2015 2016 2017 2018 2019
70 75 80 83 85 2 2 2 2 2
KPI-31.Tingkat pertumbuhan revenue KPI-32. Rasio pendapatan BLU terhadap biaya operasional
Perspektif : Finansial. Perspektif : Finansial.
Sasaran Strategis : Terwujudnya pertumbuhan revenue. Sasaran Strategis : Terwujudnya efisiensi anggaran.
KPI : Tingkat pertumbuhan revenue. KPI : Rasio pendapatan BLU terhadap biaya operasional.
Alasan Memilih : Indikator menunjukan kemampuan rumah sakit Alasan Memilih : Termasuk dalam indikator kinerja rumah sakit BLU.
Indikator untuk memenuhi kewajibannya . Indikator
Definisi : Kenaikan pendapatan dari manfaat ekonomi yang Definisi : Perbandingan antara pendapatan PNBP yang terdiri
timbul berdasarkan aktivitas BLU rumah sakit dari imbalan barang/jasa, hibah, kerjasama dan lain-
selama 1 periode. lain tidak termasuk pendapatan dari APBN, dengan
biaya operasional yang terdiri dari belanja pegawai,
belanja barang & sumber lainnya yang berasal dari
APBN & PNBP.
Formula : (Pendapatan tahun berjalan/Pendapatan tahun Formula : (Pendapatan PNBP/Biaya Operasional) X 100%.
sebelumnya) X 100%.

Person in Charge : DIRUT. Person in Charge : DIRUT.
Sumber Data : Sumber Data :
Pengumpul Data : Ka Bag. Akuntansi. Pengumpul Data : Ka Bag. Akuntansi.
Periode Pelaporan : Tahunan. Periode Pelaporan : Semester & Tahunan.
Target : 2015 2016 2017 2018 2019 Target : 2015 2016 2017 2018 2019
7% 7% 8% 8% 8% 88 89 90 91 92

PLANSTRABIS

Diunggah oleh

Informasi Dokumen

Hak Cipta

Format Tersedia

Bagikan dokumen Ini

Bagikan atau Tanam Dokumen

Opsi Berbagi

Apakah menurut Anda dokumen ini bermanfaat?

Apakah konten ini tidak pantas?

Hak Cipta:

Format Tersedia

PLANSTRABIS

Diunggah oleh

Hak Cipta:

Format Tersedia

RENCANA STRATEGIS BISNIS

Rencana strategi bisnis merupakan salah satu perangkat strategis

Direktur Utama RSJPD Harapan Kita

Dr. dr. Hananto Andriantoro, Sp.JP(K), MARS, FICA

Kata Pengantar ............................................................................................................................................................... i

Universitas Indonesia ................................................................................................................................................... ii

Surat Keputusan Direktur Utama RSJPD Harapan Kita ............................................................................................ v

Lembar Pengesahan Direksi ...................................................................................................................................... viii

Lembar Pengesahan Dewas ......................................................................................................................................... ix

Daftar Isi ......................................................................................................................................................................... x

Daftar Gambar .............................................................................................................................................................. xi

Daftar Tabel ................................................................................................................................................................... xi

Voyage Plan RSJPD Harapan Kita 2015-2019 ........................................................................................................ xiii

1.1 Latar Belakang .............................................................................................................................................................................................. 1

1.2 Tujuan .............................................................................................................................................................................................................. 2

1.3 Dasar Hukum ................................................................................................................................................................................................ 3

1.4 Metodologi Penyusunan Renstra ......................................................................................................................................................... 3

II. GAMBARAN KINERJA RSJPD HARAPAN KITA 2010-2014.................................................................................. 7

2.1 Pencapaian Kinerja 2010-2014.............................................................................................................................................................. 7

2.2 Pencapaian Kinerja Keuangan 2010-2014..................................................................................................................................... 11

III. ARAH DAN PRIORITAS STRATEGIS ..................................................................................................................... 18

3.1 Tuntutan Stakeholders Kunci ............................................................................................................................................................... 18

3.2 Tantangan Strategis ................................................................................................................................................................................ 19

3.3 Rumusan Visi, Misi dan Tata Nilai ..................................................................................................................................................... 20

3.4 Patok Duga (Benchmark) ...................................................................................................................................................................... 21

3.5 Analisis SWOT............................................................................................................................................................................................ 21

3.6 Diagram Kartesian Pilihan Prioritas Strategis............................................................................................................................... 24

3.7 Analisa TOWS ............................................................................................................................................................................................ 27

3.8 Peta Strategi............................................................................................................................................................................................... 29

IV. INDIKATOR KINERJA UTAMA DAN PROGRAM KERJA STRATEGIS ................................................................ 32

4.1 Matriks KPI.................................................................................................................................................................................................. 32

4.2 Program Kerja Strategis ........................................................................................................................................................................ 37

Rencana Strategis Bisnis RSJPD Harapan Kita

5.1 Analisis Risiko ............................................................................................................................................................................................ 41

5.2 Rencana Mitigasi Risiko ........................................................................................................................................................................ 46

VI. PROYEKSI FINANSIAL............................................................................................................................................ 49

6.1 Estimasi Pendapatan .............................................................................................................................................................................. 49

6.2 Estimasi Kebutuhan Anggaran ........................................................................................................................................................... 49

LAMPIRAN KAMUS KPI

Grafik 2.1. Cash dan Current Ratio 2010-2014 ......................................................................................................................................... 11

Grafik 2.3. Fixed Asset Turnover 2010-2014............................ ................................................................................................................... 13

Grafik 2.4. Return on Asset dan Return of Equity 2010-2014 ............................................................................................................ 14

Grafik 2.7. Subsidi Pasien Rumah Sakit 2010-2014 ............................................................................................................................... 16

Tabel 2.1. Pencapaian Kinerja 2010-2014 ...................................................................................................................................................... 7

Rencana Strategis Bisnis RSJPD Harapan Kita

Tabel 3.3. Ancaman (Threat) ............................................................................................................................................................................. 25

Tabel 3.5. Kelemahan (Weakness) .................................................................................................................................................................. 26

Tabel 3.6. Hasil Analisis TOWS......................................................................................................................................................................... 28

Tabel 4.1. Indikator Kinerja Utama (KPI)...................................................................................................................................................... 33

Tabel 4.2. Matriks KPI .......................................................................................................................................................................................... 35

Tabel 5.1. Acuan Penilaian Risiko ................................................................................................................................................................... 43

Tabel 5.3. Rencana Mitigasi Risiko ................................................................................................................................................................. 46

Tabel 6.1. Estimasi pendapatan 2015-2019 ............................................................................................................................................... 49

Tabel 6.2. Estimasi kebutuhan anggaran 2015-2019 ............................................................................................................................. 49

Rencana Strategis Bisnis RSJPD Harapan Kita

1.1. Latar Belakang

yang kurang mendapat perhatian.

pendidikan dan penelitian/riset terkait erat dengan Renstra FKUI.

tujuan pokok sebagai berikut:

Rencana Strategis Bisnis RSJPD Harapan Kita 2

1. Peraturan Menteri Kesehatan Nomor 1144/MENKES/PER/VIII/2010 tentang Organisasi

2. Peraturan Dirjen Perbendaharaan Nomor PER-54/PB/2013 tentang Penilaian Kinerja

Satuan Kerja Badan Layanan Umum Bidang Layanan Kesehatan.

3. Keputusan Dirjen BUK No. HK.02.04/I/568/12 tentang Kontrak Kinerja.