ndice

Prefcio.................................................................
Introduo
O motorista...........................................................
Cap 1
Os dois lados da corda..........................................
Cap 2
Os sistemas de remunerao que falham..............
O Princpio dos Cap 3
Um modelo de sistema correto.............................
Cap 4

Interesses Metas
Cap 5
A curva de Gauss e a excitao mxima..............
Cap 6

Coincidentes Recompensas e seu oposto...................................

Cap 7
Premios e recompensas psicolgicas..................
Petrucio Chalegre Cap 8
Os princpios do estmulo.....................................
Cap 9
O Segundo princpio............................................
Cap 10
O terceiro princpio..............................................
Cap 11
O quarto princpio................................................
Cap 12
O quinto princpio................................................
Cap 13
Sistemas de treinamento.......................................
Cap 14
Meritocracia..........................................................
Cap 15
A teoria dos jogos.................................................

1
O motorista
Ele jogou minha mala no carro, sorriu contrafeito, e perguntou:
- Muito frio no sul?
Respondi automaticamente:
- Como aqui.
Pensei de imediato, enquanto me acomodava no carro da
empresa para a qual eu prestava consultoria, o quo
pesadamente funcionrios como ele sentem o clima
empresarial, e tratei de p-lo vontade, fazendo uma pergunta
e outra enquanto nos preparvamos para partir: - H muito
tempo voc trabalha aqui? Como o setor dos motoristas?
Voc gosta desse trabalho? O carro acelerou visivelmente,
enquanto o olhar do motorista indicava seus pensamentos
girando no mesmo ritmo. Fiquei quieto, olhando a autovia
serpentear, aguardando o que viria. Aps alguns segundos, sua
voz chegou ligeiramente mais alta do que antes: - O senhor
sabe como , cada um puxa para um lado, tem gente que no
cuida dos veculos e depois estoura em cima dos outros. Meu
chefe s quer estar bem com o gerente de transportes. Enquanto
ele contava a histria normal do jogo de esconde-esconde das
empresas, eu mergulhava em recordaes. O diretor indignado
porque os funcionrios da fbrica haviam quebrado duas
mquinas valiosas em um dia. Eu havia comentado com ele que
no era boa idia comprar um carro novo e estacion-lo, como
um acinte, bem em frente aos operrios de quem ele havia
cortado vantagens a ttulo de reduo de despesas:
- Ora, Chalegre! incrvel que um homem como voc no
compreenda! A empresa pode estar at necessitando enxugar
despesas, mas minha situao particular boa! Nada tem a ver
uma coisa com a outra! E eu ali na sua frente, o ar
condicionado zumbindo, a enorme mesa dos diretores diante de
ns, to vazia de objetos como ele se deixava ficar vazio de
compreenso para com os sentimentos dos operrios. Eu podia
imaginar os pregos descendo pelo equipamento delicado, o
quebrar das engrenagens de preciso, a vingana silenciosa. E a
minha lamentvel incapacidade de convenc-lo. Muitos
quilmetros dali, o executivo de contas a lamentar:
- Olhe, aqui nesta empresa, todo o meu grupo
ganha igual, se algum fizer algo melhor, nem tapinha nas
costas, meu amigo!
Tudo que ele queria era algum reconhecimento.
Que no viesse sob a forma de dinheiro, pelo menos que
lhe batessem nas costas em pblico e dissessem:
- Bom trabalho!
Dia aps dia a negociar, a tentar fazer o melhor possvel, sem
nenhum retorno. Mesmo os caadores nas tribos primitivas
podiam reconhecer os olhares de reconhecimento pelo seu bom
trabalho. O prestgio na hora de falar ao redor da fogueira. Ele
no, trabalhasse bem ou mal, era tudo a mesma coisa. O carro
passou por um posto policial. O motorista franziu os lbios
com um expresso de desprezo:
- Esses a s pensam em achacar os motoristas.
Basta molhar a mo deles que est tudo bem. Ainda bem
que evitam os carros de empresa, pode dar complicao...
Quando chega o fim do ano, ficam enlouquecidos para
achacar quem puderem, querem levar mais para casa.
Imaginei a vida do guarda rodovirio. O senso de grupo
separado, a farda a dizer permanentemente que era de outra
tribo, o respeitoso temor dos motoristas, o poder de multar, de
procurar alguma coisa errada. Em casa, a esposa calada e
satisfeita com qualquer dinheiro a mais, sem nenhuma
pergunta, o rosto satisfeito do filho no Natal. A extorso como
modo de complementar o salrio e a certeza de que todos os
outros fazem o mesmo, quem no faz trouxa. Denncia?
Punio? Nunca tinha tido notcia. Essas eram as regras do
jogo. A onda de pensamentos levou-me polcia do Rio de
2
Janeiro e m idia de premiar por bravura cada policial que
matasse um bandido. Condecorao, dias extras de folga e mais
uma bonificao. Rapidamente, o nmero de mortos comeou a
crescer. Polcia eficiente, esta! At que ficasse comprovado que
primeiro se atirava e depois se fazia qualquer pergunta, o
instituto de necropsias j estava atulhado de corpos
perfurados.
- A empresa rica, doutor, continuava o
motorista. Se o senhor visse o que eles desperdiam! A direo
vive falando em economizar, mas quem est trabalhando s v
compra e mais compra de material que depois fica estocado,
escondido pelos cantos, sem uso. Consultor como o senhor, no
o primeiro no! Vm a, fazem um monte de perguntas,
escrevem uma montanha de papel e depois vo embora. Para
mim, esses tais de relatrios so para encher gavetas! O senhor
me desculpe, mas no vejo as mudanas... Verdade pura,
pensei.
Voc tem razo., respondi-lhe. Tenho visto muito disso.
Esses relatrios, muitas vezes, acabam no sendo executados,
eles so um belo consolo, uma maneira de atirarem a culpa em
algum externo, e quem melhor que uma consultoria? Mas no
essa nossa maneira de trabalhar, ns nos comprometemos
com a execuo. Optei pelo silncio. J estava falando demais.
A experincia me ensinou que nunca se fala suficientemente
pouco em uma empresa. Qualquer coisa pode ser usada contra
voc como diz aquele cartozinho que lem os guardas
americanos nos filmes. Lembrei-me de um caso recente.
Tratava-se de um caso de execuo de projeto.Idias excelentes
haviam sido postas em prtica. O sucesso era grande, as filiais-
testes contavam com maravilhosos grficos. Os departamentos
comearam a lutar para ficarem com a execuo. Quais os
argumentos?
Economizar dinheiro. Fazer tudo de forma mais rpida. Por
qu? Porque assim o prestgio ficaria com o executante. Numa
luta dessas, vale tudo dentro de uma corporao.
Departamentos degladiam-se, dizendo, com os mais variados
argumentos, que o projeto deve ser de sua rea. A partir da, se
as coisas vo ficar bem feitas ou no, j no o caso. O que
importa obter o prestgio, ter o projeto como seu.
E se no der certo? Fcil, s atribuir os problemas fraqueza
gerencial da rea de vendas. Afinal, os gerentes comerciais so
os nicos que tm adversrios no campo de jogo, so os que
enfrentam a concorrncia e, se acusados, podem apontar para o
mercado e defenderse. Organismos internos tm pouco o que
dizer sobre sua inabilidade, podem apenas apontar outra rea e
colocar a culpa l.
Parecem no ser sinceros? No, eles acreditam estar certos.
Perdem-se em elaboradas justificativas e acabam acreditando
que esto fazendo o melhor para a empresa. S muito tempo
depois que se daro conta de que o retardamento e as
ineficincias de execuo custaram caro.
O veculo parou em um pedgio e, logo a seguir um restaurante
convidava a um caf. Para quem acorda de madrugada para
pegar um avio, um caf muito bemvindo. Convidei o
motorista.
Sentados mesa, vi-o sorver o caf com cuidado para no
molhar o bigode. O mato ao redor tinha pssaros em revoada.
As mesmas lutas, insetos escapando de sabis, sabis
escapando de gavies. L fora, porm, o objetivo no era
comum. Dentro de uma empresa, o organismo deveria estar
todo comprometido naturalmente em uma mesma direo. Por
que na o era assim?
Por uma razo:
Quem disse que o alvo era comum?
3
Motoristas, diretores, guardas, polcias, vendedores, gerentes
comerciais, todos estavam comprometidos com alvos prprios,
ou pessoais ou setoriais.
Soluo:
Pura tcnica de gerenciamento.
Extraordinariamente difcil, verdade, porque implica em
entender os meandros da mente humana. Nada de novo, nada
que Anbal, Alexandre, Napoleo, Gandhi, Cristo, Buda no
houvessem percebido. Conduzir seres humanos significa dar a
eles objetivos comuns. Desencorajar as lutas internas. Premiar
as condutas adequadas, punir as prejudiciais aos objetivos.
Mas, como? Tentando compreender os porqus...
E foi assim que me sentei para escrever este livro.
Quero explicar como e quando funciona um mtodo, porque ele
falha, porque vitorioso outro. Examinar, principalmente com
foco na luta comercial, a conduta humana. inconcebvel que
nossas empresas ainda sejam to primitivas na compreenso do
princpio dos interesses coincidentes. Sua aplicao inteligente
pode melhorar muito a rentabilidade da empresa e, com ela, a
satisfao daqueles que ali se encontram.
Mas, fora do mbito empresarial, a administrao pblica no foi criado um inteiro ramo da matemtica, a teoria dos jogos.
infensa a seus efeitos. Na realidade, nenhuma organizao
humana poderia ignor-la. Aqueles, no passado, que
compreenderam seu poder de concentrar esforos e de produzir
resultados foram chamados de grandes lderes. Eis aqui uma
compreenso simples e clara, ao nosso alcance. Vamos nos
dedicar s organizaes comerciais neste volume, mas seus
princpios so de aplicao muito mais ampla.
Apenas um lembrete:
Quando estiver lendo, PENSE GRANDE!!
Petrucio Chalegre
Cap 1
Os dois lados da corda.
Dois exrcitos lutam para dominar um mesmo territrio, seus
interesses so profundamente antagnicos, cada metro
conquistado por um grupo de soldados ser inevitavelmente
roubado do espao que um grupo inimigo ocupava h pouco.
Este um exemplo perfeito dos interesses conflitantes. Toda
vez que as regras de um jogo colocam os interesses de um
grupo contra outro, tudo ser feito para obter vantagem s
custas do interesse alheio.
Agora, observe um casal a cuidar de seu filho. Ambos se
esforaro para que ele no caia, cada um aceitar fazer um
papel diferente para o bem do rebento, ora um ir comprar algo
enquanto o outro embala a criana, ora invertero suas posies
de bom grado desde que no interesse do objeto de amor mtuo.
Estes aspectos do comportamento humano so s vezes
ignorados pelas pessoas que criam as regras do jogo dentro de
uma empresa. Quando se estabelecem metas ou objetivos a
serem procurados por uma equipe, estamos tambm
estabelecendo um jogo. Sobre este assunto interessantssimo,
No vamos descrev-lo agora.1 Dedicaremos um captulo a ela.
Basta que saibamos que aqueles policiais citados na introduo
estavam jogando o jogo segundo as regras: uma morte, uma
condecorao por bravura. , claro, a morte tinha que ser de
bandido, mas quem estava l para definir quem era um
facnora? 1 Cap 15
Tambm o chefe dos motoristas estava seguindo o jogo que a
empresa havia estabelecido. Afinal, quem era o juiz do seu
trabalho? O gerente. Como o gerente o julgava? Atravs de
seus relatrios. Ele podia manipular as informaes para se
beneficiar no julgamento do chefe? Sim. Ento, ele estava
4
jogando errado? No, estava jogando de acordo com as regras
que estavam sendo praticadas.
Todos sabem como se cobe a violncia em uma partida de
futebol. Se o juiz leniente, isto , se ele tolera a violncia, os
atletas percebem que as agresses no sero punidas. Em pouco
tempo, os pontaps vo crescendo, testando os limites, e, de
repente, os dois times esto fora do controle do rbitro. Um juiz
sbio mostra o que tolera ou no, bem no incio do jogo. Os
envolvidos sabem ento que precisam se conter. Cresce o senso
de justia, sabe-se que no h impunidade. O que o juiz fez?
Mostrou logo de incio quais eram as regras daquele jogo. Os
participantes so rpidos em identificar os seus interesses e em
agir de acordo com eles. Uma vez ou outra, as regras premiam
um comportamento que no interessante para a empresa. Isto
ocorre, por exemplo, quando aquele que se esfora punido
com aumento de encargos em lugar de ser premiado com
reconhecimento. Bem depressa, todos percebem que o esforo
no compensador.
Uma comdia nacional
Uma vez, assisti a uma comdia brasileira em que um
subalterno era chamado at a chefia da repartio. O chefe
perguntava:
Sr. Ambrsio, diga-me, quantos processos o
senhor instruiu nesta semana?
Dez, respondeu cabisbaixo aquele heri
annimo.
- E o senhor sabe, seu Ambrsio, quantos
processos, em mdia, instruram seus colegas?
No, disse Ambrsio com um fio de voz.
Dois cada um. Dois cada um!
O chefe rugia entre perdigotos.
Sr. Ambrsio, s me resta lhe pedir uma coisa!
Sim?
E o pobre homem afundou-se ainda mais na poltrona, sem
atinar com a sua falta.
Sr. Ambrsio chamei-o para pedir-lhe que trabalhe mais! O
senhor o nico que tem capacidade aqui! Aterrado, Ambrsio
saiu da sala tropeando nas cadeiras.
Em geral, todos percebem quando assim e tratam de adaptar-
se antes que o mundo lhes desabe na cabea, como ao castigado
personagem desta histria. Algum devia t-lo avisado das
regras do jogo. No era para se esforar, era para trabalhar
como os outros, sem chamar ateno.
Nas equipes de vendas, pode ocorrer que se crie uma regra de
remunerao por comisses. Quando, em razo de um grande
sucesso, um vendedor comea a ganhar acima da mdia,
diminui-se sua percentagem ou reduzem-se seus clientes. Esse
critrio torna clara a regra do jogo: melhor no se esforar
demais, um comportamento mediano mais conveniente.
Esses raciocnios nos levam concluso de que os responsveis
pelo comportamento dos jogadores so, em ltima anlise,
aqueles que estabelecem as regras do jogo. Com o devido
cuidado, temos que aprender a procurar regras que conduzam o
comportamento aos interesses da empresa. Regras tais que
faam tambm com que os jogadores se empenhem em
objetivos comuns e no conflitantes. Se temos participantes em
um cabo de guerra, temos gente puxando em dois lados da
corda. Isto puro desperdcio de energia, precisamos trazer
todos para o mesmo lado. Devem eles agir como quem cuida de
um filho, e no como exrcitos em guerra por objetivos tais que
quando um ganha, o outro perde. Chamamos a isto administrar
as metas atentando para o princpio dos interesses
coincidentes.
Vamos definir:
5
O princpio dos interesses coincidentes um princpio do
gerenciamento humano, que diz que as pessoas s agem na
mesma direo se os seus interessem coincidem.
Portanto:
Interesses divergentes geram comportamento conflitante.
Interesses convergentes geram esprito de equipe, esforos
focados, resultados muito melhores. Agora, vamos pensar
juntos: fcil mudar regras do jogo? E muda-se culturas
consolidadas com facilidade? Em absoluto, a est coisa
realmente difcil, vejase quanto tempo demorou para que os
pases da Unio Europia conseguissem abandonar seus
nacionalismos e fundar um mercado comum. Havia interesses
coincidentes? Sem dvida, mas mirades de pequenos hbitos
enraizados, de dios nacionais, de pequenos interesses
contrariados estavam ali para perturbar. Demanda grande
esforo de treinamento mudar as mentes. Fina inteligncia para
criar novas regras que faam com que os interesses coincidam.
Os banheiros sem dono
Eu estava em uma fbrica de artefatos, uma S.A., no se pense
que empresas grandes no tm problemas to comezinhos,
quando os diretores me apresentaram um problema curioso: os
banheiros. A empresa vivia gastando em limpeza e material
para os sanitrios, os operrios levavam papel para casa, era
evidente, pois o consumo era absurdo.
O pior, no entanto, era a higiene, o uso sem cuidados causava
mau cheiro e, para a direo, era claro que tudo se devia ao
baixo nvel cultural dos operrios, da manufatura. Passamos a
fazer entrevistas com grupos de funcionrios. Perguntei se
estavam satisfeitos com os banheiros, a resposta foi uma chuva
de reclamaes. Aquilo era um horror! Perguntei: - Mas afinal
de contas, quem suja os sanitrios? Responderam que eram os
colegas. Contaram-me que, no ano anterior, um supervisor
subira em uma mesa no cho de fbrica, chamara a todos de
porcos, que no mereciam ter vasos para as suas necessidades.
Que deviam, em lugar disso, faz-las nas moitas, nas macegas.
Na mesma tarde, a resposta: os banheiros apareceram com
fezes ao lado dos vasos, as coitadas das faxineiras que
tiveram a punio: limplos. Disse eu:
Vocs tm alguma sugesto?
Ningum tinha. Faxineiras de planto ao longo de toda a bateria
de banheiros tambm era uma providncia invivel. O objetivo
da fbrica no era gastar mais. Pedi ao grupo que fosse pensar e
discutir. Reunimo-nos alguns dias mais tarde. Uma costureira
tomou a palavra:
Olhe, pensamos, pensamos, e no sabemos o que fazer. Por
que o senhor no d um banheiro s para ns, as costureiras?
Respondi:
No vejo problema, separamos um banheiro da bateria, dou
para vocs tudo que quiserem desde que de agora em diante
sejam vocs a limp-lo. Vocs topam?
O que o senhor nos d?
Tudo que tem no banheiro da direo: papel fino, assento de
boa qualidade, desodorante...
Queremos tambm um espelho, um estrado no cho, tinta
para pintar e uma fechadura.
Combinado.
Mandei montar um kit reforma, as costureiras pintaram porta
e parede. Fui ao piso da fbrica e entreguei a chave chefe do
setor. Dois dias depois, ela veio queixar-se: haviam chutado a
porta e estavam chamando-as de faxineiras. Disse-lhes para
esperarem um pouco, afinal elas eram privilegiadas em relao
aos outros empregados, que no haviam ainda conseguido um
banheiro s para eles. Na mesma tarde, sentado frente de
outro grupo, ouvi a pergunta:
Por que as costureiras tm um banheiro especial?
6
 Porque elas pediram e se propuseram a conserv-lo sempre
limpo.
S isso? E ns tambm podemos ter um?
Claro, vocs querem? Mando entregar um kit de reforma e
vocs ficam com uma cabine privativa. Quando algum for
usar, pega a chave, limpa depois de usar, todo mundo sempre
saber quem foi o ltimo a ir.
Ns queremos!
E assim, como num passe de mgica, os banheiros um a um
foram sendo reformados pelos prprios usurios. As
dependncias antes mal cuidadas deixaram de ser os sanitrios
da fbrica passaram a ser cada um o nosso banheiro. Ouvi
uma operria dizer: D at gosto ir ao nosso. O que havia
mudado? A percepo de propriedade, as regras do jogo. No
era mais Eu sujo, eles que limpem, ou Eles me exploram,
por que eu vou cuidar? Agora, o jogo passou a ser: Quem
tem o melhor e mais bem cuidado banheiro, Este o nosso,
Todos sabem quem usou por ltimo, e o grupo no to
grande assim. A presso social substituiu a autoridade. E eram
os mesmos que haviam reagido ao supervisor desastrado que os
insultara. Este episdio revela o seguinte: Cada vez que algum
quiser estabelecer uma meta, preciso fazer algumas
perguntas. O interesse da empresa exatamente igual ao
comportamento que estou incentivando? Outros departamentos
da empresa tm metas que conflitam com essa que estou
criando? Ou vou criar comportamentos de exrcitos em guerra,
fazendo com que um ganhe quando o outro perde? Se fizer
assim, criarei foras destruidoras e conflitos internos
infindveis. E no adianta imaginar que so os funcionrios que
no pensam no bem ltimo da empresa. Na verdade, so os
criadores das regras conflituosas os responsveis pelo
comportamento predatrio.
O cuidado para com o princpio dos interesses coincidentes
uma arte administrativa que requer ateno e discernimento.
Uma investigao junto aos prprios envolvidos no jogo
ajudar a evitar este tipo de erro, precisa-se descobrir que
comportamento as regras esto encorajando. Praticamente toda
conduta, de qualquer profissional, poder ser alterada, se este
princpio for usado.
Pense agora comigo: haver algo mais precioso que a prpria
vida, para um ser humano? E ento, que espcie de estmulo
usado para fazer com que homens a ponham em jogo? Como
que se faz com que soldados arrisquem suas vidas na guerra?
Se com o ambiente certo, com os argumentos bem encadeados,
usando o esprito de solidariedade natural, consegue-se que os
homens cometam o desatino de pegar em armas e atirar-se ao
campo de batalha contra seus iguais, por que ento no
possvel direcionar toda a conduta para o bem? Consegue-se
que se arrisque a prpria vida incutindo-se no soldado noes
como o amor pela ptria, o zelo pela corporao, idias que so
puras abstraes. No h compensaes financeiras, apenas
morais, apelos defesa da prpria casa so ainda mais fortes e
os exrcitos de defesa costumam mostrar isto.2
Mas o trabalho tambm pode se beneficiar da dedicao do ser
humano aquilo em que ele acredita, tanto melhor se a empresa
souber agir com honestidade e todo tempo dividindo os
benefcios. Em suma, se atentar para o princpio dos interesses
coincidentes e jamais trapacear em sua ao.
A resposta sim, isso possvel. Basta compreender bem como
funciona a mente humana. Vamos, ento, ver como se faz isso
em um departamento de comercial.
2 Da Guerra, Carl von Clausewitz
7
Cap. 2
Os sistemas de remunerao que falham
Com o tempo, acabei me convencendo. Nada pior que o
sistema puro de comisses. Sim, parece timo como forma de
incentivo. Alis, se estivermos falando de equipe de vendas, d,
sim, para fazer pior. Basta transformar todo mundo em
funcionrio pblico: salrio fixo, nada de reconhecimento,
castigo para quem se esforar.
E algum faz esta loucura? Faz sim. J me deparei com esse
tipo de criatura em ao, inclusive em grandes corporaes.
Vamos ver, primeiro, como funciona um sistema de fixos.
Parece bobagem, mas pases inteiros j o adotaram.
Comunidades nacionais, na verdade, como, por exemplo, todos
as naes da cortina de ferro.
A utopia socialista
Foi uma beleza, no comeo. Justia social: somos todos iguais,
de cada um segundo suas possibilidades, a cada um segundo
suas necessidades... Ento, os participantes comearam a
perceber as regras do jogo. Quem se esforava mais ganhava a
mesma coisa. Posio boa era trabalho poltico. Estabilidade no
emprego era obrigao do Estado. Competio, nem pensar.
Disputa pelo mercado no tinha sentido. Fazer produtos
melhores ou de forma mais econmica, para qu? No pequeno
mundo em que cada um estava vivendo, o que importava era
trabalhar o mnimo para no se desgastar. Colocar no bolso a
remunerao que era igual para todos e ir levando uma vida
rotineira, mas sem sobressaltos. Um sistema de pagamento fixo
ignora o mais fundamental incentivo disponvel, iguala a todos
em uma mediocridade cinza. Quando empregado em um
departamento comercial, faz os mesmos efeitos que obteve na
Rssia. Um povo inteiro no sabe mais como agir em um
sistema competitivo. Em uma equipe comercial, um sistema de
pagamentos base de fixos, sem nenhuma parcela varivel, no
chega a ser to dramtico porque existe a possibilidade de
perda de emprego, existe a vigilncia de um chefe, existem
metas a cumprir. Isso, porm, desestimula fortemente a equipe
em seu conjunto.
O Japo transplantado
Uma vez, analisei uma empresa que, influenciada pela onda
cultural japonesa do final da dcada de 1980, havia concludo
que os seus vendedores de contas maiores deviam ganhar sob
forma fixa. Que seus homens de venda tinham que vestir a
camiseta da empresa em lugar da prpria pele. Vendo o que
sucedia no Japo, acreditaram que bastava transplantar este
ponto e seus funcionrios, devidamente doutrinados, se
comportariam como nipnicos. Esqueceram-se de algumas
coisas fundamentais: Precisavam alterar tambm as demais
regras do jogo.
Os habitantes daquela ilha asitica haviam criado um sistema
diferente, com seis fatores. Funcionava assim:
1) Se voc entrar em uma grande empresa, l ficar at a
aposentadoria.
2) Voc ser promovido por antiguidade, mas estaremos
atentos ao mrito, uma vez que temos um funil para os cargos
superiores.
3) S as promoes garantiro aumento de renda.
4) Prestgio importantssimo em uma organizao da qual no
se vai sair nunca.
5) Se voc se comportar to mal que tivermos que dispens-lo,
sua desgraa social ser imensa, no conseguir outro emprego
comparvel e sua famlia participar dessa vergonha.
6) Se a empresa for bem, pagaremos salrios extras a voc, que
significaro muito em sua renda, e seus colegas estaro atentos
porque os salrios adicionais deles dependem do seu esforo.
8
O ltimo item torna claro que no se falava de salrios fixos,
mas de salrios variveis para todos os nveis da organizao. receita aumentaria. Encontra um conhecido que procura
Parece pouco? No, no ? Pois foi com essas regras e mais
uma doutrinao religiosa, que inclua hino da empresa todo
dia de manh, reunies de grupos de trabalho, que o Japo deu
o seu salto. Agora, volte aos pargrafos anteriores e me diga:
quais dessas regras so vlidas em uma corporao brasileira?
Pois os nossos amigos acharam que se, no Japo, comisses ou
prmios podem ser abolidos, aqui tambm deveramos fazer o
mesmo. O resultado foi uma desmotivao monumental.
Funcionaria com brasileiros? Seguramente. Era apenas uma
questo de fazer funcionar todo o sistema japons, porque fazer
funcionar s uma parte, no fundo, significa um mero desejo de
reduzir custos. No podemos dizer que tudo se deva a uma
cultura especial, ou que os japoneses so diferentes. No, so
seres humanos sujeitos s mesmas condies. Os brasileiros
transplantados para l trabalham como japoneses. Os japoneses
que vm para c aprendem velozmente como funciona o
ambiente, e por vrias vezes assisti a essa transformao em
seis meses, tnhamos um brasileiro tpico, mas de olhos
puxados e falando mal o portugus. O ambiente mais
determinante na conduta do que qualquer outra coisa. Se voc
tem dvidas sobre isso, v visitar um quartel e tente
acompanhar, durante dois meses, o chamado treinamento
bsico, a transformao de um grupo de jovens em soldados,
to condicionados que so facilmente intercambiveis. E
agora? Bombardeado o sistema de fixos, vamos examinar as
comisses. Para uma demonstrao pura e simples, vamos
imaginar como ele se desenvolve.
O problema das comisses lineares
Um empresrio cria um pequeno jornal em uma cidade do
interior e as coisas comeam a ir bem. Passado algum tempo,
ocorre-lhe que se tivesse algum angariando anncios, a sua
trabalho e lhe prope:
- Voc no quer vender meus anncios? Pago 15% de comisso
sobre o faturamento.
- Boa idia! E quem podem ser os meus clientes?
- Todo mundo que ainda no est no jornal. Nesse momento, o
empresrio fez o primeiro raciocnio: Porque dar a ele as
receitas que j esto entrando? Ele mesmo, o dono, cuida disso
e no precisa pagar comisso para ningum. O corretor
publicitrio sai pela cidade e vai pegando o fil dos clientes
possveis. Sua renda aumenta a do jornal tambm. O diretor
imagina que se tivesse mais corretores, faturaria mais ainda.
Trata de consegui-los. Mas nosso amigo, que chegou antes,
reivindica a reserva dos clientes que j conquistou. Muito
lgico, direito adquirido. E assim sucessivamente, os que vo
chegando depois vo ficando com o restolho dos clientes. O
ltimo a chegar no consegue faturar quase nada, enquanto que
o primeiro vive como um prncipe, sem esforo, apenas
administrando as verbas que entram de seus grandes clientes
cativos.
Nesse dia, o dono do jornal faz uma conta e descobre que sua
equipe a 15% carssima para uma empresa do porte que a sua
se tornou. Mas como demolir o sistema? E o medo de perder o
melhor vendedor? (No mais ele o responsvel pelo
faturamento dos grandes clientes, o jornal, com seu poder de
penetrao, mas sua importncia, eu sou um grande
profissional, os clientes compram de mim por to repetida,
parece uma verdade indiscutvel). Est criado um grande
problema. O que no incio parece bom, o baixo risco da
comisso, (se ele no produzir no ganha...), que verdadeiro,
transforma-se com o crescimento em uma armadilha asfixiante.
Transformar o sistema custa uma estratgia com vrias
9
sutilezas. Mais delicada ainda porque os gerentes no sabem
pensar de forma diferente. Uma remunerao correta demanda
melhores esforos gerenciais, no basta mandar todo mundo
para rua e dizer: bem, quem no se esfora no ganha.
A falta de teto nas remuneraes por comisses puras mais
um problema. Temos um caso antolgico em uma empresa de
televiso brasileira, que contratou um executivo com uma
comisso de 1% sobre o faturamento publicitrio. Ele foi muito
competente, implantou a novela das oito e o Jornal Nacional.
Seu nome era Walter Clark, e seu contratante, o jornalista
Roberto Marinho. Formada a Rede Globo e transformado
aquele canal do Rio em uma potncia respeitvel, a retirada do
Sr. Clark passou do milho de dlares. O negcio tinha que
acabar um dia. Houvesse sido o Sr Clark contratado com uma
remunerao fixa e uma premiao por metas anualmente
estabelecidas, pelo menos o aspecto financeiro no seria um
dos motivos de resciso contratual. Mas depois que voc
estabeleceu uma regra de jogo, no queira mud-la no meio do
caminho, pois o prejudicado se revoltar. Quanto a isto, tive
uma experincia pessoal curiosa. Foi o meu primeiro trabalho
como consultor. O dono de uma empresa de consrcios me
procurou para comentar que no conseguia resolver seu
problema de gerenciamento de vendas. Estava vendendo 20
veculos por ms. Disse-lhe que no tinha ningum para
indicar, mas como tinha meu negcio prprio podia dedicar
algumas horas para ajud-lo se chegssemos a um acordo.
Chegamos: 0,45% sobre aquilo que seu faturamento crescesse.
Somente 8 dos seus 28 vendedores passaram pelo meu crivo, o
gerente se foi, em cima da equipe retreinada admiti 100
homens, em cinco meses ele estava vendendo 400 veculos por
ms e era o lder em seu Estado, com 2000% de crescimento.
Mas tnhamos um problema: meu cheque passou a incomodar.
Tinha lgica, era mais do que eu valia no mercado com 30 anos
de idade. Levava para casa o equivalente a um carro novo por
ms. Mesmo assim, a conversa para reduzir minha comisso
pareceu-me uma falta de considerao muito grande afinal eu
tinha conscincia que o estava fazendo rico! E no primeiro ms,
eu no havia investido? Tivemos uma spera conversa final, ele
pagou a multa contratual mas eu sa contrariado, tinha me
empenhado, virara a mesa, a empresa tinha dado um salto e, em
menos de um ano, eu estava fora pela simples razo de que
ganhava demais.
Com o tempo percebi que nossos interesses tinham deixado de
coincidir eu havia me tornado um Clark em ponto pequeno e
tinha que ser substitudo por algum mais em conta. As regras
iniciais do jogo tinham sido mal estabelecidas. Nunca comece
com comisses puras a pena , um dia, ter que destruir tudo
porque seus custos o deixaram menos competitivo. sempre
bom considerar que absolutamente todos os funcionrios, em
todas as funes, deveriam ter salrios variveis. Tudo depende
de haver como quantificar adequadamente seu desempenho e
influncia nos resultados. Que fique claro: resultados no
precisam ser sempre nmeros financeiros. Outros valores
quantificveis podem ser usados. At ndices de satisfao dos
clientes. Apenas devem expressar o rumo que a empresa quer
tomar, e serem, evidentemente, passveis de mensurao
confivel. No se trata de justia social, trata-se unicamente de
aumentar a rentabilidade do trabalho. O desafio criar regras
adequadas. Os sistemas atuais de participao nos lucros so,
em geral, muito falhos porque partiram de premissas poltico-
sociais em lugar de cogitarem da natureza humana. E ento? Se
fixos so errados porque ignoram o poder de incentivar atravs
do resultado do prprio trabalho, se comisses puras e lineares
criam srios problemas no futuro, qual deveria ser a poltica
correta de remunerao? Os sistemas de pagamento devem
considerar trs pequenos segredos:
10
1) A natureza humana e como ela reage aos estmulos.
2) A rentabilidade, ou seja, obter o mximo de desempenho
com o mnimo de recursos.
3) Evitar os problemas futuros de descontentamento ou de
perda de controle.
Assim, conscientes de que no podemos usar pagamentos fixos
para todos indiferenciadamente, nem comisses lineares e sem
limite, estamos prontos para abordar um sistema mais flexvel e
que compatibilize os interesses das empresas com os dos
trabalhadores.
Cap 3
Um modelo de sistema correto.
A primeira coisa a considerar o padro de contratao. No
diagnstico de uma grande empresa nacional, percebi que o
padro salarial era bom, mas que o nvel dos funcionrios era
baixo. Ora, o que sucedia era que a empresa havia criado uma
contratao de vendedores baseada em um salrio prximo ao
mnimo. As comisses e o poderio da marca permitiam que o
contratado ascendesse imediatamente ao padro de
remunerao de um graduado em universidade. O resultado
final que a empresa dispunha de uma equipe admitida como
se a exigncia fosse de primeiro grau, enquanto pagava salrios
correspondentes a um nvel superior. O ponto crtico visvel.
Para contorn-lo, seria o caso de a empresa estabelecer um fixo
de padro suficiente e deslocar o nvel de exigncia na
admisso para o que ela realmente desejava. Como que vai se
dispor de funcionrios aptos a operarem com laptops se, na
admisso, foi utilizado um modelo para trabalhadores braais?
Em um caso assim, deve-se mudar para um modelo de
contratao com fixos, modelo que deve responder aos
seguintes quesitos:
1) Qual o fixo que preciso pagar a fim de obter o perfil que
desejo no mercado onde estou atuando? ( bom lembrar que
uma corporao com atuao nacional no precisa pagar o
mesmo fixo em todo o territrio, isto depender da regio em
que se encontra cada filial).
2) Qual o custo de vendas que minha empresa suporta?
3) Quanto a parcela varivel que pretendo estabelecer?
(Porque ela pode ser subtrada, em sua mdia, do valor de
contratao, j que integra o salrio.) Em qualquer hiptese de
terceirizao, de bom alvitre exigir que o terceirizado adote
um modelo assim. Se isso no for feito, ele ser ineficiente, e
sua ineficincia contaminar as operaes da terceirizadora,
diminuindo sua lucratividade. O segundo ponto o mbito da
tarefa. Ele determina o custo-benefcio da ao de trabalho
empreendida. Tanto menor o potencial do qual o homem est
encarregado, mais alto o custo. Todavia, existe um ponto
timo. Tive a experincia de examinar o caso em que uma
consultoria, de fama internacional, estabeleceu que um
vendedor faria de 40 a 60 visitas em um dia de trabalho.
Magnfica
produtividade! Pior que isso, a empresa aceitou a idia. No
preciso pensar muito para saber que ningum cumpriria uma
meta to elevada. Mas o mecanismo de vendas tratou de fazer o
que podia e o que no alcanava visitar, deixava de lado.
Resultado: muitos clientes ficaram abandonados. Quando
fizemos as verificaes de campo, a verdade apareceu.Isto me
faz lembrar um dos grandes problemas das consultorias
tericas. Tomam-se decises em gabinetes com a aprovao de
executivos do cliente. Nenhum dos dois sai realmente a campo
para ver as coisas acontecendo. Belos projetos de laboratrio
so encaminhados prtica, sem que algum observe se so
viveis ou no. muito fcil fazer relatrios encadernados,
repetir lies de MBA3. O difcil implantar, fazer funcionar.
11
Neste quesito que mais se falha. Deveria ser exigido que os
planejadores descessem at o campo de trabalho e fizessem
com que os grficos apresentassem os resultados. H, tambm,
os que subestimam as dificuldades de implantao. Eles
acreditam que se a idia foi explicada e entendida, qualquer um
pode faze-la funcionar. Ignoram que mais difcil fazer uma
mudana cultural do que alterar planilhas e mtodos dentro de
um departamento burocrtico. Pensam, ento, em economia em
primeiro lugar, esquecem-se de que os resultados finais so
muito mais importantes que poupar dinheiro em uma
implantao resumida ou improvisada. Assim, entregam da
tarefa justamente a parte mais difcil, a mudana cultural, a um
funcionrio subalterno, evidente que os resultados sero
deficientes.
Aps esta digresso, voltemos ao mbito da tarefa. Um
trabalho, ento, precisa ser especificado dentro das
possibilidades reais de execuo. Necessita ter uma produo
tal que justifique o gasto projetado. No pode tambm exceder
o custo projetado e comprometer a lucratividade e
competitividade do empreendimento. A terceira questo: como
estimular o desempenho que desejo? Voltamos aqui ao foco
principal de nosso livro, os interesses coincidentes. Se
desejamos estimular um determinado comportamento, o que
precisamos que todo o sistema de remunerao premie a
conduta desejada. E que, ainda, desestimule a conduta que
queremos evitar. Nada melhor que um bom exemplo:
3 Master Business Administration. Mestrado em administrao de negcios.
Um caso de divergncia de interesses
Em uma grande indstria, foi criado, pela logstica, um modelo
econmico de entrega. Ele partia do princpio de que um lote
nico digamos, de cem caixas de mercadoria saindo
diretamente da fbrica e destinado a um varejista, evitaria que
fosse descarregado em um depsito de filial. Se descarregado,
manipulado novamente e reembarcado, seriam acrescentados
custos de operao e de armazenagem. A entrega direta, ou
com um nico transbordo na doca, sem adentrar ao estoque,
significava poder cobrar um preo mais baixo do varejista. O
conceito era do interesse de todos. Entretanto, algum teve a
idia de reduzir tambm os custos de venda. Assim, a comisso
foi reduzida para 1/3 do normal sobre essas operaes. Ocorreu
que o pessoal de vendas, embora treinado e incentivado
verbalmente, passou imediatamente a evitar qualquer negcio
desse tipo. Predominou a idia de que se o pessoal vendesse
parcelado, passando pelo estoque, cobrando mais do cliente,
ganharia trs vezes mais. Como diria um deles: - Por que vou
trabalhar contra mim mesmo? Minha famlia est esperando em
casa pelo dinheiro que eu ganho. O que aconteceu que o
criador da regra de remunerao para a venda direta esqueceu-
se do princpio dos interesses coincidentes. O que ele criou foi
um sistema sob medida para desestimular a venda que a
logstica havia concebido. Estava tudo certo, menos a regra de
pagamento, para os responsveis por fazer com que os negcios
tivessem xito. Qual foi a soluo? Um sistema de pagamento
base de fixos e uma parte varivel, correspondente a 20% do
total, a ser paga a partir de um sistema de pontos com base no
faturamento e outros ndices. No mesmo instante, fazer vendas
diretas passou a ser um bom negcio para o vendedor. Podia
fazer uma venda maior com preo mais competitivo. No era
mais castigado por fazer essa modalidade de negcio, com uma
comisso trs vezes menor. Pelo contrrio, podia ser premiado,
porque o gerente detinha uma certa flexibilidade para destinar
mais pontos para uma ao que quisesse incentivar. O volume
de vendas diretas comeou a subir como um foguete. Vou
repetir: atente para o princpio dos interesses coincidentes.
12
Remunerao o primeiro e o mais bsico dos estmulos. Pode-
se estabelecer um sistema de premiao por desempenho
baseado em comisses, desde que ele s ocorra aps o teto de
um fixo. Funcionaria muito bem no caso dos corretores de
anncios, chamados em geral nas empresas de comunicao de
contatos publicitrios.
Porm, dada a grande elasticidade de uma regio de trabalho
designada para um contato publicitrio, essencial dar a cada
regio uma meta a ser cumprida. A meta serve para ser a
correspondncia do fixo. A empresa considera que a meta da
regio o normal a ser atingido, prmio para aquele que faz
mais do que se esperaria normalmente. Superada a meta, a
comisso, que ento deve ser chamada de prmio para no
confundir os conceitos, comea a incidir sobre o faturamento.
Desta maneira, todos os meses o homem de vendas sabe que
precisa correr para superar a meta e comear a fazer jus aos
prmios de produo. Distores entre as regies so do princpio de interesses coincidentes, passaram a autogerir-se
facilmente corrigidas com a atribuio de metas diferentes
entre elas, podem basear-se no histrico de seus desempenhos e
outros critrios semelhantes. Surge a o grande problema do
estabelecimento de metas justas, que merecer um captulo
parte, to grande a dificuldade dos gerenciadores em atribuir
metas com justia. Vale a pena perguntar se este tipo de
estmulo a partir de fixos, metas e prmios passvel de ser
empregado em outras funes. Sem dvida! Estamos tratando
mais acuradamente os departamentos comerciais porque eles
so vtimas de distores mais graves, mas todos os cargos em
uma empresa podem beneficiar-se de salrios e parcelas
variveis. Um exemplo:
Informao contnua
Em uma grande siderrgica, administradores especialmente
criativos partiram para uma experincia desse tipo. Acoplaram
s mquinas dispositivos que medem os resultados de
produtividade, para que todos pudessem acompanhar seus
desempenhos. Estabeleceram metas negociadas com os
operrios, do tipo: Se atingirmos a meta de produo X, toda a
equipe envolvida ganha um acrscimo de Y na folha de
pagamento.
Trata-se de planta fabril com milhares de trabalhadores. Os
efeitos: grupos de operrios passaram a ser os verdadeiros
gestores da produo. O volume de quebras de equipamentos
caiu verticalmente. Os mecnicos aceitaram ser operadores
porque anteriormente, quando uma mquina parava, o operador
ia descansar enquanto a manuteno era chamada. Se todos,
agora, ganhavam com a produtividade, os interesses mudaram
parar deixou de ser um prmio de descanso para ser um
castigo na perda do prmio de produtividade. Os supervisores
deixaram de ser necessrios e os operrios, trabalhando dentro
melhor do que no sistema de superviso. Qualquer um que
prejudicasse a equipe poderia ser alijado pelos seus
companheiros, ou seja, os funcionrios passaram a ter o poder
de solicitar a demisso de um mau trabalhador, quando ele
ameaava o prmio de todos.
A produtividade subiu a nveis considerados inatingveis. O
fornecedor italiano de uma laminadora afirmou que sua
mquina no poderia atingir aquela performance, vieram olhar
as operaes. Compreenderam que os operrios, de detalhe em
detalhe, haviam descoberto novas formas de aumentar a
produtividade. Em lugar de mandarem a matria prima para o
estoque e depois virem a us-la, j fria, estavam colocando as
bobinas ainda quentes para laminar, ganhando velocidade e
poupando energia. O interesse dos funcionrios permitiu que
fosse abolido o carto de ponto. O absentesmo, isto , o ndice
de faltas no trabalho, desabou. Hoje, essa empresa est pagando
13
4,2 salrios extras por ano sob a forma de varivel para todo o
quadro... e uma das mais competitivas do mundo. Tudo
porque o princpio de fazer com que os interesses coincidam foi
usado. A remunerao um processo poderoso. Mas deixei de
dizer vrias conseqncias do caso acima. A resistncia dos
quadros intermedirios de gerncia poderosa neste exemplo,
70% do escalo intermedirio foi trocado ou eliminado. A
tendncia ver alteraes deste tipo como retirada do poder
gerencial. Como no conseguem adaptar-se a uma mudana to
radical, no h opo. Os que permanecem, fazem isso por
terem compreendido que uma administrao, baseada no
princpio dos interesses coincidentes, abdica do conceito de
autoridade em favor da cooperao, do esprito de corpo, da
compreenso do funcionamento da mente humana. Vimos
assim como um sistema baseado no trinmio:
- fixo,
- metas,
- prmios,
soluciona a maioria dos problemas de remunerao em todos os
nveis. Resta uma pergunta: Como se estabelecem metas para
diferentes regies de trabalho, que executem tarefas diversas, e
como se mantm as pessoas estimuladas? Isso perfeitamente
possvel e, mesmo que d trabalho, vale a pena. Vamos
examinar a questo.
Cap 4
Metas
Estava, certa vez, fazendo uma palestra para diretores de
empresa, em uma estao termal, em Santo Amaro da
Imperatriz, no Estado de Santa Catarina. O pessoal estava um
pouco nervoso porque um novo plano econmico havia
acabado de desabar sobre o pas. Mas o que me lembro melhor
foi a dvida manifestada por um participante:
Olhe, no acredito que metas sirvam de estmulo!
Parei de falar por uns momentos. Quando algum na platia
manifesta uma dvida, esta no s dele. Achei melhor
mostrar com uma experincia como ns, seres humanos,
operamos, e pedi a todos:
Antes de responder, vamos todos pegar um pedao de papel e
uma caneta. Enquanto todos se aprestavam, fui ao quadro e fiz
uma linha assim //////////////////.
Agora vou marcar 20 segundos enquanto vocs repetem estas
linhas a no papel. Decorrido o tempo, pedi a todos que
contassem quantos riscos haviam sido feitos, em mdia uns 40,
como revelou a amostragem.
Bem, escrevam a ao lado quantos traos vocs fizeram. E
agora me digam: d para fazer mais? Se possvel, escrevam
abaixo quantos riscos vocs se propem fazer em 20 segundos.
Prontos?
Contados, verificamos que a mdia havia subido para
aproximadamente 80 traos.
Gente. Tem algum aqui nesta platia que o melhor, o mais
hbil com a caneta, o mais criativo em achar nova maneira de
trabalhar. Para ele, vou dar 20 reais que estou tirando do bolso
e esto aqui, vista, presos no quadro. Prontos?
As cabeas se baixaram, sorrisos de desafio foram feitos e
algumas piadas amenizaram a sbita tenso que se criara.
Contados os traos, chamei frente o campeo, com 123 riscos
traados, para receber o prmio e as palmas de todos.
Quando os comentrios cessaram, expliquei:
Na primeira fase, todos trabalharam como em
geral se faz em qualquer lugar, Diz-se ao funcionrio que sua
tarefa esta, ele trata de executar. Na segunda vez, vocs
estabeleceram metas e, na terceira, havia prmios e competio
envolvidos. Deveramos nos perguntar porque trabalhamos por
tarefa e esquecemos como os seres humanos reagem a metas e
14
prmios. Olhem nos seus papis e vejam a diferena de
produtividade. Algum ainda acha que metas no funcionam?
Espero que depois desta pequena histria nenhum dos meus
leitores tenha a menor dvida. Pelo menos, na assistncia,
ningum tinha. verdadeiramente incrvel que tanto potencial
humano seja desperdiado. Mas para termos metas funcionando
bem, precisamos de pelo menos trs requisitos:
1) Credibilidade.
2) Factibilidade.
3) Controle.
1) A credibilidade construda por um embasamento correto de
dados. Aquele que recebe uma meta no pode ter a sensao de
que ela lhe foi empurrada garganta abaixo. O melhor tipo de
meta obtido quando o seu estabelecimento negociado,
quando a empresa diz: precisamos chegar a tanto, d para
alcanar? Que meios vocs necessitam para chegar l? Esses
nmeros normalmente podem ser obtidos atravs de mdias
histricas ou avaliaes de potencial de mercado. A crtica
sobre eles deve ser acurada, porque freqente que condies
de mercado se alterem e variaes gregorianas (de datas,
meses, anos) influam. O pior erro a empresa acreditar que,
pelo simples fato de atribuir uma meta, ela vai atingi-la, ou que
a meta se confunde com o oramento. Que salgar as metas,
isto , aument-las ambiciosamente, vai melhorar o
desempenho dos seus funcionrios. Nada mais falso. O desejo
dos dirigentes no produz os resultados. O que desencadeia
esses resultados a confiana e o entusiasmo de uma equipe.
2) Factibilidade mais do que o fato da meta ser alcanvel.
principalmente a sensao dos executantes de que ela factvel.
Para isto, pode ser que um trabalho de convencimento necessite
ser executado, mas melhor ainda quando os funcionrios
entendem as novas regras do jogo e nele se engajam. No
entanto. haver gestores de meta muito obtusos que no crem,
na verdade, no potencial de seus trabalhadores. O que eles
fazem apertar as metas constantemente, baix-las a partir de
seus gabinetes, sem negociao com os interessados, e pior que
tudo, dar a todos a impresso de que seu objetivo economizar
dinheiro no pagando prmios. Os que agem assim so os
destruidores do sistema. Querem, no fundo, preservar sua
autoridade e ficaro felizes se puderem provar que seus
funcionrios no esto preparados para um sistema to
avanado. Metas muito baixas no servem de incentivo algum.
como se, na demonstrao inicial, eu tivesse dito aos
assistentes que a meta era de 45 riscos. Isso no demandaria
esforo de ningum. Agora, imaginem que eu houvesse
estabelecido uma meta de 200 traos em 20 segundos para
pagar prmios o resultado seria empenho zero, pois, afinal,
essa era uma meta inalcanvel. Por estarrecedor que parea,
esta ltima situao uma das que tenho encontrado com mais
freqncia. Invariavelmente, ela provm do delrio de gestores
que no compreenderam como se faz para incentivar pessoas
por meio de metas. Sobre factibilidade, existe um ponto
interessante.
Metas a princpio inviveis podem vir a ser alcanadas,
bastando que se mudem os processos. como perguntar: pode-
se trocar um pneu de carro em 6 segundos? De um carro
comum no, mas os pneus na frmula 1 eram presos
normalmente, at que o desafio (leia-se meta) de faz-lo em
segundos foi proposto. Era uma questo de alterar os
mtodos.Temos no Brasil uma vantagem interessante: a baixa
resistncia inovao, os brasileiros aceitam testar mtodos
novos com facilidade. Quem resiste? Escales intermedirios,
porque os vem como ameaadores. A, cabe o mtodo da
reforma cultural: trata-se de criar regras do jogo tais que os
resistentes identifiquem vantagens na mudana. Transformar
seus interesses em interesses coincidentes com os da empresa.
15
E o controle? No se fala aqui de controlar os empregados, pelo
contrrio, fala-se em colocar disposio de todos os dados
que instruem as metas. Dar acesso ao operador da mquina,
minuto a minuto, do desempenho que ele est alcanando.
Assim, todos podero saber quem o melhor produtor neste
cho de fbrica. Isto estabelece a competitividade. Nas
organizaes comerciais, essas informaes tm que ser dirias
e pblicas. Ver o seu nome e seu resultado pessoal em relao
sua meta, saber que todos esto vendo, tem um efeito peculiar
sobre a psique humana. A presso do grupo mais forte que a
da chefia. constrangedor ver gerentes que no
compreenderam ainda essa idia. Temem tornar transparentes
os dados de todos. No fundo, talvez temam ter que agir, visto
que um quadro de desempenho expe as providncias que ele
deixou de tomar. Mrito outra conseqncia importante, pois
o subjetivismo das promoes pode ser mais facilmente
contestado se os resultados pessoais esto sempre expostos.
O gestor de metas
Existe, ento, um personagem extremamente importante dentro
de uma organizao que lida com metas. o que chamaremos
de gestor de metas. Pode ser uma tarefa de direo aprovar as
metas, mas sua elaborao um encargo de gerncia. Os dados
vm da administrao, sendo que a negociao uma tarefa
conjunta e que, quanto mais abrangente, mais aumenta o
comprometimento coletivo. Vamos ento definir como deve
funcionar uma gesto tpica em um departamento comercial.
Quem o gestor de metas? um gerente que, dispondo do
instrumento gerencial de remunerao varivel, atribui metas
aos seus subordinados concedendo prmios a eles pela sua
consecuo. Quem ratifica suas decises? Um superior (diretor,
gerente regional) verifica se a proposta do gestor est
condizente com os objetivos que pretende atingir e se
coerente com as regras que empresa adotou. Quais so as regras
bsicas? Elas so:
a) As metas so obtidas por consenso e comunicadas antes do
perodo em que sero praticadas, vale dizer, metas tm que
estar prontas antes do incio do perodo que objetivam.
b) Aps sua atribuio, no podem ser alterados critrios de
metas ou prmios, qualquer atitude desse tipo cria o precedente
de alterar as regras depois de o jogo.
c) Metas no podem ser fceis nem difceis, devem parecer aos
desafiados como passveis de ser atingidas e superadas com
algum esforo. Este o ponto mais delicado da gesto de
prmios.
Embora parea fcil, a tarefa de se atribuir metas
extremamente delicada. O que o gestor deve pretender manter
sua equipe no ponto mximo de motivao. Para isto, ele
precisa abstrair-se de qualquer considerao acerca de suas
metas pessoais (essencialmente, o oramento que a empresa lhe
imps) e pensar exclusivamente em termos de estmulo.
Aqui, cabe dizer que se a organizao fizesse oramentos
teoricamente perfeitos, eles mesmo serviriam como metas.
Bastaria, para tanto, que prmios comeassem a ser pagos
quando as metas fossem alcanadas. O que sucede que os
oramentos no podem considerar as alteraes constantes que
o mercado vai impor ao bom estabelecimento de metas. Estas
vo precisar de ajustes a cada perodo dado. Nada impede que o
sucesso obtido faa com que as metas justas sejam superiores
ao oramento projetado ao incio do ano. O que sucede que,
s vezes, pressionado pelo seu objetivo, o gestor tende a puxar
as metas para cima, crendo que isso far com que sejam
atingidas. No verdade, em absoluto: qualquer movimento
das metas que parea torn-las demasiado difceis pelos
executores far com que baixe o nvel de motivao. Assim, em
vez de provocar um aumento de produtividade, teremos uma
16
diminuio nessa produtividade. Como conseqncia,
encontraremos equipes que desanimam porque perderam a
confiana em seus gestores. Elas pensam que se sua produo
subir, todos sero punidos com metas acachapantes, e, desta
forma, o melhor no provocar tal reao das chefias. Os
subordinados precisam desenvolver a confiana de que seus
lderes querem, e muito, pagar-lhes bons prmios, que so
generosos e bons motivadores. Por esta razo, o tipo de lder
necessrio para gerir metas prmio o oposto do chefe
autoritrio e insensvel. um entusiasmado, de pendores
participativos, bom ouvinte e cheio de empatia para com o
nimo de seus liderados. Vemos, portanto, que a arte de gerir
manter as metas em um nvel tal que provoque uma excitao
Emocional mxima. Isto quer dizer, metas no to baixas que
sejam fceis, nem to altas que desanimem. Para tanto,
preciso examinar cada item para verificar distores e ajust-
las. As metas pontuais, prmios semanais ou mesmo dirios
que podem ser criados tm o poder dos prazos exguos. Eles
desencadeiam uma motivao superior, pois criam uma
excitao adicional. O gestor precisa valorizar este seu poder
de criar estmulos extras para manter a equipe em estado de
ebulio. Festejar cada resultado essencial, cumprimentar
publicamente cada bom resultado saber gerenciar equipes. Os
gestores, alm disto, tm que ter ntimo contato com os
elementos da equipe e periodicamente visitar, com estes, os
clientes. A abstrao do trabalho de campo pode tornar gestores
de vendas em burocratas, a ltima coisa desejvel em uma
empresa vencedora.
Cap 5
A curva de Gauss e a excitao mxima.
Gauss4 foi um maravilhoso matemtico, o prncipe dos
matemticos da Europa em seu tempo. Ficou famosa a histria
do professor primrio que mandou a turma somar todos os
nmeros de 1 at 100 e achou que podia descansar um pouco.
O problema que Gauss era um dos meninos e, em um minuto,
tinha o total em mos. O professor no podia acreditar, e
perguntou:
- O que voc fez? Gauss explicou com simplicidade:
- Bem, professor, de 1 at 100 existem 50 pares de nmeros
com soma igual. 1 mais 100, 2 mais 99, at 50 mais 51, a soma
de qualquer destes pares 101, assim sendo, 50 vezes 101..., e
colocou a resposta em cima da mesa do professor estupefato.
Boa histria, no ? Ela demonstra com perfeio como uma
mente inteligente e criativa capaz de achar solues brilhantes
para no fazer trabalhos repetitivos. Tudo que as empresas e
pases precisam para produzir mais, com menos esforo.
Pois foi Gauss quem, estudando problemas estatsticos,
desenhou a famosa curva em forma de sino que leva o seu
nome. Ela demonstra a distribuio normal de eventos e se
aplica naturalmente a um sistema de premiaes. Se tivermos
um grupo de trabalhadores tentando atingir metas justas, um
pequeno nmero ficar 4 Carl Friedrich Gauss, matemtico alemo.
Consta que Napoleo, em 1807, poupou Gottingen, a cidade onde ele
morava, porque o maior matemtico de todos os tempos mora l.
bem abaixo dos objetivos; a maior parte cumprir as metas ou
se aproximar delas; e um terceiro grupo, limitado, as
ultrapassar brilhantemente. Uma distribuio normal na curva
de Gauss. Se as metas forem demasiado frouxas, a distribuio
de prmios se distorcer. Os participantes obtero mais que a
mdia normal, distribuindo-se na segunda parte da curva e
onerando desnecessariamente um sistema de premiaes.
Distribuio com metas pouco exigentes. Se as metas forem
superestimadas este o erro mais comum , o efeito ser uma
curva com a maioria dos concorrentes no atingindo a mdia de
premiaes. As incidncias ficaro antes da metade da curva.
17
Distribuio de premiaes com metas superestimadas. O que
nos interessa discutir so os efeitos sobre a mente dos
participantes de um sistema de premiao. A primeira
expectativa reinante, quando se anuncia um sistema de estmulo
baseado em prmios, de otimismo permeado de dvidas.
Otimismo porque parece que, enfim, os melhores esforos
sero reconhecidos. Dvidas porque comeam a surgir
questionamentos a respeito da maneira como as metas sero
atribudas. H muitas razes para esta insegurana e,
lamentavelmente, comum que problemas venham a acontecer.
J falamos sobre eles, gestores que querem economizar
premiaes, outros que crem que, aumentando metas, vo
forar a equipe a atingi-las, e at empresas que se esquecem de
pagar as premiaes ou as atrasam.
A curva de Gauss um timo mtodo de avaliar a gesto de
metas e prmios por parte de gerentes. Atravs de grficos
podemos, distncia, avaliar se as equipes esto recebendo a
mdia prevista de prmios e se, portanto, os gerentes esto
atribuindo metas corretas. Se qualquer distoro verificada,
ela pode ser investigada em seguida. Seria simplista dizer que o
problema todo est solucionado a. H numerosos outros
fatores que podem influir e perturbar o alcanar das metas. Os
preos podem ter sido aumentados alm da capacidade de
tolerncia do mercado. Um concorrente poderoso pode ter
surgido. Uma recesso pode ter se instalado. No entanto,
qualquer fator instantaneamente se refletir na curva de
distribuio de prmios e isso exigir providncias. O ponto perfeito de estimulao uma estreita faixa na
importante ressaltar que a boa administrao de incentivos
inclui obrigatoriamente uma atribuio mdia de
reconhecimentos.
A busca da excitao mxima
A excitao mxima de uma equipe, mencionada acima, o
que os gestores devem buscar. O problema que ela to
delicada que est, a meu ver, no terreno da arte. Inclui muitas
sutilezas comportamentais, percepo da moral e at do
composto de personalidades de uma equipe. Apesar disso,
podemos avaliar alguns pontos fundamentais.
A excitao mxima obtida quando cada um dos participantes
acredita na sua possibilidade de abocanhar seu prmio
individual. Seus interesses ento se dirigem para um objetivo
egico, o mais forte motivador que conhecemos. Justamente o
que destruiu as utopias comunistas. Podemos temper-lo com
alvos comuns e idealistas, o grupo, o sucesso final da empresa,
a glria da nao, a melhoria do mundo. E cada um desses
alvos acrescentar algo a motivao final, dar justificativas
ticas, senso de justia. Infelizmente, para nossa opinio sobre
a humanidade, o objetivo pessoal sempre se sobrepe a estes
sentimentos. As excees, como So Francisco de Assis, Buda,
Madre Teresa de Calcut, Gandhi so admiradas, mas
raramente seguidas. J que lidamos com seres normais,
egostas, que passam impvidos pelos famintos como se estes
fossem invisveis, s nos resta usar o que realmente funciona
para motiv-los. Perspectivas de premiaes rpidas,
significativas, reconhecimento dentro do grupo, tudo com
excelente acompanhamento dos resultados de cada pequena
ao.
atribuio da meta individual. Ela se localiza entre o valor que
o empregado entende como fcil de atingir e aquele que ele
identifica como difcil. Note-se, portanto, que um problema
de percepo. Um convencimento poderoso das possibilidades
de se empurrar o resultado alm da meta permite mudar o
comportamento. Isto demonstra o porqu de lderes poderosos
18
serem capazes de projetar suas equipes para a frente. Eles
conseguem com um discurso e exemplo adequados melhorar a
f em suas possibilidades, em cada um dos seus seguidores.
Esta f muda o empenho, so homens, como diria Cocteau5 -
no sabendo que era impossvel, eles foram l e fizeram-
capazes de mudar a percepo individual de seus liderados.
Eles deslocam a faixa de excitao mxima para a frente.
O presdio simulado
Um outro ponto a ser ressaltado a questo do esprito de
corpo. Aquilo que distorce a percepo do policial em relao a
sociedade que o cerca. Uma famosa experincia universitria
americana, disponvel em vdeo, foi organizada por um
professor de psicologia. Universitrios voluntrios foram
divididos em dois grupos. Um de prisioneiros, outro de
guardas. A experincia durou duas semanas. Colocados em
uma priso com trs celas e uma solitria, os prisioneiros foram
despidos e receberam camisoles. Os guardas, 5 Jean Cocteau,
escritor francs. vestidos com uniformes, armados com cassetetes,
usaram tcnicas que eles mesmos improvisaram para submeter
os sentenciados. Punies com flexes. Gritos. Ameaas com
os cassetetes. Solitria a qualquer desafio autoridade. Dentro
de algumas horas, os comportamentos haviam mudado
radicalmente. Os guardas estavam unidos e viam os presos
como inferiores. Estes se submeteram, com vagos protestos.
Numa situao de clmax, os prisioneiros punidos com a
retirada dos cobertores votaram pela permanncia de um dos
seus na solitria por mais um dia, desde que recebessem seus
cobertores de volta. A lealdade havia sido destruda tambm.
Valia mais o conforto individual. Embora este no seja um
exemplo agradvel de se imaginar, interessante para a nossa
abordagem o fato de que a formao do grupo
extremamente poderosa para influenciar o comportamento. O
grupo dos prisioneiros sentiu-se como tal, mudou posturas
corporais, abandonou seu cdigo de tica. Os guardas fizeram o
mesmo, ficaram autoritrios, cruis, a outra tribo era inimiga a
ser submetida e ponto final.
Uma experincia da candid cmera,6 o inovador programa de
televiso que surpreende incautos filmando suas reaes,
mostra quatro atores entrando em um elevador onde est um
passageiro solitrio e, contrariamente ao que seria o usual,
todos eles voltam-se para o fundo. O passageiro fica intrigado,
embaraado, disfara, e aos poucos volta-se para o fundo
tambm. No estar ele sendo o Joo do passo certo? Ele tem
que concordar 6 Cmara escondida que filma reaes sem ser percebida.
O programa original americano tinha este ttulo.
com o grupo. Em treinamentos, raro o participante que se
volta contra a opinio geral e fica firme. A normalidade
conformar-se com o pensamento da maioria, mesmo que ele
contradiga os nossos olhos. Ora, as empresas e pases
necessitam de pessoas desafiadoras. Capazes de criar. Para isto
muito necessrio encorajar a contestao das idias
estabelecidas. Afinal de contas o que uma idia medocre?
a opinio da mdia. A genialidade , por si mesma, uma
operao solitria. Dado o imenso papel uniformizador dos
grupos, eles tendem a afogar a inovao. Mais ainda, os
processos que usamos na maioria das empresas de distino de
diferentes classes de pessoas tm o prejudicial efeito de criar
tribos de interesses divergentes. Fazemos tudo que est descrito
como necessrio para dividir. Usamos uniformes diferentes.
Separamos os refeitrios. Reservamos sanitrios diferentes.
Criamos vocabulrio de tribo. H grupos que, por esquecerem o
portugus, falam uma nova lngua recheada de expresses
inglesas, e isto muitas vezes feito para marcar
inconscientemente sua distino tribal, sua superioridade. At
seu cdigo de comunicao incompreensvel para o outro
19
povo. O efeito final dividir to profundamente a tribo dos distncia. Era um lder verdadeiro, digno de admirao, no
liderados da dos dirigentes que um no pode mais compreender entender de seu subordinado.
os objetivos do outro. Assim, as referncias aos outros grupos 7 BoaVida e Guerras Alheias do Fidalgo Mr. Pyle, de Alessandro
so cheias de observaes desairosas. No se pode construir um Barbero. Dirio de viagem de um diplomata norte americano ao
tempo das guerras napolenicas.
esprito de corpo desta forma. De que maneira ento fazer
coincidir os interesses? Para atingirmos uma conscincia de
Cap. 6
metas comuns, preciso desmontar o mais possvel essas
Recompensas e seu oposto.
estruturas e comportamentos. Os smbolos das diferenas
Sim, no escrevi recompensas e punies. Pelo menos no
devem ser reduzidos e o discurso, unificado. Uma excelente
ttulo, quero evitar esta palavra. Estou convicto de que o
estratgia para tanto criar reunies rpidas entre funcionrios
reforo positivo muito superior ao negativo. Estou em boa
do mais alto nvel com os do extrato inferior da corporao.
companhia: Piaget, Montessori, Neil e muitos outros
No por outro motivo que alguns dos mais bem sucedidos
educadores defenderam esta idia. Mas nossa sociedade no
lderes empresariais so homens que no tm pejo de
assimilou muito bem. nossa volta se constroem cada vez
acompanhar vendedores em visitas a pequenos clientes. Ficar
mais prises, e isto significa que no bloqueamos as condutas
um pouco ao lado de um operrio de linha e trabalhar com ele,
anti-sociais a tempo. Quero contar algumas pequenas
usar o seu banheiro, comer a sua comida. Somente assim
experincias e depois veremos sua ligao com o tema deste
possvel compreender a realidade fundamental de uma
livro, os interesses coincidentes e sua aplicao no mundo
organizao. No fao outra coisa quando realizo uma
empresarial.
consultoria, deso ao nvel inferior e o acompanho. Em poucos
dias, posso saber mais sobre alguns problemas da empresa que
O metr holands
muitos diretores.
Estamos na Holanda, no interior de um metr. Para um
A excitao mxima passa ento por metas afinadas, liderana
brasileiro, uma experincia diferente aps comprar o
criativa e desmontagem das tribos empresariais para criao do
bilhete, anda-se pela estao procura da roleta, que no existe.
esprito de corpo. A curva de Gauss um instrumento
Muito bem, devem pedir-me o bilhete dentro do vago, como
estatstico de acompanhamento. Nada pode substituir uma
antigamente nos bondes brasileiros, ou nos trens daqui ainda
liderana no conformada, dissociada do seu esprito de classe
hoje. Dentro do vago, nada alm de uma mquina para
dirigente, capaz de andar com seus subordinados. ..............
autenticar o horrio no bilhete. Na parede, um aviso em cinco
Pyle,7 autor de Boa Vida e Guerras Alheias relata que, falando
idiomas: Este um carro de auto-servio, certifique-se de que
com um soldado de Napoleo, este ltimo lhe disse: Ah! Ele
voc est de posse de um bilhete vlido para o trecho que est
um celerado no meio do fogo! O que o infante dizia que
percorrendo, se voc for encontrado sem o bilhete est sujeito a
Napoleo conhecia o campo de batalha como ele, no estava
uma multa de ......, sem prejuzo do processo penal
em um gabinete refrigerado acompanhando a batalha
correspondente. Esta uma citao de memria, uma traduo
livre, mas o esprito este mesmo, um grande castigo para uma

20
falta aparentemente pequena. Todo mundo sabe que para
valer. Minha filha foi apanhada sem a caderneta escolar em um
strassen bahn, um bonde, em Colnia, na Alemanha, e foi
obrigada a pagar a multa. Qual o esprito da coisa? Por que
praticamente ningum arrisca a punio? A resposta est na
teoria dos jogos: o criminoso tambm faz uma conta de risco,
ele se pergunta se vale a pena arriscar o castigo e qual a
probabilidade de que isso venha a ocorrer. Se o castigo for
grande mas a chance de ser apanhado muito pequena, pode
compensar. Se a chance grande mas a punio insignificante,
idem. Tudo isto senso comum, mas sua aplicao est longe
de ser executada em nosso ambiente. Se a probabilidade de
alcanar um faltante baixa, o castigo deve ser extremamente
severo, assim a conta de custo-benefcio acaba no sendo
compensadora. Este o sistema do metr holands, onde
verificaes aleatrias so realizadas; elas so raras, mas no
h perdo para o faltoso. O resultado que no h roletas nem
cobradores, e os custos so mais baixos. Parte-se do princpio
de que o cidado honesto e no precisa ser verificado a toda
hora. Quando explico isto, sempre aparece algum para dizer
que a cultura outra, outro povo, etc. No bem assim. Eles
so seres humanos iguais, reagem da mesma forma, um
holands que sabe que no tem chance de ser pego pelo
imposto de renda tambm sonega, um alemo faria a mesma
coisa. Se voc vive, no entanto, em um clima de baixa
tolerncia, automaticamente sobe seu comprometimento com a
lei. Este sistema foi chamado em Nova York de tolerncia
zero.8 Mesmo as menores infraes passaram a ser vigiadas,
este clima evita 8 A chamada tolerncia zero no significou a retirada
do poder discricionrio da polcia. Neste sentido mais uma frase
propagandstica que uma atitude de intolerncia total. comportamentos
piores e os crimes mais srios tambm diminuram
dramaticamente. relevante notar que em uma sociedade assim
muitos custos ficam reduzidos, e mais barato um transporte
pblico baseado na confiana em vez de ser baseado na
conferncia item por item. Assim tambm, na administrao de
qualquer lugar, importantssimo ter regras claras e atentar
para o fato de que o esprito de tolerncia custa muito caro. o
que sucede em todo o mundo na administrao pblica, onde a
poltica implica em comprometimentos entre pessoas, favores,
acordos, olhar para o outro lado. Esta postura contamina a
administrao da res publica porque o ambiente poltico que
define as nomeaes para cargos. Quanto menor a possibilidade
de nomeaes polticas, menos vulnervel ser o sistema a
estas contaminaes. Por outro lado, os cargos estveis, a
dificuldade de punir o administrador pblico, encorajam
fortemente a conduta ilcita. a regra do jogo. Qual a
probabilidade de ser apanhado? Muito baixa? Ento vale a pena
correr o risco. Vemos a em ao o princpio dos interesses
coincidentes pelo avesso, onde o interesse pblico no coincide
com o do administrador. Assim, para que tudo funcione bem,
preciso que:
1) Se a chance de apanhar o faltante for baixa, a punio deve
ser muito alta.
2) O sistema deve prover prmios por desempenho por metas
que coincidam com o interesse pblico.
3) Os cargos disponveis para nomeaes polticas devem ser
reduzidos ao mnimo possvel, profissionalizando-se a
administrao.
4) A facilidade de investigar e de punir deve ser promovida,
reduzindo-se ao mnimo a questo das imunidades.
Perguntaramos ento se a empresa privada tambm se
beneficia dos mesmos conceitos. Sem dvida, apenas mais
fcil demonstrar o erro da administrao pblica porque ele
mais evidente. Como a questo dos prmios: em lugar de se
premiar um policial para cada morte ocorrida (onde ser que
21
estava nisto o interesse pblico?), a polcia de Nova Iorque
passou a dar metas por diminuio de crimes em uma
determinada regio, treinou sua polcia para isso e passou a
premiar os desempenhos. Podemos querer coisa mais simples?
Trata-se de um exemplo perfeito de fazer os interesses
coincidirem. Examinemos um policial com uma baixa
remunerao, treinamento insuficiente e exposto a subornos
altssimos de criminosos. As condies esto preparadas:
1) Probabilidade de ser apanhado: baixa.
2) Premiao por se corromper: alta.
3) Cumplicidade e aprovao dentro de seu grupo: alta. (se
todos se corrompem, quem no o faz perigoso, no est
integrado) Ele no pertence mais a sociedade em que serve, foi
admitido, cooptado por um grupo especial que se rege por
outras regras e que tem interesses coincidentes. A nica forma
de quebrar um sistema assim estabelecido modificar as regras
do jogo e investir fortemente numa mudana de cultura. Mas a
mudana das regras vem primeiro. Todos duvidaro de que
realmente a alterao se verifique, aqueles que se beneficiavam
do esquema anterior lutaro contra, e os novos, que ainda no
viram as vantagens da inovao, sero tmidos em apia-las, gerenciamento. Subamos ao morro, ptria das escolas de
exatamente como descreveu Maquiavel.9 Em razo disso, a
modificao de sistemas dentro de empresas demanda um
enorme investimento em determinao. Os lderes tm que
acreditar fortemente no novo sistema. No podem hesitar um
nico momento. Eles tm vrias vantagens sobre a
administrao pblica, tm muito mais forte domnio da Max Weber10 entre o protestantismo e o catolicismo. Uma
situao, podem demitir ad nutum, isto , por um simples ato
de vontade. E no devem temer desfazer-se de um resistente
que trabalhe contra as reformas. Essa resistncia pode ser
meramente passiva, mas importante motivo para o fracasso de
uma revoluo interna. O fato das empresas no serem por
natureza democracias, mas autocracias, um facilitador. A
verdade que as organizaes privadas usam, s vezes, de
mtodos democrticos, fazem isto porque uma deciso de que
todos participaram propicia maior engajamento em decises,
porm escolhem onde fazlo, visto que, se o desejarem, podem
agir autoritariamente. Recompensas dentro de um grupo de
trabalho tm dentro de si o seu oposto. A negao da
recompensa, o ficar em ltimo lugar, por exemplo. Estamos
trabalhando com pessoas, elas so competitivas por natureza.
As regras de um sistema que atentem para os interesses
coincidentes visam as duas pontas do comportamento humano.
De um lado, aquilo que 9 Nicolo Machiavelli, terico da administrao
pblica e poltica. Seu livro, escrito poca dos Mdici, em Florena um
clssico de lucidez sobre a natureza humana. queremos incentivar; de
outro, aquilo que queremos desencorajar. O desfile das
escolas de samba O que me faz lembrar o magnfico exemplo
do carnaval. Olhemos para o Rio de Janeiro e sua fama. Os
cariocas seriam, pelo tipo de cidade em que vivem e pela lenda
que da se criou, avessos ao trabalho. Seriam amantes da boa
vida, da praia, de um eterno lazer. O desespero dos
administradores de uma escola anglosaxnica de
samba, onde os habitantes so em sua maioria, descendentes de
escravos. Para eles, o trabalho foi originalmente um castigo. E
para a cultura brasileira em geral, bem sucedido aquele que se
libertou do nus segundo o Gnesis de ganhar o po com o
suor de seu rosto. Todos exemplos perfeitos da comparao de
cultura em que os esforados que enriqueceram so olhados
como trapaceiros. Na nossa literatura, podemos observar que os
personagens de Machado de Assis11, por exemplo, no
trabalham, vivem de rendas ou de sinecuras pblicas. Somos
saudosos da corte. E os 10 Max Weber, socilogo alemo, estudou a
influncia do protestantismo e sua tica de trabalho no desenvolvimento
capitalista. 11 Machado de Assis, escritor brasileiro, autor de Memrias
22
pstumas de Brs Cubas, Quincas Borba e Dom Casmurro, entre outras
obras. Viveu ao tempo do imprio e um clssico do vernculo. Cariocas
so o paradigma da conduta nacional, afinal foi entre eles que a
corte imperial se estabeleceu. Eu estava em Santa Cruz de La
Sierra quando um ministro boliviano me explicou uma
diferena fundamental de sua cultura com a cultura brasileira:
Observe, aqui entre ns, descendentes de espanhis, as coisas
so analisadas dentro do prisma da justia: ou so certas, ou
erradas. Ento brigamos muito, porque temos sempre opinies
diversas sobre o certo e o errado. Nos Estados Unidos (ele
havia sido embaixador na ONU), as pessoas so vistas como
ganhadores ou perdedores. A um ganhador, mesmo que
incrivelmente mau carter, tudo se perdoa. Mas ser um looser,
um perdedor, uma derrota da qual no se livra nem um santo.
Por isso, o mocinho tem que ganhar em todos os filmes. No
Brasil, continuou ele no seu excelente portugus de quem havia
cursado aqui a universidade no Brasil, o julgamento esttico
, as coisas so feias ou bonitas, no tem graa ganhar o
campeonato de futebol de pnalti no ltimo minuto, isto feio.
Enquanto nos Estados Unidos isso seria vitria, no Brasil
quase um arremedo. Uma trapaa muito inteligente, que deixa
todo mundo muito espantado, pode ser bonita. um pas
surpreendente. As escolas de samba Voltando cidade do Rio
de Janeiro, um espetculo belssimo se criou: o desfile de
carnaval. Se observarmos de perto, nos diro que foi financiado
por contraventores penais. Mas no tem importncia,
pensamos, ficou muito bonito. Dentro dele existem empresas
funcionando. So as escolas de samba. E quem observar o seu
funcionamento ver um volume fantstico de trabalho sendo
executado. Feito por aqueles que todos crem ser avessos ao
trabalho duro. E no so os cariocas incapazes de cumprir
horrios? Bastou a competio criar a regra da pontualidade, na
premiao das escolas de samba, para que preciso de segundos
passasse a ser considerada. No mundo todo, no existe
espetculo to exuberante. Pontual, criativo, com a
coordenao de milhares de figurantes extremamente
empenhados. Quais dessas criaturas esto ali a ganhar para
desfilar? Nenhuma. De onde vem ento este tremendo
engajamento, esse esforo supremo em favor do seu grupo?
Vem de claras regras de jogo, competio entre grupos,
premiao com regras conhecidas em mincias.
Estabelecimento de interesses coincidentes dentro de cada
escola. Ningum se atreve a agir errado, a cantar outra msica,
ser expulso sem contemplao. Est a funcionando a punio
implacvel em estado puro, o comprometimento do grupo todo
envolto em um interesse coincidente. Quando um nvel to alto
de esprito de corpo atingido, vemos o mesmo fenmeno que
engaja homens como voluntrios em causas em que tem f.
Pegam em fuzis, vo para um campo de batalha. Sacrificam as
prprias vidas por uma causa. Assim as pessoas que pagam
suas fantasias para simplesmente desfilar defendendo sua
escola de samba. Elas no querem mais do que a compensao
de poder ser campes. Nem preciso salrio. Agora olhe para
uma empresa. Sustentamos a vida do funcionrio. Temos
tempo para dar treinamento. Podemos criar as regras do jogo.
Premiar. Punir. Tudo que seria o sonho de um lder, todas as
ferramentas. Se os empregados no esto comprometidos,
porque a empresa no sabe administrar pessoas. No conhece a
maneira como operam alguns aspectos da mente humana. No
observou os voluntrios de tarefas difceis, no se perguntou
como as escolas de samba chegaram onde esto. No
compreendeu como fazer coincidirem os interesses. Cap. 7
Prmios e recompensas psicolgicas Podemos premiar
desempenho de muitas formas. A primeira e mais bsica uma
varivel que colocada alm do fixo atribudo ao funcionrio.
Dependendo do tipo de atividade seu mtodo de clculo, deve
23
sofrer variaes. Se falarmos de uma operadora de
telemarketing, que vende assinaturas de uma revista, por
exemplo, o varivel pode ser uma percentagem por negcio
realizado acima de uma meta fixa. Mas no foi dito que
comisses infinitas podem gerar problemas? Sim. Neste caso,
entretanto, temos um fenmeno que previne esta distoro e
permite que uma simples percentagem gere uma remunerao
justa. Vamos chamar a isto de inelasticidade dos grandes
nmeros. que, devido ao grande nmero de ligaes dirias valor a um percentual dado de crescimento. Assim: a cada
que faz uma operadora de telemarketing, podemos prever com
razovel preciso o nmero de negcios que pode fechar.
Como estas vendas tm um valor estvel, ou seja, no existe a
possibilidade de ser realizado um negcio de grande valor,
fazer uma venda total mensal excepcional fica impossvel.
Assim, uma remunerao muito acima do normal no ocorre e
ns sabemos a variao que as comisses podem atingir. Por
outro lado, este fenmeno da inelasticidade dos grandes
nmeros gera um erro comum na atribuio de premiaes.
Tenho visto empresas colocarem a competir vendedores, filiais
ou departamentos de diferentes caractersticas com as mesmas
regras. Isso gera injustias. Vejamos: Um vndedor com uma
carteira de clientes pequenos em uma nova regio X, um outro
com alguns grandes e poderosos clientes j trabalhados h um
bom tempo. Regra estabelecida de premiao: Aquele que
crescer mais percentualmente em sua regio o vitorioso e
ganhar os prmios e homenagens. O que vai acontecer? Com
um bom esforo, o vendedor de pequenos clientes pode at
duplicar seu desempenho. Crescer 100% acima da sua meta.
Isto perfeitamente factvel devido ao fato que seus clientes
tm espao para crescer, que pequenas vendas podem ser
aumentadas com facilidade. O representante junto a grandes
compradores lida com uma inelasticidade dos grandes nmeros,
um grande comprador j est trabalhando dentro de uma faixa
previsvel, e assim se aumenta seus negcios em 10% o
vendedor j fez um trabalho excepcional. Este tipo de regra,
como vimos, injusta. Seria necessrio traar-se um objetivo
diferente para cada uma das regies. Somente metas diversas
poderiam equilibrar as oportunidades. Quando se ignora a
inelasticidade dos grandes nmeros, o que se obtm o
automtico desestmulo daqueles que sabem que no podero
ganhar. O segundo modo de premiar com a atribuio de
ponto percentual em que uma dada meta for superada,
pagaremos o valor de prmios de X. Isto permite desvincular os
valores da empresa dos valores de premiao. Uma
possibilidade matemtica seria pagar sobre a raiz quadrada de
um determinado excedente de meta. Este mtodo permite uma
forte correo de proporcionalidade entre o crescimento e os
valores pagos em percentuais. At hoje no vi algum que o
houvesse estabelecido, mas seria especialmente adequado a
valores explosivos. O terceiro mtodo principal, e o meu
preferido, o que atribui, para fins de premiao, pontos
correspondentes a valores. Funciona deste modo: consideremos
que a equipe j est sendo remunerada com fixos adequados,
como j explicamos no captulo 3, o que precisamos criar um
processo de premiao. Posso estabelecer um sistema de
pontos, em que cada ponto conquistado pelo funcionrio vale
uma quantia fixa em dinheiro. Desta forma, posso atribuir
pontos para os mais variados itens de controle. Pontos por
faturamento acima da meta. Pontos por uma melhor
distribuio das vendas dentro do mix, isto , dos diferentes
produtos em linha. Pontos por um lanamento que quero
incentivar. Pontos por um item de qualidade como diminuio
de devolues por motivos comerciais. No h limite neste
inventar. Podemos at prever que o futuro a atribuio de
premiaes por motivos cada vez mais sofisticados, a medida
24
em que a competio entre as empresas se desloque para coisas
mais sutis, em especial as que significam a fidelizao de seus
clientes. Um sistema desses permite dar foco naquilo que mais
interessa a companhia. Quantas vezes o simples faturamento
no a melhor medida de lucratividade? Vendedores com
sistemas lineares, baseados em faturamento, so bons em uma
empresa que vende um nico tipo de produto, como anncios
de jornal, por exemplo. Entretanto, se a empresa lida com uma
extensa linha de produtos, alguns deles sero mais fceis de
vender, e no obrigatoriamente os mais lucrativos. Os
vendedores negociaro dentro do que lhes parece melhor para o
seu bolso, e a lucratividade da empresa no ser o seu foco.
Seus interesses no sero coincidentes. A remunerao
psicolgica Agora, vamos passar os olhos por uma festa de
encerramento mensal. O salo est decorado com bales.
Faixas comemoram um excepcional resultado. Aquela filial a
lder de crescimento naquele ms em toda a companhia. Todos
parecem profundamente envolvidos. As chefias sorriem ao
abraar os seus campees. A gerncia vai frente e pronuncia
um discurso. Em seguida se entregam prmios, trofus, brindes.
Salvas de palmas, alguns dos vitoriosos mostram-se
emocionados, voz embargada, olhos brilhantes. O que est
acontecendo? Por que as emoes se tornam to fortes? So as
recompensas psicolgicas em ao. Desde o tempo das
cavernas queremos ser admirados em nosso grupo. Desejamos
o reconhecimento de nossa famlia. Ambicionamos mais do que
dinheiro. Buscamos homenagem, reconhecimento. Aqueles
trofus vo para casa e sero mostrados a toda gente. outro
mistrio que haja empresas que no reconheam o potencial das
remuneraes psicolgicas. Como mostrei no exame que
fizemos das escolas de samba, a compensao de fundo
emocional se sobrepe ao salrio. A tendncia achar que no se estabelecem nas mentes e sobrevivem. Extraordinrio, esses
assim porque mergulhados nas empresas perdemos de vista o
conjunto da sociedade humana. Abraham Maslow,12 com sua
famosa pirmide que hierarquiza as prioridades humanas,
teorizou que o impulso sexual vem antes da aprovao social.
No entanto somos capazes de abdicar do sexo para sermos
aprovados. E todo mundo faz isto. Ou, por acaso, damos vazo
livremente aos nossos desejos? Feito este raciocnio, podemos
deduzir que as empresas dispem de um fator de estmulo mais
poderoso que o sexo para motivar atitudes. A aprovao do
grupo social. Afinal, em troca desta aprovao, ns nos
contemos e nos sublimamos. Falhamos, em geral, na
propaganda, na doutrinao. Na maioria das vezes, os
executivos so muito rpidos em queixar-se da falta de coeso
de suas equipes. Do baixo nvel de comprometimento dos
funcionrios. Do fato de no estarem todos compreendendo os
rumos da empresa, do mundo, o seu pensamento de lder
ignorado. No fosse a circunspeco que um consultor tem que
manter para no ferir sentimentos, eu gostaria de dizer: Mas
voc se esfora para que eles o entendam?
A pregao incansvel
Entremos em uma igreja qualquer. Bastaconsiderar as pedras
que nos rodeiam para imaginar o poder das idias que elevaram
esses edifcios. Todos os domingos, um ritual se realiza ali:
msicas, clima, o lder sobe ao plpito e repete
incansavelmente as mesmas coisas que todos j sabem.
Refora, apresenta sob novos ngulos as idias. No importa
que eventualmente muitos 12 Abraham H. Maslow, Motivation and
Personality. A citada pirmide lista da base para o topo: Necessidades
fisiolgicas, segurana, pertinncia, auto-estima, auto-realizao.
duvidem, haver doutrinas capazes de pregar que o mundo s
tem 6000 anos. Mas de tanto serem repetidas, aquelas crenas
pregadores ali no se queixam de que suas palavras no
25
encontram eco. Voltemos ao ambiente empresarial. Aqui, as
pessoas vm empresa cinco dias por semana. Pagamos
salrios nas empresas, enquanto que nas igrejas so os fiis que
pagam para ouvirem os pregadores. Onde est a diferena? Nas
pregaes, falta a empresa um conjunto coerente de idias para
ser objeto de doutrinao. Se uma ideologia criada, ela pode
ser incutida, no em todos, mas em muitos. Vejam o que
ocorreu durante o nazismo: nem era preciso ser verdade
bastou que Hitler13 e seus seguidores repetissem sem parar: Os
judeus so culpados de tudo o que acontece de ruim, e o povo
que se tinha como o mais culto da Europa se atirou rumo a uma
carnificina sem sentido. E os executivos acham difcil doutrinar
seus funcionrios. No precisam inventar fantasias delirantes
como as do terceiro Reich. Tm a realidade a seu lado, o bem
ucedido capitalismo os apia com todo o poder da operao do
mundo circundante. Uma empresa tem esta grande vantagem.
No precisa mentir. Pode ter uma ideologia altrusta. Pode lutar
pelo bem coletivo. Pode ser honesta e justa com seus
empregados. S que isto no basta, preciso pregar como nas
igrejas. Quando vejo os maravilhosos jovens que atendem no
MacDonalds, no posso deixar de lembrar que atendente de
balco ali recebe 95 horas anuais de 13 Adolf Hitler, lder do nazismo
alemo. Provavelmente a personalidade mais execrada do sc. XX.
treinamento. mais que a dose de uma missa por domingo,
seriam 52 domingos apenas. Essas formas de remunerar
emocionalmente tm grande variedade. Elas passam pela regra
simples de elogiar em pblico constantemente e de s
repreender em particular. S desafios pblicos precisam
respostas com testemunhas. H chefes que temem elogiar,
receiam que o funcionrio fique cheio de si. Na realidade,
receiam perder o poder, querem ser temidos. Nunca demais
elogiar. A maneira preciosa com que guardamos um
reconhecimento sincero que nos concedido deve ser a medida
do valor que devemos dar a essa forma de incentivo. Quadros
pblicos de desempenho so simplesmente obrigatrios, pois
todos os funcionrios de uma empresa devem saber como esto
em relao s suas metas. E como esto os outros tambm.
Lembremo-nos de que no se deve dar tarefas, mas sim,
oferecer metas, desafios, e depois disso, propiciar competio
com prmios. Acima de tudo, os sistemas tm que ser honestos,
dignos de crdito. Nenhuma trapaa jamais pode ser vitoriosa.
A tolerncia para com a desonestidade tem que ser zero. Assim,
todos incorporam um sentimento de justia em lugar de uma
descrena arraigada. Tudo que comentamos se aplica tambm
s mais variadas tarefas. Pblicas e privadas. As regras
fundamentais so:
1) Premiar com um sistema flexvel que permita dar foco nos
interesses do empreendimento. Ex: Sistema de pontos
premiando itens de controle.
2) Festejar publicamente as vitrias e premiar os melhores para
que se tornem exemplos para o grupo. Usar a remunerao
psicolgica. 66 Ex: As fotos de melhor funcionrio de ms
expostas ao pblico.
3) Uma pregao incansvel. Um treinamento que incuta os
valores da empresa em todos os participantes. ( preciso ter
valores crveis, primeiro. Como em qualquer crena, os lderes
tm que incorporar os valores que eles mesmos pregam. Se no
for assim, no haver pregao que funcione.) Ex: Igrejas,
exrcitos. Cap 8 Os princpios do estmulo Estmulo uma
palavra derivada do latim stimulus, a qual designava a longa
vara provida de uma ponta de metal usada para espicaar os
bois e faz-los moverem-se.Com o tempo, essa conotao veio
se alterando at o padro moderno, em que se concebe que a
perspectiva de recompensa, isto , um estmulo positivo, bem
melhor que a possibilidade de um castigo, que seria um
estmulo negativo, para a obteno de resultados. Mas, a rigor,
26
tudo que tem o poder de espicaar seria estmulo. E ento
podemos considerar que os aguilhes no fazem juzo de valor,
agem simplesmente. Para o bem e para o mal. Neste captulo,
examinaremos o primeiro princpio. Ele considera a questo da
direo do vetor. Por mais surpreendente que parea, h
organizaes que querem ir para um lugar mas empurram seus
funcionrios para outro lado. Assim sendo, o primeiro princpio
: 1) A direo do estmulo precisa coincidir com o sentido
desejado. No difcil encontrar programas de incentivo que
premiam condutas no desejadas. O exemplo mais freqente
a remunerao por comisses, a qual premia uma conduta
linear que s vezes chega a conflitar com o objetivo de
rentabilidade. Isso acontece se a comisso paga com base no
faturamento, o que bastante comum. Tendo a empresa uma
linha de produtos, alguns mais rentveis que outros, fica
impossvel estimular aqueles de maior interesse. As comisses
encorajaro o comportamento de tentar o maior faturamento,
no importando com quais produtos do catlogo. Nestes casos,
o sistema de pontos permite dar foco nos produtos que se
deseja vender mais. um mtodo bastante adequado para
colocar os estmulos na direo mais lucrativa neste caso
particular. Podemos encontrar tambm empresas com uma tal
quantidade de produtos em linha que fica difcil estimular
corretamente. Em geral, a lei de Paretto14 pode ser aplicada:
Uma pequena parte dos produtos representa a maior parte das
vendas. Examinei um caso em que 9% dos produtos em
catlogo representavam 87% dos negcios. evidente que um
corte radical permite um aumento vertical da lucratividade.
Melhor ainda, torna possvel organizar melhor o departamento
de vendas dando direo aos seus esforos. Resta perguntar
porque se tarda tanto em tomar esse tipo de deciso. O motivo
que o crescimento de itens um orgulho para os lanadores, os
quais se sentem apegados a suas criaes. Se existe um cliente
que pediu uma apresentao diferente, seu gerente de contas
tentar impedir o corte, mesmo que o produto no seja lucrativo
para a empresa como um todo. Esse gerente no est sendo
estimulado na direo correta. Sua meta, provavelmente, de
faturamento e no de desempenho lucrativo de sua unidade de
negcios. Mude-se a direo de seu estmulo e ele mudar de
postura. Se observarmos a natureza, veremos que o mecanismo
evolucionrio foi selecionando os estmulos 14 Vilfredo Paretto,
economista italiano, autor de Trattato de Sociologia General e Manuel
DEconomie Politique que apontavam para a direo de maior
sucesso. Isso acontece com um mtodo de tentativa e erro ao
longo de um enorme lapso de tempo. As condutas de resultado
medocre vo sendo eliminadas, restando as de melhor
desempenho. A reproduo um exemplo de grande impacto
para verificarmos este fato. No h dvida que realizar o ato
sexual demanda esforo e tem um custo alto para fmeas e
machos de nossa espcie. Para fazer com que a espcie
sobrevivesse e crescesse, era necessrio um forte prmio. Foi
solucionada a questo atravs do prazer. Experimentemos
imaginar a conduta humana sem libido. O que seria preciso
para forar as pessoas a fazer sexo? Leis seriam suficientes? E
criar os filhos privados do sentimento estimulante de amor?
Seria tudo uma grande maada. Nas ltimas dcadas, atravs de
medicamentos anticoncepcionais, conseguimos dissociar o sexo
da reproduo, em grande parte. A conseqncia foi uma queda
vertical da natalidade nas populaes que tiveram acesso a
estas tcnicas. A compreenso do custo associado criao dos
filhos reforou o comportamento. Agora, alguns pases j se
sentem obrigados a incentivar a natalidade porque a populao
comea a minguar. Tentam com isenes, garantias de
educao, at prmios em dinheiro. Esses pases no tm sido
muito bem sucedidos a natureza, com o orgasmo, tinha
arranjado um sistema bem mais efetivo. Vai ser difcil
27
conseguir algo comparvel. Os mecanismos que descrevemos
so demonstraes do poder de desvio do comportamento que
os estmulos detm. Nas empresas e na administrao pblica, Haver um lder de grupo, creio que deve ser a finalizadora,
basta atentar para o conjunto de efeitos analisando-os atravs
dos interesses coincidentes. A fbrica de bolas Certa vez,
examinei o problema de uma companhia que havia adquirido
mquinas para fabricar bolas. Estas eram do tipo em que os
gomos so colados em um balo de borracha, reforado com
uma camada de fios sintticos. Para que os gomos sejam
perfeitamente afixados, necessrio que a esfericidade e
dimetro da bola sejam praticamente perfeitos. A fbrica sabia
que cada linha de produo, na concorrncia, fazia 60 bolas por
dia naquele mtodo, mas s estavam conseguindo realizar 20.
Por mais que os tcnicos criassem gabaritos de conferncia, por
mais que insistissem, no se conseguia subir a produtividade,
quem sabe porque os operrios tambm eram novos, quem sabe
faltava algum segredo? evidente que no sou um especialista
em bolas, aqueles que as estavam fabricando, naturalmente,
sabiam mais do que eu. Criei um pequeno plano, negociei-o
com a direo. Se conseguisse fabricar acima de 40 bolas por
linha, aumentaramos a remunerao de todos os funcionrios
daquele grupo. Reuni a todos e disse: Pessoal, o sistema
assim: vocs que vo desenvolver os mtodos, podem alterar
qualquer coisa na sua linha. A remunerao sobe de tal
maneira, a partir de 40 unidades, que se vocs chegarem a 80
bolas estaro recebendo salrio dobrado, e isto no tem limite.
No tem limite? Quer dizer que ns que vamos fazer o
nosso salrio? Exatamente. Mas temos regras. Uma a da
qualidade, se uma bola terminar com defeito, volta ao incio da
linha e tem que ser consertada, o que atrapalha a meta. E se
todo mundo no trabalhar do mesmo jeito? Bem, vocs
podem pedir a substituio de qualquer colega no
colaborativo, apenas devem fazer isto coletivamente. Sendo os
grupos de 9 pessoas, no h dificuldades especiais de
comunicao. E quem vai nos chefiar? Vocs mesmos.
mas vocs podem eleger quem quiserem. E como vai ser
controlada a produo? Quadros individuais por linha
mostraro a produo hora a hora. Faltas sero compensadas
dentro da prpria linha. A finalizadora a controladora da
qualidade, ela que no acerta o produto quando h defeitos. O
resultado: eu continuo sem conhecer em detalhes os segredos
de fabricao. Porm a produo comeou a subir
imediatamente, passou dos 40, atingiu 60 bolas por dia,
manteve-se subindo para contestar a incredulidade de todos,
ultrapassou as 80 bolas por dia, e eram os mesmos
equipamentos! Estabilizou-se em 90, 50% acima do
concorrente que a fbrica tinha como exemplo, e em uma
competio com prmios uma das linhas conseguiu incrveis
110 unidades perfeitas em um dia. E, no incio, acreditavam
que no dava para passar de 20.15 To simples... todo mundo
estava trabalhando por salrio, por tarefa. Os estmulos para
produzir mais 15 Resultados ainda mais espetaculares podem ser obtidos
com incorporao tcnica externa. O sistema Shingeo Shingo aplicado na
Toyota e outras fbricas, orgulha-se de redues em tempo de set up (troca
de ferramental) da ordem de trs dias para trs minutos. depressa eram
negativos, fazer isto significava apenas cansar-se mais, e para
enriquecer o patro. Os interesses eram divergentes. Bastou
colocar a todos no mesmo barco. Apontar os estmulos para a
mesma direo e tudo mudou. Outro exemplo de direo
correta dos estmulos o exame nacional dos alunos de
universidades. As faculdades particulares tiveram em seu meio
entidades que no tinham especial interesse em melhorar o
ensino. Tendo muitos alunos e entregando a eles um diploma,
realizavam um bom negcio, pelo menos a curto prazo. A
introduo de um exame de nvel com a divulgao ampla dos
28
resultados virou as regras do jogo. interessante verificar a
forte oposio que se criou. Com o argumento de que os alunos
das escolas mal colocadas seriam discriminados no mercado de
trabalho, entidades estudantis lanaram-se contra o projeto. Ele
parecia contrariar interesses imediatos. Os alunos das escolas
mal avaliadas seriam mal vistos no mercado de trabalho. Mas
rapidamente o exame fez com que as faculdades mal colocadas
se empenhassem em melhorar sua qualidade. Os estudantes em
geral perceberam a vantagem de um estmulo por um melhor
ensino que os beneficiaria no futuro. Os boicotes praticamente
cessaram. Este problema da direo flagrante em muitas
outras atividades. Os programas de treinamento nas empresas
so contaminados pela nossa estrutura de ensino. O que se
pretende? Ensinar e qualificar os funcionrios. Muito bem,
ento se montam cursos e, findos esses cursos, d-se diplomas.
Qual o sentido do treinamento ento? Diplomar. A est o
desvio de direo. Perceba-se quanto esta conduta existe nos
nossos cursos regulares. Ns perguntamos a uma pessoa o que
ela cursou. Em que se diplomou. Ora, o objetivo real era
treinar habilidades, receber conhecimentos, desenvolver o
raciocnio, no era receber diplomas Desta forma, preciso
qualificar a diplomao. Esta pessoa fez o curso tal e diplomou-
se com o grau de aproveitamento X. Este grau a verdadeira
medida do aproveitamento. As escolas devem ser avaliadas
atravs do aproveitamento dos alunos. Esta a medida correta
que propiciou o efeito do exame nacional descrito h pouco. O
estmulo adequado criado pela avaliao colocou as faculdades
no caminho, a direo que se desejava para o ensino. Os
programas de treinamento devem ser baseados num objetivo
avalivel e este exame de proficincia no pode ser esquecido.
Como podemos ver, o desvio de direo pode ser uma sutileza,
como no caso do ensino. Mas estas pequenas diferenas de grau
no azimute da bssola, no ngulo da rota, levam a enormes
diferenas do objetivo final. Um grau apenas de diferena de
direo faz um piloto perder o aeroporto, dado que o percurso
seja suficientemente longo. Diplomas dados com exames de
aprovao parecem suficientes, mas... e se a faculdade tem
interesse em aprovar? Assim, o exame nacional criou outro
padro, um diferente objetivo a ser alcanado. Cada objetivo
deve ser analisado:
1) Qual objetivo real desejo atingir?
2) Este estmulo aponta exatamente para a
direo para onde desejamos ir?
3) Desvios por diferentes interpretaes so
possveis?
4) Onde esto os interesses contrariados?
5) Como mudar as regras do jogo para aqueles
que se sentem prejudicados? Depois disso, uma doutrinao
suficiente para que todos se comprometam com a idia,
associada remoo dos resistentes, para que o bem comum
possa ser alcanado.
Cap 9
O segundo princpio
2) O efeito do estmulo inversamente proporcional ao
lapso temporal de sua aplicao.
Todos sabemos que vamos morrer. Saiamos pela rua a
entrevistar pessoas sobre o assunto. As respostas sero assim:
Claro, todo mundo sabe que vai morrer um dia. Se isto muda
alguma coisa em minha vida agora? No, eu procuro nem
pensar nisto. Acredito que isso Deus quem decide. Por que
est me perguntando? Eu vou morrer bvio, mas acho que
no j. Acredito em reencarnao. Se isso muda alguma
coisa? No sei, o que sei que a gente tem que cuidar da casa,
dos filhos, sobreviver... Eu? Eu sou budista, no tenho
respostas para isso, o budismo no fala em almas imortais.16 Se
a morte muda minha vida? Bem, eu estou tentando viver o
29
agora. E isso j bastante difcil... No importa muito a quem
estamos entrevistando. Os homens tentam no pensar na morte.
A sua possibilidade tampouco altera significativamente o seu
modo de viver. Mesmo os que crem em um castigo eterno
para os pecados deixam tudo para depois. 16 O budismo no
considera a existncia de um deus criador e tampouco a sobrevivncia da
individualidade aps a morte. Para os que acreditam em uma
eternidade, que se estende alm-tmulo, surpreendente.
muito castigo, um castigo ou prmio eterno. Parece que no
funciona aquele argumento que usamos de uma punio severa
se a possibilidade de ser apanhado baixa. Estamos falando de
implacabilidade e de um resultado que se prolonga pela
eternidade afora. Qual o motivo de tanta indiferena? o
prazo de colheita do resultado. Demora demais e, assim, a
idia da vida terminar perde seu efeito motivador. J no
queremos pensar na morte. Para todos, ela parece remota.
assim que os prmios e punies perdem seu efeito. muito
tempo... Agora, observemos uma criana de 3 anos. Ela quer
comer um chocolate logo antes do almoo. A me nega, o
menino chora e, para acalm-lo ela explica: Agora no. Vais
perder a fome. Logo depois do almoo eu te dou, est bem?
Mais choro e mais fria. Est bem coisa nenhuma. O menino
quer o chocolate agora. Depois do almoo muito tempo. A
ameaa de uma palmada imediata cala o pimpolho no mesmo
instante. Isso ele entende. O rosto crispado da me, a mo
levantada. Ela poderia prometer uma montanha de chocolate
depois da refeio, que a promessa no funcionaria. Mas o que
instantneo poderoso. Todo o treinamento para as reaes
humanas assim influenciado. Quando aprendemos a andar,
temos a melhor das professoras a gravidade. Qual a grande
virtude da gravidade em seu papel de instrutora?
1) Jamais perdoa qualquer falha.
2) O resultado, prmio ou castigo, imediato. Nunca vemos
ningum desrespeitar a gravidade. A aceitao de sua
autoridade sobre nossa maneira de andar absoluta, fazemos
como ela decidiu. Cumprimos suas regras e no vemos
ningum rebelar-se contra ela. Se algum cai, dir que a
gravidade culpada? No, ele culpado, todos sabem das
regras. do cado que todos riem, foi ele que se tornou ridculo
ao estatelar-se no cho. Nunca vi algum apostrofar Newton17
depois de esborrachar-se no cho. Estamos aqui descrevendo o
funcionamento real da mente. evidente que, na administrao
de pessoas, ocorrem tolerncias e nada desta forma, to
mecanicamente eficiente. Contudo, justamente atravs desse
detalhe que passam as ineficincias de que todos nos
queixamos quando, por exemplo, falha a administrao pblica.
Queremos que tudo funcione com perfeio, mas protestamos
quando a implacabilidade de uma regra nos atinge, desejamos a
exceo em proveito prprio. No entanto, os pais mais
previsveis em sua conduta em relao s regras so os que tm
menos conflitos para administrar. J pacfico que tal horrio
no ser concedido para voltar da festa. No h o que negociar,
os protestos gritos ou choro no funcionaro, assim eles nem
chegam a surgir. O mesmo sucede quanto 17 Isaac Newton,
matemtico e fsico ingls. Descreveu a lei da gravitao. Aperfeioamentos
a ela s vieram no sc XX com a relatividade Einsteiniana. (Albert Einstein,
fsico judeu-alemo, autor da teoria da relatividade, ganhou o prmio Nobel
pela descrio do efeito foto eltrico) ao cumprimento das leis de
trnsito para os adultos, para o crime, para o empenho coletivo
em qualquer empreendimento. Esta a raiz do sucesso do
programa de tolerncia zero do policiamento de Nova Iorque.
Quando as leis esto bem estabelecidas, no se vem mais
protestos quanto ao seu cumprimento. Todos as respeitam sem
pensar, exatamente como fazemos em relao gravidade. Em
qualquer dessas circunstncias, tanto mais imediato o estmulo,
mais efetivo o seu resultado para a obteno de reaes.
30
Assim sendo, quando estabelecemos qualquer sistema de
premiao, devemos procurar reduzir o prazo de concesso dos
resultados. A distribuio de lucros e sua falha terica Aqui
est um serissimo defeito dos programas de distribuio de
lucros. Como os resultados de balano so o fator que instrui
esses sistemas, eles s podem ter periodicidade anual. Esse o
primeiro grande erro: o lapso de tempo demasiado longo para
induzir diferentes comportamentos no dia de hoje. A reao
normal aguardar os resultados globais da empresa, como se
fossem semelhantes prpria morte, como nos entrevistados
imaginrios acima. Uma possvel distribuio anual de
resultados est to distante, na idia dos envolvidos, que no
cria neles reaes imediatas. No que as empresas no devam
partilhar resultados com seus funcionrios. Isto conveniente,
embora, a rigor, estas duas coisas sejam teoricamente
independentes: lucro e incentivos. Lucro e prejuzo so coisas
que tm a ver com o capital dos acionistas, so eles que
assumiram seus riscos, riscos naturais do capital. J incentivos
devem ser instrumentos usados pela empresa para fazer seus
interesses e o dos empregados coincidirem. Podem ser
acoplados aos lucros? Sim. Mas melhor que sejam ligados
produtividade, as aes sobre as quais os trabalhadores tm
influncia. E funcionaro tanto melhor como incentivos quanto
mais bem sincronizados estiverem com essas aes. E melhor
ainda se o prazo de premiao for muito mais curto que o dos
resultados de balano. Ento, qual o prazo ideal? Por tudo que
argumentamos, o prazo de melhor eficcia o mais curto
possvel. Em termos de remunerao, lgico que prtico mais eficazes como estimuladores sero. A perfeio ser
colocar os pagamentos de prmios junto remunerao mensal.
O processo americano de pagamentos semanais ainda mais
conveniente. Mas temos a uma maneira de antecipar os
resultados dos estmulos financeiros salariais, que a
informao. Diz-se, nos manuais militares, que a tropa mal
informada perde a moral. uma verdade incontestvel. O
corpo de funcionrios de uma empresa tem tal sede por
informao, que se ela no flui com abundncia e preciso,
boatos tomam o seu lugar. a famosa rdio de corredor.
Velocssima, criativa, supre todos os espaos deixados vazios
por uma boa informao, e substitui-os por conjecturas ou
dedues tirados das mais frgeis evidncias.
A informao pblica
Na questo de prmios e incentivos, a informao deve ser
precisa, abundante, pblica. No bastam papis com os dados.
No suficiente que sejam distribudos aos interessados. Toda
a empresa necessita saber. A faxineira deve saber quem o
melhor vendedor. Os vendedores precisam conhecer a melhor
encarregada de limpeza. Ver sua foto afixada no mural da
empresa. O efeito desta emulao, isto , do sentimento que nos
impele a competir, enorme. Esse sentimento s desprezado
pelos executivos por uma incapacidade de exercer sua empatia.
O diretor gosta de ser agraciado com trofus e reconhecimento
em banquetes. Quer ver sua foto em uma revista de negcios.
Deseja ser reconhecido entre seus pares. Por que no nota ele
que o seu mais humilde funcionrio tambm ambiciona este
reforo emocional? E que quanto mais rpido ele vem,
melhores resultados motivacionais o funcionrio lhe
proporcionar? Esses estmulos tm a virtude de poder ser
efetivados em prazo curto. E a informao do progresso em
relao s metas pode ser acompanhada em quadros pblicos
de desempenho. Que tanto mais freqentemente atualizados,
atingida com nmeros de resultados on line, disponveis a
todos instantaneamente. , portanto, obrigatria a presena de
quadros explicitando as metas e o progresso alcanado at
aquele momento. A presena de quadros pblicos fora
tambm um gerenciamento mais acurado. Todas as
31
dificuldades saltam vista, de imediato. No se pode dar a
clebre desculpa de no saber o que estava acontecendo.
Assim, as providncias corretivas tendem a ser tomadas com
rapidez, o que melhora todos os resultados da organizao.
Todos os gerentes de vendas esto acostumados com o
fenmeno de ver a primeira quinzena mais fraca do que a
segunda. Os vendedores esforam-se mais quando a meta est
chegando ao fim. Para que haja um resultado mais uniforme,
preciso subdividir as metas em semanas, estas em dias, e
acompanhar os nmeros diariamente. O mesmo sucede em
qualquer atividade. A postergao uma tendncia natural, o
problema que ela compromete o resultado final. A
informao parcelada diminui o lapso temporal da meta,
subdivide mentalmente o prmio e permite estmulo mais
eficaz. Esses quadros suprem a deficincia do prmio mensal.
Tornam mais curtas as reaes, pois elas so processadas
mentalmente como se j fossem um prmio. Atendem com
convenincia necessidade de diminuir o lapso temporal para
tornar mais forte a motivao. Resta considerar o que fazer com
os programas de distribuio de lucros das empresas. O ideal
seria distribuir a parcela de lucro, que se destina a participaes
em resultado, em programas de premiao de desempenho.
Com aplicao em prazos muito curtos, com metas, se possvel,
pessoais. No se ter jamais um bom sistema com distribuio
anual. O resultado pior ainda se a diviso for homognea
entre todos os empregados. Isto leva o prazo de premiao a
um ponto muito longnquo no tempo para produzir resultados, e
a distribuio igualitria flagrantemente injusta. Tende a
produzir os mesmos resultados dos pases comunistas afinal,
se todos trabalhassem bem, o pas enriqueceria e todos
aufeririam os lucros. No poderia funcionar, o prazo era
demasiado longo (um futuro invisvel), a distribuio eqitativa
era injusta para os que se esforassem mais. Assim, mesmo
havendo interesses teoricamente coincidentes, no
funcionavam corretamente os estmulos que deveriam informar
esta coincidncia. No sendo percebido o interesse comum com
clareza, as aes desejadas no ocorriam. Parando para pensar,
no incrvel que empresas capitalistas ajam como comunistas
na hora da distribuio dos resultados? E que ainda queiram
que os empregados reajam como se estivessem sendo
estimulados corretamente? Perceba-se que no existe pregao
capitalista no mundo. Os governos tentam, na realidade,
distribuir vantagens para os mais fracos. necessrio intervir
para melhorar as chances porque as habilidades no so
uniformemente distribudas. No preciso defender o
capitalismo, ele expresso da conduta competitiva natural.
Todo o esforo civilizatrio no sentido de amenizar a
desigualdade que se instala em todas as sociedades. Todas as
tentativas socialistas amplas desandaram em grupos poderosos
a usufruir privilgios, as chamadas nomenklaturas.18 O
capitalismo essencialmente individualista, e exatamente por
esta razo que d certo com seres humanos. Eles querem
vantagens perceptveis para suas aes e prmios imediatos,
nada de adiamentos. 18 Exceo seja feita aos kibutz socialistas
israelenses. No entanto apenas 3% da populao aceita permanecer
livremente nestas fazendas. H que se reconhecer nestas um idealismo
comunitrio alm de um controle do egosmo natural. O mesmo sucede nos
mosteiros religiosos de vrias denominaes.
Cap 10
O terceiro princpio.
3) Quanto mais baixo o nvel intelectual, pior a reao a
estmulos de longo prazo.
Sobre este ponto, ouvi uma vez a seguinte observao: Quem
pode dizer que o nvel intelectual de um determinado
subordinado baixo? Nem sabemos mais como definir nvel de
inteligncia, tantas so as contestaes a respeito. Devemos
mudar essa afirmao para nvel organizacional! Acedi que
32
deveramos considerar os nveis organizacionais para
definirmos o tempo de premiao, pois evidente que na
prtica no h outro meio. No est na realidade errado, visto influindo, a complexidade cresce geometricamente. Esta a
que, em geral, existe uma correspondncia entre o preparo
intelectual e o extrato em que os indivduos conseguem se
fixar. O princpio que deve ser expresso assim, porque a
verdade objetiva essa. Difcil ou no de ser estabelecida, a
capacidade imaginativa, de previso, que d a uma pessoa
condies de visualizar o futuro. Pegue uma folha de papel.
Dobre-a ao meio, repita a operao quatro vezes. Voc ter
uma dobradura com aproximadamente dois milmetros de
espessura. Agora saia e pergunte a meia dzia de pessoas o
seguinte: Dobrei esta folha ao meio 4 vezes, obtive uma pilha
de papel de 2 milmetros. Me diga, por estimativa, quanto voc
acha que ter de altura a pilha de papel se eu tivesse uma folha
suficientemente grande e a dobrasse ao meio 50 vezes? 84 As
respostas sero variadas. Normalmente, quando fao esta
pergunta em treinamentos, elas variam entre 50mm e 1 metro.
Dificilmente algum, (em geral algum aficionado do jogo de
xadrez) diz: Ah! Isto uma progresso geomtrica! Depois de
deixar o problema flutuar um pouco, pela sala, eu explico:
Pessoal, a resposta certa : milhes de quilmetros. 40.000km
so o suficiente para se dar a volta terra. Com 400.000km, d
para se chegar lua. Se vocs dobrassem uma folha de papel 50
vezes ao meio, isso bastaria para chegarmos a rbita do planeta
Marte. Experimente fazer a conta. 2 vezes 2, 46 vzes. Este
pequeno problema demonstra a dificuldade da mente humana
em fazer estimativas frente a problemas com os quais no tem
experincia prvia. Quando se estabelece um estmulo com um
prazo longo, a capacidade de imaginar o resultado no tempo faz
com que as pessoas no visualizem o que suceder ao final.
Tudo fica ainda mais complexo quando o nmero de variveis
envolvidas grande. No nosso exemplo da folha de papel,
apenas um clculo est envolvido. Mas se tivermos uma srie
de eventos concomitantes, se tivermos fatores diversos
razo de no conseguirmos calcular o clima com preciso. As
variveis so muitas e pequenas influncias tomam vulto
desproporcional, ao longo do tempo. Foi este tipo de problema
que ensejou o surgimento de um novo ramo da matemtica, a
matemtica do caos. Tudo fica mais claro, na questo da
previso, se relembrarmos o exemplo da criana e do chocolate
prometido para depois do almoo. O tempo pelo qual ela
precisa esperar lhe parece infinito. distante demais para que
ela possa se manter em expectativa. o mesmo motivo porque
tantas pessoas deixam de poupar o suficiente para se manterem
na velhice. um planejamento a longo prazo, que no parece
necessrio realmente. A habilidade de prever o que acontecer
ao final baixa. Por outro lado, pessoas de maior inteligncia,
podem ler (inter legere) o livro da vida com melhor previso.
Tm mais capacidade imaginativa. Podem traar objetivos de
mais longo prazo e persegui-los, mantendo em vista seu alvo.
Soma-se ento, nos indivduos menos dotados, a incapacidade
de fazer boas estimativas, junto com a inabilidade imaginativa.
A impermanncia
H, em tudo isto, uma iluso de que a mente humana
especialista. A iluso da permanncia. Parece que a situao
presente se perpetuar. Esse sentimento fonte inesgotvel de
sofrimento, visto que desejamos no envelhecer, no morrer,
no perder ningum nem nada que nos seja caro. Infelizmente,
a dura realidade que todas as coisas sero consumidas pelo
tempo, nossos corpos envelhecero, os entes queridos tero seu
fim. Esse truque da mente para nos fazer evitar encarar a
terrvel verdade da impermanncia de todas as coisas o
responsvel pela dificuldade. Tanto mais baixa a percepo, a
capacidade intelectual, mais difcil vencer com a imaginao o
33
tempo e, projetando-se no futuro, ver-se recebendo um prmio.
Mais ainda, manter-se motivado, atravs deste processo de
visualizao, durante todo o lapso de tempo que decorrer at o
momento final. Para a mente, parece que as condies
presentes se perpetuaro. Os polticos percebem isso muito
bem, os problemas presentes que importam no discurso, o
futuro mera abstrao para o povo, coisa de economistas. vendas. Permanecesse a empresa crescendo em seu
Lapso temporal excessivo
Examinando o problema, em uma grande indstria metalrgica
foi percebido que o plano de premiao havia sido concebido
corretamente. As informaes fluam. Os funcionrios haviam
se engajado. Mas havia um problema: a distribuio dos
prmios era semestral. O aperfeioamento foi simples, apenas
uma mudana de metodologia podia permitir o crdito mensal.
O efeito motivador foi imediato. Tratava- se da questo do
lapso temporal, mas com a agravante de que estava-se lidando
com operrios do cho de fbrica. Nesse nvel, os melhores
efeitos foram obtidos com premiaes semanais. Investigando
mais profundamente, viu-se que prmios em dinheiro entregues
na sexta feira propiciavam churrascos de fim de semana. Estes
tinham o efeito de dar ao empregado a sensao de haver
propiciado algo mais a sua famlia com seu esforo, e a
repercusso deste aplauso domstico forte na auto estima.
Essa questo do tempo de resposta para a obteno de um
resultado ataca fortemente as corporaes, quando se trata de
mudanas culturais. Mesmo que estejamos, no caso, tratando
com pessoas de nvel intelectual mais alto, suas reaes so as
do desejo de obter resultados rpidos em lugar de alcanar
reformas estruturais permanentes. Sobre este problema,
gostaria de mencionar um caso tpico.
Mudanas culturais, a verdadeira dificuldade
Era uma corporao de boas dimenses. Um novo sistema de
remunerao foi montado com nosso auxlio e visando
implantar uma metodologia afinada com os interesses
coincidentes. Havia um efeito interessante do ponto de vista
financeiro: a estabilizao dos ganhos atravs de fixos impedia
a constante alta da folha de pagamento. Se a folha continuasse
sendo calculada sob a forma de comisses, estas continuariam
subindo ad infinitum, na mesma medida do crescimento das
faturamento, o novo sistema representaria um forte resultado de
aumento de rentabilidade. Mas este era um efeito imediato e
visvel, apenas uma vantagem subsidiria. Para a organizao,
relevante devia ser o fato de que um sistema desses tem
imensas vantagens gerenciais. um sistema que permite dar
foco em linhas de produtos. Melhorar o clima organizacional,
acabando com as punies aos bem sucedidos, representadas
por cortes de comisses ou redues de tamanho de zonas de
trabalho. Possibilidade de implantar uma meritocracia baseada
em desempenho, melhorar toda a eficincia e montar um
alicerce sobre o qual novos aperfeioamentos se tornam
viveis. O sistema foi implantado, mas o motivador principal
foi a economia. A mudana cultural foi colocada em segundo
plano. Ela mais difcil de ser percebida. Seus efeitos se
estendem no tempo. Mesmo aqueles, que teoricamente devem
ter capacidade intelectual para estimativas de mais longo prazo,
deixam-se levar por percepes de curto alcance. Tendeu-se
ento, a subestimar a dificuldade e o impacto das mudanas de
cultura. Elas que demandavam o maior investimento. No caso
especfico desejava-se que os gerentes de linha fossem capazes
de instantaneamente passar de um sistema para outro.
Infelizmente, isto no muito fcil, visto que toda a empresa,
durante muitos anos, acostumou-se a cobrar os gerentes por
resultados de venda. mais fcil para eles sairem para a rua e
realizarem negcios. Sero aplaudidos e elogiados por esta
ao de resultados imediatos. Treinar, mudar a cultura da
34
equipe, visualizar um futuro a prazo mais longo no foi uma inflexveis, comprometidos com os processos anteriores, sejam
habilidade em que a empresa se empenhou em construir nas removidos. Eles lutaro pelo princpio expresso pelo
mentes de seus gerentes. Alis, se algum deles pensasse em personagem de Thomaso de Lampedusa,19 em Il Leopardi:
agir assim, seria imediatamente punido pelo mtodo vigente de preciso mudar para que tudo permanea como est. 19 Thomaso
avaliao, o qual apenas contemplava resultados imediatos. A de Lampedusa, escritor italiano. O Leopardo, romance passado na Siclia,
conseqncia uma implantao com resultados, embora bons, aborda os problemas da aristocracia atropelada pelos novos tempos e suas
mudanas.
muito aqum das reais possibilidades. Na tentativa de
Cap 11
economizar, e vendo um processo cultural como uma operao
O quarto princpio
financeira, foram encarregados de prosseguir na implantao,
4) Metas por si mesmas funcionam como estmulos.
em lugar de uma equipe de alto nvel, funcionrios ligados aos
As imagens mentais so poderosas fontes de acontecimentos.
departamentos financeiros e de RH. A frmula correta era a
Um homem que deseja algo costuma imaginar-se de posse do
criao de uma equipe de consultores internos, selecionada e
objeto de sua ambio. Naturalmente, ocorre-lhe imaginar
treinada para implantar a mudana cultural, sendo que a
quais passos deve empreender para alcan-lo. Tudo se torna
consultoria externa, nesse caso, apenas auxiliaria em termos
to real em sua mente que suas palavras passam a expressar
conceituais seus executores. Porm, para que assim agissem,
seus sonhos. As palavras movem as pessoas ao seu redor e
seria necessria essa viso de longo prazo. Se assim, entre os
oportunidades de realizao tendem a aparecer. Quando as
mais capacitados, medida que as condies intelectuais
condies para agir esto maduras, ele tambm est. Aquilo a
decrescem, aumentam as dificuldades com percepes ao longo
que chamamos de sorte no passa, muitas vezes, da capacidade
da linha do tempo. Que elas s so boas quando as experincias
de estar apto a aproveitar a oportunidade quando ela surge.
anteriores esclarecem seu caminho natural. Desta forma, deve-
Nesse momento, a imagem mental, o mero pensamento,
se estabelecer critrios de premiao e de punio to
transformou-se em realidade. Dessa forma, os acontecimentos
curtos quanto for possvel controlar de forma razovel. Nos
previstos podem tornar-se um fato apenas pelo poder do que
nveis superiores, podemos assumir que o pessoal da direo
chamamos de profecias auto-realizveis. Todos esperam uma
tem capacidade de previso suficiente para ser motivado por
dada coisa, por isso agem como se essa coisa fosse acontecer e
bnus anuais ligados a lucratividade geral. Este critrio, porm,
o resultado o acontecimento esperado. Este fenmeno muito
ineficiente, um desperdcio de recursos nos escales mais
comum no jogo das bolsas. Algum diz que tal ao vai subir,
baixos. Quanto mudana cultural, seus efeitos e dificuldades
alguns acreditam e passam a compr-las, as aes sobem,
so difceis de serem percebidos, mesmo pelas pessoas
cumprindo a profecia, que tambm, lgico, funciona no
aparentemente mais instrudas. Nunca ser excessiva a
sentido oposto. Lembro-me da resposta de um famoso
pregao das idias que fundamentam a mudana
montanhista. Perguntaram-lhe: Por que voc pretende subir
organizacional. Mesmo assim, de se esperar inmeros
esta montanha? Ele respondeu: Porque ela est l. O que
avanos e retrocessos, pior ainda, dificilmente se obtm uma
acontecia que ele havia criado uma imagem mental de
duradoura alterao de cultura sem que os indivduos
desafio. Queria estar l no alto do pico, ver a paisagem a seus

35
ps, saber que havia superado seus limites. Aps haver
acalentado o sonho, energias internas se pem em ao, e ele
um dia se v com a montanha inteira abaixo de si. difcil,
ento, precisar cada pequeno passo que o levou at ali. Mas ele
chegou. Tudo comeou com a imagem mental que ele foi
incrementando ao longo do tempo. As vitrias se iniciam
assim. Os crimes tambm. Pequenos conceitos acumulados vo
transformando uma sociedade. Uma tolerncia aqui, uma
impunidade acol e, de repente, nos surpreendemos com a
existncia da criminalidade. Ela comea aqui mesmo, dentro
das mentes de todos. Dos sonhos e infraes coletivos. De uma
construo cultural. De valores que vamos introjetando, tais
como a colocao da posse de bens materiais como objetivo
ltimo e medida do sucesso de um indivduo. Se tivssemos
uma sociedade em que os heris fossem aqueles que
houvessem superado o seu ego... Ou em que pessoa admirada
fosse aquela que no se deixa levar pelas emoes de raiva...
Ento os hbitos de pensamento tenderiam a ser diferentes. Os
objetivos pessoais outros e tambm a sociedade se tornariam
mais pacficos. Parece utopia que haja sociedades capazes de
ter baixssima transgresso, mas no . Numerosos estudos
antropolgicos, ou as simples estatsticas, demonstram que as
sociedades budistas do sul da sia, que valorizam o
comportamento pacfico, tendem a ter menor ndice de
agresses que nossos grupos competitivos ocidentais. um
problema ocidental? No, no . As comunidades amish20,
assim como os mrmons,21 nos EUA, tm um ndice de crimes
incrivelmente menor que os grupos que os rodeiam. A
diferena entre um tipo de convivncia social e outro est nos
os valores incutidos desde a infncia, nas tradies e crenas
que cultuam, o que motiva um forte desejo no indivduo de ser
aprovado pelo seu grupo, que valoriza uma determinada tica
de comportamento. Essas imagens mentais nesses grupos
privilegiados so construdas com mtodo. importante
ressaltar a doutrinao, que comea pela infncia mais remota.
A permanncia das reunies reforadoras da doutrina atravs
de toda a vida adulta. O poderoso papel que representa a
aprovao social no comportamento. Todas essas coisas ficam
impregnadas na mente como metas pessoais a serem atingidas.
O indivduo, nesses grupos, assume a meta de ser aceito
socialmente por estar de acordo com a filosofia ,dominante.
Aceita como meta final na vida alcanar algo. Salvao, entre
os cristos e muulmanos, construo de um bom carma22 entre
os budistas, espritas ou hindus. Vemos, assim, que as metas, os
objetivos mentais, que estas comunidades introjetaram, deram
aos seus componentes uma vacina contra os comportamentos
tidos como inevitveis na sociedade moderna. Nada impede, 20
Amish, fundamentalistas cristos que tentam viver como se estivessem em
uma poca passada, sem incorporar novas tecnologias. 21 Mrmons,
seguidores de Joseph Smith, cristos fundamentalistas com novas escrituras.
Crem em revelao contnua, no bebem, no fumam, evitam estimulantes
como o caf. Tem rgida conduta moral. 22 Carma ou karma, palavra em
snscrito que expressa a lei de causas e conseqncias. Tudo que sucede a
algum provem do karma acumulado por ele, seus pais, seu pas, sua
civilizao. portanto, a criao de uma filosofia nica, a pregao
de determinadas atitudes a toda a sociedade, por todos os
meios, um efeito restar no fim.
Sectarismo nas empresas
Dentro das empresas, muitas vezes, criam-se duas sociedades
com cdigos diferentes. Uma, a dos funcionrios, em que o
padro de aprovao lealdade ao grupo em oposio a
lealdade s chefias. Basta ver que o modelo mais execrado o
do puxa-saco, aquele que quer agradar aos chefes. A outra
comunidade, a dos patres e superiores, que se sente com outra
ideologia e tem dificuldade em compreender o funcionamento
do grupo de subordinados. Seu modelo o do chefe
inacessvel, que come em restaurante especial, veste-se
36
diferente, anda com ar estratosfrico. um grande desafio
colocar todos na mesma direo, mas isto pode ser feito com
metas comuns e com a devida ateno ao princpio dos
interesses coincidentes. Isto nos leva concluso de que as
empresas tambm podem criar suas prprias metas culturais.
Algumas j o esto fazendo. Vemos aqui e ali surgirem
lideranas e ideologias dentro de grupos empresariais. Cada vez
mais, eles se parecem com mandamentos religiosos. As listas
de objetivos afixadas so belos compromissos ticos. Se esto
nas paredes como mero enfeite, uma outra coisa. J vi at
empresas que os escondem: No vo l, os trabalhadores
comear a ler isto e nos cobrar coerncia! Mas, outras vezes,
esto sendo levadas a srio. Tero efeito pelo menos a longo
prazo, medida que todos comeam a pensar que a boa
empresa aquela que socialmente responsvel, no a
poluidora, no a que persegue qualquer lucro mesmo em
detrimento de seus clientes. Este o motivo pelo qual no h
futuro a longo prazo para a indstria de cigarros, porque ela se
conflita com a conscincia reinante e em ascenso. As
colocaes acima explicam porque a simples implantao de
uma meta tem capacidade de mover pessoas, sociedades,
empresas. Elas tm a virtude de apontar um rumo e, por
conseguinte, propiciar a criao de imagens mentais. Essas
visualizaes como que constroem o mundo do futuro.
Desenham suas nuances, encaminham as aes que geraro os
acontecimentos. Os meios de comunicao e a interao entre
as pessoas tendem a maximizar, multiplicar os efeitos. Geram
por si mesmos novos acontecimentos que produzem novas
notcias em um crculo auto-impulsionado. Este mais um
motivo para enfatizar que no basta dar metas. Elas precisam
ser bem acompanhadas, ter uma constante atualizao do ponto
ao qual chegamos porque isto cria este reforo virtuoso. E
existe um pice que o cume da montanha para o alpinista.
Este o prmio. A premiao um reforo muito grande para a
meta, mas sua no existncia no retira o poder das metas como
motivadoras.
Prmios e smbolos de sucesso
Estava um dia a frente de uma mesa coberta de medalhas,
trofus, envelopes com cheques prmio. A meu lado, o diretor
presidente da empresa. Era a primeira vez que aquilo acontecia,
os grficos daquele ms j mostravam os resultados do sistema
que havamos montado. O presidente me olhou e expressou sua
dvida: Isto funciona mesmo? Eles do valor a estas
medalhas? Respondi: Eles se mataro por elas. Observe as
reaes quando as distribuirmos aos vencedores. Ao fim da
festa,ele no tinha dvidas. Vendedores so ainda mais
expansivos que quaisquer outros quando movidos pelo
entusiasmo, sabem demonstrar o que sentem. O fato que os
prmios so, tambm eles mesmos, metas. H os objetivos
traados, mas existe, alm de tudo, um alvo. Aquele que chega
ao objetivo quer receber um smbolo. E, melhor ainda, que o
smbolo, que permanecer como lembrana com ele de sua
vitria, a compensao de seus esforos, seja sob forma de algo
palpvel que ele possa levar para casa. O reconhecimento do
grupo familiar poderosssima fonte de estmulo. Homens e
mulheres, embora com algumas diferenas superficiais, querem
obter valor atravs de suas realizaes. Querem aumentar sua
autoestima, ver nos olhos dos que os cercam o brilho do
reconhecimento, da admirao. Se os prmios so metas
adicionais, a competio por eles agua uma outra
caracterstica nossa: o desejo de nos destacarmos dentro do
grupo. Aqueles que se destacam obtm outra forte estimulao.
A ela se soma o desejo de repetir a faanha e de conservar-se
no topo. Veremos que os campees tendem a conservar seu
posto. Dentro de uma equipe de vendas, um grupo de alto
desempenho sempre existe e raramente deslocado de sua
37
posio dominante. Essas vitrias so ilusrias e
impermanentes? Sim, mas no mbito filosfico, tomando-se
como tempo de medida a prpria vida. Na realizao
profissional, elas duram o suficiente para provocar muitas
mudanas. As empresas podem usar essas energias para
canalizar os impulsos humanos nos indivduos de serem
ganhadores, lderes, campees, provocando grande aumento de
eficincia. Observemos as energias investidas pelos que torcem
por times de futebol. H um processo vicrio nisto. O torcedor
observa o seu time como se fosse um apndice de seu prprio
ego. Ele diz, quando seu time ganha um torneio: Eu sou
campeo! Pessoalmente, na verdade, ele no ganhou nada,
apenas transferiu a si mesmo para a entidade clube. No
entanto, o sentimento de euforia est ali presente, dentro de si.
Quando perde, o torcedor se deprime pelas mesmas razes. O
clube em si mesmo no mais nada que uma fico, um sonho
que se torna realidade atravs dos smbolos, das cores, da
bandeira, do nome. Pertence categoria das coisas que giram
em uma roda implacvel, ora est em cima, ora em baixo.
Ganha, perde, passa por crises, a sua instabilidade a fonte
principal das emoes que acompanham o torcedor. A prpria
possibilidade de derrota a provocadora da euforia da vitria.
Todas essas foras emocionais so as mesmas que,
devidamente canalizadas, permitem colocar um grupo de
pessoas atrs de uma meta, de prmios. Elas esto a flutuando
no mundo, direcionadas para times esportivos porque no
foram aambarcadas antes por um outro objetivo atraente
qualquer. Se formos capazes de gerar metas para as quais as
pessoas desloquem parte de seus egos, poderemos desviar essas
energias emocionais para uma mesma direo. Por esta razo,
as metas tm que:
1) Ser crveis.
2) Ser coerentes com os objetivos.
3) Ser motivadoras emocionais fortes. 97
4) Ser acompanhadas por smbolos como fazem
os clubes.
5) Conceder prmios para a sua consecuo.
Cap 12
O quinto princpio
5) Quanto menor o controle exercido pelo estimulado
na execuo de sua meta, menor o efeito do estmulo.
Quando se estabelece uma meta para uma empresa inteira, cada
um dos indivduos tem dificuldade em perceber o efeito de seus
atos no universo considerado. Isto um dos fenmenos que
ocasionou o mau desempenho dos pases comunistas. Se nos
pusermos a ler Marx23, veremos o idealismo que permeava sua
proposta. Queria um mundo em que todos se esforassem para
o bem comum. Um mundo em que os homens, libertos da
tirania de um sistema onde alguns dominavam os meios de
produo, pudessem ter tempo livre para se dedicarem a ser
criadores, seres socialmente mais evoludos. Entretanto, os
homens disponveis para as experincias no conseguiam
perceber o resultado de suas aes em toda a economia. Era
como pedir ao agricultor da Ucrnia que se esforasse hoje para
suprir melhor a Unio Sovitica inteira. Ele no podia ver o
efeito de sua ao. Alm disso, percebia instintivamente que
todos os outros trabalhadores se deixariam levar pela preguia
como ele. Por qu? Porque o prmio da preguia o descanso,
e ele vem imediatamente. Este o efeito do lapso temporal que
j examinamos. Do outro lado, o bem 23 Karl Marx, filsofo e
economista judeu alemo, escreveu na Inglaterra, vendo a revoluo
industrial, o livro Das Kapital, O capital, o qual originou o movimento
comunista. comum pode ser compreendido facilmente, mas o
universo considerado era demasiado vasto para o agricultor
ucraniano. Os efeitos de seu trabalho eram imperceptveis para
ele. Seus esforos estavam perdidos em mirades de fragmentos
38
de outros semelhantes, em todo um vasto campo de estepes. E o
tempo, ento, para se atingir o paraso socialista? Afigurava-se
ainda mais distante que a prpria morte. Observe as pessoas
que deixam cair lixo no cho. Acaso elas no gostam de estar
em lugares limpos? Com certeza, mas lhes parece que o mundo
grande demais, que seu ato pequeno na frente da imensido
de planos, que aquele no o seu cho, mas um territrio que
no lhe pertence. Uma grande doutrinao pode funcionar, se
apoiada por repreenses imediatas, melhor ainda. As
dificuldades dos grandes sistemas so bem claras quando
podemos comparar com pequenos universos. Se damos a um
funcionrio uma mesa para trabalhar, ele, por territorialidade,
fenmeno impresso em seu crebro reptiliano,24 o segmento
mais primitivo de seu crtex, assume a mesa como sua
propriedade. Dada uma meta de organizao do local de
trabalho, como a do conhecido sistema 5 S,25 o funcionrio
tender a manter a sua mesa bem arrumada. A razo, que,
alm de entendela como sua, ele pode ver o resultado de sua
ao instantaneamente. Alm de tudo, seu controle do universo
considerado, a mesa, bastante grande, ele a v
constantemente, sabe que a chefia tambm, e pode agir 24 Carl
Sagan, Os drages do den. Um estudo sobre a formao do crebro
humano. 25 Sistema de qualidade baseado em cinco palavras japonesas que
comeam com S. sobre ela a todo momento. a situao oposta
do nosso agricultor ucraniano coletivizado, o tampo da mesa
era a URSS inteira, ele no podia ver os efeitos de sua ao.
Ningum podia verificar tambm, com facilidade, os seus
pequenos atos, eles eram invisveis. Motivo pelo qual no eram
possveis prmios nem punies. As recompensas e castigos
acabavam sendo polticas, valia a opinio do comissrio do
partido, ou melhor dizendo, subjetivas, tornando tudo ainda
mais confuso. Se a avaliao poltica, ento o segredo no
trabalhar proficientemente, mas estar bem com os que detm o
poder de avaliar, nas empresas, os chefes. Para o nosso
agricultor coletivista, o lapso temporal para a obteno de
prmios, uma vida melhor, para todo o pas, era talvez mais
extenso que sua prpria vida. O resultado de todos esses fatores
era a percepo de que suas aes eram insignificantes dentro
daquele vasto universo. Muito mais difcil ainda de enxergar
que a garrafa atirada na grama de um parque. Se este
comportamento difcil de ser suprimido, imagine-se a
dificuldade para encorajar aquele homem atirado entre
horizontes, no solo da Ucrnia. A est o motivo pelo qual
estabelecer uma meta para uma empresa inteira torna tudo mais
difcil. A percepo pior porque o universo considerado
grande. Parece que as aes se perdem dentro daquele imenso
conjunto de variveis. A verificao fica impedida pelo
tamanho do territrio a ser considerado. Os empregados se
sentem apenas cumprindo tarefas, sem perceberem o seu efeito
no conjunto. Se acaso se obtm um prmio, dado aos
funcionrios da corporao inteira, ao final do perodo,
ningum sabe o que fez exatamente para alcanlo, assim no
h uma boa retro-alimentao que reforce o comportamento
desejvel. Desta forma, o que se deve fazer partir ao mximo
possvel a meta geral da organizao. Separ-la, se possvel, em
metas individuais ou de pequenos grupos.
Itens de controle
Providenciar itens claros de controle que permitam a
verificao dos resultados, de preferncia de forma instantnea.
Assim, o agente tem um pequeno territrio onde exerce sua
ao. o caso da mesa ele sabe com clareza que tem grande
poder de interferncia sobre aquele tampo que est todos os
dias sua frente se o tampo est desorganizado, todos com
certeza sabem de quem a falha. como olharmos um jogo de
tnis. H grande esforo porque o jogador v os efeitos
imediatos de todos os seus atos. No pode dividir um erro com
39
ningum. A responsabilidade final dele. J o xadrez tem a
fama de deixar os derrotados deprimidos, e a razo que no se
pode reclamar nem do juiz, nem de uma raquete. Se voc perde
um jogo de xadrez, derrotado por sua incompetncia em
resolver problemas mecnicoespaciais, por no ter capacidade
estratgica e ttica superior ao seu adversrio. Ponto final. No
h escapatria. Os efeitos de suas jogadas no tnis e no xadrez
so individuais. Do outro lado, a grande jogada que envolve
uma economia inteira. um time de milhes. Muitos com
quem dividir as culpas, responsabilidade diluda. A verificao
dos resultados das suas aes, ento, uma impossibilidade. As
empresas ficam a meio caminho, mas as condutas so parecidas
com as dos cidados, uma vez que o mbito de atuao amplo
demais para a percepo de um ser humano normal. A
matemtica do caos
O ramo da matemtica que estuda o caos relativamente novo.
S se tornou possvel com a existncia dos computadores. De
repente, pudemos ver que os sistemas demasiado complexos
padecem de uma imprevisibilidade natural. Cramos que se
tivssemos suficientes informaes sobre um determinado
conjunto de variveis, poderamos prever todas as decorrncias
de suas interaes. Poderamos prever, com preciso, o clima,
por exemplo. Os prprios computadores se encarregaram de
demonstrar o erro. Uma alterao na vigsima casa aps a
vrgula, em apenas uma varivel, capaz de alterar
radicalmente o resultado. Um homem espirrando no Chile pode
provocar uma tempestade no Peru. Parece absurdo, mas por
isso que o clima, alm de um curto prazo, imprevisvel. Pode-
se apenas calcular a probabilidade de ocorrncia de um evento
desses na atmosfera terrestre. E a chance de acerto aps cinco
dias irrisria. Os grandes sistemas so imprevisveis a longo
prazo. Se fssemos falar com o chileno, ele diria: Eu ? Vocs
esto loucos! Da mesma forma, cada pessoa em uma
organizao se acha muito pequena para que se lhe atribua o
poder de fazer mudanas significativas. No entanto, todos os
funcionrios somados fazem a empresa ser boa ou ruim. O
desafio levar os estmulos planejados a fazerem com que os
interesses coincidam, para que todos se sintam responsveis
pelos resultados finais. Para tanto, o universo considerado para
cada indivduo deve:
1) Ser to pequeno que o agente sinta que suas aes
realmente funcionam naquele espao. Reduza o mbito de sua
meta a tal ponto que cada homem sinta que aquele territrio
seu e sobre ele tem grande domnio. Voc colocar o
sentimento primitivo da territorialidade a trabalhar a favor da
meta. (territrio, aqui, pode ser uma abstrao como um
produto, um objetivo numrico, uma marca).
2) Criar itens de controle que permitam o acompanhamento
mais acurado possvel. Isto tanto para a empresa quanto para
que o funcionrio possa ver o resultado de suas aes. Assim,
ele sentir grande controle dos seus resultados. Ter retro-
alimentao das informaes que dizem, a cada momento, se
est agindo bem ou mal em relao ao objetivo assumido.
3) Colocar todos os recursos de premiao nos pequenos
universos. Tome estes recursos que foram desenhados para dar
participao nos lucros e coloque-os a servio da estimulao
nas metas dos menores universos controlveis. O fato que o
mecanismo chamado distribuio dos lucros no passa de uma
contaminao socialista em uma sociedade capitalista. Ele parte
do sentimento de que os lucros so uma vergonha indevida. Por
este motivo, chegou-se a inscrever a participao nos lucros
dentro da constituio brasileira de 1988. Uma destas tentativas
tresloucadas, de criar o bem a partir das leis. A constituinte,
expressando a teoria vigente nos meios de esquerda, queria que
os empregados ficassem com algo que o capital explorador lhes
havia roubado. Tese que provm da teoria da mais valia de
40
Marx.26 Mais valia o salrio, se lhe houvessem pago tudo que
ele merecia, o lucro era uma apropriao indevida por parte dos
detentores dos meios de produo. Existe nele embutido um
erro de raciocnio, j que todo o mrito do capital correr
riscos. Ele adianta remunerao aos empregados, mesmo que
esteja tendo prejuzo. O lucro o prmio do capital por
arriscar-se a desaparecer. A alta mortalidade das empresas,
80% nos primeiros trs anos de vida, mostra quanto criar uma
empresa temerrio. H uma troca em que o risco fica com o
capital, e a renda adiantada ao trabalho. A compensao
posterior o lucro. Esta a lgica do capitalismo, misturar os
dois sistemas s pode dar confuso. Mas, do outro lado,
estamos defendendo ao longo deste livro que vale a pena, para
o capital, gastar parte de suas rendas para se criar mtodos de
estimulao. Mtodos que utilizaro parte das receitas
empresariais. Milagrosamente, um sistema de estimulao
atento ao princpio dos interesses coincidentes, tem o poder das
sementes, a capacidade de gerar muito mais do que o seu
tamanho permite supor. Os mtodos de metas e premiaes
multiplicam a eficincia de todos os empregados, fazendo com
que a empresa lucre muito mais ainda. No se trata, portanto,
de 26 Para Marx o acmulo do capital provinha de uma apropriao indbita
de parte do valor do trabalho. No era evidente o efeito do conhecimento
naquela poca. O trabalho era repetio de movimentos facilmente
aprendidos. Esta a razo da crena de que se o trabalhador possusse os
meios de produo suas perspectivas seriam equilibradas. Ele teria como
ficar com a mais valia de seu esforo. distribuir lucros para aplacar
conscincias, mas de investir na transformao da sociedade
empresarial obtendo-se retornos imediatos. Assim, a
distribuio de lucros pode ser feita de forma variada. Partida
em muitas metas pequenas com seus prmios. No de forma
institucionalizada, como gratificao de produtividade,
decidida por juzes e confronto com sindicatos. Mas como uma
parcela das receitas dedicada a transformar os interesses de
todos em aspiraes convergentes. Dinheiro a servio do
crescimento da produtividade, porm distribudo de forma
inteligente e estimulante, jamais com uma uniformidade
mediocrizante, herana de ideologias que no passaram no teste
prtico da histria.
Cap 13
Sistemas de treinamento
Um violino tem quatro cordas. Quando vibradas, atravs da
frico de um arco guarnecido de crina de cavalos, elas
produzem sons. Esses sons no so muito fortes, mas, quando
amplificados por uma caixa de ressonncia, muito bem
construda, podem soar belos e intensos. A confeco da caixa
incluiu refinamentos como diferentes madeiras para o tampo e
o fundo, e at um dispositivo minsculo chamado alma, que
ao ser ligeiramente movido, muda o carter do timbre. Nas
mos de um grande executante, o resultado espetacular e, ao
mesmo tempo, se for tocado por um iniciante sem
sensibilidade, um violino pode ser um instrumento de tortura.
Qual a diferena entre o iniciante de talento e o virtuose? o
treinamento. Da mesma forma acontece nas outras atividades
humanas. Ocorre, porm, que no ficamos atentos ao mau
trabalho. No reclamamos da pssima execuo. Toleramos
que o mundo ande desafinado. Mas as empresas tm a
possibilidade de treinar, formar, afinar os seus instrumentistas.
Podem reciclar tudo. A primeira coisa para qual devemos
atentar para o fato de que no podemos mais esperar que a
sociedade nos fornea trabalhadores treinados adequadamente.
O principal motivo para esta alterao a acelerao das
mudanas. O sistema escolar foi iniciado para atender s
necessidades de um mundo que se industrializava. La27 27 La
Salle, criador da ordem Lassalista. Concebeu as classes mltiplas, criando
um sistema originalmente dedicado aos pobres. Salle, por exemplo,
compreendeu que podia reunir seus alunos em classes, montar
41
uma produo em escala de alunos educados, e isto era bem
diferente do mtodo de preceptores que os aristocratas usavam.
Os nicos que tinham escolas h sculos eram os judeus, sendo
um povo do livro tinham que ensinar seus meninos a ler.
Praticavam o ensinamento da leitura em escolas, as yeshivs, e
a vantagem que obtiveram com essa conduta foi esmagadora.
Durante toda a Idade Mdia, os judeus foram o nico grupo
tnico que tinha instruo regular. No de se admirar que
fossem odiados pelo seu sucesso. Eram os matemticos, os
astrnomos, os financistas, os mdicos. At hoje certa
vantagem permanece, uma vez que metade dos prmios Nobel
de medicina foi concedida a judeus. Nos Estados Unidos,
houve universidades limitando a percentagem de alunos
israelitas, uma discriminao incrvel, uma ao afirmativa
ao contrrio.28 Mas este sistema de produo industrial da
educao est hoje em agonia. Tem srios defeitos para as
necessidades atuais. Na poca em que foi criado, uma instruo
padro facilitava tudo. As habilidades que, em geral, se faziam
necessrias eram as mesmas. A escola funcionava como uma
fbrica, produzia alunos disciplinados, uniformemente
treinados, habituados a rotina e horrio. Tudo que a indstria
demandava. A mudana atual exige pessoas de competncias
iferentes e complementares, criativas, flexveis, capazes pensar
e, de preferncia, no conformistas. Pelo Com o tempo suas escolas
transformaram-se em instituies voltadas para a classe mdia ascendente. 28
Histria Universal dos Judeus. contrrio, precisa-se de seres
mutantes. Precisamos de violinistas capazes de executar
diferentes partituras. Seja orquestra ou empresa, precisamos de
gente capaz de adaptar-se continuamente a alteraes que se
sucedem com grande rapidez. Mas os governos s conseguem
montar um sistema escolar do tipo industrial, podendo
concentrar-se apenas no que bsico. Quando o funcionrio
chega empresa, precisa ser treinado. Mais ainda, como as
circunstncias, equipamentos, tudo, se altera sem parar, o
treinamento precisa ser ininterrupto. Portanto, a empresa deve
procurar admitir pessoas com boas habilidades bsicas e ter um
sistema permanente de treinamento voltado para suas
necessidades. At agora, as empresas, com as excees de
praxe, tm imaginado que treinar contratar palestras, cursos,
seminrios, e dar aos empregados a oportunidade de assistirem.
O resultado um treinamento descosido, um retalho de teorias
e de conhecimentos que no se aplicam vida real da
organizao. Como palestrante, j ouvi de um grupo de
gerentes a seguinte frase: Olhe, ns estamos adorando o que o
senhor est dizendo. Mas quem tinha que estar aqui ouvindo
nossa diretoria, vamos aprender tudo isto e, quando voltarmos,
vai ficar tudo como est. Na realidade, o treinamento s estava
servindo para demonstrar a eles como a empresa era mal
dirigida. Os diretores imaginavam que eles no precisavam
aprender nada, qualquer problema estava ali, na cabea dos
subordinados. Sendo assim, vamos imaginar como deveria ser
um sistema adequado. Ele deve, sim, estar de acordo com o
princpio dos interesses coincidentes. Seno, teremos aqueles
carssimos treinamentos que so encarados como frias pelos
alunos. Hotis, (para tirar os funcionrios do ambiente),
esportes (para que aprendam a trabalhar em equipe) e, no fim,
um resultado prtico impossvel de ser medido.
Treinar para executar
Devemos reconhecer que o propsito treinar os funcionrios
para que exeram melhor suas tarefas. Para que ajudem a
organizao. Este o interesse da empresa. Para os alunos, o
treinamento deve representar oportunidade de crescimento
profissional, chance de ganhar mais dinheiro. Todo o sistema
tem que ser montado sobre estas bases de sensatez. Se
pretendemos treinar o pessoal para ser mais produtivo, temos
que assumir que no poderemos cessar de faz-lo, j que o
42
progresso precisa ser contnuo. Do outro lado, o ensino precisa
ser constantemente atualizado, desde que os processos esto em
permanente mudana. E tambm porque, quando ministramos
um treinamento, estamos ensinando para operar a empresa, no
para dar conhecimentos gerais. Uma vantagem de um ensino
focado nas necessidades operacionais vincular mais
fortemente o empregado corporao, diminuindo o giro de
funcionrios, pois as admisses e demisses tm alto custo.
Ento, um bom sistema de ensino corporativo, que pode vir a
ser uma Universidade Corporativa deve:
1) Ser um sistema interno, com direo de ensino, professores
especialmente treinados e continuamente reciclados. Os
melhores executivos devem participar, ministrando aulas.
Precisam ser premiados por esse trabalho, pois, se no houver
valorizao, no haver interesse coincidente e todos diro que 5) Os cursos no podem ser apenas para comparecer.
no tm tempo. excelente oportunidade para a chefia ouvir os
subordinados, avali-los, saber detalhes que ficam obscurecidos
durante o trabalho regular. No estudo de casos internos, as
empresas descobrem coisas que no imaginam. No vamos nos
esquecer de que, freqentemente, as consultorias so
contratadas para que a direo seja informada de coisas que a
faxineira sabe, porm ela s no tem como expressar com
propriedade e fundamentao lgica.
2) Ter instalaes adequadas de uso regular. Podem ser
locadas, podem os professores girar por diferentes filiais, mas
preciso ter uma sede em algum lugar, as salas de aula no pode
ser soltas dentro da empresa. Se voc quiser ter uma
Universidade, d a ela o prestgio correspondente, no a
subordine a um gerente de RH uma universidade tem um
reitor, um magnfico reitor, no um gerente de treinamentos.
3) Os professores precisam ter muito bom nvel. Pode haver
consultores, professores convidados, professores visitantes,
mas deve haver um corpo regular que permanente e d cursos
regulares. No coloque pessoas sem legitimidade a dar cursos
gente de fbrica, por exemplo, no tem credibilidade para dar
treinamentos a vendedores; eles no reconhecero um terico
que nunca enfrentou um cliente, no sofreu os seus problemas.
Professor tem que ter vivncia prtica dentro do que est
ensinando. Os cursos dentro da empresa precisam ser voltados
para a ao imediata, no para delrios tericos.
4) Os cargos devem ter um programa de formao. Um
vendedor precisa fazer a cadeira de merchandising; um gerente,
a de liderana de equipes. Cada funo necessita de uma bateria
de habilidades e de conhecimentos, uma vez que o objetivo dos
cursos fornecer esta bagagem da forma mais completa
possvel. Especifique o nmero de aulas anuais que cada cargo
tem que assistir.
Precisam ter testes a srio, as notas e a aprovao faro parte do
desempenho, vo para a ficha funcional, instruem o sistema de
promoes, a avaliao funcional. Quem no tem bom
aproveitamento deve ser reprovado, pois, afinal, promoo
uma peneira para selecionar os mais capazes. Este
comportamento, se bem explicado, provoca denodo e aumenta
o sentimento de mrito diminuindo a subjetividade das
promoes. Isto garante uma melhora espetacular na maneira
de pensar, e no esforo tambm, j que os cargos superiores so
limitados, s tendo acesso a eles os que possuem melhor
formao, os que tiveram melhores resultados nos cursos. Os
pares sabem quem, no seu grupo, o melhor candidato para
uma promoo.
6) Os cursos de cada cargo determinam a formao mnima.
Aps algum tempo, a empresa operar de forma a que s ocupe
um cargo quem j fez as cadeiras de formao para ele. Quem
est num cargo de gerncia, est fazendo os treinamentos para
funo de gerncia divisional, por exemplo.
43
7) Os treinamentos devem ser prticos. No podem ser teoria
pura. Devem resolver problemas efetivos da empresa. Devem
funcionar como um MBA corporativo, incluir estudo da
concorrncia, as melhores solues mundiais no ramo,
apresentao de teses, sua defesa, e mesmo sua aplicao
prtica. Assim, o curso funciona como um departamento de
pesquisa, uma consultoria interna. Um consultor externo pode,
ministrando um curso, usar a equipe interna para pesquisar,
preparar a soluo, instruir a implantao em um caso real, com
grande economia de custos. Como vimos no incio, o violinista
precisa ser bem treinado porque, em uma orquestra, o maestro a
todo momento pode perceber qualquer erro. Existe a a
possibilidade de retroalimentao, (chamada de feedback)
imediata. Um mtodo de avaliao freqente melhora muito o
desempenho, desperta um desejo de acertar, como o de um
msico em uma orquestra. Simultaneamente, o timbre do
sistema de treinamento definido por uma alma interna. Da
mesma forma que em um violino. Dentro de uma empresa, este
esprito determinado pela maneira como a direo enfatiza o
ensino. Quanto mais ela o valorizar, mais expressivo vai ser o
resultado obtido. Para isso, a presidncia deve encarar a
Universidade Corporativa como a jia da coroa. A
possibilidade de criar pessoas com formao especfica para
sua organizao, comprometidas com um plano de carreira,
interessadas em reciclar idias, com forte esprito de grupo, e,
no fim, com preparo do cargo imediatamente superior. As
admisses e demisses cairo, a produtividade subir, os
funcionrios vero com mais clareza que os interesses da
empresa vo ao encontro dos seus. Vero que o som final da
orquestra depende dele tambm, que ningum pode desafinar.
Cap 14
A meritocracia
O vendedor expressava sua decepo para com suas chances
futuras na companhia: Pois olhe, no tenho a menor idia de
como eles decidem as promoes. A gente nunca sabe de nada,
tudo surpresa. Tem at caso de quem promovido, todo
mundo sabe que no vai dar certo, e depois que descobrem o
fracasso, rebaixam o cara para a funo anterior mas no
podem mais mudar o salrio. Fica uma baguna completa.
Parece algo inslito, no ? Porm um relato real.
inconcebvel que grandes empresas ainda mantenham esse grau
de subjetividade como mtodo de promoes. No h sinal de
interesse coincidente entre essa atitude gerencial e os objetivos
da organizao. Seria bom examinarmos o porqu, onde esto
as foras que fazem com que tal conduta sobreviva. Mais uma
vez, o modelo menos recomendado o da administrao
pblica e seu processo de nomeaes em cargos ditos de
confiana. bom examin-lo com ateno porque as
motivaes internas so as mesmas em ambos os casos. O
principal motivo pelo qual algum nomeado para um cargo
de confiana est explcito na expresso. No se trata, em
absoluto, de selecionar algum competente. O objetivo ter
algum em uma posio, que detm algum poder, que no
hesitar em apoiar, em qualquer circunstncia, aquele que o
indicou para o cargo. Obter facilidades para o que, ou para
quem o chefe pedir e, importantssimo, criar todas as
dificuldades possveis para aquilo que no interessar a seu
padrinho. Desta maneira, ele potencializa o poder do chefe.
Isso significa que, a uma palavra sua em uma dada direo, as
coisas se resolvero magicamente, enquanto que, a uma palavra
igualmente sua, porm na direo oposta, obstculos
burocrticos invencveis se erguero no caminho de seus
desafetos. Este o motivo pelo qual os polticos tanto lutam
por nomeaes. Ter cargos disposio e nomear sua gente
para ocup-los aumentar sua rea de poder na mquina
44
pblica. evidente, portanto, que interessa ao bem pblico que
os cargos de nomeao por indicao sejam reduzidos ao
mnimo. Basta transformar o mximo possvel de cargos de
confiana em funes tcnicas com contratao profissional. executivos. Os enganos so normalmente cometidos pelo
importante notar aqui que a estabilidade em cargos trabalha
contra o princpio dos interesses coincidentes. Nada melhor que
saber que na pode ser dispensado para reduzir o esforo de
algum ao mnimo. O prmio aqui o que se chama de
sinecura, um cargo com remunerao razovel com o mnimo
de exigncia e, ainda por cima, permanente. Como j
demonstramos, regras para interesses coincidentes tm que
trabalhar as duas pontas da questo. Prmio pelo desempenho
que se deseja e punio imediata para o comportamento
inconveniente para com a organizao, seja pblica ou privada.
Ora, dentro das empresas, o que sucede que as chefias tentam
manter dentro de suas atribuies a escolha dos que
preenchero as funes. A situao muito melhor que no montado um processo de avaliao funcional que possa
servio pblico, pois ali existe um interesse em competncia,
mas muitas vezes existe contaminao. H escolhas por
motivos de simpatia, tradio de lealdade pessoal, confiana,
enfim, por uma variedade de motivos. Est l dentro, inserida, a
mesma motivao existente nas nomeaes polticas. A ajudar o funcionrio a responder s expectativas da empresa,
diferena o grau de intensidade. Assim, interessa s
organizaes privadas criar sistemas que reduzam as escolhas
eivadas de interesses pessoais por outros, que visem promover
os funcionrios competentes. Uma vantagem subsidiria
reduzir os compromissos esprios de origem pessoal por
vnculos com o processo de escolha por mrito. Este, sim, de
interesse fundamental para a empresa. Como deveria ser um
sistema assim?
Regras para uma meritocracia
Em primeiro lugar, h que se atentar para a seleo de
pessoal. A escolha tem que ser profissional, de preferncia por
um departamento de RH que o faa dentro de critrios tcnicos.
As selees por psiclogos so, em mdia, muito mais
confiveis que as escolhas feitas em entrevistas pelos prprios
errado perfil desenhado. Existem empresas capazes de pedir um
profissional criativo, s que no daro espao a ele e o acharo
perturbador. No se trata de erro de seleo, seno de falha na
descrio da pessoa que a organizao realmente pode
absorver. O significado acabar com as escolhas orientadas por
motivos pessoais. Nada de indicaes provenientes de
recomendaes de crculos de conhecimento. Quanto menor o
universo em que se d a escolha, menor a possibilidade de se
encontrar o melhor perfil possvel para o cargo. Se existe uma
indicao de que esta pessoa participe do processo normal com
muitos outros candidatos. E que o RH no receba qualquer
demonstrao de preferncia. Em segundo lugar, tem que ser
revelar-se participativo e freqente. H empresas que pensam
que possuem sistemas de avaliao. Fazem isto uma vez por
ano. Nada mais sem sentido para com os objetivos da
organizao. O que se pretende com avaliaes freqentes
dizer o que est fazendo de bom e de ruim. Reforar o que
interessa e corrigir o que no bom. Ser que isso possvel
em intervalos anuais? evidente que no. O ideal a maior
freqncia possvel. exatamente como aquele treinamento
que a gravidade faz sobre ns. Imediato, instantneo, sem
deixar passar nada. Uma boa liderana informa seus
funcionrios diariamente. Por todos os meios. At sorrisos de
aprovao so parte de um sistema de avaliao. Avaliaes
formais precisam existir ao menos mensalmente. Assim h
tempo para correo de rumos. O processo de avaliao deve
ser participativo. Ou seja, no se pode esperar que avaliaes
45
preenchidas em formulrios por uma chefia sejam um bom
sistema. Elas viro cheias de opinies pessoais, sero muitas
vezes injustas. O melhor processo montar uma classificao
de caractersticas com suas frases descritivas. O funcionrio e a
chefia discutem conjuntamente cada uma das avaliaes. O
peso da nota que o chefe atribui deve ser igual ao da nota que o
empregado avalia ser correta. Esta a oportunidade de cada um
explicar porque isto ou aquilo ocorreu. Discorrer sobre a razo
desta ou aquela opinio. A chance de exortar e se retratar, para
ambos os lados. Avaliao participativa significa que ela feita
em conjunto, ao mesmo tempo pelo avaliador e avaliado. No
hora para exercer autoridade, e sim, para ajudar, para ser
amigo, colaborar na construo do seu pupilo, do seu
subalterno. E hora para ser humilde, para aprender com ele
sobre as nossas falhas como lder. Em terceiro lugar, um
sistema de treinamento que avalie e prepare pessoas para as
funes que se demanda. Vimos que uma universidade
corporativa avalia aproveitamentos. Atribui notas de
desempenho nas cadeiras que ministra. Tambm, nos exerccios
prticos, avalia-se o aluno em suas capacidades de liderana.
Aceitao a crticas. Habilidade em relacionamentos. Este
conjunto de notas integra a ficha funcional e deve informar o
sistema de promoes. Isto cria um forte efeito de interesse
coincidente entre o que a empresa deseja com o sistema de
treinamento e as ambies profissionais do trabalhador. Ambos
trabalharo na mesma direo. Em quarto lugar, um controle
de metas que informe quem mais eficiente e dedicado nas
suas atividades. No desempenho regular existem, ento, metas
a serem cumpridas. Seu acompanhamento permanente. Os
campees, os que melhor cumprem suas metas, so os
candidatos naturais promoo. Mas isto no pode ser
perturbado pelo Princpio de Peter, o dito de que os
funcionrios so promovidos dentro de uma organizao at meritocrtico tende a beneficiar a inteligncia e a competncia,
que se mostrem incompetentes, de onde se conclui que uma
organizao antiga operando assim ter cada vez mais gente
trabalhando de forma incompetente. No , portanto,
absolutamente certo que um campeo de vendas ser um bom
gerente. A entram as pontuaes do sistema de treinamento e
as avaliaes funcionais, assim como o trabalho de um hbil
chefe de RH. O cumprimento de metas e o bom desempenho na
funo presente so uma boa recomendao. Ela, porm, deve
ser temperada pelos outros dados para que uma promoo seja
bem sucedida. Fazer com que uma empresa se transforme em
uma meritocracia significa contrariar muitos hbitos arraigados.
As nomeaes por simpatia. As recomendaes de amigos. As
avaliaes de gabinete, em que as mais incrveis coisas so
ditas para queimar um candidato sugerido a uma promoo.
Tudo isto tem que ser abandonado em prol de um mtodo
transparente. To claro que qualquer funcionrio possa saber
sua posio presente e o que deve fazer para melhorar sua
candidatura a um cargo superior. To lmpido que ningum
possa duvidar de que tal colega o melhor candidato a prxima
vaga, de tal forma ele acumulou avaliaes, notas, cursos e
cumprimento de metas que justificam sua promoo. Desta
maneira, a meritocracia vira o jogo e transforma os interesses
de todos em convergentes. Alinha a direo dos esforos.
Desarticulando o jogo de poder anterior que envenena as
relaes, destri a confiana na justia e, pior, subordina os
interesses maiores da organizao aos medocres objetivos
pessoais de acumulo de poder. A meritocracia trabalha
fortemente a favor de tornar os interesses coincidentes. As
organizaes pblicas seriam igualmente sensveis a uma
metodologia semelhante. A dificuldade, embora muito maior,
a mesma que obstaculiza este tipo de implantao nas empresas
privadas. Resistncia dos interesses prejudicados. Um sistema
46
todos os beneficirios de um processo de alianas polticas sai
prejudicado desta iniciativa. As habilidades de bom poltico
no so necessariamente as mesmas de um bom trabalhador,
em muitos pontos so mesmo conflitantes. A conseqncia a
oposio surda a introduo de admisses por capacidade, e
promoes por mrito. Mas em absoluto isto no impossvel.
Resta dizer que Einstein foi recusado por duas universidades
europias, em Zurique e em Berlim, com o argumento de que
lhe faltava um ttulo universitrio, pois ele havia feito apenas
uma escola politcnica. Assim, no tinha ttulos que o
habilitassem a ensinar fsica na faculdade e o fato de ser judeu
tambm contou muito em Berlim,29 como era bvio aquela
poca. Um sistema de seleo por capacidade no pode ser to
cego que se torne apenas burocrtico. preciso haver
discernimento para enxergar certas capacidades que, por serem
excepcionais, no se encaixam em regras comuns. Para tanto,
os olhos dos selecionadores tm que estar abertos, sob pena de
deixar um Einstein escapar entre os dedos e ir para Princeton,
que foi para onde o levaram os americanos depois que esse
prmio Nobel de fsica escapou da Alemanha nazista. 29 At hoje
a Alemanha pratica o jus sanguinis, s alemo o filho de pais alemes.
Este o motivo de sermos obrigados a nos referir a Einstein como judeu
alemo, em seu pas de origem ele sempre foi considerado judeu. No Brasil
prevalece o jus solis, quem nasce aqui brasileiro, raa no importa.
Cap 15
A teoria dos jogos.
Toda a lgica da implantao de um sistema de trabalho,
utilizando-se o princpio dos interesses coincidentes, repousa
na possibilidade de se mudar as regras do jogo em vigncia.
Quando a regra simples, fcil mud-la e prever o resultado.
o caso do vendedor ganhando comisso mais baixa para um
determinado produto ele simplesmente passa a evitar esse
produto. A alterao da regra fcil: basta equiparar as
emuneraes, ou, se desejvel, pagar mais ainda naquilo que se
quer incentivar. No entanto, existem problemas de
complexidade muito mais alta. Quanto mais aumentar o
nmero de variveis envolvidas, mais difcil se torna o
problema. E a dificuldade no cresce de modo aritmtico ela
cresce geometricamente, como no problema do papel dobrado.
(captulo 10). Para exemplificar, vamos tomar o problema
conhecido como truelo. um caso tpico da teoria dos jogos;
inclui a anlise dos interesses dos outros participantes,
exatamente como acontece no tipo de problemas que
precisamos solucionar e dos quais este livro tem tratado. Trs
homens resolvem solucionar uma grave dissenso por meio de
um truelo. Um duelo a trs. Ocorre que A um mau atirador.
Ele acerta uma vez, em cada trs ocasies que atira. B
mediano, acerta duas vezes em cada trs. C infalvel, atinge o
alvo trs vezes em cada trs. Para equilibrarem um pouco as
oportunidades, eles decidem que A ir atirar em primeiro lugar.
Depois vir B e, em seguida, C e continuaro a atirar sempre
nessa ordem, at que reste apenas um vitorioso. Nesse ponto,
surge a pergunta: qual a conduta mais favorvel para A?
Como ele deve atirar para melhorar suas chances de
sobrevivncia? Se A atirar em B e errar, B disparar sobre C, a
maior ameaa para si; acertando e eliminando C, de novo ser a
vez de A, que tem 33% de chances de acertar B, o qual, em
seguida, sobrevivendo, atirar em A com 66% de
probabilidades. Se A acertar B, o seguinte a atirar ser C, que,
com certeza, eliminar A. E ainda, se A disparar sobre C e
errar, repete-se ento o mesmo raciocnio inicial. Se, entretanto,
acabar com C, B se voltar contra ele, com 66% de chances de
vitria. Conclui-se que a pior coisa possvel para A acertar
em algum. A melhor conduta atirar para cima. Eliminado um
dos adversrios, as chances e a vez voltam para ele. Isso
demonstra que basta introduzir um jogador a mais e variaes
de competncia, para que tudo fique muito mais complexo e a
47
melhor soluo, oculta. A soluo mais propcia mais difcil
de ser encontrada porque as consideraes so em vrios passos
e preciso considerar-se os interesses dos outros participantes.
Mais ainda, a conduta mais produtiva pode ser aparentemente
contrria ao senso comum.
A derrapagem na curva
Quando eu explicava uma metodologia de metas para o diretor
de uma empresa, ele criou uma imagem bem exata: Essa
questo de no aumentar as metas para assim obter mais da
equipe contraria o que estamos acostumados a pensar. como
ensinar uma pessoa a tirar um carro de uma derrapagem em
uma curva. Se pisar no freio, o carro sai pela tangente e o
acidente certo. Ao contrrio do que o instinto diz, o que se
precisa fazer acelerar levemente e procurar o raio mximo
para controlar o veculo. E neste exemplo, estamos lidando com
apenas uma atitude. Quando necessrio alterar as regras do
jogo para toda uma sociedade, a habilidade tem que ser grande.
Mas pode-se ir desmontando, item por item, os estmulos que
conduzem a interesses divergentes entre os indivduos e a
organizao. Ora, os jogos se dividem em dois grandes grupos:
os cooperativos e os no cooperativos. Existem os jogos de
duas pessoas em equao cuja soma zero, como o xadrez. So
jogos em que, quando um ganha o outro perde, quanto piores
forem as decises de um, mais favorecido ser o outro. Alm
disso, os jogos podem ser disputados uma vez, ou muitas. H
grande diferena a, porque um combate repetido permite o
estabelecimento de compromissos mtuos. Coisa que possvel
acontecer mesmo em guerras, veja-se uma conveno como a
de Genebra, acordou-se a proibio de gases nas batalhas e
ambos os lados se submeteram a ela, o que sucedeu na Segunda
Guerra Mundial sem violaes30. 30 claro que ambos os lados
tinham a possibilidade de retaliar a uma infrao a regra acordada. Se assim
no fosse o acordo fracassaria. A mesma possibilidade impediu o uso do
poder nuclear para nosso bem coletivo. Ainda temos jogos com
informao absoluta, como os jogos de tabuleiro. Todos sabem,
instantaneamente, das decises, das posies alheias, e nesse
tipo de jogo, o interesse tambm transparente. No caso do
War, um jogo de guerra muito popular, o fato de no se
conhecer o objetivo do adversrio um complicador
importante. No caso do pquer, o desconhecimento da mo do
adversrio parte essencial das complicaes das
probabilidades envolvidas. E, ainda, o jogo repetido inmeras
vezes, o que bastante diferente de um jogo disputado apenas
uma vez. Mais ainda no caso de partidas cooperativas, em que
os jogadores podem sinalizar aos outros participantes seu
desejo de realizar pactos. Isso altera profundamente as
estratgias possveis. Os jogos que estamos examinando so
jogos dentro de uma empresa. Competies por prmios, metas
coletivas e individuais, mas sempre interdependentes. So do
tipo cooperativo, jogados em muitas partidas consecutivas,
presumindo-se informao a mais perfeita possvel. Vamos
supor que tivssemos a oportunidade de conversar com os
participantes do truelo acima descrito. A estratgia de melhor
final possvel para todos seria a paz. A desistncia da
determinao de se eliminarem uns aos outros. O jogo em que
se meteram presumia, por exemplo, a conquista de uma posio
nica para a qual valeria a pena arriscar a vida inteira. Qualquer
compromisso que permitisse a preservao das possibilidades
de sobrevivncia poderia ser melhor que o infinito castigo da
eliminao. A mudana de regras do jogo que provocaram o
truelo poderia eliminar as mortes. E todos iriam tomar cerveja
no bar. O intermediador que conseguisse demov-los da luta,
evidentemente, mereceria beber de graa. Como devem agir,
ento, os administradores? Eles precisam:
1) Examinar os jogos que se realizam dentro da organizao.
Estes jogos so mltiplos. Comeam com o jogo da
48
contratao: Eu compro seu tempo e esforo em troca de um vantagens para todos. Tambm as regras de um novo jogo
pagamento em dinheiro. Prosseguem com o jogo da qualidade devem ter o mnimo de prejuzo para quem quer que seja.
do esforo: Se voc se esforar, eu aumentarei seu pagamento, Temos grandes vantagens na operao empresarial dentro da
ou o premiarei regularmente. Se voc mostrar melhores teoria dos jogos. As regras so adaptveis a novas
qualidades do que estimamos agora e houver vaga, eu o circunstncias, os participantes so plenamente informados e,
promoverei, e isso aumentar seu pagamento. Se voc agir sendo interdependentes, podem entender as regras como auxlio
contra estas regras, ficar estagnado e poder ser excludo. para sua cooperao. O ponto da interrelao entre os jogadores
2) Identificar os jogos estabelecidos com regras que trabalham particularmente delicado, pois muito fcil haver dentro de
contra seus objetivos. Esses jogos so incrivelmente freqentes, uma empresa setores com interesses conflitantes. muito
e ns j apontamos muitos exemplos. Basta considerar o jogo provvel que pessoas com formao contbil entendam o jogo
de se trabalhar o mnimo possvel por um salrio dado. O empresarial como um problema de custos e, de tanto cort-los,
prmio visvel a tranqilidade. A maioria das funes, hoje, acabem matando as possibilidades de crescimento. Como na
padece desta falta de incentivo. No h uma motivao anedota do cavalo ingls que, quando aprendeu a no comer,
poderosa, o que quer dizer que atenda aos princpios do morreu de fome. Do outro lado, o pessoal de marketing tende a
estmulo, que induza a um comportamento diferente. Os sacar dos recursos com apostas constantes em resultados
prmios ou compensaes so a longo prazo, ou tm futuros, sem compreender que existem limites para
credibilidade duvidosa. O funcionrio no cr que sejam regras investimento e endividamento. Um entendimento mais amplo
que funcionem. dos objetivos finais pode aplainar estas arestas. Por esta razo,
3) Criao de um novo jogo com ateno aos princpios do importante uma afinao em conjunto.
estmulo. Cada um dos jogos identificados precisa ser Walras e o leilo perfeito
redefinido. Criadas as novas regras, elas necessitam de um Uma nova questo veio a alterar o comportamento empresarial
exame acurado para se verificar o acerto de seus vetores com a a partir do final do sculo XX. Leon Walras31 havia estudado
direo geral. Porque h um outro jogo, uma partida geral em matematicamente a possibilidade de um leilo perfeito de
que a empresa est inserida, e que inclui concorrentes, preos, mercadorias. Imaginou ele um leiloeiro que s podia encerrar a
mercado, custos, tudo que influir no resultado final da sua tarefa quando todos os participantes houvessem recebido
corporao. Finalizado este processo, comea o problema de todas as informaes. Os vendedores soubessem de todas as
implant-lo. Mirades de obstculos se erguero frente dos ofertas e seus preos, os compradores de tudo isto e de todas as
revolucionrios. As resistncias se organizam disponibilidades. Sem obstculos de entrega nem de prazos.
espontaneamente, todos os beneficiados pelo sistema anterior Isso era impossvel no mundo real porque intermedirios,
acharo problemas a apontar. As revolues nas empresas s diferenas de informao, dificuldades de oferta, impediam a
so possveis com um alto comprometimento dos que detm o teoria de se realizar. Ela serviu principalmente para a
poder decisrio. A doutrinao tem que comear pelo mais alto montagem de um complexo sistema de equaes, mas sua
escalo possvel. importante que se explique, exausto, as utilidade prtica foi ignorada at agora. Com a chegada da

49
internet, um meio velocssimo de troca de informaes,
associado ao aperfeioamento das possibilidades de entrega
pela informatizao, ficou tambm mais prxima da realidade
do modelo walrasiano de leilo perfeito. Este um dos motivos
de queda relativa dos preos por aumento exponencial da
competitividade. Um novo ambiente que demanda ainda mais
perfeita competncia se instalou. Todas as regras que 31 Elements
dconomie pure, Leon Walras estudamos tm aplicao ainda mais
urgente neste novo modelo. Trata-se, portanto, de uma questo
tambm de sobrevivncia. Somente as empresas capazes de ter
melhores nveis de eficincia acabaro sobrevivendo em uma
competio que no ocorre mais apenas localizadamente. Os
outros jogadores tm como tabuleiro o planeta como um todo.
No h resistncia possvel a este tipo de alterao, j que ela
ocorre por via da informao e velocidade de trocas. S um
retorno a pocas mais primitivas evitaria este embate entre
capacidades. Assim sendo, s resta o aprendizado e aplicao
correta destas tcnicas para nos habilitar seleo inevitvel.

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