03.02 - Ferramentas Da Qualidade I PDF

Escola de Administrao Mau - ADM 340
Prof. Clovis E. Hegedus - 03/2004
Cap. 5 Brainstorming. As sete velhas ferramentas da

qualidade
5.1 ABORDAR METODICAMENTE A QUALIDADE

Como j discutido anteriormente a qualidade deve ser abordada de forma metdica e trabalhada
sistematicamente.
A qualidade fruto de um esforo planejado, direcionado e organizado.
Portanto para obter qualidade necessrio identificar e compreender os processos envolvidos

em toda a cadeia de transformao que nasce no desejo ou nas necessidades do consumidor e
termina quando o mesmo recebe o produto ou servio desejado.
Entretanto para compreender o processo necessrio identificar meios para seu estudo,
planejamento e implementao. Isto requer dados e informaes. Requer conhecimento.
Desde que um processo esteja implementado ele pode e deve ser melhorado e isto requer
ferramentas para sua compreenso e controle.
Esse um dos principais papis das diversas ferramentas desenvolvidas para a qualidade.
Portanto antes de compreender os desejos dos clientes, como um processo estruturado e

melhorado, como identificar possibilidades de melhoria de um produto ou servio, necessrio
que conhecer algumas tcnicas de organizao, identificao, estudo e planejamento na rea
da qualidade.
A primeira delas fundamental para o trabalho de vrias das outras e conhecida como
brainstorming.
5.2 BRAINSTORMING : UMA FERRAMENTA BSICA DA QUALIDADE

Brainstorming pode ser traduzido como tempestade de idias.
A tcnica foi desenvolvida com o objetivo de gerar idias de forma a romper com eventuais
paradigmas e bloqueios existentes.
Um brainstorming reflexo de uma atividade mental onde se busca identificar junto a um grupo
diversas opinies sobre um determinado assunto (ou problema), conseguindo-se desencadear
conceitos e idias dos demais a partir de colocaes feitas.
A mente humana trabalha por meio de associaes e correlaes e a tcnica do brainstorming

explora este aspecto.
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Durante o processo as diversas idias sugeridas conduzem a linhas de raciocnio diferentes das
iniciais, no imaginadas inicialmente e assim facilitam encontrar uma soluo ao problema
apresentado.
O brainstorming pode ser executado de forma estruturada, onde todos os participantes

tero, em seqncia, possibilidade de opinar ou ento passar a vez.
Vantagens: obriga a participao de todos
Desvantagens: o processo pode conduzir a uma maior racionalizao nas
propostas feitas, o que limitaria a criatividade
Outra possibilidade execut-lo de forma no estruturada, isto , os participantes se

manifestam em funo da quantidade de idias que lhes surgem, no havendo
preferncia de ordem dos participantes.
Vantagens: h uma maior possibilidade de aumentar a criatividade, enriquecendo
o processo.
Desvantagens: muitas vezes ocorre o monoplio da palavra e do processo por
uns poucos participantes
O brainstorming pode ser realizado individualmente como uma variao possvel do

conceito apresentado, explorando a possibilidade que todos tm de correlacionar
assuntos e tirar concluses, ou ento da mente encontrar solues quando desligada do
problema principal a nvel consciente. Desta forma deve-se colocar uma pequena folha,
ou caderno, ou gravador etc. e durante algumas horas ou dias anotar todas as idias que
surgem referente ou no ao problema em questo, fazendo posteriormente a devida
separao.
Vantagens: qualquer um pode se aproveitar desta ferramenta
Desvantagens: Dificilmente os paradigmas de cada um sero rompidos e
portanto o entendimento do problema pode ser limitado
ATENO!
Os cuidados a serem tomados durante uma reunio de brainstorming so:
- nunca criticar uma idia, por mais absurda que possa parecer. A separao deve ser feita em
etapas posteriores da soluo do problema.
- escrever as idias sugeridas em local onde todos os participantes possam ler.
- escrever exatamente as palavras e termos colocados pelo participante. No cabe ao

coordenador interpretar o que foi dito.
- ao final fazer uma breve avaliao do que foi colocado, fazendo uma rpida classificao e
agrupamento de idias, pedindo que cada um explique, se necessrio, o que ele colocou, para
que todos possam apreender o sentido, evitando-se mal entendidos futuros.
- elaborar a lista final e encaminhar aos participantes.
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- essas reunies no devem passar de 15 / 20 minutos, evitando assim o desgaste ou
cansao dos participantes.
Para o brainstorming funcionar melhor alguns outros cuidados devem ser tomados:
- ter um problema claramente definido

- ter um nmero razovel de pessoas compondo o grupo, isto , nem muito poucos, nem em
demasia, algo em torno de 4 a 10 pessoas.
- ter algum incentivando que as pessoas trabalhem sobre as idias apresentadas por outros,
assim como evitar crticas dos demais a alguma idia apresentada.
5.3 AS SETE VELHAS FERRAMENTAS DA QUALIDADE

As conhecidas 7 ferramentas estatsticas para a qualidade (tambm chamadas de sete velhas
ferramentas da qualidade) tm como objetivo a soluo analtica de problemas.
O uso dessas ferramentas auxilia a abordagem de problemas por metodizar e simplificar a cole-
ta e a visualizao dos dados disponveis, permitindo uma anlise crtica do mesmo.
A maioria delas tem como ponto em comum a visualizao grfica dos dados o que facilita o
entendimento global da situao e conseqente tomada de deciso.
As sete velhas ferramentas so discutidas em seguida.
5.3.1 Diagrama de Pareto
MOTIVOS DE PARADA DOS COMPUTADORES

DIAGRAMA DE PARETO
100
9
5
9
0
8
5 1 - SISTEMA OPERACIONAL
8
0
7
5
2 - SOFTWARE
7
PORCENTUAL
0 3 - WINCHESTER
6
5
6
0
4 - FALTA DE ENERGIA
5
5 5 - MEMRIA RAM
5
0
4
5
6 - DRIVE A
4
0 7 - CPU
3
5
3
0
8 - CD ROM
2
5 9 - OUTROS
2
0
1
5
1
0
5
0
1 2 3 4 5 6 7 8 9
DISTRIBUIO DOS PROBLEMAS
Figura 5.1 Diagrama de Pareto
Serve para classificar os problemas de acordo com a causa e o fenmeno, permitindo

determinar quais devam ser resolvidos e qual ser abordado inicialmente.
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Em forma de barras verticais, os grficos de Pareto podem ser usados para identificar um
problema importante ou a causa de origem, ou para acompanhar os resultados. As barras,
conforme se v na figura 5.1 so dispostas a partir da esquerda para a direita, comeando da
maior para a menor. Isso permite concentrar nos problemas mais importantes.
A partir do topo da barra mais alta, traa-se uma linha para mostrar a medida cumulativa das
categorias. Com isso visualizam-se quanto as primeiras duas ou trs categorias respondem em
relao ao valor total.
Os problemas podem ser escolhidos com base em dados existentes ou atravs de

"brainstorming, o qual poder ser seguido de levantamento de dados que permitam quantificar
aquilo que foi apontado.
Lembre-se que os problemas mais freqentes nem sempre so os de maiores custos. Use o
bom senso e no se limite a uma anlise superficial do problema.
Marque o grfico com clareza mostrando os valores e unidades de medida.
O diagrama de Pareto tambm conhecido como diagrama 80-20 que significa que 80% das
causas esto concentradas em 20% dos problemas apontados, ou ento que 80% dos fatores
estudados esto concentrados em 20% das caractersticas analisadas.
Para facilitar tal identificao desenha-se o grfico de freqncia acumulada.
O conceito envolvido na
% proposta 80-20 pode ser
compreendido como uma
100 forma no s de
identificao dos principais
problemas, mas tambm
quanto perspectiva de
75 soluo mais rpida do
RECLAMAES EM conjunto de problemas
GARANTIA analisados, quando poucos
respondem pela maioria
50 dos efeitos detectados. Ver
figura 5.2.
Em casos onde para se

25 acumular algo prximo aos
OUTROS
32,5%
80% dos efeitos medidos

45 %
10 %
2,5%
5%
5%
hajam muitos problemas,

conjunto de problemas deve-se ter em mente que
0
identificados para que uma reduo
perceptvel e conseqente
Figura 5.2 - Um exemplo onde a soluo pode ser concentrada melhoria da situao
em poucas frentes de ao analisada, ser necessrio
atuar em diversas frentes
simultaneamente ou ento aguardar um tempo bem maior para que a reduo do conjunto de
efeitos seja percebido. Ver figura 5.3.
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%
100
75
SUGESTES DE
NOVAS OPES DE
LAZER
50
12,5 %
13 %
7,5 %
5%
4%
3%
10 %
25 OUTROS
25 %
20 %
conjunto de sugestes
propostas pelos clientes
0
Figura 3 - Um exemplo onde o atendimento dos diversos desejos pode obrigar diversas aes
simultneas ou seqenciais para que haja uma percepo de mudana por parte dos clientes
Uma nota importante que os problemas ou caractersticas analisadas podem estar listados
em grande nmero, sendo que muitos so pouco representativos, isto , surgem com baixa
freqncia ou incidncia, e por razes de simplificao do trabalho de compreenso da
ferramenta so agrupados recebendo o ttulo OUTROS.
Por essa razo a barra OUTROS sempre dever ser a ltima a ser colocada esquerda do
grfico.
5.3.2 Diagrama de Ishikawa

Conhecido tambm como Diagrama de Causa e Efeito ou Diagrama Espinha de Peixe, essa
ferramenta mostra as causas, as origens do problema apontado, indo ao encontro de suas
causas reais, e no aquelas que aparentam serem bvias, pois essas, no mais das vezes, so
apenas conseqncias de causas anteriores.
O diagrama de Ishikawa composto por uma linha principal horizontal, com a indicao direita
em um quadro, do efeito ou sintoma existente, ou seja, o problema apontado. Pode ser
elaborado de forma a indicar os primeiros pontos anotados, e em seguida procurando identificar
as causas dos mesmos (classificao do processo), ou ento list-los e organiz-los dentro de
cinco categorias, chamadas de 5 M's, ou seja, Mquina, Mtodo, Mo de obra, Material e
Meio Ambiente.
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Em servios podem ser organizados como Equipamentos, Polticas, Procedimentos,
Pessoas e Meio ambiente.
Lembre-se de procurar eliminar as causas primrias e no os seus efeitos. Para ir o mais longe
possvel na identificao das causas pergunte "por qu?" quatro a cinco vezes. Identificadas as
possveis causas, selecione as mais provveis ou aquelas que por outros meios, indiquem
serem as mais importantes. Analise-as mais profundamente.
Ateno: causa primria a origem, isto , o fato que pode ser o causador do problema. No
diagrama a que est mais distante do problema apontado. (Ver figura 5.5)
O diagrama de causa e efeito pode ser construdo dentro da classificao dos 5 M's ou ento
dentro do enfoque de classificao de processo. A partir de um deles possvel construir o
outro, entretanto isto poucas vezes se faz necessrio.
Aconselha-se o uso dos 5 Ms quando as idias surgem de forma muita lenta, pois fica mais
fcil fazer perguntas do
tipo: Em que a mo de
obra influencia (ou gera)
o problema apontado?,
RECURSOS Qual o impacto do
mtodo utilizado no
problema apontado?,
as quais podem servir
PROJETO AMPLO - como fatores de
PROJETO COMPLEXO -
envolve tecnologias
conhecidas e/ou
envolve novas tecnologias agregao de conceitos
e novos conhecimentos e e idias (vide diagrama
conhecimento consolidado
envolvimento de vrias
e envolvimento de vrias
reas/setores/ empresas/ de afinidades nas sete
reas/setores/ empresas/ novas ferramentas da
pessoas/equipamentos/
pessoas/equipamentos/
processos
processos qualidade), bem como
identificar quais as
reas que sero as
responsveis pela
PROJETO SIMPLES - PROJETO ABRANGENTE -
envolve tecnologias envolve tecnologias anlise e
conhecidas e/ou conhecidas e novos implementao da
conhecimento consolidado conhecimentos ou novas soluo escolhida. O
e/ou experincia anterior tecnologias e
uso da abordagem
similar e/ou envolvimento conhecimento consolidado
de nenhuma outra ou e envolvimento de vrias pelos 5 M s facilitada
poucas rea(s)/setor(es)/ reas/setores/ empresas/ quando pessoas que
pessoa(s)/equipamento(s)/ pessoas/equipamentos/ sejam conhecedoras do
processo(s) processos
segmento so
envolvidas na
TEMPO apreciao e busca das
causas primrias, isto ,
Figura 5. 4 Como tratar a complexidade de projetos aps agrupados os
fatores em mo de obra,
mtodo, mquina, meio ambiente e material, pessoas que entendam desta rea sero
envolvidas aumentando a possibilidade de sucesso na identificao das causas primrias
possveis.
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importante notar que uma mesma causa primria potencial pode aparecer em diversos
ramos, entretanto, quando de sua soluo deve-se atentar para a seqncia que liga a causa
primria ao problema. Como exemplo: encontrada causa primria treinamento na seqncia
mtodos poder exigir uma abordagem para soluo diferente daquela requerida se o
treinamento for identificado na seqncia meio ambiente.
O enfoque via classificao do processo facilitado quando a viso dos participantes est mais
ligada a uma abordagem operacional ou prtica do problema.
Um dos pontos crticos na elaborao de um diagrama espinha de peixe at que ponto ir e

quando parar no aprofundamento do problema. Quando se est sendo superficial demais e
quando est havendo um desvio do problema original.
A sugesto que o grupo leve o problema at trs ou quatro nveis a partir do problema inicial
apontado. Passar de cinco ou seis nveis exigir um esforo muito grande dos participantes e
isso somente ser justificvel para projetos/problemas complexos, cuja relao custo benefcio
seja comprovada.
Claro que outra forma de orientar o bom senso (que deve ser pea fundamental nessa deciso)
que as causas apontadas estejam suficientemente simplificadas para que o grupo possa
buscar sua soluo dentro dos recursos disponveis. Lembrando Juran: "administre projeto por
projeto".
Lembre-se que quanto maior a complexidade do projeto, maior o custo e outros recursos
despendidos, ou tempo ou ambos, para sua implementao. (ver figura 5.4)
importante notar que muito provavelmente no haver deslocamento linear na horizontal ou na

vertical, mas sim na forma de crculos concntricos, sendo assim possvel acelerar / retardar o
desenvolvimento e implementao de um determinado projeto seja dispondo de mais / menos
tempo ou mais / menos recursos. Este deslocamento estar limitado por algumas
caractersticas encontradas no projeto e listadas na figura proposta.
Uma outra sugesto que o grupo leve o nvel de por qus? enquanto as causas que venham
a ser apontadas estejam num processo de convergncia, isto , enquanto as causas sejam de
administrao mais simples, os projetos decorrentes mais simplificados ou at o ponto que a
soluo da causa primria seja de competncia ou esteja dentro do alcance do grupo
organizado para este fim.
Com certeza deve-se parar quando as causas que venham a ser apontadas estejam num
processo de divergncia, isto , estejam num processo em que sua abrangncia, sua
complexidade, se torne maior que o passo anterior, ou ento cuja soluo no dependa mais do
grupo de trabalho.
Alguns cuidados e observaes em relao ao processo como um todo:
- evite buscar solues fora do mbito de alada ou responsabilidade do grupo;
- utilize poucas palavras para definir uma causa, entretanto nem sempre o uso de uma nica
palavra permite que outros compreendam qual a causa identificada e seu enfoque (lembre-se
que o diagrama dever ser analisado e discutido por outras pessoas que no fizeram parte do
grupo original que o elaborou);
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- todos os envolvidos no processo de elaborao do diagrama devem estar de acordo e
compreenderem o significado da causa apontada;
MO DE
MQUINA MTODO
OBRA
POSSIVELMENTE
PRIMRIA
A2
A112 A
A11
A1
A13
A12
PROBLEMA
EVENTUALMENTE
PRIMRIA
MEIO
MATERIAL
AMBIENTE
Figura 5.5 - Diagrama de Ishikawa indicando posio de uma possvel causa primria
- lembre-se que
B11 problemas
B1221 decorrentes de
MQUINA MTODO
MO DE B1 semntica podem
OBRA
B122
gerar mal
POSSIVELMENTE
PRIMRIA C1
C12 entendidos,
A2 portanto cuidado
A112
A11 A com a clareza do
B12
A1 que foi escrito em
A13 B1211
A12 C11 B121 cada ramificao;
PROBLEMA
- no seja
EVENTUALMENTE
PRIMRIA
preguioso(a)
parando logo no
Por que? primeiro ou
segundo porque,
Isto implica em? ou
MEIO
MATERIAL Isto ter como
seja com a
AMBIENTE
conseqncia desculpa que no
provvel ? h espao no
Figura 5.6 verificao da coerncia da seqncia no Ishikawa
diagrama ou que
a causa primria
foi encontrada, pois todos j tinham experincia e era bvia a soluo;
- entenda que a discusso e busca da(s) causa(s) primrias, em ltima anlise, permitir um
conhecimento muito maior do processo envolvido naquela operao ou projeto, possibilitando
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assim um maior domnio da tecnologia, do pessoal, dos equipamentos e dos procedimentos
envolvidos.
B11
B1221
MO DE B1
MQUINA MTODO
OBRA
POSSIVELMENTE B122
C12
PRIMRIA C1
A2
A112 A
A11 B12
A1
A13 B1211
A12 C11 B121
PROBLEMA
EVENTUALMENTE
PRIMRIA
Diferentes nveis de causas
Bx - Primeiro nvel
Bxx - Segundo nvel
Bxxx - terceiro nvel
MEIO Bxxxx - quarto nvel
MATERIAL Bxxxxx - quinto nvel
AMBIENTE
etc.
obs: no confundir primeiro

nvel com causa primria
Figura 5.7 - representao dos diversos nveis em um Ishikawa
- a causa primria anotada e o problema estaro separados por vrias etapas, chamadas
causas secundrias, tercirias, quaternrias etc, contadas a partir da causa primria em
direo ao problema (ateno figura 5.5). No modelo da figura 5.5, A112 possivelmente uma
causa primria, A11 uma causa secundria, A1 uma causa terciria, A uma causa quaternria.
Claro que se ao se avanar na procura da causa primria, seguindo as regras anteriormente
sugeridas, somente for alcanado A12, este ser a causa primria naquela ramificao, A1 para
aquela ramificao ser secundria, A terciria etc. O conceito de nveis mostrado na figura
5.7.
- uma vez elaborado o diagrama deve ser guardado, pois poder ser muito til no futuro, uma
vez que devem ter sido listadas vrias diferentes causas primrias, e um determinado problema
em diferentes pocas, devido a alteraes nas variveis do processo, pode ser conseqncia
de outras causas. As causas primrias podero agir em conjunto ou separadamente.
- uma vez elaborado o diagrama, retorne a seqncia a partir de cada causa primria anotada
at o problema perguntando se a causa implica no outro passo, verificando se h coerncia na
seqncia, e se necessrio altere a redao das causas intermedirias, tornando a seqncia
mais clara para os participantes do grupo ou para terceiros, ou verificando se alguma causa
que permitiria a coerncia da seqncia est faltando. (ver figura 5.6)
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5.3.3 Histogramas
Os histogramas, criados em forma de grficos de barras, mostram variaes das medidas
anotadas.
O histograma envolve o agrupamento de um conjunto de medies de dados (ex.: umidade,

comprimento etc), mostrando sua disperso. Ele mostrar quanto existe de variao num
processo.
Quando a distribuio se d conforme uma curva normal, chama-se este diagrama de curva do
sino, mas isto no sempre verdadeiro e a distribuio encontrada pode ser qualquer uma.
Atravs dele possvel ter uma viso do valor central da disperso e de sua disperso. Veja
exemplo na figura 5.8.
HISTOGRAMA
110
105
100
9
5
9
0
8
5
8
0
7
5
7
QUANTIDADE
0
6
5
6
0
5
5
5
0
4
5
4
0
3
5
3
0
2
5
2
0
1
5
1
0
5
0
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12
DISTRIBUIO DOS PROBLEMAS
Figura 5.8 - Histograma
As diversas etapas para a construo de um histograma so:
- faa uma tabulao dos dados disponveis. Eles estaro colocados de forma desordenada;
- verifique o nmero de dados disponveis, contando-os;
- determine a amplitude R dos dados disponveis;
- divida o valor da amplitude em um determinado nmero de classes, conforme sugesto

adiante:
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Nmero de valores anotados Nmero de classes
abaixo de 50 5a7
de 50 a 100 6 a 10
de 100 a 250 7 a 12
acima de 250 10 a 20
- determine o intervalo de classe, dividindo a amplitude pelo nmero de classes;
- encontre os limites da classe ou os pontos limites;
- verifique o nmero de ocorrncias de dados anotados para cada classe, isto indique a
freqncia de ocorrncia em cada classe;
- construa o histograma baseado nas freqncias encontradas.
Na construo de um grfico de barras (histograma) tenha os seguintes cuidados:
- no espere que todas as distribuies apresentem forma de sino;
- a ocorrncia de picos duplos pode indicar que os dados provm de duas ou mais fontes
CONJUNTO DE
DADOS
LEVANTADOS PARA
ELABORAO DO
HISTOGRAMA
Figura 5.9 - como elaborar manualmente um histograma

diferentes;
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- grande preciso dos dados, com as classes interrompendo num determinado instante, sem o
correspondente decrscimo pode significar que algo est errado nos dados fornecidos;
- Caso no seja utilizada nenhuma ferramenta de software para a elaborao do histograma,

trate cada medida como um bloco que ser depositado na coluna (classe) correspondente. Veja
exemplo na figura 5.9.
5.3.4- Grficos de controle

Uma das maneiras de acompanhar um processo ao longo do tempo a utilizao de grficos
de controle.
Os grficos de controle permitem monitorar a variao das caractersticas de um produto ou de

um servio, possibilitando agir sobre os processos e melhor-los.
O tipo mais conhecido de grfico de controle tem a forma de uma linha superior, chamada de
Linha Superior de Controle ou Limite Superior de Controle, e uma linha inferior, chamada de
Linha Inferior de Controle ou Limite Inferior de Controle, ambas determinadas estatisticamente,
traadas a partir de uma certa distncia do ponto central, ou mdia do processo. Em geral os
limites de controle situam-se em 3, isto , mdia do processo mais ou menos trs desvios
LSE (limite superior de especificao)
LSC (limite superior de controle)

comprimento (mm)
Mdia
LIC (limite inferior de controle)

CAUSA ESPECIAL
LIE (limite inferior de especificao)
lotes
Figura 5.10 Grfico de Controle
padres.
As medidas efetuadas e anotadas no grfico podem ser de dois tipos: aquelas decorrentes da
variao inerente do processo e que se situam dentro dos limites estabelecidos (inferior e
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superior), denominadas causas comuns, e aquelas denominadas causas especiais, que so
os pontos que indicam uma distribuio diferente da esperada pela variao normal decorrente
do processo sob acompanhamento ou pontos encontrados acima ou abaixo dos limites
estabelecidos, decorrentes de causas externas ao processo. Uma combinao desfavorvel
das variveis do processo pode indicar causas especiais. Ver figura 5.10.
O grfico de controle identificado por meio de controle de suas variveis: mdia e amplitude.
Encontra-se no livro de Brassard (1992): (ver figura 5.11)
O processo dito fora de controle se:
1. Um ou mais pontos caem fora dos limites de controle(um dos tipos de causas especiais); ou
2. Quando voc divide a carta de controle em zonas como abaixo:
- - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - Limite Superior de Controle (LSC)

Zona A
Zona B
Zona C Linha Central/Mdia
Zona C
Zona B
Zona A
- - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - Limite Inferior de Controle (LIC)
Voc deve observar e investigar o que mudou e, possivelmente, efetuar ajustes no processo se
ocorrerem:
a) dois pontos, em trs sucessivos, de um mesmo lado da linha central, na Zona A ou acima
desta.
b) Quatro pontos, em cinco sucessivos, de um mesmo lado da linha central, na Zona B ou

acima desta.
c) Nove pontos sucessivos de um mesmo lado da linha central.
d) Seis pontos consecutivos ascendentes ou descendentes.
e) Quatorze pontos numa srie alternando para cima e para baixo.
f) Quinze pontos numa srie dentro da Zona C (acima e abaixo da linha central)".
Essas recomendaes no so regras absolutas, so meras sugestes para o uso e anlise de

um grfico de controle.
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comprimento (mm)

ZONA A
ZONA B
Z O N A C Mdia
ZONA C
ZONA B
ZONA A
CAUSA ESPECIAL
lotes
Figura 5.11 - exemplificando a anlise proposta por Brassard (1992)
Alguns cuidados a serem tomados no uso de grficos de controle:
- No confunda limite superior e inferior de controle com limites de especificao (tolerncias).

Os LIC e LSC devem ser estatisticamente calculados.
- Os dados devem ser registrados sempre na ordem em que foram coletados.
- No altere nunca o processo durante uma seqncia de coleta de dados para anlise.
A abordagem feita para o grfico de controle permite que se acompanhe um processo qualquer,
permitindo identificar tendncias, descontroles, e assim agir preventivamente fazendo correes
e evitando maiores perdas futuras.
Quando se pretende utilizar o formato de abordagem utilizado para um grfico de controle mas
sem o rigor de controle estatstico, denomina-se o mesmo como diagrama de fluxo e seu uso
ser principalmente como suporte tomada de decises. Ver o exemplo mostrado na figura
5.12.
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horrio de chegada do funcionrio
9:10
9:00
8:50
8:40
8:30
8:30
Mdia
8:20
8:10

8:00

7:50
dias da semana
S T Q Q S S T Q Q S S T Q Q S S T Q Q S
Figura 5.12 - exemplo de um diagrama de fluxo
5.3.5 Diagramas de disperso

Utilizados para estudar as possveis relaes entre duas variveis.
A leitura direta do diagrama no possibilita provar que haja uma relao entre uma varivel e
outra, mas deixa claro, no caso dela existir, qual a fora dessa relao. Serve como um bom
indicador de relacionamento entre duas variveis diferentes mostrando o comportamento de
uma quando a outra se modifica.
Os diagramas de disperso podem mostrar correlaes do seguinte tipo: (ver exemplos na

figura 5.13)
- correlao positiva (Y aumenta se X aumentar);
- provvel correlao positiva (Y aumenta se X aumentar, mas sua influncia no to intensa);
- nenhuma correlao (Y independe de X);
- correlao negativa (Y diminui se X aumentar);
- provvel correlao negativa (Y diminui se X aumentar, mas sua influncia no to intensa).
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Podem surgir correlaes de outra forma, como correlaes curvilneas positivas ou negativas.
Exemplo: tempo de vida de uma mquina e seu custo de manuteno, nmero de horas
trabalhadas por um indivduo em determinada tarefa e seu rendimento, etc.
CORRELAO CORRELAO NO H CORRELAO
NEGATIVA POSITIVA
A D E
B C F
Figura 5.13 - exemplos de diagramas de disperso
5.3.6 Grficos
Vrios tipos de grficos so utilizados (vide exemplos na figura 5.14), dos quais o Diagrama de
Disperso um caso especial. Esses grficos fornecem uma viso mais fcil e acessvel de
um conjunto de dados. Mostram conjuntos de nmeros e revelam padres de relacionamento ou
de tendncias dos dados. Demonstrar uma ocorrncia pela conhecido grfico de pizza uma
opo.
Podem ainda ser utilizados Grficos de Linha, Grficos de Estratificao, alm dos Grficos de
Disperso (Diagrama) ou Grficos de Controle.
Documento 05-2004
14/03/2004
Lembre-se: uma imagem vale por mil palavras, isto , grficos, em geral, tornam as
informaes mais compreensveis.
GRFICO DE PIZZA
22 %
10 %
12 %
8%
6%
16 % 26 %
GRFICO DE DIVISO EM BARRA
Participao de cada setor no total CUSTOS DA

de reclamaes dos consumidores
QUALIDADE
72 %
Falhas
Avaliao
GRFICO DE LINHAS
Preveno
defeitos por mil
19 %
9%
homens hora
Figura 5.14 Exemplos de alguns tipos de representaes grficas
5.3.7 Folhas de verificao

Ajudam a responder pergunta "Com que freqncia acontecem certos fatos?". Reunindo dados
a partir de observaes sobre a amostragem, pode-se comear a detectar padres.
Quando da organizao de uma folha de verificao, deve-se estabelecer o que deve ser
observado e em que perodo essas observaes devem ser feitas.
As folhas de verificao tambm podem servir como ferramentas iniciais para coleta de dados
que serviro de subsdio s demais ferramentas.
Documento 05-2004
14/03/2004
Podem ser tabelas onde esto anotadas os tipos de fatos procurados e em seguida, noutra
coluna, vezes que tal fato ocorreu, dando seu total, e em seguida o total geral de eventos
anotados. Um exemplo mostrado na figura 5.15.
Altura Largura furo observao
Lote A
Lote B
Lote C
Lote D
Lote E
Mdia
Maior med.
Menor med
Figura 5.15 Exemplo de uma folha de verificao
REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS
- BERENSON, Mark L. e LEVINE, David M. Basic business statistics: concepts and

applications. 7a ed., Upper Saddle River: Prentice Hall, 1999.
- BRASSARD, MICHAEL. Qualidade - ferramentas para uma melhoria contnua. Rio de

Janeiro: Qualitymark Editora, 1992.
- COSTA NETO, PEDRO LUIZ DE OLIVEIRA. Estatstica. So Paulo: Edgard Blcher, 1977.
- FORSHA, HARRY I. Show Me - the complete guide to storyboarding and problem

Solving". Milwaukee: ASQC Quality Press, 1995.
- GITLOW, HOWARD S. Planejando a qualidade, a produtividade e a competitividade. Rio

de Janeiro: Qualitymark, 1993.
- IMAI, MASAAKI. Kaizen - a estratgia para o sucesso competitivo. So Paulo: IMAM, 1988.
- JURAN, J. M. and GRYNA, FRANK M. Juran's quality control handbook. 4 ed.,New York:
McGraw Hill Book Company, 1988.
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14/03/2004

03.02 - Ferramentas Da Qualidade I PDF

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Escola de Administrao Mau - ADM 340

Prof. Clovis E. Hegedus - 03/2004

Cap. 5 Brainstorming. As sete velhas ferramentas da

5.1 ABORDAR METODICAMENTE A QUALIDADE

A qualidade fruto de um esforo planejado, direcionado e organizado.

Portanto para obter qualidade necessrio identificar e compreender os processos envolvidos

Portanto antes de compreender os desejos dos clientes, como um processo estruturado e

5.2 BRAINSTORMING : UMA FERRAMENTA BSICA DA QUALIDADE

A mente humana trabalha por meio de associaes e correlaes e a tcnica do brainstorming

O brainstorming pode ser executado de forma estruturada, onde todos os participantes

Outra possibilidade execut-lo de forma no estruturada, isto , os participantes se

O brainstorming pode ser realizado individualmente como uma variao possvel do

Os cuidados a serem tomados durante uma reunio de brainstorming so:

- escrever as idias sugeridas em local onde todos os participantes possam ler.

- escrever exatamente as palavras e termos colocados pelo participante. No cabe ao

- elaborar a lista final e encaminhar aos participantes.

- ter um problema claramente definido

5.3 AS SETE VELHAS FERRAMENTAS DA QUALIDADE

As sete velhas ferramentas so discutidas em seguida.

5.3.1 Diagrama de Pareto

MOTIVOS DE PARADA DOS COMPUTADORES

Figura 5.1 Diagrama de Pareto

Serve para classificar os problemas de acordo com a causa e o fenmeno, permitindo

Os problemas podem ser escolhidos com base em dados existentes ou atravs de

Marque o grfico com clareza mostrando os valores e unidades de medida.

Para facilitar tal identificao desenha-se o grfico de freqncia acumulada.

Em casos onde para se

80% dos efeitos medidos

hajam muitos problemas,

5.3.2 Diagrama de Ishikawa

Um dos pontos crticos na elaborao de um diagrama espinha de peixe at que ponto ir e

importante notar que muito provavelmente no haver deslocamento linear na horizontal ou na

Alguns cuidados e observaes em relao ao processo como um todo:

- evite buscar solues fora do mbito de alada ou responsabilidade do grupo;

obs: no confundir primeiro

Figura 5.7 - representao dos diversos nveis em um Ishikawa

O histograma envolve o agrupamento de um conjunto de medies de dados (ex.: umidade,

Figura 5.8 - Histograma

As diversas etapas para a construo de um histograma so:

- verifique o nmero de dados disponveis, contando-os;

- determine a amplitude R dos dados disponveis;

- divida o valor da amplitude em um determinado nmero de classes, conforme sugesto

- determine o intervalo de classe, dividindo a amplitude pelo nmero de classes;

- encontre os limites da classe ou os pontos limites;

- construa o histograma baseado nas freqncias encontradas.

Na construo de um grfico de barras (histograma) tenha os seguintes cuidados:

- no espere que todas as distribuies apresentem forma de sino;

Figura 5.9 - como elaborar manualmente um histograma

- Caso no seja utilizada nenhuma ferramenta de software para a elaborao do histograma,

5.3.4- Grficos de controle

Os grficos de controle permitem monitorar a variao das caractersticas de um produto ou de

LSE (limite superior de especificao)

LSC (limite superior de controle)

LIC (limite inferior de controle)

LIE (limite inferior de especificao)

Figura 5.10 Grfico de Controle

Encontra-se no livro de Brassard (1992): (ver figura 5.11)

O processo dito fora de controle se:

2. Quando voc divide a carta de controle em zonas como abaixo:

- - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - Limite Superior de Controle (LSC)

b) Quatro pontos, em cinco sucessivos, de um mesmo lado da linha central, na Zona B ou

c) Nove pontos sucessivos de um mesmo lado da linha central.

d) Seis pontos consecutivos ascendentes ou descendentes.