Anda di halaman 1dari 439

ADMINISTRACIN DE

RECURSOS HUMANOS
El capital humano de las organizaciones

.J
Director Higher Education: Miguel ngel Toledo Castellanos
Editor sponsor: Jess Mares Chacn
Coordinadora editorial: Marcela I. Rocha Martnez
Editor de desarrollo: Edmundo Carlos Ziga Gutirrez
Supervisor de produccin: Zeferino Garca Garca

Traduccin: Pilar Mascaro Sacristn, Mara del Carmen Enriqueta Hano Roa
y Mara del Pilar Obn Len

ADMINISTRACIN DE RECURSOS HUMANOS


El capital humano de las organizaciones
Novena edicin

Prohibida la reproduccin total o parcial de esta obra,


por cualquier medio, sin la autorizacin escrita del editor.

Mc
Graw
Hill
Educacin
DERECHOS RESERVADOS 2011, respecto a la novena edicin en espaol por
McGRAW-HILL/INTERAMERICANA EDITORES, S.A. DE C.V.
A Subsidiary of The McGraw-Hill Companies, Inc.
Prolongacin Paseo de la Reforma 1015, Tone A.
Piso 17, Colonia Desarrollo Santa Fe,
Delegacin Alvaro Obregn,
C.P. 01376, Mxico, D.F,
Miembro de la Cmara Nacional de la Industria Editorial Mexicana, Reg. Nm 736

ISBN: 978-607-15-0560-6
(978-970-10-6104-6 octava edicin)

Traducido de la novena edicin de Recursos humanosO capital humano das organizaces.


Copyright 2009 por Elsevier Editora Ltda; Rio de Janeiro, Brasil.
ISBN: 978-85-352-3318-6

1234567890

Impreso en Mxico Printed in Mxico


Impreso en Edamsa Impresiones S.A. de C.V. Printed by Edamsa Impresiones S.A. de C.V.
Administracin
de recursos humanos
El capital humano
de las organizaciones
Administracin
de recursos humanos
El capital humano
de las organizaciones
Novena edicin

Idalberfo Chiavenato
Maestro y doctor en Administracin
City University of Los Angeles

Revisin tcnica
Margarita Brcenas Salas Mara Magdalena Sleme Aguilar
Instituto Tecnolgico y de Estudios Superiores Universidad Autnoma Metropolitana (UAM)
de Monterrey (JTESM) Unidad Xochimiko
Campus Ciudad de Mxico

Me
Gr a w
Hill
MXICO BOGOT BUENOS AIRES CARACAS GUATEMALA MADRID NUEVA YORK
SAN JUAN SANTIAGO SAO PAULO AUCKLAND LONDRES MILN MONTREAL
NUEVA DELH1 SAN FRANCISCO SINGAPUR ST. LOUIS SIDNEY TORONTO
Dicen que detrs del trabajo de un hombre siempre existe la
presencia determinante de una mujer. En realidad, t no ests
detrs, sino siempre a mi lado y casi siempre frente a m. Ms
que un pequeo homenaje, este libro representa el resultado de
tu presencia y de tufascinacin.
C on te n i d o breve

PARTE I INTERACCIN ENTRE PARTE V SUBSISTEMA DE


PERSONAS Y ORGANIZACIONES 1 MANTENIMIENTO DE RECURSOS
HUMANOS 227
1 Las organizaciones
2 Las personas 37 10 Remuneracin (administracin
3 Las personas y las organizaciones 65 de sueldos y salarios) 233
11 Planes de prestaciones sociales 263
PARTE II EL SISTEMA DE 12 Calidad de vida en el trabajo 275
ADMINISTRACIN DE RECURSOS 13 Relaciones con las personas 295
HUMANOS 79
4 La administracin de recursos humanos 95 PARTE VI SUBSISTEMA DE
DESARROLLO DE RECURSOS HUMANOS 315
PARTE III SUBSISTEMA DE PROVISIN 14 Capacitacin y desarrollo del
DE RECURSOS HUMANOS 111 personal 321
5 Reclutamiento de personal 127 15 Desarrollo organizacional 347
6 Seleccin de personal 143
PARTE VII SUBSISTEMA DE AUDITORA
PARTE IV SUBSISTEMA DE DE RECURSOS HUMANOS 367
ORGANIZACIN DE RECURSOS 16 Sistemas de informacin de recursos
HUMANOS humanos 375
7 Diseo de puestos 171 17 tica y responsabilidad social 387
8 Descripcin y anlisis de puestos 189 Bibliografa 401
9 Evaluacin del desempeo 201 ndice analtico 409
Contenido

PREFACIO XV La compleja naturaleza humana 41


La motivacin humana 41
PARTE 1 INTERACCIN ENTRE Ciclo motivacional 42
PERSONAS Y ORGANIZACIONES 1 Jerarqua de las necesidades segn Maslow 43
Teora de los dos factores de Herzberg 45
El modelo contingencial de motivacin de Vroom 47
1 LAS ORGANIZACIONES 5
Teora de las expectativas 48
Concepto de organizacin 6 Clima organizacional 49
La complejidad de las organizaciones 6 Comunicacin 50
Las diferentes eras de la organizacin 7 Percepcin 52
Era de la industrializacin clsica 7 Barreras de la comunicacin 53
Era de la industrializacin neoclsica 7 La conducta en las organizaciones 54
Era de la informacin 8 Concepto de hombre complejo 55
Las organizaciones como sistemas sociales 9 Capital humano 58
Las organizaciones como sistemas abiertos 10 Caso final: Bosch: el modelo de competencias 60
El enfoque de Katz y Kahn 13 Resumen 62
El enfoque de Tavistock: el sistem a sociotcnico 15 Conceptos clave 62
Los participantes en las organizaciones 16 Preguntas de anlisis 62
Misin organizacional 17 Ejercicio 2 62
Visin organizacional 18
Objetivos organizacionales 19
Racionalidad de las organizaciones 20
3 LA S PERSO NAS Y LA S ORGANIZACIONES 65
Eficiencia y eficacia 22 Reciprocidad entre individuo y organizacin 68
Niveles organizacionales 22 Relaciones de intercambio 69
22 Concepto de incentivos y contribuciones 70
Nivel institucional
Nivel intermedio 22
Cultura organizacional 72
Clima organizacional 74
Nivel operacional 23
Las organizaciones y el ambiente 23 Caso final: Natura: la fbrica transformada
Ambiente en general o macroambiente 24 en comunidad 76
Ambiente de trabajo o microambiente 24 Resumen 76
Dinmica ambiental 25 Conceptos clave 77

Complejidad ambiental 26 Preguntas de anlisis 77


Concepto de eficacia organizacional 28 Ejercicio 3 77
Medidas de eficacia organizacional 30
Capital Humano y capital intelectual 31 PARTE II EL SISTEMA DE
Caso final: El proyecto supersnico de Embroer 33 ADMINISTRACIN DE RECURSOS
Resumen 33
HUMANOS 79
Conceptos clave 34
Preguntas de onlisis 34
Ejercicio 1 35 4 LA ADM INISTRACIN DE RECURSOS
HUMANOS 95
2 LAS PERSO N AS 37 El carcter multivarado del rea de RH 96
Variabilidad humana 38 El carcter situacional del rea de RH 96
Cognicin humana 39 El rea de RH como responsabilidad de linea
Teora de campo de Lewin 39 y funcin de s t a f f 99
Teora de la disonancia cognitiva 40 El rea de RH como proceso 100
x | Contenido

Polticas de recursos humanos 102 PARTE IV SUBSISTEMA DE


Objetivos del rea de RH 104 ORGANIZACIN DE RECURSOS
Dificultades bsicas del rea de RH 105
HUMANOS 165
Funcin del rea de RH 105
Resumen 107
Conceptos clave 107 7 DISEO DE PUESTO S 171
Preguntas de anlisis 108
Concepto de puesto 172
Ejercicio 4 108
Concepto de diseo del puesto 172
Caso final: La competencia organizacional de Kodak 109
Modelos de diseo de puestos 173
Modelo clsico o tradicional para el diseo
PARTE III SUBSISTEMA DE PROVISIN de puestos 173
DE RECURSOS HUMANOS 111 Modelo humanista o de relaciones humanas 176
Modelo situacional 177
5 RECLUTAM IENTO DE P ER SO N A L 127 Enriquecimiento del puesto 180
Enfoque motivacional del diseo de puestos 182
Investigacin interna de las necesidades 128
Planeacin de personal 128
Equipos de trabajo 185
131 Resumen 186
Investigacin externa del mercado
El proceso de reclutamiento 132 Conceptos ciave 186
Medios de reclutamiento 133 Preguntas de anlisis 186
Caso final: Lo delegacin de autoridad
Reclutamiento interno 133
(empowerment) en SEMCO 187
Reclutamiento externo 136
Reclutamiento mixto 139
Ejercicio 7 188
Resumen 140
Conceptos clave 140 8 DESCRIPCIN Y A N LIS IS DE PU ESTO S 189
Preguntas de anlisis 140
Caso final: Eli Lilly: una fbrica de nivel mundial
Descripcin de puestos 190
gracias a las personas 141 Anlisis de puestos 190
Estructura del anlisis de puestos 191
Ejercicio 5 141
Mtodos para la descripcin y el anlisis
de puestos 193
6 SELECCIN DE PER SO N A L 143 Mtodo de observacin directa 194
El concepto de seleccin de personal 144 Mtodo del cuestionario 194
La seleccin como proceso de comparacin 145 Mtodo de la entrevista 195
La seleccin como proceso de decisin 145 Mtodos m irtos 195
Bases para la seleccin de personal 148 Etapas en el anlisis de puestos 196
Obtencin de la informacin sobre el puesto 148 Etapa de planeacin 196
Eleccin de las tcnicas de seleccin 149 Etapa de preparacin 197
Entrevista de seleccin 149 Etapa de realizacin 197
Capacitacin de los entrevistadores 151 Objetivos de la administracin y anlisis
Construccin del proceso de la entrevista 152 de puestos 197
Etapas de la entrevista de seleccin 153 Resumen 198
Pruebas o exm enes de conocim ientos o Caso final: Chrysler Corporation 199
habilidades 154 Conceptos clave 20 0
Tests psicolgicos 156 Preguntas de anlisis 200
Tests de personalidad 159 Ejercicio 8 20 0
Tcnicas de simulacin 159
El proceso de seleccin 159
9 EVALUACIN DEL DESEMPEO 201
Evaluacin y control de los resultados 160
Resumen 162 Que es la evaluacin del desempeo 2 0 2
Conceptos clave 162 La responsabilidad de la evaluacin del desempeo 203
Preguntas de anlisis 162 El gerente - 203
Ejercicio 6 162 La propia persona 203
Caso final: La unidad de Volkswagen/Audi: nuevos El individuo y el gerente 203
personas, nuevos lderes 163 El equipo de trabajo 204
Contenido xi

El rea de RH 204 Poltica salarial 251


La comisin de evaluacin 204 Consecuencias de los salarios 2S2
Evaluacin de 360 205 Nuevos planteamientos da la remuneracin 253
Objetivos de la evaluacin del desempao 205 Remuneracin variable 253
Beneficios d* la valuacin del desempeo 207 Remuneracin por habilidades 255
Beneficios para el gerente como administrador Remuneracin por competencias 257
de personas 207 Planes de incentivos 257
Beneficios para la persona 207 Caso final: La bsqueda de resultodos como base
Beneficios para la organizacin 207 poro remunerar ol personal 259
Mtodos tradicionales de evaluacin del Resumen 259
desempeo 207 Conceptos clave 260
Mtodo de escalas grficas 2 07 Preguntas de anlisis 260
Mtodo de eleccin forzada 210 Ejercicio 10 260
Mtodo de investigacin de campo 212
Mtodo de incidentes crticos 215 11 PLANES DE PRESTACIONES SOCIALES 263
Mtodo de comparacin por pares 215
Mtodo de frases descriptivas
215 Origen de las prestaciones sociales 264
Nuevas tendencias en la evaluacin del desempeo 2i Tipos de prestaciones sociales 264
Autoadministracin del plan de carrera 220 R especto de su exigencia 265
221 R especto de su naturaleza 265
La entrevista de evaluacin del desempeo
Resumen 223 R especto de sus objetivos 265
223 Planes de jubilacin social y jubilacin privada 266
Conceptos clave
Preguntas de anlisis 223 Prestaciones flexibles 268
Ejercicio 9 223 Costos de las prestaciones sociales 268
Caso final: Texas Instruments, ganadora
Criterios para planear las prestaciones
del Premio Boldrige o la Colidad 224 y la seguridad social 269
Principio del rendimiento de la inversin 269
Principio de responsabilidad mutua 270
PARTE V SUBSISTEMA OE Otros principios 270
MANTENIMIENTO DE RECURSOS Objetivos del plan de prestaciones sociales 271
HUMANOS 227 Resumen 271
Caso final: Las empresas invierten poro
10 REM UNERACIN (ADM INISTRACIN contrarrestar lo fugo de cerebros 272
DE SUELDOS Y SA LA R IO S) 233 Conceptos clave 273
Preguntas de anlisis 273
El carcter mult(variado de los salarios 2 ** Ejercicio 11 273
Qu es el salario para las personas? 237
Qu es el salario para las organizaciones?
Composicin del salario
12 CALIDAD DE VIDA EN EL TRABAJO 275
Concepto d administracin da sueldos y salarlos 217 Higiene laboral 276
Valuacin y clasificacin de los puestos 238 Objetivos de la higiene laboral 277
Mtodos de valuacin de puestos 239 Condiciones ambientales del trabajo 277
Mtodo de jerarquizacin de puestos (ob ronking) 239 Iluminacin 277
Mtodo de escalas por categoras Ruido 278
predeterminadas (job classificotion) 241 Tem peratura 279
Mtodo de comparacin de factores Humedad 279
(factor comporison) 242 Seguridad laboral 279
Mtodo de valuacin por puntos ifioint roting) 244 Prevencin de accidentes 281
Comisin de valuacin de puestos 248 E stadsticas de accidentes 282
Clasificacin de puestos 249 Prevencin de robos (vigilancia) 285
Encuesta salarial 250 Prevencin de incendios 286
Seleccin de los puestos de referencia 250 Clasificacin de incendios 286
Seleccin de las em presas participantes 2 50 Mtodos de extincin de incendios 286
Recopilacin de datos 251 Tipos de extintores r 287
Tabulacin y tratam iento de los datos 251 Administracin de riesgos 287
xil | Contenido

Calidad de vida en e! trabajo 289 Objetivos de la capacitacin 324


Principales factores que determinan la CVT 291 La capacitacin como responsabilidad de lnea
Caso final: Serosa: as se construye uno sede 293 y funcin de stoff 324
Resumen 293 Ciclo de la capacitacin 324
Conceptos clave 294 Deteccin de las necesidadesde capacitacin 325
Preguntas de onlisis 294 Programacin de la capacitacin 330
Ejercicio 12 294 Ejecucin de la capacitacin 334
Evaluacin de los resultados de la capacitacin 335
13 R ELA CIO N ES CON LA S PER SO N A S 295 Educacin a distancia 337
Educacin corporativa 338
Relacionas con los empicados 296 Competencias bsicas 340
Movimientos del personal 296
Administracin del conocimiento 3 40
Polticas de despidos 296
Tendencias de los procesos para el desarrollo
Disciplina 297
del personal 341
Conflictos 298 Resumen 344
Nocin de conflicto 298
Conceptos clave 344
Condiciones que predisponen al conflicto 299
Caso final Educacin o distancia en Embrotel
Condiciones que desencadenan el conflicto 30 0
y en Xerox 345
Resultados del conflicto 300 Preguntas de anlisis 345
Resultados constructivos del conflicto 30 0
Ejercicio 14 34 G
Resultados destructivos del conflicto 301
Administracin del conflicto 301
15 D ESA R R O LLO ORGAN IZACIO N AL 347
Reivindicaciones en los conflictos laborales 302
Contrato colectivo 302 Supuestos bsicos del desarrollo organizacional 348
Negociacin colectiva 303 Concepto de organizacin 3 48
Polticas de relaciones laborales 304 Concepto de cultura organizacional 348
Poltica paternalista 30 4 Concepto de cam bio organizacional 349
Poltica autocrtica 30 4 Necesidad de una continua adaptacin al cambio 349
Poltica de reciprocidad 305 Interaccin entre la organizacin y el ambiente 349
Poltica participativa 305 Interaccin entre el individuo y la organizacin 350
El sindicalismo 305 Objetivos individuales y organizacionales 350
Medios para la accin sindical 306 Caractersticas del DO 351
La huelga 307 El proceso de DO 352
Piquetes 30 8 Tcnicas de intervencin en el DO 352
Formas ilcitas de presin sindical 308 Intervencin del DO en un nivel individual: el
Medios para la accin patronal 309 entrenam iento de la sensibilidad 352
Cierre temporal (lockout) o huelga patronal 309 Intervencin del DO para dos o ms personas:
Lista negra 309 anlisis transaccional 353
Representacin de los trabajadores Intervencin del DO para equipos y grupos:
en la organizacin 309 consultora de procedimientos 353
Caso final: Spring Corrier Caucho 311 Intervencin del DO para relaciones intergrupales:
Resumen 312 reuniones de confrontacin 354
Conceptos clave 312 Intervencin del DO para la organizacin en su
Preguntas de anlisis 312 conjunto: realimentacin de datos 355
Ejercicio 13 313 Modelos de DO 356
Rejilla gerencial (manogerioI grid) 356
PARTE VI SUBSISTEMA DE Objetivos del DO 358
DESARROLLO DE RECURSOS HUMANOS 315 Organizaciones de aprendizaje 359
Cambio organizacional 362
Caso final: Vistean se preparo pora ser una
14 CAPACITACIN Y D ESA R R O LLO DEL
organizacin de aprendizaje 363
PER SO N A L 321
R esu m en 364
Conceptos y tipos de educacin 322 C on ceptos clave 364
Capacitacin 322 Preguntas de anlisis 364
Contenido de la capacitacin 323 Ejercicio 75 364
Contenido xiii

PARTE VII SUBSISTEMA DE AUDITORA 17 TICA Y RESPONSABILIDAD SOCIAL 387


DE RECURSOS HUMANOS 367 Responsabilidad social de la organizacin 388
Balance social 388
16 SISTEMAS DE INFORMACIN Clasificacin de las cuentas sociales 390
DE RECURSOS HUMANOS 375 Auditora de recursos humanos 392
Estndares de evaluacin y control de los
Concepto de datos y de informacin 376 recursos humanos 394
Banco de datos de recursos humanos 376 Fuentes de informacin para la auditora
Procesamiento de datos 377 de recursos humanos 395
Sistema de informacin gerencial (SIC) 377 Amplitud y profundidad de la accin de la
Sistemas d informacin de recursos humanos 379 auditoria de recursos humanos 395
Planeacin de un sistem a de informacin El agente de la auditoria de recursos
de recursos humanos 379 humanos 397
Principales aplicaciones del sistem a de Caso final: El b a n c o ABN Amro Real. Valores
informacin de recursos hum anos 380 que valen 398
Disciplina 382 Resumen 399
Administracin del conocimiento: informacin Conceptos clave 399
y comportamiento 383 Preguntas de anlisis 399
Caso final: General Motors, el ejemplo brasileo 385 Ejercicio 17 399
Resumen 385
Conceptos clave 385 BIBLIOGRAFA 401
Preguntas de anlisis 385
Ejercicio 76 3 86 NDICE ANALTICO 409

'

L _______________________________________________
P r e f a c i o

El concepto tradicional de RH, que an se practica en muchas que agrega un valor inconmensurable a la empresa y a la inte
empresas y organizaciones, es un producto Upico de la era in ligencia del negocio.
dustrial, cuando las empresas se consideraban conjuntos in No existe una organizacin sin personas. Y tampoco hay
tegrados y coordinados de recursos financieros, materiales, empresa sin ellas.
tecnolgicos e incluso humanos reunidos para alcanzar obje Las organizaciones no funcionan sin los individuos, y s
tivos organizacionales imposibles de lograr de manera aislada e tos no viven sin las organizaciones. Por uhimo, estamos en
individual. En realidad, ese concepto es producto de una poca una sociedad de organizaciones. Ambos, organizaciones y per
en que las organizaciones eran tpicamente fsicas y concretas, sonas, conviven en un contexto que es, da con dl, cambian
y se estructuraban como verdaderos ladrillos y de forma meca- te y distinto. Cada empresa tiene sus propias caractetlsicas,
nistica. As, incluso a las personas se les trataba como recursos mientras que la variabilidad humana es infinita y prodigiosa
recursos humanos , igual que al resto de los recursos or- Por todas esas razones, tratamos con un rea extremadamente
ganizacionales, y de manera uniforme y estandarizada, a n de siruacional y de contingencia. El rea de RH es sensible a los
ajustarlas a las demandas y requisitos de la empresa. diferentes factores que involucran a las organizaciones y a las
Eso fue antes, pero la denominacin perdura como espe personas. Ella depende de la mentalidad y la cultura que pre
cie de marca registrada del rea. Ahora, en plena era de la in dominan en las organizaciones. Tambin depende de la estruc
formacin, el concepto de RH cambi de manera radical. Hoy tura organizacional y del estilo de administracin de los ejecu
en da ya no se considera a las personas meros recursos inertes, tivos, asi como de las caractersticas del contexto ambiental,
sujetos estticos y pasivos de la administracin, sino socios del negocio de la organizacin, de su misin y visin, de sus
activos y proactivos del negocio. Ellas son el alma, la sangre, habilidades y de un sinnmero de otras variables importantes.
la inteligencia y el dinamismo de la compaa, y aportan las Todo eso debe tomarse en cuenta cuando se trata de RH. Un
habilidades bsicas de la organizacin indispensables para su enfoque aislado en uno u otro aspecto no conduce a nada. Lo
competividad y susieniabihdad. imponante es tener una visin incluyente y sistmica de todas
Decidimos conservar la denominacin RH por una mera estas variables, que se interrelacionan de manera continua e
cuestin de marca e identidad. Pero insistimos en que las per insistente. La visin del conjunto y de la totalidad es indispen
sonas no son recursos, sino seres humanos, y que sobrepasan sable en el estudio y la apreciacin del rea de RH.
en mucho las estrechas limitaciones de esa antigua denomina *:
cin. Ellas constituyen el capital humano de la organizacin. llM LM TO C ma VDMTO
.
.

'
P a r t e

Interaccin entre personas


y organizaciones
I
Lo que ver en esta parte

Captulo 1
Las organizaciones

Capitulo 2
Las personas

Capftuto 3
Las personas y las organizaciones
2 | Parte I Integracin entre personas y organizaciones

La expresin recursos humanos se refiere a las personas que for organizacionales y los objetivos individuales; hasta entonces
man parte de las organizaciones y que desempean en ellas considerados incompatibles o irreconciliables^ Era como s las
determinadas funciones para dinamizar los recursos organi personas y las organizaciones, a pesar de su-estrecha interre-
zacionales. Por un lado, las personas pasan gran parte de su lacin, vivieran separadas, con las fronteras cerradas, las trin
tiempo en las organizaciones y, por el otro, stas requieren a las cheras abiertas y la necesidad de un interlocutor ajeno a ambas
personas para sus actividades y operaciones, de la misma ma para entenderse o, al menos, para reducir sus diferencias. Ese
nera que necesitan recursos financieros, materiales y tecnol interlocutor era un rgano que reciba el nombre de Relaciones
gicos. De ah la denominacin de Recursos Humanos para las Industriales, cuya labor consista en articular capital y trabajo,
personas que trabajan en las organizaciones. En realidad, esa interdependientes, pero en conflicto. Con el paso del tiempo
antigua denominacin, que viene de la era industrial, peca de el concepto de Relaciones Industriales cambi por completo.
reduccionista al tratar a las personas slo como recursos orga Alrededor de la dcada de 1950 se le llam Administracin de
nizacionales. Considerar a los individuos de esa manera no es Personal. Ya no se trataba slo de mediar en las desavenencias
ms que cosificarlos, estandarizarlos y uniformar su papel en y aminorar los conflictos, sino, sobre todo, de administrar a
las organizaciones. Hoy en da, las personas ya no son recursos las personas de acuerdo con la legislacin laboral vigente, as
o activos de la compaa, sino socios capaces de proporcionar como intervenir en los conflictos de intereses que surgan con
vida y xito a la organizacin. tinuamente. Poco despus, en la dcada de 1960, el concepto
En el mundo industrializado de hoy, la produccin de sufri una nueva transformacin. La legislacin laboral poco
bienes y servicios ya no se realiza por personas que trabajan a poco se volvi obsoleta, mientras que los desafos de las or
de manera aislada e individual. Cuanto ms industrializada es ganizaciones crecan fuera de toda proporcin. Se consider
una sociedad, tanto ms depende de las organizaciones para a las personas como los recursos fundamentales para el xito
satisfacer sus necesidades y aspiraciones. Por otro lado, su organizacional, y como el nico capital vivo e inteligente de
efecto en la vida y la calidad de sta de las personas es que disponen las organizaciones para enfrentar los retos.
enorme y perdurable. La razn es sencilla: las personas nacen, As, a partir de la dcada de 1970 surgi el concepto de
crecen, viven, se educan, trabajan y se divierten en ellas. Las Recursos Humanos (RH>, aunque todava sufra de la vieja mio
organizaciones, cualesquiera que sean sus objetivos (lucrati pa que ve a las personas como recursos productivos o simples
vos, educativos, religiosos, polticos, sociales, filantrpicos, agentes pasivos cuyas actividades deban planearse y controlar
econmicos, etc.), contratan a las personas, que a su vez, de se a partir de las necesidades de la organizacin. A pesar de que
penden cada vez ms de la actividad organizacional. A medida RH abarcaba todos los procesos de administracin de personal
que las organizaciones crecen y se multiplican, requieren ms que se conocen ahora, partan del principio de que las perso
personas y aumenta la complejidad de los recursos necesarios nas deban administrarse por la organizacin o un rea central
para su continuidad y crecimiento. No obstante lo anterior, de RH. Sin embargo, con las nuevas caractersticas del tercer
adoptaremos en este libro la denominacin RH (Recursos Hu milenio (globalizacin de la economa, fuerte competitividad
manos), por tratarse de una especie de marca registrada. en el mundo de los negocios, cambios rpidos e imprevisibles
El contexto sobre el que opera el rea de Recursos Huma y dinamismo del ambiente), las organizaciones exitosas ya no
nos (RH) consta de las organizaciones y las personas que las administran ni recursos humanos ni personas, pues eso signi
integran. Las organizaciones estn formadas por personas, y fica tratarlas como agentes pasivos y dependientes; ahora ad
dependen de ellas para lograr sus objetivos y cumplir sus mi ministran con las personas. Eso implica tratarlas como agentes
siones. Para las personas, las organizaciones son un medio para activos y proactivos, dotados de inteligencia y creatividad, de
alcanzar diversos objetivos personales con un costo mnimo de iniciativa y decisin, de habilidades y competencias, y no slo
tiempo, esfuerzo y problemas. Muchos de estos objetivos no de capacidades manuales, fsicas o artesanales. Los individuos
se lograran jam s mediante esfuerzos personales aislados. Las no son recursos que la organizacin consume y utiliza, y que
organizacionessurgen precisamente para aprovecharla sinergia generan costos. Al contrario, constituyen un poderoso activo
del trabajo coordinado y conjunto de varias personas. que impulsa la creatividad organizacional, de la misma manera
que lo hacen el mercado o la tecnologa. As, nos parece mejor
hablar de administracin de personas por medio de los gerentes
Breve historia del rea de Recursos para resaltar la administracin con las personas como socios, y
Humanos no como meros recursos pasivos y obedientes.
En este nuevo concepto resaltan tres aspectos fundamen
El rea de Recursos Humanos es una especialidad que surgi
tales:
debido al crecimiento y la complejidad de las tareas organiza
cionales. Sus orgenes se remontan a los comienzos del siglo a) Las personas son diferentes entre s, estn dotadas de una
xx, como consecuencia del fuerte impacto ^de la Revolucin personalidad propia, tienen una historia personal parti
industrial; surgi con el nombre de Relaciones Industriales, cular y diferenciada; poseen habilidades y conocimientos,
como actividad mediadora entre las organizaciones y las per destrezas y competencias indispensables para la adecua
sonas para suavizar o aminorar el conflicto entre los objetivos da administracin de los recursos organizacionales. De
El contexto del rea de RH | 3

ben resaltarse las diferencias individuales, no eliminarse, Se utiliza el concepto de sistemas porque proporciona
estandarizarse ni homogeneizarse. Es decir, se debe con una manera ms completa y contingente de estudiar la com
siderar a las personas como seres dotados de inteligencia plejidad de las organizaciones y la administracin de sus re
y creatividad, de iniciativa y decisin, de habilidades y cursos. Con este concepto no slo se visualizan os factores
competencias, y no nicamente como recursos de !a or ambientales internos y externos como un conjunto integrado,
ganizacin. sino tambin las funciones de los sistemas que lo componen.
b) Las personas son los elementos vivos, impulsores de la or A pesar de la diversidad de las organizaciones, este concepto
ganizacin, capaces de dotarla de la inteligencia, talento proporciona una forma de pensar que supera la complejidad y
y aprendizaje indispensables para su constante renova reconoce la naturaleza de los problemas sustanciales.
cin y competitividad en un mundo repleto de cambios El enfoque sistmico de RH se divide en tres niveles de
y desafios. Las personas poseen un increble don de cre anlisis:
cimiento y desarrollo personal, y por tanto deben verse
como fuente de impulso propio y no como agentes iner a) Nivel del comportamiento social (la sociedad como macro-
sistema): permite visualizar la compleja e intrincada so
tes o estticos.
ciedad de organizaciones y su trama de interaccin. Este
c) Las personas son socios de la organizacin y las nicas capa
nivel retrata las relaciones de la organizacin en su con
ces de conducirla a la excelencia y al xito. Como socios,
junto con la sociedad. El nivel social funciona como la
las personas invierten en la organizacin (en forma de
categora ambiental del comportamiento organizacional.
esfuerzo, dedicacin, responsabilidad y compromiso) es
b) Nivel del comportamiento organizacional (la organizacin
perando obtener ganancias (en forma de salarios, incenti
como sistema): visualiza la organizacin en particular,
vos, crecimiento profesional, carrera, etc.). Una inversin
dentro de la cual sus componentes interactan entre s y
slo se justifica si produce una ganancia interesante. A
tambin con los elementos pertinentes del ambiente.
medida que la ganancia es mejor y sustentable, la inver
c) Nivel del comportamiento individual (el individuo como
sin tiende a aumentar. En esta interaccin persona-or
microsistema): permite sintetizar varios conceptos sobre
ganizacin reside el carcter de reciprocidad, as como
comportamiento, motivacin, aprendizaje, etc., y en
el de actividad y autonoma, evitndose as la pasividad
tender m ejor la naturaleza humana. Este nivel refleja el
e inercia de las personas. Individuos como socios de la
comportamiento de las personas y de los grupos en la
organizacin y no como meros sujetos pasivos dentro
organizacin.
de ella.
En algunos aspeaos, estos tres niveles pueden superpo
Este libro se basa en este concepto, a pesar de que se con
nerse. Desde esta perspectiva sistmica, la interaccin entre
serva la denominacin de RH debido a la adopcin mundial
personas y organizacin se visualiza en una dimensin ms
del trmino. Sin organizaciones ni personas, indudablemente
amplia y dinmica.
no habra rea de RH; en realidad es difcil separar las organi
zaciones de las personas y viceversa. No hay fronteras defini
das entre lo que es y no es una organizacin, as como no se El contexto del rea de RH
pueden determinar con exactitud los limites de la influencia
Este contexto es al mismo tiempo dinmico y cambiante. Su
de cada persona en una organizacin.
primera caracterstica es la complejidad. La manera en que se
vinculan las personas y las organizaciones para alcanzar sus
objetivos varia enormemente. Algunas organizaciones se ca
Enfoque sistmico racterizan por una visin democrtica y abierta para tratar a las
Para facilitar tanto el anlisis de las relaciones entre indivi personas, y otras parecen haberse detenido en el tiempo y en
duos y organizaciones como el estudio del rea de Recursos el espacio con polticas anacrnicas y retrgradas.
Humanos, organizaciones, grupos y personas se considerarn La segunda caracterstica es el cambio. El mundo atravie
sistemas abiertos en interaccin continua con sus ambientes. sa por grandes transformaciones econmicas, sociales, tecno
El concepto de sistema abierto tiene su origen en la biologa, lgicas, culturales y demogrficas. Esto ocurre de manera cada
en el estudio de la dependencia y adaptacin de los seres vivos vez ms rpida e imprevisible. Las organizaciones no siguen
al ambiente, que se extendi con rapidez a otras disciplinas la creciente velocidad de cambio, pues tardan en incorporar a
cientficas, com o psicologa, sociologa y administracin. Un su dinmica y a su estructura organizacional las innovaciones
sistema abierto describe las acciones e interacciones de un or que las rodean. El problema es que muchas organizaciones
ganismo vivo dentro del ambiente que lo rodea. As, en la bio no tienen la menor idea de que el mundo se modifica y se les
loga el desarrollo y crecimiento de un organismo empieza con olvida cambiar.
la fertilizacin de la clula, que despus se reproduce, a travs La primera parte de este libro trata de la convivencia e
de la nutricin, siempre mediante acciones e interacciones con interaccin entre personas y organizacin. Por tanto, el cap
su medio. tulo 1 se dedica a estudiar algunas caractersticas bsicas de
4 | Parte I Integracin entre personas v organizaciones

PUESTO

DEPARTAMENTO

Individuo %, * Puesto

S'V Seccin
Puesto Puesto '4 .4
Individuo

Seccin
Individuo Puesto Puesto

Seccin

Individuo
A pl
r 5
Empresa ; f Oepar- -Jp | f Depar-'
tamento FTTJ tamento fli*

i--- -s Empresa
EMPRESA
tamento

Empresa l l S f Empresa

MERCADO DE TRABAJO

Figura 1.1 Ejemplo de sistemas y subsistemas.

las organizaciones. En el capitulo 2 se exponen las cualidades y organizaciones dentro del ambiente laboral. La convivencia
ms importantes de las personas como seres dotados de inteli entre personas y organizaciones puede ser en extremo eficaz,
gencia, habilidades, conocimientos y competencias indispen til, satisfactoria y sinrgica, lo cual depende de la manera
sables para la adecuada administracin de los recursos organi como las organizaciones se relacionen e interacten con las
zacionales. El capitulo 3 aborda la interaccin entre personas personas que forman parte de ellas.

Paseo por internet


www.chiavenato.com www.bartleby.com www.authoria.com
www.shrm.org www.whartonsp.com www.convergys.com
www.hbs.edu www.peoplekeys.com www.axialent.com
www.abrh.org.br www.hewitt.com www.eworkmarkets.com/consultants
www.accenture.com www.questionmark.com www.personneldeclsions.com
www.humancapitalinstitute.org www.apqc.org www.shl.com
www.hmet.com www.boozallen.com www.workscape.com
www.hbrbr.com.br www.hreonlme.com www.kronos.com
wwwbralnyquot9.com www.hrshopper.com
C a p t u l o 1

Las organizaciones
Lo que ver en este capitulo:
Concepto ele organizacin.
Las diferentes eras de las organizacin**.
Las organizaciones como sistemas sociales.
Las organizaciones como sistemas abiertos.
Misin organizacional.
Niveles organizacionales.
Las organizaciones y el ambiente.
Concepto de eficacia organizacional.
Competencias organizacionales.

Objetivos de aprendizaje:
Comentar el concepto de organizacin y su complejidad.
Situar las organizaciones en sus distintas eras.
Caracterizar las organizaciones como sistemas sociales abiertos.
Describir los niveles organizacionales y la influencia ambiental.
Presentar los Indicadores de eficacia organizacional.

w w A .
La nueva organizacin de Masterpiece
Roberto Prez es el presidente de Masterpiece, empresa que se recursos al alcance de los competidores, pues se pueden comprar
dedica a la produccin y comercializacin de partes automotrices. o alquilar en el mercado. Se necesita contar con talento humano
l sabe que otras empresas, competidoras suyas, fabrican produc para producir artculos ms baratos, mejores y en menos tiempo.
tos semejantes, por lo que Masterpiece enfrenta el desafo de ser Por ltimo, una empresa viva es m is que un conjunto de locales,
mejor en trminos de calidad, productividad y precio. Para compe mquinas e instalaciones; una empresa est techa de personas.
tir no basta poseer mquinas yequipos. instalaciones ytecnologa. Cmo evaluar su empresa desde el punto de vista humano?

5
6 | Capitulo 1 Las organizaciones

El rea de Recursos Humanos (RH) funciona en un contexto La complejidad de las organizaciones


formado por organizaciones y personas. Administrar personas
Hay una variedad enorme de organizaciones: empresas indus
significa trabajar con quienes forman parte de las organiza
triales, comerciales, de servicios (bancos, hospitales, escuelas,
ciones. Ms an, implica administrar el resto de los recursos
transportes, etc.) y organizaciones militares y pblicas (guber
organizacionales con ayuda de las personas. As, las organiza
namentales y no gubernamentales), entre otras. Las organiza
ciones y las personas constituyen la base fundamental sobre la
ciones pueden dedicarse tanto a la produccin de bienes o
que opera el rea de RH
productos (artculos de consumo, mquinas y equipos, etc.)
com o a la produccin o prestacin de servicios (actividades
Concepto de organizacin especializadas, como manejo de dinero, medicina, divulgacin
del conocimiento, planeacin y control del trfico, etc.). Asi,
La vida de las personas se compone de una infinidad de in
existen organizaciones industriales, econmicas, comerciales,
teracciones con otros individuos y organizaciones. El ser hu
religiosas, militares, educativas, sociales y polticas, entre otras.
mano es eminentemente social e interactivo; no vive aislado,
La influencia de las organizaciones en la vida de las personas
sino en convivencia y en relacin constante con sus semejan
es fundamental: la manera en que viven, compran, trabajan,
tes Por sus limitaciones individuales, los seres humanos se
se alimentan, se visten, sus sistemas de valores, expectativas
ven obligados a cooperar entre s, a formar organizaciones
y convicciones reciben una profunda influencia de las orga
para lograr ciertos objetivos que la accin individual y aislada
nizaciones. Y viceversa, tambin las organizaciones reciben la
no alcanzarla. Una organizacin es un sistema de actividades
influencia de la manera de pensar, sentir y reaccionar de las
conscientemente coordinadas de dos o ms personas.' La co
personas.
operacin entre stas es esencial para la organizacin. Una or
La sociedad moderna es una sociedad de organizaciones.2
ganizacin existe slo cuando:
Se trata de sistemas muy complejos, compuestos de activida
des humanas de distintos niveles. Personalidades, grupos pe
1 . hay personas capaces de comunicarse,
queos, relaciones intergrupales, normas, valores, actitudes,
2. dispuestas a contribuir en una accin conjunta,
todo existe en un modelo complejo y multdimensional. Sin
3. a fin de alcanzar un objetivo comn.
embargo, esa complejidad constituye la base de la compren
sin de los fenmenos organizacionales que, por otro lado,
La disposicin a contribuir con la organizacin significa,
tambin dificultan la vida del administrador.3
sobre todo, la capacidad de sacrificar el control sobre la propia
En la medida en que las organizaciones rinden frutos tien
conducu en beneficio de la coordinacin. Esta disposicin a
den a crecer, mediante el aumento del nmero de individuos y
participar y contribuir varia de individuo a individuo, aun en
de recursos. Para administrar ese volumen de personas se pro
un mismo individuo, con el paso del tiempo. Esto significa
duce, a su vez, un aumento de niveles jerrquicos. A medida
que el sistema de contribuciones totales es inestable, pues la
que dichos niveles aumentan, las personas (con sus objetivos
contribucin de cada integrante a la organizacin varia en gran
personales) y la alta direccin de la organizacin (con sus ob
medida en funcin no slo de las diferencias individuales en
jetivos organizacionales) se alejan poco a poco. Este distancia-
tre los integrantes, sino tambin del sistema de recompensas
miento casi siempre provoca un conflicto entre los objetivos
con que la organizacin incremente las contribuciones.
individuales de los trabajadores y los objetivos organizaciona-
les de la alta direccin.
Las organizaciones constituyen una de las ms notables
instituciones sociales que hayan hecho surgir la creatividad y
el ingenio humano. Las organizaciones de hoy son diferentes
La fuerza de las organizaciones de las de ayer, y quiz en el futuro distante presenten diferen
cias an mayores. No existen dos iguales, pues pueden tener
Las organizaciones permiten a los individuos satisfacer distin
diferentes tamaos y estructuras organizacionales. Existen or
tos tipos de necesidades: emocionales, espirituales, intelectua
ganizaciones para las ms distintas actividades, mediante dife
les. econmicas, etctera. En el fondo, las organizaciones existen
rentes tecnologas, para producir bienes o servidos de los tipos
para lograr objetivos que los individuos no pueden alcanzar en
ms diversos, que se venden y distribuyen de mltiples formas
forma aislada debido a sus limitaciones. En las organizaciones, la
en los ms variados mercados, a fin de que sean tiles para los
limitacin ltima para lograr muchos de los objetivos humanos no
clientes ms diversos. Adems, las organizaciones operan en
es la capacidad intelectual o la fuerza, sino la habilidad para traba
ambientes diferentes, con las ms variadas influencias y con-
jar eficientemente en equipo. Qu opina usted sobre esto?

2 BOULOINC. KENNETH E. The Organurarional nrvoluton. Quadrangie,


Chicago, 1968. pp. 3-32.
5 ARCYRIS, CHRI5 A integrando ndividuo-organizao S4o Paulo. Alias,
I 1 BARNARD. CME5TER I. Asfitmides do extcutivo. Slo Paulo, Alias, 1971. 1975, p 23.
Las diferentes eras de la organizacin | 7

tingencias, que se modifican de acuetdo con el tiempo y el h Cuadra 1.1 Algunos ejemplos de organizaciones
espacio, y reaccionan a ellas por medio de estrategias para al
Empresas Hospitales y Cine y teatro
canzar resultados diferentes. Por todo esto, las organizaciones laboratorios
industrales
presentan, adems de una enorme diversidad, una sorpren
Bancos y entidades Radio y televisin Empresas de
dente complejidad.
financieras puMtidad
Escuelas y Empresas Clnicas
Nota interesante -------------------------------- universidades periodsticas
Tientas ycomercios Empresas de Restaurantes
Caractersticas de las organizaciones complejas consuttoria

A las grandes organizaciones se les Hama organizaciones comple Iglesias Empresas de Centres comerciales
jas por poseer las siguientes caractersticas;* auditoria

1. Complejidad. Las organizaciones se diferencian de tos grupos


y de las sociedades por su complejidad estructural, la cual se
refiere a la existencia de distintos niveles horizontales y ver
diferentes, modificando sus productos o servicios, con la ale-
ticales dentro de ella. A medida que se divide el trabajo, au
racin del comportamiento de las personas o con el cambio
menta la complejidad horizontal de la organizacin, y confor
de sus procesos internos. La estructura y procesos de las orga
me surgen nuevos niveles jerrquicos para un mejor control
nizaciones presentan caractersticas diferentes. Estos cambios
y regulacin, aumenta la complejidad vertical. Asi. muchos
causan un efecto constante en la sociedad y en la vida de las
autores se refieren a organizaciones altas (con muchos ni
personas, lo que acelera cada vez ms los cambios ambientales
veles jerrquicos) y organizaciones planas (con pocos niveles
que veremos ms adelante.
jerrquicos). Mientras que los miembros de organizaciones
En el transcurso del siglo xx, las organizaciones pasaron
planas se relacionan en persona, en las organizaciones altas
por tres etapas: la era de la industrializacin clsica, la de la
se requieren intermediarios para coordinar e integrar las acti
industrializacin neoclsica y la de la informacin.
vidades de las personas. La interaccin se vuelve indirecta.
2. Anonimato. Se da importancia a las tareas y operaciones, no
a las personas. Lo que importa es que la operacin se realice, Era de la industrializacin clsica
sin importar quin lo haga.
Abarca de 1900 a 1950. Fue medio siglo en que se intensific
3. Rutinas estondorizodos para procedimientos y canales de
el fenmeno de la industrializacin, que se inici con la Revo
comunicacin. A pesar del ambiente laboral impersonal, las
lucin industrial. La estructura organizacional de este periodo
organizaciones tienden a generar grupos informales perso
se caracteriz por un formato piramidal y centralizado, depar-
nalizados en su interior.
tamentalizacin funcional, modelo burocrtico, centralizacin
4. Estwcturos personalizados no oficiales. Constituyen la orga
de decisiones en la alta direccin, y regulaciones internas para
nizacin informal que funciona paralelamente a la estructura
disciplinar y estandarizar el comportamiento de los integran
formal.
tes. La cultura organizacional predominante se orientaba al
5. Tendencia o lo especializacin y diversificocin de funciones.
pasado y a la conservacin de tradiciones y valores. Se consi
Tiende a separar las lineas de autoridad formal de aquellas de
deraba a las personas recursos de produccin junto con otros
competencia profesional o tcnica.
recursos organizacionales, como mquinas, equipo y capital,
6. Tamao. El tamao es un elemento final e intrinseco de las
de acuerdo con los tres factores tradicionales de produccin:
grandes organizaciones, pues resulta de la cantidad de par
tierra, capital y trabajo. Por esta concepcin, la administracin
ticipantes y de las reas que forman su estructura organiza
de personas sola denominarse Relaciones Industriales. Todo
cional.
estaba al servicio de la tecnologa. El ser humano era consi
derado como un apndice de la mquina. El mundo estaba
cambiando, si bien an con lentitud: los cambios eran suaves,
Las diferentes eras progresivos, paulatinos, previsibles. El mundo cambiaba, pero
de la organizacin los cambios eran sosegados.

Diariamente, las organizaciones sufren cambios y transfor


maciones, ya sea con la introduccin de tecnologas nuevas o Era de la industrializacin
neoclsica
4 ROME. BEATRICE K.: ROME. SYDNEY C. Levialhan: an experimental
De 1950 a 1990. Se inici a finales de la segunda Guerra Mun
study of large organizauons wh the aid of compuiers", en Bowers, Ray-
raond V (org.), Studies on behavtor tn organisations; a rrsearch symposium. dial. El mundo empez a transformarse con rapidez; los cam
Aleas. Uruversity o Georgia Press, 1966, pp. 257-258. bios se hicieron ms veloces e intensos, y poco previsibles. Las
8 j Capitulo 1 Las organizaciones

transacciones comerciales pasaron de ser ocales a regionales, intenso cambio y turbulencia. Los procesos organizacionales
de regionales a internacionales, y poco a poco adquirieron se volvieron ms importantes que las reas que constituyen la
complejidad. El antiguo modelo burocrtico y funcional, cen- organizacin, y a su vez su s (ya sean departamentos o divi
tralizador y piramidal, con que s moldeaban las estructuras siones) se volvieron transitorias y no definitivas: los puestos y
organizacionales, result lento y demasiado rgido frente a los funciones tienen que definirse y rtdefinirse continuamente en
movimientos del ambiente. Las organizaciones probaron otros razn de los cambios del entorno y de la tecnologa, y los pro
modelos de estructuras que les proporcionaran mayor inno ductos y servicios se ajustan constantemente a las demandas y
vacin y mejor adaptacin a las nuevas situaciones. Surgi necesidades del clierue, ahora dotado de hbitos cambiantes y
la organizacin matricial para adaptar y revivir la antigua y exigentes. En las organizaciones ms expuestas a modificacio
tradicional organizacin funcional. Adems del enfoque ma nes del entorno, la estructura predominante ya no se funda
tricial se agreg un esquema lateral de departamentalizacin ment en reas estables sino en equipos multifuncionales de
por productos o servicios para agilizar el funcionamiento y ser trabajo con actividades transitorias enfocadas a misiones es
com o un turbo" capaz de proporcionar una estructura con ca pecficas y con objetivos definidos. La organizacin del futuro
ractersticas de innovacin y dinamismo, y asi alcanzar mayor funcionar sin lmites de tiempo, espacio o distancia Se har
competitividad. De hecho, la organizacin matricial promovi un uso distinto del espacio fsico, las oficinas privadas darn
una mejora necesaria en la arquitectura, pero no la suficien paso a locales colectivos de trabajo, mientras que los emplea
te, pues no elimin la obstinacin de la estructura funcional. dos efectuarn en casa las funciones de apoyo Existir la or
Sin embargo, sus ventajas se aprovecharon por medio de la ganizacin virtual mterconectada electrnicamente y sin pape
fragmentacin de las grandes organizaciones en unidades es leo, que funciona mejor, de manera ms inteligente y cerca del
tratgicas de negocios que resultaron ms giles y fciles de cliente. El recurso fundamental ya no es el capital financiero,
administrar. A medida que el conservadurismo dio lugar a la ahora lo es el conocimiento. El dinero an es importante, pero
innovacin, la cultura organizacional dej de privilegiar las ms lo es saber cmo utilizarlo y aplicarlo rentablemente. El
tradiciones para concentrarse en el presente. La concepcin empleo empieza a migrar del sector industrial al de servicios,
antigua de Relaciones Industriales se sustituy por la nueva el trabajo manual se sustituye por el trabajo mental, con lo
visin de Administracin de Recursos Humanos. Se vio a las que se marca el camino hacia una era posindustrial basada en
personas como recursos vivos y n a com o factores inertes de el conocimiento y no en el sector terciario. Las personas, con
produccin. La tecnologa pas por un sorprendente e intenso sus conocimientos y habilidades mentales, se convierten en
desarrollo y empez a influir con fuerza en la vida de las or la base principal de la nueva organizacin. La Administra
ganizaciones y de las personas que formaban parte de ellas. El cin de Recursos Humanos cede su lugar a un nuevo enfo
mundo segua cambiando. Y los cam bios eran muy rpidos y que: la Gestin del Talento Humano. Las personas dejan de
acelerados. ser simples recursos (humanos) organizacionales y se les con
sidera seres dotados de inteligencia, conocimientos, habili
dades, personalidad, aspiraciones, percepciones, etctera. La
Era de la informacin
cultura organizacional recibi un fuerte impacto del mundo
Comenz alrededor de 1990; es la poca actual. Su caracte exterior, con el que empez a privilegiar la transformacin e
rstica principal son cambios rpidos, imprevisibles e inespe innovacin enfocadas al futuro y destino de la organizacin.
rados. Drucker5 previ esa poderosa transformacin mundial. Los cambios se volvieron rpidos, sin continuidad con el pa
La tecnologa produjo desarrollos por completo imprevistos sado, para crear un contexto ambiental de turbulencia y de
y transform el mundo en una aldea global. La informacin imprevisibilidad.
logr recorrer el planeta en milsimas de segundo. La tecnolo As, el rea de RH representa la manera como las orga
ga de la informacin provoc el surgimiento de la globaliza- nizaciones tratan con las personas que participan en ellas en
cin de la economa: la economa internacional se transform plena era de la informacin; ya no como recursos organizacio-
en economa mundial y global. Se intensific la competitividad nales que necesitan administrarse pasivamente, sino como se
entre las organizaciones. El mercado de capitales pudo emi res inteligentes y proactivos, capaces de tener responsabilidad
grar en cuestin de segundos de un continente a otro en forma e iniciativa, as como provistos de habilidades y conocimientos
voltil, en busca de nuevas aunque transitorias oportu que ayudan a administrar los dems recursos organizacionales
nidades de inversin. La estructura organizacional matricial inertes. Ya no se trata de administrar personas, sino de admi
se hizo insuficiente para proporcionar a las organizaciones la nistrar con las personas. ste es el nuevo espritu y la nueva
agilidad, movilidad e innovacin necesarias para enfrentar las concepcin. Ese caudal de personas ser la riqueza del maa
nuevas amenazas y oportunidades dentro de un ambiente de na. La moneda del futuro ya no ser financiera, sino capital
intelectual. El recurso ms importante de la organizacin se
encontrar en la cabeza de las personas; por tanto, es un ca
1 URUCKER. PETER F. Vma era da descontinuidade: administrando on
lempos de grandes mudarlas. Sc Paulo, Pioneira, 1995: vase tambin pital muy especial que no puede ni debe tratarse como mero
Drucker, Peter F Sociedade capitalista, Sao Paulo, Pioneira, 1993. recurso organizacional.
Las organizaciones como sistemas sociales | 9

t Cuadro 1.2 Las tres etapas de las organizaciones en el transcurso del siglo xx

Periodo 1950-1990 Despus de 1990


Estructura Funcional, burocrtica, Matricial y mixta. nfasis en Fluida y flexible, totalmente
organizacional piramidal, centralizada, la departamentalizacin por descentralizada. nfasis
predominante rigida e inflexible. productos, servicios u otras en las redes de equipos
nfasis en las areas. unidades estratgicas de negocios. multifuncionales.
Cultura organizacional Teora X. Transicin. Teora Y.
Orientada al pasado, a las Orientada al presente y a lo actual. Orientada al futuro.
tradiciones y a los valores. nfasis en la adaptacin al nfasis en el cambio y en la
nfasis en el mantenimiento ambiente. innovacin.
del statu quo- Valora el conocimiento y la
Valor a la experiencia. creatividad.
Ambiente Estatico, previsible, pocos Intensificacin de los cambios, que Cambiante, imprevisible,
organizacional cambios y graduales. Pocos se dan con mayor rapidez. turbulento.
desafos ambientales.
Modo de tratar a las Personas como factores Personas como recursos Personas como seres
personas de produccin inertes y organizacionales que necesitan humanos proactivos,
estticos, sujetos a reglas y administrarse. dotados de inteligencia
reglamentos rgidos que los y habilidades, que deben
controlen. motivarse e Impulsarse.
Visin de las personas Personas como proveedoras Personas como recursos de la Personas como proveedoras
de mano de ob
ra . organizacin. de conocimiento y
competencias.
denominacin Relaciones Industriales. Administracin de Recursos Gestin dei talento humano.
Humanos.

nacer, vivir, aprender, trabajar, ganar su salario, curar fus en


Devueltaal casointroductorio fermedades y obtener todos los productos y servicios que ne
cesita.
La nueva organizacin de Masterpiece Desde un punto de vista ms amplio, las organizaciones
Roberto Prez decidi convocar a los directivos de Masterpiece son unidades sociales (o agrupaciones humanas) intencional-
para evaluar los puntos fuertes y dbiles de la empresa y compa mente construidas y reconstruidas para el logro de objetivos
rarla con la competencia. Quera equiparar las ventajas y las des especficos. Esto significa que se erigen de manera planeada
ventajas respecto de sus competidores. Al poner el asunto sobre y organizada para el logro de objetivos determinados. A me-di-
la mesa para la discusin y la comparacin con el mercado, Prez da que se logran los objetivos y que se descubren medios para
se dio cuenta de que la ventaja competitiva de su empresa deberla obtenerlos con menor costo y esfuerzo, las organizaciones se
estaren las personas. Cmo? reconstruyen, es decir, se reestructuran y se rede finen Una
organizacin no es nunca una unidad completa y terminada,
sino un organismo social vivo y sujeto a cambios constantes.

Las organizaciones como


sistemas sociales Organizaciones lucrativas y no lucrativas
Las sociedades modernas e industrializadas se caracterizan Las organizaciones pueden tener objetivos lucrativos o no lucra
porque casi todo proceso productivo se realiza por medio de tivos. Existen organizaciones explcitamente moldeadas para
las organizaciones. El hombre moderno pasa la mayor parte lograr objetivos lucrativos como un modo de autosustentacin
de su tiempo en las organizaciones, de las que depende para
10 I Capi tu lo 1 Las organizaciones

Qu s o n

Personas Comportamiento Satisfacen necesidades


humano Desarrollan grupos
Crean accin organizada
Motivan a las personas
Desarrollan actitudes
Contribuciones

Organizadas Estructura Nacen


organizacional Crecen
Se transforman
Acuerdan
7
Se dividen

Personas que Procesos Producen productos y


realizan alguna organizacionales servicios
' actividad Contribuyen al bien de la
sociedad
Comunican
Toman decisiones

Figura 1.1 Cmo se constituyen las organizaciones.1

Hamel y Prahalad7 sostienen que, en el futuro, la habili


medante el excedente de resultados financieros y de la obtencin
dad de gestin critica ser identificar, cultivar y explorar las
de ganancias de inversiones o de capital. Tambin existen orga
competencias esenciales que posibiliten el crecimiento. Esto
nizaciones cuyo objetivo principal no necesariamente es el lucro.
genera cambios organizacionales, com o la identificacin y
Las empresas son ejemplos clsicos de organizaciones lucrativas,
venta de actividades y marcas no esenciales, as como la apa
pues toda definicin de empresa considera necesariamente el
ricin de una red de alianzas estratgicas en la que cada socio
objetivo de lucro. Empresa* es la actividad humana que busca
reunir e integrar recursos humanos y no humanos (recursos fi
nancieros. materiales, tecnolgicos, de mercadotecnia, etc.), con
la finalidad de lograr objetivos de autosustentacln y de lucro Nota interesante----------------------------------
mediante la produccin y comercializacin de bienes o servicios.
La autosustentacin es el objetivo obvio, p ues da continuidad y Concepto de sistema
permanencia a la actividad. La utilidad representa la remunera Un sistema se define como:
cin a la actividad y el estimulo que asegura la libre iniciativa de
continuar o incrementar esa actividad.
o) conjunto de elementos (partes o reas componentes del sis
tema):
b) relacionados dinmicamente, es decir, en interaccin (para
formar una red de comunicacin cuyos elementos son nter-
Las organizaciones como sistemas dependientes);
abiertos c) que realizan uno actividad (operacin o proceso del sis
tema);
Las organizaciones constituyen sistemas abienos. Un sistema d) paro alcanzar un objetivo o propsito (finalidad del sis
es un conjunto de elementos relacionados dinmicamente que tema);
desarrollan una actividad para lograr determinado objetivo. e) que operan sobre datos, energa o materia (que constituyen
Todo sistema opera sobre la materia, energa o informacin
los insumos o entradas de recursos necesarios para que ope
obtenidas del ambiente, las cuales constituyen los insumos o
re el sistema);
entradas (mputs) de recursos necesarios para que funcione el
f) tomados del ombiente que circunda al sistema (y con el cual
sistema. Las diversas partes del sistema (subsistemas) operan el sistema interacta dinmicamente);
esos recursos y los transforman en salidas o resultados (ouputi)
g) pora producir informacin, energa o materia (que constitu
para devolverlos al ambiente. Pero adems de los recursos, las
yen las salidas o resultados de la actividad del sistema).
organizaciones necesitan competencias.

| 6 CHIAVENATO. IDALBERTO. Comportamcnio Organizacional: a dinmica I 1 HAMEL, C.; PRAHALAD. C.K. "The core competenccof Corporation", Bos-
I do sucoso das orgflnizafnes. RiockJaneiro, Elsrvrer/Campus, 2007, p. 23. I ion, Harvard Business Review, Boston, 68 (m ayo^unio) 1990, pp. 79-91.
la s organizaciones como sistemas abiertos | TI

Entradas Salidas o
t
Ambiente Ambiente

(Importacin) (Exportacin)

Fijara 1.2 El sistema y sus cuatro demento* esenciales.

aporta sus competencias principales para formar una oferta de y ampla la entrada para incrementar la operacin del sis
mercado. Las competencias tienen que identificarse, reforzarse tema. La realimentacin es negativa cuando la salida (por
y difundirse en la organizacin como base de la estrategia, por ser menor) inhibe o reduce la entrada para disminuir la
lo que la direccin debe estar de acuerdo con ellas y actuar en operacin del sistema. De esta manera, la realimentacin
consecuencia. mantiene al sistema en funcionamiento dentro de cienos
La competencia esencial da acceso potencial a una amplia lmites. Cuando el sistema no alcanza ules lmites, ocurre
variedad de mercados; asimismo, es un determinante signifi la realimentacin positiva; cuando el sistema los sobrepa
cativo para la satisfaccin y beneficio del cliente; adems, debe sa, sucede la realimentacin negativa.
ser difcil de imitar por los competidores. Respecto de estas
tres caractersticas identificadas por Hamel y Prahalad (acce Todo sistema existe y opera en un ambiente. El ambiente
so, satisfaccin del cliente y dificultad para su imitacin), es es todo lo que envuelve a un sistema; ste proporciona los re
importante revisar si la competencia se puede combinar con cursos que necesita el sistema para existir, y es en el ambiente
otras habilidades y crear asi una ventaja nica para los clien donde el sistema deposita sus resultados. Pero no siempre es
tes. Tal vez la competencia sola no rena los criterios citados, el ambiente una fuente de recursos e insumos. Muchas veces
pero, en combinacin con otras competencias, puede ser un dicho ambiente tambin es origen de amenazas y contingen
ingrediente esencial para definir la singularidad de la organi cias para el sistema.
zacin. Segn la manera de relacionarse con su ambiente, los sis
Por tanto, un sistema consta de cuatro elementos esen temas son cenados o abiertos. El sistema cerrado tiene pocas
ciales; entradas y pocas salidas que lo relacionen con el ambiente ex
terno. Estas entradas y salidas son bien conocidas y guardan
a) Entradas o insumos: todo sistema recibe entradas o insu entre s una relacin de causa y efecto: para una entrada deter
mos del ambiente externo. Mediante las entradas (mputs), minada (causa) hay siempre una salida (efecto) determinada.
el sistema importa los recursos e insumos necesarios para Por esta razn, el sistema cerrado tambin se llama sistema
su operacin y consolidacin. mecnico o determinista. El mejor ejemplo de sistema cerra
b) Proceso u operacin: es el ncleo del sistema, en donde do son las mquinas, los motores y casi toda la tecnologa.
las entradas se procesan o transforman en salidas o re Entre el sistema y su ambiente existe una separacin ntida,
sultados. Por lo genera! est compuesto de subsistemas es decir, las fronteras del sistema son cerradas. En realidad no
(reas o partes) especializados en el proceso de cada tipo existe un sistema totalmente cerrado (que sera hermtico) ni
de recurso o insumo importado por el sistema. totalmente abierto (que sera evanescente). Todo sistema tiene
c) Salidas o resultados: constituyen el resultado de la opera cierto grado de relacin o de dependencia con el ambiente. El
cin del sistema. Mediante las salidas (outputs) o resulta sistema cerrado obedece a las leyes de la fsica en su relacin
dos, el sistema exporta de nuevo al ambiente el producto con el ambiente.
de su operacin. El sistema abierto tiene una variedad enorme de entra
d) Realimentacin: significa la accin que ejercen las salidas das y salidas en relacin con el ambiente extemo. Estas en
sobre las entradas para mantener en equilibrio el funcio tradas y salidas no se conocen bien, y sus relaciones de causa y
namiento del sistema. La realimentacin (feedback) cons efecto son indeterminadas. Por eso el sistema abierto tambin
tituye, por tanto, una accin de retorno. La realimenta se llama sistema orgnico. Los mejores ejemplos de sistemas
cin es positiva cuando la salida (por ser mayor) estimula abiertos son las organizaciones en general y las empresas en
particular, todos los sistemas vivos y, sobre todo, el ser hu
mano. En estas organizaciones no existe una separacin muy
1 ' Ibutem ntida entre el sistema y su ambiente; es decir, las fronteras
12 | Capitula 1 Las organizaciones

del sistema son abiertas y permeables El sistema es abierto a


medida que efecta transacciones o intercambios (entradas y
salidas) con el ambiente que lo envuelve. En otros trminos,
un sistema abierto presenta una gran interdependencia con su
La organizacin como sistema abierto
ambiente. Y esa interdependencia no obedece a las leyes deter No es nueva la idea de tratar a la organizacin como sistema
ministas de la fsica. abierto. Herbert Spenter afirmaba que
El enfoque del sistema abierto concibe al sistema en una
. un organismo social se asemeja a un onanismo individual en
relacin dinmica con d ambiente, del que recibe varios insu
rasgos esenciales como:
mo*, los transforma de diversas formas y espona productos.
Recibe los insumos en forma de mal m ales, energa e informa t* : * 6edirtento. '
Aumento de complejidad a medida que crece.
cin, con lo que evita el proceso de entropa* habitual de los
. -L M aumentar su complejidad, sus partes exigen una creciente
sistemas cerrados. Este sistema no slo es abierto en relacin
i interdependencia mutua.
con su ambiente, sino tambin en relacin consigo mismo, Duracin extensa de vida en comparacin con la de sus com-
internamente, lo que hace que las interacciones entre sus com - ponentes.
ponentes afecten al sistema en su conjunto. El sistema abierto En ambos casos hay una creciente integracifin acampanada
se adapta a su ambiente al modificar la estructura y procesos por una creciente heterogeneidad.
de sus componentes internos.

Maquinarla y equipo Productos y servicios


Racursos Materias primas Residuos, desechos y basura
materiales Tecnologa y proceso
Investigacin y desarrollo
Energa elctrica y combustibles
Compras

{
Recursos Personas y servicios Personas
Empleados contratados Empresa Empleados despedidos
humanos
(Varios subsistemas,
cada uno especializado Aumento de capital
Capital e Inversiones de terceras en procesos de Facturacin
Recursos
financieros
{ Prstamos y ffnanciamientos
Crditos y cuentas por cobrar
recursos/informacin/
energa especficos)
Cuentas por pagar
Utilidades y prdidas
Entregas a dientes
Premocin y propaganda
Pedidos de dientes
nacimos de Ventas
mercadotecnia
( Investigacin de meicado
Informaciones dd mercado
Restricciones ambientales
Legislacin y exigencias
Informacin ai mercado

legales
Mercado de oferta y demanda
Coyuntura econmica
Coyuntura potftka
Cultura y educacin
Condiciones geogrficas
y climatolgicas
Densidad de poblacin
Estndar de vida
_________ :___ i _ _ ________

Figura 1J El sistema abierto: flujo de recursos/informacin/energla.

La entropa u 1 segunda ley de la termodinmica que se aplica a los


sistemas fsicos Es la tendencia de un sistema cerrado a moverse en
direccin de un estado catico y de desintegracin, en el que pierde I 10 SPENCER. HERBERT. Aulobwgraphy Nueva York, McMillan, 19<H, p
todo su potencial para la transformacin de energa en trabajo. I 56. V 2.
Las organizaciones como sistemas abiertos | 13

Una organizacin es un modelo genrico de sistema abier


to, en continua interaccin con su ambiente y alcanza una Una organizacin industrial es un sistema abierto que realiza
condicin estable, o equilibrio dinmico, en tanto conserve su transacciones con un sistema mayor: la sociedad Algunas en
tradas se presentan en forma de personas, materiales y dinera
capacidad de transformacin de energa o trabajo. La super
y otras en forma de fuerzas poHtkas y econmicas provenien
vivencia del sisiema no serla posible sin ese continuo flujo de tes del sistema mayor. Las salidas se presentan en formante
entrada, transformacin y flujo de salida As, un sistema social productos, servicios y retribuciones a sus miembros. De manera
o biolgico es en esencia un proceso continuo de reciclaje de similar, en los subsistemas de la organizacin, los Individuos son
material, energa o informacin. El sistema debe recibir la en sistemas abiertos. Una organizacin industrial es un sistema
trada suficiente de recursos para mantener sus operaciones, y orgnico y flexible, en el sentido de que su naturaleza cambia
exponar recursos transformados al ambiente en cantidad sufi como resultado de las transformaciones en el sistema extemo
que lo envuelve. Sin embargo, no es una adaptacin pasiva; el
ciente para continuar el ciclo. Miller y Rice explican que
:< sistema afecta al sistema mayor, y ste es afectado por el pri
toda empresa se puede ver como un sistema abierto, con ca mero. El sistema coopera con el ambiente, asi como el individuo
coopera con el sistema. Es dinmico, en el sentido de que sufre
ractersticas comunes a un organismo biolgico Un sistema
cambios constantes como resultado de la interaccin entre los
abierto existe, y slo puede existir, mediante el intercambio de subsistemas y como resultado de la accin del sistema ambien
materiales con su ambiente. Importa materiales, los transfor tal mayor. Por ltimo, una organizacin Industrial es un sistema
ma por medio de procesos de conversin, consume parte de los sociotcnico. No es un mero conjunto de instalaciones, fuerza de
productos de conversin para su mantenimiento interno y ex trabajo, dinero, maquinaria y procesos. El sistema sociotcni-
porta el resto. Directa o indirectamente, intercambia sus resul co consiste en la organizacin de personas que aplican diversas
tados (salidas) para obtener nuevos insumos (entradas), con la tecnologas. Esto significa, entre otras cosas, que las relaciones
humanas no son caractersticas opcionales de una organizacin,
inclusin de recursos adicionales para poder mantenerse Estos
sino una propiedad intrnseca. El sistema existe en virtud del
procesos de importacin, conversin y exportacin constituyen comportamiento motivado de las personas. Las relaciones hu
el trabajo que la empresa tiene que hacer para vivir. manas y el comportamiento de stas determinan las entradas,
las transformaciones y las salidas del sistema.'*
La teora de sistemas ofrece un esquema conceptual que
permite, al mismo tiempo, el anlisis y la sntesis de la or
ganizacin en un ambiente complejo y dinmico Las partes
o reas de la organizacin se consideran subsistemas interre- Importacin-transformacin-exportacin
lacionados dentro de un suprasistema. Estas interrelaciones de energa
provocan una integracin sinrgica del sistema de manera que
La organizacin recibe insumos del ambiente, requiere sumi
el todo es mayor que la suma de sus partes; o, al menos, di
nistros renovados de energa de otras instituciones, de personas
ferente. Por otro lado, una organizacin es un sistema abierto
o del ambiente. Ninguna estructura social es autosuficiente o
que interacta dinmicamente con el ambiente.
autocontenida: depende de insumos obtenidos del ambiente.
La organizacin procesa y transforma sus insumos en produc
El enfoque de Katz y Kahn tos terminados, en servicios prestados, en personas capacita
Katz y Kahn desarrollaron un modelo de organizacin ms am das, etctera. Estas actividades ocasionan una reorganizacin
plio y completo mediante la aplicacin de la teora de sistemas. de los insumos. Los sistemas abiertos exportan productos o
En el modelo propuesto, la organizacin presenta las caracters resultados (salida, o output) al ambiente. El ciclo importacin-
ticas clsicas de un sistema abierto (vea la figura 1.3).1J proceso-exportarin constituye la base de la interaccin del
sistema abierto con el ambiente.

Los sistemas son ciclos de eventos


Las caractersticas de la organizacin Todo intercambio de energa tiene un carcter cclico. El pro
ducto que la organizacin exporta al ambiente abastece las
Ya en 1957 Douglas McGregor indicaba las caractersticas de una
fuentes de energa para la repeticin de las actividades del
organizacin:
ciclo. Por consiguiente, la energa depositada en el ambiente
retoma a la organi2acin para la repeticin de sus ciclos de
eventos. Son os eventos, y no las cosas, los que se estructuran;
11 MILLER. E.J.; RICE, A.K. "System o an organizacin" Management Re- de este modo, la estructura social es un condeno dinmico,
view, p. 80, julio de 1957. y no esttico. Las actividades estn estructuradas en ciclos de
" KURT. LEWIN. A Dyjuimic Thecry ojPersonalily. Nueva York, McGraw-
Hlll, 1935.
15 McCRECOR, DOUGLAS M. "Charactenstics of an organizaron". Mana behavior: a bookoj readirtgs. Nueva
14 Idem. En: Davis, Keith. Organizadora!
gement de
Ro'w, p. 80, julio 1957. I York, McGraw-HOl, 1974, pp. 221-222
14 l Capitulo 1 Las organizaciones

eventos que se repiten y armonizan. El funcionamiento de tan los materiales y se asimilan a la estructura. La complejidad
todo sistema consiste en ciclos recurrentes de entradas, trans del ambiente se simplifica en algunas categoras significativas
formaciones y salidas. para el sistema.

Entropa negativa Estado estable y homeostasis


La entropa es el proceso mediante el cual toda forma organi dinmica
zada tiende al agotamiento, a la desorganizacin, a la desinte Un sistema abierto trata de mantener cierta constancia en su
gracin y, por ltimo, a la muerte. Para sobrevivir, los sistemas intercambio de energa importada y exportada con el ambien
abiertos necesitan ponerse en movimiento con objeto de de te, para asegurar su carcter organizacional y evitar el proceso
tener el proceso entrpico y reabastecerse de energa de forma entrpico. As, los sistemas abiertos se caracterizan por el equi
que mantengan su estructura organizacional. A este proceso librio; existe una afluencia continua de energa del ambiente
de obtencin de reservas de energa se le llama entropa nega exterior y una exportacin continua de los productos del sis
tiva o negentropa. tema, pero el cociente de intercambios de energa y las relacio
nes entre las partes se mantienen iguales. Un estado estable se
Informacin como insumo, realimentacin observa en el proceso homeosttico que regula la temperatura
negativa y codificacin del cuerpo humano; las condiciones extem as de temperatura
y humedad pueden variar, pero la temperatura del cuerpo se
Los sistemas abiertos reciben como insumo materiales que
conserva consume.
contienen energa y que se transforman o modifican por el
trabajo que realizan. Pero tambin obtienen insumos de ca
rcter informativo, que proporcionan a la estructura seales
Diferenciacin
acerca del ambiente y de su propio funcionamiento en relacin La organizacin, como todo sistema abierto, tiende a la dife
con el medio. El tipo ms sencillo de entrada de informacin renciacin, es decir, a la multiplicacin y elaboracin de fun
es la realimentacin negativa (negative jeedback), que le permite ciones que implican tambin multiplicacin de papeles y
al sistema corregir sus desviaciones de la lnea adecuada. Los diferenciacin interna. Los patrones difusos y globales se sus
componentes del sistema envan de regreso, a algn mecanis tituyen por funciones especializadas La diferenciacin es una
mo central o subsistema, informacin sobre los efectos de su tendencia hacia la elaboracin de la estructura.
operacin; el subsistema acta con esta informacin y mantie
ne al sistema en la direccin correcta. Cuando la realimentacin Equifinalidad
negativa se interrumpe, la estabilidad del sistema desaparece y
Los sistemas abiertos se caracterizan por el principio de equi
sus fronteras se desvanecen, pues tal dispositivo permite que
finalidad propuesto por von Bertalanfly:1 un sistema alcanza
el sistema se mantenga en el curso correcto sin absorber ener
el mismo estado final por diferentes caminos y partiendo de
ga en exceso ni gastarla demasiado.
distintas condiciones inicales. En la medida en que los siste
Por otro lado, el proceso de codificacin permite al sistema
mas abiertos desarrollen mecanismos de regulacin (hom eos
reaccionar de manera selectiva ante las seales de informacin
tasis) para, precisamente, regular sus operaciones, se reduce
para las cuales est sintonizado. La codificacin es un sistema de
la cantidad de equifinalidad. Sin embargo, sta persiste: existe
seleccin de entradas por medio del cual se rechazan o acep-
ms de una manera con que el sistema produce un determi
nado resultado, o, en otras palabras, hay ms de un mtodo
Nota interesante--------------------------------- para alcanzar un objetivo. La estabilidad del sistema se logra a
partir de condiciones iniciales diferentes y a travs de medios
El equilibrio cuasiestacionario distintos.
Aunque la tendencia ms simple del estado en equilibrio sea la
homeostasis, su principio bsico es la preservacin del carcter Lmites o fronteras
del sistema: el equilibrio cuasiestacionario propuesto por Kurt Como sistema abierto, la organizacin presenta lmites o fron
Lewin Segn este concepto, los sistemas reaccionan al cambio teras, es decir, barreras entre el sistema y el ambiente. Los
o lo anticipan por medio del crecimiento con que asimilan a sus lmites no slo definen la esfera de accin del sistema, sino
estructuras las nuevas entradas de energa. Las altas y bajas de tambin su grado de apenura (receptividad de insumos) en
este ajuste continuo no siempre llevan ?l sistema de nuevo a su relacin con el ambiente.
nivel original. As. los sistemas abiertos presentan un crecimiento, En resumen, las organizaciones constituyen una clase de
o expansin, con el cual maximizan su carcter bsico al importar sistemas sociales, los cuales, a su vez, forman sistemas abier-
ms energa de la necesaria para sus salidas, a fin de garantizar
su supervivencia y obtener un margen de seguridad adicional al
plano inmediato de existencia. I 15 VON BERTALANFFY. LUDWIG. Teora Ceral dos Sistemas. Peirpolis,
I Voces, 1976.
Las organizaciones como sistemas abiertos | 15

Tareas por realizar, instalaciones ffsicas. equipo e instrumentos utili


zados. tecnologa, distribucin fsica, mtodos y procesos de trabajo.
Responsable de la eficiencia potencial.

Personas y sus caractersticas fsicas y psicolgicas, relaciones socia


les entre las personas que forman parte de la organizacin formal
(exigencias de la tarea) y de la organizacin informal. Responsable de
la transformacin de la eficiencia potencial en real.

Figura 1.4 El sistema sociotcnico Interaccin entre sistema tcnico y social.

partes se encuentran en interrelacin reciproca. La organiza


cin, adems de considerarse un sistema abierto en constante
interaccin con su ambiente, se entiende tambin como un
Sabe lo que la entropa negativa? sistema sociotcnico estructurado
Todos los sistem as sociales, incluso las organizaciones, son la Las organizaciones tienen una funcin doble:
suma de actividades estandarizadas que realizan las personas.
1 Tcnico, relacionada con la organizacin del trabajo y la
Estas actividades son complementarias o interdependientes res
realizacin de las tareas con ayuda de la tecnologa dispo
pecto de una salida (output) o resultado comn; son repetitivas,
nible.
relativamente duraderas y estn interrelacionadas en el espa
2. Social: se refiere a los medios para relacionar a las personas
cio y el tiempo. La estabilidad o recurrencia de las actividades
entre si con el propsito de que trabajen en conjunto.
se relaciona con la entrada (input) de energa al sistema, con la
transformacin de energa dentro del sistema y con el producto
El sistema tcnico o tecnolgico se determina por los re
resultante o salida (output) de energa. Mantener esta actividad
quisitos de las ureas que se realizan en la organizacin; varia
estndar requiere una renovacin constante del flujo de energa,
mucho de una empresa a otra, se conforma por la especiali-
lo que en los sistem as sociales se garantiza por el retomo de la
zacin de conocimientos y habilidades que exigen mquinas,
energa del producto o resultado. El sistema abierto no se agota,
equipo y materias primas, y por la situacin fsica de las insta-
porque puede importar ms energa del mundo que lo rodea. La
entropa se contrarresta mediante la importacin de energa; un
sistem a abierto se caracteriza por la entropa negativa y no por la
positiva. Es lo que los autores llaman negentropa.

tos, que tambin participan de las caractersticas de entropa SISTEMA GERENCIA!.


negativa, realimentacin, homeostasis, diferenciacin y equi
finalidad. No se encuentran en reposo, sino que tienden a
la transformacin y a la diferenciacin, tanto en virtud de la
dinmica de los subsistemas com o de la relacin entre creci
miento y supervivencia.

El enfoque de Tavistock: el sistema


sociotcnico Ciencias
de la conducta
El modelo sociotcnico de Tavistock fue una propuesta de
socilogos y psiclogos del Instituto Tavistock de Londres.
Trist16 afirma que toda organizacin es una combinacin ad
ministrada de tecnologa y personas, de manera que ambas
SISTEM A SOCIAL
16 Es el llamado modelo de Tavistock. Entre los que se encuentran'Rice,
A. K. The enierpnse and its enviwnments. Londres, Tavistock, 1963;
Emery, FE.; Trist, E .L Social technical systems". En: Churchman, C. Figura 1.5 El sistema sociotcnico.'
West. Verhulst, Michel (orgs). Management scicnccs: modcls and tech-
mques. Nueva York, Pergamon, 1960; Kast, Fremont E.; Rosenrweig,
James E. Organizacin and management: a systems approach. Nueva York, I 17 KINCOON, DONALO RALPH. Martx organizatwn: managing injormation
McGraw-Hill, 1970. I tcchnologies. Londres. Tavistock, 1973. p. 95.
16 | Capitulo 1 Las organizaciones

[aciones. Casi siempre la tecnologa determina el tipo de carac


tersticas humanas necesarias para la organizacin: ingenieros y Nota interesante--------------------------------------
especialistas para la tecnologa computadonal o albailes para
la realizacin de una construccin civil. Tanto los conocimien El enfoque sociotcnico
tos como la experiencia, cualidades personales, habilidades o El enfoque sociotcnico considera a la organizacin, o a una parte
destrezas son aspectos que dependen de la tecnologa que se de ella, un concierto de tecnologa (exigencias de tarea, ambiente
utilice en la organizacin. El sistema tcnico es el responsable fsico, equipo disponible)y. al mismotiempo. un sistema social (un
de la eficiencia potencial de la organizacin. Para que opere el sistema de relaciones entre los que realizan la tarea). Los sistemas
sistema tcnico se requiere un sistema social compuesto por tecnolgico y social se encuentran en interaccin mutua y reci
personas que se relacionen e interacten profundamente. Ni proca: uno influye en el otro. La naturaleza de la tarea influye (no
el sistema tcnico ni el social pueden verse de manera aislada, determina) en la naturaleza de la administracin de las personas:
sino en el contexto de la organizacin completa. Cualquier al asimismo, las caractersticas psicosociales de las personas influ
teracin en uno producir* repercusiones en el otro. yen (no determinan) en la manera de desempear determinado
El sistema sociotcnico consta de tres subsistemas: cargo. Este enfoque se basa en que todo sistema de produccin
requiere una organizacin tanto tecnolgica (equipos y disposicin
1. Sistema tcnico o de tarea, que comprende el flujo de tra
de los procesos) como de trabajo (que comprende a las personas
bajo, la tecnologa, los puestos requeridos para la urea y
que desempean las tareas). Las demandas tecnolgicas condi
otras variables tecnolgicas.
cionan y limitan el tipo de organizacin del trabajo: sin embargo,
2. Sistema gerencial o administrativo, que define los objeti
la organizacin del trabajo presenta propiedades sociales y psico
vos, estructura organizacional, polticas, procedimientos
lgicas propias, independientes de la tecnologa
y reglas, sistema de remuneraciones y sanciones, la mane
ra de tomar decisiones y otros procedimientos que facili
tan los procesos administrativos.
3. Sistema social o humano, que se relaciona con la cultu tre los sistemas social y tcnico, en la medida en que se orien
ra organizacional, con los valores y las normas, y con la tan a metas y objetivos organizacionales.
satisfaccin de las necesidades personales; en el sistema
social se encuentran umbin la organizacin informal, el
Los participantes en las organizaciones
nivel de motivacin de los empleados y sus actitudes in
dividuales. Las organizaciones existen debido a que las personas tienen
objetivos que slo se alcanzan mediante la actividad organi
El sistema gerencial es responsable de la administracin y zada. A medida que las organizaciones crecen, desarrollan sus
desarrollo de la organizacin, asi como de sus procedimientos propias metas, las cuales se vuelven independientes y hasta
en la toma de decisiones. Trata de optimizar las relaciones en- diferentes de los objetivos de las personas que las formaron.

Empleados Contribuyen con trabajo, esfuerzo, dedica Estln motivados por el salario, beneficios,
cin personal, desempeo, conocimiento, premios, elogios, reconocimiento, oportu
habilidades, competencias. nidades, permanencia en el empleo

Inversionistas o Contribuyen con dinero en forma de accio Estn motivados por la rentabilidad, utili
propietarios nes. prstamos, financiamierttos y crditos. dad. liquidez, ganancias sobre la Inversin,
dividendos.

Proveedores Contribuyen con materiales, materias pri Estln motivados por los negocios, precio,
mas. tecnologa, servicios especializados. condiciones de pago, facturacin, utilidad,
ganancia sobre la Inversin.

Clientes Contribuyen con dinero por la adquisicin de Estln motivados por el precio, calidad,
los productos o servicios que ofrece la orga condiciones de pago, satisfaccin de nece
nizacin y por su consumo o utilizacin. sidades. logro de expectativas.

Figura 1.6 Socios o miembros de la organizacin.''

CHIAVENATO. IDALBERTO Cxrrrwiando Pascal como cransformar ge


rentes em gestores de pessoas. Rio de Janeiro, EUevier/Campus. 2005,
p 50.
La organiiaciones como sistemas abiertos | 17

Fifura 1.7 Flexibilidad y permeabilidad de los limites de una arf anizacin*

Antes slo se reconoca a los propietarios, administrado


res y empleados como participantes en las organizaciones; es O Nota interesante--------------------------------
decir, slo a sus panicipantes internos. Hoy en da, la orga
nizacin se concibe como un proceso estructurado en el que Los grupos de inters (stokeholders)
interactan varios socios para lograr objetivos, quienes causan
Muchos autores prefieren hablar de grupos de inters (stakehol
un efecto en los procesos de toma de decisiones de la organiza tiers) en lugar de socios de la organizacin con el objetivo de am
cin. En este sentido, los socios de la organizacin son:20 pliar. an mis. el concepto de organizacin La organizacin es
un sistema que concentra vanos grupos de inters con los cuales
a) Accionistas, propietarios o inversionistas. establece sus relaciones. Los grupos de inters son personas y
b) Clientes, usuarios, consumidores o contribuyentes. grupos capaces de influir o recibir la influencia de los resultados,
c) Gerentes y empleados. ademis de que poseen derechos respecto del desempeo de la
i) Proveedores (de materias primas, tecnologa, servicios, empresa Es el pblico que tiene algn inters en la empresa:
crditos, (mandamientos, etc.). personas u organizaciones que participan directa o indirectamente
e) Gobierno. del xito del negocio, los grupos de inters contribuyen de alguna
f ) Comunidad y sociedad. manera al negocio y esperan ganancias de esa contribucin Son
los accionistas, clientes, funcionarios, proveedores, entidades re
Tanto la organizacin como sus sodos partidpan en una guladoras. sindicatos, etctera. La organizacin debe tener ideas
adaptacin redproca y constante. A pesar de que los sodos y claras sobre lo que los distintos grupos de inters esperan de ella,
la organizacin no dejan de buscar un equilibrio mutuo, este a fin de atender de manera equilibrada los diversos intereses
nunca se alcanza por completo en virtud de los cambios en
las necesidades, objetivos y relaciones de poder. Asi, la adap
tacin es un proceso constante cuya regla es el cambio y el
ajuste. Todos los socios causan un efecto en la adaptacin y los
Misin organizacional
procesos de toma de decisiones de la organizacin, y viceversa.
Los chentes pueden influir en las decisiones del rea de mer Es la declaracin del propsito y el alcance de la empresa en
cadotecnia, y los accionistas en las resoluciones del rea finan trminos del producto y del mercado. La misin define el papel
ciera. De esu manera, los limites de la organizadn son flexi de la organizacin dentro de la sociedad en la que se encuen
bles y no se hallan tan bien definidos como en los organismos tra, y significa su razn de ser. La misin de la organizadn se
vivos.21 Estos limites se expanden y se contraen, incluyendo a define en trminos de la satisfaedn de alguna necesidad del
cienos grupos de miembros y excluyendo a otros, de acuerdo ambiente externo y no de ofrecer un simple producto o servi-
con el proceso de adaptadn y de loma de decisiones de que cio La misin se relaciona con el negocio de la organizadn
se trate. La figura 1.7 ejemplifica dos situaciones. Como refiere Drucker, tan pocas veces se cuestiona el negodo
de la organizacin por lo menos de manera clan y direc-.

' FROOMAN.). "Sudctholder Influente Suategies", Acadrmy oj Manage


ment Rcviewt 1999, v. 24. pp. 191-205.
30 CHIAVENATO. 10ALBERTO. Administrando teora, processo e pratica. Rio " IONES. T.M.: WICKS. A.C. "Convergen! Sukeholder Theory", Acaemy
de Janeiro. Elsevier/Campus, 2006 oj Management Revio* v. 24, 1999, pp. 206-221
11 HICKS. HERBERT C.; GULLETT. C. RAV. Organizatums. theory an beha- K0TLER. PHILIP Mrteting edi^o compacta. Sio Piulo. Alia, 1980, p.
vior Tokio, McGww-Hl Kogakusha, 1975, p. 45. 83.
18 | Capitulo 1 Las organizaciones

Grupos de inters (itotehoM en) en


Grupos t ln t * t IftaktM - el mercado de productos y servicios
ifcrs) <n d mateado da capital**
en tes
Accionista! Canales de distributdn
liwtrsionistas Mayoristas
Fuentes extemas dt capital Minoristas

Grupos de Inters (ftokeholers)


Grupos de inters (stokeftoWers)
dentro de la organizacin
en al mercado da proveedores
Directores y/o gerentes
Proveedores de materias primas
Ejecutivos
Proveedores de tecnologa Funcionarios
Proveedores de servicios Personal operativo

Grupos da inters (stofcehoMers)


externos

Agencias reguladoras
Sindicatos
instituciones gubernamentales
Saciedad
Comunidad
Medios

Figura 1.8 Los distintos grupos de inters (stokeholders)14

y es tan extrao que los directivos dediquen un anlisis o una manera de expresar el sistema de valores en trminos de
reflexin adecuados al asumo, que tal vez sea sta la causa ms creencias o reas bsicas de accin de la organizacin. La mi
importante del fracaso de los negocios. La misin constituye sin se determina por los asp eaos siguientes:27

Cul es la razn de ser de la organizacin.


O Nota interesante - Cul es el papel de la organizacin frente a la sociedad.
Cul es la naturaleza del negocio de la organizacin.
La misin es el negocio de la organizacin Cules son los tipos de actividades en los que la organiza
cin debe concentrar sus esfuerzos futuros.
El mundo de ios negocios cambia, y tambin la misin organiza
cional. La misin se actualiza mediante la redefinicin del nego
Todas las organizaciones hacen algo. Muchas hacen lo
cio. La declaracin de la misin requiere una relectura de acuerdo
mismo, si bien eso puede ser diverso en cada caso. Lo impor
con las nuevas exigencias del contexto. Oe esta forma, muchas
tante es personalizar la organizacin y sus productos/servicios
organizaciones revisan su misin y amplan su actuacin. Lo que
para que no sean slo artculos (commodities) comunes en el
fundamenta la declaracin de la misin es el proceso de satisfac
mercado. Cada organizacin debe describir que sus compe
cin de los socios y no el proceso productivo de la organizacin.
tencias esenciales son mucho m s que sus productos/servicios.
Eso permite que la organizacin ample su mbito de operacio
Esto slo es posible con el concepto de misin.
nes y mantenga su sustentabilidad. El negocio debe verse como
un proceso de satisfaccin del cliente y no como un proceso de
produccin de mercancas. Los productos son transitorios, pero Visin organizacional
las necesidades bsicas y los grupos de socios son permanentes. La visin organizacional, o visin del negocio, se refiere a Lo
Existen empresas que adoptan un enfoque miope l definir sus que la organizacin desea ser en el futuro. La visin es muy
negocios." inspiradora y explica por qu las personas dedican a diario la
mayor parte de su tiempo al xito de su organizacin. Cuan
to ms vinculada est la visin del negocio a los intereses de
" CHIAVENATO. IDALBERTO; SAPIRO, ARO. Plwjamcwc straitgico: sus socios, tanto ms la organizacin podr cumplir con sus
da micnfo a os multados Rio de Janeiro, Elsevier/Campus. 2004 propsitos.
DRUCKER PETER F Prtica dt AJmmsrodo de Emprruis. Rio de Janei
ro, Fundo de Cultura, 1962
16 LEAVITT. THEODORE. Marketing Myopu", Boston. Harvard Business I CHIAVENATO. IDALBERTO: SAPIRO. ARAO Planee ment BtraUgico
Revio, 1981 I da mtenedo a os multados, op. dt., cap. 3.
Las organizaciones como sistemas abiertos | 19

^ Nota interesante--------------------------------------

La inspiracin de la visin organizacional

La visin organizacional debe ser inspiradora. Eso depende de:

1. Manifestar a todos los grupos de inters (o stakeholders) lo di al mismo tiempo que se les estimula a desarrollar sus habili
reccin del negocio. Es necesario comunicar el sentido y rumbo dades y competencias. Es la visin del negocio la que produce
del negocio. Es el aspecto visionario del negocio, es decir, la el entusiasmo y provoca las fuerzas para enfrentar desafos
situacin que la organizacin quiere alcanzar desde una pers a cambio de una recompensa: la concrecin futura de sus an
pectiva temporal que proporcione el plazo para conseguir los helos.
resultados deseados. Este sentido de direccin es necesario 4. Proporcionar un enfoque. Sin una visin clara, las personas se
para que la organizacin emplee sus recursos de manera ms sienten confusas al tomar decisiones. Cuando la visin esta
productiva. La visin debe ser lo suficientemente ambiciosa presente en lo cotidiano de la organizacin, su efecto es sor
y genrica para contemplar a todos los grupos de inters, sin prendente. pues hace que las personas tengan una base co
descartara ninguno. mn de esfuerzosycoordinacin. lo que estimula la autonoma
2. Delinear la situacin futuro. La visin proporciona el futuro y fundamenta la delegacin de autoridad (empowerment) y el
ideal de la organizacin y representa el pice de su desarrollo trabajo en equipo.
en un periodo determinado. Esta condicin futura es el punto 5. Inspiror o los personas poro trabajar en una situacin comn y
al que la organizacin desea llegar. Para alcanzarlo, necesita la hacia un conjunto integrado de objetivos Inspiracin significa
cooperacin de todos sus grupos de inters. dar una propuesta de valor y la motivacin para que las perso
3. Motivar a los interesados e involucrados o realizar los acciones nas encuentren una va voluntaria que les permita enfocar sus
necesarias. Todos los socios del negocio deben comprometer energas, emociones y capital personal hacia la realizacin de
se con una visin comn, de manera que cuando se concrete, la visin. sta debe mover a las personas respecto de la nece
todos estn satisfechos con los resultados. En un contexto sidad de un sentido de realizacin, pertenencia, compromiso y
de cambio, siempre se llama a las personas a salir de su es habilidad para contribuir a alcanzar los objetivos organizacio
tado displicente y a trabajar en condiciones de alta exigencia, nales y personales.

Objetivos organizacionales seada. Vistos asi, los objetivos organizacionales tienen muchas
funciones:29
La organizacin constituye un conjunto de elementos cuya fi
nalidad es cumplir un objetivo de acuerdo con un plan. En a) Al presentar una situacin futura, los objetivos indican la
esta definicin hay tres puntos bsicos. Primero, hay un pro orientacin que la organizacin busca seguir, y establecen
psito u objetivo para el que se proyecta el sistema; segundo, lineamientos para las actividades de los participantes.
hay un proyecto o conjunto establecido de elementos; tercero,
las entradas de informacin, energa y materiales se emplean Nota interesante-------------------------------------
para que el sistema funcione.
Toda organizacin necesita una finalidad, una nocin Los objetivos organizacionales
de los porqus de su existencia y de lo que pretende realizar.
Los objetivos naturales de una organizacin suelen buscar:30
Necesita definir su misin, sus objetivos y el tipo de clima or
ganizacional que desea crear para los socios de los que depen 1. Satisfacer las necesidades de bienes y servicios de la socie
de en la consecucin de sus fines. Sin una nocin sobre su dad.
misin y visin, ir a la deriva a merced de los vientos, pues 2. Dar un uso productivo a todos los factores de produccin
har lo que se vea obligada a hacer por las presiones transito 3 Aumentar el bienestar de la sociedad mediante el empleo
rias de la situacin. Su vida y su actitud estarn determinadas adecuado de los recursos.
no por lo que la organizacin determine, sino por lo que otros 4. Proporcionar un retorno justo a los factores de entrada
decidan. 5. Crear un clima en el que las personas satisfagan sus nece
Las organizaciones son unidades sociales que tratan de sidades fundamentales.
alcanzar objetivos especficos: su razn de ser es servir a stos.
El objetivo de una organizacin es alcanzar una situacin de
ETZIONI, AMITAI. Orjanicoffs modernas. SAO Piulo, Piontir, 1967,
pp 13-35.
I ie CHIAVENATO, IDALBERTO; SAPIRO. ARO. Planejamento Esirattgico, M KOHN. MERVIN. Dynamic managinf: principia, process, practice Menlo
I op. dt., cap. 3. Park, Cummings, 1977, pp. 13-15.
20 | Capitulo 1 Las organizaciones

&Nota interesante-------------------------------- a) Cuando un objetivo se vuelve realidad, deja de ser algo


deseado y se convierte en una situacin real Un objetivo
es un estado que se busca, y no un estado que se tiene.
Indicadores de xito organizacional b ) Muchas organizaciones, de manera legtima, tienen mu
chos objetivos simultneos. Algunas aaden objetivos
Si una organizacin tiene objetivos sociales, cmo se mide su efi
cacia para alcanzarlos? En una empresa con productos tangibles, nuevos a los originales.
c) Muchas organizaciones tienen un rgano formal (depar
el mecanismo de mercado proporciona los medios para medir su
tamento) que fija los objetivos y sus modificaciones poste
xito para adaptarse a los nuevos objetivos sociales. Pero en orga
riores. Los objetivos suelen establecerse mediante el voto
nizaciones cuyos productos o resultados no son tangibles, como
de los accionistas, el de los miembros (participantes), un
universidades, hospitales y dependencias (instituciones) guber
consejo, o incluso pueden establecerse por un individuo,
namentales. el problema de medir la eficacia desde un punto de
vista social se complica. dueo o director de la empresa.
d ) Puede haber cambios y sustituciones de objetivos para los
En resumen, los objetivos de una organizacin, que determinan cuales no se cre la organizacin y cuyos recursos no sean
el tipo de bienes o servicios que produce y ofrece al ambiente,
adecuados o suficientes.
presentan dificultades peculiares de evaluacin. Si los objetivos
poseen un indicador identificare y mensurable, las reevalua e) La eficacia de una organizacin se mide a partir del logro
ciones y los reajustes de los objetivos se pueden realizar rpi de sus objetivos. La eficiencia se mide por la cantidad de
damente. Pero si tos objetivos son intangibles y es difcil medir recursos para una unidad de produccin; la eficiencia au
los productos, resulta complicado para la sociedad determinar menta a medida que disminuyen los costos y los recursos
la aceptabilidad de tales productos. Asimismo, las seales que utilizados.
indican si los objetivos son inaceptables son menos efectivas y
tardan en aparecer.31
Racionalidad de las organizaciones
Racionalidad significa adecuacin de los medios a los obje
b) Los objetivos constituyen una fuente de legitimidad que
tivos deseados. En el contexto de la teora de la burocracia,
justifica las actividades de la organizacin e incluso su
existencia.
c) Los objetivos sirven como estndares, con base en los
cuales los participantes y el pblico extem o evalan el Nota interesante----------------------------------
xito de la organizacin, es decir, su eficiencia y su rendi
miento. Racionalidad organizacional
d ) Los objetivos sirven como unidad de medida para verifi La racionalidad organizacional se refiere a numerosos aspectos
car y evaluar la productividad de la organizacin, de sus Existe racionalidad econmica cuando la organizacin elige una
reas e incluso de sus participantes. accin coherente con lo que afirma la teora econmica y con las
presunciones de la organizacin respecto de los fenmenos eco
Los objetivos oficiales de la organizacin se comunican
nmicos. La racionalidad legal se basa en la adecuacin a las reglas
mediante documentos oficiales, como estatutos, actas de asam
de la legislacin y de la jurisprudencia; la racionalidad social se basa
bleas, informes anuales, etc., o por medio de declaraciones p
en la congruencia con los valores y normas sociales: la racionalidad
blicas de los dirigentes.
poltica depende del poder e influencia poltica que se pretende
Asi, las organizaciones pueden estudiarse desde el punto
obtener; la racionalidad tcnica se apoya en la evidencia cientfica
de vista de sus objetivos, los cuales establecen la base de la
y en el mtodo cientfico.52
relacin entre la organizacin y su ambiente. La organizacin
La organizacin busca resolver al mismo tiempo problemas
no persigue un solo objetivo, pues tiene que satisfacer una
relacionados con su racionalidad tcnica, econmica, social, pol
enorme cantidad de requisitos y exigencias que le imponen
tica. legal, etctera. Sin embargo, atender uno de estos aspectos
el ambiente y sus socios. Estos objetivos no son estticos sino
puede perjudicar la satisfaccin de los dems. Un tipo de tarea o
dinmicos, estn en continua evolucin y alteran las relaciones
producto elegido centrado en la racionalidad tcnica (bsqueda
de la organizacin con su ambiente (extemas) y con sus miem
de la eficiencia en la produccin) puede sacrificar la racionalidad
bros (internas), lo cual permite reevaluar de manera constante
econmica (con un mayor precio del producto en el mercado), la
los objetivos y modificarlos en funcin de los cambios del am
racionalidad legal (si se crean problemas con una marca o patente
biente y de la organizacin de sus miembros.
ya existente en el mercado), la racionalidad social (si se imponen
El estudio de los objetivos organizacionales es complica
condiciones adversas de trabajo a los empleados), etctera.
do debido a varios aspectos:

11 THOMPSON, JAMES D.; McEWEN, WILLIAM ). -Organizaonal goals


environment'. American Sociotogical Rexicw, v. 23, nm. 1. febrero de I 33 THOMPSON. JAMES D. Dinmica Organizacional: fundamentos socolOgi-
1958. I eos do noria administrativa. Sio Paulo, McGraw-Hill, 1976.
Las organizaciones como sistemas abiertos | 1

^ Cuadro 1.3 Diferencias entre eficiencia y eficacia33

k - a sm
nfasis en los medios. nfasis en resultados y fines.
Hacer bien las cosas. Hacer las cosas correctas.

Resolver problemas. Alcanzar objetivos.

Salvaguardar los recursos. Optimizar la utilizacin de ios recursos.

Cumplir tareas y obligaciones. Obtener resultados y agregar valor.

Capacitar a los subordinados. Proporcionar eficacia a los subordinados.

Mantener las maquinas. Mquinas disponibles.


S
Presencia en los templos. Practica de valores religiosos.
t
Rezar. Caarse el cielo.

Jugar ftbol con tcnica. Caar el campeonato.

eso significa eficiencia: una organizacin es racional si elige los panicipantes encuentren racionalmente lo que concierne a
medios ms eficientes para lograr los objetivos. De este modo, sus aspiraciones y objetivos personales. Muy por el contrario,
se toman en cuenta los objetivos organizacionales y no los ob cuanto ms raciona! y burocrtica es una organizacin, ms
jetivos individuales de sus miembros (participantes). El hecho se convienen sus miembros (panicipantes) individuales en
de que la organizacin sea racional n implica que todos sus engranajes de una mquina, n la que se ignora el propsito

1
r Cuadro 1.4 Relaciones entre eficacia y eficiencia**

. SSM Ii - i *

Eficacia (logro Baja ganancia en la inversin, debido a que Elevada ganancia en la inversin, debido a que los
de los objetivos los recursos se utilizan de manera precaria recursos se utilizan de manera intensiva y racional
organizacionales) (desperdicio de materiales, equipo, mano sin el menor desperdicio (gracias a mtodos y
de obra y tiempo, con costos operacionales procedimientos bien planeados y organizados), lo
elevados). que redunda en costos operacionales bajos.
! Dificultad para alcanzar los objetivos ope A pesar de esto, existe dificultad para alcanzar
racionales (lo que redunda en la prdida de los objetivos organizacionales. Aunque las cosas
mercado, bajo volumen de ventas, recla estn bien hechas en la organizacin, el xito
maciones de los consumidores, perjuicios organizacional es precario.
elevados).

Elevada > La actividad operacional es deficiente y los La actividad se realiza bien, y el desempeo
recursos se utilizan de manera precaria. Los individual y departamental es bueno, debido a que
^mtodos y procedimientos conducen a un los mtodos y procedimientos son racionales Las
desempeo inadecuado e insatisfactorio. cosas estn bien hechas, realizadas de la mejor
A pesar de esto, se logran los objetivos manera, al menor costo, en el menor tiempo y
organizacionales. si bien el desempeo con el menor esfuerzo.
y los resultados pueden ser mejores. La actividad produce resultados favorables para la
La organizacin obtiene ventajas en su organizacin, debido a que sigue una estrategia o
ambiente (por medio de la conservacin tctica para lograr los objetivos que la empresa se
y ampliacin del mercado, del volumen plante. Las cosas estn bien hechas para lograr
de ventas deseado, de la satisfaccin del los objetivos que la empresa se propone, y que
consumidor, del beneficio deseado). le aseguran, tambin, supervivencia, estabilidad
o crecimiento.

I 51 Adaptado de: Reddin, Wiliiam j. Administrando por objetivos: o mtodo j M CHIAVENATO, IDALBERTO. Adminstrcuo: teora, proceso e prdtica. Rio
I 3D. Sio Paulo, Atlas, 1978, pp. 22, 43 y 79. I de Janeiro, Hlscver/Campus, 2006, p. 109.
22 | Capitulo 1 Las organizaciones

y el significado de su conduca. La racionalidad se refuerza fin de que los recursos (personas, mquinas, materias primas)
mediante reglas y reglamentos para guiar la conducta de los se apliquen de la forma ms racional posible. La eficiencia se
miembros (panicipantes) hacia la eficiencia. sta es tambin la preocupa de los medios, mtodos y procedimientos ms apro
concepcin de racionalidad en la que se basa la administracin piados que deben planearse y organizarse adecuadamente a fin
cientfica de Taylor, que busca descubrir y aplicar la mejor for de asegurar la utilizacin ptima de los recursos disponibles.
ma de desempeo. La eficiencia no se preocupa de los fines, sino slo de los me
Una forma de entender el comportamiento de las organi dios. El alcance de los objetivos previstos no entra en la esfera
zaciones es el concepto de racionalidad, que es lo imperativo de de competencia de la eficiencia; ste es un asunto relacionado
todas las actividades administrativas de una organizacin y lo con la eficacia.
que la lleva a una infinidad de componamientos para alcanzar En la medida en que el administrador se preocupa por
sus objetivos. La racionalidad se aplica en muchas situaciones: hacer bien las cosas, se ocupa de la eficiencia Oa mejor utiliza
cuando se reducen los medios para lograr un fin determina cin de los recursos disponibles). Cuando utiliza instrumentos
do (utilizacin mnima de recursos) o cuando los fines que se para evaluar el alcance de los resultados, es decir, para verificar
pretende alcanzar determinan la forma de comportamiento del si las cosas bien hechas son las que de verdad se deben hacer,
sistema racional (adecuacin de los recursos). En este caso se se ocupa de la eficacia (el logro de los objetivos mediante los
trata de lograr el objetivo deseado de la manera ms eficiente recursos disponibles). A pesar de todo, la eficacia y la eficien
con los recursos disponibles. Como ya se vio, la eficiencia se cia no siempre van de la mano. Una organizacin puede ser
relaciona con la utilizacin de los recursos para lograr un de eficiente en sus operaciones y no ser eficaz, o viceversa. Tam
terminado objetivo. La eficiencia se analiza a panir de la razn bin puede no ser eficiente ni eficaz Lo ideal es una empresa
E = P/R, donde P son los productos (salidas o resultados) y R los eficiente y eficaz.
recursos (entradas o insumos). La eficiencia es resultado de la
racionalidad.35 Dados los objetivos, es tarea de la racionalidad
encontrar los medios ms adecuados para alcanzarlos. Niveles organizacionales
Existe una racionalidad organizacional: toda organizacin En realidad no toda la organizacin se comporta como un sis
se comporta de acuerdo con una racionalidad propia y vincu tema abierto, sino slo una parte de ella La estructura y el
lada con los medios, mtodos y procesos que la organizacin comportamiento organizacional son variables dependientes,
considera le proporcionarn el logro de determinados objeti mientras que el ambiente y la tecnologa son variables inde
vos. La racionalidad se basa en una suposicin de relaciones pendientes. El ambiente impone a la organizacin desafos ex
de causa y efecto: determinadas acciones llevan a determina ternos, mientras que la tecnologa presenta desafos internos.
das consecuencias. As, una accin se considera racional si es Para enfrentar estos desafos internos y extemos, se distinguen
congruente con el logro de los objetivos deseados o se ajusta a tres niveles organizacionales:36
presunciones y premisas previamente aceptadas por la organi
zacin. Existe racionalidad si el comportamiento de la organi
zacin se planea y dirige a los objetivos que se pretende alcan
Nivel institucional
zar. Para que haya racionalidad, los medios, procedimientos, Corresponde al nivel ms alto dentro de la organizacin. Est
mtodos y procesos, entre otros, deben ser coherentes con el integrado por los directores, propietarios o accionistas y por
logro de los objetivos planeados. los altos ejecutivos. Se le denomina tambin nivel estratgico
porque es donde se toman las decisiones y se establecen tanto
los objetivos de la organizacin como las estrategias necesarias
Eficiencia y eficacia para alcanzarlos. El nivel institucional es el nivel perifrico y
Toda organizacin debe considerarse de manera simultnea es en esencia extrovertido, pues constituye la conexin con
desde los puntos de vista de la eficacia y de la eficiencia. Efica el ambiente. Funciona como un sistema abierto y tiene que
cia es una medida normativa del logro de resultados, mientras enfrentarse a la incertidumbre debido a que no tiene ningn
que eficiencia es una medida normativa de la utilizacin de los control sobre los eventos ambientales del presente ni capaci
recursos en los procesos. En trminos econmicos, la efica dad para prever con precisin razonable los eventos ambien
cia de una organizacin se refiere a su capacidad de satisfacer tales futuros.
una necesidad de la sociedad mediante los productos (bienes
o servicios) que proporciona, mientras que la eficiencia es una
relacin tcnica entre entradas y salidas. En estos trminos, la Nivel intermedio
eficiencia es una relacin entre costos y beneficios; asimismo, Se le conoce tambin como nivel tctico, mediador o geren
se refiere a la m ejor forma de realizar las cosas (mtodo), a cia! A este nivel pertenecen los departamentos y las divisiones

I M CHIAVENATO, IDALBERTO. Introdufo Teora Geral da Administrante I 36 CHIAVENATO, IDALBERTO. Introducto Teora Geral da Administrafo.
I Rio de Janeiro, Elsevier/Campus, 2005. I Rio de Janeiro, EIsevjer/Campus, 2004, pp. 613-615.
Las organizaciones y el ambiente | 21

Ambiente dt sistema
Nkei
institucional

Entrelas Salidas
enel hacia el
sistema ambiente

Figura 1.9 Los tres niveles organizacionales y el ambiente.

encargado de la programacin y realizacin de tareas muy bien


Nota interesante-------------------------------- denidas y delimitadas (nivel operacional). El nivel interme
dio amortigua los impactos y jaloneos de la incertidumbre del
Las organizaciones como sistemas ambiente provenientes del nivel institucional, los absorbe y los
abiertos y cerrados digiere para llevar al nivel operacional los programas, rutinas y
De esta manera, las organizaciones son. por un lado, sistemas procedimientos de trabajo rgidamente establecidos, que este
abiertos que se enfrentan a la incertidumbre que proviene de las ltimo habr de seguir para ejecutar con eficiencia las ureas
coacciones y exigencias extemas impuestas por el ambiente y que bsicas de la organizacin.
entran en la organizacin a travs del nivel institucional. Este nivel
busca la eficacia con la toma de decisiones que permitan aprove
char las oportunidades ambientales, defenderse de las amenazas
Nivel operacional
y contingencias, as como neutralizar las coacciones provenien Se le conoce tambin como nivel tcnico o ncleo tcnico, y se
tes del ambiente para alcanzar situaciones satisfactorias. Por encuentra en las reas internas e inferiores de la organizacin.
otro lado, las organizaciones son sistemas cerrados, pues el nivel Es el nivel organizacional ms bajo, en donde se realizan las
operacional funciona en trminos de certeza y de previsibilidad ureas y um bin las operaciones. Comprende la programacin
empleando la tecnologa de acuerdo con criterios de racionalidad. y realizacin de las actividades cotidianas de la empresa. En
El nivei operacional busca la eficiencia en las operaciones de pro este nivel se encuentran mquinas y equipos, insulaciones f
gramas. rutinas y procedimientos estandarizados, cclicos, repe sicas, lneas de momaje, oficinas y mostradores de atencin
titivos, con el fin de lograr situaciones ptimas. Los tres niveles al pblico, que constituyen la tecnologa de la organizacin.
funcionan de manera articulada, sin que entre ellos haya lmites Comprende el trabajo bsico relacionado con la elaboracin
bien definidos. Lo importante es que forman parte de la divisin de los productos o servicios de la organizacin, cuya realiza
del trabajo organizacional. Antes, el rea de RH se encontraba en cin debe seguir determinadas rutinas y procedimientos pro
ei nivei operacional. poco despus pas al nivel intermedio y hoyen gramados con una regularidad y continuidad que garanticen
da est en ascenso al nivel estratgico de las organizaciones. la utilizacin plena de los recursos disponibles y la mxima
eficiencia en las operaciones. Est orienudo a las exigencias
impuestas por la naturaleza de la tarea con la tecnologa para
de la empresa. Se encuentra entre el nivel institucional y el realizarla. Funciona, dentro de la ocgunzacin, como un siste
nivel operacional. y se ocupa de articularlos internamente. Se roa cenado y determinista.
encarga de adecuar las decisiones tomadas en el nivel insti
tucional (en la alu direccin) a las acciones realizadas en el
nivel operacional (en la base de la organizacin). Corresponde
Las organizaciones y el ambiente
a la linea de medio campo y est formado por la administra Una vez disertado un modelo para visualizar la organizacin,
cin inedia, es decir, las reas o personas que transforman en slo falu conocer el contexto en que existe y funciona. Las
programas de accin las estrategias para alcanzar los objetivos organizaciones no son absolutas, no estn solas en el mundo
organizacionales. Se enfrenta a dos componentes por comple ni se encuentran en el vaco Como sistemas abiertos, operan
to distintos: uno sujeto a la certidumbre y al riesgo, que se en un ambiente que las envuelve y cifte. Llamamos ambiente a
encuentra frente a un ambiente externo variable y complejo lodo lo que rodea a una organizacin. De este modo, ambiente
(nivel institucional), y otro orientado a la lgica y la certeza. es el contexto dentro del cual existe la organizacin o el siste-
24 j Capitulo 1 Un organizaciones

t Cuadra 1.5 Fuerzas que afectan al ambiente general o


macroambiente Nota interesante
Variables econmicas
La complejidad ambiental
Variables tecnolgicas
Las fuerzas que afectan al ambiente en general escapan del con
Variables socialet trol. la previsin e incluso ta comprensin de las organizaciones

Variables polticas Por su complejidad, es importanteabtener todal informacin po-


stNe de estas fuerzas, procesarla e interpretarla pata saCer cmo
Variables legales
se comportan en un momento y Sseftar las estrategas adecua
Variables culturales das para el futuro inmediato. En b actualidad. tafuUnologfees
- una tarea arriesgada y destinada at fracaso. Es mejor pronosticar
Variables demogrficas
el tiempo del da siguiente Quiifuncione.

ma. Desde un punto de vista ms amplio, ambiente es lodo lo


que existe alrededor de una organizacin. Como el ambiente
Por tanto, su efecto es genrico y abarca a todas las organiza
es vasto, amplio, genrico y difuso, resulta difcil avanzar en
ciones.
tal contexto. Para que el concepto de ambiente sea operable,
definimos dos estratos ambientales: el ambiente en general
(macroambiente) y el ambiente laboral o ambiente de trabajo
(microambiente).37
Ambiente de trabajo o microambiente
El ambiente de trabajo es el ambiente ms cercano e inmediato
a la organizacin. Por unto, es el ambiente especfico d e cada
Ambiente en general o macroambiente organizacin; cada una tiene su propio ambiente de trabajo,
El ambiente est formado por todos los factores econmicos, del cual obtiene sus entradas y en el que coloca sus salidas o
tecnolgicos, sociales, polticos, legales, culturales, demogr resultados. As, en el ambiente de trabajo estn las entradas y
ficos, etc., que se presentan en el mundo y en la sociedad en las salidas del sistema, es decir, los proveedores de recursos
general. Estos factores forman un campo dinmico compuesto (materiales, financieros, tcnicos, humanos y de servicios),
por un torbellino de fuerzas que se cruzan, chocan, se juntan, por un lado, y los clientes o consumidores, par otro Sin em
se repelen, se multiplican, se anulan o se potencalizan provo bargo, la organizacin no es duea absoluta de todo k> que la
cando acciones y reacciones, y en consecuencia inestabilidad rodea. En su ambiente de trabajo estn sus competidores (que
y cambio, as! como complejidad e incertidumbre respecto de le disputan un to las entradas como las salidas) y Las enudades
las situaciones que se producen. El escenario ambiental influ reguladoras (sindicatos, instituciones fitcalizadonts, etc.) que
ye poderosamente en todas las organizaciones con un efecto imponen condiciones, restricciones y Itmuacicees a 1 activi
mayor o menor, y crean condiciones ms o menos favorables. dad organizacional.

Lgica de Ambiente exlerna


sistema f ificSjryayr
abierto N M Institucional
Componen estratgico '1
Formulacin de objetivos y estrategias

Nivel intermedio
Componente i ctico
Elaboracin de planes y programas

Nivel operacional
Componente tcnico
Lgica de jKucin de ivtJnes y procedimientos Ceflway
sistema
cerrado Tecnologa utilizada prevtsMdad

Figura 1.10 Los tres niveles organizacionales y su funcionamiento

I * CHIAVENATO. IDALBERTO. A<MM0 <K<IB dt Empines uno o>isgrm


I 11 Idem | coxcmgcnaaL S4o Paulo, Makro<Vtians. JP95 p *3.
Las organizaciones y < ambiente | 25

Campet idoret n cuanto a prow td off s a a cHentes


(Restmt iones en cuanto tas entradas y/o salidas)

Proveedores de recursos
(Materiales, humanos. Clientes, usuarios

(Otras restricciones y imitaciones)

Figura 1.11 Fuerzas que afectan el ambiente de trabado o microambiente.

En el ambiente de trabajo es donde la organizacin crea


&Nota interesante------------------------------------ su nicho de operaciones y establece su dominio. ste defi
ne las relaciones de poder y de dependencia respecto de los
Adaptabilidad organizacional factores ambientales que acabamos de describir. Por tanto, el
ambiente de trabajo ofrece recursos, medios y oportunidades
Para algunos autores, el ambiente constituye la variable indepen
Sin embargo, tambin impone a las organizaciones demandas,
diente. y la organizacin la dependiente. Esto significa que las
condiciones, coacciones, restricciones, desafos, contingencias
caractersticas organizacionales reciben una gran influencia de las
y amenazas. Es un arma de doble lo. La organizacin que
ambientales Para esos autores existe un deterninismo ambien
tiene xito es aquella capaz de coordinar el trabajo de indivi
tal; et ambiente determina las caracteristicas organizacionales.
duos y grupos que realizan tareas, de forma que le permita al
Lasempresas que se ajustan y adaptan a tas demandas ambienta
sistema total operar dentro de las restricciones, responder a las
les sobreviven y crecen En cambio, las empresas que no consiguen
demandas y obtener ventaja de las oportunidades que surgen
esa adaptacin ambiental tan slo desaparecen del mapa, como
en el ambiente.
desaparecieron de la faz de la Tierra los dinosaurios por mutacin
La pnmera caracterstica del ambiente es la complejidad; la
Una verdadera seleccin de las especies organizacionales A pe
segunda es el cambio constante. De ambas se deriva la tercera
sar de la evidente exageracin, no hay duda de que el ambiente
caracterstica, la incertidumbre que tiene la organizacin res
condiciona las caracteristicas que deben tener las organizaciones
pecto de lo que ocurre en el ambiente. Con el advenimiento de
garaque sus actividades rindan frutos.
la tecnologa, la informacin y la global izacin de los mercados,
el mundo se convirti en una enorme aldea global. La com
petencia pas de regional a nacional, luego en internacional y
ahora en mundial. Los fenmenos locales influyen en cualquier
parte del mundo con una rapidez increble Si antes la compe
Ambtente
tencia se encontraba en la esquina, ahora se halla en pases que
general
Factores econmicos ni siquiera conocemos. Si antes el mercado era local o muni
cipal, ahora es global y mundial, sin fronteras ni banderas Es
Sociales Tecnolgicos
fcil trabajar en un ambiente limitado y reservado; lo difcil es
atrapar una gallina" en un terreno abierto. Lo mismo ocurre
con la informacin respecto del ambiente. Las organizaciones
Legales Culturales no estn preparadas para procesar informacin con el fin de
hacer mapas, percibir e interpretar sus ambientes y conocerlos
adecuadamente para guiarse en sus decisiones y acciones.

Polticos Demogrficos Dinmica ambiental


El ambiente de trabajo tambin se aborda respecto de su di
namismo, es decir, desde el prisma de estabilidad versus inesta
bilidad- Cuando el ambiente se caracteriza por pocos cambios,
Figura 1.12 Organizacin, ambiente de trabajo
y ambiente general o cambios leves y previsibles, se le denomina ambiente esta-
26 | Captulo 1 Las organizaciones

b Cuadro 1.6 Continuum entre estabilidad e inestabilidad. y entre homogeneidad y heterogeneidad

EstaWttdad Homogeneidad

Esttico y pnmwibte Clientes, proveedores y competidores


Tranquilo y seguro homogneos
EstaUe E stratificaba da dientes, proveedore*
Cnotaste y competidores
Omlnato DiversiJtcacMn d dientes, provee cienes
ineswtde y competidora*
Perturbado Diferenciacin de clientes, proveedores
Reactivo y errtico y competidores
Turbulento e imprevisible Clientes, prove(clores y competidores
heterogneos

Inestabilidad Heterogeneidad

ble o esttico. Cuando se caracteriza por cambios rpidos e im Complejidad ambiental


previstos se le denomina ambiente mutable/variable o inestable.
El ambiente tambin se analiza en cuanto a su complejidad,
Si la mutabilidad/variabilidad es mucha, se acerca a la turbu
desde el continuum homogeneidad versus heterogeneidad
lencia. En realidad, son los dos extremos de un continuum:x
Cuando la organizacin produce un solo producto o servicio,
1. Ambiente de trabajo estable y esttico: es un ambiente con su ambiente de trabajo es simple y homogneo, pues se orien
servador y previsible que le permite a la organizacin ta a un exclusivo tipo de cliente y de proveedor, asi como a un
reacciones estandarizadas y rutinarias (repetitivas). La solo tipo de competidores y entidades reguladoras Pero cuan
organizacin puede utilizar el modelo burocrtico de or do la organizacin produce diversos productos o sen-icios, su
ganizacin modelo mecnico para establecer reglas y ambiente de trabajo se vuelve complejo y heterogneo, con
reglamentos de rutina para las actividades de sus depar una diversidad de proveedores, clientes, competidores y enti
tamentos, pues sus clientes, proveedores, competidores y dades reguladoras. Si la organizacin modifica sus productos
entidades reguladoras casi nunca modifican sus acciones o servicios (con la transformacin, ampliacin o cancelacin),
ni sus reacciones. La principal caracterstica de las orga su ambiente de trabajo tambin varia, y el cambio trae como
nizaciones de xito de este tipo son la rutina y el conser consecuencia distintos clientes, proveedores, competidores o
vadurismo. Este tipo de ambiente predomin durante la entidades reguladoras En el continuum de homogeneidad a
pnmera mitad del siglo xx. Pero a partir de la primera heterogeneidad, los dos extremos son:w
Guerra Mundial empez a sufrir cambios. Hoy en da son
muy pocas las organizaciones con un ambiente de trabajo 1. Ambiente de trabajo homogneo, permite a la organizacin
estable y esttico, que presente poca variabilidad en las una estructura organizacional simple, con pocos d ep art
reglas del juego con los proveedores, clientes y compe mentos para enfrentarse a eventos ambientales homog
tidores; es el caso de las industrias del sombrero y de la neos (o uniformes), y, al mismo tiempo, centralizada Es
goma arbiga, en las que ha habido poco cambio. el caso de las organizaciones con clientes, proveedores y
2. Ambiente de trabajo mutable/variable e inestable: es un am competidores muy semejantes entre s, que pueden tra
biente dinmico, mutable/variable, imprevisible y turbu tarse con cierto criterio uniforme por parte de la organi
lento que impone a la organizacin reacciones diferentes, zacin En este ambiente, la caracterstica de las organiza
nuevas y creativas. La organizacin necesita el modelo ciones con xito es la simplicidad: son las organizaciones
orgnico adhocrtico de organizacin para reaccio
nar de manera adecuada a las coacciones ambientales y
a contingencias imprevisibles que debe enfrentar. En este
Estable * * Inestable
tipo de ambiente, las principales caracteristicas de las or
ganizaciones de xito son cambio e innovacin perma Homogneo
nentes. Al entrar en la era de la informacin, las organiza 1 3
ciones funcionarn en ambientes de tipo mutable/variable 2 4
e inestable, incluso organizaciones conservadoras com o la Hetefqpaap
industria del cemento y la ferroviaria, que, a pesar de con
servar los mismos clientes y proveedores, estn sufriendo Figura 1:13 Tipd a g ft dfe ambientes de trabaja
el impacto de competidores nuevos y agresivos

| ,s CHIAVENATO. IDALBERTO /ntnxhicdo Teona G erS da AAnwstrate,


I op. dt. I Ukm
Las organizaciones y el ambiente | 27

Nota intensante------------------------------
Tipologa de los ambientes de trabajo
En la figura 1.13, tos cuatro cuadrantes se explican como sigue:41 tratar los diversos agentes ambientales de manera rutinaria,
repetitiva yconservadora con el fin de abordar los eventos am
1. Ambiente hom ogneo y estable: es simple y previsible En bientales estables y poco cambiantes.
este tipo de ambiente de trabajo, las otganizaciones adop 3. Ambiente de trabajo hom ogneo e inestablees simple pero
tan una estructura organizacional simple, poco difeienciada. imprevisible. En este tipo de ambiente de trabajo, las organi
es decir, con escasos departamentos para enfrentarse a los zaciones adoptan una estructura organizacional poco diferen
agentes ambientales involucrados (dientes, proveedores, ciada. es decir, con escasos departamentos para enfrentar los
competidores) homogneos y no diferenciados. Las organiza agentes ambientales involucrados homogneos y no diferen
ciones toman un modelo burocrtico y rgido para tratar todos ciados.
los agentes ambientales de manera rutinaria, estandarizada, 4. Ambiente de trabajo heterogneo e inestable: es el ms compli-
repetitiva y conservadora y abordar los eventos ambientales
cado y desafiante de todos por ser complejo e imprevisible. En
estables y poco cambiantes.
este tipo de ambiente de trabajo, las organizaciones necesitan
2. Ambiente heterogneo y estable, es complejo y previsible. En una estructura organizacional diferenciada, con varios depar
este tipo de ambiente de trabajo, las organizaciones adop
tamentos capaces de ocuparse de cada segmento ambiental
tan una estructura organizacional diferenciada, es decir, con
participante, en virtud dla heterogeneidad ambiental. Al mis
varios departamentos capaces de enfrentar recprocamente mo tiempo, las organizaciones necesitan un modelo adhocr-
cada segmento ambiental involucrado (clientes, proveedores, tico" flexible y maleable para tratar con tos diversos agentes
competidores), en virtud de la heterogeneidad ambiental. Las ambientales de manera cambiante, creativa e innovadora
organizaciones toman un modelo burocrtico y rgido para

t Cuadra 1.7 Organizaciones mecnicas y organizaciones orgnicas con un solo producto o servicio en el que concentran su
atencin.
2. Ambiente de trabajo heterogneo: impone a la organizacin
Estructura burocrtica con Estructura flexible sin
la necesidad de unidades o reas diferenciadas que co
minuciosa divisin del trabajo. mucha divisin del trabajo o
separacin de funciones. rrespondan a los respectivos segmentos, tambin diferen
ciados, del ambiente de trabajo. El ambiente de trabajo
Puestos ocupados por Puestos modificados y
especialistas con atribuciones redefinidos mediante heterogneo implanta variedad a la organizacin, y sta
definitivas y delimitadas. interaccin con las personas se divide en un conjunto de departamentos, cada uno de
que realizan la tarea. los cuales se responsabiliza de un aspecto de esa variedad
Centralizacin de decisiones, Descentralizacin de
tomadas slo por la alta decisiones, delegadas a 41 Idem.
direccin de la organizacin. los niveles inferiores de la 42 Adhocraaa es una organizacin en la que predomina el ad hoc (diserta
empresa. da para un fin). Se trata de una organizacin eminentemente flexible,
jerarqua de autoridad rgida, jerarqua flexible, en la que adaptable y orgnica. En realidad es la anttesis de la burocracia Es
donde prevalece la unidad de predomina la regulacin del lo opuesto a la organizacin rutinaria y conservadora. Presenta poca
mando poder y la democratizacin. divisin del trabajo: en lugar de reas especializadas en funciones (es
tructura departamental y funcional), la organizacin se basa en equipos
Sistemas de comunicacin Mayor contabilidad en las
autnomo y multifuncionales, y no en depanamentos y reas estfete"
formal, donde prevalece comunicaciones informales y definidas. La importancia se otorga a las personas y no a las reas o
la comunicacin vertical entre las personas.
jerarquas. Presenta regulacin del poder, es decir, pocos niveles jerr
descendente. quicos. La autoridad del conocimiento es ms importante que la au
nfasis en regias y Predominio de la interaccin toridad jerrquica. La organizacin funciona con base en una intensa
procedimientos formalizados lateral sobre la interaccin comunicacin lateral y no,con base en lneas verticales o en un mando
antes por escrito. vertical. jerrquico y supervisin nica. Las reglas y reglamentos burocrticos se
sustituyen por completo por la confianza recproca y por las relaciones
Sistemas de control basados Amplitud de control Rbre y
interpersonales. El trabajo individual se sustituye por la actividad gru
en una supervisin estricta de flexible.
pal y en equipo. La actitud es ocuparse de la innovacin y del cambio,
la amplitud dt control. no de la conservacin dei statu quo y del pasado. La organizacin es
Trabajo individual y solitario. Trabajo grupal yen equipo. orgnica, fluida y voltil, orientada por entero al futuro y no slo al pre
sente. Los productos y servicios cambian, los procesos de produccin
Modelo burocrtico y rgido. Modelo adhocrtico y flexible.
cambian, los clientes cambian, los proveedores cambian y el ambiente
Principios de la teora clsica y Principios de la teoria de cambia. Todo cambia continuamente, por lo que la organizacin ad-
de teora burocrtica. sistemas y de la teora de la h ocrka necesita sintonizarse con rapidez con estos cambios y, de ser
contingencia. posible, adelantarse a ellos de manera proactiva.
28 | Captulo 1 Las organizaciones

Lo que ocurre en este cambiante mundo de negocios es


Nota infamante--------------------------------- que las organizaciones se amoldan con rapidez en el cuadrante
4. Al desplazarse hacia ese cuadrante, las organizaciones dejan
La energa que impulsa al sistema a un lado sus tradicionales caractersticas m ecnicas y asumen
Como sistemas abiertos, las organizaciones slo subsisten si son poco a poco caracteristicas orgnicas para sobrevivir y crecer
capaces de mantener una negentropio, es decir, entropa negativa en el nuevo contexto ambiental. Para ello se requiere talento
(lo contrario de la entropa), mediante la importacin de un volu y competencias.
men de energa mayor al que regresan al ambiente en forma de
producto (salida). La razn es obvia: parte de la entrada (/nput)
de energa se transforma en salida (output) organizacional: otra
parte la absorbe y consume la propia organizacin. Para realizar La nueva organizacin de Masterpiece
esta transformacin, la organizacin necesita alimentarse, recibir
En una reunin de directivos, el director de RH habl sobre las
energa y mantenerse, requerimientos que se reflejan en la inevi
competencias esenciales que deba poseer la empresa para tener
table perdida de energa entre las entradas y salidas.4
xito. Indic que la competencia con frecuencia copia productos
La mayora de las organizaciones reciben energa por lo menos
como commodities. pero no copian las habilidades. Cmo puede
en dos formas: personas (recursos humanos) y materiales (recur
el director de RH identificar y explicar las habilidades (competen
sos no humanos). Lasorganizaciones hacen distinciones contables
cias) esenciales de la empresa?
entre las fuentes de energa -entre los usos quecada una tendr- y
una clasificacin de entrada de energa de personas como directa
o indirecta (mano de obra directa o indirecta o bien mano de obra
productiva o improductiva), dependiendo de la proximidad de Concepto de eficacia organizacional
transformacin bsica en que la organizacin est empeada. La La bibliografa sobre eficacia organizacional es abundante y
mano de obra directa se refiere a toda la energa que acta direc por lo general comprende indicadores contables en trminos
tamente sobre los materiales que entran a la organizacin (pro de utilidad, ventas, facturacin, gastos o criterios parecidos.
ducir, vender, etc ): en cambio, la mano de obra indirecta se refiere Puede abarcar tambin otros indicadores financieros, como
a la energa que acta sobre los dems miembros de la organiza costo por unidad, porcentaje de utilidad sobre ventas, creci
cin (supervisin o servicios de asesora) o sobre materiales que miento del valor en almacn, utilizacin de la fbrica y del
no forman parte de la transformacin organizacional (planeacin, equipo, relacin entre capital y facturacin, capital y uulida-
estudios de tiempos, contabilidad, entre otros), y por lo general se des, etc. Son, en general, unidades de medicin muy simples
utilizan toneladas, metros, horas, litros, etc. La medida ms co que no reflejan todo; adems, se refieren al pasado y no se
mn es el dinero (costo), que no necesariamente es equiparable ocupan del presente ni del futuro de la organizacin. Y lo peor
con la entrada y salida de energa. Los propios economistas reco es que se enfocan en los activos tangibles y no consideran los
nocen la desventaja del dinero como unidad de medida en situacio activos intangibles de la organizacin.
nes que requieran inversin de energa y rendimiento intelectual. Algunos tericos sugieren medidas para la eficacia admi
nistrativa en trminos de 1a utilizacin de los activos humanos,
punto de vista compartido, entre otros, por Argyris,MBe mus,
ambiental. Es el caso de organizaciones con varios merca
Etzioni,46 Likert,'*7 Georgopoulos, Mahoney y Jon es,*8 McGre-
dos de clientes y proveedores, competidores heterogneos
gor'w y Selznick.50 Likert critica las medidas tradicionales de
y diferentes entre si. Dentro de este tipo de ambiente, la
eficacia administrativa:
caracterstica de las organizaciones con xito es la com
plejidad: mltiples productos y servicios para enfrentarse
44 ARGYRIS. CHRIS. A integrante individuo-organizante. So Paulo, Alias,
a distintos proveedores, clientes y competidores. 1975.
4 BENNIS, WARREN C. Changtng organization: essays on the dcvelopment
La combinacin de estos dos aspectos del ambiente de and evaluation oj human organization. Nueva York, McGraw-Hill, 1966.
trabajo proporciona un cuadro de doble entrada que permite 44 ETZIONI. AMITAI. Two approaches to organization analysis. a critique
and suggestion", Administrative Science Quartery, nm. 5, pp 257-258,
una mejor comprensin de los fenmenos involucrados.
1960.
Administrar una organizacin caracterizada por el cua 47 LIKERT, RENSIS. A organizante humana. So Paulo, Atlas, 1975
drante 1 es relativamente fcil: la rutina y la simplicidad son 48 GEORGOPOULOS. BRASIL S.; MAHONEY. G.M.; JONES. N.W. A path-
pane del juego. Los cuadrantes 2 y 3 implican desafos mayo goal approach to productivity", Journal o j Applied Psychology, nm. 42,
res Pero administrar una organizadn en las condiciones del pp. 345-353, 1957.
49 McGREGOR, DOUGLAS M. O lado humano da empresa. En: Balco,
cuadrante 4 es una urea en verdad complicada, desaante e
Yolanda Ferreira; Cordeiro, Laerte Leite. O comportamento humano na
innovadora. Las personas necesitan estar en total sintona con empresa. Rio de Janeiro, Fundago Getulio Vargas, Instituto de Docu
ese contexto. mentar, 1971, pp. 45-60.
50 SELZNICK. PHILIP. Foundations of the theory of organizanons", Ame
I 4J LIKERT. RENSIS. A organiza&o humana. So Pauto. Atlas. 1975 rican Sociologcal Revtew, nm. 13, pp. 25-3 5 , 1948.
Concepto de eficacia organizacional | 29

Satisfaccin
de la comunidad
Satisfaccin de Satisfaccin
los accionistas' /del gobierno

Satisfaccin de _ Satisfaccin de
idto organizacional
los gerentes los consumidores
/ \
Satisfaccin t e s ^Satisfaccin de
los proveedores los empleados
Satisfaccin de
los acreedores

Rgura 1.15 Ramificaciones del xito organizacional.

Asi, no es correcto medir la eficacia administrativa slo con


ndices econmicos. Se necesitan otros criterios para evaluar
de manera adecuada la eficacia administrativa.
Eficiencia cmo se hacen las cosas. De qu manea se realizan La eficacia administrativa lleva a la eficacia organizacional.
Eficacia > pan qu se hacen las cosas. Que resultadas producen sta se alcanza cuando se renen tres condiciones esenciales:
Que objetivos alcanzan.

1. Logro de los objetivos organizacionales.


Figura 1.14 Relaciones entre eficiencia y eficacia.
2. Mantenimiento del sistema interno.
3. Adaptacin al sistema externo.

Todas las mediciones del resultado final ofrecen datos de he Para que una organizacin logre eficacia, debe poner
chos consumados como medicin de la produccin, gastos de atencin al mismo tiempo en estas tres condiciones esencia
material, costos, obtencin de beneficios y todos los dems les. Pero el logro de la eficacia se topa con la complejidad de
datos del rea financiera. Esas mediciones son valiosas, pero los requisitos que posee la organizacin como sistema abierto.
su capacidad previsoria es muy limitada. En general, las medi La eficacia y el xito organizacional constituyen un problema
ciones de los resultados slo sirven para "tapar el pozo cuando complejo en virtud de sus mltiples relaciones con los socios.
el niftoya se ahog 51 La eficacia significa la satisfaccin de los grupos de inters
(stakeholden) de la organizacin.
Likert considera algunos factores como variables intervi-
nientes, que conducen a la eficacia administrativa, por ejem
plo, calidad de vida en el trabajo, nivel de confianza e inters,
motivacin, lealtad, desempeo y capacidad de la organiza Nota interesante -
cin para comunicarse abiertamente, interactuar de manera
eficaz y llegar a decisiones adecuadas. Estas variables reflejan Medidas de la eficacia administrativa
el estado interno y la salud de la organizacin.
Negandhi sugiere las siguientes medidas de eficacia administra
Negandhi53 advierte que la supervivencia y el crecimiento
tiva:54
de la organizacin como negocio depende de su fuerza finan
ciera o econmica; algunos datos, como utilidad, costo por 1. Capacidad de administracin para atraer la fuerza de trabajo
unidad o ventas, son indicadores de la fortaleza financiera de adecuada.
la empresa. Pero esas salidas son slo resultado de la accin 2. Niveles elevados de la moral de los empleados y de la satis
administrativa, y los administradores pueden sobrecargar a la faccin en el trabajo.
organizacin y drenar asi sus posibilidades de largo plazo para 3. Niveles bajos de rotacin de personal y de ausentismo.
obtener altas utilidades, y ventas elevadas en el corto plazo. 4 Relaciones interpersonales satisfactorias.
5. Relaciones interdepartamentales sanas (entre los subsiste
mas).
!1 LIKERT. RENSIS. A organizando humana, op dt., p. 124.
6. Percepcin de los objetivos globales de la organizacin.
11 Idem, p. 44. ' 7. Utilizacin adecuada de la fuerza de trabajo de alto nivel.
53 NEGANDHI. ANANT R. "A model for analyzing organizadora in cross- 8. Eficacia organizacional para adaptarse al ambiente externo.
culiural settings". En: Negandhi, Anant R. (org.). Modera Organization
theory: contextual environmental, and socio-cultural variables Cerner for
Business and Economic Research, The Kent State UniversUy Press,
1973, pp. 298-299. I * Idem, p. 299.
30 | Capitulo 1 U s organizaciones

Medidas de eficacia organizacional sentismo. quejas y reclamaciones, satisfaccin del chenie,


etctera.
La eficacia organizacional es un concepto amplio y complejo
4. Adaptabilidad: es el mecanismo mediante el cual la orga
en vinud de sus mltiples relaciones con sus socios. Hay un
nizacin responde a los cambios inducidos externa e in
conjunto de intereses y satisfacciones en juego, muchos de los
ternamente. Es el tiempo de reaccin y de respuesta de la
cuales entran en conflicto entre si y son hasta cierto punto
organizacin a los cambios ambientales. Este criterio se
antagnicos. Asi, la urea d t la administracin es mantener el
refiere a la capacidad de la administracin de percibir los
equilibrio entre eso componentes. Los principales indicado
cambios tanto en el ambiente extem o como en la propia
res de la eficacia organizacional son: organizacin Problemas en los indicadores de produccin,
eficiencia o satisfaccin pueden ser seales para cambiar de
1. Produccin: representa la capacidad d t producir las sali prcticas o de polticas. Tambin el ambiente puede deman
das organizacionales en cantidad y calidad. Se relaciona dar resultados diferentes o proporcionar entradas distintas,
con los productos que consumen los clientes de la or lo cual exige un cambio. Si la organizacin no se adapta
ganizacin y no considera la eficiencia desde el punto adecuadamente, su supervivencia corre peligro. No exis
de vista de clientes, satisfaccin de necesidades de la so ten medidas de adaptabilidad especificas y concretas. Estas
ciedad, alivio de pacientes, graduacin de estudiantes, medidas estn dadas por respuestas a cuestionamientos Sin
etctera. embargo, la administracin puede instrumentar medidas
2. Eficiencia: seala la relacin entre salidas y entradas. Es que favorezcan el sentido de disposicin al cambio.
un indicador que se expresa en trminos de porcentajes o 5. Desarrollo: la organizacin tiene que invertir en ella mis
ndices de costo/beneficio, costo/producto o costo/tiem ma para incrementar su desarrollo y su capacidad de rea
po. Es un criterio de corto plazo relacionado con todo el lizacin. El desarrollo st relaciona con el aumento de la
ciclo entrada-proceso-salida. Resalta el elemento entrada riqueza organizacional: con sus activos tangibles e intan
y el elemento proceso. Entre los indicadores de eficiencia gibles. Los esfuerzos por el desarrollo son los relaciona
se encuentran la tasa de rendimiento sobre el capital o so dos con programa de capacitacin y de desarrollo del
bre los activos, costo unitario, costo por producto, costo personal, con varios enfoques psicolgicos y sociolgicos.
por cliente, tasas de ocupacin, tiempo de paro, ndice de Un ejemplo es el DO (desarrollo organizacional), que ve
desperdicio. La eficiencia es aqu un elemento que predis remos ms adelante. Los conceptos modernos del apren
pone a la eficacia. dizaje organizacional sirven para aumentar la capacidad
3. Satisfaccin: la organizacin es un sistema social que tie de aprender e innovar, lo que garantiza el desarrollo y,
ne que prestar atencin a los beneficios otorgados a sus en consecuencia, el aumento de la produccin, eficiencia,
grupos de inters (funcionarios, clientes, proveedores y satisfaccin, adaptabilidad y supervivencia.
prestadores de servicios). La organizacin satisface las de 6 . Supervivencia: toda organizacin necesita invertir en ella
mandas del ambiente a travs de la responsabilidad social, misma para aumentar su capacidad de supervivencia de
tica, voluntarismo, etc. Los indicadores de satisfaccin largo plazo. La supervivencia depende de todos los crite
incluyen las actitudes de los funcionarios, rotacin, au rios ya enumerados.

Tiempo

Corto plazo Mediano plazo Largo plazo

Produccin
Adaptabilidad
Eficiencia Supenmencia
Desarrollo
Satisfaccin

Figura 1.16 Indicadores de eficacia organizacional


Capital humano y capital intelectual | 31

la capacidad de una organizacin de adelantarse a las dems


Nota interesante------------------------------------ conquistando dientes y consumidores, al ofrecerles mayor sa
tisfaccin por sus compras.
El equilibrio entre los indicadores En la era de la informadn, el capital financiero deja de
El equilibrio ptimo entre los seis componentes citados es indis ser el recurso ms importante de una organizadn. Otros ac
pensable para el xito organizacional Una organizacin puede ser tivos intangibles e invisibles toman rpidamente su lugar para
eficaz en trminos de produccin, satisfaccin yeficiencia, einefi- relegarlo a un plano secundario. Nos referimos al capital inte
caz en trminos de adaptabilidad y desarrollo. 0 puede ser eficaz lectual. El capital intelectual de la organizadn consta de acti
en el corto plazo, y contar con pocas oportunidades de supervi vos intangibles, como los siguientes:*
vencia para el futuro. El equilibrio ptimo significa nivelar el des
empeo de la organizacin respecto de todos estos componentes 1. Capital interno: comprende la estructura interna de la or
a lo largo del tiempo Es lo que muchos autores llaman balance ganizacin, conceptos, modelo y sistemas administrati
scorecard. o cuadro de mando integral. vos y de cmputo. La estructura interna y las personas
La supervivencia constituye la medida definitiva y de largo constituyen lo que por lo general conocemos como orga
plazo de la eficacia organizacional. Sin embargo, entre mas leja nizacin Adems, tambin la cultura o el espritu organi-
no es el futuro, tanto m is inciertos son los indicadores Asi. las zadonal forman parte integral de esta estructura.
medidas de produccin, satisfaccin yeficiencia son relativamen 2. Capital externo: comprende la estructura extema de la
te ms concretas, especificas, verificables y objetivas que las de organizacin, es decir, las reladones con clientes y pro
adaptacin y desarrollo. veedores, as como marcas, marcas registradas, patentes
La eficacia organizacional depende de todos estos criterios y el prestigio de la empresa. El valor de estos activos se
para garantizar la capacidad de la organizacin de mantenerse determina por el grado de satisfaccin con que la empresa
en el ambiente. Pero lo cierto es que el rea de RH desempea soluciona los problemas de sus clientes.
un papel de suma importancia en el logro tanto de la eficiencia 3. Capital humano: es el capital de gente, talentos y compe
como de la eficacia organizacional. Esto es lo que trataremos de tencias (habilidades). La competencia de una persona es
demostrar a lo largo de este libro. la capacidad de actuar en diversas situaciones para crear
activos, tanto tangibles como intangibles. No basta tener

Capital humano y capital intelectual Nota interesante-----------------------------------


Durante toda la era industrial, las organizaciones que tenan
xito eran las que incrementaban su capital financiero (con La perspectiva del capital intelectual
vertido en edificios, fbricas, mquinas, equipos, inversiones La perspectiva del capital intelectual muestra que:
financieras) y hacan que creciera y se expandiera. La imagen
de xito organizacional se representaba por el tamao de la 1. Para conservar y desarrollar el conocimiento, las organizacio
organizacin y de sus instalaciones fsicas, por el patrimonio nes deben ofrecer un trabajo estimulante que proporcione a
contable y, sobre todo, por su riqueza financiera Las organiza las personas experiencias y conocimientos.
ciones trataban de acumular activos tangibles, fsicos y concre 2. El conocimiento que aportan sus directivos constituye la ri
tos como base de su xito, fuerza y poder de mercado. La acu queza ms importante de las organizaciones
mulacin de recursos financieros y materiales era uno de 3. Las organizaciones necesitan estrategias claras del rea de
los objetivos organizacionales ms importantes. Eso ya pas. RH para atraer, conservar y motivar a sus directivos
Hoy las organizaciones que tienen xito son extremadamente 4 Los directivos que poseen el conocimiento son los que en ma
giles e innovadoras, y por esta razn no dependen de su ta yor medida contribuyen al xito de la organizacin.
mao. En otras palabras, el que una organizacin hoy en da 5. Las organizaciones necesitan transformarse rpidamente en
sea grande no significa que tenga xito. Existen organizacio organizaciones de aprendizaje para emplear adecuadamente
nes pequeas que logran un xito enorme y son ms rentables el conocimiento.
que organizaciones ms grandes. A qu se debe? La razn 6. Para tener xito en la era de la informacin, las organizaciones
es sencilla: innovacin. Es la capacidad de una organizacin deben adoptar la perspectiva del conocimiento e invertir con
de proporcionar productos y servidos creativos e innovado vigor en l
res que transforman a los que ya son obsoletos e intiles. Es

SVEIBY. KARL ERIK. A Nova Riqueza das Organizmcs: gerenciado e ava


I 55 KAPLAN, ROBERT S.; NORTON. DAVID P. A Estrategia t m balan- hando patrimonios de conhemenio Rio de Janeiro, Campus, 1998, pp.
I ced scorecard. Rio de Janeiro, Campus, 1997. 11 - 1 2 .
32 | Capitulo 1 Las organizaciones

Capital Interno
Capital de sistemas
internos y conocimiento Talento
corporativo
Personas dotadas de
Capital externo competencias, habilidades
y conocimientos
CapM de cSemes y
proveedores
Estructura
Capital humano organizacional
Capital de talento Organizacin dd trabajo

Cultura
organliadonal

Comportamiento en d
trabajo
Figura 1.17 Las divisiones del capital intelectuala

personas; se necesita una plataforma que sirva de base y conocimiento6 se caractericen por la mquina intefigenteM y
un clima que impulse a esas personas y utilice sus talen la irracionalidad.45 De cualquier manera, hoy en da el cono
tos. De este modo, el capital humano consta sobre todo cimiento constituye el recurso productivo ms importante de
del talento y las competencias de las personas. Su pleno las organizaciones, y la tendencia es que cada vez cobre mayor
aprovechamiento requiere una estructura organizacional importancia para el xito de la organizacin.
adecuada y una cultura democrtica e impulsora.

As, organizacin, clientes y personas constituyen el tr


pode del capital intelectual. El conocimiento es fundamental
Nota interesante----------------------------------
en este conjunto. El capital fsico se deprecia con el uso, pero
La riqueza del siglo xxi
el valor del conocimiento no deja de aumentar. El caudal de
conocimiento de una persona no disminuye, se complementa Poco a poco, el capital financiero, que caracteriz a la era industrial,
con el de los dems. cede su lugar al capital intelectual como base fundamental de las
Para incrementar su capital intelectual, las organizaciones operaciones empresariales. En un mundo en donde los factores
se transforman en verdaderas organizaciones de conocimien tradicionales de produccin (naturaleza, capital y trabajo) ya ago
to o agencias de conocimiento y de aprendizaje. Por qu?: taron y consumieron su aportacin a los negocios, las empresas
para transformar y convertir la informacin en conocimien empiezan a invertir con determinacin en capital intelectual con
to rentable mediante su procesamiento en nuevos productos, objeto de mejorar su ventaja competitiva. Creatividad e innova
servicios, procesos internos, nuevas soluciones y, sobre todo, cin por medio de ideas. Las ideas provienen del conocimiento,
en creatividad e innovacin. Muchos autores ya han descrito y ste, a su vez. esta en la cabeza de las personas. El hecho es
el ambiente en que se trabajar en el futuro. Algunos le llaman que las empresas que tienen xito se estn transformando en
tercera o l a * sociedad de la informacin, sociedad del cono organizaciones educadoras y en organizaciones del conocimien
cim iento" o era poscapitahsta 61 Quiz la era virtual o era del to, en las que el aprendizaje organizacional se incrementa y se
desarrolla mediante procesos inteligentes de administracin del
conocimiento. En esas empresas, el rea de RH se encuentra cada
,7 CHIAVENATO. IDALBERTO Construido de Talentos: cooehing y momio-
vez ms comprometida con el aumento del capital intelectual y
ring. Rio de Janeiro, Campus. 2002.
" TOFFLER, ALVtN. TV 71rirti ttfovr. Nueva York, Morrow, 1980. una mayor aplicacin de ste.
MASUOA, VONEJI The Information Society as a PoU-IndtatrUl Society.
Tokio, Instituir for the Information Society, 1980.
00 MASUOA, VONEjl. TV Information Society as a Post-Ondustnal Society,
op. cit., 1980, y Naisbiu, John. MegaUndencias as dez grandes transfor- 61 SAVACE. CHARLES. Etfth Generaran Management Co-Creating Through
mofOes ocorrendo na sociedade moderna. Sao Paulo, Abril/Crculo do Li- VVrwjJ Enierprising, Dynamic Teaming, and Kncrwledge Setworking Boa-
vro, 1982. ton, Butterworth-Heinemann, 1996.
#i DRUCKER. PETER F. Sociedade Ps-Capiialista. So Paulo, Pioneira, 64 ZUBOFF. SHOSHANA Jn the Age o f the Smart Machine: The Fvture oj
1993 Work and Power Nueva York, Basic Books, 1988.
f; RHEINGOLD, HOWARO. The Virtual Community: Homesicading on the HANOV. CHARLES 8 The Age o f Unreason. Boston, Harvard Business
Electronic Frmtier. Reading, Massachusetts, Addison-Wesley, 1993. School Press. 1989.
El proyecto supersnico de Embraer**
La fbrica an est en construccin. Despus de una expropiacin y Se estima que cerca de cinco mil personas trabajan en la cosecha
un proceso jurdico entre el gobierno de S3o Paulo y los agricultores de naranja en la regin. El modelo de empresa en la citricultura es
de naranja, cuyas tierras se declararon de utilidad pblica, la ciudad concentrador, no distribuye la riqueza. Ahora el desarrollo de la re
de Araraquara ya considera suyo el polo aeroespacial de Embraer en gin depende del avance tecnolgico y del mejoramiento del nivel de
Caviao Peixoto. ste es un municipio de 4 500 habitantes, que se mano de obra. La industria, representada por empresas como Inepar,
independiz hace pocos aos y con insuficiente estructura para aten Nestl, Lupo. Kaiser y Cutrale, es la principal fuente de empleo del
der la llegada de tcnicos y ejecutivos que migrarn a la regin. En municipio, con 33% de lasplazas.
Araraquara se concentrar la mayora de los tres mil funcionarios de Otro sector que se est activando es el inmobiliario. Parte de los
la fbrica. De ah surgir el dinero que se mover en la regin como salarios de la empresa se utilizar en gastos para vivienda. Una de
consecuencia de la llegada de Embraer. las principales constructoras de la regin erige tres edificios medianos
Los aviones empiezan a sustituir a las naranjas en los sueos de y departamentos amueblados, y planea un edificio alto. Se aceleran
prosperidad de los habitantes de la ciudad. Se aceleran nuevos pro proyectos antes detenidos o que avanzaban con lentitud. Embraer
yectos residenciales y comerciales, que comprenden hipermercados y cre una expectativa positiva en la ciudad, que aument incluso la
centros comerciales. Redes hoteleras, como Meli y Accor. tratan de autoestima de la poblacin. El Ayuntamiento estudia crear un nuevo
marcar posiciones en el municipio. Los jvenes estn inquietos ante distrito industrial en ese municipio, que se sumar a los ya existentes.
la posibilidad de encontrar un lugar a la sombra del mundo de la alta La idea es concentrar el mximo nmero de proveedores de Embraer.
tecnologa y las pruebas supersnicas. La ciudad vive a la expectativa Los citricultores estn lejos de lograr mejores cosechas. El precio
de la transicin econmica definitiva de la agricultura a la produccin de la naranja alcanz el nivel ms bajo de los ltimos aos y tambin
de bienes de altsimo valor agregado. cay el precio de la caja en el m ttado interno. Hay mucha oferta de
Incluso la poblacin de Hortncia, el barrio ms alejado en la naranja. De esta manera no existe nada que se oponga a la instalacin
periferia de Araraquara, se sacudi por la noticia de la llegada de de la nueva fbrica. El gobierno de S3o Paulo, con base en peritajes
Embraer. En Hortncia soaban con el fin de la estacionalidad del tcnicos, proporcion 9 millones de reales para la expropiacin del
trabajo en los naranjales. Los recolectores trabajan seis meses al ao terreno, a un precio medio de 13 000 reales por sector. Las haciendas
con salarios mensuales de 300 reales. El resto del tiempo viven de afectadas pretenden hacer contraofertas superiores. Y un tema que
trabajos eventuales. Las posibilidades de que obtengan un empleo debe ventilarse es el de la ganancia cesante de las propiedades. Esta
en Embraer son remotas, dada su poca preparacin. Sin embargo, gananciaeslaquelasempresasdejande percibir debido a la interrup
hay muchos empleos indirectos a la vista, de entre 1 500 a 3 000 cin forzada de su produccin durante determinado periodo. Los na
reales. El comercio empieza a hacer cuentas. Cuando Embraer opere ranjales que se transformarn en la fbrica y en la pista de pruebas de
a su mxima capacidad, su nmina ser de cerca de 70 millones de Embraer estn en plena madurez. De acuerdo con las negociaciones.
reales anuales, si se toma como base el salario medio de la empresa Embraer no desocupar las plantaciones de naranja de inmediato.
en San Jos de los Campos, So Paulo. Si una cuarta parte de estas Al principio, la empresa slo necesita 13% de los 736 sectores para
percepciones se queda en el comercio de la ciudad, el movimiento en instalar su pista. La totalidad del rea se ocupar en cuatro aos.
las tiendas crecer 15%. Esto proporcionara un efecto muy superior Muestre cmo una organizacin puede influir en una comuni
al que dara el sector agrcola. dad.

Gran parte del capital intelectual est representado por el En la era de la informacin, el conocimiento se convierte en el
capital humano. El capital humano se compone de las perso recurso organizacional ms importante de una empresa. Una
nas que forman parte de una organizacin. Capital humano riqueza ms valiosa y crucial que el dinero.
significa talento que necesita conservarse y desarrollarse. Ms
an, el capital humano significa capital intelectual, un capital
Resumen
invisible compuesto de activos intangibles. La contabilidad
tradicional que slo se preocupaba por los activos tangibles y Las personas y las organizaciones se encuentran en una in
fsicos tiene que enfrentar un fenmeno insospechado: el valor teraccin continua y compleja; las personas pasan la mayor
de mercado d las organizaciones ya no slo depende de su va parte de su tiempo en las organizaciones de las que dependen
lor patrimonial fsico, sino sobre todo de su capital intelectual. para vivir, y las organizaciones se componen de personas sin
las que no existiran. Sin las personas y sin las organizaciones
no existira el rea de Recursos Humanos (RH).
VAILARDAGA, VICENTE. "O Projeto Supersnico de Araraquara", Ga- Una organizacin existe slo cuando se unen dos o ms
zela Mercantil, 11 de septiembre de 2000, p. A-6. personas que pretenden cooperar entre s para lograr objetivos
34 | Capitulo 1 Las organizaciones

comunes, que las iniciativas individuales no podrin lograr en Homeostasis Sistema


forma independiente. Existe una gran variedad de organizacio Negentropia Sistema abierto
nes: empresas industriales, empresas prestadoras de servicios, Organizacin Sistema sociotcnico
empresas financieras, bancos universidades, escuelas, ejrci Organizaciones complejas
tos, instituciones gubernamentales, hospitales, iglesias, etcte
ra. Las organizaciones se estudian dt acuerdo con el modelo
de sistema abierto: importan, transforman y exportan energa
Preguntas de anlisis
mediante ciclos recurrentes d actividades Las organizaciones 1. Por qu es imprtame estudiar la interaccin entre
tambin se analizan de acuerdo con el modelo sociotcnico: personas y organizaciones para el rea de Recursos Hu
estn compuestas por un sistema tcnico y un sistema social manos?
que se entrelazan intimamente, administrados por un sistema 2. Explique el concepto de organizaciones.
gerencial. Al establecer sus otyetteos, las empresas definen su 3. Cules son las principales caracteristicas de las organi
racionalidad, con lo que desarrollan estrategias para lograr sus zaciones complejas?
objetivos Como sistemas se n o s , las organizaciones tienen 4. Explique el concepto de sistema.
un intercambio intimo con el ambiente, y esta interdependen 5. Cules son las diferencias entre un sistema abierto y un
cia de la organizacin con su ambiente lleva al concepto de sistema cerrado?
eficacia organizacional La eficacia organizacional depende del 6 . Qu es la entropa negativa?
logro de los objetivos, del mantenimiento del sistema interno 7. Qu es equifinalidad?
(personas y recursos humanos) y de su adaptacin al ambiente 8 . Cules son las caractersticas de una organizacin de
extemo. De ah la importancia del papel del rea de RH en la acuerdo con el enfoque de Katz y Kahn?
vida de las organizaciones. Explique la organizacin de acuerdo con el modelo so
ciotcnico.
Conceptos clave 10. Cules son las estrategias cooperativas y competitivas
Ajuste Eficacia de la organizacin respecto del ambiente?
Ambiente Eficiencia 11 . Explique la eficacia organizacional y el papel que des
Coalicin Entropa empea para su consecucin el rea de RH.
Competencia Entropa negativa 12 . Enuncie los principales indicadores de la eficacia orga
Cooperacin Equifinalidad nizacional.
Diferenciacin Estabilidad 13. Evale el concepto de capital intelectual.

Figura E.1 Organigrama de Mesarisa.


Paseo por internet | 3S

Ejarciciol Los niveles jerrquicos de esta estructura organizacional


estn dispuestos de la manera siguiente:
Metalrgica Sarna Rita, S A (Mesarisa) es una empresa me
diana, de capital pblico, que se dedica a la produccin y 1. Director presidente
comercializacin de candados, cerraduras, picaportes, hena 2. Directores de rea (Industrial, Administrativa, Financiera
jes, etc., tanto para residencias (casas, departamentos, edifi y Comercial)
cios en general) com o piara vehculos (automviles, camiones, 3. Gerentes de departamento (Produccin, Mantenimiento,
motocicletas, tractores, etc.). Su linea de produccin es ex RH, Procesamiento de Datos, Financiero, Contabilidad,
tensa y comprende cerca de 60 0 artculos destinados tanto al Filiales)
mercado de la construccin como al automotriz. Para la pro 4. Jefes de sector
duccin de esta linea, Mesarisa instal una fabrica en los alre 5. Supervisores de seccin
dedores de So Paulo La comercializacin se hace por medio 6. Encargados
de filiales situadas en So Paulo, Rio de Janeiro, Porto Alegre, 7. Asalariados comunes
Bello Horizonte y Recife. En cada filial existe un depsito de 8. Trabajadores por hora
producto terminado, tanto para el mercado industrial (cons
tructoras, industria automovilstica, etc.) como para el mer Para el director presidente, el mayor desafio de la empresa
cado de repuestos (cerrajeros, talleres mecnicos en general, es alcanzar un nivel de eficacia y de eficiencia en los negocios
etc.). que les permita obteneT el mximo aprovechamiento posible
Fundada en 1960 por el actual director y presidente, Rai de sus operaciones. Por tanto, solicit a cada director y gerente
mundo Correia, Mesarisa experiment una fuerte expansin de departamento que presentaran un plan de mejora de efi
en la dcada de 1970, debido al llamado milagro econmi ciencia y eficacia de cada rea y departamento.
co brasileo, cuando hubo un enorme aumento en la cons El gerente de Recursos Humanos, Alberto Oliveira, ofreci
truccin inmobiliaria jum o con la produccin de automvi una visin global de su departamento, pues consider que los
les. A partir de 1989, Mesarisa empez a sentir los efectos de recursos humanos se encuentran en todos los departamentos
la recesin en el mercado inmobiliario y en el mercado au y reas de la empresa. En este sentido, la eficiencia y la eficacia
tomotriz, y tuvo que reducir sus operaciones de produccin, en la Administracin de Recursos Humanos deben conside
sus inversiones y su fuerza de trabajo. A pesar de reducir su rarse en trminos de la empresa y no slo en trminos de los
plantilla de personal de 1 900 a 1 4 0 0 empleados, mantiene departamentos. Por tanto, su problema es definir la eficacia y
la misma estructura organizacional, como se ve en la figura eficiencia de los recursos humanos en el nivel organizacional
E l. Pero, cmo hacerlo?

Paseo por internet


i- TI ~
www.chiavenato.com < t . www.brainyquote.com www.hreonline.com
www.shrm.org, : f . i wftew bartleby.com> www.hrshopper.com
www.hbs.edu, 1. ...wpSwfirtonspxom ' " . www.authoria.com
www.abrh.org.br' .] w jii^ jgbgtekeyjom j www-ionversyscom
www.accenture.com ^ ; v y w j iewtt tc o m 'www.axialent.com
www.humancapittHimitute.org' * , win^uetttonraarfcjeom www.workscape.com
www.hmet.com . " www.kMnos.com
www.hbft>rcom.br > . vwwW.bnontten.tam
.
Cap t uI o 2
Las personas
Lo que veri en este captulo:
Variabilidad humana.
Cognicin humana.
La compleja naturaleza del hombre.
La motivacin humana.
La comunicacin.
El comportamiento humano en las organizaciones.
Capital humano.

Objetivos de aprendizaje:
Mostrar la importancia de las personas en el xito de la organizacin.
Entender las diferencias individuales, la cognicin y la percepcin humanas.
Identificar los distintos enfoques de la motivacin humana.
Comprender la influencia del proceso de comunicacin en el comportamiento humano.

Matrix
Claudia Snchez quiere modificar radicalmente la relacin de la modificar la actitud de las personas hacia la empresa. Eso implica
empresa con sus empleados. Como presidenta, desea reformar la cambiar los papeles que desempean. SI usted fuera la presidenta,
estructura organizacional para transformarla en una empresa ms cmo presentara sus ideas a la mesa directiva?
gil, dinmica y competitiva: como parte de ese reajuste, desea

37
38 | Capitulo 2 Las personas

Las organizaciones no funcionan por si mismas, dependen


de las personas para dirigirlas, controlarlas, hacerlas operar Nota interesante-------------------------------------
y funcionar Toda organizacin est constituida por ellas, en
quienes basa su xito y continuidad; por ello, estudiarlas es Los factores de produccin en la actualidad
un aspecto bsico, en especial, del rea de Recursos Humanos En la era industrial predominaban los factores de produccin tra
(RH). Sin organizaciones ni personas no habria RH En esta l dicionales: naturaleza, capital y trabajo en forma de mano de obra.
tima hay dos formas de ver a las personas: en cuanto tales (con En la era de la informacin, estos factores tienden a la ley de los
caracteristicas propias de personalidad, aspiraciones, valores, rendimientos decrecientes: toda inversin en ellos produce ga
actitudes, motivaciones y objetivos individuales) y como re nancias cada vez menores, las organizaciones exitosas invierten
cursos (con habilidades, capacidades, destrezas y conocimien ms especficamente en las personas. Pero, a qu se debe esto?
tos necesarios para la tarea organizacional). En el mundo de hoy. los factores de xito ya no tienen que ver con
El rea de RH debe valorar a las personas como tales y no el tamao de la organizacin, la escala de produccin o los costos
slo como recursos organizacionales importantes, y romper asi bajos: estos factores perdieron importancia, la cual se traslad a
con la tradicin de tratarlas como simples medios de produc la rapidez de respuesta, asi como a la innovacin de productos y
cin (recursos o insumos). Hasta hace poco se les trataba como servicios. Cmo se logra esto? Por medio de las personas
objetos, como recursos productivos, semejante a las mquinas
o a las herramientas de trabajo, como meros agentes pasivos
que deban administrarse. Se observ que esa visin limitada
y retrgrada ocasionaba resentimientos y conflictos laborales, Variabilidad humana
adems de un gradual distandamiento de las personas de sus Como animal social, el hombre tiende a la vida en sociedad.
tareas en la organizacin. Como consecuencia, se presentaban Vive en organizaciones y ambientes cada vez ms complejos y
problemas de calidad y productividad, que se enfrentaban dinmicos. De esta manera,
como si slo concernieran a la gerencia y a la direccin, pero
las organizaciones son personas, las organizaciones son grupos
no a las personas. Y como la gerencia y la direccin constan de
y las organizaciones son organizaciones Los gerentes adminis
un porcentaje muy pequeo de integrantes de la organizacin,
tran personas, los gerentes administran grupos y los gerentes
esos problemas los analizaba y resolva una minora que tena
administran organizaciones. Los gerentes son personas, los ge
otras muchas cosas que hacer. En realidad, muchos de esos rentes son miembros de grupos y los gerentes son miembros
problemas se diferan y aplazaban, lo que mermaba la com de organizaciones.'
petitividad de las organizaciones. La tendencia actual es que
todas las personas en todos los niveles sean administradores, Sin embargo, la variabilidad humana es muy grande: cada
no slo realizadores de sus tareas, as como buscar ser un ele persona es un fenmeno multidimensional sujeto a las influen
mento de diagnstico y de solucin de problemas, para que su cias de una enorme cantidad de variables. Las diferencias en
trabajo en la organizacin mejore de manera continua. As es aptitudes y los patrones de conducta aprendidos son diversos.
como las organizaciones exitosas crecen y se fortalecen. Las organizaciones no disponen de datos o medios para com
prender a sus miembros en toda su complejidad.2

Personalidad e Individualidad,
Tratamiento
Como aspiraciones, valores, actitu
personal e
personas des. motivacin y objetivos
individualizado
personales

Habilidades, capacidades, Tratamiento


Como
experiencias, destrezas y cono estndar, igual y
recursos
cimientos necesarios generalizado

Figura 2.1 Personas como personas y personas como recursos.

1 IEAVITT. HAROLD ).. OILL, WILLIAM R., y EYRING, HENRY B. The


Organizationl UforW: A Syslematic View oj Managers and Management,
Nueva York, Harcoun Brace Jovanovich, 1973, p. 148.
J THOMPSON,JAMESQ.DindmkaOrganiZacional:FundamentosSocilgicos
da Teora Administrativa, S&o Paulo, McGraw-Hill do Brasil, 1976, p. 125.
Cognicin humana | 39

Nota interesante--------------------------------------

Importancia de las diferencias individuales


Antes el rea de RH se caracterizaba por definir polticas en las
que las personas reciban un trato genrico y estandarizado. Las
tcnicas de RH consideraban homogneas a todas las personas.
Hoy en da, cada vez se toman ms en cuenta las particularidades-
la administracin de Recursos Humanos hace hincapi en las di
ferencias individuales y en la diversidad en las organizaciones. La
razn es sencilla: cuanto mayor es la diferencia entre las personas,
tasto mayor su potencial de creatividad e innovacin.

Aunque las organizaciones estn compuestas por perso


nas y stas necesitan incorporarse a aqullas para lograr sus
objetivos, esta alianza no siempre resulta fcil. Las organiza
ciones son diferentes entre s, y lo mismo ocurre con las perso
nas. Las diferencias individuales hacen que cada quien tenga
sus propias caractersticas de personalidad, sus aspiraciones,
valores, actitudes, motivaciones, aptitudes, etctera. Como ya
se afirm anteriormente, cada persona es un fenmeno mul-
tidimensional sujeto a la influencia de una enorme cantidad
de variables.

Teora de campo de Lewin


Cognicin humana La teora de campo de Lewin asegura que la conducta humana
La coalicin es la manera como una persona se percibe e in depende de dos factores fundamentales:
terpreta a s misma y a su medio extemo. Es el filtro a travs
del cual ve, siente y percibe el mundo. Asimismo, es lo que 1. La conducta se deriva de la totalidad de factores y even
establece la creencia y la opinin personal respecto de s mis tos coexistentes en determinada situacin. Las personas
mo o del mundo exterior. Para comprender la conducta de se comportan de acuerdo con una situacin total (gestalt),
las personas en el mbito de esta exposicin hay dos teoras que comprende hechos y eventos que constituyen su am
importantes: la teora de campo, de Lewin, y la teora de la biente.
disonancia cognitiva, de Festinger. Ambas explican cmo fun 2. Esos hechos y eventos tienen la caracterstica de un cam
ciona la cognicin humana. po dinmico de fuerzas, en el que cada uno tiene una

Variables

Personalidad Ambiente organizacional


Personas Reglas y reglamentos Conducta de
Aprendizaje
en la Cultura 1 las personas en
organizacin Motivacin Poltica la organizacin
Mtodos y procedimientos
Percepcin
Recompensas y sanciones
Valores Grado de confianza

Figura 2.3 Factores internos y externos que influyen en la conducta humana.

HICKS, HERBERT G. y GULLET. C. RAY. The Management o f Organiza-


tions, Nueva York, McGraw-Hiil, 1976. p. 156.
40 ! Capitulo 2 Las personas

interrelacin con los dems, que influye o recibe in que lo opuesto al otro), se presenta un estado de disonancia
fluencia de los otros. Este campo dinmico produce el cognitiva, una de las principales fuentes de incongruencia
llamado campo psicolgico personal, que es un patrn conductual. Las personas no la toleran, y cuando se presenta
organizado de las percepciones de cada individuo y de (por ejemplo, si un individuo cree en una cosa y sin embargo
termina su manera de ver o percibir los elementos de su acta de manera contraria a ella) se ven motivadas a reducir el
ambiente. conflicto, o incongruencia, al cual se le llama disonancia. Un
elemento cognitivo es una especie de creencia, conocimiento
El campo psicolgico es el espacio vital en que se encuen u opinin que el individuo tiene de si mismo o del medio ex
tra la persona y su ambiente psicolgico'1 (o conductual), que terno. Los elementos cognitivos se relacionan de tres maneras:
es lo que percibe e interpreta en relacin con su ambiente ex consonante, disonante o irrelevante:
temo. Es el medio ambiente relacionado con sus necesidades
actuales. En el ambiente psicolgico, los objetos, personas y 1 . Relacin disonante, cuando, por ejemplo, el individuo cree
situaciones adquieren valores que determinan un campo di que fumar es nocivo y sin embargo sigue fumando (dos
nmico de fuerzas psicolgicas. El valor es positivo cuando cogniciones en relacin disonante).
los objetos, personas y situaciones pueden o prometen satis 2. Relan consonante, cuando cree que fumar es nocivo y
facer las necesidades presentes del individuo, y es negativo por tanto deja de fumar (dos cogniciones en relacin con
cuando pueden o prometen ocasionar algn peijuicio o dao. sonante).
La tendencia de los objetos, personas o situaciones con va 3. Relacin i?relevante, cuando considera que fumar es no
lor positivo es atraer al individuo, mientras que la tendencia civo y le gusta pasear (elementos en una relacin irrele
del valor negativo es causar aversin o huida La atraccin es vante).
una fuerza o vector dirigido hacia el objeto, la persona o la
situacin, mientras que la aversin es una fuerza o vector que Cuando se presenta una relacin disonante, la persona se
lo lleva a apartarse del objeto, la persona o la situacin. Un siente mal, y para escapar de! conflicto ntimo adopta una de
vector siempre tiende a producir un movimiento en cierta di estas tres opciones:
reccin. Cuando dos o ms vectores actan al mismo tiempo
sobre una persona, el movimiento es una especie de fuerza
1. Reduce la relacin con la modificacin de sus cogniciones
resultante (o momento de fuerzas). Algunas veces, una barrera personales para sintonizarlas o adecuarlas a la realidad
(impedimento u obstculo) impide o bloquea por completo el
extema. La persona modifica su conducta para reducir la
movimiento producido por los vectores. En general, el movi
disonancia en relacin con la realidad extema.
miento es de aproximacin o de alejamiento.
2. La reduce al modificar la realidad extema para adaptarla a
El modelo conductual humano, segn la teora de campo,
sus cogniciones personales. La persona conserva sus con
se representa matemticamente por la ecuacin:
vicciones y trata de modificar el mundo que le rodea para
adecuarlo a ellas.
C-J(P.M)
3. Si no puede modificar sus convicciones personales ni la
realidad externa, la persona tiene que convivir con el con
donde la conducta ( O es resultado o funcin (/) de la interac
flicto ntimo de la relacin disonante o incongruente.
cin entre la persona (P) y su medio (M). En esta ecuacin, la
persona (P) est determinada por las caractersticas genticas
La cognicin proporciona un cuadro de referencia para
y por las adquiridas por el aprendizaje en su contacto con el
que tas personas se siten y entiendan de forma adecuada
medio. La teora de campo explica por qu cada individuo
el mundo que las rodea. La disonancia cognitiva proviene
percibe e interpreta de manera diferente un mismo objeto, Si
de situaciones que plantean algn proceso de decisin para
tuacin o persona.
el individuo y del conflicto resultante de cogniciones que no
coinciden o concuerdan entre si. En realidad, la vida de to
Teora de la disonancia cognitiva das las personas es una constante bsqueda de reduccin de
La teora de la disonancia cognitiva de Festinger se basa en disonancias.
la premisa de que cada individuo se esfuerza por obtener un De estas dos perspectivas (la teora de campo y la teora de
estado de consonancia o coherencia consigo mismo. Si la per la disonancia cognitiva) se concluye que la conducta se apoya
sona tiene conocimientos sobre s misma y sobre su ambiente ms en percepciones personales y subjetivas que en hechos
incongruentes entre s (es decir, que un conocimiento impli objetivos y concretos de la realidad. No es la realidad lo qu
cuenta, sino la manera personal e individual de visualizarla e
interpretarla. As, las personas no se comportan en relacin
4 LEWIN, KURT. Principies oj Topdogical Psychdogy, Nueva York, Mc-
con la realidad propiamente dicha, sino conforme la perciben
Graw-Hill, 1936.
5 FESTINGER. LEON. A Theory ojCogiive Dissonancc, Stanford, Sianford y la sienten, es decir, en relacin con sus cogniciones perso
University Press, 1957. nales.
La motivacin humana | 41

ambiente, asi como enfrentarse a ellos. Es importante co


|j D vuetta al caso introductorio nocer las percepciones de las personas y cmo elaboran
una especie de sistema de filtros mediante los cuales con
Matrix ciben su realidad ambiental

Claudia Snchez sabe que para modificar actitudes en las personas es


necesario que vean y comprendan por qu tienen que cambiar. Matrix
quiere dejar de ser un simple centro de trabajo para convertirse en
una organizacin de aprendizaje y de oportunidades Por otro lado,
La conducta de las personas
desea que las personas se transformen de empleados y trabajadores
a colaboradores y socios de la empresa Por ltimo, modificar la con La conducta de las personas dentro de la organizacin es com
ducta humana no es una tarea fcil. Cmo podra Claudia concretar pleja y depende de factores internos (que resultan de sus propias
su plan? caracteristicas de personalidad, capacidad de aprendizaje, mo
tivacin, percepcin dei ambiente interno y extemo, actitudes,
emociones, valores, etc.) y externos (que resultan del ambiente,
de las caracteristicas organizacionales. como el sistema de re
La compleja naturaleza humana compensas y sanciones, factores sociales y polticos, cohesin
En funcin de la teora de campo y de la teora de la disonancia grupal existente, etc).
cognitiva surgen tres enfoques para estudiar la conducta:6

1 La persona como ser transacaonal, que no slo recibe insu


mos del ambiente y reacciona ante ellos sino que tambin
asume una posicin proactiva, al anticiparse y muchas
La motivacin humana
veces provocar modificaciones en su entorno. De los factores internos que influyen en la conducta humana,
2. La persona con un comportamiento dirigido hacia un objetivo, daremos especial atencin a la motivacin.
es decir, la persona es capaz de tener objetivos o aspira Es difcil comprender el comportamiento de las personas
ciones y esforzarse para alcanzarlos. sin tener un mnimo conocimiento de lo que lo motiva. No es
3. La persona com o modelo de sistema abierto, dirigido a ob fcil definir exactamente el concepto de motivacin, pues se
jetivos, interdependiente con el medio fsico y social, con utiliza en sentidos diversos. De manera general, motivo es todo
una participacin activa en transacciones con ese medio lo que impulsa a una persona a actuar de determinada manera
en la medida en que persigue sus objetivos. Esto exige o que da origen, por lo menos, a una tendencia concreta, a
que la persona desarrolle capacidades mentales (pensar, un comportamiento especifico.8 Ese impulso a la accin pue
decidir, etc.) y que adquiera informacin y creencias que de ser consecuencia de un estimulo extemo (proveniente del
le permitan conocer a los individuos y a las cosas en su ambiente) o generarse internamente por los procesos mentales
del individuo. En ese aspecto, la motivacin se relaciona con
el sistema de cognicin de la persona. Krech, Crutchfield y
Presiones de
Ballachey explican que
Estados de los superiores Influencia de
energa interna los colegas
los actos del ser humano estln guiados por su cognicin por
lo que piensa, cree y prev, Pero al preguntarse el motivo por
el que acta de cierta forma, surge la cuestin de la motiva
Condiciones Sistemas cin. La motivacin funciona en trminos de fuerzas activas e
a g u
ambientales personales impulsoras que se traducen en palabras como deseo y recelo
(temor, desconfianza y sospecha). La persona desea poder y es
A & t 'N tatus, teme la exclusin social y las amenazas a su autoestima
Programas de f Cambise*.. Adems. la motivacin busca una meta determinada, para cuyo
capacitacin y
tecnologa alcance el ser humano gasta energa.
desarrollo Requerimientos
d e l te n te

KAST.FREMONT E y ROSINZVYtlG.JAMESE Orgamzanon and Manage


Figura 2.4 Factores externos que afectan la conducta de las ment A Systems Approtxh, ToWvo, McGraw-Hill Kogakusha, 1970, p. 245
personas en las organizaciones. * La cognicin representa lo que las personas saben acerca de si mu-
mas y del ambiente que las rodea. El sistema cogmtivo de cada persona
comprende sus valores, e influye en t su ambiente fsico y social, su
THOMPSON. JAMES 0 y VAN HOUTEN DONALO 0. As Celas do estructura fisiolgica, sus procesos fisiolgicos, sus necesidades y sus
Componamento: Urna interpretando, So Paulo, A[hi 1975, p. 30. expcztencias antenotes
DUBRIN ANDREW ) Fundamentis of Organarttma/ Bchavtor. Art 10 KRECH. DAVID. CRUTCHWELD. RICHARD y BALLACHEY. EGERTON L
Applied Perspective, Nueva York. Pergamon Press, 1974, p 241 Individual m Scaety, Nueva York, McOraw-Hill, 1962, p. 17.
42 | Capitulo 2 Las personas

PERSONA
Necesidad
" Estimulo (deseo)
Objetivo
Las diferencias Individuales (causa) Tensin
Incomodidad
ntre las personas hay diferentes motivaciones: las necesidades
varan de un individuo a otro, lo cual proporciona distintos patro Conducta
nes de conducta. Los valores sociatesylas capacidades para lograr
objetivos son por Igual diferentes. Para complicar esto an mis, Fljuf 2.5 Modelo bsico de motivacin.
en un mismo individuo, con el tiempo, cambian las necesidades,
valores sociales ycapacidades. Apesar de todas estas diferencias,
el proceso que dinamiza la conducta es mas o menos semejan
te en todas las personas. En otras palabras, aunque varen los
Ciclo motivacional
patrones de comportamiento, el proceso que les da origen es en El ciclo motivacional empieza con el surgimiento de una ne
esencia el mismo en todas las personas. cesidad, una fuerza dinmica y persistente que origina el com
portamiento. Cada vez que surge una necesidad, su rompe
el estado de equilibrio del organismo y produce un estado de
tensin, insatisfaccin, incomodidad y desequilibrio. Ese es
En ese sentido existen tres premisas que explican la con tado lleva al individuo a un comportamiento o accin capaz
ducta humana: de aliviar la tensin o de liberarlo de la incomodidad y del
desequilibrio. Si el comportamiento es eficaz, el individuo en
1. La conducta es producto de estmulos extem os o internos. contrar la satisfaccin a su necesidad y, por tanto, la descarga
Existe una causalidad en la conducta. Tanto la herencia de la tensin producida por ella. Satisfecha la necesidad, el
como el ambiente influyen decisivamente en el compor organismo vuelve a su estado de equilibrio anterior, a su adap
tamiento de las personas. tacin al ambiente. El ciclo motivacional se esquematiza en la
2. La conducta es motivada, es decir, en toda conducta huma figura 2.6.
na existe una finalidad. La conducta no es casual ni alea En este ciclo motivacional, la necesidad se satisface. A me
toria, sino que siempre se orienta y dirige a un objetivo. dida que se repite el ciclo, debido al aprendizaje y la repeticin
3. La conducta est orientada a objetivos. En todo comporta (refuerzo), los comportamientos se vuelven ms eficaces para
miento existe siempre un impulso, deseo, necesidad o la satisfaccin de ciertas necesidades. Una vez satisfecha, la ne
tendencia, expresiones con que se designan los motivos cesidad deja de motivar el comportamiento, pues no ocasiona
de la conducta.11 tensin ni incomodidad.
Sin embargo, no siempre se satisface la necesidad en el
Si las suposiciones anteriores son correctas, la conducta ciclo motivacional. Tambin puede frustrarse o compensarse
no es espontnea ni est exenta de finalidad: siempre hay un (es decir, transferirse a otro objeto, persona o situacin). En el
objetivo explcito o implcito que la explica. caso de frustracin de la necesidad en el ciclo motivacional, la
Aunque el modelo bsico de motivacin anterior sea el tensin ocasionada por el surgimiento de la necesidad encuen
mismo en todas las personas, el resultado vara indefinida tra un obstculo para su liberacin. Al no encontrar una salida
mente, pues depende de la percepcin del estimulo (que varia normal, la tensin acumulada en el organismo busca un m e
de una persona a otra, y con el tiempo en una misma persona), dio indirecto de salida, ya sea por va psicolgica (agresividad,
de las necesidades (que tambin varan de una persona a otra) descontento, tensin emocional, apata, indiferencia, etc.) o
y de la cognicin de cada quien. La motivacin depende sobre por va fisiolgica (tensin nerviosa, insomnio, repercusiones
todo de esas tres variables. cardiacas o digestivas, etc ).

E , u * b r i o ------ , to n teo ------ . ^ ------ . Tenl)6n ------. Comportamiento ------ . SMist>tcin


interno incentive o accin

Figura 2.S Etapas del ciclo motivacional en la satisfaccin de una necesidad

|n LEAVITT. HARQtD J Managehal hychogy, Chicago, Tile University of


! Chicago Press, 1964, p. 9. f 12 Ibidcm
La motivacin humana | 43

Equilibrio ____ Estimulo* ____ _ ____


interno ------ * incentivo ------* T " * **" " Frustracin

Otro
T comportamiento Compensacin

R fu n 2.7 Ciclo motivacional con frustracin o compensacin

Otras veces, la necesidad no se satisface ni se frustra, sino alimentacin (hambre o sed), su e te y reposo (cansancio),
se transfiere o compensa Esto se presenta cuando la satisfac abrigo (contra fro o calor) o deseo sexual (reproduccin
cin de otra necesidad reduce o mitiga la intensidad de una de la especie). Se denominan necesidades biolgicas o b
necesidad que no puede satisfacerse, como se ilustra en la fi sicas y exigen satisfaccin cclica y reiterada, con el fin
gura 2.7. Es lo que pasa cuando una promocin a un puesto de garantizar la supervivencia del individuo. Orientan la
superior se cambia por un buen aumento de sueldo o por un vida humana desde el momento del nacimiento. Es decir,
nuevo lugar de trabajo. al principio, la vida humana es una constante bsqueda
de satisfaccin de las necesidades elementales ms impos
tergables, que monopolizan la conducta del recin naci
do, y en el aduho predominan sobre las dems necesida
des mientras no se logre su satisfaccin. Se relacionan con
El constante flujo de necesidades la subsistencia y existencia del individuo A pesar de ser
La satisfaccin de ciertas necesidades es temporal y pasajera, es comunes a todos los seres humanos, requieren distintos
decir, la motivacin humana es cclica: la conducta es un proceso grados individuales de satisfaccin. Su principal caracte
continuo de resolucin de problemas y satisfaccin de necesida rstica es la urgencia: cuando no se satisface alguna de
des a medida que surgen. estas necesidades, dirige la orientacin de la conducta.
2. Necesidades de seguridad constituyen el segundo nivel en
las necesidades humanas. Llevan a las personas a prote
gerse de cualquier peligro real o imaginario, fsico o abs
Las teoras ms conocidas sobre motivacin se relacionan tracto. La bsqueda de proteccin contra una amenaza
con las necesidades humanas. Es el caso de la teora de Maslow o privacin, huir del peligro, el anhelo de un mundo or
sobre la jerarqua de las necesidades humanas. denado y previsible son manifestaciones caracteristicas
de estas necesidades. Aparecen en la conducta humana
Jerarqua de las necesidades segn Maslow cuando las necesidades fisiolgicas estn relativamente
satisfechas. Como aqullas, tambin estn Intimamente
Las teoras de las necesidades parten del principio de que los
relacionadas con la supervivencia del individuo. Tienen
motivos del comportamiento humano residen en el propio in
gran importancia, pues en la vida organizacional las per
dividuo: su motivacin para actuar y comportarse proviene de
sonas dependen de la organizacin, y es ah donde las
fuerzas que existen dentro de 1. Algunas de esas necesidades
acciones gerenciales arbitrarias o las decisiones inconsis-
son conscientes, mientras que otras no. La teora motivacional
ms conocida es la de Maslow, y se basa en la jerarqua de las
necesidades humanas.i3
Segn Maslow, las necesidades humanas estn organiza
das en una pirmide de acuerdo con su importancia respecto
de la conducta humana. En la base de la pirmide estn las
necesidades ms bajas y recurrentes (las llamadas necesidades
primarias), mientras que en la cspide estn las ms elabo
radas e intelectuales (necesidades secundarias). La figura 2.8
muestra esta organizacin jerrquica. . -

1. Necesidades fisiolgicas: constituyen el nivel ms bajo de Scguridad , \


necesidades humanas. Son innatas, como la necesidad de \ Necesidades
\primarias
Necesidades fltioMfcas \

I 13 MASLOW, ABRAHAM H. A ihcory of human motvsKion', Psychdogi-


I cal Rrvirw, julio de 1943, pp. 370-396. Figura 2.S jerarqua de las necesidades humanas de Maslow
44 | Capitulo 2 Las personas

lentes e incoherentes pueden provocar incertidumbre o necesidades de autorrealizacin se relacionan con la auto
inseguridad en las personas en cuanto a su continuidad noma, independencia, control de s mismo, competencia
en el trabajo. y plena realizacin del potencial y la virtud que cada per
3. Necesidades sociales: surgen de la vida social del individuo sona posee, as como la utilizacin plena de sus talentos.
con otras personas. Son las necesidades de asociacin, Mientras las cuatro necesidades anteriores pueden satisfa
participacin, aceptacin por parte de sus compaeros, cerse por recompensas extemas (extrnsecas) a la persona
intercambio de amistad, afecto y amor. Aparecen en la y tienen una realidad concreta (como alimento, dinero,
conducta cuando las necesidades ms bajas (fisiolgicas amistades, elogios de otras personas), las necesidades de
y de seguridad) se encuentran relativamente resuellas. autorrealizacin slo se satisfacen mediante recompen
Cuando las necesidades sociales no estn debidamente sas que las personas se dan a s mismas intrnsecamente
satisfechas, las personas muestran resistencia, antagonis (como el sentimiento de realizacin), y no son observa
mo y hostilidad frente a quienes se les acercan. La frustra bles ni controlables por los dems. Las otras necesidades,
cin de esas necesidades conduce a la falla de adaptacin una vez satisfechas, ya no motivan la conducta; en cam
social y a la soledad. La necesidad de dar y recibir afecto bio, la necesidad de autorrealizacin puede ser insaciable,
es un importante impulsor de la conducta humana cuan en el sentido de que entre ms satisfaccin obtiene la per
do se utiliza la administracin participativa. sona, ms importancia adquiere para ella y ms desear
4. Necesidades de aprecio: son las necesidades relacionadas satisfacerla. No importa cun complacida est la persona,
con la manera como la persona se ve y valora, es decir, con desear siempre ms.
la autovaloracin y la autoestima, la confianza en si mismo,
la necesidad de aprobacin y reconocimiento social, el es En trminos generales, la teora de Maslow presenta los
tatus, la reputacin y el orgullo personal. La satisfaccin de aspectos siguientes:
estas necesidades conduce a un sentimiento de confianza
en s mismo, de valor, fuerza, prestigio, poder, capacidad 1. Una necesidad satisfecha no es una motivacin para la
y utilidad. Si estas necesidades no son satisfechas pueden conducta. Slo las necesidades no satisfechas influyen en
producir sentimientos de inferioridad, debilidad, depen ella, orientndola a objetivos individuales.
dencia y desamparo, los que a su vez pueden generar des 2. El individuo nace con cierto bagaje de necesidades fisio
nimo o actividades compensatorias. lgicas, innatas o hereditarias. Al principio, su conducta
5. Necesidades de autorrealizacin: son las necesidades hu- se encamina de manera exclusiva a la satisfaccin cclica
. manas ms elevadas y se encuentran en lo ms alto de de esas necesidades: hambre, sed, ciclo sueo/actividad,
la jerarqua. Motivan al individuo a emplear su propio sexo, etctera.
potencial y a desarrollarse continuamente a lo largo de 3. A partir de cierta edad, el individuo inicia una larga trayec
su vida. Esta tendencia se expresa mediante el impulso toria de aprendizaje de nuevos patrones de necesidades.
a superarse y a llegar a ser todo lo que se puede ser. Las Surgen las necesidades de seguridad, encaminadas a la

O cimiento
f* DeunoMo
i personal
, Cuto personal

i ;

IV

, M - :
' P trtm n d a j ( k
' J "**& $ i
C
i

Se*
Suato
Etctera

Figura 2.S Jerarqua de las necesidades humanas desde otro ngulo.


La mMfextOn human* | 4S

proteccin contra el peligro, las amenazas y la privacin. tivacn ambiental y constituyen los factores con que las
Las necesidades fisiolgicas y las de segundad constitu organizaciones suelen impulsar a los empleados. Sin em
yen las necesidades primarias del individuo, orientadas a bargo, los factores higinicos tienen una capacidad muy
su conservacin personal. limitada para influir de manera poderosa en la conducta
4. A medida que el individuo logra controlar sus necesida de los empleados. La expresin higiene refleja precisa-
des fisiolgicas y de seguridad, surgen poco a poco las m en su carcter preventivo y profilctico, e indica que
necesidades m is elevadas: sociales, de estima y de auto- slo se destinan a evitar la insatisfaccin en el medio o
realizacin Pero cuando el individuo alcanza la realiza amenazas potenciales al equilibrio. Si estos factores higi
cin de las necesidades sociales, surgen las de autorrea- nicos son ptimos, nicamente evitan la insatisfaccin,
lizadn. Esto significa que las necesidades de estima son pues su influencia en la conducta no eleva la satisfaccin
complementarias de las sociales, y las necesidades de au de manera sustancial y duradera. Pero si son precarios
tomatizacin son complementarias de las de estima. Los provocan insatisfaccin, razn por la que se les lam a (ac
niveles de necesidad mAs elevados slo surgen cuando se tores de insatisfaccin, y son los siguientes:
controlan y satisfacen los niveles m is bajos No todos los
individuos llegan al nivel de las necesidades de autorrea Condiciones de trabajo y bienestar.
lizacin o al de las necesidades de estima. Esto constituye Polticas de la organizacin y administracin.
una conquista individual. Relaciones con el supervisor.
5. Las necesidades ms elevadas no slo surgen a medida Competencia tcnica del supervisor.
que se satisfacen las ms bajas, sino que predominan so Salario y remuneracin.
bre stas de acuerdo con la jerarqua de las necesidades. Seguridad en el puesto.
Un gran nmero de necesidades concomitantes influyen Relaciones con lo* colegas.
en la conducta del individuo, pero las necesidades ms
Los factores higinicos constituyen el contexto 4 * L -
elevadas predominan sobre las ms bajas.
puesto.
6 Las necesidades ms bajas requieren un ciclo motiva-
b) Factores motivacwrues: se refieren al contenido dd pues
cional cono (comer, dormir, etc.), mientras que las ms
to, a las ureas y las obligaciones relacionadas con ste;
elevadas requieren un ciclo largo. Sin embargo, si alguna
producen un efecto de satisfaccin duradera y un au
necesidad ms baja deja de satisfacerse durante mucho
mento de la productividad muy superior a los niveles
tiempo, se vuelve imperativa y neutraliza el efecto de las
normales. El trmino motivacin comprende sentimientos
necesidades ms elevadas. La privacin de una necesidad
de realizacin, crecimiento y reconocimiento profesional
ms baja desva las energas del individuo hacia la lucha
que se manifiestan en la ejecucin de ureas y actividades
por su satisfaccin.
que representan desafos y tienen significado en el traba
Aunque el enfoque de Maslow es genrico y amplio, re jo . Si los factores motivacionales son ptimos, elevan la
presenta un modelo valioso de funcionamiento de la conducta satisfaccin; si son precarios, la reducen. Por eso se les
humana y para el rea de RH. denomina factores de satisfaccin. Constituyen el conte
nido del puesto en s y comprenden:

Teora de los dos factores de Hcrzberg Delegacin de responsabilidad.


En tanto Maslow apoya su teora de la motivacin en las di Libertad para decidir cmo realizar una labor.
ferentes necesidades humanas (perspectiva introvertida), Posibilidades de ascenso.
Herzberg14 se basa en el ambiente extem o (perspectiva extra- Utilizacin plena de las habilidades personales.
vertida). Formulacin de objetivos y evaluacin relacionada con
Para Herzberg, la motivacin para trabajar depende de ellos.
dos factores:1 Simplificacin del puesto (por quien k) desempeft)
Ampliacin o enriquecimiento d d puesto {horizontal
o) Factores higinicos: se refieren a las condiciones que rodean o vertical mente).
a la persona en su trabajo; comprenden las condiciones
fsicas y ambientales del empleo, salario, beneficios socia En esencia, la teora de los factores afirma que:1*
les, polticas de la empresa, tipo de supervisin, clima de
las relaciones entre direccin y empleados, reglamentos 1. La satisfaccin en el puesto depende del contenido o de
internos, oportunidades, etctera. Corresponden a la mo- las actividades desafiantes y estimulantes que implica; s
tos son los llamados factores motivacionales.
" HERZBERG. FRED ERO. MAUSNER. BERNARD y SNYDERMAN.
BARBARA B. I V Motivatum w Wbr*. Nuev York, John Wiky. 1959
HERZBERG. FREOERICK. Ufor* and Noturt o f Man, OeveUnd, The I KORMAN. ABRAHAM K. Industrial and Chgamzatumal Psycholcgy, En-
Wortd Press, 1966 I glewood C hfs, Nueva Jersey, Prenrtce-Hall, 1971 , p. 147.
46 | Capitulo 2 Las personas

Ninguna satisfaccin Factores motivacionales (+ ) Mxima satisfaccin


(neutralidad) ' ' ' '

Mxima insatisfaccin (-) Factores higinicas (+ ) Ninguna insatisfaccin

Figura 2.10 Teora de los dos factores: la satisfaccin y la insatisfaccin como dos continuos separados

2. La insatisfaccin en el puesto es funcin del ambiente, de


. ia supervisin, de los colegas y del contexto general del ^ Nota interesante------------------------------- -
puesto; son los llamados factores higinicos.
Factores motivacionales o de satisfaccin
Herzberg concluy que los factores responsables de la
En la prctica, el enfoque de Herzberg resalta los factores motiva
satisfaccin profesional estn desligados y son diferentes de
cionales que las organizaciones suelen desatender en su afn por
los factores responsables de la insatisfaccin profesional. Lo
aumentar el desempeo y la satisfaccin de las personas Hasta
opuesto a la satisfaccin profesional no es la insatisfaccin,
cierto punto, las conclusiones de Herzberg coinciden con la teora
sino carecer de satisfaccin profesional; de la misma manera,
de Maslow en que. cuando el estndar de vida es elevado, las nece
lo opuesto a la insatisfaccin profesional es carecer de insatis
sidades humanas de niveles ms bajos tienen poco efecto motiva
faccin, no la satisfaccin.
cional. Los planteamientos de Maslow y de Herzberg coinciden en
Para que haya mayor motivacin en el trabajo, Herzberg
algunos puntos que permiten una configuracin ms amplia y rica
propone el enriquecimiento de las tareas (jcb enrichmcnt), que
de la motivacin de la conducta humana. No obstante, tambin
consiste en ampliar deliberadamente los objetivos, las respon
presentan diferencias importantes. En la figura 2.TI se comparan
sabilidades y el desafo de las actividades del puesto. En la
estas dos teoras. '
seccin dedicada a los subsistemas de aplicacin en Recursos
Humanos se analizan aspectos del enriquecimiento de tareas o
enriquecimiento del puesto.

JERARQUIA FACTORES DE
OE NECESIDADES HIGIENE-MOTIVACION
DE MASLOW OE HERZBERG

El trabajo en si
Ne
Responsabilidad
cesida
Progreso
des dtauto-
Crecimiento
rreaHzacln

Necesidades 8 v Realizacin
delego Reconocimiento
(estima? Estatus
* >
f Relaciones
Necesidades interpersonales
sociales Supervisin
Colegas y.subordinadas
g Supervisin tcnica
Necesidades , S Polticas administrativas
de seguridad m y empresariales
2 Seguridad en el trabajo
j Condiciones sicas
Necesidades detrabajo
fisiolgicas Salario
Vida personal

Figura 2.11 Comparacin de los modelos de motivacin de Maslow y de Herzberg.

17 DAVIS, KEITH. Human Behavior ai ttbrlr. Human lUlatians and Organza-


atmal Behavior, Nueva York, McGraw-HiD, 1977, p. 59.
La motivacin humana | 47

Fuerza dt* deseo para lograr objetivos Individuales Expectativas

Relacin que je percibe entre productividad y _____


logro de los obfettos individuales Racompensas

Capacidad que se percibe para influir en su propio ____ Relaciones entre expectativas
nivei de productividad y recompensas

Fl(u ra ?.12 Los tres factores de la motivacin para producir.

El modelo contingencial de motivacin 3. Percepcin de su influencia en su productividad Si un em


pleado cree que la realizacin de un gran esfuerzo tie
de Vroom
ne poco efecto en el resultado, tender a no esforzarse
La teora de Maslow se basa en una estructura uniforme y je mucho, como ocurre con personas en un puesto sin la
rrquica de las necesidades, y la de Herzberg, en dos clases de capacitacin adecuada o con un operario en una linea de
factores. Ambas parten de la suposicin implcita de que existe montaje con velocidad fija.
una mejor manera' (the bes! way) de motivar a las personas, ya
sea mediante el reconocimiento de la pirmide de necesidades
La figura 2.13 permite una mejor comprensin de estas
humanas o la aplicacin de los factores motivacionales y el en
tres, fuerzas.
riquecimiento del puesto. Sin embargo, la evidencia demues
Para explicar la motivacin para producir, Vroom propo
tra que la gente reacciona de manera diferente de acuerdo con
ne un modelo de expectativas de la motivacin que se basa en
su situacin.
objetivos intermedios y progresivos (medios) que conducen
La teora de motivacin de Vctor H. Vroom " se limita
a un objetivo final (fin). Segn este modelo, la motivacin es
a la motivacin para producir, rechaza nociones preconcebi
un proceso que gobierna opciones entre comportamientos.
das y reconoce las diferencias individuales. De acuerdo con
Los individuos perciben las consecuencias de cada opcin de
Vroom, en cada individuo existen tres factores que determinan
comportamiento como resultados que represemn un eslabn
su motivacin para producir
en una cadena entre medios y fines. De esta manera, cuando
el individuo persigue un resultado intermedio (productividad
1. Los objetivos individuales, es decir, la fuerza del deseo
elevada, por ejemplo), busca los medios para alcanzar resulta
para alcanzar-objetivos.
dos finales (dinero, beneficios sociales, apoyo del supervisor,
2. La relacin que el individuo percibe entre productividad
promocin o aceptacin del grupo). La figura 2 .1 4 representa
y logro de sus objetivos individuales.
la expectativa de resultados finales mediante el logro de resul
3. l a capacidad del individuo para influir en su propio nivel
tados intermedios.
de productividad, a medida que cree influir en l.

La figura 2 .1 2 ilustra estas tres fuerzas. Segn Vroom, una


persona puede desear aumentar la productividad cuando se
dan tres condiciones: Expectativa Resultado Resultados
Anales

1. Objetivos personales. stos pueden incluir dinero, segundad


en el puesto, aceptacin social, reconocimiento y trabajo Dinero
interesante. Existen otras combinaciones de objetivos que
una persona puede tratar de satisfacer al mismo tiempo.
2. Relacin percibida entre logro de los objetivos y alta produc
Conducta
tividad. Si un objetivo importante del trabajador es tener del
un salario elevado y trabaja con base en la remuneracin individuo
por la produccin, tendr una fuerte motivacin para
Promocin
producir ms. Pero si es ms importante su necesidad de
aceptacin social en su grupo, tendr una productividad
Aceptacin
inferior al nivel que considere com o patrn informal de del grupo
produccin. Producir ms puede cosurle el rechazo de
sus compaeros. Figura 2.13 Modelo de expectativas aplicadas

I VROOM. VICTOR H. ttbr* and Motivado*. Nuev York, John WUey & I HELLRIEGEL. DON ySLOCUM. JOHN W Jr. Management A Ctmtmgency
I Sons, 1964. I Appnwdi, Reading, Massachuseiis. Addison Wesley, 1974. p. 321
44 | Capitulo 2 Las personas

ExpocUttvl Expectativa tastnmMntafidad RanritadM


0 0 R

Probabilidad Probabilidad
observada de observada de
que el esfuerzo que los resul
genere un tados interme
desempefto dios generen el
exitoso resultado final

Figura 2.14 Bases del modelo de expectativa.

Teora de las expectativas


o Nota interesante--------------------------------
En sus trabajos sobre motivacin, Lawler I I P encontr con
tundentes evidencias de que el dinero motiva el desempeo y Modelo contingencia! de motivacin
cienos comportamientos, como el compaerismo y la dedica
Cada Individuo tiene preferencias (valores o valencias), de acuerdo
cin a la organizacin. A pesar del resultado obvio, encontr
con la teora de campo, por determinados resultados finales. Un
que el dinero presenta poco poder motivacional en virtud de
valor positivo indica un deseo de lograr un resultado final, mien
su aplicacin incorrecta en la mayora de las organizaciones.
tras que un valor negativo representa un deseo de alejarse de un
En muchas de ellas, la relacin no consistente entre dineto y
determinado resultado final. Los valores de los resultados inter
desempeo se debe a varias razones:
medios e stln en funcin de la relacin que. se percibe, guardan
1. El enorme lapso que transcurre entre el desempeo y el con el resultado final deseado. En la figura 2.13. la productividad
incentivo salarial correspondiente. La debilidad del in elevada (resultado intermedio) no tiene valor en s. sino que la
centivo y la tardanza para recibirlo dan la falsa impresin obtiene de acuerdo con la forma en que se relaciona con el deseo
de que las ganancias de las personas son independientes individual de lograr determinados resultados finales. La relacin
de su desempeo. Como el refuerzo es dbil y rezagado, causal entre el resultado intermedio y el final se denomina ins-
la relacin entre dinero y desempeo se vuelve frgil. trumentalidad, cuyos valores van de -1.0 a +1.0 (como en el caso
2. Las evaluaciones del desempeo no generan diferencias del coeficiente de correlacin), lo cual depende de que se relacio
salariales, pues a los gerentes y evaluadores no les gus ne directamente o no con el logro de los resultados finales. En
ta enfrentar a personas de bajo desempeo que no estn el caso antes citado, si el individuo percibe que no hay relacin
dispuestas a dejar de recibir algn incentivo salarial o a alguna entre productividad elevada y dinero, la instrumentalidad
recibir uno menor que sus colegas que reportan un m ejor se r cero: en otras trminos, para la obtencin de dinero de nada
desempeo. De esta manera, los salarios tienden a mante le sirve una productividad elevada. El deseo del individuo (valor) de
nerse en un trmino medio, no recompensan un desem tener una productividad elevada est determinado por la suma de
peo excelente y provocan una relacin incongruente en nstrumentalidades y valores de todos los resultados finales. Por
tre dinero y desempeo. La relacin se vuelve disonante tanto, a la teora de Vroom se le denomina modelo contingencia!
de motivacin. porque subraya las diferencias entre las personas y
los puestos. El nivel de motivacin de una persona es contingente
20 LAWLER III, EDWARO E. Pay and Or^azationt Effectivcness, Nueva
segn las dos fuerzas que actan en el entorno del trabajo: las
York, McGraw-Hill, 197 i . Vase tambin Poner, L W y Lawler 111, Ed-
ward E. Managerial Altitudes and Performance, Homewood, The Irwin diferencias individuales y la manera de sobrellevarlas. La teora
Dosey, 1968; y Poner, L W , Lawler fU, Edward E. y Hackman, Richard de Vroom se refiere a la motivacin y no a la conducta.
J. Bckavior in Organizations, Nueva York, McGraw-Hill, 1975, cap. 12.
La motivacin humana | 49

Creencia de que el dinero satisface


Matlvicfet
Necesidades las necesidades
para el
no satisfechas Creencia de que para obtener el
desempeo
dinero se requiere desempeo

Fifura 2.1S Teora de la expectativa de Lawler III.

3. La poltica de remuneracin de las organizaciones, por lo humanos se adaptan todo el tiempo a una gran variedad de
general, se subordina a las polticas gubernamentales o a situaciones con objeto de satisfacer sus necesidades y mante
las convenciones sindicales, que son de carcter genrico ner su equilibrio emocional. Eso se define como un estado de
y reglamentan indistintamente los salarios con el fin de adaptacin. Tal adaptacin no slo se refiere a la satisfaccin
neutralizar el efecto de la inflacin. Los salarios se esta de necesidades fisiolgicas y de seguridad, sino tambin a las
blecen de manera uniforme, sin distincin del buen o mal de pertenencia a un grupo soda] de estima y de autorreali
desempeo. zacin. La frustracin de esas necesidades causa problemas
4. E l prejuicio generado por la antigua teora de las relacio de adaptacin. Como la satisfaccin de esas necesidades su
nes humanas respecto del salario en s y de las limitacio periores depende en particular de las personas en posiciones
nes del modelo del hom o economiau difundido por la teo de autoridad jerrquica, es importante para la administracin
ra de la administracin cientfica de Taylor, y que tanto comprender la naturaleza de la adaptacin y desadaptacin de
combati. Este prejuicio an existe, y parece transformar las personas.
el dinero en algo vil y srdido, cuando, en realidad, es una La adaptacin vara de una persona a otra, y en un mismo
de las principales razones que motivan a las personas a individuo de un momento a otro. Una buena adaptacin de
trabajar en una organizacin. nota salud mental. Una de las maneras de definir salud mental
es describir las caractersticas bsicas de las personas mental
Lawler 111 concluye que existen dos bases slidas para su mente sanas:21
teora:
1. Se sienten bien consigo mismas.
1. Las personas desean el dinero porque ste les permite no 2. Se sienten bien en relacin con las dems personas.
slo satisfacer sus necesidades fisiolgicas y de seguridad, 3. Son capaces de enfrentar las demandas de la vida
sino tambin sus necesidades sociales, de estima y de au-
ttntealizacin. El dinero es un medio y no un fin en s A esto se debe el nombre de clima organizacional, ya que
mismo. Con l se adquieren muchas cosas que satisfacen esti vinculado al ambiente interno entre los miembros de la
mltiples necesidades personales. organizacin. El clima organizacional guarda estrecha relacin
Z. Si las personas perciben y creen que su desempeo es tan con el grado de motivacin de sus integrantes. Cuando sta es
t a posible como necesario para obtener m is dinero, sin alta, el clima organizacional sube y se traduce en relaciones de
duda se desempearn de la mejor manera posible. Slo satisfaccin, nimo, inters, colaboracin, etctera. Sin embar
seneeesita establecer ese tipo de percepcin. go, cuando la motivacin entre los miembros es baja, ya sea
por frustracin o por barreras en la satisfaccin de las necesi
La teora de la expectativa de Lawler 111 se expresa me dades, el clima organizacional tiende a bajar, y se caracteriza
d ia n la ecuacin de la figura 2.15. por estados de depresin, desinters, apata, insatisfaccin,
etc., y en casos extremos, por estados de agresividad, tumulto,
inconformidad, etc., comunes en los enfrentamientos frontales
35} Nota interesante - con la organizacin (huelgas o manifestaciones, etc ).
Atkinson elabor un modelo par estudiar la conducta
El dinero es muy motivador motivacional en el que considera los determinantes ambien
tales de la motivacin. Ese modelo se basa en las premisas si
El dineraes un poderoso motivadoc si las personas creen que existe
guientes:22
una relacin directa o indirecta entre el desempeo y el conse
cuente aumento de remuneracin. De confirmarse esa percepcin, 1. Todos los individuos tienen motivos o necesidades bsi
las personas sin duda tendran un mejor desempeo en vista del cas que representan comportamientos potenciales y que
resultado econmico deseado. slo influyen en la conducta cuando se estimulan o pro-

Clima organizacional 21 National Associarion for Mental Health, Mental Health Is 1 - 2 - 3 . 10a
ed., Nueva YoA, Columbus Cirde, 1990.
El concepto de motivacin nivel individual conduce al de 22 ATKINSON, j. W.. An Introductm to Moivotion, Princeton, Van Nos-
clima organizacional nivel de la organizacin . Los seres trand, 1964, pp. 240-314.
50 | Capitulo 2 Las personas

2. La provocacin o no de esos motivos depende de !a situa Comunicacin


cin o del ambiente que percibe et individuo.
Las personas no viven aisladas y tampoco son autosuficientes,
3. Las propiedades particulares del ambiente sirven para
sino que se relacionan continuamente con otras o con su am
estimular o provocar ciertos motivos. En otras palabras,
biente por medio de la comunicacin. sta se define com o la
un motivo especifico influye en la conducta hasta que lo
transferencia de informacin o de significado de una persona a
provoca una influencia ambiental determinada.
otra. Dicho de otra forma, es el proceso por el cual se transmite
4. Los cambios en el ambiente percibido generarn cambios
informacin y significados de una persona a otra. Asimismo,
en el patrn de la motivacin estimulada o provocada.
es la manera de relacionarse can otras personas a travs de
5. Todo tipo de motivacin se encamina a la satisfaccin de
ideas, hechos y valores. La comunicacin es el proceso que
un tipo de necesidad. El patrn de motivacin estimulado
une a las personas para compartir sentimientos y conocim ien
o provocado determina la conducta; asimismo, un cam
tos, y que comprende transacciones entre ellas.
bio en ese patrn generar un cambio en ella.
En toda comunicacin existen por lo menos dos perso
El concepto de clima organizacional comprende un con nas: la que enva un mensaje y la que lo recibe. Una persona
junto amplio y flexible de la influencia ambiental en la m oti sola no puede comunicarse: el acto de comunicacin slo tie
vacin. El clima organizacional es la cualidad o propiedad del ne lugar si existe un receptor. Las organizaciones no existen ni
ambiente de la organizacin que: operan sin comunicacin; sta es la red que integra y coordina
todas sus panes.
1. Perciben o experimentan los miembros de la organiza
cin.
2. Influye en su comportamiento.23
Nota interesante---------------------------------

Nota interesante------------ --------------------- Dato, informacin y comunicacin


Existen tres conceptos preliminares importantes para la perfecta
El clima organizacional comprensin de la comunicacin:
El clima organizacional se refiere al ambiente interno entre los
1. Dato: es un registro de un determinado suceso o acontecimien
miembros de la organizacin, y se relaciona Intimamente con el
to. En un banco de datos, por ejemplo, se acumulan y almace
grado de motivacin de sus integrantes. El trmino clima orga
nan conjuntos de datos para su posterior combinacin y pro
nizacional se refiere de manera especfica a las propiedades mo
cesamiento. Cuando un cmulo de datos posee un significado
tivacionales del ambiente organizacional: es decir, a los aspectos
(un conjunto de nmeros que forman una fecha, o de letras que
de la organizacin que llevan a la estimulacin o provocacin de
forman una frase), se crea una informacin.
diferentes tipos de motivaciones en sus integrantes. As(, el clima
2. Informacin: es un conjunto de datos con determinado signi
organizacional es favorable cuando satisface las necesidades per
ficado, que reduce la incertidumbre sobre algo o permite su
sonales de los integrantes y eleva la moral. Es desfavorable cuan
conocimiento. El concepto de informacin, desde los puntos
do frustra esas necesidades. En realidad, el clima organizacional
de vista tanto popular como cientfico, implica un proceso de
influye en el estado motivacional de las personas y. a su vez. este
reduccin de la incertidumbre.
ltimo influye en el primero.
3. Comunicacin: es la transmisin de una informacin a quien
la comparte. Para que haya informacin es necesario que el
destinatario de la comunicacin la reciba y la comprenda. La
informacin que se transmite y no se recibe, no se comunica.
Comunicar significa hacer comn a una o ms personas una
MATRIX informacin determinada.

Claudia Snchez necesita definir motivadores para Incentivar


cambios de conducta con objeto de tener una organizacin din
mica y competitiva. Para esto, pretende convocar a una reunin de La comunicacin constituye un procedimiento compues
la mesa directiva con el fin de presentar un plan de recompensas. to por cinco elementos:24
Cmo puede elaborar ese plan?
1. Emisor o fuente: es la persona, cosa o proceso que emite
un mensaje para alguien, es decir, para el destino. Es la
fuente de la comunicacin.
IITWIN. GEORGE H 'Climaie and motivation: An experimental jtudy,
en Kolb, David A., Rubn, lrwm M. y Mclntjrre, Jame M. O rgm zatiotui
Psychology: A Book o Readinp, Englewood Cliffs, Prentice-Hall, 1971, p. I SHANNON, CLAUOE y WEAVER, WARREN. Tile Mathcmatical Theory of
111. I Commumcation, Urbana, Illinois, University o Illinois Press, 1949.
Comunicacin | SI

I-------------- 1---------------i I 1
Fuente ------- - Transmisor Canal " R e c e p t o r -------- Destino

Seal enviada Serial recibida


Realimentacin

F if w a 2.1* Sistema dt comunicacin

2. Transmisor o codificador: es el equipo que une la fuente compatibles con el canal. El canal lleva el mensaje ya trans
al canal, es decir, que codifica el mensaje emitido por la formado a un lugar distante. El receptor decodifica y desci
fuente para que se vuelva adecuado y disponible para el fra el mensaje enviado por el canal y lo modifica de forma
canal. adecuada y comprensible para el destino. El mido perturba
3. Canal: es la parte del sistema que enlaza la fuente con el el mensaje en el canal y en las dems partes del sistema Sin
destino, que pueden estar fsicamente cerca o lejos. embargo, para comunicar seales o mensajes, el proceso de
4 Receptor o decodificador: es el equipo situado entre el canal comunicacin exige que la fuente piense y codifique sus ideas
y el destino, es decir, el que decodifica el mensaje para con palabras o smbolos para que el canal las transmita, y de
hacerlo comprensible al destino. all el destinatario recibe y decodifica las palabras o smbolos
5. Destino: es la persona, cosa o procedimiento al que se le para entenderlos e interpretarlos como ideas o significados.
enva el mensaje. Es el destinatario de la comunicacin. La comunicacin es eficaz slo cuando el destino, o destina
tario, interpreta y comprende el mensaje. Esto significa que la
Al funcionar la comunicacin como un proceso abierto, es comunicacin es un proceso bidirecdonal que implica necesa
comn que se presente cierta cantidad de ruido. Ruido es una riamente la realimentacin.
perturbacin indeseable que tiende a tergversar, distorsionar En las personas, toda informacin proveniente del am
o alterar, de manera imprevisible, el mensaje transmitido. Por biente se recibe y coordina por el sistema nervioso central, el
lo general se llama ruido a alguna perturbacin interna del sis cual selecciona, archiva y ordena los datos, enva rdenes a los
tema, mientras que interferencia es una perturbacin extema, msculos, las cuales a su vez reciben los rganos del movi
proveniente del ambiente. miento y pasan a formar pane del conjunto de informacin ya
En el cuadro 2.1 se presentan algunos ejemplos de siste almacenada que influye en las acciones presentes y futuras. De
mas de comunicacin que facilitan la comprensin del con esta manera el contenido que las personas intercambian con el
cepto. ambiente, cuando se adaptan a l, es la propia informacin El
En todo sistema de comunicacin, la fuente proporciona proceso de recibir y utilizar informacin es el mismo proceso
seales o mensajes. El transmisor codifica los mensajes emiti de adaptacin del individuo a la realidad, y es lo que le permi
dos por la fuente, es decir, los transforma de manera que sean te vivir y sobrevivir en el ambiente que lo rodea.

I- Cuadra 2.1 Ejemplos de sistemas de comunicacin

s a s t r a s

Fuente Voz humana Afluencia de personas que interrumpen Proframa de televisin


el rayo de luz

Transmisor Aparato telefnico Celda fotoelctrica y circuitos auxiliares Cmara, transmisor y antena transmisora

Canal Red de cables conductores Cable que conduce los solenoides que Espacio libre
que unen un aparato a otro mueven la puerta automtica

Receptor Otro aparato telefnico Mecanismo solenoidal Antena receptora y aparato de televisin

Destino Odo humano Puerta automtica Telespectador

Ruido Esttica, ruidos, lineas Mal funcionamiento de los dispositivos Esttica. Interferencias, seal dbil con dis
cruzadas, interferencias torsin.'mal funcionamiento de los compo
nentes
52 | Capitulo 2 Las personas

Mensaje
Sfe ' 1 i i ' 4 5 1 6 *
Puente
f Fuente ------ Piensa ------ Codifica ------ Transm ite--------- de Recibe ------Decodifica------- Entiende ------ Destino
> significado
i m
Realimentacin en la comunicacin bidireccional

Figura 2.17 El proceso de la comunicacin.

El proceso de comunicacin se aprecia desde la perspecti Percepcin


va matemtica, no desde un punto de vista determinista, sino
desde el de la probabilfstica, pues no toda seal emitida por Cada persona tiene su propio sistema conceptual, es decir,
la fuente de informacin llega inclume al destino despus su patrn de referencia que acta como filtro codificador, lo
de pasar por todo el proceso de comunicacin. La seal pue que condiciona la aceptacin y el procesamiento de cualquier
de sufrir prdidas, mutilaciones o distorsiones; tambin puede informacin. Ese filtro selecciona y rechaza toda informacin
sufrir ruidos, interferencias, desgaste, amplificaciones o modi que no se ajuste a ese sistema o que lo amenace Existe una
ficaciones. Un rumor es un ejemplo clsico de comunicacin codificacin perceptiva (percepcin selectiva) que acta como
distorsionada, amplificada y, muchas veces, falseada. En un defensa al bloquear informaciones no deseadas o irrelevantes
sistema de comunicaciones, toda fuente de error o distorsin De esta manera, cada persona desarrolla su propio conjunto
est comprendida en el concepto de ruido. Una informacin de conceptos para interpretar el ambiente extemo e interno y
ambigua o que genera errores contiene ruidos. Por ejemplo, en para organizar sus mltiples experiencias de la vida cotidiana.
una conversacin telefnica, el barullo, las interferencias, los Los patrones personales de referencia son importantes para
cruces de lineas, las interrupciones y la imposibilidad de ver al entender el proceso de la comunicacin humana. Existe una
interlocutor provocan ruidos. A esto se debe la necesidad de re relacin entre cognicin, percepcin, motivacin y comuni
currir a la repeticin redundancia para eliminar el ruido. cacin. Lo que se comunica entre dos personas est determi
nado por la percepcin de sf mismas y de la otra persona en
la situacin dada, gracias a sus diferentes sistemas cognitivos
y a su motivacin en ese momento. La idea o el mensaje co
Nota interesante----------------------------- municado guarda una relacin estrecha con las percepciones
y motivaciones tanto del emisor como del destinatario, dentro
Comunicacin humana del contexto ambiental en que se encuentren.
El concepto de comunicacin est sujeto a complicaciones adicio De aqu surge la percepcin social; sta no siempre es ra
nales cuando se trata de la comunicacin humana. Esto se debe cional ni consciente:
a que cada persona tiene su propio sistema cognitivo. sus percep
percepcin social es el medio por el cual una persona se forma
ciones, sus valores y sus motivaciones, que constituyen un patrn impresiones de otra con la esperanza de comprenderla. La em
personal de referencia, con el cual interpreta las cosas de forma patia o sensibilidad social es el medio por el cual las personas
muy singular. Ese patrn personal de referencia acta como filtro logran desarrollar impresiones correctas sobre el otro.8
codificador que condiciona, acepta y procesa toda informacin, y
que selecciona y rechaza toda la que no se ajuste (disonante) a En el fondo, la empatia es un proceso de comprensin del
ese sistema, o que lo amenace. Existe una codificacin perceptiva otro. Para hablar de la empatia, muchos autores emplean sin
(percepcin selectiva) que acta como mecanismo de defensa, al nimos como comprensin de las personas, sensibilidad social
bloquear informacin no deseada o irrelevante. Ese mecanismo o exactitud en la percepcin social.
de defensa puede perjudicar tanto el envi como la recepcin de En la percepcin social existen tres elementos:26
informacin, y hasta anular la realimentacin. Son las lentes a
1. Sujete perceptor: la persona que observa y trata de com
travs de los cuales vemos el mundo exterior y lo interpretamos
prender.
a nuestro modo. De esta manera, existe una fuerte relacin entre
cognicin, percepcin y motivacin. Lo que dos personas se co
munican entre si est determinado por la percepcin de cada una.
15 MASSARICK. FREOy WESCHLER, IRVING R. Empathy rtvuucd Pro-
Dentro de determinado contexto situacional, la idea comunicada
cess of undersunding people, en Kolb, D avid A., Rubin, lrwin M. y
est ntimamente relacionada con las percepciones y motivacio Mclmyrc, jam e* M. Or^anaancruil Ptychdo&: A Book of Readings, En-
nes tanto de la fuente (emisor) como del destinatario. glew ood C U ff. Nueva Jersey, Prentice-Hall, 1971, pp 189-190
Idem, p. 190.
Comunicacin | 53

Patrn dt referencia de A Ruido Patro de referencia de B

i
Fuente Codificacin Seftai- ; D ecodlfkacin - 1 Destino
\ Cognicin Cognicin
Percepcin Percepcin
Motivacin Motivacin

Contato ambiental Contexto ambiental

Reeliment acin

Figura 2.18 Patrones personales de referencia

2 . Sujeto percibido: la persona que es "observada" o compren b) Generalizaciones (efecto de halo): procedimiento mediante
dida el cual una impresin general, favorable o desfavorable,
3. Situacin, conjunto de fuerzas sociales y no sociales en el influye en el juicio o evaluacin de rasgos especficos de
que ocurre el acto de la percepcin social. las personas.
c) Proyeccin: mecanismo por el cual una persona tiende a
La percepcin social se mejora si se considera que:
atribuir a otra ciertas caractersticas suyas que ella rechaza
1. Conocerse a s mismo hace ms fcil ver a los dems de inconscientemente.
una manera ms objetiva. d) Defensa perceptual otra fuente de error y distorsin en
2. Las caractersticas del observador afectan las caractersti la que el observador deforma y adapta datos de la mis
cas que l est propenso a ver en los dems. ma manera en la que elimina incongruencias (disonancia
3. La persona que se acepta esti ms propensa a ver de ma congnitiva).
nera favorable los aspectos de otras personas

La percepcin social la impresin que se tiene de los Barreras de la comunicacin


dems recibe la influencia de:
El proceso de la comunicacin est sujeto a muchas vicisitu
a) Estereotipos distorsiones en la percepcin de las per des. Existen barreras que funcionan como obstculos o resis
sonas. tencias a la comunicacin. Algunas variables del proceso lo

Entrad* ---------- Variables presentes - - - ........ Salida

Barreras en la comunicacin

Ideas preconcebidas
Significados personalizados
11 Motivacin e inters
Mensaje * Credibilidad de la fuente Mensaje
tal como se Exclusin de informacin ----------- t i | comp M
ennia contraria recibe
Habilidad de comunicacin
Complejidad de los canales
Clima organizacional
Problemas y conflictos
personales

Figura 2.19 Barreras en el proceso de la comunicacin humana

17 Z A IK IN C . SHELDON S. y CCI5TELL0, TIMOTHY W Perctption: Im-


plicattoro for d m in ia ra n o n ", en Kolb, David A., Rubn. Irw in M y
Mclntype. ja n e s M op ti., pp 209-207
54 | Capitulo 2 Las personas

t finitr U T w tipo* de baeras en la comunicacin

personales Espacio fsico Interpretacin ae palacras


interferencias fsicas Traduccin de idiomas

Fallas mecnicas Significado de sedales


Ruidos ambientales Significado de smbolos
Distancia OecodWcacin de gestos
Acontecimientos kxaits Sentido de tos recuerdos

afectan profundamente, lo que causa que el mensaje tai como natario piara procesarla; asi, pierde parte de ella o la recibe
se envta sea diferente al mensaje que se recibe. con un contenido distorsionado. Muchas veces la sobre
Existen tres tipos de barreras para la comunicacin huma carga colapsa el sistema.
na: personales, fsicas y semnticas.

1. Barreras personales: son interferencias que provienen de


Nota interesante-----------------------------
las limitaciones, emociones y valores humanos de cada
persona Las barreras ms comunes en el trabajo son los
Comunicacin e interacciones humanas
malos hbitos al escuchar, las emociones, motivaciones,
sentimientos personales. Las barreras personales pueden La comunicacin constituye el campo principal en el estudio de las
limitar o distorsionar la comunicacin con los dems. relaciones humanas y de k mtodos para modificar la conducta
2. Barreras fsicas: son las interferencias en el ambiente en Es un rea en la que cada persona puede lograr grandes progresos
el que se efecta el proceso de comunicacin. Ejemplos para mejorar su propia eficacia y sus relaciones interpersonales o
de ellas son: un trabajo que distraiga, una puerta que se con el mundo exterior. Es tambin el punto en el que se dan las
abre en el transcurso de una clase, la distancia fsica, un mayores desavenencias y conflictos entre dos o ms personas,
canal saturado, paredes entre la fuente y el destino, ruidos entre los miembros de un grupo, entre grupos y dentro de la or
estticos en la linea del telfono, etctera. ganizacin como sistema.
3. Barreras semnticas: son las limitaciones o distorsiones que
se deben a los smbolos a travs de los cuales se efecta la
comunicacin. Las palabras u otras formas de comunica
cin gestos, seftales, smbolos, etc. pueden tener sig
nificadas diferentes para quienes participan en el proceso
comunicativo, y llegar a distorsionar su significado. Las
Matrix
variedades lingisticas constituyen diferencias semnticas
entre las personas. Una ver elaborado el plan de incentives para los colaboradores de
Matrix. el paso siguiente es que Claudia Snchez transmita las

Estos tres tipos de barreras se presentan al mismo tiempo, nuevas ideas. Cmo debe hacer su plan de comunicacin de la
nueva comparta Matrix con sus socios?
lo que produce que el mensaje se filtre, bloquee o distorsione.
Adems de la influencia de estas barreras. la comunica
cin puede adolecer de tres males: omisin, distorsin y so
brecarga.
La conducta en las organizaciones
1. Omisin: ocurre cuando, por alguna razn, ya sea la fuente Aunque las personas se pueden visualizar como recursos, es
o el destinatario, se omiten, cancelan o cortan elementos decir, como portadores de habilidades, capacidades, conoci
importantes de la comunicacin, lo cual provoca que no mientos, competencias, motivacin para el trabajo, etc., nunca
sea completa o que su significado pierda contenido. se debe olvidar que las personas son personas, es decir, porta
2. Distorsin, ocurre cuando el mensaje sufre alteracin, ter dores de caractersticas de personalidad, expectativas, objeti
giversacin o modificacin que afecta o cambia su conte vos personales, historias particulares, etctera. Por esto, con
nido y significado original. viene destacar algunas caractersticas generales de las personas
3. Sobrecarga: ocurre cuando la cantidad de informacin es como tales, pues esto mejorar la comprensin de la conducta
muy grande y sobrepasa la capacidad personal del desti dentro de las organizaciones.
i>vxftto de hombre complejo | 55

Mensaje
. filtrado

Mensaje
incorrecto

Figura 2.20 Cmo funcionan tas barreras en ia comunicacin.

El comportamiento presenta algunas caractersticas:2* basndose en sus experiencias pasadas y en funcin de


lo que en ese momento experimenta en trminos de sus
1. El ser humano es proactivo. La conducta se orienta a la sa necesidades y valores.
tisfaccin de sus necesidades personales y al logro de sus 5. El ser humano piensa y escoge. La conducta es intenciona
objetivos y aspiraciones. Las personas pueden resistirse da, proactiva y cognitivamente activa. Se puede analizar
o colaborar con las polticas y los procedimientos de la en trminos de los planes conductuales que elige y desa
organizacin, lo cual depende de las estrategias de lide rrolla para lidiar contra los estmulos a los que se enfrenta
razgo del supervisor. De manera gpneral, la conducta en y para alcanzar sus objetivos personales. La manera como
las organizaciones est determinada unto por la prctica el individuo selecciona y elige sus lneas de accin se ex
organizacional como por el comportamiento proactivo plica mediante la teora de la expectativa
(orientado a los objetivos personales) de quienes intervie 6 . EI ser humano tiene una capacidad limitada de respuesta. El
nen en la organizacin. hombre tiene capacidad limitada para desempearse de
2. H ser humano es social. La participacin en las organiza acuerdo con lo que pretende o ambiciona. Las personas
ciones es importante en la vida de las personas porque las no pueden comportarse de cualquier forma, pues sus ca
Ueva a relacionarse con otros individuos o grupos. En los ractersticas personales son limitadas y restringidas. Las
grupos o en las organizaciones, ellos uaun de mantener diferencias individuales hacen que las personas tengan
su identidad y su bienestar psicolgico, y emplean sus comportamientos diversos. La capacidad de respuesta es
relaciones con las dems personas pan obtener informa funcin de las aptitudes (innatas) y del aprendizaje (ad
cin sobre s mismos y el ambiente en que viven. Estos quisicin). Tamo la capacidad mental como la fsica estn
datos constituyen una realidad social' para quienes se sujetas a limitaciones.
basan en ella para probar y comparar sus propias capa
cidades, ideas y concepciones con objeto de aumentar la Debido a estas caractersticas de la conducta humana sur
comprensin de si mismos. Adems, las relaciones socia gi el concepto de hombre complejo.
les, ms que cualquier otro factor, determinan la naturale
za del autoconocimiento de las personas. Concepto de hombre complejo
3. El ser humana tiene necesidades diferentes. Las personas se
En la teora de las organizaciones aparecieron en distintas po
motivan por diversas necesidades. Un (actor puede mo
cas conceptos diversos acerca de la naturaleza humana y de las
tivar la conducta de una persona hoy y puede no tener la
organizaciones, cada uno de los cuales privilegi ciertos aspec
fueTza suficiente para impulsarlo al da siguiente. Por otro
tos de la conducta de las personas y determin la manera como
lado, la conducta de las personas sufre la influencia si
las organizaciones administran a las personas. Cada concepto
multnea de un gran nmero de necesidades con valores
tuvo un contexto adecuado para explicarse y justificarse.
y cantidades diferentes.
4. El ser humano percibe y evala. La experiencia de la perso 1. La primera concepcin surgi a principios del siglo xx, con
na en su ambiente es un proceso activo porque selecciona la teora de la administracin cientfica de Taylor y colegas,
los datos de los distintos aspectos del ambiente, los evala y marc profundamente la manera en la que las organiza
ciones entendieron la conducta. Era el enfoque del homo
I PORTER, IY M A N . LAW LE R III, EOW ARQ E. y HACKMAN, RICHARD j. economicus, es decir, el concepto del ser humano motivado
I Behavior in Organizations, N u eva York, M cG raw -H ill, 1975, pp. 32-65. exclusivamente por recompensas salariales, econnwis o
56 | Capitulo 2 Las personas

El ser humano como un individuo en busca de satisfaccin

Et proceso de toma de decisiones permite que las personas solu- jo, no es posible que las personas obtengan toda la informacin
clonen sus problemas y enfrenten situaciones. La base del proce necesaria para conocerlo en su totalidad, pues eso requerira una
so de tom a individual de decisiones e s la racionalidad, es decir, la cantidad enorme de tiempo, por lo que obtendra slo una parte o
adecuacin de los medios a los fines deseados; en otras palabras, una muestra de la situacin.
la conducta adaptada a los objetivos perseguidos. Sin embargo, la Asi, quien toma decisiones no puede analizar toda la situacin
racionalidad individual es limitada; como las personas necesitaran ntegramente ni obtener todas las opciones posibles. Por tanto, la
una gran cantidad de informacin respecto de la situacin para conducta humana es satisfactora y no optimizante, pues busca una
analizarla y evaluara, tom an sus decisiones mediante suposicio manera satisfactoria de entre las que puede com parar el hombre
nes, es decir, a partir de premisas subjetivas y en las cuales basan administrativo tom a decisiones sin tener todas las opciones posi
su eleccin. sa racionalidad, adems de estrecha, es subjetiva y bles. Busca slo una manera satisfactoria y no la mejor para hacer
estrictamente personal; por medio de ella, cada persona contribuye un trabajo: no busca la ganancia mxima, sino la ventajosa: no el
con la organizacin con sus inversiones personales (en forma de precio ptimo, sino el accesible. Herbert Simn acuA el trmino
esfuerzo, dedicacin, trabajo, etc.) en la medida en que considere satisfacer para indicar que el hombre siempre busca su satisfaccin
que obtiene un rdito proporcional a sus inversiones. Es la llamada pero se conforma con lo que est a su alcance, aunque sea lo m
reciprocidad: la persona est dispuesta a contribuir en la medi nimo, pero que en su situacin o momento es para l lo mximo.
da en que reciba incentivos o alicientes adecuados y suficientes. Sus aspiraciones son relativas y tom a en cuenta cada situacin
Sin embargo, cada persona decide y acta segn lo que percibe e que enfrenta.
interpreta de su ambiente. Como el ambiente es vasto y comple-

materiales. De acuerdo con esta concepcin, las personas nes y no vive fuera de ellas, pues las necesita para obtener
trabajan slo para ganar dinero, y la nica motivacin es la la satisfaccin de todas sus necesidades primarias y se
recompensa econmica. A eso se debe la enorme importan cundarias. Esta perspectiva concilia e integra los concep
cia de los premios de produccin y los incentivos salariales tos del hombre econmico y del hombre social.
como forma bsica de motivacin humana para satisfacer 4. La cuarta concepcin surgi con la teoria conducrista, a
necesidades fisiolgicas y de seguridad. Un postulado es finales de la dcada de 1950, con los trabajos de Simn,
que las personas son indolentes y prejuiciosas, y que nece que sustituy el enfoque romntico e ingenuo de la escuela
sitan control y fiscalizacin rgidos. de las relaciones humanas en que se bas. Los psiclogos
2. La segunda concepcin surgi en la dcada de 1930, con organizacionales se preocuparon por el concepto de hombre
la teoria de las relaciones humanas de Mayo, Lewin y otros administrativo, es decir, el hombre como ser que incansable
psiclogos sociales que combatieron el excesivo raciona mente procesa informacin y toma decisiones. De acuerdo
lismo y mecanicismo de los ingenieros de la administra con esta concepcin, las personas reciben informacin de
cin cientfica. Era la perspectiva del horno social, es decir, su ambiente, la procesan y toman decisiones todo el tiempo
el concepto de la motivacin por recompensas sociales y en relacin con sus actos cotidianos y habituales.
simblicas, y no materiales. De acuerdo con esta concep En realidad, cada concepto slo cuenta una pane de
cin, las personas trabajan y se esfuerzan con objeto de la historia y slo muestra una parte del todo. Su carcter
convivir con sus semejantes en grupos sociales y orga parcial y limitado es obvio y salta a la vista.
nizaciones. El~ser humano es gregario, y a eso se debe la 5. La quinta concepcin surgi con la teora de la contin
gran importancia de las recompensas sociales como forma gencia, a comienzos de la dcada de 1970, con los traba
bsica de motivacin humana para satisfacer sobre todo jos de Lawrence y Lorsch30 y Schein,31 quienes buscaban
las necesidades sociales y de estima. - ^ aplicar la teoria de sistemas a las organizaciones. ste es el
3. La tercera concepcin surgi con la teoria estructuralista, enfoque del hombre complejo, visualizado como un siste
al comienzo de la dcada de 1950. Los socilogos orga ma individual y complicado. Cada persona es un mundo
nizacionales se preocuparon por el concepto del hombre aparte, una realidad distinta de las dems. Por otro lado,
organizacional, es decir, el concepto del hombre que des
empea tareas de manera simultnea en diversas organi 29 SIMON. HERBERT A. O comporxamento administrativo. Rio de Janeiro,
Fundando G etulio Vargas, 1965.
zaciones. En la sociedad en que vivimos, formada por or
30 LAW RENCE, PA U L R. y LORSCH, jA Y W . As empresas e o ambiente: dife
ganizaciones, cada persona representa un papel diferente
renciando e integrando administrativas, Petrpolis, Vozes, 1973.
en cada organizacin de la que forma pane de manera 51 SCHEIN. EDGAR H. Organizational Psychology, E nglew ood Q iffs, Prenti-
simultnea. El hombre es un apndice de las oiganizacio- ce-Hall, 1970.
Concepto de hombre complejo | 57

Cuadro 2.3 Diversas concepciones del hombre de acuerdo con la teora de las organizaciones

L Concipto Tenrish ,. f e j j a

Hombre econmico Administracin cientfica Recompensas salariales y financieras

Hombre social Relaciones humanas Recompensas sociales y simblicas

Hombre organizacional Estiucturalista Recompensas salariales y sociales

Hombre administrativo Conductista Proceso de decisin y bsqueda de soluciones satisfactoras

Hombre complejo Contingencia Microsistemas individual y complejo

nada es absoluto ni perfecto. Todo es relativo, todo es 5. El ser humano responde a distintos tipos de estrategia de
contingente. Se comprende mejor a las personas cuando direccin, lo cual depende de sus propias molivadones
se las sita en su contexto y en las situaciones en las que y capaddades, y de la naturaleza de su labor No existe
interactan entre sf. La concepcin del hombre complejo estrategia de direccin que sea correcta porque favorezca
es situacional, y considera la complejidad del hombre y a todos en todo momento.
de los factores que influyen en su motivacin para contri
buir. El ser humano se concibe como un sistema indivi El concepto de hombre complejo supone que los indivi
dual compuesto de conocimientos, percepciones, valores duos, en sus transaedones con el ambiente organizacional, se
y motivaciones. ven dominados por un deseo de emplear sus habilidades para
soludonar conflictos o vencer los problemas a los que se en
El concepto de hombre complep se basa en las razones frena; en otras palabras, se esfuerzan para domear el mundo
siguientes:52 exterior. En el sistema particular de personalidad individual, el
estndar de valores, percepdones y motivaciones es resultado
1. El ser humano no slo es complejo, sino tambin varia de la interaccin entre las caractersticas biolgicas del indivi
ble; tiene muchas motivaciones que se ordenan con cier duo y la experiencia de desarrollo que acumula desde la in
tos niveles, pero esa jerarqua tambin depende de los fancia hasta la vida adulta. La diversidad de experiencias hace
cambios que se suceden de un momento a otro y de una que cada sistema individual se.desarrolle de manera diferente
situacin a otra. Adems, los motivos se interrelacionan y Asimismo, los problemas que se presentan varan infinitamen
se combinan en perfiles motivacionales complejos. te. De este modo, cada sistema individual tiene caractersticas
2. El ser humano asimila nuevas motivaciones por medio nicas y complejas. Para comprender al hombre complejo exis
de sus experiencias organizativas, y, en ltimo trmino, ten otros dos puntos importantes.53
su perfil de motivacin y la interaccin psicolgica que
establece con la organizacin son resultado de una in- 1. Los distintos sistemas individuales se desarrollan con di
terrelacin compleja entre sus necesidades iniciales y sus ferentes patrones de percepcin, de valores y de motivos: las
experiencias en la organizadn. percepdones se refieren a la informacin que el sistema
3. Las motivaciones del ser humano pueden diferir en los di individual obtiene de su ambiente. Los valores son el con
ferentes tipos de organizacin, la persona alienada en una junto de creencias sobre lo bueno y lo malo, lo importante
organizadn formal cubrir sus necesidades esenciales y y lo irrelevante, que se conservan y se apoyan conscien
de autorrealizadn en el sindicato o en las organizaciones temente. Los motivos son los impulsos subyacentes o las
informales. Si la tarea es compleja, parte de ella puede necesidades que se desarrollan de manera inconsciente a
reladonarse con dertas motivaciones, mientras que otras medida que el individuo logra o no dominar su ambiente
implican motivos diferentes. Estas tres variables (percepdones, valores y motivos) guar
4. El hombre se relaciona de manera productiva con las or- dan una estrecha interreladn. Lo que perdbe un indivi
ganizadones a partir de motivaciones muy diversas: su duo en una situadn particular redbe la influencia de sus
motivacin final en la organizacin depende, slo en par valores y motivos. El desarrollo de motivos y valores sufre
te, de la naturaleza de su motivadn. El carcter de su la la influencia del proceso de percepcin que determina la
bor, sus habilidades y experiencia en el puesto y las carac informadn obtenida por el sistema.
tersticas de los dems se interreladonan de manera que 2. Los sistemas individuales no son estticos: se desarro
producen un perfil en cuanto al trabajo y sentimientos llan a medida que encuentran experiencias que implican
resultantes. Por ejemplo, un obrero calificado pero con problemas. Los mecanismos perceptuales que filtran las
poca motivacin puede ser tan eficaz y sentirse tan satis informadones al exterior y al interior del individuo per-
fecho como un obrero no calificado pero muy motivado.
I LAW RENCE. PA U L R. y LORSCH, JAY W . O dtstm w lvim itn io d t organi-
! H SCHEIN, EDGAR H. Organizational Psychology, op. cit., pp. 60-61. I za(a: diagnstico e atfio, Sao Paulo. E d g v d Blcher, 1972, p. 77.
58 | Capitulo 2 Las personas

Expectativa de
satisfaccin dt
las necesidades

Variables

Conducta

F iju ra 2.21 El sistema individual.**

miten, por una pane, mantener el sistema individual, y 2. Informacin: fomentar el acceso a la informacin a lo largo
por otra, aprender por medio de nuevas experiencias. de todas las fronteras. Crear condiciones para difundir la
informacin, adems de hacerla til y productiva en el
sentido de facilitar la toma de decisiones y la bsqueda de
Nota interesante----------------------------- caminos nuevos y diferentes.
3. Recompensas: proporcionar incentivos compartidos que
El mundo digital promuevan los objetivos organizacionales. Uno de los 3
En la era de la informacin aumenta el nmero de organizacio motivadores ms poderosos es la recompensa por el tra
nes virtuales y conectadas mediante redes digitales, as como los bajo bien hecho. La recompensa funciona como refuerzo
negocios virtuales en internet. El volumen de actividades relacio positivo e indicador del comportamiento que la organiza
nadas con el e-commerce. el e-bufiness y las e-orgonations se cin espera de sus participantes.
encuentra en intensa expansin. A qu se debe? Los negocios 4. Competencias: ayudar a desarrollar habilidades y compe
tradicionales se van sustituyendo por negocios digitales en la web. tencias para aprovechar la informacin y ejercer su auto
Es un nuevo cliente y un nuevo tipo de empleado. Hablamos del noma. As se crean talentos en la organizacin: al definir
homo tgitolis: aquel que se comunica con el mundo por medio de las competencias que se necesitan para alcanzar objetivos
la tecnologa de la informacin, sea por internet, telfono celular y al crear condiciones internas para que las personas ad
o terminales de computadora. quieran y desarrollen tales competencias de la mejor ma
nera posible.

Hasta hace poco se consideraba a las personas recursos


Capital humano humanos de las organizaciones. Pero, qu es un recurso? En 4
Las personas en su conjunto constituyen el capital humano de general, algo material, pasivo, inerte y sin vida propia, que ayu
la organizacin. Este capital vale ms o menos en la medida en da a los procesos organizacionales en trminos de materias pri
que contenga talentos y competencias capaces de agregar valor mas, dinero, mquinas, equipos, etctera. Sin embargo, sern
a la organizacin, adems de hacerla ms gil y competitiva. las personas meros recursos organizacionales? Depende cmo
Por tanto, ese capital vale ms en la medida en que influya en se emienda su actividad en la organizacin; si es meramente ru- 5
las acciones y destinos de la organizacin Para ello, la organi tinaria, repetitiva, fsica o muscular, slo forma pane de los pro
zacin debe utilizar cuatro detonadores indispensables:5 cesos productivos como cualquier mquina o equipo. Aqu se
habla del concepto de mano de obra o de aplicacin de energa
1. Autoridad: conferir poder a las personas para que tomen muscular al trabajo Parece que durante dcadas y en el trans
decisiones independientes sobre acciones y recursos. En curso de la era industrial sa fue la perspectiva que predomin
ese sentido, cada lider reparte y delega autoridad a los in respecto de la actividad humana en las organizaciones 54
dividuos para que trabajen de acuerdo con lo que apren En la era de la informacin, ese panorama cambi radical
den y dominan. Esto es, dar autonoma a las personas, o mente por las razones siguientes.57
lo que se conoce como otorgamiento de poder o faculta-
miento (empotverment). 1. En esta era, el trabajo es cada vez menos fsico y muscular,
y se ha vuelto ms cerebral y mental. La actividad humana

* lbidem.
CHIAVENATO. IDALBERTO. Construido de talentos: Coacking & mento- 1 * Idem, p 67.
rng, Rio de Janeiro, Ebrvier/Campus, 2002, pp. 9-10. 1 dem, p. 67.
Capital humano | 59

deja de ser repetitiva y de imitacin para ser ms creati nos. Ahora quienes se ocupan de esas actividades son los
va e innovadora. Las personas ya no son proveedoras de ejecutivos: los actuales administradores de personas. Los
mano de obra; ahora se han elevado a la categora de pro RH sufrieron una metamorfosis: de departamento realiza
veedoras de conocimiento y competencias, como socios dor y operadonal se transform en un equipo estratgico
(no como empleados sometidos a un contrato formal de de consultoria interna. Lidiar con personas se volvi una
trabajo) de la organizacin. Cada persona es una cabeza, actividad de lnea y no una funcin del staff
una inteligencia al servido de la organizacin, no un sim 6 . El desarrollo de las personas dej de ser tarea exdusiva
ple conjunto de msculos y habilidades fsicas. del departamento de capadtadn y desarrollo (CyD)
2. Las personas se alejan de ser meros artculos (commoditics) para convertirse en una preocupadn holstica de la
de las organizadones y asumen su carcter personal y sin organizacin. La administradn del conodmiento y las
gular en fundn de las diferencias individuales. Antes, las competencias, la creadn de universidades corporativas,
actividades de RH (como selecdn, capadtadn, remu- la transformadn de las empresas en organizadones de
neradn, benefidos) se estandarizaban y estereotipaban aprendizaje son consecuencias habituales de ese cambio;
con objeto de garantizar homogeneidad de comporta una verdadera reunin de esfuerzos conjuntos e integra
miento. Por el contrario, hoy en da se resaltan e incenti dos para incrementar el aprendizaje organizacional.
van las diferencias individuales, se buscan los talentos con 7. Todo ejecutivo se convirti en parte de! esfuerzo conjunto
inquietudes y las competencias personales perfecdonadas para desarrollar continuamente el talento humano. Hacer
para garantizar la competitividad organizacional.58 La di crecer y aumentar el capital humano se convirti en una
versidad est a la alza. Las personas dejan de ser meros re obsesin de las empresas competitivas, y se transform en
cursos productivos para convenirse en el capital humano algo por completo descentralizado, en una tarea de todos 40
de la organizadn.
sta es la nueva fase de los RH.
3. El trabajo deja de ser individual, solitario y aislado para
transformase en una actividad grupal, solidaria y conjunta.
Mientras que los puestos (concepto clsico de la era indus
trial) se rede finen, los equipos estn cada vez ms en boga
La antigua perspectiva canesiana de divisin del trabajo y
'llul I I 11IH H H II
especializadn ya dio todo lo que poda dar. Hoy, en lugar
El estilo HP*1
de dividir, separar y aislar, es importante juntar e integrar
para obtener un efecto sinrgico y multiplicador. Las per Desde que iniciaron su empresa en el pequeo garaje de una casa.
sonas trabajan mejor, y estn ms satisfechas, si lo hacen William Hewlett y David Packard definieron los valores corpora
conjuntamente. Equipos, clulas de produccin, trabajo tivos que guiaran el comportamiento de Hewlett-Packard (HP)
conjunto, participacin, solidaridad, consenso, decisin y que hasta la actualidad orientan a la organizacin. El estilo HP
en equipo, facultamiento (empowermtnt), autoadminis- tiene varias interpretaciones, que se resumen de la manera si
tradn, multifuncionalidad. polivalencia: son las palabras guiente:
actuales en las organizaciones.*
Tenemos un profundo respeto por las personas, y tambin una
4. Hoy no se trata slo de retener talentos. Poseer talentos
profunda confianza en ellas.
es slo una parte del asunto. Lo ms importante es cmo
Buscamos en las personas un alto nivel de desempeo y de
emplearlos de manera rentable: desarrollar talentos es
contribucin.
saber aplicarlos para obtener ganancias elevadas de ese
Conducimos nuestros negocios con integridad total.
precioso capital humano.
Alcanzamos nuestros objetivos comunes por medio de equi
5. El papel de gerentes y ejecutivos cambia rpidamente, y se
pos.
transforman en lderes democrticos e incenvadores. El
Fomentamos ta flexibilidad.
tradicional papel gerencial de pensar y dirigir personas fue
adecuado en el pasado: en la era industrial. La direccin Para HP esos valores son elementos fundamentales de xito. El
autocrtica e impositiva, por un lado, y la obediencia dega, presidente. Lewis Platt. afirma pasar la mayor parte de su tiempo
por otro, fundonaron bien en la poca en que se buscaba hablando m is sobre tos valores de la compaa que sobre estra
mantener el stau quo, y el cambio era lento y continuo. El tegias de negocios. Qu opina usted?
departamento tradidonal de RH era centrahzador y mo-
nopolizador: seleccionaba, capadtaba, evaluaba y remu
neraba de acuerdo con sus polticas y sus procesos nter-
40 CHIAVENATO, IDALBERTO. GesIdo de pessoas: o novo papel das pcssas
nos orgflniza^des. Rio d e Janeiro, Elsevier/Campus, 1999, pp. 3-24.
38 CHIAVENATO. IDALBERTO. Como transformar RH de um centro de des 41 WIND, )E R R Y YO R M AN y M AIN, (EREM Y. Driving Changt How ihe
pesa em um centro de lucro, So Paulo Makron/Pearson, 2000. pp. 36-63. Best Compames Are Prepanngjor the 2 1* Century, Nueva York, The Fre
* Idem, pp. 104-136. Press, 1998, pp. 103-104
60 | Captulo 2 Las personas

1^- Bosch: el modelo de competencias41


Se habla mucho de competencias: administracin por competencias, RH hizo el papel de facilitador del proceso y cont con la presencia de
i? capacitacin por competencias, remuneracin por competencias, y todas las reas de la empresa.
_v.a. asf sucesivamente. Personas yorganizaciones procuran obtener corn El primer paso fue seleccionar a un grupo de personas clave para
i l petencias (individuales u organizacionales) para asegurarse un lugar iniciar las discusiones sobre las competencias importantes para los
en el mundo. Despus de todo, el talento humano es una cuestin objetivos de laempresa. En una lista pr ovisional seconceptualizcada
'*&de supervivencia y de xito para las organizaciones en un mundo en competencia y se dividi en conocimientos bsicos, habilidades nece
. ( constante cambio y transformacin, cargado de competitividad. Una sarias y actitudes deseables.
competencia es im repertorio de comportamientos que algunas per- El segundo paso fue definir la lista de competencias. Ei tercero
" sonas o empresas dominan mejor que otras, y que las hace eficaces consisti en presentar el proyecto formal para obtener el compromiso
y competitivas en una situacin determinada. En realidad, la com y participacin de la mesa directiva. A continuacin se present el
petencia constituye un conjunto de conocimientos, prcticas, com proyecto a toda la organizacin en una reunin inicial para conoci
portamientos y tipos de razonamientos adquiridos en funcin de lo miento general.
aprendido y de lo vivido; es decir, es el conjunto de conocimientos,
habilidades, actitudes e intereses que distinguen a personas y or Cmo funciona el proyecto
ganizaciones. As, las competencias son observables en situaciones
Cada especialista puede participar o no. y debe solicitar su inclusin
cotidianas de trabajo y en situaciones de prueba.
en el banco de talentos. Se hace un anlisis del historial funcional de
La empresa Robert Bosch Limitada, de Brasil, tiene unidades en
cada candidato y se procede a una entrevista individual para obtener
Curitiba (PR). Arat (BA). S Jo Paulo (SP) y Campias (SP), y comenz
un perfil de cada participante del programa. Los candidatos se so
con el modelo de competencias a mediados de 1938, cuando observ
meten a un seminario de dos das en grupos de hasta 12 personas,
la necesidad de un programa capaz de identificar las necesidades de
en los cuales se realizan actividades simuladas con base en juegos y
desarrollo mediante un proceso objetivo para verificar el desempeo
dinmicas de grupo. Adem s de las actividades vivenciales. se utilizan
individual. El objetivo inicial era la preparacin de personas para la
instrumentos y recursos tcnicos con objeto de evaluar la conducta de
carrera y el xito en ta empresa. El proyecto detonara un programa
las personas frente al perfil de competencias profesionales de Bosch.
de retencin de talentos por medio de un banco con esa informacin.
Parte del seminario es una entrevista individual de realimentacin
El modelo se bas en los siguientes factores:
para verificar el estado de desarrollo del empleado en cada compe
1. La cultura de la empresa. tencia y determinar su compromiso con el autodesarrollo. Este pro
2. La estructura organizacional de la empresa: niveles jerrquicos, ceso no es eliminatorio, sino que apunta a las competencias que se
necesidades futuras, puestos y carreras claves. pueden desarrollar y las que pertenecen al desempeo esperado. Esta
3. El perfil profesional deseado para atender las necesidades del ne- fase proporciona los datos para elaborar proyectos de capacitacin y
' gocio. desarrolla con el fin de aumentar las competencias deseables. Es el
4 El modo de evaluacin del perfil ya existente en la empresa. llamado mopeo de competencias internas.
5. La filosofa de la organizacin que prev el fmjceso de identifica * * . ... :,.
cin y evaluacin Se competencias como fuente de referencia para PerMde la competencia de Bosch
el d e s a f ilo y aprovechamiento de las potencialidades y no de la
Todas las unidades de Bosch en Brasil asumen el siguiente perfil con
eliminacin de personas en el proceso.
tres competencias bsicas: estratgicas, tcnicas y de administra
6. La eleccin de una metodologa de evaluacin de las potenciali
cin. Las diez competencias privilegiadas por Bosch son:
dades que sirviera a la organizacin, dentro de sus estndares de
calidad.
1 Tener visin del negocio:

Estrategia de aplicacin- Seguir los cambios y las tendencias centradas en el nego


Se proyect un banco de talentos para suplir las necesidades de redi- cio.
mensionar a las personas en funcin de los puestos y carreras clave, Actualizarse sobre el mercado y los clientes.
con la participacin de los administradores de cada rea, que se encar Conocer los productos que ofrece.
garon de la identificacin de los candidatos. Los criterios de eleccin Dominar misin, objetivos y recursos internos y externos.
se basaron en la evaluacin de desempeo, la cual se compar con Investigar y detectar oportunidades centradas en el clien
las competencias demostradas en lo cotidiano. El departamento de te.

I FARES, JOS ANTONIO. Y VICENTINI. A N TO N IO MARCOS. IWat


I Bosch, en www.revisudivulgr com.br, sel. 200(V nui06Andex1iun
Caso final | 61

Orientarse a los resultados: Reconocer y recompensar de manera explcita y con jus


ticia.
Administrar por resultados eficaces (dueo del negocio).
Realizar planeacin estratgica, con evaluacin y rectifica 8 . Comunicar:
cin peridicas.
Mantener al equipo actualizado y ocupado en los negocios,
Divulgar y operar sus objetivos con am plitud.
de lo estratgico a lo operacional.
Decidir por medio del anlisis la forma de agregar valor y la
Compartir Informacin e ideas de todos los niveles.
relacin costo-beneficio. -... r
Utilizar transparencia, credibilidad y rapidez en el intercam
De los resultados que se obtengan, aprender a mejorar.
bio de datos e informacin.
Manifestar espritu emprendedor: - Poner atencin al interlocutor.

Poseer claridad de propsitos y de medios. . , . 9. Negociar:

Presentar iniciativa propia en relacin con los socios (auto Utilizar el poder personal para influir en el poder institu
noma). cional.
Crear opciones de soluciones nuevas y eficaces. Ser asertivo y convincente, pero flexible.
Actuar proactiva y rpidamente. Utilizar la diversidad de estilos u opiniones en favor de los
Correr y asumir riesgos. objetivos de la empresa.
Desarrollar la intuicin.
Generar cambios:
Saber escuchar.
Con sus deas, influir en la organizacin y en las personas
10. Manifestar objetividad y rapidez:
(misionero).
Provocar reflexiones nuevas sobre asuntos conocidos. Organizar y agilizar la informacin.
Mostrar tenacidad en la concretizacin de los cambios. Utilizar metodologa especifica de anlisis de problemas y
Enfrentar las dudas y errores que originen los nuevos desa toma de decisiones
.f
fos. i " \ Presentar sus puntos de vista con claridad, sencillez y ca
Romper paradigmas y probar soluciones innovadoras. pacidad de sntesis. .
............. . y <, ' .. ' .
Administrar bien su tiempo, y en consecuencia el de los
Ser lder y mentor: v' . V
dems.
' .
Ser modelo de principios ticos y de confianza para el equi Realizar sus actividades con dinamismo,

po \ ' ,' ' . _


Seleccionar al mejor equipo. ftoyecto de sucesin Bosch
Preparar al equipo para los desafos (capacitar, orientar, in
El proyecto de sucesin se basa en un banco de talentos, con el fin de
formar). ' , V, * ' * ; ' * '
desarrollar potencias y suplir necesidades eventuales de promocin,
, Aprovechar lo mejor de cada persona.
as como atender al crecimiento de ia organizacin. Se trata de una
Obtener resultados con el equipo en un clna de m otiva
inversin que se basa en 12 competencias (como una brjula) que
cin y de compromiso. ' 'T "
constituyen el centro de los programas de capacitacin y desarrollo.
..t
Facilitar . > . . . que son:
. . .. ir- WB. -
1. Capacidad emprendedora.
Moderar y apoyar los procesos o actividades del equipo.
Proporcionar realimentacin {feedbock) al equipo (positiva 2. Capacidad de trabajo bajo presin.
3. Comunicacin.
o negativa). , - i.
4. Creatividad.
Descentralizar objetivos, decisiones y tareas. .
5. Cultura de caSdad.
Asum ir como propios los resultados del equipo.
6. Flexibilidad.
Contribuir y cooperar en equipos multidisciplinarios.
7. Liderazgo.
8. Negociacin.
9. Planeacin.
Contar con automotivacin y entusiasm o. .7 ; . '
10. Relacin interpersonal.
Proponer desafos al equipo dentro de los objetivos organi
TI. Toma de decisiones.
zacionales. *1
12. Visin sistemtica.
> Ofrecer oportunidades de crecimiento y/o aprendizaje.
Cuidar el ambiente y las necesidades tanto profesionales El paso siguiente es utilizar el banco de talentos para instrumen
como personales. tar remuneraciones variables de acuerdo con las competencias. "
62 | Capitulo 2 Las personas

Resum en 4. Defina y explique el ciclo motivacional y su resolucin


en trminos de satisfaccin, frustracin y compensacin.
Las personas constituyen el ms valioso recurso de la organi
5. Explique la jerarqua de las necesidades y su dinmica.
zacin. El dilema del rea de RH es tratar a as personas como
6 . Explique la teoria de Sos dos factores.
tales (dotadas de caracteristicas propias de personalidad, mo
7. Explique el modelo situacional de motivacin.
tivacin, valores personales, etc.) o como recursos (dotados
8 . Qu significa instrumentalidad? Valor? Resultados
de habilidades, capacidades, conocimientos, etc.). La segunda
intermedios y resultados finales?
opcin est ganando terreno. Como las organizaciones cons
9. Explique el concepto de clima organizadonaL
tan de personas, el estudio sobre ellas es fundamental para el
10. Seale algunas caractersticas de la conducta humana en
rea de RH.
las organizadones.
Para entender la conducta es necesario aceptar que las
11. Explique la concepdn de hombre complejo.
personas viven y se mueven en un campo psicolgico y que
tratan de reducir sus disonancias en relacin con el ambiente.
Adems, el estudio de la conducta debe tener en considera Ejercido 2
cin la compleja naturaleza del ser humano (ser transaccional Con el fin de que sus supervisores se actualicen en las prc
dirigido a objetivos y que acta como sistema abierto). Entre ticas de Recursos Humanos con sus subordinados, la mesa
los factores internos y extemos que influyen en la conducta directiva de Metalrgica Santa Rita, S.A. (Mesarisa), deadi
est la motivacin; el comportamiento se explica con el ciclo inscribir a algunos en un curso de capacitacin sobre estilos
motivacional que termina con. la satisfaccin, la frustracin o administrativos, el cual imparte una empresa consultora de
la compensacin de las necesidades humanas. stas se clasi desarrollo gerencial. Iba a ser un curso de tiempo completo
fican en una jerarqua que coloca las necesidades primarias durante una semana (cerca de 40 horas) entre clases, debates
en la base (necesidades fisiolgicas y de seguridad), y a las y actividades grupales, con la exigencia de que los participan
secundarias (necesidades sociales, de aprecio y de autorreali- tes se alejaran por completo de sus actividades normales de
zarin) en la cima. Esas necesidades actan al mismo tiempo, trabajo. Se escogi a los cuatro mejores supervisores para pre
con predominio de las secundarias o superiores. Por otro lado, miarlos por su dedicacin a la empresa. Una vez terminado el
la motivacin se explica mediante la influencia de dos facto curso, el director industrial, Raimundo Coreira, hijo, se reuni
res: los higinicos o de insatisfaccin, y los motivacionales o con los cuatro supervisores para preguntarles respecto de sus
de satisfaccin. Sin embargo, la motivacin tambin se expli impresiones del curso y cmo podran aplicar en la prctica
ca con un modelo contingencial: la motivacin para producir lo aprendido.
depende de la instrumentalidad de los resultados intermedios El primero que habl fue Joo Conrado, supervisor de
(por ejemplo, la productividad) en relacin con los resultados almacenamiento de materias primas. Conrado fue categrico:
finales (dinero, beneficios, promocin, etc.). El estado moti nunca en su vida haba partidpado en un curso tan brillante y
vacional de las personas establece el clima organizacional, y tan bonito; no se habla sentido como un simple alumno, sino
tambin recibe su influencia. En funcin de ello, la conducta como un participante activo e importante. Pero era muy pron
en las organizaciones presenta caractersticas importantes para to para opinar sobre las aplicaciones prcticas.
el rea de RH, y el hecho de que el hombre sea una entidad El segundo supervisor, Pedro Saldanha, del departamento
compleja dificulta enormemente la actividad de dicho depar de mantenimiento, coincidi con Conrado y no agreg ningu
tamento. na observadn.
El tercer supervisor, Jovndo Batista, del departamento
de cuentas por pagar, entr en detalles. Dijo haber aprendido
Concepto! clave cosas importantes sobre la naturaleza humana y sobre la mo-
tivadn de la conducta, como la teora sobre las jerarquas de
Campo psicolgico Frustracin
las necesidades humanas y la teora de los dos tactores. En la
Ciclo motivacional Jerarqua de necesidades
prctica, tendra que aplicar esos conceptos de forma amplia
Compensacin Motivadn
y de acuerdo con las diferencias individuales de sus subordi
Consonancia Necesidades
nados.
Disonancia cognitiva Percepcin
El cuarto supervisor, Henrique Bueno, del departamento
Factores higinicos Satisfacdn
de produccin, reacdon de manera completamente diferente
Factores motivacionales
e inesperada. Explic que haba aprendido que d ser humano
es una criatura que tiene necesidades y tambin crea nuevas,
que trabaja para satisfacerlas parcialmente, aunque no siempre
Preguntas de anlisis
lo logra. Como el ser humano es complejo, cada persona tiene
1. Explique la teora de campo. sus propias necesidades individuales y lo que es bueno para
2. Explique la teoria de la disonancia cognitiva. una persona puede no serlo para otra. Dijo que le extraaba la
3. Explique la naturaleza compleja del ser humano. pregunta que les planteaba el director industrial, pues, como
Paseo por internet

simples supervisores de un departamento, no tenan facultades


para modificar las polticas y los procedimientos de la empre
sa. Mencion que quien poda responder a esa pregunta era el * www.chiavenattuom
director o el gerente de Recursos Humanos, que eran quienes vwwv.georgegroup.com
tenan facultades para determinar las polticas para el personal. Kww.weforum.org
Adems, Henrique hizo nour que en el curso se habl poco o www.empreendedor.axn.br
nada del salario; dijo que todas esas cosas bonitas, todos esos
conceptos y teoras, no llenan el estmago de nadie.

1
C a p t uI o 3
Las personas y las organizaciones
Lo que veri en este capitulo:
Reciprocidad entre individuo y organizacin.
Las relaciones de intercambio.
Cultura organrzacional.

Objetivos de aprendizaje:
Comentar la relacin entre personas y organizaciones.
Indicar cmo mejorar las relaciones de intercambio.
Entender la cultura corporativa.

El desafo de Bruno

El mayor desafio de Guillermo Bruno, gerente de RH de Brenante. la cultura de la organizacin para promover un clima democrtico
es transformar su empresa en el mejor lugar para trabajar. Para y participativo en la empresa. El tercer y ltimo frente se refiere
esto. Bruno sabe que necesita actuar en tres frentes, el primero a las personas: capacitarlas para que adquieran nuevas habilida
de los cuales se relaciona con la empresa: mejorar la estructura des. competencias y actitudes de modo que su comportamiento
organizacional y redi sellar el trabajo de manera creativa e innova sea m s social, creativo e innovador. Por dnde debe empezar
dora mediante equipos. El segundo frente es renovar y revitalizar Guillermo Bruno?
66 I Captulo} Las personas y las organizaciones

La integracin entre individuo y organizacin no es un proble mediante ellos, lograr objetivos organizacionales (produccin,
ma reciente. Las primeras preocupaciones surgieron con los rentabilidad, reduccin de costos, ampliacin de mercado, sa
antiguos filsofos griegos. Asimismo, Max Weber plante la tisfaccin de las necesidades del cliente, etctera). No obstan
hiptesis de que la organizacin puede destruir la persona te, los individuos, una vez reclutados y seleccionados, tienen
lidad individual mediante la imposicin de regias y procedi objetivos personales por cuya consecucin luchan, y muchas
mientos, pues despersonalizan el proceso de relacin con los veces se sirven de la organizacin para conseguirlos.
individuos.1 Por si} pane, Mayo2 y Roethlisberger3 analizaron
el efecto de la organizacin industrial y el sistema de autoridad
Nota interesante--------------------------------
unilateral en el in4ividuo. Criticaron el deshumanizado enfo
que molecular" impuesto por la administracin cientfica de
Objetivos individuales en comparacin
Taylor y sus seguidores. Poco a poco, el enfoque clsico cen
con objetivos organizacionales
trado en la urea y en el mtodo cedi su lugar al enfoque
humanista centrado en el hombre y en el grupo social . La En esa situacin, la relacin entre personas y organizacin no
importancia otorgada a la tecnologa se sustituy por la de las siempre es de cooperacin, y mucho menos satisfactoria. Mu
relaciones humanas. Ese intento de cambio radical ocurri a chas veces la relacin se hace tensa y conflictiva debido a que la
comienzos de la dcada de 1930.'' Desde entonces se observ consecucin de los objetivos de una parte impide o trunca el logro
la existencia de un conflicto industrial, es decir, de intereses de los objetivos de la otra. El conflicto entre los objetivos que la
antagnicos entre el trabajador y la organizacin, as como la organizacin pretende alcanzar y los de cada integrante es ya muy
necesidad de armona basada en una mentalidad orientada a antiguo. Segn algunos autores.5 los objetivos organizacionales
las relaciones humanas. Se escribi mucho, pero no se hizo y los individuales no siempre son compatibles Para que la orga
casi nada. nizacin alcance eficientemente sus objetivos, tiende a provocar
Para superar sus limitaciones individuales, las personas en los individuos un profundo sentimiento de frustracin, fracaso
se agrupan y forman organizaciones con el fin de lograr obje y conflicto, y una corta perspectiva temporal de permanencia en
tivos comunes. A medida que las organizaciones tienen xito, la organizacin, como si as personas fueran desechables Esto
sobreviven o crecen. Al crecer, requieren ms personas para se debe a las exigencias que las organizaciones imponen a las
realizar sus actividades. Al ingresar a las organizaciones, esas personas, al medir su desempeo y confinarlas a tareas aisladas,
personas persiguen objetivos individuales diferentes a los de especializadas, repetitivas y carentes de oportunidades para la
aqullas. Eso hace que los objetivos organizacionales se alejen manifestacin de sentimientos de independencia, responsabili
paulatinamente de los objetivos individuales de los nuevos in dad y confianza en si mismos. La frustracin genera en las perso
tegrantes. nas apata y desinters por su trabajo. Casi siempre, los objetivos
De esta manera, tanto los individuos como las organiza organizacionales se contraponen a los personales: la reduccin de
ciones tienen objetivos por alcanzar Las organizaciones re costos va en contra de mejores salarios: el aumento de las ganan
clutan y seleccionan sus recursos humanos para, con ellos y cias. se opone a mejores beneficios sociales: la productividad no

La organizacin quien lograr


Utilidad, productividad, calidad, reduccin de
costos, participacin en el mercado, satisfaccin
del cliente, etctera.

Las personas quieren obtener


Salario, beneficios sociales, seguridad y estabi
lidad en el empleo. Condiciones adecuadas de
trabaja Crecimiento profesional.

Figura 3.1 Objetivos organizacionales e individuales.

1 GOULDNER, ALVIN W . Organlzatlonal analysts", en M enon, Roben


K . Broom, Leonard y CottreU, Leonard (e d s ), Sociology loday, Nueva
York, Basic Books, 1939, p. 402.
2 M AYO. ELTON. The Human Problems q f Industrial C ivfliznion, Boston,
Harvard Urtiversuy Press, 1933.
> ROETHLISBERGER, FRITZ J. y DICKSON, W IL L IA M j. Management and
(he W orker Cam bridge, Harvard U n ivtrsity Press, 1939.
~ 4 C H IAVENA70.1D ALBERT0. Introduccin a la teora general de la adrr.i- P ARGYRIS, CHRIS Personalidadc c organizando: o con flito cnlre o Indivt-
nistraan, Mfaaco, McGraw-HiU, 2006, pp. 115-117. I do e o sistema. Rio de Janeiro, Renes, 1968.
Las personas y las organizaciones | 67

Logra d* objetivos IndMduatts.-


Ascenso, prestigia, carpera, mejor salario, seguri
dad personal, etctera.

Logra de objetivos orjanizartoneltt:


Mayor productividad, reduccin de costos, ut-
dad. crecimiento de ia organizacin, etcitera

Figura 3.2 Eficiencia y eficacia, segn BamartJ

compagina con el esfuerzo saludable; el orden no funciona con


la libertad; la coordinacin no se da con la autonoma, y lo que
es bueno para una parte no siempre lo es para la otra. Ah estn
e< conflicto y el antagonismo de intereses. Si una parte obtiene
Relacin entre personas y organizaciones
ventaja, la otra por lo general queda insatisfecha, en caso de que En otras palabras, el vnculo individuo-organizacin no es siempre
la solucin adoptada sea del tipo ganar-perder. un lecho de rosas o una relacin cooperativa y satisfactoria. Con
frecuencia es algo tensoyconffetivo. Argyris* muestra el conflicto
entre los objetivos que persiguen las organizaciones y los obje
La interaccin entre personas y organizacin es un tema
tivos individuales que cada uno de sus integrantes pretende al
complejo y dinmico que permite distintos puntos de vista.
canzar. Segn l. estos objetivos no siempre son compatibles. De
Bamard6hace una interesante distincin entre eficiencia y efi
acuerdo con Argyris. la organizacin tiende a crear en los indivi
cacia con referencia a los resultados de la interaccin entre
duos un profundo sentimiento de frustracin, de conflicto y de
personas y organizacin. Segn l, toda persona necesita ser
fracaso, y una corta perspectiva de permanencia, a medida que se
eficiente para satisfacer sus necesidades individuales mediante
hace ms formal y rgida. Esto ocurre en virtud de las exigencias
su participacin en la organizacin, pero tambin necesita ser
que imponen las organizaciones formales a los individuos, al me
eficaz para alcanzar los objetivos organizacionales por medio de
dir su desempeo y limitarlos a tareas carentes de oportunidad
su participacin en la organizacin. Esta doble preocupacin se
para expresar responsabilidad, confianza en si mismos e inde
muestra en la figura 3.2.
pendencia. Asi, los individuos se vuelven apticos, desinteresa
dos y frustrados. Argyris seala rumbos para que la integracin
^ Nota interesante-------------------------------- individuo-organizacin sea en verdad efectiva. Segn f. la mayor
responsabilidad en la integracin entre los objetivos de la organi
Eficiencia y eficacia individuales zacin y los de los individuos recae en la alta administracin. Asi

De acuerdo con este enfoque, ser slo eficiente no sirve de nada como los individuos persiguen la satisfaccin de sus necesidades

pues, al luchar nicamente por sus intereses, la organizacin eva personales (salarios, tiempo de ocio, comodidad, horario de tra

luar al individuo de manera negativa y tendr sus das contados. bajo favorable, oportunidades de desarrollo, seguridad en el pues

Por el contrario, el individuo que sto es eficaz produce resultados to. etc ), tambin las organizaciones tienen necesidades (dinero,

para la organizacin a costa de sus intereses personales, con el edificios, equipo, desarrollo de capital humano, utilidades, opor
tunidad de mercado, etctera). Entre las necesidades organiza
sacrificio de su familia y vida social. Es necesario ser eficaz para
proporcionar resultados a la organizacin y eficiente para progre cionales destaca la del elemento humano, recurso indispensable e

sar en la vida. La responsabilidad principal de la integracin de inestimable. De esta manera, la interdependencia entre las nece

los objetivos organizacionales y los objetivas de los individuos re sidades del individuo y de la organizacin es inmensa, pues tanto

cae en la alta administracin.7 Es ella la que debe establecer los las vidas como los objetivos de ambos estn intrnsecamente en

medios, polticas, criterios y todo lo dems que sea necesario. La trelazados. Mientras que el individuo contribuye con habilidades,

organizacin depende de las personas, que es un recurso indis conocimientos, capacidades y destrezas, asi como con su actitud

pensable e intangible. De esta manera, la interdependencia de las para aprender y un grado indefinido de desempeo, la organiza

necesidades de la organizacin y del individuo es inmensa, pues cin a su vez tiene que imponer al individuo responsabilidades,

tanto la vida como los objetivos de ambos estn intrnsecamente algunas definidas.y otras indefinidas, algunas dentro de su capa
cidad actual, otras con la exigencia de un aprendizaje de mediano
unidos y entrelazados.
o largo plazo, pero que representen siempre un desafio.

6 BAR N AR D , CHESTER I As fvn(6c$ do ejecutivo, So Paulo. Atlas, 1971,


p. 286.
7 LEV1NS0N, H ARRY. "Reciprocation; The relationship berween man * ARGYRIS, CHRIS Penonalidade r oigamza,c, op. clt
and o rgan izaron ", Adm inistraive Science Quarterly, marzo de 1965, v. 9 ARGYRIS, CHRIS. A integrando iruhvUluo-orgmiztnQo. Sao Paulo, Atlas,
9, nm. 4, p. 373. 1975.
68 I Capitulo 3 Las personas y las organizaciones

Etzioni10 apunta como dilema crucial de la organizacin 2 . contrato psicolgico es una expectativa de lo que harn
las tensiones inevitables que pueden reducirse entre las y ganarn la organizacin y el individuo con esa nueva
necesidades de la organizacin y las de su personal, entre ra relacin.
cionalidad e irracionalidad, entre disciplina y autonoma, en
tre relaciones formales e informales, entre la administracin El contrato psicolgico se refiere a la expectativa recipro
y los trabajadores. En otro texto, Etzioni ve 4orno problemas ca del individuo y de la organizacin de extenderse mucho
fundamentales la bsqueda de equilibrio eii los elemento* ms que cualquier contrato formal de empleo en el que se
racionales y los no racionales del comport; aiento humano. establezca el trabajo por realizar y la recompensa correspon
Segn l, ste constituye el problema central de la teora or- diente. Aunque no sea un acuerdo formal ni quede expresado
garuzacional.11 con claridad, el contrato psicolgico es un compromiso tcito
La interaccin entre personas y organizaciones es un tema entre individuo y organizacin respecto de una vasta gama de
complejo y dinmico. Bamard hace una diferencia interesante derechos, privilegios y obligaciones consagrados por el uso y
entre eficacia y eficiencia respecto de los resultados de la inter la costumbre, respetado y observado por ambas partes. El con
accin de las personas con la organizacin. Segn l, el indi trato psicolgico es un elemento importante en toda relacin
viduo necesita ser eficaz (lograr los objetivos organizacionales de trabajo que influye en el comportamiento de ambas par
mediante su participacin) y eficiente (satisfacer sus necesi tes. Es una especie de acuerdo o expectativa que las personas
dades individuales mediante su participacin) para sobrevivir mantienen consigo mismas y con los dems. Cada persona
dentro del sistema.13 representa sus propios contratos que rigen tanto las relaciones
interpersonales como la relacin que mantiene consigo misma
(relacin intrapersonal). Una fuente recurrente de dificultades
Reciprocidad entre individuo en las relaciones interpersonales es la falta de acuerdos claros
y organizacin y explcitos. Las personas no siempre expresan abierta y cate
gricamente lo que desean y lo que necesitan. La precisin de
La interaccin psicolgica entre empleado y organizacin es
los contratos, tanto en las relaciones intrapersonales como en
ms que nada un proceso de reciprocidad:13 la organizacin
las interpersonales, es importante para una experiencia inter
hace derlas cosas por y para los participantes, como remu
personal efectiva. Del mismo modo, tanto para la organizacin
nerarlos y darles seguridad y estatus; a su vez, el participante
como para el individuo es de suma importancia que ambos
responde con trabajo y el desempeo de sus tareas. La organi
exploren los dos aspectos del contrato y no slo el formal.
zacin espera que el empleado obedezca a su autoridad y, por
Las personas forman una organizacin o ingresan en al
su parte, el empleado espera que la organizacin se comporte
guna porque esperan que su participacin satisfaga ciertas ne
correctamente con l y acte con justicia. La organizacin re
cesidades personales. Para lograr esa satisfaccin, las personas
fuerza sus expectativas por medio de la autoridad y del po
estn dispuestas a incurrir en ciertos costos o inversiones pro
der de que dispone, mientras que el empleado las fortalece
pias (esfuerzos) en la organizacin con la esperanza de que la
mediante ciertas tentativas de influir en la organizacin o de
limitar su colaboracin. Las dos partes de la interaccin se
orientan por directrices que definen lo correcto y equitativo y
lo que no lo es.14 Algunos psiclogos se refieren a una norma Nota Interesante--------------------------------
de reciprocidad",15 y otros, a un contrato psicolgico .
Todo contrato representa dos aspectos fundamentales;16 Concepto de contrato psicolgico
EI concepto de contrato surge en lapsicologa de grupo. De acuerdo
1. El contratoformal y escrito es un acuerdo en relacin con el
con algunos autores, la vida como untodo es una serie de acuerdos
puesto por ocupar, contenido del trabajo, horario, salario,
y pactos (contratos) que las personas mantienen consigo mismas
etctera.
y con los dems. El contrato constituye un medio para la creacin
e intercambio de valores entre las personas. Toda organizacin
puede verse en trminos de grupos de personas ocupadas en el
10 ETZIONI. AM ITAI. Organizantes modernas, Sao Paulo, Pioneira, 1967,
intercambio de sus recursos con baseen ciertas expectativas. Esos
p. 68.
11 ETZIONI, AM ITAI Organizantes complexas, S io Paulo. Alias, 1967, p 15
recursos se modifican continuamente, y sin duda no se limitan a
1J BARNARD. CHESTER I A sjunftes do executivo, Sio Paulo, Alias. 1971, recursos materiales, sino que comprenden ideas, sentimientos,
p. 286. habilidades y valores. En el intercambio de recursos se celebran
11 LEVINSON. HARRY Idem. contratos psicolgicos entre personas y sistemas, personas y gru
14 JAQUES. ELIOTT. Equitablc Payment, N u eva York, John W ile y & Sons,
pos, sistemas y subsistemas, en los que prevalece un sentimiento
1961.
15 COULDNER. ALV1N W . The norm o recip rod ty", American Sociolcgical
de reciprocidad: cada unoevala loque ofreceyloque recibea cam
R evio, 1960, nttm. 25, pp. 161-178 bio. En ese continuo intercambio de recursos, si desaparece o dis
14 SCHEIN. EDGAR H. Consultorio de procedimenios: seu papel no desenvolv- minuye el sentimiento de reciprocidad, el sistema se modifica.
ment organizociona1 So Paulo, Edgar Blcher, 1972, p. 89.
Relaciones de intercambio | 69

Un excelente lugar de trabajo. Enfocarse en la misin organizaclooal

Oportunidad de crecimiento. educacin Enfocarse en la visin dd futura de la


y carrera.' organizacin.

Reconocimiento y recompensas: salario, Enfocarse en el ctiente interno o externo.


beneficios e incentivos. - Enfocarse en las metas y resultados.

Libertad y autonoma. Enfocarse en la mejoria y el desarrollo


continuos.
Apoyo: liderazgo renovador.
Enfocarse en el trabado participativo en
Capacidad de empleo y de ocupacin. equipo.

Camaradera y compaerismo. Compromiso y dedicacin.

Calidad de vida en el trabajo Talento, habilidad y competencia.


Aprendizaje constante y crecimiento
Participacin en las decisiones.
profesional.
Distraccin, alegra y satisfaccin. Etica y responsabilidad social

Figura 3.3 Expectativas de personas y organizaciones.1

satisfaccin de sus necesidades sea superior al costo; las satis se establean contratos psicolgicos entre las personas y el sis
facciones esperadas y los costos se evalan mediante su propio tema, las personas y los grupos, asi como entre sistemas y sub
sistema de valores. sistemas, en los que prevalece el sentimiento de reciprocidad:
Asi, las expectativas recprocas, cuando se satisfacen, con cada uno evala lo que se ofrece y lo que se recibe a cambio.
ducen a un mejoramiento increble de la relacin entre perso En este intercambio de recursos, si desaparece o disminuye el
nas y organizaciones, y viceversa. En la prctica, las expectati sentimiento de reciprocidad, el sistema se modifica.
vas de las personas respecto de la organizacin y las expecta De manera ms amplia, el objetivo fundamental de toda
tivas de esta ltima respecto de las personas se resumen como organizacin es atender sus propias necesidades y, al mismo
se muestra en la figura 3.3. tiempo, las de la sociedad mediante la produccin de bienes
y servicios por los cuales recibe un pago. Estas expectativas,
cuando estn equilibradas, se expresan con la ecuacin si
Relaciones de intercambio guiente:18
Todo sistema social puede verse en trminos de grupos de per
Satisfaccin - costos = 0
sonas ocupadas en el intercambio de sus recursos con ciertas
expectativas. Esos recursos se intercambian constantemente y, O, lo que es lo mismo:
sin duda, no se limitan a recursos materiales, sino que abarcan
tambin ideas, sentimientos, habilidades y valores. Adems, Satisfaccin _ ^
en este intercambio de recursos dentro de los sistemas sociales Costos

Para atender las necesidades.de la


organizacin, como:
Proporcionan contribuciones
Trabajo Esfuerzo
Para atender tas necesidades de las Habilidades * Tiempo
personas, como: Compromiso

Salario Beneficios
Proporciona induccin
Capacitacin Seguridad
Oportunidades

Figura 3.4 Relaciones de intercambio entre personas y organizaciones

17 CHIAVENATO. IDALBERTO. Comportamento orgamztukmal: A dinmica


de sucesso das organizmes. Rio de Janeiro, Elseviei/Campus. 2006, pp. I '* HICK5, HERBERT C. y CULLET, C. R AV . The Management o O'gam za-
26-30. I ions, Nueva York, M cG raw -H iil, 1976, pp. 5-6.
70 | Capitulo 3 Las personas y las organizaciones

Satisfaccin de necesad

Figura 3.S Participacin de! individuo: cortos y beneficios personales en su


relacin con la organizacin.

Siempre existe una relacin de intercambio entre los ta* ganizacin es un sistema cooperativo racional, es necesario
dividuos y la organizacin; la forma de satisfacer los objetivos conocer los motivos que llevan a los individuos a cooperar.
individuales determina la percepcin de la relacin, la cual Las personas estn dispuestas a colaborar siempre que sus ac-
ser satisfactoria si las personas perciben que las recompensas
recibidas exceden sus demandas. Un individuo entra en tina
organizacin cuando espera que sus satisfacciones personalt <f Nota interesante -
sean superiores a sus propios esfuerzos. Si cree que sus es*
Equilibrio organizadora!
fuerzos personales son superiores a las satisfacciones, estar
propenso, si es posible, a abandonar la organizacin. El equilibrio organizaciona! refleja el xito de la organizacin al

AI mismo tiempo, la organizacin espera que la contri "remunerar" a sus integrantes con incentivos adecuados y mo
bucin de cada individuo sea superior al costo de tenerlo en tivarlos para continuar con sus contribuciones, lo que garantiza

la organizacin. En otras palabras, la organizacin espera que su supervivencia y eficacia. Segn este concepto, la organizacin

el individuo contribuya con ms de lo que ella le propor- ofrece estmulos para Inducir a una ganancia equivalente o ma
yor de contribuciones. Para que la organizacin sea solvente, es
necesario que los incentivos sean tiles para los participantes,
de la misma manera que las contribuciones lo sean para la or

Nota interesante - ganizacin. La esencia del proOlema es la siguiente: individuos y


organizaciones se atraen y se seleccionan mutuamente: es decir,
Costo-beneficio de tas inversiones los individuos buscan las organizaciones m is adecuadas a sus

En realidad, cada parte hace inversiones y espera que la otra lepra? necesidades y objetivos, en tanto que las organizaciones prefieren

porcione las ganancias deseadas E s ah donde se evala el costo* alos individuos ms adecuados a sus expectativas ste es el pri

beneficio, inversin-rentabilidad del proceso de intercambio. Se mer paso. El segundo es el acoplamiento y adaptacin recprocos

trata sobre todo de un problema de comunicacin y negociacin: entre individuos y organizaciones: ambos aprenden a acoplarse

cada parte necesita comunicar de manera clara a la otra lo que entre s!. El tercer paso se refiere a los individuos que hacen ca

quiere y puede invertir, y cunto espera obtener como ganancia. rrera dentro de las organizaciones, y las utilizan como trampoln
profesional, y las organizaciones que desarrollan a los individuos
para emplearlos como trampoln para su subsistencia. El primer
paso es u n eleccin recproca, el segundo, una adaptacin mu
Concepto de incentivos y contribuciones
tua, y el tercero, un desarrollo reciproco. Es tarea del rea de RH
La interaccin entre personas y organizaciones se explica por asegurarse de eso
el intercambio de incentivos y contribuciones. Ggmp la or

Costos
B
Salarlos
Beneficios sociales
Ambiente de trabajo agradable
Inversin en personal

Beneficios o contribuciones
(4
Tiempo y esfuerzos personales
Beneficios - Costos = 0

Figura 3.6 Percepcin de la organizacin: beneficios y costos para mantener a las


personas como miembros de la organizacin.
Relaciones de intercambio | 71

tividades en la organizacin contribuyan directamente a sus ganizacin: la contribucin de un individuo puede tener
objetivos. De aqu surgen los conceptos de incentivos y con una enorme conveniencia para una organizacin y ser por
tribuciones: completo intil para otra.

a) incentivos (estmulos) son los pagos de la organizacin De los conceptos de incentivos y contribuciones resulta el
a sus participantes (salarios, premios, beneficios sociales, concepto de equilibrio organizacional:
oportunidades de crecimiento, seguridad en el empleo,
supervisin abierta, reconocimientos, etctera). A cambio
a) La organizacin es un sistema de comportamientos socia
de las contribuciones, cada incentivo posee un valor de
les interrelacionados de numerosas personas, las cuales
conveniencia subjetivo, pues vara de individuo a indi
son integrantes de la organizacin.
viduo: lo que para uno es til, puede no serlo para otro.
A los incentivos se les llama tambin estmulos o recom i>) Cada integrante recibe incentivos (recompensas) a cam
bio de los cuales hace contribuciones a la organizacin,
pensas.
b) Contribuciones son pagos de cada participante a su orga c) Cada integrante seguir colaborando con la organizacin
nizacin (trabajo, esfuerzo, dedicacin, puntualidad, te slo si los incentivos (recompensas) son iguales o mayo
nacidad, esmero, reconocimientos a la organizacin, etc res (en trminos de los valores que representan para el
tera). A cambio de los incentivos, cada contribucin pasee integrante y de las opciones disponibles) que las contri
un valor de conveniencia que vara de acuerdo con la or- buciones que se le exigen.

a
Nota interesante-----------------------------
Qu hace la diferencia?
Oe vez en cuando aparece una investigacin para descubrir las cau ejecutivos, sino entre todos sus empleados. De las empresas
sas del xito de una empresa. jim Collins, en la dcada de1990. publi triunfadoras. 90% relacionaba recompensa econmica con
c su investigacin en el libro Hechas pora durar. Ahora )oyce. Tuck, desempeo.
Roserson y Nohria sacan a la luz su libro Lo que (realmente) fun d) Estmctura: para los autores no hay ningn problema con la
ciono. publicado en Brasil por la editorial Campus. Ourante m s de burocracia. El problema surge cuando procedimientos y pro
10 artos monitorearon 160 empresas por medio de 2 00 herramien tocolos, necesarios en cualquier empresa, toman proporcio
ta s de administracin para conocer las practicas de las compartas nes asfixiantes.
triunfadoras y las de las perdedoras, la s 40 empresas calificadas e) Liderazgo: no se encontr que las caracteristicas personales
como exitosas superaron las expectativas en cuatro practicas bsi del directivo (abierto o tmido, paciente o impaciente, visio
cas: direccin, estrategia, cultura y estructura, as como en dos de los nario o detallista) fueran determinantes. Sin embargo, s lo
cuatro aspectos considerados secundarios por los autores: talento, fueron otras cualidades, como construir relaciones para la
innovacin, liderazgo y alianzas estratgicas. Esta combinacin re empresa e inspirar a los dems ejecutivos a hacer lo mismo, o
sult en la frmula 4 + 2. No se trata de una teora, sino de una br detectar con claridad oportunidades y problemas.
jula que orienta en cualquier ambiente empresarial. f) Talentos: las empresas triunfadoras desarrollan y conservan
talentos. Una seal de progreso es que la empresa logre re
a) Desempeo: el secreto no est en seguir modas o privilegiar emplazar fcilmente a los profesionales que se van a la com
una herramienta en detrimento de otra, to que de verdad petencia. En general, las perdedoras tardaron dos veces ms
importa es cmo los ejecutivos administran las herramientas que las triunfadoras en encontrar ejecutivos. Todava es co
que eligen. Las mejores empresas se esmeraban por una apli mn que las empresas se preocupen por no perder un cliente,
cacin ejemplar. pero no muevan un dedo para conservar a un empleado.
ti) Estrategia: lo que importa no es la estrategia (vender barato o g) Innovacin: significa tener valor y estar dispuesto a "caniba-
proporcionar servicios ptimos), sino que sea clara para ejecu lizar" productos o procesos antiguos en favor de uno nuevo,
tivos, empleados y dientes, aun en los detalles m s simples del negocio.
c) Cultura: para los autores es un error tfue la administracin de ii) Alianzas estratgicos: hacer alianzas estratgicas es una ma
una empresa no tome en serio el desarrollo de una cultura nera de crecer rpido. Las empresas'que tienen xito privile
corporativa. Las mejores empresas se dedican a la creacin gian negociaciones menores y ms frecuentes. En general,
de una cultura orientada al desempeo, y no slo entre los compran empresas de 20% de su tamao, cada dos o tres aos.

I 18 ROSENBURG, CYNTHtA y M ANO. CHRISTIANE. 'O que faz a diferen-


I Exame, diciem bre de 2003, nm. 807, pp. 140-141.
72 | Capitulo 3 Las personas y las organizaciones

d ) Las contribuciones aporcadas por los diferentes grupos de realizacin de los objetivos organizacionales.21 Es el conjunto
participantes constituyen ia fuente de la que la organiza de hbitos y creencias establecido por medio de normas, valo
cin se abastece y se alimenta de los incentivos que sta res, actitudes y expectativas que comparten todos los miembros
ofrece a los participantes. de ia organizacin. La cultura organizacional refleja la menta
e) La organizacin ser solvente y seguir existiendo slo si lidad predominante.23 Para Schein, es un patrn de aspeaos
las contribuciones son suficientes para generar incentivos bsicos compartidos (inventados, descubiertos o desarrollados
en la cantidad adecuada para inducir a os participantes a por un grupo determinado que aprende a enfrentar sus pro
que proporcionen contribuciones.20 blemas de adaptacin extema e integracin interna) que fun
ciona bien para considerarse vlida, por lo que es deseable su
transmisin a los nuevos miembros como la manera conecta
Cultura organizacional de percibir, pensar y sentir en relacin con esos problemas.*
Cada organizacin tiene su cultura organizacional o corporati La cultura organizacional no es algo palpable. No se per
va. Para conocer una organizacin, el primer paso es compren cibe u observa en si misma, sino por medio de sus efeoos y
der esta cultura. Formar parte de una organizacin significa consecuencias. En este sentido recuerda a un iceberg. En la
asimilar su cultura. Vivir en una organizacin, trabajar en ella, parte que sale del agua estn los aspeaos visibles y superficia
tomar parte en sus actividades, hacer carrera en ella, es parti les que se observan en las organizaciones consecuencia de su
cipar Intimamente de su cultura organizacional. El modo en cultura. Casi siempre son las consecuencias fsicas y concretas
que las personas interactan en la organizacin, las actitudes de la cultura, como el tipo de edificio, colores, espacio, tipo de
predominantes, las suposiciones, aspiraciones y asuntos rele oficinas y mesas, mtodos y procedimientos de trabajo, tec
vantes en la interaccin entre los mirtnbros forman parte de la nologas, ttulos y descripciones de los puestos, y polticas de
cultura de la organizacin. administracin de Recursos Humanos. En la parte sumergida
La cultura organizacional representa las normas informa estn los aspectos invisibles y profundos, cuya observacin y
les, no escritas, que orientan el comportamiento cotidiano de percepcin es ms difcil. En esta seccin estn las consecuen
los miembros de una organizacin y dirigen sus acciones en la cias y aspectos psicolgicos de la cultura.25

Aspectos formales
y visibles Componentes visibles
y pblicamente obser
Estructura organizacional
vables. orientados a
Ttulos y descripcin de puestos
los aspectos organi
Objetivas y estrategias organizacionales
zacionales y de tareas
Tecnologa y prcticas organizacionales
cotidianas.
Polticas y directrices de personal
Mtodos y procedimientos de trabajo
Medidas de productividad 3
Medidas financieras

Aspectos informales
y ocultos
Componentes
Patrones de influencia y de poder
invisibles y ocultos,
Percepciones y actitudes de las personas
afectivos y emociona
Sentimientos y normas grupales
les, orientados a ios
Valores y expectativas
aspectos sociales y
Patrones de interacciones formales . psicolgicos.
Relaciones afectivas

Figura 3.7 El iceberg de la cultura organizacional.*

u Idem. p. 172.
" MARCH, JAMES C. y SIMON. HERBERT A. Teora das orga n iza d a . Rio 11 dem, pp. 172-173.
de Janeiro, Fu n d atio Ge tu lio Vargas, Servico de Publicantes, 1966, p. 14 SCHEIN. EDGAR. OrgonizorioiMf Culture and Ltadership, San Francisco,
104 California, Jossey-Bass, 1992.
1 CHIAVENATO, I0ALB E R T0. Administrar*) nos novos tempos, op. cU., p. 25 CHIAVENATO. IDALBERTO. Comporxamento organizacional, op. rit., pp.
173. 121 - 122 .
Cultura organizacional | 73

Estrato 1: Estrato 2:
Mobiliario y Patrones de
equipo comportamiento
Tecnologa Tareas
Locales e > Procesos de ...
instalaciones : J.' trabajo
- Productos y ' Normas y
servicios - reglamentos /{

Figura 3.8 Los diversos estratos de la cultura organizacional.*

La comparacin con un iceberg tiene una razn evidente: explican con claridad los diversos estratos de la cultura orga
ia cultura organizacional presenta vanos estratos de profun nizacional.
didad y arraigo. Para conocer la cultura de una organizacin Cuanto ms profundo es d estrato, tanto mayor es la difi
es necesario observar todos esos niveles. En la figura 3.8 se cultad de cambiar o transformar la cultura. El primer estrato.

Nota interesante---------------------------

Caractersticas de ta cultura organizacional


La cultura organizacional refleja la manera como cada organizacin 4. Filosofio: polticasque refuerzan lascreencias sobre cmo tra
aprendi a manejar su ambiente. Es una mezcla compleja de pre tar a empleados y clientes.
juicios, creencias, comportamientos, historias, mitos, m etforas y 5. Regios: lineamientos establecidos y relacionados con el com
otras deas que. juntas, representan el modo particular de trabajar portamiento dentro de la organizacin. Los nuevos miembros
y funcionar de una organizacin. deben aprender esas reglas para que el grupo los acepte.
La cultura organizacional presenta seis caractersticas princi 6. Clima organizacional: sentimiento transmitido por el am
pales -P biente de trabajo: cmo interactan los participantes, cmo
se tratan las personas entre s. cmo se atiende a los disntes.
1. Regularidad en los comportamientos observados las interac cmo es la relacin con tos proveedores, etctera.
ciones entre los participantes se caracterizan por un lenguaje
comn, terminologas propias y rituales relacionados con con Cada caracterstica se presenta con distintos grados y conflic
ductas y diferencias. tos. Para comprender mejor las caractersticas culturales de cada
2. Normas: patrones de comportamiento que comprenden guas organizacin, podemos destacar dos tipos extremos dentro de un
sobre la manera de hacer las cosas. continuum: el estilo tradicional y autocrtico o el estilo participa-
3. Volares predominantes: valores que la organizacin defiende tivo y democrtico que veremos a continuacin.
en primera instancia y que espera que las participantes com
partan. como calidad del producto, bajo ausentismo o alta
eficiencia.

" Adaptado de HUNT. JAMES. U adershif: A New Synthais, Thousand


O ats. California, Sage, 1991, p. 221.
17 LUTHANS. FREO Organizaiionat Behavior. Nueva York, M cG raw -H i
H igher Educatton, 2002, p. 123.
74 | Capitulo 3 Las personas y las organizaciones

Elevada excelente adaptacin, en el otro. Una buena adaptacin sig


Emocin y engullo nifica salud mental. Las tres caractersticas principales de las
Euforia y entusiasmo personas mentalmente sanas son:
Optimismo
Calidez y reciprocidad a ) Las personas se sienten bien consigo mismas.
Clima organizacional neutro b ) Se sienten bien en relacin con otras personas.
Frialdad y distanciamiento
c) Son capaces de enfrentar las demandas d e la vida y de fas
Pesimismo ? circunstancias.
Rebelda y agresividad
El diina crganuackxial est tnmamenae ebaonado con
11 Depresin y desconfianza T
- t. - ...... . .* la motivacin de los miembros de la organrzacx'n Cuando la
Ba|o
motivacin entre fas participantes es elevada, el china organi
Figura 3 .J Continuum de los niveles zacional tiende a ser elevado y a proporcionar rebelones de sa
del clima organizacional.
tisfaccin, nimo, uiters y colaboracin entre los participantes.
lo que caracteriza fsicamente a la orgamzadn, es el ms fcil Sin embargo, cuando la motivacin entre los miembros es baja,
de cambiar, pues consta de aspectos fsicos y concretos: insta ya sea por frustracin o por barreras para la satisfaccin de las
laciones, muebles y cosas fcilmente modificables. A medida necesidades individuales, el clima organizadonal tiende a bajar.
que se profundiza en los dems estratos, se dificulta el cambio. El clima organizacional bajo se caracteriza por estados de desin
En el nivel ms profundo, el de las suposiciones bsicas, el ters, apata, insatisfaccin, depresin y, en casos extremos, por
cambio cultural es ms difcil, problemtico y lento. estados de inconformidad, agresividad o tumulto, situaciones
en las que los miembros se enfrentan abiertamente contra la or
ganizacin (como huelgas, grupos de activistas en favor de un
Clima organizacional movimiento, etctera). Asi, el clima organizacional representa el
Como consecuencia del concepto de motivacin (en el nivel ambiente interno entre los miembros de la organizacin, y est
individual) surge el concepto de clima organizacional (en el Intimamente relacionadcrcon el grado de motivacin existente.
nivel de la organizacin) como aspecto importante de la rela Puede variar dentro del continuum de ia figura3 9-
cin entre personas y organizaciones. Vimos que las personas E1 concepto de clima organizacional expresa la influen
estn en un proceso continuo de adaptacin a muy diversas si cia del ambiente sobre la motivacin de los participantes, de
tuaciones con objeto de satisfacer sus necesidades y mantener manera que se puede describir como la cualidad o propiedad
cierto equilibrio individual. Esta adaptacin no se restringe a del ambiente organizadonal que perciben o experimentan sus
la solucin de las necesidades fisiolgicas y de seguridad (las miembros y que influye en su conducta. Este tfnnino se refiere
llamadas necesidades bsicas), sino que tambin comprende especficamente a las propiedades motvaciorudes del ambiente
la satisfaccin de las necesidades sociales de estima y auto- organizacional, es decir, a los aspectos de la organizacin que
rrealizacin (las llamadas necesidades superiores). Como la causan diferentes tipos de motivacin en sos participantes.
satisfaccin de las necesidades superiores depende mucho de El clima organizadonal es alto y favorable en las situaciones
otras personas, en especial de las que ocupan posiciones de que proporcionan satisfaccin de las necesidades personales y
autoridad, es importante comprender la naturaleza de la adap elevan la moral; es bayo y desfavorable en las situaciones que
tacin o desadaptacin de las personas. La adaptacin, como frustran esas necesidades. En el Cando, el efima organizadonal
cualquier otra caracterstica de la personalidad, varia de una a influye en el estado motivadonal de las personas y, a su ver,
otra persona y, aun en un mismo individuo, de un momento a recibe influencia de ste: es como si hubiera osa reamenta-
otro. Esa variacin puede entenderse como un continuum que dn recproca entre d estado mottvacional de las personas y el
va desde una adaptacin precaria, en un extremo, hasta una clima organizadonal.

: -<>- :; v a *
La ruptura organizacional31 j: - T . ' '/. ~ v i' ;

Las organizaciones modernas estn rompiendo totalmente en el mundo, no tiene <*gu>Ta fbrica M ieaseflfeg a vster den
(breokthrough) con los antiguos moldes tradicionales. La librera 3
vece* su activo contable Lotus fue vendida IBM en 15 veces
que ms crece en el mundo, Amazon, no tiene ni un metra cua su valar patrimonial tangible. La fiSai estadountense de Moka
drado de local. Nike, la mayor industria de tenis y ropa deportiva slo cuenta con dneo ejecutivos y factura 200
matones de datares

* Adaptado de VIANNA. MARCO AURLIO FERREIRA Capital intelectual


Um futuro que i chegou. en http://www.guiarh.coni.br/PAGlNA21B.
html.
Cultura organizacional | 75

anuales. La organizacin convencional, cuya representacin es el 6 . La competitividad la paradoja de la mejora de la calidad con
organigrama tradicional burocrtico y jursico, est en pro disminucin de precios ser una preocupacin constante.
ceso de una profunda transformacin. Ya no es la de los viejos Las funciones de rea (RH, finanzas, contratara, etc.) se in
tiempos. Las organizaciones enfocan cada vez ms sus energas, corporarn a las unidades de operacin, para aumentar el valor
tiempo y recursos a lo que tiene m s valor: su activo intangible agregado y disminuir el valor fsico tradicional.
que les proporciona inteligencia competitiva. 7. La innovacin constante ser un factor crtico de xito, si no
El capital intelectual seala una nueva manera de pensar y de es que de supervivencia de las organizaciones. Las mayores
actuar. Contabilizar, administrar, auditar, dirigir, planear, organi sum as se destinarn a la creacin de productos, servicios,
zar. controlar y todos los dems verbos que formaban la antigua sistem as y procesos en un movimiento imparable rumbo a lo
administracin tradicional estn destinados a representar apenas nuevo.
20% del valor real de una empresa. El otro 80% que fortalecer los 8 . La capacitacin y el aprendizaje continuo en el sentido
cambios organizacionales depende de lo siguiente: ms noble del aprendizaje organizacional (teorrring organiza-
tof) recibirn cada vez m is recursos como estrategia para
1. Las organizaciones van a operar cada vez ms en redes (net-
enfrentarse al desafo del cambio.
works). Pequeos ncleos de grandes cerebros crearon nego
9. Una slida cultura organizacional con la alineacin de valores
cios de tamao considerable debido a su capacidad de con
y principios, asi como la determinacin de una visin compar
centracin, formacin de empresas en redes y desarrollo de
tida. ser cada vez ms un factor de diferencia competitiva
marca. El activo intangible de esas redes ser una parte cada
entre las organizaciones.
vez menor del valor global del negocio estructurado.
10. Frente a las enormes dificultades del ambiente externo, los
2. El empleo tradicional tiende a disminuir drsticamente. El
talentos humanos sern cada vez m s escasos. Dentro de la
empleado con cartera asignada se convierte en un terce
eterna ley de la oferta y la demanda, las personas talentosas
ro junto con mquinas, herramientas de trabajo y equipos.
escogern la empresa que ofrezca el ambiente ms humano
Todo eso deja de contabilizarse en el centro de operaciones
y propicio para su desarrollo y que recompense su verdadero
de la organizacin y se convierte en responsabilidad del socio
valor de manera ms justa.
que trabaja en la red.
11. En el mundo del pluralismo y de la multiplicidad en espe
3. La flexibilidad de horario ser cada vez mayor y el trabajo tra
cial del comercio electrnico , conservar y alimentar una
dicional se efectuar cada vez m s en casa. Con el desmonte
marca reconocida y respetada ser una estrategia cada vez
de las grandes empresas y del concepto tradicional de activo
m s perseguida. Por eso Phillips Morris vale 50 mil rallones
tangible disminuir cada vez m s el conjunto de bienes fsi
de dlares en el mercado, mientras que sus activos fijos no
cos de la organizacin, la cual ser cada vez menos concreta
rebasan los 2 mil millones de dlares.
y m s virtual.
12. En el mundo de la multiplicacin del comercio virtual, la logs
4. Los servicios adquirirn ms importancia en la constitucin
tica basada en una fuerte capacitacin informtica ser cada
de los PIB nacionales. Las previsiones apuntan que. en E sta
vez m s un atributo fundamental para el xito. Cualquier
dos Unidos. 2% de las personas produce todos los alimentos
producto est disponible en cualquier lugar del mundo que
necesarios para el resto de la poblacin. Otro 2% produce
exija costos compatibles. La logstica disciplina que forma
todos los objetos fsicos que necesita la nacin. Con esto, el
parte de la administracin y que trata del flujo de productos
trabajador del conocimiento aumentar cada vez m s el va
desde los proveedores hasta los clientes finales ser fun
lor agregado de la produccin al incorporar inteligencia y no
damental. Siempre hay un producto o alguna versin trans
capital fsico a las empresas. Cmo contabilizar el cerebro
formada del producto que fluye dentro de alguna organiza
de un trabajador intelectual?
cin o hacia ella.
5. Los megasoftwares revolucionarn la organizacin de las em
presas. La parte tradicional de las organizaciones sufrir un Todo esto comprende una nueva forma de administracin y

giro total, lo que dejar a la actividad burocrtica humana una manera diferente de ver a las personas. Cmo explicara la
prcticamente en ceros y la transferir a las mquinas. influencia de esto en la gestin de Recursos Humanos?

modificar las ideas y habilidades de los empleados. Para realizar


esta triple proeza, Bruno necesita todo el apoyo de la direccin de
El desafo de Bruno
la empresa. Ese apoyo es imprescindible para realizar tales modi
A Guillermo Bruno le pareci mejor atacar al mismo tiempo los ficaciones con xito Cmo puede convencer a la mesa directiva
tres frentes de accin. Esto significa transformar la organizacin de que su plan mejorar la empresa?
del trabajo, cambiar la cultura y mentalidad de los gerentes, y
76 | Captulo 3 Las personas y las organizaciones

Natura: la fbrica transformada en comunidad2


En la nueva fbrica de Natura en Cajamar, So Paulo, los corredo mal consiste en procurar que los empleados trabajen en espacios
res externos circundan y unen el conjunto en un modelo de arquitec adecuados: que las reas de descanso funcionen y se conserven;
tura que recuerda un museo de arte moderno. En el interior de los que las personas, quienesquiera que sean, se renan y compartan
edificios, cerca de 3 mil personas trabajan en sincrona para colocar experiencias. La existencia de una inspectora en la fbrica Natura es
en el mercado 800 0 0 0 artculos de produccin con la marca de la una seal de la necesidad actual de las em presas de transformarse
empresa. Mquinas, equipos y tableros electrnicos descendien en comunidades, con rituales propios, autenticidad, valores en co
tes directos del antiguo kanban japons estn por todas partes. A mn e interaccin entre trabajo y vida personal. "Pasin, creatividad
pesar de todo, la fbrica de Natura, una de las mayores productoras y compromiso son las cualidades m s necesarias para una empresa
de cosmticos del pas, es silenciosa, limpia y abierta. Una potente que quiera triunfar en el nuevo mundo de los negocios', dice el esta
red de cables de fibra ptica recorre toda la construccin. Por esta dounidense Jim Stuart. fundador de The Leadership Circle, programa
red circulan desde las rdenes para la produccin hasta pelculas de de desarrollo para presidentes de em presas. sas son tambin las
cine. El proyecto modular permite duplicar la capacidad de produccin cualidades que m s hacen falta en la mayora de las corporaciones.
en un fin de semana para obtener flexibilidad. No hay muros que Las personas an se sienten parte de los medios de produccin.
cerquen a la nueva fbrica. En busca de integracin y transparencia, Por qu? "Porque los dirigentes los tratan as", apunta Stuart.
sus estructuras translcidas y minimalistas ofrecen a los empleados Los empleados de Natura trabajan hoy en una especie de mi
un ambiente laboral situado en medio del paisaje de una porcin re niciudad. donde dejan su ropa en la lavandera y a los nios en la
servada de la selva atlntica, con rboles frutales nativos de Brasil guardera, van al banco, consultan libros en la biblioteca y los fines
(obutkobeims) y una va de tren de principios del siglo pasado fuera de semana asisten con la familia al club. El espacio est disenado
de uso desde 1983. La idea es que. de vez en cuando, una locomotora para recibir a cerca de 10 0 0 0 visitantes por ano, un grupo formado
transporte olas de visitantes a la fbrica. por estudiantes, proveedores y revendedores de la marca. A los con
El Nuevo Espacio Natura, como se bautiz a la fbrica, es una sumidores se les invita a probar los nuevos productos en ambientes
revolucin frente a lo que en buena parte del siglo xx se llam lnea que reproducen cuartos de bebs o clnicas de belleza. Los empleados
de produccin. Las diferencias en su aspecto, si bien impresionantes, dicen que las cosas cambian continuamente, pero eso no significa
son el lado menos importante del cambio de modelo. La arquitectura presin o sacrificio. Lo mejor de esa empresa e s que todo mundo trata
es slo un reflejo de los conceptos y creencias corporativas que deben de hacer siempre lo mejor.
marcar el tercer siglo de la industrializacin. Las fbricas continuarn Para su construccin. Natura invirti cerca de 2 00 millones de
existiendo y proporcionando empleos mientras el mercado necesi reales. Una fbrica convencional seguram ente costara mucho me
te artculos comunes, como ropa, coches, discos compactos, hornos nos. Huertos de manzanos, piscinas, salas de capacitacin y becarios
de microondas, jabones y computadoras personales. Pero todo esto representan un costo adicional. La razn de la inversin fue crear un
lo harn de manera diferente, con personas diferentes, y, en con ambiente que mostrara al pblico interno y al extem o sus valores
secuencia, exigirn un nuevo modelo de administracin y liderazgo. bsicos: claridad, transparencia, equilibrio. En la fbrica del futuro
'Las personas quieren sentir que son parte de algo mayor. A si no se considerar a los empleados medios de produccin (recursos
mismo, tienen necesidad de compartir ideas, problemas y objetivos , humanos), sino miembros de una comunidad con valores, objetivos
menciona una inspectora y gerente del Espacio Natura. Su da nor y rituales en comn.

La relacin entre personas y organizaciones est cambian con objetivos individuales Esto provoca un creciente distan-
do con rapidez. Preste atencin a eso. ciamiento entre los objetivos organizacionales (comunes a los
que formaban parte de la organizacin) y os objetivos indi
viduales de los nuevos participantes. Para superar el posible
Resum en conflicto potencial entre esos objetivos, la interaccin entre
Las personas se agrupan para formar organizaciones por me personas y organizacin se complica y dinamiza. Esa interac
dio de las cuales puedan lograr objetivos comunes imposibles cin funciona como proceso de reciprocidad basado en un
de alcanzar individualmente. Las organizaciones que alcanzan contrato psicolgico lleno de expectativas mutuas que ngen
esos objetivos compartidos, es decir, las que tienen xito, tien las relaciones de intercambio entre personas y organizaciones.
den a crecer. Ese crecimiento exige ms personas, cada una Por un lado, las organizaciones ofrecen incentivos o estmulos,
y por otro, las personas brindan contribuciones. El equilibrio
j 19 VASSALLO. ClAUOIA, "O futuro mora aqu". Exam e, 21 de febrero de
organizacional depende del intercambio entre incentivos y
I 2001, nm. 754, pp. 3 ^ 5 4 . contribuciones como ganancia para la organizacin.
Paseo por internet | 77

Conceptos clave plicara algunos aspectos del problema desde el punto de vista
humano.
Conflicto Objetivos organizacionales Al prepararse para la reunin, Alberto Oliveira revis al
Contrato psicolgico Relaciones de intercambio gunos puntos fundamentales sobre los cuales apoyar su tesis:
Cultura organizacional Reciprocidad si hay sentimientos de reciprocidad, el personal de Mesansa
Objetivos individuales jams estallar una huelga. Alberto conoca bien a la mesa di
rectiva y las ideas que el director quera introducir por medio
de una filosofa basada en la libre iniciativa y en el pleno res
Preguntas de anlisis peto a los derechos humanos, pero sabia que esas ideas en
contraban seria resistencia entre algunos directores. Un fuerte
1 Por qu existe conflicto entre los objetivos organizado- aliado del director presidente era su hijo, Raimundo Correia,
nales y los individuales? director industrial. Pero la situacin no era nada fcil para la
2 Explique el proceso de reciprocidad en la interaccin en empresa debido a la recesin en los mercados inmobiliario y
tre personas y organizaciones. automotriz, la fuerte elevacin de los intereses, inflacin ele
3. Qu es el contrato psicolgico? vada, dificultades para la exportacin, gmancias cada vez me
4. Explique las relaciones de intercambio. nores, poca disponibilidad financiera y la propia situacin de
5 Qu son los incentivos y las contribuciones? la empresa. Todo eso dejaba poco margen de maniobra para
6 . Explique el concepto de equilibrio organizacional. hablar de concesiones al personal En realidad, todo indicaba
que la empresa necesitaba recibir primero para despus dar
algo a cambio. Cualquier plan que ocasionara alguna salida o
costo adicional se rechazara fatalmente o se aplazarla para el
Ejercicio 3
futuro remoto.
Preocupado por el creciente problema de las relaciones con los Alberto Oliveira no saba exactamente por dnde empe
empleados, y en virtud de las noticias sobre huelgas y tumul zar. En su calidad de gerente de Recursos Humanos de la em
tos en otras fbricas, Raimundo Correia, director presidente de presa, era el ms indicado para proponer algn plan que mejo
Metalrgica Santa Rita, S.A. (Mesarisa), convoc a una reunin rase las relaciones con los empleados y redujera o minimizara
de la mesa directiva para discutir el asunto y definir la forma el riesgo de posibles huelgas o tumultos. Pero con ese plan no
de evitar problemas con el personal. Solicit la presencia del podra gravar las arcas de la empresa. Cul tendra que ser su
gerente de Recursos Humanos, Alberto Oliveira, para que ex propuesta?

Paseo por internet


w w w chiavenato.com www.CuideZBiz.com www.quantrix.com
www.strategicplannings.net www, strategicplannings.com www.dci.com.br
www.i-businessplan.net www.strategy-business.com wmw.mackenzieassociates.com
www.ustyleit.com www.devrydegreesonline.info www.tenrax.com
www.smetooikit.org www.bscol.com www.bambooweb.com
ivww.bitpipe.com/Strategic-Plan.html www.exed.hbs.edu wwwJ-twsinesspian.net
www.grcrve.com www.ibgc.coni.br www.ustyteit.com
www.fastsearch.com www.strategicBusinessPtannlng.com www.Utpipe.com/Strategic_Plan html
www.sloanreview.MIT.edu www.ceo-europe.com www.imd.org
wwwwhartOnsp.com www.corporateOealmaker.com v ww wuistyletf.com /Strategic_Planning_
www.smetoolkit.ofg www.businestcasc.coni Toots.doc
..

.
El sistema de
administracin
de Recursos Humanos

Lo que veri en esta parte

Capitulo 4

La administracin de Recursos Humanos


80 ! Parte II El sistema de administracin de Recursos Humanos

La administracin constituye la manera de lograr que las cosas en algunos casos, archivado en sistem as de informacin adminis
se hagan de la mejor forma posible, con los recursos disponi trados mediante reportes, perfil de productos o servicios, diagra
bles, a fin de alcanzar los objetivos. La administracin incluye mas de flujo, etctera. La mayor parte de las organizaciones no
la coordinacin de recursos humanos y materiales para lograr se ha dado cuenta de esto ni de que las em presas exitosas son las
las metas. En esta concepcin se configuran cuatro elementos que saben administrar el conocimiento y convertirlo en productos

bsicos:1 y servicios muy competitivos En otras palabras, saben invertir y


obtener ganancias del conocimiento corporativo. Todo esto por
1. Alcance de los objetivos. medio de las personas!
2. Por medio de personas.
3. Mediante tcnicas.
4. En una organizacin. Durante la era industrial predomin el concepto de que
la organizacin es una empresa social por cuyo conducto se
Bsicamente, la tarea de la administracin es integrar y renen recursos diversos para lograr determinados objetivos;
coordinar recursos organizacionales muchas veces coope sin recursos no hay manera de alcanzarlos. Los recursos son
rativos, otras veces en conflicto , como personas, materiales, los medios con que cuentan las organizaciones para realizar
dinero, tiempo, espacio, etc., hacia los objetivos definidos, de sus tareas y lograr sus objetivos, es decir, los bienes o servi
manera tan eficaz y eficiente como sea posible. cios que se consumen para la realizacin de las actividades
organizacionales. Pueden verse como los insumes necesarios
para obtener el producto final o servicio prestado por la orga
Los recursos organizacionales
nizacin Por lo general, cuando se habla de recursos surge la
La organizacin constituye el punto de convergencia de innu imagen simplificada de dinero, equipo, materiales y personas.
merables factores de produccin, es decir, de recursos produc Sin embargo, los recursos organizacionales son muy diversos
tivos que deben emplearse con eficiencia y eficacia y complejos.
Tradicionalmente, los factores de produccin considera Los recursos organizacionales se clasifican, de manera ge
dos en todo proceso productivo son naturaleza, capital y tra neral, en cinco grupos, que se explican a continuacin.
bajo. La naturaleza provee los materiales y las materias primas
que se transforman en productos o servicios. El capital propor
ciona los medios de pago para la adquisicin u obtencin de Recursos fsicos y materiales
los materiales y materias primas necesarios, y para la remune Son los recursos necesanos para las operaciones bsicas de la
racin de la mano de obra. El trabajo representa la interven organizacin, ya sea ofrecer servicios especializados o producir
cin humana o fsica en los materiales o materias primas para bienes y productos. Los recursos materiales estn constitui
convenirlos en productos terminados o servicios prestados. dos por el mismo espacio fsico, tales como locales, edificios
Obviamente, esta presentacin peca de simplicidad y su y terrenos, el proceso productivo, la tecnologa que lo orienta,
perficialidad exageradas, pues el proceso productivo es mu los mtodos y procesos de trabajo encaminados a la produc
cho ms complejo y comprende gran cantidad de variables. cin de los bienes y de los servicios que ofrece la organizacin.
Adems, esta presentacin se centra en el proceso productivo Buena parte de lo que se ver sobre tecnologa es aplicable al
slo visto como sistema cerrado, mientras que en la realidad rea de los recursos materiales y fsicos de la organizacin; sin
presenta caractersticas de un sistema abierto debido al intenso embargo, la tecnologa no se limita slo a stos
intercambio con el ambiente.

Recursos financieros
Nota interesante--------------------------------- Se refiere al dinero en forma de capital, flujo de caja (entra
das y salidas), prstamos, financiamientos, crditos, etc., de
Recursos organizacionales
los que se dispone de manera inmediata o mediata para ha
Antes los productos y servicios se producan con capital, materia cer frente a los compromisos de la organizacin. Comprende
les y tecnologa. En la era de la informacin, estos factores tradi tambin el ingreso derivado de las operaciones de la empresa,
cionales quedaron desplazados por un factor nuevo y diferente: inversiones de terceros y toda forma de efectivo que pasa por
el conocimiento. Hoy en da, productos y servicios se generan con la caja de la organizacin.
capital, materiales, tecnologa, personas y conocimiento. De es Los recursos financieros garantizan los medios para la
tos cinco componentes, slo las personas y el conocimiento crean adquisicin u obtencin de los dems recursos que se requie
una ventaja competitiva duradera. El conocimiento es un activo ren. Hasta cierto punto, los recursos financieros son los que en
intangible e invisible que se halla en el cerebro de las personas o, buena parte definen la eficacia de la organizacin en el logro
de sus objetivos, pues le proporcionan 1a capacidad necesaria
para adquirir, en volumen adecuado, los recursos que requiere
I 1 KAST. FREM O N T E y R 0 S E N 2 W E IC , JAMES E Organijarion and Ua-
I nugcmfnl. A Sysiem Approach, N u eva York, M cG raw Hill, 1970, p. 6. para su operacin. Es muy comn expresar el desonpefto de
Los recursos organizacionales | 81

la organizacin en lenguaje financiero, en trminos de utili organizacin. Adems, las personas son muy distintas entre
dades en valores monetarios o de liquidez en sus acciones. s; constituyen un recurso muy diversificado debido a las dife
Tambin es frecuente medir los recursos fsicos o materiales en rencias individuales de personalidad, experiencia, motivacin,
trminos financieros, como el valor de la maquinaria y equipo etctera. En realidad, la palabra recurso implica un concepto
de la organizacin, el valor de materias primas y productos bastante restringido para abarcar a las personas, pues, ms que
acabados en almacn, etctera. un recurso, son copartcipes de la organizacin.

Recursos humanos Recursos mercadolgicos


Son las personas que ingresan, permanecen y participan en la Constituyen los medios por los cuales la organizacin localiza,
organizacin, sea cual sea su nivel jerrquico o su tarea. Los entra en contacto e influye en sus clientes y usuarios. En este
recursos humanos se distnbuyen por niveles: nivel institucio sentido, los recursos mercadolgicos comprenden tambin el
nal de la organizacin (direccin), nivel intermedio (gerencia propio mercado de consumidores o clientes de los productos o
y asesora) y nivel operacional (tcnicos, empleados y obreros, servicios que ofrece la organizacin. As, los recursos mercado-
junto con los supervisores de primera lnea). Constituyen el lgicos integran todas las actividades de investigacin y an
nico recurso vivo y dinmico de la organizacin, adems de lisis de mercado (sobre consumidores y competidores), toda
ser el que decide cmo operar los dems recursos que son la organizacin de ventas (que incluye previsin de ventas,
de por si inertes y estticos. Adems, conforman un tipo de ejecucin y control), promocin, propaganda, distribucin de
recurso dotado de una vocacin encaminada al crecimiento y los productos por los canales adecuados, desarrollo de nuevos
al desarrollo productos necesarios para satisfacer las demandas del merca
Las personas aportan a las organizaciones sus habilidades, do, definicin de precios, asistencia tcnica al consumidor,
conocimientos, actitudes, conducta, percepciones, etctera. Ya etctera. Sin los recursos mercadolgicos, de nada sirven los
sean directores, gerentes, empleados, obreros o tcnicos, las dems recursos de la organizacin, pues, si se la despoja de
personas desempean papeles muy distintos puestos sus clientes consumidores o usuarios , perderla su propia
dentro de la jerarqua de autoridad y responsabilidad en la razn de existir. A los recursos mercadolgicos se les llama

n estadounidense^

Materiales o fsicos Edificios y terrenos Naturaleza Materials


Maquinaria and
Equipo machinery
Instalaciones
Materias primas
Materiales
Tecnologa de produccin

Financiero^ Capital Capital Monty


Flujo de dinero *
Crdito
Prstamos
Flnanciamiemos
Inversiones

Humanos Oirectores Trabajo Han


Gerentes
Jefes.;
Supervisores
Empleados
Obreros
Tcnicos

MercadoMgicos Mercado de clientes, No existe Morkttng


consumidores o usuarios equivalente

Administrativos Pianeacin Empresa Management


Organizacin
Direccin
Control

Figura lt.1 Clasificacin de los recursos organizacionales


82 | Parte II El sistema de administracin de Recursos Humanos

Flfur II.] Recursos organizacionales y especialidades administrativas.

tambin recursos comerciales, como denominacin restrictiva Cada recurso se administra por un subsistema especifico
para distinguir slo las actividades directamente relacionadas que se ocupa de los aspeaos directamente relacionados con l,
con las operaciones de venta, las cuales corresponden al trmi como se ve en la figura U.4. Con la terminologa convencional
no de marketing propio de los autores estadounidenses. tenemos:

Recursos materiales -* Administracin de la


Recursos administrativos produccin
Comprenden todos los medios con los cuales se planean, or Recursos financieros - Administracin financiera
ganizan, dirigen y controlan las actividades de la organizacin. Recursos humanos ' -* Administracin de Recursos
Son todos los procesos de toma de decisiones y distribucin Humanos
de la informacin necesaria ms all de los esquemas de coor Recursos mercadolgicos -* Administracin mercadolgira
dinacin e integracin. Recursos administrativos -* Administracin general
En la figura 11.1 se esquematizan los cinco grupos de re
cursos. Los recursos organizacionales materiales, financieros,
En toda organizacin se presenta el fenmeno de la divi humanos o mercadolgicos requieren procesos de admi
sin del trabajo y de la especializacin que genera la diferen nistracin complejos. Todos deben captarse del ambiente,
ciacin, gracias a la cual todo conjunto de recursos similares aplicarse internamente al sistema, conservarse, desarrollarse y
se administra dentro de un esquema de divisin del trabajo y controlarse para que el sistema sea eficiente y eficaz.
de especializacin de las actividades, al que le denominamos Centraremos la atencin en los recursos humanos. En los
diferenciacin. A cada rea de recursos le corresponde una es captulos iniciales vimos que no hay organizacin sin perso
pecialidad administrativa, como se ilustra en la figura 11 .2 . nas; sin embargo, las organizaciones no existen slo para tener
Por esta razn, la administracin requiere diversas espe personas. Es decir, tener personas no es el objetivo de las or
cialidades pues cada recurso exige una especializacin. En ge ganizaciones. Las personas son medios, recursos con que las
neral, la situacin de estas especialidades en la organizacin organizaciones logran sus objetivos. Por otro lado, las perso
se aprecia tericamente mediante un esquema simplificado, nas no son los nicos recursos, como ya vimos. Sin embargo,
como el de la figura 11.3. s son los nicos recursos vivos capaces de procesar los dems

Figura 11.3 Especialidades de la administracin y recursos pertinentes.


Los recursos organizacionales | 83

Recursos Recursos Recursos Recursos


mate- finan- Humanos mercado-
rales cieros lgicos

Produccin Finanzas Personal Utekexing

J 1 i
Edificios Captta eraas
Fbricas Fartimttfl - PawnocIDn
Mquinas trwerctanes Propaganda
Equipos Ptstamos OtsiittnicBn
watertates Finanrlamient! * Asistencia r a t a
Materias primas Crditos
Instalaciones
ptotesopioart)*o
TasnologJa

Figura 11.4 Los recursos y S) aminfstrattt

recursos inermes e nenes. Adems, constituyen los recursos personas no e s tarea exclusiva del profWInral de RH, Sino una
ms complejos de los que dispone una organizacin: los re responsabilidad' presente en todas las reas y niveles de la orga
cursos humanos. D i esta manera, todos los dems recursos nizacin. Cada director, gerente o jefe, adems de sus responsa
exigen la presencia de los recursos humanos para tu procesa bilidades especificas, administra personas subordinadas directa
miento. Esto significa que los ejecutivos de la administracin e indirectamente.
de la produccin, administracin financiera, administracin
mercadolgica e incluso de la administracin de Recursos Hur
manos necesitan personas para procesar sus reames hsicos. Cul es el valor en el mercado de una
Como muestra la figura 11.5, las personas son los Articas recur
sos que permean la organizacin en todos ss aspectos, reas
organizacin?
y niveles. Ha considerado cunto vale una empresa? Cul es el valor
que alcanza, en el mercado? Si su valor es slo el patrimonial
que el contador atribuye a tos activos tangibles como locales,
Nota interesante - ------ ---------------- mquinas, equipo, instalaciones, materias primas, artculos en
almacn, etc, , la empresa es slo un puado de elementos
Quin es el responsable?
fsicos y materiales sujetos a una depreciacin creciente. Una
Oe acuerdo con este concepto, administrar personas es una tarea simple suma de piezas y cosas usadas: Si fuera as, la empresa
comn a todas las reas y niveles deja organizacin Administrar no incrementara el capital financiero invenido. Todo lo hecho

(Recursos (Recursos (Rerurw (Recursos


materiales) financieros) mercadofOgJcos) humanos)

/Zo7 /^ 7 7 /7 ^ 7
Personas Personas Personas Personas

Figura II.S Las personas como recursos que permean todas las reas de la administracin.
84 | Parte II El sistem a de adm inistracin de Recursos H u m a n o s

a lo largo del tiempo no le agregarla valor, ni siquiera alterara Los activos organizacionales son tangibles o intangibles:2
la inversin inicial. Al contrario, si se contabiliza el desgaste de
las mquinas y del equipo o su depreciacin, la situacin sera 1. Activos fsicos: terrenos, edificios, maquinaria y equipo,
an peor: habra una reduccin del capital financiero inicial. materiales e instalaciones que la empresa posee o con
Estaramos ante una empresa que cada da que pasa pierde y trola.
cuyo valor de mercado se reduce poco a poco hasta llegar a 2. Activos financieros: en forma tangible de dinero en caja e
cero. Al punto en el que no vale nada. intangible como crdito.
Los recursos fsicos (mquinas, equipos, edificios, mate 3. Activos de operacin: fbrica, instalaciones y maquinaria
rias primas, tecnologa, etc.) y financieros (capital inicial y ca tangibles para la obtencin de productos y servicios, e in
pital de circulacin) son inertes, estticos y pasivos; no hacen tangibles como sistemas y procesos.
nada por cuenta propia: necesitan la accin del hombre para 4. Activos legales: como patentes y copynghts de la organiza
su empleo y rentabilidad. Adems, los recursos fsicos estn cin. McDonalds y Virgin tienen la reputacin de acudir
sujetos a la entropa. Cuando la empresa los ve como priori siempre a la justicia para proteger o defender sus dere
dad y fundamento, el resultado suele ser decepcionante. Las chos. Eso puede ahuyentar a la competencia.
empresas que slo ponen atencin a los recursos financieros 5. Activos humanos, el personal de la organizacin (tangible)
dejan de ser un buen negocio. Esto se debe a que el capital y sus conocimientos, habilidades y competencias (intan
financiero cede su lugar al capital intelectual. El conocimiento gibles).
ms que el dinero se est conviniendo en el recurso ms 6 . Activos de marketing: son sobre todo activos intangibles,
valioso de la era de la informacin. El conocimiento produce como las relaciones con consumidores y distribuidores
innovacin y riqueza. El conocimiento no ocupa lugar, no es intermediarios, el nombre de la marca y reputacin, la
finito ni puede robarse. Es el nico recurso ilimitado y el nico lealtad del cliente y su ubicacin actual en el mercado.
activo que aumenta con el uso. Es el combustible principal en
la era digital. Las capacidades de la organizacin se refieren a su poten
cial para organizar, administrar, coordinar o emprender un
conjunto especfico de actividades y habilidades, que pueden
Competencias organizacionales ser:3
N o basta tener recursos: es necesario saber emplearlos renta
blemente. Los recursos constan de activos y capacidades or 1. Capacidades estratgicas: funcionan como gua de orienta
ganizacionales. En el primer caso, los activos organizacionales cin que influye en gran medida en el rumbo estratgico,
son bienes que acumula la organizacin como resultado de la y se refieren a la habilidad de la organizacin para apren
inversin en escala, plantas, localizacin y valor de la marca der (adquirir, asimilar la informacin) y a la habilidad de
(brand equity) En el segundo caso, las capacidades reflejan la los altos funcionarios para administrar la ejecucin de la
sinergia entre estos recursos, lo que posibilita su aplicacin en estrategia. Incluye, adems, la capacidad de evaluacin y
la construccin de una ventaja competitiva. Las capacidades juicio que es la aptitud para identificar otras oportuni
son conjuntos complejos de habilidades y aprendizaje colec dades al seleccionar mercados adecuados aprovechan
tivo, el cul asegura la ejecucin de actividades funcionales do los recursos y capacidades actuales de la organizacin
mediante procesos organizacionales. La administracin del en conexin con los mercados en transicin, abarcando
conocimiento es la actividad determinante de la organizacin diversas funciones (como operaciones, finanzas e lyD) y
para obtener una ventaja competitiva. marketing.
2. Capacidades funcionales: abarcan las capacidades de mar
keting, administracin financiera y de gestin de opera
ciones. Es la capacidad de entender el ambiente extemo,
con clientes y competidores, adems de los cambios del
Nota interesante macroambiente.
3. Capacidades operacionales: son las tareas individuales im
A c tiv o s in ta n g ib le s portantes, como la operacin de maquinaria, la aplicacin
Existe en la actualidad una migracin de los activos tangibles y de sistemas de operacin o la conclusin del proceso de
fsicos a los intangibles y abstractos, la s empresas se preocupan rdenes.
por hallar indicadores para sus activos intangibles, como el capi
tal humano (habilidades y competencias de sus empleados) y el
capital estructural interno (sistemas internos) y externo (apoyo e
inters de sus clientes e idoneidad y rapidez de sus proveedores). 1 CHIAVENATO. IDALBERTO y SAPIRO . A R A O Piancjam enio eslra lgi-
Las personas se convierten en la prioridad de las empresas. co: da m im ad o ao resultado. Rio de Janeiro, EUcvicr/Cam pui, 2004
3 Idem.
Los recursos organizacionales | 85

Las capacidades pueden estar en los individuos, en los tectura organizacional necesita proporcionar coherencia en
grupos o en el nivel corporativo:'' la ubicacin de recursos y en el desarrollo de una estructura
administrativa adecuada a esa ubicacin a fin de crear una cul
1. Capacidades individuales: son las habilidades y especializa- tura administrativa dinmica, trabajo en equipo, capacidad de
ciones de los individuos de una organizacin. Comprende cambio y disponibilidad para compartir recursos y asi proteger
la habilidad de analizar criticamente y evaluar la situacin habilidades singulares y pensar en el largo plazo. Debido a
(ya sea un presidente al valorar un problema estratgico o todas estas razones, los competidores no pueden copiar con
un obrero al estimar el efecto de una falla mecnica). facilidad una arquitectura especfica. Debe ser una herramien
Z Capacidades colectivas: son las (fue renen habilidades in ta para comunicarse con los clientes y con otros grupos de
dividuales para la formacin de equipos ad hoc. inters (stakeholders). Por esu razn no debe haber fronteras
3. Capacidades dd nivel corporativo: son las habilidades de la extemas ni internas.
organizacin en su conjunto pan emprender una tarea Sin embargo, 9 las competencias esenciales de la empre
estratgica, funcional u operacional. Esto integra la ha sa son sus recursos crticos, y si la alia direccin tiene que
bilidad de la organizacin para empaparse internamente garantizar que los portadores de esas competencias no que
de lo aprendido de modo que la informacin no sea slo den aprisionados y paralizados en algunos de los negocios en
para unos cuantos individuos, sino para toda la organiza particular, las unidades estratgicas de negocios (UEN) deben
cin. solicitar competencias esenciales de la misma manera que soli
citan capital Una vez que la direccin identifica competencias
internas, debe aportar los proyectos y personas ntimamente
Nota interesante-----------------------------
relacionados con ellas. Eso da a la empresa una nueva identi
dad: las competencias esenciales son recursos de la corpora
Activos intangibles
cin y no de cada una de sus UEN , y pueden reubicarse
El problema actual no es slo congregar rganos, personas, re continuamente. Eso lleva a los gerentes de unidades a justificar
cursos. tareas y actividades para dirigirlos al logro de los objetivos por qu mantienen a su servicio personas portadoras de com
organizacionales mediante una estrategia Hoyen da. el problema petencias esenciales.
es ms grande: ahora se trata de definir objetivos organizacionales Las competencias esenciales son la fuente generadora de
para formar competencias esenciales para el negocio. La arqui nu evo s negocios.
tectura estratgica representa un puente hacia el futuro y debe Al hablar de competencias esenciales es indispensable co
basarse en la identificacin de las competencias esenciales que m entar los conceptos de Prahalad y Hamel.7 Segn ellos, la
deben crearse y formarse para la continaidad del xito de la em
presa. Cmo debe ser esa arquitectura organizacional? Es claro
que la respuesta es diferente para cada empresa. Si la empresa
piensa organizarse en torno a productos y servicios, la respuesta
Cmo reunir a los portadores de competencias
es una. y si pretende privilegiar las competencias esenciales, otra
esenciales?
muy distinta. La arquitectura necesita hacer la ubicacin de recur
sos transparente a la organizacin entera y responder preguntas En Canon, los portadores de competencias esenciales en ptica
fundamentales, corno:* estn distribuidos por todos los negocios (cmaras, copiadoras y '
equipos litografeos de semiconductores). Cuando Canon recono
(Cunto tiempo puede preservar la competitividad de su ne ci una oportunidad en impresoras digitales lser, permiti a los
gocio si no desarrolla esa competencia esencial especfica? gerentes de las UEN buscar a personas talentosas en otras DEN y
En qu medida es fundamental esacom petencia esencial para formar el grupo necesario para esa tarea. Esto se repite cada vez
los beneficios que percibe el cliente? que se identifica una nueva competencia. La arquitectura organi
Qu futuras oportunidades perderla la empresa si dejara esa zacional de la empresa es fluida y maleable. Los gerentes se re
competencia especfica? nen para identificar las competencias de la prxima generacin,
decidir la inversin necesaria y determinar cul es la contribucin
en forma de apoyo de capital y equipo que cada divisin tiene
Prahalad y Harnel" creadores del concepto de compe
que hacer. Esto genera un sentido de intercambio equitativo. Los
tencias esenciales de la organizacin afirman que la arqui-
portadores de las competencias se renen de forma peridica
desde todos los puntos de la corporacin para intercambiar ideas
y observaciones con el fin de crear un sentimiento de comunidad
4 Idem.
entreeMos.
PRAHALAO. C. K. y HAM EL. GARY. A com petencia u n c i a l i a cor-
porafo, op. cit., en M ontgom ery, Cynthia A . y Poner, Mtchae! (eds.).
Estrategia, a busca da vantagem com petitiva, op. d i., pp. 311-312.
PRAHALAO. C. K y HAM EL. G A R Y A com petencia e s u n ci l ia corpo-
racao, op. cH. I Idem
86 | Parte It El sistema de administracin de Recursos Humanos

manera ms segura de triunfar en la competencia global an 2. Diferenciacin de los competidores: la competencia singu
es invisible para muchas personas. En la dcada de 1980 se lar en relacin con los competidores se considera una
evaluaba a los altos ejecutivos por su capacidad de reestructu competencia esencial. En esta categora existen muchas
rar, corregir confusiones y eliminar estratos jerrquicos en las habilidades o recursos nicos de la organizacin, como
organizaciones. Desde la dcada de 1990 se les evala por su marca, tradicin, curva de aprendizaje, accesos nicos o
capacidad para identificar, cultivar y explorar las competencias administracin ms all de los parmetros del sector.
esenciales que posibiliten el crecimiento empresarial. En el pa 3. Capacidad de expansin: las competencias que abren las
sado, la corporacin diversificada poda fijar sus unidades de puertas de la organizacin hacia nuevos segmentos se con
negocios en mercados especficos de productos para conver sideran competencias esenciales, que, al abrir nuevas
tirse en lderes mundiales. Sin embargo, como las fronteras del oportunidades, tienen una fuerza competitiva muy gran
mercado cambian cada vez ms rpido, los objetivos son enga de, pues hacen posible ofrecer nuevos productos y servi
osos y fugaces: la cacera es casi siempre temporal. Han sido cios generados a partir de ella.
pocas las empresas capaces de inventar nuevos mercados al in
troducirse en mercados emergentes y modificar drsticamente
la preferencia del cliente en los que ya estn establecidos. Ese C o m p e te n c ia s a s o c ia d a s
parece el camino al futuro. Hay mucho que aprender.
Los profesionales deben reflexionar sobre las competencias aso
ciadas a los productos y servicios ofrecidos en el m om ento y ve
Nota interesante-------------------------------- rificar cmo se puede aplicar la competencia relacionada a dife
rentes categoras de productos y servicios. Nike, fabricante de
C o m p e te n c ia s e s e n c ia le s tenis y ropa deportiva, cre un modelo de negocio basado en la
Los recursos son importantes, pero el xito organizacional aumen terciarizacin de las operaciones de fabricacin (no es en esto

ta en funcin de las habilidadesy competencias que posee o llega a donde compite). Nike aplica maravillosamente sus competencias

poseer la organizacin para concretar su misin y visin. Una com esenciales: design, logstica y marketing.

petencia es un conjunto de habilidades y tecnologas aplicadas de


forma integrada y convergente. As. la competencia para que una
organizacin produzca en un ciclo rpido se basa en un conjunto de
Casi siempre las empresas parten de una cartera de nego
habilidades integradas, como la habilidad de maximizar procesos
cios y no de una cartera de competencias. Por eso, en el corto
comunes en una lnea de produccin, la flexibilidad para alterar
plazo, la competitividad de la empresa deriva de sus atributos
la planeacin y ejecucin de la produccin, la ejecucin de siste
de precio y desempeo en productos, que los competidores
mas de informacin elaborados, administracin de existencias y
imitan y con rapidez convergen a patrones similares y formida
desarrollo de un compromiso de calidad de los proveedores. Una
bles en costo de produccin y calidad, barreras mnimas para
competencia nunca estar basada en una sola persona o equipo.
una competencia continua, pero para cada vez menos fuentes

Si una competencia afecta directamente la atencin de las


demandas de dos diferentes grupos de inters, se dice que es
E l e f e c to d e la s c o m p e te n c ia s e s e n c ia le s
una competencia esencial o central ( core compelerle). El efecto
de una competencia esencial se manifiesta en tres aspectos de Una competencia esencial da acceso potencial a una amplia va
la organizacin:8 riedad de mercados. Es un elemento determinante y significativo
para la satisfaccin y beneficio del cliente que debe ser difcil de
1. Valor percibido: las competencias esenciales son las que copiar por los competidores. Con tres caracteristicas. observadas
permiten ofrecer beneficios fundamentales a los clientes. por Prahalad y Hamel (acceso, satisfaccin del cliente y dificul
Algunas veces estos beneficios no se perciben como fun tad para ser copiada), es importante verificar si la competencia
damentales debido a que el cliente dedica su atencin a puede combinarse con otras capacidades para crear una ventaja
beneficios adicionales, como descuentos o propaganda nica para los clientes Puede ser que la propia competencia no
llamativa. La organizacin tiene que examinar cules son satisfaga estos criterios, pero combinada con otras competencias
los elementos de valor del producto o servicio, es decir, se convierta en un ingrediente esencial para definir la singula
por los que el comprador en realidad paga, cunto est ridad de la organizacin. En el futuro, la habilidad crtica de la
dispuesto a erogar para tener acceso a esos beneficios y administracin ser identificar, cultivar y explorar las competen
cul es la jerarqua de valor del cliente en relacin con los cias esenciales que posibiliten el crecimiento. Las competencias
beneficios. tienen que nutrirse y difundirse ampliamente en 1a organizacin
como base para la estrategia: asimismo, precisa que la direccin

I C H IA V EN A TO , I0 A L B E R T 0 y SA PIR O , A R A O . Plancjamcnlo clra U gi- est de acuerdo con ellas para actuar de la m ism a forma.
1 co. op. cit.
Estilos de administracin de Recursos Humanos | 87

de ventaja diferenciada. En estos trminos, esa competencia es mente. Cuanto ms difciles de sustituir, tanto mayor es
pasajera y fugaz 9 su valor estratgico. Cuanto menos visibles, tanto ms
Las competencias esenciales de una empresa se identifi difcil es encontrar un sustituto por lo que es mayor el
can mediante cuatro criterios de eleccin:10 desafo para los competidores que traten de imitarlas El
conocimiento corporativo y las relaciones de trabajo basa
1. Capacidades valiosas: son las que ayudan a la empresa a das en la confianza son capacidades difciles de identificar
neutralizar amenazas ambientales o a explorar oportuni e imitar.
dades tambin ambientales; con esto generan valor para
Las competencias esenciales son la base de la competiti-
la empresa y permiten que formule o implante estrategias
vidad organizacional y casi siempre dependen del talento de
capaces tambin de generarlo para los clientes.
las personas.
2. Capacidades raras: son las que ningn otro o pocos com
petidores actuales o potenciales poseen. Si una capacidad
es comn a muchas empresas, es poco probable que cons Estilos de administracin
tituya una fuente de ventaja competitiva para cualquiera
de ellas, la ventaja competitiva se da cuando una empresa
de Recursos Humanos
desarrolla y explora capacidades diferentes a las de sus Si la estructura organizacional es importante, la cultura orga
competidores. nizacional no lo es menos. Las suposiciones reinantes en la
3. Capacidades difciles de imitar: son las que otras empresas organizacin respecto de la naturaleza humana influyen po
no pueden desarrollar con facilidad y rapidez. Una capa derosamente en la administracin de los Recursos Humanos.
cidad puede ser difcil de imitar por tres motivos, ya sean De igual forma, las organizaciones se disean y administran de
aislados o por una combinacin de ellos. acuerdo con las teoras dominantes, asi como con el empleo
4. Capacidades insustituibles: son capacidades que no poseen de varios principios y suposiciones que determinan la manera
equivalentes estratgicos y no se pueden sustituir fcil de administrar sus recursos. La aplicacin de esos principios y

Compewtvidjd
estratgica

Vantaji
competa

identificacin de
competencias

Capacidades y

vnUflO) . - - ---
/ . . a cadena
/ d eeU M frvDor
Racimos
oiganlzadonata

Tangibles '
Intangible

Figura ll.fi Componentes del diagnstico estratgico de la organizacin.''

9 Idem
' B A R N E Y .), B Firm R tsou rcej and S u t u r a d Com petitiva Advantage",
Journal o f Management, 1999, v. 17, pp. 99-120.
11 CHIAVENATO. I0 A L B E R T 0 y SAPIRO, A R AO . Planejamento estratgi
co. op. cit.
88 | Parte II El sistema de administracin de Recursos Humanos

suposiciones determinan los condicionamientos para el com 4. Las organizaciones pueden y deben planearse de manera
portamiento humano que deben imperar en las organizacio que los sentimientos y sus caractersticas imprevisibles se
nes. Asi, es imprescindible conocer algunas teoras que limitan neutralicen y controlen.
y orientan la visin de las personas en la organizacin. 5. El hombre es perezoso por naturaleza y debe estimulrsele
mediante incentivos externos.

La teora X y la teora Y de McGregor 6 . Por lo general, los objetivos individuales se oponen a los
de la organizacin, por lo que es necesario un control ms
Douglas McGregor12 distingue dos concepciones opuestas de
rgido.
administracin basadas en suposiciones acerca de la naturale
7. En virtud de su irracionalidad intrnseca, el hombre es bsi
za humana: la tradicional (teora X ) y b moderna (teora Y).
camente incapaz de controlarse y de autodisciplinarse
Veamos cada una.
Dentro de este concepto tradicional del ser humano, la
1. Concepcin tradicional de la administracin: urea de la administracin se restringe a la aplicacin y con
teora X trol de la energa nicamente en dileccin de los objetivos de
la organizacin. El concepto de administracin es entonces el
Predomin durante dcadas. Se basaba en conceptos y premi
siguiente:
sas incorrectas y distorsionadas acerca de la naturaleza huma
na, a saber: 1. La administracin es la responsable de la organizacin pro
ductiva de los elementos de la empresa: dinero, materiales,
1 El hombre se motiva principalmente por incentivos econ
equipos y personas, de acuerdo con sus intereses econmi
micos (salario).
cos.
2 Como la organizacin controla esos incentivos, el hombre es
2 La administracin tambin es un proceso que consiste en
un agente pasivo al que la organizacin debe administrar,
dirigir los esfuerzos de las personas, motivarlas, controlar
motivar y controlar.
sus acciones y modificar su comportamiento para atender
3. Las emociones humanas son irracionales y no deben inter
las necesidades de la organizacin.
ferir en el inters propio del individuo.
3. Sin esta intervencin activa de la administracin, las perso
nas seran pasivas ante las necesidades de la organizacin,
o incluso se resistiran a ellas Por tanto, hay que persuadir
A dnde fueron a parar los recursos organizacionales las. recompensarlas, sancionarlas, o b la r la s , controlarlas:
en la era de la informacin se necesita dirigir sus actividades. sta es la tarea de la ad
Como ya se mencion, en la era industrial se tena el concepto de ministracin. Se suele afirmar que administrar es lograr que
que las organizaciones eran conjuntos integrados y coordinados las cosas se hagan por medio de tas personas
para alcanzar objetivos organizacionales de manera eficiente y
eficaz. Por supuesto, las organizaciones se reconocan por sus ^ Nota interesante--------------------------------
edificios y productos. Se velan como cosas. Eso cambi por com
pleto en la era industrial. En estos tiempos de organizaciones vir Teoria X
tuales, que no requieren espacio ni tiempo, las organizaciones se
Como sustento a esta teora tradicional hay diversas creencias
consideran conjuntos integrados y constantemente actualizados
de competencias siempre listas y disponibles para aplicarse en adicionales, menos explcitas pero muy difundidas, como:

cualquier oportunidad que surja, antes de que los competidores o) El hombre es perezoso por naturaleza; evita el trabajo o trabaja
lo hagan. Asi. el alma del negocio se convierte en un conjunto de lo menos posible y prefiere que lo dirijan.
competencias. A dnde fueron a paraf los recursos? Dejaron de b) Le falta ambicin: no le gusta la responsabilidad y prefiere que lo
ser los activos principales para convertirse en la base o plataforma liberen de tus responsabilidades.
c) Es fundamentalmente ajeno a las necesidades de la organiza
sobre la que operan las competencias. Mientras que los recursos
cin.
son inertes y esttico s, las competencias constituyen la inteli
di Es ingenuo, no es muy brtante y siempre est dispuesto a creer
gencia y el dinamismo que mueve a los recursos a la accin. V
en charlatanes y demagogos
dnde estn las competencias? La tecnologa puede ayudar, pero e) Su propia naturaleza lo lleva a resistirse a los cambios pues busca
los dueos de las competencias son los individuos que actan en la seguridad*
la organizacin. Todos los das, esas competencias ingresan por
la maana y salen por la tarde. La organizacin exitosa es la que
sabe nutrir, compartir y aprovechar dichas competencias. Segn McGregor, estas suposiciones y creencias an pre
dominan en muchas organizaciones que piensan que las per-

13 McGREGOR. DOUGLAS M. "O lado humano na empresa", en BalcSo,


Yolanda Ferreira y Cordeiro, Laene Leite (otgs ), O com portam ento hu ls Idem, pp. 46-47.
mano na empresa. Rio de Janeiro, Fundago G etulio Vargas. Instituto de 14 Idem, pp. 47-78.
Documenta$ao, 1971, pp. 45-60. 15 Idem. pp. 46-47.
Estilos de administracin de Recursos Humanos | 89

sonas tienden a comportarse de acuerdo con las expectativas tivas. como la satisfaccin de las necesidades del ego o de
de a teora X: con indolencia, pasividad, resistencia al cambio. autorrealizacin, son resultados directos de los esfuerzos
Calta de responsabilidad, tendencia a creer en la demagogia y encaminados a los objetivos organizacionales
demanda excesiva de beneficios. 4. En ciertas condiciones, el hombre promedio no slo apren
de a aceptar, sino tambin a buscar responsabilidades. La

2. Nueva concepcin de la administracin: evasin de la responsabilidad, la falta de ambicin y la im


portancia en la seguridad personal por lo general son conse
teora Y
cuencias de la experiencia de cada uno. y no caractersticas
Se basa en un conjunto de suposiciones de la teora de la mo inherentes y universales del ser humano.
tivacin humana: 5. La capacidad de emplear un alto grado de imaginacin e
1. El empleo del esfuerzo fsico o mental en un trabajo es tan ingenio para resolver los problemas organizacionales no es
natural como jugar o descansar. Al ser humano promedio escasa, sino que se encuentra muy distribuida entre la po
no le disgusta de manera innata el trabajo. Oe acuerdo con blacin.
ciertas condiciones controlables, el trabajo puede ser una S. En las condiciones de vida industrial moderna, las potencia
fuente de satisfaccin (y debe desempearse voluntaria lidades intelectuales del hombre se utilizan slo de manera
mente) o una fuente de sancin (que debe evitarse en lo parcial.'
posible).
En otras palabras:
2 El control externo y la amenaza de sanciones no son los ni
cos medios para obtener la cooperacin con el fin de lograr 1. El ser humano no es pasivo ni contraro a los objetivos de
los objetivos organizacionales El hombre tiene que condu la organizacin.
cirse y controlarse a s mismo para ponerse al servicio de los 2. Las personas tienen motivacin bsica, potencial para de
objetivos que se le confan. sarrollarse, patrones de comportamiento adecuados y es
3. Confiar objetivos es una manera de premiar, que se relacio tn plenamente capacitados para asumir responsabilida
na con su alcance efectivo. Las recompensas m s significa- des."

V Nota interesante------------------------------
Teora Y
l a teora v se refiere a un estilo de administracin participativo y oportunidades significativas para satisfacer las necesidades
democrtico basado en valores humanos. como: sociales y de estima.
4. Autoevoluocin del desempeo, lo s programas tradiciona
1 Descentralizacin y delegacin Consiste en delegar decisio
les de evaluacin del desempeo se orientaban a la concep
nes a los niveles m is bajos dla organizacin con el fin de que
cin tradicional (teora X). pues la mayora de esos progra
todas las personas participen m is en sus actividades, tracen
m as tiende a tratar a las personas como un producto que
los caminos que juzguen mejores y asuman la responsabilidad
se inspecciona en la lnea de produccin. Algunas organiza
de las consecuencias, y con eso satisfagan sus necesidades in
ciones experimentan como xito la formulacin, hecha por
dividuales ms elevadas relacionadas con la autorrealizacin
las personas, de sus propios objetivos y una autoevaluacin
personal. peridica de su desempeo en comparacin con esos ob
2 Ampliacin del puesto y enriquecimiento del trabajo, l a re jetivos establecidos E l superior jerrquico tiene una enorme
organizacin o rediseno y la ampliacin del puesto aportan
importancia en este proceso porque funciona como orienta-
a las personas actividades adicionales, con lo que provocan dor y estimulador del desempeo futuro y no como juez o ins
la innovacin y motivan la aceptacin de responsabilidad en
pector del desempeo pasado. Adems, las personas se ven
la base de la pirmide organizacional. Asi se proporcionan
motivadas a asumir la responsabilidad de planear y evaluar
oportunidades de satisfaccin de las necesidades sociales y su contribucin al logro de los objetivos de la organizacin.
de autoestima. Esto tiene efectos positivos en las necesidades de estim a y
3. Participacin y administracin consultivo, l a participacin en
autorrealizacin.
las decisiones que afectan a las personas, asi como la consul
ta con vistas a obtener sus opiniones personales, tiene como Si ideas como stas no producen los resultados esperados, pue
finalidad motivar a las personas a que dirijan su energa cree- de ser que la administracin haya comprado' la idea pero la haya
tiva hacia los objetivos de la organizacin. Esto proporciona aplicado segn las concepciones tradicionales

I 18 Idem. pp. 5 9 -6 0 .
90 | Parte II El sistema de administracin de Recursos Humanos

1. A los seres humanos no les gusta el trabajo y siempre que pueden 1. El trabajo puede ser una fuente de satisfaccin o de sufrimiento,
lo evitan. de acuerdo con las condiciones.

2. Todas las organizaciones tienen objetivos. A las personas que 2. El control extemo y las amenazas con sanciones no son los nicos
trabajan en las organizaciones se les tiene que obligar, controlar y medios para estimular y dirigir los esfuerzos. Las personas pueden
hasta amenazar con sanciones para que se esfuercen en el logro de tener autocontrol y tomar la direccin de sf mismas en cuanto
esos objetivos. estn convencidas y se sientan comprometidas.

3. En general, las personas prefieren ser dirigidas que dirigir. 3. Las recompensas por el trabajo se relacionan con los compromisos
asumidos.

4. Las personas evitan las responsabilidades. 4. Las personas pueden aprender a aceptar y asumir responsabilida
" .* ' A .;* f '' -r: *< > d es.' 1

5. Las personas promedio tienen pocas ambiciones. 5. La imaginacin, la creatividad y ei ingenio se encuentran con facili
dad en las personas.

6. Las personas se preocupan, sobre todo, por la seguridad y el bien- E. El potencial intelectual del ser humano promedio est an lejos de
estar propios.______________________________________________________________ aprovecharse en su totalidad.

F ig u ra 11.7 Teora X y teora Y: concepciones diferentes de la naturaleza humana

En el marco de esta concepcin moderna del hombre, Teora Z


segn la teora Y, la tarea de la administracin es mucho ms
Hace poco, Chichi* public un libro sobre la concepcin japo
amplia:
nesa de administracin y su aplicacin con xito en empresas
estadounidenses A esta concepcin oriental le dio el nombre
1. La administracin es la responsable de organizar los ele
de teora Z, en referencia a la contribucin de McGregor. Al
mentos productivos de la empresa (dinero, materiales,
retratar el cuadro cultural de Japn (valores, estilos y costum
equipos, personas) para obtener sus fines econmicos.
bres), Ouchi muestra que la productividad es mucho ms un
2. Las personas no son por naturaleza pasivas o contrarias a
asunto de administracin de personas que de tecnologa; de
las necesidades de la organizacin. Se pueden volver asi
administracin humana fundada en filosofa y cultura organi
por su experiencia en otras empresas.
zacional adecuadas que de perspectivas tradicionales fundadas
3 La motivacin, el potencial de desarrollo, la capacidad de
en la organizacin.
asumir responsabilidades, de orientar su comportamiento
a los objetivos organizacionales son caractersticas presen
tes en todas las personas. La administracin no las genera
en ellas, pero tiene la responsabilidad de proporcionar las Nota interesante-------------------------- -
condiciones para que las personas reconozcan y desarro
llen por si mismas estas caractersticas. Teora Z
4. La tarea esencial de la administracin es crear las condi
En las empresas japones*, el proceso de toma de decisiones es
ciones organizacionales y los mtodos de operacin me
participativo y consensual (se consulta a todo el equipo para llegar
diante los cuales las personas logren mejor sus objetivos
a un consenso), resultado de una larga tradicin de participacin y
personales y encaminen sus propios esfuerzos al logro de
compromiso de sus miembros en la vida organizacional En Japn
los objetivos organizacionales. '*
el empleo es vitalicio, existe estabilidad en el empleo y la empresa
funciona como una comunidad humana en estrecha vinculacin
Conforme a esta concepcin, administrar es un proceso
y participacin mediante el trabajo en equipo. Oe esta manera,
que consiste en crear oportunidades, liberar potencialidades,
la productividad es una cuestin de organizacin social: la mayor
eliminar obstculos, impulsar el crecimiento, proporcionar
productividad no proviene de un trabajo m s arduo, sino de una
orientacin. Es una administracin por objetivos en lugar de
visin cooperativa asociada a la confianza. A diferencia de otros
una administracin por controles.
pases donde existe una relacin de desconfianza entre el sindica
Hoy en da, las teoras X y Y se consideran los puntos
to. el gobierno y la administracin de las organizaciones, la teora
extremos y antagnicos de un continuum de concepciones con
Z realza el sentido de responsabilidad comunitaria como base para
varios grados intermedios. En otras palabras, entre la teora
la cultura organizacional.
X (autocrtica, impositiva y autoritaria) y la teora Y (demo
crtica, consultiva y participativa) existen grados continuos y
sucesivos.

I OUCHI, W ILLIA M Teora Z ' com o as empresas p od tm enfrentar o detafia


I Idem I Japones, S io Paulo, Fundo Educativo Branlciro, 1963.
Estilos de administracin de Recursos Humanos | 91

Los sistemas de administracin brecarga con la tarea de toma de decisiones, mientras los
niveles ms bajos ignoran por completo las decisiones to
de las organizaciones humanas
madas.
Para analizar y comparar las distintas formas como las orga 2. Sistema de comunicacin: muy precario y obstinado. La co
nizaciones administran a sus participantes, Likert adopt un municacin se da verticalmente, en sentido descendente;
interesante modelo comparativo al que denomin sistemas de lleva slo rdenes, y pocas veces, orientaciones o expli
administracin.21 La accin administrativa asume distintas ca caciones. N o existe comunicacin ascendente y mucho
ractersticas que dependen de las condiciones internas y exter menos lateral.
nas de la empresa. Esto significa que la accin administrativa 3. Relacin interpersonal: las relaciones entre las personas se
nunca es igual en todas las empresas, sino que varia de acuer consideran perjudiciales para los intereses de la empresa y
do con una infinidad de variables. Para Likert no existe una para el buen desarrollo de las labores. La organizacin ve
poltica de administracin vlida para todas las situaciones y con enorme desconfianza las conversaciones informales
ocasiones posibles. entre las personas y procura reprimirlas al mximo. La
Para simplificar la metodologa de Likert, utilizaremos comunicacin informal es simplemente prohibida. Para
slo cuatro variables organizacionales: proceso de toma de evitar las relaciones humanas, los puestos y las tareas se
decisiones, sistema de comunicacin, relacin interpersonal y disean de manera que aslen a las personas.
sistemas de recompensas y de sanciones, como medios para 4. Sistema de recompensas y de sanciones: se centra en las san
la motivacin del personal. El contenido de cada una de estas ciones y las medidas disciplinarias, lo que genera un
cuatro variables organizacionales es el siguiente: ambiente de temor y desconfianza Las personas deben
a) Proceso de toma de decisiones: define cmo se toman las obedecer las reglas y reglamentos internos, y ejecutar sus
decisiones en la empresa y quin las toma. Si las decisio tareas de acuerdo con los mtodos y procedimientos en
nes se centralizan o descentralizan, se concentran en la vigor.
cspide de la jerarqua o se dispersan en la periferia de la
organizacin. b) Sistema 2: autoritario-benevolente
b) Sistema de comunicacin: define cmo se transmite y reci
Es un sistema administrativo autoritario, pero menos duro y
be la comunicacin dentro de la organizacin. Si el flujo
cerrado que el sistema 1. En realidad es una variante del siste
de las decisiones es vertical y descendente, si es vertical
ma 1. ms condescendiente y menos rgido. Sus caractersticas
en dos direcciones y tambin si es horizontal.
principales son:
c) Relacin interpersonal: define cmo se relacionan entre s
las personas dentro de la organizacin y el grado de liber
1. Proceso de toma de decisiones: centralizado en la cpula de
tad en esas relaciones humanas; si las personas trabajan
la organizacin, pero que permite una reducida delega
aisladas o en equipos de trabajo mediante una intensa
cin de decisiones de pequea importancia y de carcter
interaccin humana.
meramente repetitivo y burocrtico, basadas en rutinas y
d) Sistema de recompensas y de sanciones: define cmo la em
prescripciones simples sujetas a su aprobacin posterior;
presa motiva a las personas para que se componen de
asi, lo que prevalece siempre es el aspecto centralizado.
cierta manera; si esa motivacin es positiva y alentadora,
2. Sistema de comunicacin: relativamente precario, basado en
o negativa e inhibidora.
comunicacin descendente, aunque la cpula se orienta
Las cuatro variables se presentan de manera diferente en con comunicacin ascendente que proviene de los niveles
cada empresa. En su conjunto pueden constituir cuatro opcio ms bajos.
nes que reciben el nombre de sistemas administrativos. Vea 3. Relacin interpersonal: la organizacin tolera que las per
mos cules son los cuatro sistemas administrativos de acuerdo sonas se relacionen entre si en un clima de relativa con
con las cuatro variables de Likert.22 descendencia. A pesar de lodo, la interaccin humana es
an reducida y la incipiente organizacin informal an se
a) Sistema 1: autoritario-coercitivo considera una amenaza para los intereses y objetivos de la
empresa.
s un sistema administrativo autocrtico y fuerte, centraliza 4 Sistema de recompensas y de sanciones: centrado en las me
do, coercitivo, arbitrario y qu controla con rigidez todo lo que didas disciplinarias, aunque el sistema es menos arbitrario
ocurre dentro de la empresa. Es el sistema ms duro y cerrado. y ofrece recompensas materiales y salariales con ms fre
Sus caractersticas principales son: cuencia, y menos recompensas de tipo simblico o social.
1. Procesos de toma de decisiones: totalmente centralizado en
la cpula de la empresa, la cual se congestiona y se so- c) Sistema 3: consultivo
I 21 LIKERT. RENNIS. A organizando humana, Sao Paulo, Alias, 1975. Es un sistema administrativo que se inclina ms al lado par-
I 22 dem. ticipativo que al autocrtico e impositivo. Representa una
92 | Parte II El sistema de administracin de Recursos Humanos

disminucin gradual de la arbitrariedad organizacional. Sus 2. Sistema de comunicacin: la comunicacin fluye en todas
caractersticas principales son: direcciones (vertical, horizontal y lateral) y la empresa
hace grandes inversiones en sistemas de informacin,
1. Proceso de toma de decisiones: es participativo y consultivo. pues son indispensables para su flexibilidad, eficiencia y
Es participativo porque las decisiones son relativamente eficacia. La informacin es uno de los recursos ms im
delegadas a los diversos niveles jerrquicos, pero deben portantes de la empresa y debe compartirse por todos los
orientarse por las polticas y directrices definidas por la miembros que la necesiten para trabajar, a fin de obtener
direccin de la empresa para demarcar todas las decisio la sinergia necesaria.
nes y acciones de quienes las toman. Es consultivo por 3. Relacin interpersonal: centrada en el trabajo en equipo.
que se toma en cuenta la opinin de los niveles inferiores La formacin de grupos espontneos es importante para
para definir las polticas y directrices que los afectan. Las las relaciones entre las personas. Las relaciones interper
decisiones se someten a la aprobacin de la cpula em sonales se basan en la confianza mutua y no en esquemas
presarial. formales (como descripciones de puestos, relaciones for
2. Sistema de comunicacin: las comunicacin es vertical en males previstas en el organigrama, etctera) El sistema
sentido descendente (encaminada a la orientacin general estimula la participacin y el compromiso grupa! de ma
y no a rdenes especficas), ascendente y lateral (horizon nera que las personas se sientan responsables de lo que
tal) entre los pares. La empresa desarrolla sistemas de co deciden y de lo que hacen en todos los niveles organiza
municacin para facilitar el flujo de informacin y como cionales.
base para el logro de sus objetivos. 4. Sistema de recompensas y sanciones: se da gran importancia
3. Relacin interpersonal: la empresa crea condiciones favo a las recompensas simblicas y sociales, si bien no se omi
rables para una organizacin informal sana y positiva. La ten las recompensas salariales y materiales Rara vez hay
confianza en las personas es mucho ms elevada, si bien sanciones, las cuales siempre se definen y deciden entre
no es completa ni definitiva El trabajo permite la forma los grupos interesados.
cin de equipos y grupos transitorios que privilegian las
relaciones humanas. En resumen, los cuatro sistemas de Likert se presentan
4. Sistema de recompensas y de sanciones: se centra en las re como en la figura 1.9.
compensas materiales (como incentivos salariales y opor Los cuatro sistemas administrativos no son irregulares ni
tunidades de promocin y desarrollo profesional) y sim discontinuos. N o tienen fronteras claras y entre ellos existen
blicas (como prestigio y estatus), aunque en ocasiones se variaciones intermedias. A medida que una administracin se
presenten sanciones leves y espordicas. aproxima al sistema 1 , tiende a ser del tipo tradicional, ce
rrado, burocrtico, impersonal y autocrco. Si se aproxima
al sistema 4, es una administracin de tipo abierto, orgnico,
d) Sistema 4: participativo participativo y democrtico.
Es el sistema administrativo democrtico y participativo. Es
el ms abierto de todos los sistemas. Sus caractersticas prin 1. El sistema 1 se encuentra en organizaciones que emplean
cipales son: mano de obra intensiva y que adoptan tecnologa rudi
mentaria, en las que el personal tiene calificacin profe
1. Proceso de toma de decisiones: se delegan por completo a sional baja y nivel mnimo de educacin Es ei sistema
los niveles jerrquicos ms bajos de las organizaciones. La que se emplea, por ejemplo, en el rea de produccin de
cpula empresarial define polticas y directrices, con lo las empresas de construccin civil o de construccin in
que controlan slo los resultados, y dejan las decisiones dustrial.
y acciones a cargo de los diversos niveles jerrquicos. El 2. El sistema 2 se encuentra en empresas industriales que em
consenso entre las personas es el concepto ms importan plean una mejor tecnologa y mano de obra ms espe
te en el proceso de toma de decisiones. cializada, pero que conservan alguna forma de coercin
para no perder el control sobre el comportamiento de las
personas. Es el que se observa en el rea de produccin y
de montaje de la mayora de las empresas industriales y
Teora X 9 # Teora Y
en las oficinas de ciertas fbricas.
3. El sistema 3 se emplea en empresas de servicios, como

!
Autoritario
1
Autoritario
!
Consultivo
I
Participativo
bancos e instituciones financieras, o en empresas indus
triales con tecnologas avanzadas y polticas de personal
ms abiertas.
coercitivo benevolente 4. El sistema 4 todava no se encuentra mucho en la prcti
Figura 11.8 El cortfinuum autoritario-participativo en los cuatro ca; predomina en organizaciones que utilizan tecnologa
sistemas y su relacin con las teoras X y Y. compleja y en las que el personal es especializado y de-
Enfoque sistemtico y contingencial de la administracin | 93

) Variables/^; j Sistem t a S L j - / Sistema 2 _ <s&emr|< Slstpma4Mj;4;. ; 1 . -


comparatfvr'^;'..- Autoritat co encSv3| utoritario benevolente J y / ' Partkipatfvcfc'- & ..

Proceso de toma Totalmente centrado en Centralizacin en la cpula, Consulta a los niveles Totalmente delegado y
de decisiones la cpula de la organiza pero permite una pequea inferiores, permite delega descentralizado. La cpula
cin. que monopoliza las delegacin de decisiones cin y participacin de las define polticas y controla
decisiones. sencillas y rutinarias. personas. resultados.
Sistema Muy precario. Slo comuni Relativamente precario. Se facilita el flujo de La comunicacin es vital
de comunicacin caciones verticales, descen Prevalece la comunicacin comunicacin vertical para el xito de la empresa.
dentes. de rdenes. vertical descendente sobre (ascendente/descendente) La informacin se comparte
-v.. i. , i . i
la ascendente. y horizontal. por completo.
Relaciones los contactos entre perso- > Se toleran con alguna con Se depou tj en las personas Trabajo en equipo La
interpersonales as provocan desconfianza. * descendencia. La organiza una confianza relativa. formacin de grupos
la organizacin informal cin informal es incipiente y La empresa fomenta la informales es Importante.
est prohibida y se conside se considera una amenaza organizacin informal. Tra Confianza mutua, participa
ra perjudicial. Los puestos para la empresa. - bado en equipo o en grupos cin y compromiso grupal.
afslan a las personas. espordicos

Sistema Centrado en sanciones y Centrado en sanciones y en Centrado en las recompen Centrado en las recompen
de recompensas medidas disciplinarias. medidas disciplinarias de sas materiales (sobre todo sas sociales. Recompensas
Obediencia estricta a los manera menos arbitraria. salarlos). Recompensas materiales y salariales fre
reglamentos internos. Raras Recompensas salarales sociales ocasionales. Raras cuentes. Raras sanciones,
recompensas materiales. mis frecuentes. Raras sanciones o castigos. y cuando se presentan, se
recompensas sociales. deciden por los grupos.

Figura 11.9 Los cuatro sistemas administrativos

sarrollado, como agencias de publicidad, organizaciones


de consultora en ingeniera, administracin, auditora o
Enfoque sistemtico y contingencia!
procesamiento de datos, etctera. de la administracin
Las ideas de McGregor. Likert y dems autores conductistas
Nota interesante----------------------------- visualizan a la organizacin a travs del prisma de un sistema de
intercambios, alicientes y contribuciones dentro de una com
Sistemas administrativos pleja red de decisiones. El enfoque de estos autores an est
Parece haber una estrecha relacin entre la tecnologa en la or muy dirigido al interior de las organizaciones como si fueran
ganizacin y las caractersticas de su personal, as como de los unidades absolutas, totales y nicas. Con la teora de sistemas
sistemas administrativos Entre mis desarrollada y compleja es se inicia una preocupacin fundamental por la construccin
la tecnologa, tanto mayor la preparacin humana y mayor la ne de modelos abiertos mis o menos definidos que integren di
cesidad del sistema 4. nmicamente al ambiente y cuyos subsistemas operen en una
Los cuatro sistemas administrativos permiten identificar las compleja interaccin tanto interna como externa. Los subsiste
diferentes opciones para administrar a las personas dentro de las mas que forman una organizacin estn interconectados e inte-
organizaciones. En un extremo est el sistema 1. que se refiere al rrelacionados, en cuanto el suprasistema ambiental interacta
comportamiento organizacional arbitrario, autoritario, autocrti- con los subsistemas y con la organizacin en su conjunto En la
co. que recuerda en muchos sentidos lo estudiado sobre la teora teora de la contingencia se da un desplazamiento de dentro ha
X. En el otro extremo, el sistema 4 se refiere al comportamien cia fuera de la organizacin, y la importancia se pone en el am
to organizacional democrtico y participativo, que recuerda a la biente y en las demandas ambientales sobre la dinmica organi
teora Y. En esta gama de posibilidades es donde situamos la ma zacional. La perspectiva sfuncional destaca que las caractersticas
nera de administrar a las personas en las organizaciones. El de ambientales son las que condicionan las caractersticas de las
safo es desplazar las caractersticas, continua e incesantemente, organizaciones. No existe una mejor manera (the best way) de
al lado derecho de la grfica, es decir, al sistema 4. Y hacia all se organizar o de administrar una organizacin. Todo depende
orienta la brjula de la administracin moderna de personas. (it depend) de las caractersticas ambientales relevantes pan la
No se trata de cambiar todo absolutamente, sino de desarro organizacin. Los sistemas culturales, polticos, econmicos,
llar una especie de revolucin silenciosa pero muy poderosa: un etc., afectan intensa y continuamente a las organizaciones, al
cambioen la maneradetratara las personasytransmitirles amplia tiempo que se encuentran en interaccin dinmica y expuestos
libertad de accin, pensamiento, formacin, relaciones humanas, a su influencia reciproca. Las caractersticas organizacionales
eleccin de los mtodos y procedimientos de trabajo. slo se pueden atender por medio del anlisis de las caracters
94 | Parte II El sistema de administracin de Recursos Humanos

ticas ambientales, a las que tratan de adecuarse. La teora de la nada absoluto. Todo es relativo. La manera de administrar una
contingencia es bsicamente situacional, circunstancial y con organizacin difiere en el tiempo y en el espacio (ambiente). Es
dicional: ni en las organizaciones ni en su administracin existe lo que veremos a lo largo de este libro.

Paseo por internet

'w w flj io H d .o rg vvww.rhmagazine.com


KM www.wfpm a.com > ,
w^:wortfofce.cm^ u &
-0 1
y ^ ^ r b y s i e s lc n f ** www.ameri.com.mx
vww.atlbusiness.'com f- s T w w w .apg.pt *
>. *> * .>$**- .1
:u ^ lw^,wortdatworfcgtp|j www.jftdo.org.
.virtudedge.com , ww w .yw iidatw w ksodetY com www.fiacyd.org
.kenexa.com www.abvq.org.br www.cipd.co.uk
.atg.com > Wwrw.6utsourcing.com www.ipm.co.za
fastseaith.com v www.abrh.org * www.aaert.org
org.net ; www.bettermanagement.com w w w .isoch
successfactorPress.com i ? www.spiritOnthelob.com www.austin-hayne.com
.silkroadtech.com - www.orgplus.com wwmr.greatplacetowvork.com
.asis.org www.eworkmarkets.com www.agnent.com
asis.net www.ispi.org iMww.webex.com
.hrtechoncHogyconference.com www.wpsmag.com www.vuepointcorp.com
haygroup.com - www.sagc.com www.cbtdirect.com
virtualedge.com * www.fldag.cbm www.abrh.com.br
www.icims.com
t y www.aurf.arg.ye
- - -

Captulo 4
La administracin de Recursos
Humanos
Lo que veri en este capitulo:
El carcter multivariado det rea deRH.
El carcter sttuaciona) contingencia del rea de RH.
El rea deRH como responsabilidad de linea y funcin de sta ff.
El rea de RH como proceso.
1 Polticas deRH.
Objetivos d d rea de RH.
Dificultades bsicas del rea de RH.

Objetivos de aprendizaje:

[ Mostrar las caractersticas multivanadas y situacionales del rea de RH.


Presentar el rea de RH como proceso de responsabilidad de cada gerente.
Sealar polticas y objetivos del rea de RH.

La transformacin de los Recursos Humanos en Constelacin Libia

Hace poco. Helena Gonzlez recibid el puesto de vicepresidenta de de la organizacin. El objetivo principal de Helena es transformar
RH de Constelacin Libra. S.A., una importante empresa de cos RH de un rea operacional y burocrtica a un rea estratgica e
mticos de BrasM. La direccin se queja de que H rea de Recursos innovadora Cmo puede explicar Helena esta transformacin a
Humanos es muy conservadora y n s aporta nada a los objetivos la m esa directiva?

X
96 | Capitulo 4 La administracin de Recursos Humanos

La Administracin de Recursos Humanos (rea de RH) es un El rea de RH se puede referir al nivel individual y a
rea de estudio relativamente nueva El profesional de Recur los niveles grupal, departamental, organizacional e indu-so
sos Humanos es un ejecutivo en organizaciones grandes y me ambiental de la organizacin, como se muestra en la figu
dianas. Sin embargo, el rea de RH es perfectamente aplicable ra 4.4.
a cualquier tipo y tamao de organizacin.

El carcter situacional del rea


El carcter multivariado deRH
del rea de RH N o existen leyes o principios universales para la administra
El rea de RH es un rea merdisciplinana comprende con cin de Recursos Humanos. El rea de RH es situacional, es
ceptos de psicologa industrial y organizacional, sociologa or decir, depende de la situacin organizadonal: del ambiente, la
ganizacional, ingeniera industrial, derecho laboral, ingeniera tecnologa empleada en la organizacin, las polticas y direc
de seguridad, medicina del trabajo, ingeniera de sistemas, in trices vigentes, la filosofa administrativa preponderante, de la
formtica, etctera. Los asuntos que se suelen tratar en el rea concepcin que se tenga acerca del ser humano y su naturale
de RH se relacionan con una multiplicidad enorme de campos za, y, sobre todo, de la cantidad y calidad de recursos huma
del conocimiento: se habla de la aplicacin e interpretacin de nos disponibles. A medida que varan estos elementos, cambia
pruebas psicolgicas y de entrevistas, de tecnologa del apren tambin la forma de la organizacin. A ello se debe el carcter
dizaje individual y de cambios organizacionales, nutricin y situacional del rea de RH, que no se compone por tcnicas
alimentacin, medicina y enfermera, servicio social, planes rgidas e inmutables, sino por tcnicas muy flexibles y adap
de vida y carrera, diseo de puestos y de la organizacin, sa tables, sujetas a un desarrollo dinmico. Un esquema exitoso
tisfaccin en el trabajo, ausentismo, salarios y gastos sociales, del rea de RH de una organizacin en una poca determinada
mercado, ocio, incendios y accidentes, disciplina y actitudes, puede no tener xito en otra organizacin, o en la misma pero
interpretacin de leyes laborales, eficiencia y eficacia, estadsti en otra poca, debido a que las cosas cambian, las necesidades
cas y registros, transporte para el personal, responsabilidad en se modifican y el rea de RH debe tener en consideracin el
el nivel de supervisin, auditora y un sinnmero de asuntos cambio constante en las organizaciones y sus ambientes. Por
diversos. otro lado, el rea de RH no es un fin en s mismo, sino un me
Los asuntos tratados por el rea de RH se refieren a as dio para alcanzar la eficiencia y eficacia de las organizaciones
pectos tanto internos de la organizacin (enfoque introvertido mediante las personas, lo que permite condiciones favorables
del rea de RH) como extemos o ambientales (enfoque ex- para que estas ltimas logren sus objetivos individuales.
travertido del rea de RH). La figura 4.1 da una idea de las En algunas organizaciones dispersas geogrficamente, el
tcnicas utilizadas en el ambiente interno y extemo de la or rea de RH est centralizada, como se muestra en la figura 4.4.
ganizacin. Los departamentos de Recursos Humanos ubicados en cada
Algunas tcnicas del rea de RH se aplican directamente fbrica o unidad, aunque se encuentren en puntos distintos,
a las personas sujetas a su aplicacin. Otras, como las de la se subordinan directamente a la direccin de Recursos Huma
figura 4.2, se aplican indirectamente, ya sea por medio de los nos con autoridad sobre esos departamentos, los cuales son
puestos que desempean o por los planes o programas globa prestadores de servicios en las fbricas o unidades respectivas.
les o especficos. Esta situacin tiene la ventaja de que proporciona unidad en el
Algunas tcnicas del rea de RH apuntan a la obtencin y funcionamiento y uniformidad en los criterios para la aplica
suministro de datos, mientras que otras son en esencia decisio cin de las tcnicas en puntos distintos. A pesar de todo, tiene
nes que se toman sobre los datos. la desventaja de la vinculacin y la comunicacin a distancia:

P |
Estudio del mercado de trabajo Anlisis y descripcin de puestos
Reclutamiento y seleccin * Valuacin de puestos
* Investigacin de salarios y prestaciones Capacitacin
Relaciones con los sindicatos Evaluacin del desempeo
Relaciones con entidades de formacin profesional Plan de vida y carrera
Legislacin laboral Plan de prestaciones sociales
Etctera Poltica salarial -
Higiene y seguridad
Etctera

Figura 4.1 Algunas tcnicas del rea de RH y su vinculacin con tos ambientes interno y externo
El carcter situackmal del rea de RH | 97

Definir la estrategia del negocio:

Nuevos mercados
Realinear la funcin y las prcticas de RH:
Cambios operacionales
Nuevos productos y servicios. * Servicios de RH.
Mejoramiento de la tecnologa. Sistemas de RH.
Mejor servicio al cliente. Estructura de funciones de RH.
* Prcticas deRH. relacionadas con:
La administracin tiene
a Reclutamiento, seleccin y sucesin,
el control directo.
o Gestin del desempeo.
Recompensas y reconocimiento
Comunicacin.
o Capacitacin y desarrollo de carrea.
Polticas y procedimientos de RH.
Desarrollo de liderazgos.

La administracin tiene el control directo.

Crear nuevos comportamientos


y competencias:

individuales.
Realizacin de las estrategia*
Crupales.
de negocios y logro de resultados:
Organizacionales.
Crecimiento organizacional.
La administracin no tiene el control
- Rentabilidad.
directo, sino slo influencia.
Mayor participadnen el mercado.

La administracin no tiene el control


directo, sino slo Influencia.
Evaluar y redfinir

Figura 4 .2 Tcnicas del rea de RH aplicadas directa o indirectamente a las personas.

adems de la demora en la comunicacin, las decisiones to la unidad, y reciben asesora o consuhoria de la direccin de
madas por el departamento superior se toman a distancia, y Recursos Humanos, que planea, organiza, controla y asesora
muchas veces sin un conocimiento profundo de los problemas a los departamentos de Recursos Humanos, los cuales reci
locales. ben rdenes de los responsables de las fbricas o unidades.
En otras organizaciones dispersas geogrficamente, el Esta circunstancia tiene la ventaja de proporcionar rapidez y
rea de RH est descentralizada, como se ve en la figura 4.6. adecuacin a la solucin de los problemas locales, asi como
Los departamentos de Recursos Humanos de cada fbrica o recibir la asesora tcnica y los planes proyectados en la ma
unidad reportan directamente al responsable de la fbrica o de triz, los cuales se ajustan a las necesidades de cada fbrica o

Tcnicas del rea de RH Decisiones basadas en dates


que suministran datos
1. Anlisis y descripcin de puestos 1. Administracin de personal
Reclutamiento y seleccin
Entrevista

2. Estudio de tiempos y movimientos 2. Establecimiento de indicadores de


produccin
3. Evaluacin del desempeo 3. Promociones, transferencias, readmi
Banco de datos siones y separaciones
Entrevista de separacin
Registros de rotacin de personal
Registros de quejas y reclamaciones

4 . Anlisis de puestos 4. Determinacin de remuneraciones


Estudio de mercado de remuneraciones
5. Capacitacin de supervisores 5. Supervisin

Figura 4.3 Tcnicas que proporcionan datos y decisiones del rea de RH basadas en datos.
98 | Captulo 4 La administracin de Recursos Mam;

toma decisiones; en este caso se reporta a un departamento


resolutivo, por lo general ajeno a sus actividades, como se
aprecia en la figura 4.8. Las decisiones tomadas en la alta di
reccin no siempre consideran los aspeaos relacionados con
recursos humanos por carencia de un profesional competente.
Los asuntos del personal los resuelve algn elemento de la di
reccin que desconoce la complejidad de! problema.
En otras organizaciones, el rea de RH es un departamen
to que asesora a la presidencia con servicios de sLaff. En el caso
de la figura 4.9, el departamento de Recursos Humanos (en
et nivel intermedio) se vincula a la presidencia de la organiza
cin: todas las polticas y. procedimientos elaborados y desa
rrollados por el departamento del rea de RH deben avalarse y
comunicarse a la presidencia para aplicarse en la organizacin.
Una vez avalados, los directores respectivos los instrumentan
en las distintas reas.

Nota interesante-----------------------------

Sistemas administrativos
Figura 4 .4 Los diversos niveles de referencia del rea de RH
En realidad, la ubicacin, el nivel, ia subordinacin o la cantidad
de autoridad y responsabilidad del departamento del rea de
RH dependen no slo dej tipo de racionalidad predominante en
unidad. Sin embargo, tiene la desventaja de la heterogeneidad la organizacin, sino tambin de diversos factores ya vistos. Las
y la variedad de criterios, en la medida en que se adaptan a las concepciones sobre la naturaleza de las personas son condicio
necesidades locales. nantes tambin importantes del papel del rea de RH en cada
En algunas organizaciones, el departamento del rea de organizacin.
RH se sita en el nivel institucional: su posicin en la estruc Lo que destaca an ms el carcter multivariado y situacional
tura organizacional corresponde al nivel jerrquico de direc del rea de RH es que tanto las organizaciones como las personas
cin, siendo por lo unto un rea de decisin, como se muestra son diferentes. A s como entre las personas existen disimilitudes
en la figura 4.7. individuales, tambin las hay entre las organizaciones, lo que hace
En otras organizaciones, el departamento de Recursos que el rea de RH tenga que conducirse con esas diferencias.
Humanos se encuentra en el nivel intermedio, por lo que no

Direccin de
Direccin Direccin Direccin
Recursos
industrial comercial financien
Humanos

Fbrica Fabrica Fabrica Departamento Departamento Departamento


1 2 3 de Recursos de Recursos de Recursos
Humanos de Humanos de Humanos de
la fbrica 1 la fbrica 2 la fbrica 3

Figura 4.5 Estructura organizacional en la que se centraliza la funcin de RH.


ET rea de RH como responsabilidad delinea y funcin de stoff | 99

Departamento Departamento Departamento


de Recursos de Recursos de Recursos
Humanos de Humanos d Humanos de
la fbrica 1 la brtca 2 la fabrica 3

Figura 4.6 Estructura organizacional en la que se descentraliza la funcin de RH.

El rea de RH como gerente deben tener conocim'.er.! :>< esenciales sobre recursos
humanos.
responsabilidad de lnea
y funcin destaff
la responsabilidad bsica del rea de RH en el nivel institucio Responsabilidad de lnea y funcin de s ta ff (asesora)
nal le corresponde al ejecutivo mximo de la organizacin: al
La primera funcin del presidente es hacer que la organizacin
presidente. Desde un punto de vista ms amplio, el presdeme
tenga xito en todos los aspectos posibles.Pero cuanto ms gran
es el responsable de toda la organizacin. A l corresponden
de es la organizacin, tanto mayor es el desfase entre las decisio
las decisiones sobre la dinmica y los destinos de la organiza
nes tomadas en la afta direccin y las acciones en cualquiera de
cin, y sobre los recursos disponibles o necesarios. En el nivel
los niveles inferiores. Cuanto ms distante est de las acciones
departamental o por divisin, el responsable dd rea de RH es
cotidianas, tanto menor efecto tendr sobre ellas. Sus decisio
el ejecutivo de lnea, por ejemplo, el jefe o gerente responsa
nes pueden influir en el futuro pero no en el presente, afectan lo
ble del departamento. De esta manera, cada jefe o gerente es
que suceder pero no lo que est sucediendo. Por tanto, el presi
responsable de un departamento; as como de lo recursos hu
dente debe compartir con su equipo las decisiones relativas a la
manos destinados a su rea, cualquiera que sea, de linea o de
organizacin y sus recursos. Lo mismo ocurre con el rea de RH:
asesora, de produccin o de ventas, de finanzas, de personal,
sta es una responsabilidad de lnea y una funcin de staff. Esto
etctera. En suma, toda la organizacin comparte la responsa
significa que quien administra al personal es cada gerente o jefe
bilidad del rea de RH. Tanto el presidente como cada jefe o

Figura 4.7 Estructura organizacional imple en ia que la funcin de RH se


encuentra *n el nivel institucional.
100 | Captulo 4 La administracin de Recursos Humanos

sabilidades y de fundones un esfuerzo conjunto para el logro


r& sS cm de k) mejor para la organizacin.
El xito de un departamento del rea de RH "depende,
de manera directa, de que los jefes de linea lo consideren una
I ----------------- 1 --------- ~ T - ----------- 1 fuente de ayuda. Asi, la asesora al personal debe buscarse,
Direccin Direccin Direccin Direccin jams imponerse El administrador de RH no da rdenes a
industrial comercial financiera administrativa los miembros de linea de la organizacin o a sus empleados,
excepto dentro de su propio departamento. Asi, la responsa
i bilidad del alcance de determinados resultados por medio de
Departamento
j de Recursos los miembros de su grupo de trabajo pertenece al jefe, no al
Humanos administrador de RH.

Figura 4.8 Estructura organizacional simple en donde la funcin de


RH se encuentra en el nivel intermedio. El rea de RH como proceso
El rea de RH tiene un efecto en las personas y en las organiza
ciones. La maneta de seleccionar a las personas, de reclutarlas
dentro de su rea de accin. El jefe debe ser el que tome decisio en el mercado, de integrarlas y orientarlas, hacerlas producir,
nes respecto de sus subordinados: el que decida sobre nuevas desarrollarlas, recompensarlas o evaluarlas y auditarlas es
contrataciones, sobre promociones y transferencias, sobre eva decir, la calidad en la manera de gestionar a las personas en
luacin del desempeo, sobre mritos, capacitacin, separacin, la organizacin es un aspecto crucial en la competitividad
disciplina, mtodos y procesos de trabajo, etc.; el que supervise, organizacional.
d rdenes, informe y oriente, y el que reciba de sus subordi Los procesos bsicos en la gestin de personas son cinco:
nados informacin, solicitudes y aclaraciones. El jefe debe ser integrar, organizar, retener, desarrollar y evaluar a las personas.
el que transmita a sus subordinados las expectativas y planes El d d o de la gestin de personas se cierra en dnco procesos
de la organizacin, y el que recoja las aspiraciones y el sentir de bsicos, integracin, organizacin, retencin, desarrollo y con
los subordinados. Adems, el principio de la unidad de mando, trol de personas-
o de la supervisin nica, hace necesario que no se divida la au integrar, organizar, retener, desarrollar y controlar a las
toridad de cada jefe. Oe esta manera, cada uno tiene autoridad personas son cinco procesos intimamente interrelacionados e
de lnea sobre sus subordinados, es decir, facultad para decidir, interdependientes. Por su interacdn, todo cambio en uno de
actuar y mandar. En consecuencia, tambin tiene la responsabi ellos ejerce influencia en los dems, la cual realimentar nue
lidad de lnea sobre sus subordinados. As, el rea de RH es una vas influencias y as sucesivamente, con lo que genera ajustes
responsabilidad de lnea, es decir, responsabilidad de cada jefe. y acomodos en todo el sistema. En una visin sistmica, los
Sin embargo, para que las jefaturas acten relativamente cinco procesos se consideran subsistemas de un sistema ma
de manera uniforme y coherente en relacin con sus subordina yor, como se ve en la figura 4.11.
dos. es necesario un departamento de staff. de asesora y con
sultora que proporcione a las jefaturas la debida orientacin, las
normas y procedimientos para administrar a sus subordinados.
Adems de esa asesora, consejo y consultora, el departamen
La transformacin de los Recursos Humanos
to de stoff tambin debe prestar servicios especializados (como
en Constelacin Libra
reclutamiento, seleccin, capacitacin, anlisis y evaluacin de
puestos, etc.) para aportar propuestas y recomendaciones a tas RLa primera accin de Helena fue ocuparse de su propio departa
jefaturas, de modo que puedan tomar decisiones adecuadas. mento: revisar y hablar con sus subordinados sobre la estructura

En estas condiciones, el rea de RH es una responsabili


dad de linea (de cada jefe) y una funcin de staff (asesora que
el departamento de RH presta a cada jefe). La posicin del
departamento del rea de RH es de staff. ste asesora a travs Departamento
------- de Recursos
del desarrollo de polticas para la solucin de problemas espe
Humanos
cficos del personal con el suministro de datos que permitan
al jefe de linea tomar decisiones; asimismo, con el desarrollo l I I 1
de servicios especializados, debidamente solicitados. Con es
Direccin Direccin Direccin Direccin
tas condiciones, el jefe de linea considerar al especialista en
industria) comercial financiera administrativa
RH fuente de ayuda y no un intruso en sus responsabilidades.
Las fricciones entre linea y staff no desaparecern jams, pero Figura 4.9 Estructura organizacional en la que la funcin de RH se
se aminoran cuando ambos consideran la divisin de respon encuentra en en la posicin de stoff.
El rea de RH como procese | 101

organiiaeionat del rea de RH. L a departam entaiizacin funcional ra. Son muy variables, y, aunque interdependientes, si uno de
del re co nsista en cinco departamentos: reclutamiento y se ellos cambia o se desarrolla en una determinada direccin no
leccin, capacitacin y desarrollo, remuneracin y prestaciones, significa que los dems lo hagan exactamente en la misma di
relaciones laborales, e higiene y seguridad. Cada departamento reccin y en la misma medida.
tena un gerente especializado que no saWanada de ios dems de La figura 4.13 muestra este aspea o de la gestin de per
partamentos. Helena quiere derribar esas fronteras intimas entre sonas: existe un ctmtimium de situaciones intermedias; en el
los departamentos y transformarlos en equipos multifuncionales, extremo izquierdo est una situacin de subdesarrollo con un
como se muestra en la figura 4.10. carcter rudimentario en cada subsistema, y en el derecho, una
Qu ideas propondra usted a Helena? situacin de superdesarrollo y complejidad. Con las puntua
ciones del 1 al 10 en la escala se determina la situacin de una
organizacin. Por tanto, la preocupacin bsica ser desplazar
Los cinco subsistemas forman un proceso global y din las caractersticas del rea de RH de la izquierda a la derecha,
mico mediante el cual se capta y atrae a las personas, se las in con la intencin de llegar al grado 10 de la escala; sta ser la
tegra a sus tareas, retiene en la organizacin, y se les desarrolla principal tarea de los ejecutivos del i r a de RH en el nuevo
y evala. El proceso global no siempre presenta la secuencia milenio. El nivel del rea con el cambio del milenio ser, sin
anterior debido a la ntima interaccin entre los subsistemas y lugar a dudas, el extremo derecho d d continuum. Hada all
a que esos cinco subsistemas no estn relacionados entre s de hay que encaminar los esfuerzos para modificar y modernizar
manera nica y especifica. Son contingentes y situacionales; esta rea.
varan de acuerdo con la organizacin y dependen de factores Se dedica una pane d e l libro a cada proceso, y pane
ambientales, organizacionales, humanos, tecnolgicos, etcte se divide en sbcapitulos que a bordan ios sub proceso*

Cmo era: -*

RH departamentataado funcionali
Centralizado para toda I empresa.
OeptD.de ,
0epto.de Depto- de Oepto.de rebelones
reclutamiento Laborales
c a p ^ ta d ta y p re * *r*cian
y seleccin d e s a m a # :, y prestaciones {administracin
' 3 i '- de personal).

-sr
Area A de I* empresa
CAmo es atare
.&.M :

' ' 4 ' .T :'- RH


Descentralizada eonaeBmdtorto intenta.
Area Meto empresa
* nndllftinctoiates

Equta. . Area Cde la empresa


mui afunckxiaies
*. 4-'

Figura 4.10 La nueva organizacin en Constelacin Libra.


102 | Captulo 4 La administracin de Recursos Humanos

(Cuadro 4.1 Los cinco procesos bsicos en la gestin de Recursos Humanos

Atraccin (o provisin) Quines trabajarn en la organizacin Investigacin del mercado de RH


Reclutamiento de personas
Seleccin de personas

' O rganizacin Que harn las personas en la organizacin Integracin de las personas
Diserto de puestos
K ;
Descripcin y anlisis de puestos
f e ' Evaluacin del desempeta
wSf -
i'. Retencin Cmo conservar a las personas que trabajan en ta Remuneracin y retribuciones
organizacin _ . r Prestaciones y servicios sociales
2* Higiene y seguridad en el trabajo
Relaciones sindfcales

Desarrollo Cmo preparar y desarrollar a las personas Capacitacin


DesanoBo afgamzacional

Evaluacin Cmo saber lo que son y lo que hacen las personas Banco de datos/ Sistemas de informacin
Controles - Constancia - Productividad -
Equboo social

Polticas de recursos humanos tudes fsicas e intelectuales, experiencia y potencial


de desarrollo, que tengan en cuenta el universo de
Las polticas surgen en funcin de la racionalidad, filosofa y puestos dentro de la organizacin.
cultura organizacionales. Las polticas son reglas establecidas
c) Cmo incorporar a los nuevos participantes al ambien
para gobernar funciones y garantizar su desempefto de acuer te interno de la organizacin con rapidez y eficacia.
do con los objetivos deseados Constituyen una orientacin
administrativa para evitar que las personas desempeen fun 2. Polticas de organizacin de recursos humanos'
ciones indeseables o pongan en riesgo el xito de sus funcio
nes especficas. De este modo, las polticas son guas para la a) Cmo determinar los requisitos bsicos del personal
accin. Ofrecen respuestas a las situaciones o problemas que (requisitos intelectuales, fsicos, etc.) para el desem
se presentan con cierta frecuencia, y se evita que los subordi peo de las ureas y obligaciones del universo de
nados acudan innecesariamente a sus supervisores para acla puestos de la organizacin.
rar o resolver cada problema. b) Criterios de planeacin, colocacin y movimiento
Las polticas de recursos humanos se refieren a la manera interno de los recursos humanos que consideren la
como las organizaciones desean tratar a sus miembros para
alcanzar por medio de ellos ios objetivos organizacionales, al
proporcionar condiciones para el logro de los objetivos indivi
duales. Varan en gran medida de una organizacin a otra. Procese de
previsin
Cada organizacin desarrolla la poltica de RH ms ade
(o atraccin!
cuada a su filosofa y sus necesidades. En estricto sentido, una
poltica de recursos humanos debe abarcar los objetivos de la
organizacin respecto de los siguientes aspeaos principales:

1. Polticas de integracin de recursos humanos:

a) Dnde reclutar (fuentes de reclutamiento dentro o


fuera de la organizacin), en qu condiciones y cmo
reclutar (tcnicas o medios de reclutamiento que
prefiere la organizacin para abordar el mercado de
recursos humanos) los recursos humanos necesarios
para la organizacin.
b) Criterios de seleccin de recursos humanos y estn
Figura 4.11 Los cinco subsistemas en te gestin
dares de calidad para la admisin, en cuanto a apti de personas y su interaccin
Polticas de recursos humanos j 103

Diseto de puestos Remuneracin Banco da datos


A n U k k y descripcin Prestaciones Controles
depuestos Higiene / Seguridad Sistemas de infor
Evaluacin del Relaciones sindicales macin
desempeo

Figura 4.12 Procesos y subprocesos en el rea de RH.

posicin inicial y el plan de caima, que definan las 3. Polticas de retencin de los recursos humanos:
posibilidades fuirs dentro de la organizacin.
Criterios de evaluacin de calidad y adecuacin de d) Criterio de reraunendn directa para los participan
los recursos humanos por medio de la evaluacin del tes que tenga en cuenta la valuadn del puesto y los
desempeo. salarios en el mercado de trabajo.

1 2 B 10
_ l _______ I_________ L_ _ 1_
Operativo
Mic roo Dentado Estratgico
Provisin
Macroorientado Visin organizacional
de persona*
V egetativo De amplio alcance
Molecular

M odelo mecnico M odelo o rg n ico


Enfasis en la eficiencia Organizacin Enfasis en la eficacia
Factores higinicos de personas Factores m o trv K n a le s
Perm anente y definitivo Provisorio y cam bam e

M odelo del hom bre


Retencin de M odelo de* hom bre com plejo
econm ico
len to * dad
Rigidez
Sujeto a diferencias individuales
Estandarizado y genrico

Casual Planeado
Aleatorio
Detam M ode Intencional
Reactivo Proectivo
Vision d e corto plazo yin de t a fo plato
Basado en la imposicin Basada en ti consenso
Teora X Evaluacin d* Teora V
Control externo y rgido Autocontrol y flexibilidad

Sistem a 1 f S istem e arg e H u d o n * ^ S fcten o4


Autoritario-coercltivo da la ewpwaa Participativo
Subdesarrotlado , _________________ .
Rudim entario S u p erteu n o H a d o
Conservador Cniplefri
Permanencia. S ta tu q u o Visin g e n i a l da la a d rn in ls ta tl n 1" 0^ 01
Orientado al interior de Rtturtos Humanos , . . .
introspectivo, cerrado U" .
Visin orientada al y e r t o a ta o rg anizacin
. Visin orientada al futuro
pasado

Figura 4.13 Continuum de las situaciones en los subsistemas del trea de RH.
104 | Captulo 4 La administracin de Recursos Humanos

w. y >
j. Quin trabajar Qu harn las Cmo retener a Cmo preparar y Cmo saber lo
en la organizacin personas en la las personas que desarrollar a las que hacen las
' organizacin trabajan en la personas dentro personas
K M ? '
v. c. organizacin de la organizacin
r - \ " :
L* Investigacin, Programa de , ; Remuneracin Capacitacin. Sistema de
demerwdo -~ f i induccin. ' T * } Prestaciones. [ Desarrollo ._ *t informacin
Reclutamiento U Dseflde^ - 'sodaie^.-.r 1 organizacional r Controles y
T p u e s to s ^ , - Miotpru V v 4 - | auditorias de
t '' t 3 S .< 'S t
{ Evaluacin dei i f personal t
I f dejemirtdS'*?' * > 1 * f s
i i- .

Figura 4.14 Proceso global del rea de RH.

b) Criterios de remuneracin indirecta para los partici


Objetivos dei rea de RH
pantes que consideren los programas de prestaciones
sociales ms adecuados a las necesidades en el uni Los objetivos del rea de RH deben estar fuera de ella. El rea
verso de puestos de la organizacin y contemplen la debe servir a los objetivos del negocio de la organizacin. El
posicin de la organizacin frente a las prcticas en el rea de RH consiste en la planeadn, organizacin, desarrollo,
mercado laboral. coordinacin y control de las tcnicas capaces de promover
c) Cmo mantener una fuerza de trabajo motivada, con el desempeo eficiente del personal, al mismo tiempo que la
una moral elevada, participativa y productiva dentro organizacin constituye el medio que permite a las personas
de un clima organizacional adecuado. que en ella colaboran lograr sus objetivos individuales
d) Criterios relativos a las condiciones fsicas ambienta relacionados directa o indirectamente con el trabajo. El rea
les de higiene y seguridad en tomo al desempeo de de RH trata de conquistar y de retener a las personas en la
las ureas y obligaciones de puestos de la organiza organizacin para que trabajen y den lo mximo de s, con
cin. una actitud positiva y favorable. Representa no slo las cosas
e) Relaciones cordiales con sindicatos y representantes grandiosas que provocan euforia y entusiasmo, sino tambin
del personal. las pequeas e innumerables que frustran e impacientan o que
alegran y satisfacen, pero que llevan a las personas a desear
4. Polticas de desarrollo de recursos humanos:
permanecer en la organizacin. Sin embargo, cuando se habla
a) Criterios de diagnstico y programacin de forma del rea de RH hay ms cosas en juego, como la calidad de
cin y renovacin constantes de la fuerza de trabajo vida que tendrn la organizacin y sus socios y el tipo de so
para el desempeo de sus labores. cios que la organizacin desea cultivar.
b) Criterios de desarrollo de los recursos humanos de
mediano y largo plazo que tengan en cuenta la conti
nua realizacin del potencial humano en posiciones
cada vez ms elevadas en la organizacin Nota interesante----------------------------
c) Creacin y desarrollo de condiciones capaces de ga
rantizar la salud y excelencia organizacionales me Polticas y procedimientos
diante la modificacin de ia conducta de los partici
pantes. Las polticas establecen e! cdigo de valores ticos de la organiza
cin, por medio de los cuales rige sus relaciones con los emplea
5. Polticas de evaluacin de recursos humanos: dos. accionistas, consumidores, proveedores, etctera. Con base
a) Cmo mantener un banco de datos capaz de propor en estas polticas se definen los procedimientos por ejecutarse,
cionar la informacin necesaria para el anlisis cuali los cuales son guas de accin predeterminados para orientar ope
tativo y cuantitativo de la fuerza de trabajo disponible raciones y actividades, y que toman en cuenta los objetivos de
en la organizacin. la organizacin. Estos procedimientos son una especie de plan
b) Criterios para la auditora permanente de la aplica permanente para orientar a las personas en la realizacin de sus
cin y adecuacin de las polticas y los procedimien tareas en la organizacin. En el fondo, sirven para guiar a las per
tos relacionados con los recursos humanos de la or sonas en la consecucin de estos objetivos. Buscan proporcionar
ganizacin. coherencia a la realizacin de las actividades, adems de garan
tizar un trato equitativo a todos los participani.es y un trato justo
La figura 4.15 da una visin de conjunto de todas estas en todas las situaciones.
poli ticas.
Funcin del rea de RH | 105

Los objetivos del rea de RH se desprenden de las tre sos departamentos de la organizacin y bajo la autoridad
las de la organizacin entera. Toda organizacin tiene como de diversos jefes o gerentes, quienes son responsables di
uno de sus principales objetivos la creacin y distribucin de rectos de sus subordinados. El rea de RH es una respon
algn producto (bien de produccin o consumo) o servicio sabilidad de linea y una funcin de stajf.
(actividad especializada). As, junto con los objetivos organiza 4. El rea de RH se preocupa principalmente de la eficiencia
cionales, el rea de RH debe considerar tambin los objetivos y la eficacia. Sin embargo, lo ms importante es que no
personales de sus socios. puede controlar los eventos o condiciones que las produ
Los objetivos principales del rea de RH son: cen. Esto se debe a que los principales eventos o condicio
nes de sus operaciones son las actividades de las diversas
1. Crear, mantener y desarrollar un contingente de personas reas de la organizacin y la conducta heterognea de los
con habilidades, motivacin y satisfaccin por alcanzar participantes.
los objetivos de la organizacin. 5. El rea de RH trabaja en ambientes y condiciones que no
2. Crear, mantener y desarrollar condiciones organizaoona- determina y sobre los cuales posee un grado de poder o
les para el empleo, desarrollo y satisfaccin plena de las de control muy pequeAo. Por ello, est destinada a la de
personas, y para el logro de los objetivos individuales. pendencia, adaptacin y transigencia. Slo con una clara
3. Lograr eficiencia y eficacia por medio de las personas. nocin de la finalidad principal de la organizacin, con
mucho esfuerzo y perspicacia, el ejecutivo del rea de RH
logra si acaso un razonable dominio sobre los desti
nos de la organizacin.
Q De vuelta al caso int^uctorio ryfisf
6 . Los estndares de desempeAo y de calidad de los recursos
La transformacin del rea de RH humanos son complejos y diversos, y varan de acuerdo
en Constelacin Libra con el nivel jerrquico, el rea de actividad, la tecnologa
empleada y el tipo de tarea u obligacin. El control de cali
La segunda accin que realiz Helena Gonzlez fue transformar a dad se realiza desde el proceso inicial de seleccin de per
los gerentes de departamento en gestores de personas Adems sonal y se extiende a lo largo del desempeo cotidiano.
de los aspectos tcnicos del trabajo, los gerentes se encargarn
7. El rea de RH no trata directamente con las fuentes de
tambin de los aspectos humanos. Promover y descentralizar el
ingreso econmico. Por otro lado, existe la idea de que
rea de RH en toda la organizacin Este proceso de descentraliza
tener personal implica gastos inevitables. Muchas empre
cin procura dar mayor autonoma a los gerentes en la conduccin
sas an pactan restrictivamente sus recursos humanos en
de sus equipos Cmo debe Helena transformar poco a poco el trminos reduccionistas de personal productivo e impro
rea de RH en una funcin de stoff?
ductivo, o personal directo e indirecto. La mayora de las
empresas an ubica a sus miembros en trminos de cen
tros de costos y no en trminos de centros de ganancia,
como en realidad se deben considerar.
Dificultades bsicas del rea 8 . Uno de los aspectos ms crticos del rea de RH estriba en
de RH la dificultad para saber si hace o no un buen trabajo. El
rea de RH tiene muchos desafos y riesgos no controla
Lo que distingue al rea de RH de otras reas de la organiza
dos o no controlables, no estandarizados e imprevisibles.
cin es su singular ambiente de operaciones. Administrar re
Es un terreno poco firme y con visin nebulosa en el que
cursos humanos es diferente a la administracin de cualquier
se pueden cometer errores desastrosos aun con la certeza
otro recurso organizacional, pues implica algunos obstculos.
de que se acta correctamente.
Las dificultades bsicas del rea de RH son:

El rea de RH no siempre recibe un apoyo significativo


1. El rea de RH trata con medios, con recursos intermedios de la alta direccin, el cual se transfiere a otras reas que ad
y no con fines. Es una funcin de asesora, cuya actividad quieren engaosamente mayor prioridad e importancia. Esto
fundamental consiste en planear, dar servicios especiali no siempre resulta favorable para toda la organizacin, pues lo
zados, asesorar, recomendar y controlar. que es bueno para una jarte de la organizacin no por fuerza
2. El rea de RH trata con esos recursos vivos, extraordi lo es para toda la organizacin.
nariamente complejos, diversos y variables que son las
personas. Estos recursos se importan del ambiente a la or
ganizacin, crecen, se desarrollan, cambian de actividad,
de posicin y de valor. Funcin del rea de RH
3. Los recursos humanos no se encuentran slo dentro de la En un mundo de negocios caracterizado por la explosin de
jurisdiccin del rea de RH, sino sobre todo en los diver la innovacin tecnolgica, por la globalizacin de los merca-
106 | Captulo 4 La administracin de Recursos Humanos

' Investigacin del


investigacin y anlisis del mercado de recursos humanos
i' mercado de recursos S
dnde reclutar (fuentes de reclutamiento)
j# . ' humanos . r
Polticas de
f i v j ** . > 4 cmo reclutar (tcnicas o medios de reclutamiento)
> Reclutamiento
prioridad del reclutamiento interno sobre el extemo

criterios de seleccin y estndares de calidad


grado de descentralizacin de las decisiones acerca de la
seleccin de personal
tcnicas de seleccin

planes y mecanismos (centralizados y descentralizados)


de integracin de los nuevos participantes del ambiente
interno de la organizacin

establecimiento de los requisitos bsicos (escolaridad,


experiencia, tareas, obligaciones, responsabilidades y con
diciones de trabajo) para el desempeo exitoso dd puesto

determinacin de la cantidad necesaria de recursos huma


Planeacin y ubicacin
nos y su ubicacin en trminos de colocacin en puestos
de recursos humanos
dentro de la organizacin

determinacin de la secuencia ptima de carrera, con la


Plan de vida y caera
definicin de oportunidades en la organizacin

Evaluacin, planes y sistemas para la continua evaluacin de la calidad


del desempeo : 'r y adecuacin de los recursos humanos

valuacin de puestos que busque el equilibrio salarial


i.ilf e l interno
Administracin &p
investigaciones salariales que busquen el equilibrio salarial
sueldos y salarios : ;
interno
poltica salarial

K- : * * X -S V Z t* - planes y sistemas de prestaciones sociales adecuados


Planes de prest ad o n g s
a la diversidad de necesidades de los integrantes de la
organizacin

criterios para la creacin y desarrollo de las condiciones


i Higiene y seguridad en
fsicas ambientales de higiene y de seguridad en tomo a
los puestos

criterios legales y normas de procedimiento para las rela


Relaciones labrale?;
I * s5bW'.- ciones con empleados y sindicatos

diagnstico y programacin de la preparacin y renovacin


constantes de los recursos humanos para el desempeo de
los puestos

perfeccionamiento de mediano y largo plazos de los


Desarrollo de recursos' '} recursos humanos disponibles, con el fin de la realizacin
humanos . v"^ continua del potencial en las posiciones ms elevadas de
la organizacin
.* '.V .U -J
aplicacin de estrategias de cambio planeado con miras a
la salud y excelencia organizacionales

registros y controles para el debido anlisis cualitativo y


cuantitativo de los recursos humanos disponibles

Sistemas medios y vas de informacin adecuados para las decisio-


de informacin 1 nes sobre recursos humanos

Evaluacin de criterios de evaluacin y de adecuacin permanentes de las


los recursos humanos polticas y procedimientos de recursos humanos

Figura 4.15 Polticas de RH.


Conceptos clave | 107

dos, por la fuerte competencia entre las organizaciones, por cin que la organizacin desee adoptar puede basarse en la
la gradual e intensa desregulacin de los negocios y por los teora X o en la Y. Otra manera de ver los estilos administra
cambios demogrficos, polticos y culturales (que ocasionan tivos es el anlisis de los sistemas de administracin: un con-
rpidas modificaciones, turbulencias e incertidumbres), las or tinuum del sistema 1 (autoritario y rgido) al sistema 4 (parti-
ganizaciones necesitan ser rpidas, eficaces en costos y, sobre cipativo y grupal). De aqu se deduce el carcter multivariado
todo, expeditas, como se muestra en la figura 4.16. Por tanto, del rea de RH, pero sobre todo su naturaleza situacional. Ade
las organizaciones deben poseer recursos, conocimientos, ha ms, el rea de RH es una responsabilidad de lnea (de cada
bilidades, competencias y, sobre todo, personas que renan jefatura) y una funcin de stajf. En realidad, el rea de RH pue
estas nuevas caractersticas. de visualizarse como un sistema cuyo proceso implica cinco
Todo esto requiere nuevas prcticas administrativas y subsistemas mterciependientes: el de provisin (o atraccin),
de paso una continua redefinicin y realimentacin de el de organizacin, el de retencin, el de desarrollo y, por l
esas prcticas, as como polticas de RH para crear nuevos tima, el de evaluacin de los recursos humanos. Las polticas
comportamientos y competencias en los colaboradores. de recursos humanos por lo general se basan en cmo cuidar
De este modo, el papel del rea de RH deja de jer la sim cada uno de estos cinco subsistemas. Sin embargo, en funcin
ple conservacin del statu quo para transformarse poco a poco de sus objetivos y de su influencia en las distintas reas de la
en un rea capaz de crear organizaciones mejores, m is rpi organizacin, las dificultades que enfrenta el rea de RH son
das, proactivas y competitivas. enormes.

Resumen Conceptos dave


Para operar, las organizaciones aglutinan recursos materiales, Administracin de Recursos Humanos (rea de RH)
financieros, humanos, de mercadotecnia y administrativos, Centralizacin
cada uno a cargo de una especialidad de la administracin. Competencias esenciales
Sin embargo, la administracin de los Recursos Humanos Descentralizacin y
defiende de factores complejos, como el estilo de administra Estilos de administracin

Explosin de ia innovaettn tecnolgica: V I n argurixadom


datan m r
Mayor cantidad de invenciones y patente*.
Nuevos sitios cnados de manera dinmica a t o i Cambios rpidos, turbutan-
- web. . ' ; V ' . daseincartldumbie: h Rpidas, giles.
... * * ' ' - ' -v
| Nuevas computadoras persnate^ , , >- Ms opciones para el
N u evas em oresas to o h ia fc-ted i '
Organizaciones
i planas.
Oovmizlng.

Cultura de cafldad.
* Delegacin de autori-
dad (tm pQverinaX).

; %
ftigmentadfln de tos ,;' ' Descentralizacin.
Wf<- -i*-* '-K~. *%* ; .
mercados. }; '* 5 , Orientadas al capital
Cambiosdemogrficos; 4 V V r. {
Mayor incerttdumbre para tawttno. V * '* '
, :/5 Jt>*V
Mayor diversidad : v * *. Sin fronteras.
I V Fam itconm s personas qoe
1 Aum#nte de b m n td e
____ ____ _ _____
Cambios en los hbitos de vida y consumo. , , -
Cambios n tas actitudes y comportamientos

Figura 4.16 Cambios que imponen desafios a las organizaciones.

Adaptado de DESSLER. GARY. Human R aourte Management, Upper


Saddle Rivcr, Prentice-HaB, 2000, p. 14.
108 | Captulo 4 La administracin de Recursos Humanos

Definir la estrategia del negocio:

Nuevos mercados.
Reordenar la funcin y las polticas de RH:
Cambios operacionales.
Nuevos productos y servicios. Servicios de RH.
Mejora de la tecnologa, Sistemas de RH. | *
Mejor servido al diente. Estructura de funciones deRH. w
X'/ i-.. V
t* Prcticas deRH relacionadas con: s ,
La administracin tiene #
control directo. *

Crear nuevos comportamientos


y competencia;

C rn ^ "*' Realizacin de tas estrategias


Organizacionales. negocio y logra d resultado*

La administracin no tiene control


directo, slo cierta influencia.
Mayor participacin en el mercado.

La administracin no tiene control


________________ . d&ecto, slo cierta influencia.
Evaluar y redefinlr. 1

Figura 4.17 Componentes bsicos de la estrategia de rea de RH.J

Funcin de staff 9. Explique las polticas de recursos humanos.


Responsabilidad de linea 10. Cules son los principales objetivos del rea de RH?
Sistemas de administracin 11. Cules son las dificultades inherentes al rea de RH?
Teora X
Teora Y
Ejercicio 4
Raimundo Correia. director presidente de Metalrgica Santa
Preguntas de anlisis Rita, S A (Mesarisa), dedic gran parte del ao a establecer y
1. Explique los diferentes recursos organizacionales en su definir las bases para una poltica general de la empresa, as
administracin. como los detalles de las principales polticas especficas (po
2. Compare las teoras X y Y. lticas de ventas, de precios, de produccin, de inversiones,
3. Explique los cuatro sistemas administrativos y su reper financiera, de almacn, etctera). En lo referente a la poltica
cusin en el rea de RH. de recursos humanos, el director presidente solicit la aseso
4. Por qu se habla del carcter multivariado del rea de ra del gerente de Recursos Humanos. Alberto Oliveira. Rai
RH? Explique. mundo se enter de que, de todos los recursos d t la empresa
5. Por qu se habla del carcter situacional del rea de (recursos fsicos, financieros, tecnolgicos y de mercadotec
RH? Explique. nia), los nicos administrados en el nivel general y no en el de
6 . Explique por qu el rea de RH es una responsabilidad la direccin eran los recursos humanos. Raimundo se enter
de lnea y una funcin de staff. tambin de que la administracin de los Recursos Humanos
7. Concepte el rea de RH como proceso compuesto de no era exclusiva de la gerencia de Recursos Humanos, sino
varios subsistemas. una responsabilidad de linea y una funcin de stoff. Se enter
8 . Explique cada subsistema del rea de RH y su conteni adems de que, en la fbrica, a los obreros no calificados se les
do. trataba con un sistema autoritario y rgido (sistema 1). A los
obreros calificados, los tcnicos especializados y los trabajado
res eventuales con contratos mensuales se les trataba con un
i 2 Adaptado de DESSLER. Gary, Op. dt., p. 22. sistema autoritario y benevolente (sistema 2). En las oficinas
Casa final j IOS

La competencia rganzacSoal C6 Kodak


! conupto fundamental de ia planeacMn de RH en Eastman Kodak Paso 2. Definir un conjunto de p cticas de RH
25 ia "coi npetitividad urginizacicriai', es decir, la capacidad de actuar para esda competencia
y cambiar para obtener una ventaja competitiva. Mediante un proce
Despus de reconocerlas competencias, os gerentes de Kodak deben
sa de ciiatrc etaaaft !a epnpresa desarrllalaestrategia da RH que' identificar cmo pueden emplearte ias prcticas de RH (integracin,
sostfene so estrategia organizacional. a a b e n atraccin, capacitacin, evaluacin y recompensas) para habilitar su
d e n g ll , Los equipos de gerentes de lnea y de profesionales de
Paso 1.- efnlf las competencias offanlzarionaes
P>1se reno para construir una matriz de prcticas y competen
generales
cias de R ltlo s gerentes discuten y debaten cules son las prcticas
los ejecutivos de Knea y tos gerentes d i Recursos Humanos de' rna adecuadas eintentafl Integrar y consolidar estas prcticas entre las
.iera conjunta definen las competencias organizacionales reouerl competencias.
das para aplicar la estrategia de negocios de Kodak. Los ejecutivos
piensan que la competencia organizacional es una funcin de nueve: Pasol Integrar las competencias
competencias especificas, que son: ' fin de integrar las competencias, los gerentes de Kodak procuran
* eliminar redundancias, definir prioridades entre las prcticas de RH y
1. Responsabilidad ayudar a los Individuos, equipos y departamen desarrollar programas basados en los criterios siguientes:
tos a responsabilizarse de su labor, y V'S ..
2. atentacin paro codo accin: reducir el ciclo de todas tas actM-' t- Efectos. ,V '
2. Viabilidad*
dades ' i ':
Sinergia con las creendas bsicas.
3. Aprendizaje continuo: mejorar constantemente la manera de
4. 'Acoplamiento* con el diente.'
efectuare) trabajo y generar deas'nuevas. ...
Costo/valor del beneficio.
4 Centrarse en t dienteabordar todo desde el punto de vista deT
- 6 , Riesgos. : '
diente (internoy externo). .. . ' l '' * :
> 7* Mensurabilidad.
' 5t- OverskJad- valorar las diferencias y atentar las nuevas formas de
8. Recursos necesarios.
trabtacn k>$ dems ; ^ .
s; Detegadndnutoridod (empnwerment): apoyar las decisiones en Paso 4, OIsaflar los planes de ejecucin
y y ios niveles adecuados por tos empleados con autonomay compe- Losplanes de accin estn diseados para establecer programas, re
tsnda, : S '' > ,v' sultados, funciones y responsabilidades de los gerentes de linea v de
7. Ciobfzocrr. examin3r lneas de productos, proveedores y con - 3 H .A continuacin se define una estrategia de ejecucin integrada,
sumidores en un contexto global. muy parecida a los indicadores de eficacia. El proceso requiere que los
8 !riiemcfip rconotercimc trabajan Juntas la', piezas de la w |a - gerentes de lnea y ios especialistas de RH colaboren en la planeaon
-cscifln, ' x. ' . ? . . ; . r * , de RH.
9 Udccuzg: garantizar q je Iu empleados cor, un desempeAo iu- Ou sugerencias dara, usted para mejorar la estrategia de RH
peiior ocupen psidones da%e. , - f da lodakj?

principales de !a empresa donde estn las reas adminis cas de RH, era imprescindible establecer pnmero los objetivos
trativa, financiera y comercial , los empleados operaban con de la empresa por medio de sus recursos humanos Pngase
un sisiema ntidamente consultivo (sistema 3). El personal de en lugar de Alberto Oliveira y esquematice los objetivos del
ventas y el de procesamiento de datos, as( como los gerentes rea de RH en Mesarisa, y, en funcin de esos objetivos, trace
de departamento, reciban un trato de sistema participativo las lneas generales de una poltica de RH para toda la organi
grupal i sistema 4) muy liberal. zacin. Presente adems un organigrama del departamento de
Con todas estas caractersticas, Alberto Oliveira trat de RH adecuado para la aplicacin de esa poltica
demostrar al director presidente que, para establecer las polti

> SM1TH, BR1AN I . BOROSKI. JOHN W y DAV1S. GEORGE E 'Hum an


resourcc planning , fiunian Rrxouru Mc.na$emtni, pnmavera/verano de
1992, 31, nm . 1/2, pp 81-83
110 | Captulo 4 La adm inistracin de R e c u rso s H u m an o s
III
Subsistema de provisin
de recursos humanos

Lo que ver en esta parte

Capitulo 5

Reclutamiento de personal

Capitulo 6

Seleccin de personal
112 | Parte III Subsistema de provisin de recursos humanos

Los procesos de provisin se relacionan con el suministro de campaas publicitarias, imagen de la organizacin, distribu
personas a la organizacin. Son los procesos responsables de cin de los productos o servicios a los clientes, etc.), adems,
los insumos humanos, y comprenden todas las actividades de naturalmente, de cierta cantidad de personas que se desvincu
investigacin de mercado, reclutamiento y seleccin de perso lan de la organizacin.
nal, y su provisin a las tareas organizacionales. Los procesos De todos estos mltiples aspectos del ambiente nos inte
de provisin son la entrada de las personas al sistema orga- resa especficamente que los recursos humanos entran y salen
nizacional. Se trata de abastecer a la organizacin del talento del sistema, lo cual genera una dinmica particular que vere
humano necesario para su funcionamiento. mos ms adelante.
Para entender cmo funcionan los procesos de provisin
se debe comprender el ambiente que rodea a la organizacin
Mercado de recursos humanos
y cmo estos procesos localizan y buscan a las personas para
incorporarlas a su sistema.
y mercado de trabajo
El trmino mercado tiene varios significados, a saber:

El ambiente organizacional El lugar donde antiguamente se efectuaba el trueque de


Las organizaciones no estn solas en el mundo de los nego mercancas; por tanto, el local fsico en que los vendedo
cios. Toda organizacin opera dentro de un ambiente en el que res se encontraban con los compradores.
existen otras tantas; del ambiente organizacional obtiene da El espado econmico" en que se realizan intercambios
tos e informacin para la toma de decisiones (investigacin de de bienes fabricados y ofrecidos por los productores y so
mercado y de proveedores, coyuntura econmica, pedidos de licitados por los compradores.
clientes, etc.), insumos para su operacin (entrada de recursos El rea geogrfica o territorial en que las fuerzas de la
materiales, mquinas, equipos y materias primas, entre otros), oferta y la demanda convergen para establecer un precio
recursos financieros (prstamos, financiamientos, utilidades comn.
de la facturacin, etc ), recursos humanos, restricciones im
puestas por el ambiente (legislacin relacionada con sus ope En esencia, el concepto de mercado presenta tres aspectos
raciones, contribuciones e impuestos, y limitaciones legales importantes:
relativas a los procesos, entre otros). En el ambiente, la orga
nizacin deposita los resultados de sus operaciones (produc a) Una dimensin de espacio: todo mercado se caracteriza por
tos o servicios), los residuos de sus operaciones (desperdicios un rea fsica, geogrfica o territorial. Lugares diferentes
de materia prima, maquinaria y equipo obsoleto que deben tienen mercados diferentes. El mercado de trabajo del no
vender, contaminantes producto de sus operaciones: humos, reste de Brasil es distinto del mercado de trabajo en la ca
desechos, exhalaciones de gases, basura, etc ), los resultados pital. El espacio es un elemento importante del mercado
de la aplicacin especfica de recursos financieros (utilidades, b) Una dimensin de tiempo: todo mercado depende de una
distribucin de rendimientos, bonificaciones, pagos de inte poca. En pocas diferentes, un mismo mercado presenta
reses y tasas bancarias, etc ), los resultados especficos de la caractersticas distintas: el mercado de trabajo del ltimo
utilizacin de recursos mercadolgicos (ventas, promocin, trimestre de cada arto es ms dinmico y presenta otras

Subsistema
Subsistema Subsistema Subsistema Subsistema
de organizacin/
de provisin de de retencin de de desarrollo de de auditoria de
empleo de recursos
recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos
humanos
_____ I
Planeacin de RH
Reclutamiento
Seleccin de personal

Figura 111,1 Subsistema de provisin de recursos humanos.


El a m b ie n te org anizacio nal | 113

caractersticas al del primer trimestre. El tiempo es un El mercado de trabajo funciona en trminos de oferta y
elemento importante del mercado, demanda, es decir, disponibilidad y demanda de empleos, res
c) Una dimensin de oferta y demanda: todo mercado se ca pectivamente. La figura 111.2 muestra un continuum entre dos
racteriza por la oferta o disponibilidad de algo y, al mismo situaciones extremas: una de oferta de empleo (plazas vacantes
tiempo, por la demanda de un producto. Si la oferta es ofrecidas) y otra de demanda de empleo (plazas vacantes bus
mayor que la demanda, se trata de algo fcil de obtener y cadas). La posicin central denou una situacin de equilibrio
habr competidores entre los vendedores o entre los que entre las dos fuerzas del mercado (figura 111.2 ).
ofrecen ese bien. Si la demanda es mayor que la oferta, la Presentamos a continuacin las tres situaciones posibles
situacin se invierte y se trau de algo difcil de adquirir y del mercado de trabajo:
habr competidores entre los compradores o entre quie
nes necesitan ese producto.
1. Oferta m ayor a la dem anda
En trminos de la provisin de recursos humanos, hay dos En esu situacin hay una acentuada disponibilidad de em
tipos de mercados muy distimos pero entrelazados e interrela- pleo: por parte de las organizaciones existe un exceso de oferta
cionados: el mercado de trabajo y el de recunos humanos. de empleo y una escasez de candidatos que lo desempeen
Esta situacin de oferta de empleo tiene las consecuencias si
guientes para las organizaciones:
M ercado de trabajo
El mercado de trabajo o mercado laboral se compone de las a ) Fuenes erogaciones en reclutamiento, que resultan en v o
ofertas de empleo que ofrecen las organizaciones en determi lumen insuficiente de candidatos o en un bajo estndar
nado lugar o poca. Se define sobre todo por las organizacio de calidad deseado.
nes y sus oportunidades. Cuanto mayor es el nmero de or b) Criterios de seleccin ms flexibles y menos rgidos para
ganizaciones en determinada regin, tanto mayor el mercado compensar la escasez de candidatos.
de trabajo y su potencial de disponibilidad de plazas vacantes c) Fuenes inversiones en capacitacin de personal para
y de oportunidades de empleo. El mercado de trabajo se di compensar lo inadecuado de los candidatos.
vide por sectores de actividades o de categoras (como em d) Ofertas salariales m is estimulantes para atraer ms candi
presas metalrgicas, de plsticos, bancos y financieras, etc ), datos, lo que ocasiona una distorsin en la poltica sala
por tamaos (organizaciones grandes, medianas, pequeas, rial de las organizaciones.
imcroempresas, etc.) o tambin por regiones (S io Paulo, Rio e) Altas inversiones en prestaciones sociales, unto para
de Janeiro, Belo H orizonte, etctera.). Cada regin tiene carac atraer candidatos com o para retener al personal existente,
tersticas propias. pues cualquier sustitucin resulta tardada y arriesgada.
f ) Mayor importancia al reclutamiento interno como medio
pata conservar al personal, y a dinamizar los planes de
carrera.
Nota interesante----------------------------------------------------
g ) Fuene competencia entre las organizaciones que se dispu
tan el mismo mercado de recursos humanos.
Empleo
H) Los recursos humanos se transforman en recursos esca
Empleo significa el aprovechamiento del trabajo humano. Es la si sos, que merecen un cuidado especial.
tuacin de la persona que trabaja para una organizacin o para otra
persona a cambio de una remuneracin. En economa, el trmino La situacin de oferta de empleos tiene las consecuencias
empleo designa la utilizacin de los factores lie produccin, que siguientes para los candidatos:
incluyen la tierra y el capital, adems del trabajo. El conjunto de
empleos representa el mercado de trabajo. El desempleo es la por a) Exceso de plazas vacantes y de oportunidades de empleo
cin disponible de la fuerza de trabajo y sin empleo. El desempleo o en el mercado de trabajo.
el subempleo (empleo con remuneracin m uy baja o sin garantas b) Los candidatos escogen y seleccionan las organizaciones
laborales) atae sobre todo a los pases en desarrollo. que les ofrecen las mejores oportunidades, puestos, sala
rios y prestaciones.

Situacin Mercado de trabajo Situacin de


de oferta de demanda de
emplee empleo

0>D Oferta y demanda de empleo 0<D

Figura MI.2 Situaciones del mercado de trabajo.


114 | P arte III S u b siste m a de provisin de recursos h u m a n o s

c) Las personas estn dispuestas a abandonar sus organiza


ciones en busca de mejores oportunidades en el mercado Nota interesante------------------------------
de trabajo, con lo que aumenta la rotacin de personal.
d) A l mismo tiempo, las personas se sienten dueflas de la La disminucin del empleo
situacin y demandan reivindicaciones salarales o m ejo En los ltimos anos, el mercado de trabajo sufri una notable re
res prestaciones sociales, se vuelven m is indisciplinadas, duccin en el empleo. Los sectores m is afectados fueron la In
faltan y llegan tarde, con lo que aumenta el ausentismo.
dustria. los bancos y la construccin civH. en los que m is de un
milln de empleos simplemente se pulverizaron en una reduccin
2. Oferta equivalente a la dem anda que represent 3 0 % de la mano de obre empleada. En cambio,
Es una situacin de equilibrio relativo entre el volumen de la produccin en esos sectores aum ent en gran medida gradas
oferta de empleo y el volumen de candidatos p a n desempe a nuevas tecnologas y procesas de trabajo. Se produjo ms con
arlos, es decir, la demanda de empleo. menos personas. La oferta de empleo en el sector de servicios
aument en el mismo periodo, lo que ocasion una verdadera mi
gracin del empleo industrial (sector industrial) hacia el empleo
3. Oferta m enor que la dem anda
terciario (sector de servicios).
Es una situacin en la que hay muy poca disponibilidad de Aqu apreciamos cuatro tendencias:
oferta de empleos por parte de las organizaciones; hay escasez
de oferta de empleo y exceso de candidatos para desempear
1. Mientras el empleo industrial se marchita poco a poco, el em
los. La situacin de alta demanda de empleo tiene las siguien
pleo terciario aumenta, pero sin absorber a la totalidad de los
tes consecuencias para las organizaciones:
desempieados sta es la primera tendencia provocada por la
a) Baja inversin en reclutamiento, pues hay muchos candi tecnologa en la era de la informacin.
datos que se ofrecen a las organizaciones. 2. La segunda tendencia es la creciente complicacin gradual
b) Criterios de seleccin ms rgidos y rigurosos para apro del empleo: el trabajo industrial es cada vez m s cerebral e
vechar mejor la abundancia de candidatos. intelectual, y por ello menos fsico y muscular, gracias a la tec
c) Baja inversin en capacitacin, pues las organizaciones nologa de la informacin Las personas utilizan cada vez ms
aprovechan a los candidatos ya capacitados y con sufi la automatizacin en sus procesos de trabajo.
ciente experiencia. 3. La tercera tendencia en la era de la informacin es el conoci
d) Las organizaciones ofrecen salarios ms bajos respecto de miento: el capital financiero deja de ser el recurso ms impor
su propia poltica salarial, pues los candidatos estn dis tante para dejar su lugar al conocimiento. El capital financiero
puestos a aceptarlas. es importante, pero mucho ms lo es el conocimiento para
e) Inversiones muy bajas en prestaciones sociales, pues no aprovecharlo y hacerlo ms seguro y rentable.
hay necesidad de retener al personal. 4. La cuarta tendencia en la era de la informacin es la globaliza-
j ) Mayor importancia al reclutamiento extem o para mejorar cin. ya sea del conocimiento o de la economa. El mundo se
el potencial humano, al sustituir empleados por candida convierte en una verdadera aldea global y el empleo, es decir,
tos mejor calificados. el mercado de trabajo, pierde su carcter local o regional para
g) Las organizaciones no compiten en el mercado de recur adquirir uno ms mundial.
sos humanos.

ir t -
Excesiva cantidad de oferta de empleo Insuficiente cantidad d* oferta de puestos de trabajo
Competencia entre las empresas para allegarse candidatos Menor competencia entre las empresas
intensificacin de gastos en reclutamiento Reduccin de gastos en reclutamiento
Reduccin de requisitos a los candidatos y del proceso de Aumento de requisitos a los candidatos y mayor rigor en el proceso de
seleccin seleccin
Intensificacin de la inversin en capacitacin Reduccin de inversiones en capacitacin
nfasis en reclutamiento interno nfasis en reclutamiento t e m o
Desarrollo de polticas para conservar personal (retencin del Desarrollo de polticas de sustitucin de personal (mejoramiento del
capital humano) capital humano)
Orientacin a las personas y su bienestar Orientacin al trabajo y la eficiencia
Intensificacin de la inversin en prestaciones sociales Reduccin o congelacin de las inversiones en prestaciones sociales

F i f ura III.3 Com portam iento de las organizaciones en funcin del m ercado de trabajo.
El ambiente o rg anizacio nal | 115

1. Reduccin intensa del empleo industrial:

o ) Produccin Industrial mayor y con menos personas mediante nuevas tecnologas y procesos.
b) Oferta de empleo en expansin en el sector de servicios.
c) Migracin del empleo Industrial (sector industrial] hacia el empleo terciario (sector de sen/icios).
2. Sofisticacin gradual dei empleo:

o) Trabajo industrial ceda vez mas intelectual y menos ffsico.


b) Llegada de la tecnologa de la informacin a la industria.
c) Mayor automatizacin de los procesos industriales.
I. Conocimiento como el recurso m is Importante:
o) El capital financiero es importante, pero aun m is el conocimiento para aprovecharlo y hacerlo rentable.
b) El conocimiento es novedad, innovacin y creatividad, es el agente esencial del cambio.
4. Tendencia creciente a la globalizacin:
o) Globalizacin de la economa y creacin de una aldea global.
b) Globalizacin del mercado de trabajo, cada vez m is mundial y menos local o regional.

Figura III.4 Tendencias: un fuerte cambio en el mercado de trabajo en todo el mundo.

h) Los recursos humanos se convienen en un recurso abun M ercado de recursos hum anos
dante, que no merece cuidados especiales.
El mercado de recursos humanos se constituye por el con
La situacin de demanda de empleo tiene las siguientes junto de personas aptas para el trabajo en determinado lugar
consecuencias para los candidatos: y poca. Se define sobre todo por la porcin de la poblacin
en condiciones para trabajar y/o que est trabajando, es de
a) Escasez de plazas vacantes y de oportunidades en el mer cir, por el conjunto de personas empleadas (mercado de RH
cado de trabajo. aplicado) o desempleadas (mercado de RH disponible) y aptas
b) Los candidatos tienen que com petir entre s para obtener para el trabajo. As, el mercado de recursos humanos consta
las pocas vacantes que surgen, ya sea con propuestas de de candidatos reales y potenciales en relacin con determina
salarios ms bajos o con la aceptacin de puestos inferio das oportunidades de empleo: son candidatos reales si estn
res a su calificacin profesional. buscando alguna oportunidad, independientemente de que
c) Las personas procuran permanecer en sus organizaciones estn o no empleados, y son candidatos potenciales si estn
por miedo de engrosar las filas de desempleados. en condiciones de desempeo satisfactorio aunque no estn
d) A l mismo tiempo, las personas tratan de no tener friccio buscando empleo.
nes con sus organizaciones ni causar su despido; se vuel Com o el mercado de recursos humanos es vasto y com
ven ms disciplinadas, procuran no faltar ni llegar tarde. plejo, se divide de acuerdo con la especializacin (mercado
de ingenieros, administradores, mdicos, abogados, tcnicos,
Al visualizar el ambiente organizacional desde el mercado directores, gerentes, supervisores, secretarias, mecangrafas,
de trabajo nos enfocamos en las organizaciones, asi como en trabajadores especializados, obreros calificados, obreros no
sus puestos vacantes y oportunidades ofrecidas. En realidad, calificados y otros) o regin (Sao Paulo, Ro de Janeiro, Belo
en plena era de la informacin, atravesamos por un fuerte e Horizonte, etctera). Al segmento de obreros no calificados se
incesante cambio en el escenario del mercado de trabajo en el le acostumbra denominar mercado de mano de obra. En reali
mundo entero. dad, el mercado de mano de obra es el segmento del mercado
Tambin se puede ver el otro lado de la moneda del am de recursos humanos constituido por personas no calificadas,
biente organizacional: el mercado de recursos humanos. es decir, sin experiencia previa ni educacin bsica.

Situacin Mercado de recunos humanos Situacin de


de oferta de demanda de
candidatos candidatos
-------------------------- -------------- -------------------
0>D Oferta y demanda de empleo 0<0

Figura IH.S la situacin del mercado de recursos humanos.


11S | P arte III S ub sistem a de pro visi n de recursos h u m a n o s

Excesiva cantidad de candidatos Cantidad insuficiente de candidatos


Competencia entre candidatos para obtener empleos Falta de competencia entre candidatos
Disminucin de las pretensiones salarales Aumento del plan de prestaciones
Extrema dificultad para conseguir empleo Enorme facilidad para conseguir empleo
Temor de perder el empleo actual y mayor permanencia en la empresa Deseo de cambiar de empleo y menor permanencia en la empresa
Problema de ausentismo a la baja Problemas de ausentismo a la alta
El candidato acepta cualquier oportunidad que haya El candidato elige entre las mltiples oportunidades
. Orientacin a la supervivencia Orientacin al mejoramiento del desarrollo

Figura III. 6 Comportamiento de las personas en las dos situaciones extremas del mercado de recursos humanos.

el nmero promedio de integrantes de la organizacin, en un


Nota interesante--------------------------------------------------- periodo determinado. Casi siempre la rotacin se concentra en
Indices mensuales o anuales, lo que permite comparaciones
Interaccin entre el mercado de recursos humanos y el para elaborar diagnsticos, y prevenir o proporcionar alguna
mercado de trabajo prediccin.
En principio, el mercado de recursos humanos es un reflejo del Esto se debe a que la organizacin, com o todo sistema
mercado de trabajo: mientras en uno hay oferta en el otro hay abierto, se caracteriza por el constante flujo de recursos nece
demanda, y viceversa; la oferta de un mercado corresponde a la sarios para realizar sus operaciones y generar resultados. La or
demanda en el otro, y viceversa. En otras palabras, ambos siste ganizacin, por un lado, impona recursos y energa del am
mas estn en constante interaccin: la salida (output) de uno es biente extem o, en forma de materias primas, equipo, maqui
la entrada (nput) del otro. Hay un intercambio continuo entre el naria, tecnologa, dinero, financiamiento, pedidos de clientes,
mercado de recursos humanos y el de trabajo. Esta interaccin informacin, personal, agua, energa elctrica, etctera. Todos
es recproca, as como su influencia continua y m utua, que se ve estos recursos y formas de energa se procesan y transforman
en la figura 111.7. dentro de la organizacin. Por otro lado, la organizacin ex
pona" al ambiente extemo los resultados de sus operaciones
y sus procesos de transformacin en forma de productos ter
Hasta cierto punto, el mercado de recursos humanos est minados o servicios, materiales usados, desperdicios, basura,
parcial o totalmente contenido en el mercado de trabajo (fi equipos obsoletos que deben sustituirse, resultados operati
gura 1II.8 ). vos, ganancias, entregas a clientes, informacin, personal, con
taminacin, etctera. Entre los insumos que la organizacin
importa del ambiente externo y los resultados que exporta"
Rotacin de personal a ese ambiente debe existir cieno equilibrio dinmico capaz de
Al descender de un macroenfoque (en el nivel de ambiente mantener las operaciones del proceso de transformacin en ni
de mercado) a un microenfoque (en el nivel organizacional) veles satisfactorios y controlados. Si los insumos son mayores
es importante resaltar otros aspectos de la interaccin organi- que las salidas, los procesos de transformacin de la organiza
zacin-ambiente; uno de los ms importantes de la dinmica cin se congestionan y por tanto sus existencias de resultados
organizacional es la rotacin de f>ersonal, o tumover. se almacenan y paralizan. Si, por el contrario, los insumos son
Con la expresin "rotacin de personal" se define la fluc mucho menores que las salidas, la organizacin se queda sin
tuacin de personal entre una organizacin y su ambiente; en recursos para realizar las transformaciones y continuar pro
otras palabras, el intercambio de personas entre la organiza duciendo resultados. As, unto la entrada com o la salida de
cin y el ambiente se determina por el volumen de personas recursos deben mantener entre s mecanismos homeostticos
que ingresan y salen de la organizacin. capaces de autorregularse mediante comparaciones para ga
La rotacin de personal se expresa mediante una relacin rantizar el equilibrio dinmico del sistema. Estos mecanismos
porcentual entre los ingresos y las separaciones en relacin con de control reciben el nombre de realimentacin (feedback).

_______________________________ Flujo de______________________________


Me,clcto recursos humanos * Mercado
de recursos
humanos _____________________ Comunicacin m edian te______________________ d e trabajo
el reclutamiento

Figura lil.7 Interaccin continua entre el m ercado de R H y el m ercado de trabajo


Rotacin de personal | 117

Candidatos Puestos Puestos


disponibles ocupados disponibles

F if u n III.I Relaciones entie mercado de RH


y mercada de trabajo.

o id v aciam ie nto del sistema (salidas mayores que las entradas)


Mota interesante---------------------------------------------------
p a ra d is m in u ir las operaciones y red ucir as los resuliados.
Algunas veces la rotacin se sale del control de la orga
Movilidad del personal
nizacin, cuando aumentan las separaciones por iniciativa de
U n problema que han investigado los ejecutivos de RH es la iden los empleados. En un mercado de trabajo competitivo y en
tificacin de las salidas prdidas de recursos humanos, con la rgimen de oferta intensa suele presentarse un aumento de ro
consiguiente necesidad de compensarlas por medio de la intensi tacin de personal.
ficacin de entradas. En otras palabras, las separaciones de per
sonal deben compensarse mediante ingresos para que el nivel de
recursos humanos se mantenga en proporciones adecuadas para ^ $ N o t a interesante-------------------------------------------------
la operacin del sistema
Rotacin de personal provocada
Si b organizacin provoca la rotacin en niveles vegetativos para
hacer sustituciones con objeto de mejorar su potencial humano,
A I flujo de entrada y salida de personal de la figura 111.10 es decir, cambiar parte de sus recursos humanos por otros de m is
se le da el nombre de rotacin de personal (tumover). En toda calidad que se encuentren en el mercado, la rotacin est bajo con
organizacin saludable existe de manera normal un pequeo trol de la organizacin Sin embargo, si la organizacin no provoca
volumen de entradas y salidas de recursos humanos, lo que la prdida de recursos, es decir, si ocurre independientemente de
ocasiona una rotacin meramente vegetativa y de simple man (os objetivos de la organizacin, es esencial identificar los mo
tenimiento del sistema. tines que ocasionan la salida de tos recursos humanos a fin de
La rotacin de personal puede ser orientada a la inflacin que la organizacin pueda actuar sobre ellos y disminuir salidas
del sistema con nuevos recursos (entradas mayores que las sa indeseables
lidas) para incentivar las operaciones y ampliar los resultados

O ferta
Elevada oferta de empleos Elevada oferta de empleos
Baja oferta de recursos humanos Elevada oferta de recursos humanos
Poca interaccin entre M T (mercado de Intensa interaccin entre MT y MRH
IB trabajo) y MRH (mercado de OesanoNo econmico y absorcin de
recursos humanos). personal
i Pleno empleo

1 Baja oferta de empleos Baja oferta de empleos


i Baja oferta de recursos humanos Elevada oferta de recurso* hmenos

Mnima interaccin entre M T y MRH Poca interaccin ende M T y MRH


Recesin econmica Recestn y desempleo
Demanda

Demanda Oferta
Mercado de RH

Figura 111.9 Interaccin entre el mercado de trabajo y el mercado de recursos humanos


118 | P arte III S u b s is te m a de provisin de recursos h u m a n o s

Realimentacin
de datos
Comparacin 1

Medio Control Medio


ambiente ambiente

Recursos
Ingresos Separaciones
humanos

figura 111.10 La rotacin del personal.

Indice de rotacin de personal N ota interesante--------------------------------------------------


El clculo del Indice de rotacin de personal se basa en el volu
men de ingresos (entrada) y separaciones (salida) de personal Investigacin sobre rotacin de personal
en relacin con el personal empleado o disponible en la orga
Una investigacin dla Asociacin Paulista de Administradores de
nizacin, en un lapso determinado y en trminos porcentuales.
Personal (APAP) en 34 grandes empresas de SSo Paulo encontr
1. Cuando se mide el ndice de rotacin de personal para la una frmula muy comn para la rotacin de personal
planeacin de RH se utiliza la ecuacin siguiente:
, .. . . 0 x 100
Indice de rotacin de personal = ^ + N 2 +

ndice de rotacin de personal = ~ p ------ o


donde:
donde:
0 Oesvinculaciones espontneas (renuncias)
A m Admisiones de personal en el periodo considerado por sustituirse.
(entradas). W1 + N2 * ... * Nn = sumatoria del nmero de empleados al inicio
D = Desvinculaciones de personal (tanto por iniciativa de cada mes
de la empresa como de los empleados) en el periodo o * nmero de meses en el periodo.
considerado.
PE = Promedio de empleados contratados en el periodo Este ndice de rotacin, ms especfico, es el que mejor analiza
considerado. Se obtiene sumando la cantidad de las causas de las renuncias. El problema es que parece haber una
empleados contratados al inicio y al final del perio estrecha correlacin positiva entre las empresas excelentes e ndi
do, dividida entre dos. ces de rotacin bajos. Buena parte de las renuncias se debe a una
poltica deficiente de personal.
Este ndice de rotacin de personal expresa un valor
porcentual de empleados que circulan en la organizacin
en relacin con el nmero promedio de empleados. Por
ejemplo, si el ndice de rotacin de personal es de 3%, eso A l ser parcial, esta ecuacin puede ocultar los resultados
significa que en ese periodo la organizacin cuenta con por n o considerar el ingreso de recursos humanos a la
97% de su fuerza de trabajo. Para contar con 100%, la organizacin que modifican el volum en disponible de re
organizacin necesita planear un excedente de 3% de per cursos humanos.
sonas para compensar las salidas y entradas de personal. 3. Cuando se analizan las prdidas de personal para verificar
2. Cuando se analizan las prdidas de personas y sus cau los motivos de las personas para abandonar la organiza
sas, en el clculo de ndice de rotacin de personal no se cin, slo se consideran las separaciones p or iniciativa de
consideran las admisiones (entradas), sino slo las sepa los empleados, y no las provocadas por la organizacin
raciones, ya sean por iniciativa de la organizacin o de los En este caso, el ndice de rotacin de personal cubre ni
empleados .1 camente las separaciones p or iniciativa de los empleados,
< j J , J3X100 lo cual permite analizar las salidas consecuencia slo de
Indice de rotacin de personal = -------
PE las actitudes y conducta del personal, y se distinguen as
de las salidas propuestas p or la organizacin.
4. Cuando se evala la rotacin de personal por departa
1 AUCUSTINE. JOSEPH C.. "Personnel lu m over", en Famuiaro, Joseph
J org.), Handbooh o j Modern Personnel Administraron, Nueva York. mentos o divisiones considerados subsistemas de un sis
M cG raw -H ill, 1972. p. 62. tema mayor la organizacin , para cada subsistema
R ota cin de personal | 119

debe haber un clculo propio del Indice de rotacin de


personal mediante la ecuacin: Nota interesante -
A + D
+ R + T
Cul es la rotacin de personal ideal?
ndice de rotacin de personal =
PE
Sin duda, un ndice de rotacin de personal equivalente a cero
donde: rto se presenta en la prctica ni es deseable, pues denotara un
estado de rigidez y anquilosamierrtp total de la or^e>fTOn Hor ""1
R = Recepcin de personal por transferencia de otros sub
otro l.uto, i mi m1ii y ,'y ni di r' 11U f i i iiM III'ii'IV V ii^ iiI' tampoco
sistemas (departamentos o divisiones).
es deseable, pues reflejara un estado de fluidez y entropa en la
T Transferencias de personal hacia otros subsistemas
oganizacin en el que no lograra retener ni aprovechar adecua
(departamentos o divisiones).
damente a sus recursos humanos. El ndice de rotacin ideal es ' -
Este Indice considera el flujo interno de personal por me el que permita a la organizacin retener a su personal de buena
dio de los diversos subsistemas de la organizacin. calidad y sustituir a quienes presenten alteraciones de desempeo '<
difciles de corregir dentro de un programa accesible y econmico.
As. cada organizacin tendr su rotacin ideal que le permitir un
Diagnstico de las causas de rotacin aprovechamiento mximo de la calidad de sus recursos sin afectar
de personal la cantidad de los disponibles. En estria sentido, no existe un
Com o todos los sistemas, las organizaciones tienen uno o va nmero ideal de rotacin, sino una situacin especifica para cada
rios objetivos. El sistema es eficaz en la medida en que logra organizacin en funcin de sus problemasy de la situacin externa
esos objetivos con un mnimo de recursos, esfuerzos y tiempo. del mercado. Lo que importa es la situacin estable del sistema
U no de los principales problemas en la administracin de un producto de autorregulacin y correccin constantes de las distor
sistema es precisamente medir y evaluar su funcionamiento siones que se presenten. La figura 111.12, obtenida de una situacin
por medio de sus resultados y de la adecuada utilizacin de real, muestra las oscilaciones frecuentes en una empresa
sus recursos En la medida en que los resultados de un sis
tema no sean satisfactorios o sus recursos no se aprovechen
bien, es necesario hacer ciertas intervenciones con objeto de
organizacin que condicionan la actitud y el comportamiento
corregir las desviaciones y ajustar su funcionamiento. Lo ideal
del personal. La rotacin es por tanto una variable dependien
serla crear un subsistema de control automtico (feedback) que
te (en mayor o menor grado) de esos fenmenos internos y/o
almacene, procese y recupere la informacin sobre el funcio externos a la organizacin.
namiento del sistema y permita diagnosticar las correcciones Entre los fenmenos externos se encuentran:
y ajustes necesarios, asi com o evaluar la eficacia de esas mo
dificaciones y ajustes con objeto de mejorar el desempeo del Situacin de oferta y demanda de recursos humanos en el
sistema. mercado.
La rotacin de personal no es una causa, sino un efecto, es Coyuntura econmica favorable o desfavorable a la orga
la consecuencia de cienos fenmenos internos o externos a la nizacin.

nitrrn : .
. t * - V * ':-.*** i .>. -i

Divisin A 68 71 25 2 21 34.2 23 288 1.4 31.5


r
OM sinB 95 89 65 1 49 730 10 55.6 0.5 64 0
O M sttaC 28 28 1 25 714 4.0 8 20 94.6
Divisin 0 29 31 18 22 58.1 71.0 64 5
Divisin E 5 E S . BU 133J 108.3
Divisin F 323 298 1 254 5 204 as a v ts . * M 0.9 768
Divisin C 116 118 80 3 59 678 2.5 500 1.2 58.9
Divisin H 92 77 66 26 8S.7 <->33.8 59.7

Total del 753 720 1 541 12 414 1.3 74 0 1.6 57.5 0.8 65.8
departamento

Figu ra 111.11 Tabla que m uestra la rotacin del personal en un departam ento.
120 | P arte III S u b siste m a de pro visi n d e recursos h u m a n o s

Ene. Feb. Mar. Abr. May. jun. Jul. Ago. Sep. Oct. Nov. Ole.

Figura 111.12 Orifica de rotacin, admisiones y desvinculaciones.

Oportunidades de empleo en el mercado de trabajo, etc


Nota interesante----------------------------------------------------
tera.

Entre los fenmenos internos que se presentan en la orga


Recoleccin de datos respecto de los fenm enos
internos y externos
nizacin se encuentran:
La informacin respecto de la rotacin de personal se obtiene de
Poltica salarial de la organizacin. entrevistas de separacin] tambin denominadas entrevistas de
Poltica de prestaciones de la organizacin. salida, realizadas a las personas que renuncian o son despedidas,
Tipo de supervisin que se ejerce sobre el personal. para diagnosticar las fallas y corregir las causas que provocan el
Oportunidades de crecimiento profesional. xodo del personal. Entre los fenmenos internos causantes de

Tipo de relaciones humanas dentro de la organizacin. las separaciones estn prcticamente todos los elementos que
forman parte de una poltica de RH. Cuando una poltica de RH
Condiciones fsicas de trabajo en la organizacin.
es inadecuada, se fomenta una actitud en el personal que lo pre
Moral del personal.
dispone a retirarse de la organizacin. Uno de los mejores indicios
Cultura organizacional.
de una buena poltica de recursos humanos es la permanencia del
Poltica de reclutamiento y seleccin de recursos huma
personal en la organizacin, en especial cuando se acompaa de
nos.
la participacin y dedicacin de las personas.
Criterios y programas de capacitacin de recursos huma
nos.
Poltica disciplinaria de la organizacin. De manera general, la entrevista de separacin verifica los
Criterios de evaluacin del desempeo. aspectos siguientes:
Grado de flexibilidad de las polticas de la organizacin.
1. M otivo de la separacin (p or iniciativa de la empresa o
del empleado).
Entrevista de separacin o de salida 2. Opinin del empleado sobre la empresa.
La entrevista de separacin es un medio para controlar y medir 3. Opinin del empleado sobre el puesto que ocupaba.
los resultados de la poltica de RH de la organizacin. Suele ser 4. Opinin del empleado sobre su jefe inmediato.
el principal medio para diagnosticar y determinar las causas de 5. Opinin del empleado sobre su horario de trabajo.
rotacin de personal. Algunas organizaciones aplican la entre 6 . Opinin del empleado sobre las condiciones fsicas.
vista de separacin slo a los empleados que renuncian. Otras, 7. Opinin del empleado sobre las prestaciones sociales.
indistintamente a todos los empleados que se retiran, tanto 8 . O pinin del empleado sobre su salario.
a los que renuncian com o a los que se separan por motivos 9. Opinin del empleado sobre las relaciones humanas en
propios. Nuestra posicin apoya esta ltima forma de aplica su divisin.
cin para desarrollar una estadstica completa sobre todas las 10. O pinin del empleado sobre las oportunidades de desa
causas de las separaciones. rrollo que encontr en la organizacin.
R o ta ci n de personal | 121

Entrevista Otras fuentes


de separacin de informacin
_______ |
ir
Anlisis de la
informacin
obtenida

Fenmenos internos Fenmenos externos

Pottic salarial Comportamiento del


PaHica de prestaciones mercado de trabaio
Oportunidad de pro Comportamiento del
gramas mercado de recursos
Condiciones ambientales humanos
de trabado Coyuntura econmica
Poltica de RH

Necesidad de una
S< Informacin No Informacin SI
mayor cantidad de
suficiente? suficiente?
informacin

Anlisis
utuacional

i
Verificacin de
polticas de recursos
humanos
i
Determinacin
de nuevas
estrategias

_____ 4______
Figura 111.13 Sistema de informacin y ajuste de la poltica de RH.

11. Opinin del empleado sobre la moral y actitudes de sus situacin y permite identificar problemas existentes y posibles
compaeros de trabajo. disonancias que determinan b rotacin de personal La infor
12. Opinin del empleado sobre las oponunidades que en macin obtenida en la entrevista de separacin se refiere a los
contr en el mercado de trabajo. aspectos bajo control de los empleados o aquellos que perci
ben con claridad. Los datos se tabulan por rea/departamento/
Estos aspectos se resumen en un formulario de entrevista divisin o por puesto para identificar los problemas. El nivel
de separacin, en el que se registra la informacin y las res de detalle en el informe vara mucho.
puestas. La opinin del empleado refleja su percepcin de la
Determ inacin del costo de la rotacin
Nota interesante----------------------------------------------------- de personal
Si el sistema es eficaz en cuanto al logro de los objetivos para
Entrevista de separacin los que se constituy, es importante saber cmo se utilizaron
los recursos disponibles para alcanzarlos; en otras palabras,
La informacin de la entrevista de separacin y otras fuentes per
cul fue la eficiencia en la aplicacin de esos recursos. El sisr
miten analizar la situacin dla organizacin y evaluar los efectos
tema que economiza sus recursos sin sacrificarlos objetivos
de su poltica de RH para determinar las modificaciones necesarias
o resultados alcanzados tiene mayores posibilidades de conti
con vista a las estrategias que permitan aligerar sus efectos en la
nuidad y permanencia. Obviamente, uno de los tantos objeti
rotacin de personal.
vos de todo sistema es su autodefensa y supervivencia.
122 | Parte III Subsistema de provisin de recursos humanos

nuevo en la organizacin; si la provisin est descen


Nota interesante-------- ------------------------------------------ tralizada en los vanos departamentos de recursos hu
manos reclutamiento y seleccin, capacitacin, re
Pros y contras muneracin, higiene y seguridad, prestaciones, etc. ,
Un problema que enfrenta un ejecutivo de RH en una economa se debe hacer la distribucin por el tiem po propor
competitiva es determinar hasta qu punto vale la pena, por ejem cional aplicado al programa de provisin de nuevos
plo. perder recursos humanos y mantener una poltica salarial rela empleados) divididos entre el nmero de empleados
tivamente conservadora y 'austera'. Muchas veces, al mantener sometidos al programa de provisin.
una poltica salarial restrictiva, el flujo incesante de recursos hu Costos del tiem po de supervisin del departamento
manos con una rotacin de personal elevada resulta mucho ms solicitante aplicado a la adaptacin del empleado re
caro. Se trata entonces de evaluar la opcin m is econmica. Saber cin ingresado en su divisin.
hasta qu punto una organizacin soporta la rotacin de personal
4. Costos de separacin:
sin mayores danos es un problema que cada estructura debe eva
luar de acuerdo con sus propios clculos y base de intereses. Gastos en el departamento de registro y documenta
cin correspondientes al proceso de separacin del
empleado (anotaciones, registros, comparecencias
La rotacin de personal implica costos primarios, secun
ante entidades laborales) divididos entre el nmero de
darios y terciarios, de los que nos ocuparemos a continua
empleados separados.
cin.
Costos de las entrevistas de separacin (tiem po que les
dedica el entrevistador, costos de los formatos y de los
a) Costos prim arios de la rotacin informes posteriores, etctera).
de personal Costos de liquidacin, com o partes proporcionales de
vacaciones y aguinaldo, prima de antigedad y fondo
Son los costos relacionados directamente con la separacin de
de ahorro, entre otros.
cada empleado y su sustitucin. Comprenden:
En el fondo, los costos primarios se constituyen por la
1. Cosos de reclutamiento y seleccin: suma de los costos de ingreso ms los de separacin.
El costo de ingreso per cpita se calcula con la suma de los
Gastos de emisin y procesamiento de la requisicin
puntos 1, 2 y 3 de un cierto periodo, y el resultado se divide
del empleado.
entre el nmero de empleados que ingresaron en ese lapso.
Gastos de mantenimiento del departamento de reclu
El costo de separacin per cpita se calcula con la suma
tamiento y seleccin (salarios, prestaciones sociales,
de los datos del punto 4 de un cierto periodo y se divide el
horas extras, material de oficina, rentas, etctera).
resultado entre el nmero de empleados que se separaron (re
Gastos para anuncios en peridicos, folletos de reclu
nuncias o despidos).
tamiento, honorarios de las empresas de reclutamien
Com o los costos primarios de la rotacin de personal son
to, material de reclutamiento, formatos, etctera.
Gastos en exmenes de seleccin y evaluacin de can cuantitativos, su clculo es sencillo (con una hoja de clculo).

didatos.
Gastos en servicio mdico (salarios del personal de b) Costos secundarios de la rotacin
enfermera, prestaciones sociales, horas extras, etc.) de personal
divididos entre el nmero de candidatos sometidos a
Comprenden aspectos intangibles y difciles de evaluar nu
exmenes mdicos de seleccin.
mricamente, de naturaleza sobre todo cualitativa. Mantienen
2. Costos de registro y documentacin: una relacin directa con la separacin y la consecuente susti
tucin de un empleado. Se refieren a los efectos colaterales e
Gastos de mantenimiento del departamento de regis inmediatos de la rotacin.
tro y documentacin de personal (salarios, prestacio
Los costos secundarios de la rotacin de personal com
nes sociales, horas extras, material de oficina y rentas, prenden:
entre otros).
Gastos en formatos, documentacin, registros, pro 1. Repercusiones en la produccin:
cesamiento de datos, apertura de cuenta banca ra y
Prdida en la produccin debido a la vacante generada
otros.
en tanto no se cubra.
3. Costos de provisin: Produccin menor, por lo menos durante el periodo
de adaptacin, del nuevo empleado en el puesto.
Gastos del departamento de capacitacin (si ste es el Inseguridad inicial del nuevo empleado y su interfe
departamento responsable de la provisin del personal rencia en el trabajo de sus compaeros.
Rotacin de personal | 12)

2. Repercusiones en la actitud del personal:


V Nota interesante--------------------------------------------- -
Impresin, actitudes y predisposicin que el empleado
transmite a sus compufteros debido a su separacin. Costos primarios y secundarios
Impresin, actitudes y predisposicin que el empleado de la rotacin de personal
de nuevo ingreso transmite a sus compaeros. Los clculos de los costos primarios y secundarios de la rotacin de
Influencia de los dos aspeaos anteriores en la moral y personal se desglosan con mayor o menor detalle segn el inte
actitud del supervisor y del jefe. rs de la organizacin. Sin embargo, ms que el simple resultado
Influencia de los dos aspectos anteriores en clientes y numrico y cuantitativo de estos datos, lo que de verdad importa
proveedores. es que los directivos cobren conciencia de las profundas repercu
siones que puede tener una elevada rotacin de personal no slo
3. Costo extralaboral: para la organizacin, sino tambin para la comunidad y para el
propio individuo.
Gastos en personal adicional o en horas extras necesa
rias para cubrir la vacante o la ineficiencia inicial del
nuevo empleado.
Tiempo adicional de produccin por la ineficiencia
c) Costos terciarios de ta rotacin
inicial del nuevo empleado.
Incremento del costo unitario de produccin por la de personal
disminucin de la eficiencia promedio causada por el Se relacionan con los efectos colaterales mediatos de la rota
nuevo empleado. cin que se perciben del mediano al largo plazo. Mientras los
Tiempo adicional invertido por el supervisor para inte costas primarios son cuantitativos y los costos secundarios
grar y capacitar al nuevo empleado. cualitativos, los costos terciarios son slo estimables. Los cos
tos terciarios incluyen:
4. Costo txtraoperativo:
1. Costos de inversin adicionales:
Costo adicional de energa elctrica por un bajo ndice
productivo del nuevo empleado. Aumento proporcional d e las tasas de seguros, de
Costo adicional, de lubricacin y combustible por un preciacin del equipo, mantenimiento y reparaciones
bajo ndice productivo del nuevo empleado. en relacin con el volumen de produccin, que es me
Csto adicional de mantenimiento, planeacin y con- nor mientras haya vacantes o durante el periodo de
trl de la produccin, entre otros, que se elevan ante el adaptacin y de entrenamiento de los recin contra
reducido ndice productivo del nuevo empleado. tados.
Incremento de accidentes consecuencia de costos Aumento de salarios a los nuevos empleados, con el
difectos e indirectos , pues aumenta su probabilidad consecuente reajuste a todos los dems empleados,
en el periodo de adaptacin de los empleados nuevos. cuando la situacin del mercado de trabajo es de
Incremento de errores, rechazos y problemas de con oferta, con lo que se intensifica la competencia y la
trol de calidad provocados por la inexperiencia del oferta de salarios iniciales elevados en el mercado de
nuevo empleado. RH.

Oe reclutamiento y seleccin
1 De registro y documentacin
Costos primarios
Oe provisin
Oe separacin
Costos
Repercusiones en la produccin
de la rotacin <
Repercusiones en la actitud del personal
de personal Costos secundarios
Costo extra laboral
Costo extra operativo

Costo de inversin extraordinario


Costos terciarios
Perdidas en los negocios

'F ig u ra 111.14 Costos de la rotacin de personal.


124 | Parte III Subsistema de provisin de recursos hum anos

Diagnstico de las causas


V Nota interesante----------------------------------------------------
dei ausentism o
Cunto cuesta la sustitucin de personas? Las causas del ausentismo son diversas y se carece de estudios
acerca de su anlisis, valores reales, identificacin de tipos,
Cada vez que un directivo o ejecutivo sale de la empresa, sta pier
calidad, tamao y repercusin d d ausentismo en la produc
de una parte de lo que representa el mayor diferencia! competitivo
tividad.
decualquierempresa que quiera permanecer enelmercado: pierde
El ausentismo se refiere a la falta de los empleados en mo
talento, conocimiento y cerebro. Pierde ademas mucho de lo que
mentos en los que normalmente deberan estar trabajando. No
invirti en el empleado desde el proceso de provisin, retencin y
siempre las causas del ausentismo se deben al propio emplea
desarrollo. Esa prdida es doble cuando es necesario capacitar a
do, muchas veces se deben a la organizacin, a una supervi
otras personas para sustituir a las que salen. De acuerdo con una
sin deficiente, al empobrecimiento de las tareas, a la iaha de
estimacin de la Consultora Hay,1esa prdida esta entre 300 0 0 0
motivacin y estmulo, a las condiciones desagradables de tra
reales y 600 000 reales en el caso de un empleado promedio. Si
bajo, a la precaria provisin del em pleado en la organizacin y
se trata de un ejecutivo, la cantidad se eleva a un milln de reales
a los im paaos psicolgicos de una direccin deficiente.
o ms. Los clculos son sencillos. Para contratar a un sustituto,
En la prctica, las causas principales de ausentismo son:
los cazadores de talentos (heod hunters) cobran de 30 a 3 5 % de
la remuneracin anual del ejecutivo. Adase a esa cantidad el
1. Enfermedad comprobada.
tiempo que se requiere para formar a un nuevo profesional que
2. Enfermedad no comprobada.
va de uno a tres anos. Adems, existen los activos intangibles
3. Razones diversas de caraer familiar.
que el ejecutivo se lleva al irse: clientes, proveedores, contactos
4. Retardos involuntarios p or causas de fuerza mayor.
con socios, proyectos, etctera. El ltimo y el peor de los danos es
5. Faltas voluntarias por m otivos personales.
que. al dejar la empresa, el ejecutivo por lo general ir a fortalecer
6 . Dificultades y problemas financieros.
a los competidores Y es esto lo que casi siempre lo motiva. Por
7. Problemas de transporte.
estas razones, las empresas inteligentes no estn dispuestas a
8 . Poca motivacin para el trabajo.
perder el capital humano en una era en la que ste es crucial para
9. Supervisin precaria de los jefes.
sus negocios.
10. Polticas inadecuadas de la organizacin.

Algunos especialistas consideran causas de ausentismo


los accidentes de trabajo, lo que crea confusin al comparar
2. Prdidas en las negocios:
los ndices de ausentismo de diversas organizaciones.
Las causas de ausentismo deben diagnosticarse, y asi em
Repercusiones en la imagen y en los negocios de la em
prender una accin coordinada en el nivel de la supervisin
presa por la calidad de les productos o servicios con
con el debido apoyo de las polticas de la organizacin y de la
empleados sin experiencia y en etapa de adaptacin.
direccin para reducir los niveles de ausencia y retardos del
personal*
Por sus innumerables y complejos aspeaos negativos, la
rotacin de personal elevada se vuelve un factor de pertur
bacin, en especial cuando se le fuerza con el fin de obtener Clculo del ndice de a u se n tism o
falsas ventajas de corto plazo. Lo cierto es que, en el largo y
El ndice de ausentismo refleja el porcentaje de tiempo no
mediano plazos, la rotacin causa enormes daos a la organi
trabajado como consecuencia de las faltas en relacin con el
zacin, al mercado y a la economa, en particular al empleado
volumen de actividad esperada o planeada. En estos trminos,
visto individual o socialmente en relacin con su familia.
el ndice se calcula con la frmula siguiente:

ndice de ausentismo =
Ausentism o ____________ N m de h om bres______
El ausentismo designa las faltas o ausencias de los empleados Das perdidos p er ausencia en e l trabajo ..
en el trabajo. En un sentido ms amplio, es la suma de los V alo r prom ed io x N m . d e das d e trabajo
periodos en que los empleados se encuentran ausentes en el
trabajo, ya sea por falta, retardo o algn otro motivo.
3 FO N TES, LAUR Q B ARRETO. Absensrao: um desafio * produetnida-
de", Rrrista ID OBI. mayo/junio ck 1974, . 507/508, nm . 12.
4 STER HAGEN. C. J.. Absemeism and lardiness", en Famularo, Joseph.
1 2 BERNARDI. M AR IA A M IIA . 'O capital hum ano'. Exame, SAo Paulo. J. (o rg ), Handbook o f M otkrn Pcrsonnti Admrntsiranon, N ueva York,
I 22 de octubre de 1997. nm 647, pp. 122-131. McGraw-HiH, 1972, pp. 61-11 a 61-14.
A u s e n tis m o | 12S

Sin embargo, la ecuacin anterior slo toma en cuenta los


hombres/da de ausencia en relacin con los hombreadla de ^ Nota interesante---------------------------------------------------
trabajo. Y dnde quedan las ausencias de medios das y los
retardos? Muchas organizaciones refinan este clculo con la Qu ndice de ausentism o utilizar?
inclusin de los retardos y las medias faltas, al sustituir das
La eleccin del ndice ms adecuado depende de su finalidad Si se
p o r horas, con la frmula siguiente:
requiere un ndice de ausentismo sto para la planeacin de recur
Total de hombres sos humanos, se debe aplicar un porcentaje de la fuerza de trabajo

, , Horas perdidas que. a pesar de existir en la organizacin, dej de emplearse en


In d ice de a u s e n tis m o *^ r ; - x lO O determinado periodo. Sien un mes el ndice es de 5 % . eso significa
Total de hombres
que en ese perodo slo se emple 9 5 % de la fuerza de trabajo Si
Horas trabajadas
taorganizacin desea 100% de hombres/hora de trabajo, necesita
El ndice debe considerar un periodo determinado: sema 5 % ms de personal para compensar el ausentismo en ese pero
na, mes o ao. Algunas organizaciones lo calculan diariamente do. Y el costo adicional de 5 % de excedentes sera productivo en
para hacer comparaciones entre los das de la semana. befiminacin de los costos de ausentismo.
Para calcular el ndice de ausentismo, sugerimos dos en
foques complementarios:

a) ndice de ausentismo sin retardos: se refiere al personal en Se trau de un ndice de ausentismo mixto, pues incluye
actividad normal, por lo que slo se cuentan las faltas y las bitas justificadas.
los retardos transformados a horas en relacin con:

Faltas justificadas por razones mdicas.


Cm o reducir la rotacin de personal
Faltas por razones mdicas no justificadas. y el ausentism o
Retardos por causas justificadas y no justificadas. La rotacin de personal y el ausentismo son factores de mee ri i -
dumbre e imprevisibtlidad para las organizaciones en funcin
b) ndice de ausentismo por periodos largos: es un ndice puro
del comportamiento de las personas. Adems, son causas de
relacionado con el personal que se retira por un periodo
desperdicio y de prdida tanto para las organizaciones como
prolongado:
para las personas. Muchas organizaciones combaten la rota
Vacaciones. cin de personal y el ausentismo mediante sus efectos (y no
Licencias de todo tipo. sus causas): sustituyen a los empleados que se separan o des
Ausencias por enfermedad, maternidad o accidentes cuentan los das perdidos o de ausencia, o incluso sancionan a
de trabajo. quienes fallan. Sin embargo, el origen del problema contina

h Cuadra IIM Investigacin trimestral de A P A P que abarca 108 empresas y 264.491 empleados

1er. cuartil 0.9A 6 65


Mediana 1.00 >- 5.86 12.63 10.79

3er. cuartil 1.0* 9.59 .9 0 16.05


Media aritmtica 1.0 7.17 5 3 12.55

1er. cuartil 3.20 4.72 1.12 1.20 2.49 2.70 1.57 1.73 0.54 040 121

Mediana 4.37 3.58 1.54 1.52 3.30 3.87 2.17 2.46 0.78 0.90 171

3er. cuartil 5.84 6.28 2.58 2.S1 4.83 5.31 ;a o 329 1.31 140 2.95

Media aritmtica 4 .% 5.36 2.01 2 23 403 4.44 2 J9 301 1.00 1.14 192
* Periodos 1*903de m*s 0* un da provocados por docenas de accidentes
126 | P arte III S u b siste m a d e p rovisin de recursos h u m a n o s

10

Operativo Estratgico
Provisin
Microorientado Macreorientado
de recursos
Vegetativo Visin organizacional
humanos
Molecular Amplia e incluyente

Figura 111.15 Continuum de situaciones en ios subsistemas del rea de RH.

Evaluacin de los procesos de


Nota interesante -
provisin de recursos hum anos
Polticas de personal para reducir
Los procesos de provisin de recursos humanos se evalan
la rotacin de personal
como se muestra en la figura III. 15.
Para enfrentar el desafo de la rotacin de personal, las organiza En el extremo izquierdo del continuum, los procesos de
ciones han empezado a modificar sus polticas de personal, redi- provisin de recursos humanos asumen un carcter meramen
sefiar los puestos para hacerlos ms atractivos y estimulantes, te operativo, es decir, burocrtico y de realizacin de tareas,
redefinir la gerencia para volverla ms democrtica y participativa. con la atencin nica a las rdenes superiores o de otros de
reconsiderar la remuneracin para hacerla de ganancia variable partamentos. El proceso de provisin de recursos humanos
en funcin del desempeo y de las metas alcanzadas, adems de es microorientado, es decir, se orienta de manera exclusiva al
establecer estrategias motivadoras que veremos en los captulos puesto que se desea ocupar y nada ms. Es vegetativo, porque
siguientes. slo se dirige a mantener el statuquo, a la simple ocupacin de
Para reducir el ausentismo, las organizaciones descartan los los puestos vacantes. Es microorientado porque tiene como
viejos relojes checadores y admiten horarios flexibles para que el nico objetivo cada solicitud de personal. La bsqueda es mo
trabajo se adapte a las conveniencias y necesidades personales lecular, slo para ocupar cada vacante; es una tarea particular
de los empleados. Otras incluso reducen sus oficinas y adoptan el y aislada.
estilo de empresa virtual, lo cual permite que muchos empleados En el extremo derecho del continuum, los procesos de pro
hagan su trabajo en casa (home office) conectados por la tecnolo visin de recursos humanos asumen un carcter estratgico,
ga de la informacin a la oficina central. Es un mundo nuevo que es decir, de planeadn organizacional para el presente y pan
se revela y muestra nuevos horizontes jams imaginados por las el futuro, as com o orientado al largo plazo, al destino de la
generaciones pasadas. organizacin y de las personas que forman parte de ella. Es
macroorientado porque cada bsqueda forma pane de una
indenidamente. La tendencia actual es atacar las causas de la visin organizadonal amplia e incluyente. El desafo es en el
rotacin de personal o el ausentismo, y no sus efectos. As, es desplazamiento gradual y definitivo del extremo izquierdo al
fundamental diagnosticar las causas y los determinantes. extremo derecho del continuum.

Paseo por internet


" -. % '-/. , SLaj
www.peoplefilter.com www.siikroadtech.com ; www.haygroup.com
www.veritude.com www.ecomeli.com * w w w.pwa.com i
.wvww.reachingtalent.com , - www.employeradvisorsnetwork.coni .\ J ' . www.hyruanondeniand com -
www.taleo.com www.hrthatw orks.com . ww w outsourtins.com
http://hiring.fastcompany.com * wwuv infnilnlcrrponina
wwwjnfolinkscreening.com ^ ' ^ u m iiflr r p r n t if r r n m
www.pcrecruiter.com
http://hlring.inc.com www.zeroriskhr.com ?' wwwf.OJtriex.cqrn br
Ca p t u I o 5

Reclutamiento de personal
Lo que ve ri en este captulo:
Investigacin interna de las necesidades.
Investigacin externa del mercado.
El proceso del reclutamiento.
Medios de reclutamiento.

Objetivos de aprendizaje:
Mostrar el proceso de reclutamiento de personal.
Sealar cmo atraen talentos las organizaciones.

El desafo de Paramount

Atraer talentos. Esto lleg a ser el mayor desafo para Marina son comunicativos Pero Marina no quiere slo ms empleados
Schwarzkopf. en la direccin del programa de reestructuracin y Quiere atraer personas especiales. Paramount necesita talentos
expansin de la industria Paramount. La nueva estrategia em y competencias. Cmo atraerlos? Para esto es necesario ordenar
presarial se enfocaba a la consolidacin y cobertura de nuevos la casa: hacerla ms agradable, placentera y amigable No slo los
mercados en todo el pas. Para hacer posible este crecimiento de muebles, instalaciones y colores, sino tambin el clima interno Se
la empresa era necesario buscar nuevos talentos en el mercado. necesita calor humano y mucha solidaridad. Cmo lograrlo?
La cultura de Paramount es abierta y participativa, y sus ejecutivos

127
128 | C a p itu lo 5 R eclutam iento de personal

Las personas y las organizaciones conviven en un interminable A estas preguntas corresponden las siguientes tres etapas
proceso dialctico; se entrelazan en un continuo e interactivo del proceso de reclutamiento:
proceso de atraccin De la misma manera como los indivi
duos atraen y seleccionan a las organizaciones, informndose
1 . Investigacin interna de las necesidades.
2 . Investigacin externa del m ercado.
formndose opiniones acerca de ellas, stas atraen indivi-
y obtienen informacin acerca de ellos para decidir si los 3. Definicin de las tcnicas de reclutamiento.
o no .1 Desde el punto de vista de la organizacin, el
La planeadn del reclutamiento tiene, pues, la finalidad ;
de atraccin y eleccin no es sencillo, como veremos
de estructurar el sistema de trabajo por realizar.
dos captulos sobre reclutamiento y seleccin.
Reclutamiento es un conjunto de tcnicas y procedimien
tos que se proponen atraer candidatos potencialmente califica Investigacin interna
dos y capa< ci_mra ocupar puestos dentro de la organizacin.
En esencia. u n sistema de informacin mediante el cual la
de ias necesidades
organizacin divulga y ofrece al mercado de RH oportunida Es una identificacin de las necesidades de recursos humanos
des de em p leo que pretende llenar. Para que el reclutamiento de la organizacin de corto, mediano y largo plazo. Hay que
sea eficaz debe atraer un contingente suficiente de candidatos determinar lo que la organizarin necesita de inmediato y sus j
que abastezca de manera adecuada el proceso de seleccin. Es planes de crecimiento y desarrollo, lo que sin duda implica I
decir, la funcin del reclutamiento es proporcionar la materia nuevos aportes de recursos humanos. Esa investigadn inter- [
prima bsica (candidatos) para el funcionamiento de la orga na no es espordica u ocasional, sino continua y constante,
nizacin. que debe incluir a todas las reas y niveles de la organizacin
El reclutamiento parte de las necesidades presentes y fu para que refleje sus necesidades de personal, as com o el perfil [
turas de recursos humanos de la organizacin. Consiste en la y caractersticas que los nueves integrantes debern tener y |
investigacin e intervencin sobre las fuentes capaces de pro ofrecer. En muchas organizaciones, esa investigacin interna
veer a la organizacin del nmero suficiente de personas ne- se sustituye por un trabajo ms amplio, denominado planea
cesanas para la consecucin de sus objetivos. Es una actividad d n de personal.
cuyo objeto inmediato es atraer candidatos de entre quienes
elegir a los futuros integrantes de la organizacin.
Planeacin de personal
El reclutamiento requiere una cuidadosa planeadn, que
responde a las siguientes preguntas: La planeadn de personal es d proceso de decisin sobre los '
recursos humanos indispensables para alcanzar los objetivos
1. Qu necesita la organizacin en trminos de personas? organizadonales en determinado tiempo. Se trata de anticipar 1
2. Qu ofrece el mercado de RH? la fuerza de trabajo y los talentos humanos necesarios para l
3. Qu tcnicas de reclutamiento se deben emplear? actividad organizacional futura. La planeadn de personal no

Ofertas de puestos y oportunidades


Salarios ofrecidos
Prestaciones ofrecidas
Imagen transmitida
Etctera
Mercado Mercado
dt d t recursos
trabajo humanos

Respuesta a los puestos y oportunidades


Respuesta a los salarios ofrecidos
Respuesta a las prestaciones ofrecidas
Imagen percibida

Figura S.1 Relaciones entre organizacin y mercado.

' PORTER. L Y M A N W .. LAW LE R III. EDWARO E. y Hackamn,J Richard.


Behavior in Organizarin. cap 5, "C h ojct Process: Individuis and O r
ganizadora Aurecting and Selecting Each O th rr", Tokio, M cG raw -H ill
Kogakusha, 1973.
Investigaci n interna de las necesidades | 129

1. 2.
Investigacin intima Investigacin externa:
La que la Lo que el mercado de
organizacin necesita: RH puetfeofrecer:
Personas esenciales Fuentes de recluta-
para la Urea ----------------- ' miento para localizar e
organizacional identificar
reclutamiento por
emplear

Figura 5.2 Lastres etapas en el proceso del reclutamiento.

Modelo basado en la demanda estimada


& Nota interesante--------------------------------------------------- del producto o servicio

Las necesidades de personal son una variable dependiente de la


Planeacin de personal
demanda estimada del producto (en una industria) o del servi
En las empresas noindustriales, la planeacin de la llamada "mano cio (en una organizacin no industrial). La relacin entre estas
de obra indirecta" (personal de supervisin, de oficina, de ventas, dos variables (nmero de personas y demanda del producto/
etc.) se realiza por los diversos departamentos de la organizacin, servicio) recibe la influencia de las variaciones de productivi
como el de planeacin y control de la produccin (PCP), o el de dad, tecnologa, disponibilidad interna y extema de r ctrrees^
partamento de organizacin y mtodos (O&M), en especial cuan financieros, y disponibilidad de personas en la organizacin.
do se trata de personal de oficina. Sea como fuere, en el depar Cualquier incremento de la productividad com o resultado de
tamento de PCP. en el de O&M o en el que sea, la planeacin de un cambio en la tecnologa seguramente tendr como conse
personal se elabora mediante criterios de racionalidad estricta cuencia una disminucin en las necesidades de personal por
mente tcnica y con un enfoque cuantitativo. El departamento unidad adicional de producto/servicio. Este incremento de
de personal no siempre toma parte en este proceso y recibe los productividad tambin genera una reduccin del precio del
resultados como algo listo y terminado en forma de requisiciones producto/servicio, lo que se refleja en un aumento de ventas
de empleados. y, en consecuencia, en un aumento de las necesidades de per
sonal. Este modelo emplea previsiones o extrapolaciones ba
sadas en datos histricos, y se enfoca al nivel operativo de la
organizacin. N o considera imprevistos, como estrategias de
siempre es responsabilidad del departamento de personal. El competidores, situacin del mercado de clientes, huelgas, falta
problema de anticipar la cantidad y calidad de personas que de materia prima, etctera.
la organizacin requiere es muy importante. En la mayora de
las empresas industriales, la planeacin de la llamada mano
Modelo basado en segmentos de puestos
de obra directa (personal pagado por hora directamente re
lacionado con la produccin industrial, ubicado en el nivel Este m odelo tambin se enfoca al nivel operativo de la organi
operativo) de corto plazo la hace el departamento responsable zacin. Es una tcnica de planeacin de personal propia de las
de la planeacin y control de la produccin (PCP). Para satis empresas grandes. La planeacin de personal de Standard Oil,
facer los programas de produccin, el PCP divide, lgicamen por ejemplo, consiste en:
te, en programacin de mquinas y equipo, programacin de
materiales y programacin de M O D (mano de obra directa de a) Elegir un factor estratgico (nivel de ventas, volumen de
produccin). produccin, plan de expansin) para cada rea de la em
Para alcanzar todo su potencial, la organizacin necesita presa. Se trata de elegir un factor organizacional cuyas
disponer de las personas adecuadas para el trabajo. En trmi variaciones afecten las necesidades de personal.
nos prcticos, esto significa que todos los gerentes deben estar b) Establecer niveles histricos (pasado y futuro) de cada
seguros de que los puestos bajo su responsabilidad se ocupen factor estratgico.
por personas capaces de desempearlos bien. Eso requiere c) determinar los niveles histricos de mano de obra en
una cuidadosa planeacin de personal. Existen varios modelos cada rea funcional.
de planeacin de personal. Algunos son generales e incluyen a d) Proyectar los niveles futuros de mano de obra de cada
toda la organizacin, y otros son especficos de determinadas rea funcional y correlacionarlos con la proyeccin de los
reas. Casi todos exigen la participacin del rgano de perso niveles (histricos y futuros) del factor estratgico corres
nal. Veamos algunos de ellos. pondiente.
130 | C a ptulo 5 R eclutam iento de personal

Misin de la organizacin
1
Objetivos organizacionales
i
Requisitos de los recursos humanos
i
Programas de recursos humanos

r - 1 ----------
4 .1
Nuevos - Adecuacin al [ Innovacin y Reduccin de
ingresos mercado creatividad personal

Figura S.3 Bases de la planeacin de personal.

Otras empresas, como IBM, prefieren calcular sus necesi modelo de planeacin de personal y considera la informacin
dades totales de personal con base en proyecciones relaciona mnima para la toma de decisiones sobre futuras sustituciones
das slo con los segmentos (o familias) de puestos de su fuerza en funcin del estatus de los diversos candidatos internos. Este
de trabajo que presenten ms variabilidad. estatus depende de dos variables: desempeo actual y posibi
lidad de ascenso. El desempeo actual se obtiene de las eva
luaciones de desempeo y opiniones de los dems gerentes,
Modelo de sustitucin de puestos clave
socios y proveedores. La posibilidad de ascenso se basa en el
(carta de reemplazo) desempeo actual y en las estimaciones de xito futuro en las
Muchas organizaciones utilizan cartas de reemplazo u orga nuevas oportunidades. Muchas empresas desarrollan sistemas
nigramas de carrera. Son una representacin grfica de quin ms complejos con ayuda de la tecnologa de la informacin:
sustituye a quin en la eventualidad de una vacante futura con inventarios y registros que ofrecen datos com o formacin
dentro de la organizacin. La informacin para el desarrollo escolar, experiencia profesional anterior, puestos desempea
del sistema debe provenir del sistema de informacin admi dos, resultados en esos cargos, aspiraciones y objetivos perso
nistrativo, que se ver ms adelante. La figura 5.4 ilustra este nales, etctera.

A: Listo para promocin


; B: Requiere + experiencia
C: No tiene sustituto
A/l Luis Bento (42)'
B/1 Jos Soares (43) r:
. .. - . 1. Desempeo excepcional
! 2. Oesempefto satisfactorio
3. Desempeo regular
4. Desempeo deficiente
A/1 Jo3o Brito (36)
B/1 MKton S (32)
J L

A/2 Daniel Frias (30) ^ A/1 Jos Soares (35)


B/3 Gil Guedes (29) A/1 Leo Franja (32)
J L 11

C/3 Ral Frol (30) B/1 Saulo F (28) 8/2 Luis Res (29) A/2 SIMo Fao (30)
B/2ldao Talco (27) C/1 Flix Aun (28) A/3 Luiz Lins (29)

Figura 5.4 Ejemplo de carta de reemplazo.


Investigacin e xterna del m e rca do | 131

Figura S.5 Planearan de personal basada en et flujo de personal.

Modelo basado en el flujo de personal Desde el pumo de vista del flujo interno, la planeacin
de personal considera la composicin cambiante de la fuerza
Este modelo describe el flujo de personas hacia el interior, den
de trabajo de la organizacin y da seguimiento a las entradas
tro y hacia fuera de la organizacin La verificacin histrica y
y salidas de personas, asf como su movimiento en la organi
el seguimiento de ese flujo de entradas, salidas, promociones y
zacin. El modelo integrado es un sistemtico e incluyente de
transferencias internas permiten una prediccin de corto plazo
planeacin de personal.
de las necesidades de personal. Se trata de un modelo vegetati
vo y conservador, adecuado para organizaciones estables y sin
planes de expansin.
Este modelo prev las consecuencias de contingencias,
|J| De vuelta akaso Introductorio
como la poltica de ascensos, aumento de rotacin, dificulta
El desafio de Paramount
des de reclutamiento, etctera. Tambin es muy til en el an
lisis del sistema de carreras cuando la organizacin adopta una Marina solicit a todos los gerentes de Paramount un anlisis de
poltica congruente en ese sentido. las necesidades de personal en los prximos 12 meses Les pidi
que las separaran en dos clases: personas para reemplazo y per
sonas para expansin. Les solicit tambin las caractersticas y
Modelo de planeacin integrada
competencias deseables Cmo ayudara usted a Marina en esta
Es el modelo ms amplio e incluyente. Desde el punto de vista
tarea?
de los insumos, la planeacin de personal toma en cuenta cua
tro tactores o variables:

a) Volumen planeado de produccin. Investigacin externa del mercado


b) Cambios tecnolgicos que modifiquen la productividad Es una investigacin del mercado de RH con objeto de seg
del personal. mentarlo y diferenciarlo para facilitar su anlisis y posterior
Condiciones de oferta y de demanda en el mercado, y resolucin. As, en la investigacin extema sobresalen dos as
comportamiento de los clientes. pectos importantes: la segmentacin del mercado de RH y la
d) Planeacin de carrera dentro de la organizacin. identificacin de las fuentes de reclutamiento.

Entradas
Ingresos

Transferencias de

Promociones de

Reingreso por incapacidad


Ausencias

Fig u ra S.G Modelo integrado de planeacin de personal.


132 | C a p itu lo S R eclutam iento de personal

Organizacin

' Ejecutivos-. V; Supervisores:


i Directores jefes
Gerentes Encargados
La propia Otras empre- Escuelas y unhrer- Otras fuentes de
Asesores . Lderes
empresa sas sidades reclutamiento

*
Mano de obra especializada: \.-'< * Tcnico:: Mercado de recursos humanos
Herreros Proye'trtas
Mecnicos ' , Diseadores Figura 5.8 Fuentes de reclutamiento del mercado de RH
Electricistas i . i" *< Procesadores
n - .... v v , ? La identificacin adecuada de las fuentes de reclutamien
Mano de Mano de obra '
obra no calificada: calificada: to permite a la organizacin:
Obreros Vigilantes
Mozos a) Aumentar el rendimiento del proceso de reclutamiento y
Porteros /
elevar asi la proporcin de candidatos/empleados elegi
. y.
Mercado de RH dos para la seleccin, as com o la proporcin de candida
tos/empleados admitidos.
Figura S.7 Ejemplo de segmentacin del mercado de RH b) Reducir la duracin del proceso de seleccin al ser ms
rpido y eficaz.
c) Reducir los costos operativos de reclutamiento por medio
Por segmentacin del mercado se entiende la divisin del
del ahorro en la aplicacin de sus tcnicas y en la eficacia
mercado en segmentos o clases de candidatos con caractersti
en la bsqueda de talentos.
cas definidas, para despus analizarlos y abordarlos de manera
especfica. La segmentacin corresponde a los intereses parti Una vez realizadas las investigaciones interna y externa,
culares de la organizacin. el paso siguiente es elegir las tcnicas de reclutamiento ms
Cada segmento del mercado tiene caractersticas propias, indicadas en cada caso. A continuacin nos ocuparemos de
atiende a distintas demandas, tiene diferentes expectativas y este aspecto.
aspiraciones, utiliza medios especficos de comunicacin y, por
tanto, se aborda de manera diferente. Si la tcnica de recluta
El proceso de reclutamiento
miento fueran anuncios en los peridicos, sin duda el peridico
elegido para reclutar ejecutivos sera diferente del elegido para El reclutamiento implica un proceso que vara de acuerdo

reclutar obreros. con la organizacin. En muchas organizaciones, el inicio del


proceso de reclutamiento depende de una decisin de lnea.
En otras palabras, el departamento de reclutamiento no tiene
autoridad para efectuar ninguna actividad al respecto sin que
el departamento en el que se encuentre la vacante haya toma
do la decisin correspondiente. Com o el reclutamiento es una
Cmo abordar el mercado de RH? funcin de staff, sus medidas dependen de una decisin de
lnea, que se oficializa con una especie de orden de servicio,
El lector puede preguntarse si el reclutamiento debe enfocarse
a todo el mercado de RH, como sugeriria la figura S.7. El reclu
tamiento no siempre implica al mercado de RH en su totalidad. V Nota interesante -
Eso no siempre funciona, cuesta caro e inevitablemente da en
blancos Imprevistos cuando no logra acertar en los puntos pre
La requisicin de empleo (R E) es un punto
tendidos. El problema bsico del reclutamiento es diagnosticar de partida vlido?
e identificar las fuentes proveedoras de RH que le interesan al Quin da la salida? La emisin de una requisicin de empleo o
mercado, para concentrar en ellas sus esfuerzos de comunica de personal presenta ciertas semejanzas con la de una requisicin
cin y de atraccin. Esas fuentes proveedoras son las llamadas de material. En este caso, cuando la persona encargada la recibe,
fuentes de reclutamiento que representan los blancos especficos verifica si en los anaqueles se tiene el material solicitado para
sobre los que deben incidir las tcnicas de reclutamiento. Se trata entregrselo al solicitante; en caso contrario, emite una orden de
de un problema de localizacin: dnde buscar a los candidatos compra para adquirirlo de algn proveedor. En el caso de la requi
deseados. 0 . en otras palabras, dnde estn los candidatos que sicin de empleo, cuando el departamento de reclutamiento la
se pretende atraer? Por eso es importante identificar y ubicar recibe, verifica en los archivos si existe algn candidato adecuado
las fuentes de reclutamiento que sern los manantiales de los disponible: si no es el caso, debe reclutarlo por medio de las tc
candidatos capaces de atender los requerimientos y exigencias nicas de reclutamiento ms indicadas. El diagrama de flujo de la
de la organizacin. figura 5.10 da una idea del proceso.
M e d io s de reclutam iento | 133

De: Departamento_________________
Fecha/Emisin
Para: Divisin de relaciones industriales
Area de reclutamiento y seleccin / /

Fecha/Recibido
/ /

REQUISICIN DE EMPLEO Nm._________/

| DIVISION ~ [ | CLAVE DE LA DIVISION

NOMBRE DEL PUESTO CLAVE CANTIDAD CATEGORIA

| Por reemplazo

Registro Fecha/Salida Nombre Puesto


/ /
/ /
/ /
/ /
/ /

] | Por aumento del personal

Causas del aumento del personal

Figura 5.9 Modelo de requisicin de empleo.

generalmente denominada requisicin de empleo o requisi se dirige a candidatos, reales o potenciales, empleados slo en
cin de personal. Se trata de un documento que llena y firma la propia empresa; su consecuencia es el procesamiento inter
la persona responsable de cubrir alguna vacante en su depar no de recursos humanos.
tamento o divisin. Los elementos del documento dependen
del grado de complejidad en el rea de RH: cuanto mayor sea
Reclutam iento interno
la complejidad, ms detalles debe llenar en d documento el
responsable del departamento emisor. El reclutamiento interno ocurre cuando la empresa trata de
llenar una determinada vacante mediante el reacomodo de sus
empleados, con ascensos (movimiento vertical) o transferen
Medios de reclutam iento cias (movimiento horizontal), o transferencias con ascensos

Las fuentes de reclutamiento son las reas d d mercado de re (movimiento diagonal). Asf, el reclutamiento interno implica:

cursos humanos exploradas por los mecanismos de recluta


Transferencia.
miento. En otras palabras, el mercado de recursos humanos
Ascenso.
presenta diversas fuentes de RH que deben diagnosticarse y
Transferencia con ascenso.
localizarse para despus influir en ellas por medio de mlti
Programas de desarrollo de personal.
ples tcnicas de reclutamiento que atraigan a candidatos para
Planes de carrera para el personal.
atender sus necesidades.
El mercado de RH consta de un conjunto de candidatos El reclutamiento interno exige una intensa y continua
que pueden estar empleados (en alguna empresa) o disponi coordinacin e integracin entre el departamento de recluta
bles (desempleados). Los candidatos ocupados o disponibles miento y el resto de los departamentos de la empresa, e im
pueden ser tanto reales (que buscan empleo o desean cambiar plica varios sistemas y bases de datos. Muchas organizaciones
de empleo) como potenciales (que no buscan empleo). Los utilizan bancos de talentos y personas capacitadas para el re
candidatos empleados, reales o potenciales, trabajan ya en al clutamiento interno.
guna empresa, incluso en la propia. A esto se deben los dos Por tanto, el redutamiento interno se basa en datos e in-
medios de reclutamiento: el interno y el extemo. formadones relacionadas con otros subsistemas:
El reclutamiento extem o se dirige a candidatos, reales o
potenciales, disponibles o empleados en otras empresas; su a) Resultados del candidato interno en los exmenes de se-
consecuencia es una entrada de recursos humanos. El interno lecdn cuando ingres a la organizadn.
134 | C a p tu lo S R e c lu ta m ie n to de personal

En la propia ^ Reales R eclu tam ien to


Em isin de la Em pleados em presa . P o ten cia les. interno

J i i
requisicin de
En otras Reales
personal Candidatos 4
^empresas ; Potenciales Reclu tam iento

Archivo del depar R eales ex te m o


Disponibles
ta m en to que . Potenciales j
i Firma del jefe hace la re
, del departamen-; Figura 5.11 El reclutamiento y las situaciones de los candidatos.
quisi
: to que haice la j. cin
^ rf quisldn; :^
t ) Planes de carrera o incluso planes de movilizacin de per
sonal para verificar la trayectoria ms adecuada del ocu
tt\ . v pante del puesto considerado.
f- Se trata ( J) Condiciones de promocin del candidato interno (si est
No
de aumento f
listo para su ascenso) y de reemplazo (si ya hay un sus
de personal? '*
tituto preparado).

i s< Para que el reclutamiento interno funcione bien, se nece


sita una intensa coordinacin del departamento de RH con los
Aprobacin
dems departamentos de la empresa.
dla
direccin

Ventajas del reclutamiento interno


Verificacin de El reclutamiento interno es un procedimiento o movilizacin
las claves y nombres interna de recursos humanos. Las ventajas principales del re
en la requisicin
clutamiento interno son: ,

... , . i r. ' ~ " ,


Es ms econmico: evita gastos en anuncios de peridicos
Verificacin
* en el archivo de u honorarios a empresas de reclutamiento, costos de aten
candidatos cin a candidatos, de admisin, gastos de integracin del
a.--'V .'. jtU *1 nuevo candidato, etctera.
Es ms rpido: evita las demoras frecuentes del recluta
J jfb i-,
;v miento extemo, la espera del dia en que se publique el
'Hay en el archivo No- anuncio en el peridico, la espera a que lleguen los can
candidatos didatos, la posibilidad de que el candidato elegido tenga
^disponibles? que trabajar en su actual empleo durante un periodo pre
" ' T ^ ' vio a su separacin y la demora natural del propio proce
I 51 so de ingreso, entre otras tardanzas.
r w s t A s w t I K ; ' ** .
/ Empleo de Presenta un ndice mayor de validez y de seguridad: ya se
f Convoc a los conoce al candidato, ya se le evalu durante un tiempo
C otras tfcnkas de
i -"- candidatos
V reclutamiento y someti a la valoracin de los jefes; la mayora de las
' w,- g i, -
> _____ veces no necesita un periodo experimental ni de integra
cin e induccin en la organizacin, ni de verificacin de
Atender tos
datos personales. El margen de error es pequeo debido
; candidatos
\ . . k '. j al volumen de informacin de la empresa sobre los em
pleados.
Es una fuente poderosa de motivacin para los emplea
Figura 5.10 Procedimiento de una requisicin de empleo.
dos: vislumbran la posibilidad de crecimiento dentro de
la organizacin gracias a las oportunidades de ascensos
fc) Resultado en 1 evaluaciones de desempeo del candida Cuando la empresa desarrolla una poltica congruente
to interno. de reclutamiento interno, sta estimula en su personal la
c) Resultado en lo* programas de capacitacin y entrena actitud de mejoramiento constante y de autoevahiacin,
miento en los que particip el candidato interno. con objeto de aprovechar las oportunidades o incluso de
d) Anlisis y descripcin tanto del puesto actual del candi crearlas.
dato interno com o del puesto considerado, con objeto de Aprovecha las inversiones de la empresa en la capacitacin
evaluar las diferencias entre ambos y los requisitos adicio del personal: esto es til cuando el empleado llega z ocu
nales necesarios. par puestos ms elevados y complejos.
Medios de reclutamiento | 135

F if ur*5.12 Datos bsicos para el reclutamiento interno.

Desarrolla un saludable espritu de competencia entre el puesto al que ingresan, adems de motivacin suficiente
personal: los empleados estn conscientes de las oportu para llegar ah Si la organizacin no ofrece oportunidades
nidades que se presentan a quienes demuestran aptitudes de crecimiento en el momento adecuado, corre el riesgo
para merecerlas. de frustrar las ambiciones de sus empleados, lo que ten
dr com o consecuencia la apata, el desinters o la sepa
racin de la organizacin para encontrar oportunidades
Desventajas del reclutamiento interno fuera de ella.
Sin embargo, el reclutamiento interno presenta algunas des Puede generar conflicto de intereses, pues, al ofrecer la
ventajas: oportunidad de crecimiento, crea una actitud negativa en
los empleados que no son contemplados. Cuando se tra
Exige que los nuevos empleados tengan rierto potencial ta de jefaturas que no conseguirn ascender en la organi
de desarrollo para ascender a un nivel superior al del zacin o no tienen potencial de desarrollo, stas pasan a
136 | C a p itu lo 5 R e c lu ta m ie n to de personal

ocupar los puestos subalternos con personal de potencial disponibles o empleados en otras organizaciones, mediante
limitado para evitar la futura competencia por las nuevas una o ms de las tcnicas de reclutamiento siguientes:
oportunidades. O sofocan el desempeo y las aspiraciones
Archivos de candidatos que se presentaron espontnea
de los subordinados que en el futuro podran superarlos.
mente o en reclutamientos anteriores.
Cuando se administra incorrectamente, se puede llegar a
Recomendacin de candidatos p or pane d e los emplea
una situacin que Lawrence Peter denomina principio
dos de la empresa.
de Peter": al promover continuamente a sus empleados,
Carteles o anuncios en la puerta de la empresa.
la empresa los eleva hasta el nivel en el que demuestran
Contactos con sindicatos o asociaciones de profesionales.
su mximo de incompetencia. As, en la medida en que
Contactos con universidades, escuelas, asociaciones de
el empleado demuestra competencia en un puesto, la or
estudiantes, instituciones acadmicas y centros de vincu
ganizacin lo asciende hasta que llega a uno en que se
lacin empresa-escuela.
muestra incompetente.
Conferencias y ferias de empleo en universidades y es
Cuando se reala continuamente, lleva a los empleados a
cuelas.
limitarse cada vez ms a las polticas y estrategias de la or
Convenios con otras empresas que actan en el mismo
ganizacin. Esto los lleva a perder creatividad y actitud de
mercado, en trminos de cooperacin mutua.
innovacin. Las personas razonan y piensan slo dentro
Anuncios en peridicos y revistas.
de los patrones de la cultura organizacional,
Agencias de colocacin o empleo.
N o se puede hacer en trminos globales en toda la orga
Viajes de reclutamiento en otras localidades.
nizacin. La idea de que cuando el presidente se separa,
Reclutamiento por internet.
la organizacin puede tomar a un oficinista aprendiz y
promover a todo mundo ya fue enterrada hace mucho. Las tcnicas de reclutamiento citadas son los mtodos por
Eso provoca una descapitalizacin del capital humano: la medio de los cuales la organizacin divulga la existencia de
organizacin pierde un presidente y obtiene un oficinista una oportunidad de trabajo en las fuentes de RH ms perti
aprendiz novato e inexpeno. Para no daar el patrimonio nentes. Se les denomina medios de reclutamiento porque son
humano, el reclutamiento interno debe realizarse en la sobre todo canales de comunicacin.
medida en que los candidatos internos tengan condicio En el reclutamiento extem o hay dos maneras de abordar
nes para igualar a los candidatos externos. sus fuentes: el enfoque directo y el indirecto. Los dos se des
criben en la figura 5.13.
Las principales tcnicas de reclutamiento externo son las
Reclutam iento externo
siguientes:
El reclutamiento extem o funciona con candidatos que provie
nen de fuera. Cuando hay una vacante, la organizacin trata Consulta de los archivos de candidatos: de los candidatos
de cubrirla con personas ajenas, es decir, con candidatos ex que se presentaron por iniciativa propia o de quienes no
ternos atrados mediante las tcnicas de reclutamiento. El re fueron seleccionados en reclutamientos anteriores, el de
clutamiento extemo incide en candidatos reales o potenciales, partamento de reclutamiento debe conservar y archivar un

Escuelas m ,,c
La propia Otras 0lras
universidades empresa

M ercado de recursos hum anos<