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Un incontournable de la collaboration

LA GESTION DES CONFLITS

78 I

GESTION VOLUME 40 No3 AUTOMNE 2015

 Tout comme dans la vie amoureuse, il arrive parfois que les
partenaires dune collaboration professionnelle vivent des
dsaccords. On a beau partager le mme objectif, on ne peut pas
toujours tre sur la mme longueur donde. Comme dans tout couple,
le succs dune collaboration rside dans lart de russir traverser Jean Poitras est
ensemble les moments difficiles. En effet, si on ne dsamorce pas professeur titulaire
HEC Montral.
rapidement les conflits, la collaboration peut stagner, voire achopper. *Article crit en
Voici donc quelques conseils qui vous permettront dagir collaboration avec
Liette DAmours,
avant que les situations ne senveniment. rdactrice-journaliste.
Jean Poitras*

I
l existe deux grands motifs suscep-
tibles dentraner des conflits dans
le cadre dune collaboration : une
msentente portant sur le partage I 79
des gains ou des crdits et un dsac-
cord concernant le partage des rles et
des responsabilits. Dans le premier
cas, un des partenaires a limpression
dinvestir plus defforts que les autres,
ce qui lui semble injuste. Il peut aussi
se sentir ls sur le plan des crdits quil
retire du partenariat. titre dexemple,
si un collgue se sert dune collaboration Il vaut mieux savoir quun conflit
pour se positionner et obtenir ainsi une est toujours la rsultante dun problme
promotion, ce stratagme risque fort de
crer des tensions au sein du groupe.
auquel se greffe une certaine confusion.
Dans le second cas, le conflit survient Ainsi, la premire chose faire pour rgler
parce que les rles et les responsabili-
ts de chacun ne sont pas clairement
un conflit consiste clarifier la situation
dfinis. ce chapitre, prcisons que

Conflit = problme + confusion

la collaboration exige une certaine
capacit dadaptation et de souplesse.
Rgle gnrale, les choses ne se font
pas exactement comme nous avons Lerreur la plus souvent commise en situa- Pour ce faire, il faut dabord chercher
lhabitude de les faire en solo. Certains tion de conflit est dadopter une approche comprendre lorigine du conflit. Dans
partenaires peuvent aussi nourrir des de rsolution de problmes. Dentre de jeu, la plupart des cas, la confusion peut pro-
attentes qui demeurent inexprimes. il vaut mieux savoir quun conflit est tou- venir dun problme mal dfini, dune
Malheureusement, le non-dit entrane jours la rsultante dun problme auquel mauvaise communication ou encore
ILLUSTRATIONS: ISTOCK

souvent des dceptions et de lincom- se greffe une certaine confusion. Ainsi, dun manque de flexibilit. Lorsque la
prhension. La capacit de rgler le la premire chose faire pour rgler un source de dtrioration est bien dfinie,
conflit savre donc cruciale pour la conflit consiste clarifier la situation, il devient alors plus facile dintervenir
survie dune collaboration. autrement dit, liminer la confusion. efficacement et denvisager une solution.

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80 I
problme
mal dfini
Il peut parfois savrers difficile de cer-
ner un problme au sein dune collabo-
ration. Voici les raisons les plus souvent
observes.
Le flou Dans cette situation, les par-
tenaires ne savent pas ce quils veulent.
Ils nont pas encore cern ni nomm
le problme. Ils ressentent un certain
malaise, mais rien na t verbalis. Ils
prouvent parfois de la frustration ou
un sentiment dinjustice, mais aucune
demande claire na t formule.
trop Dexigences Un conflit peut
aussi merger lorsque des partenaires
narrivent pas tablir leurs priorits cependant, les gens cherchent une solu-
et font des demandes imprcises. Ils
nont pas choisi leurs batailles.
GESTION VOLUME 40 No3 AUTOMNE 2015
attentes irralistes Certains
partenaires peuvent aussi nourrir des
attentes dmesures, voire impos-
sibles combler. Prenons lexemple
dun vice-prsident affect un projet
de collaboration dont un des employs
veut tre le leader. Au mieux, ce der-
nier peut se voir confier un mandat
particulier dans le projet. Toutefois,
dun point de vue hirarchique, aspirer
le diriger est plutt utopique.
Lexprience dmontre que lorsque
nous russissons dfinir le problme
dans une situation de conflit, il est
en grande partie rgl. Trop souvent,
tion alors que le vritable problme na
mme pas t diagnostiqu.
mauvaise
communication
Tout comme dans un couple, il est
parfois difficile de dire ce quon pense
vraiment. Cependant, il savre encore
plus ardu de rsoudre un conflit si les
vritables causes ne sont pas connues
vitement Dans une telle situation,
un des partenaires prfre taire son
malaise de peur daggraver la situa-
tion ou de perdre la face. Il craint la
raction de lautre, qui peut revtir
diverses formes : colre, crise, peine,
dception, etc. Dailleurs, certains
malaises sont parfois plus difficiles
exprimer que dautres. Il peut
notamment savrer dlicat davouer
quon sattend recevoir davantage
de marques de reconnaissance ou
se voir attribuer plus de mrite pour
avoir particip un projet. Comment
souvrir ce chapitre sans paratre
narcissique? Dans ce genre de situa-
tion, comme les partenaires nosent
pas dvoiler le fond de leur pense,
on soulve souvent les mauvais pro-
blmes et le climat se dtriore.
mauvaises perceptions Il arrive
aussi parfois quun partenaire en
accuse tort un autre de mauvaise foi

ou lui prte de mauvaises intentions.
En situation de conflit, ce dernier croit
que lautre lui met sciemment des
btons dans les roues. Il sen convainc
mme sans vrifier auprs de lint-
ress. Cette situation cre un tel climat
de mfiance que linformation ne cir-
cule plus. Tout est remis en question.
Pour grer ce type de conflit, il faut
prendre le temps de clarifier les per-
ceptions et de tirer les choses au clair.
blessures motives Lors dun
conflit, les mots peuvent parfois
dpasser la pense et blesser. Il devient
alors difficile de mener des conversa-
tions constructives. Lenjeu consiste
ici clarifier les choses, voire se
vider le cur pour permettre cha-
cune des parties dexprimer ce quelle
ressent dans la situation. Le seul fait
de verbaliser le malaise permet sou-
vent de baisser la tension et de passer
autre chose. Pour rgler le conflit,
un mdiateur peut aussi amorcer les
discussions sur une base individuelle,
illustrations : Istock
en jouant le rle de courroie de trans-
mission entre les parties et ce, jusqu
ce quelles acceptent de se rencontrer
pour en parler.
Les personnes
qui nourrissent
de la rancur
peuvent aussi
avoir tendance se
montrer inflexibles
et vouloir se venger
lorsque vient le
temps de chercher
des solutions
manque
de flexibilit
Plus on tarde rgler un conflit, plus
la situation risque de senvenimer.
Elle peut alors prendre des proportions
telles que les partenaires deviennent
vite intraitables. Voici le type dattitude
quils pourraient alors adopter.
 tout gagner Trop souvent, les
situations dgnrent lorsque les par- du cot quoccasionne tout frein la
tenaires narrivent pas tablir leurs
priorits. Rgle gnrale, il est plus
facile de faire des concessions lors-
quon sait ce qui est essentiel pour soi.
Lorsquon souhaite un engagement
sincre au sein dune collaboration,
les deux parties doivent pouvoir tirer
profit du projet. Il faut donc lcher du
lest. Les personnes qui nourrissent
de la rancur peuvent aussi avoir
tendance se montrer inflexibles et
I 81
vouloir se venger lorsque vient le
temps de chercher des solutions.
sous-estimer le cot du conflitI
Dans un tel contexte, le compromis
propos ne suffit pas satisfaire les
attentes dune des parties. Sa raction:
Avoir investi tous ses efforts pour
nobtenir que a! Toutefois, lorsque
les partenaires prennent conscience
collaboration, ils se montrent, gn-
ralement, plus conciliants.
Lorgueil Il arrive galement que
la meilleure solution pour sortir un
projet de limpasse corche au passage
limage dun des partenaires. Dans un
tel cas, lenjeu consiste trouver une
faon lgante de donner limpression
chacune des parties quelle gagne
afin que personne ne perde la face.
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Mdiation
Fort heureusement, la plupart des
diffrends se rglent entre les parties
concernes, et ce, sans que personne
ne sen aperoive. Toutefois, certaines
situations sont conflictuelles au point
de ncessiter lintervention du leader
de la collaboration pour se rsorber. Ce
dernier peut alors opter pour la mdia-
tion afin de clarifier la situation.
Dans ce cas, il est toujours prfrable
de rgler le conflit en marge du groupe
en nimpliquant que les personnes
concernes. Il est aussi plus facile de
nettoyer le problme en solo qu deux, personnel entre deux membres du
en effectuant dabord une prparation
individuelle. Par la suite, lors des ren-
contres conjointes, il ne restera plus qu
grer laspect communicationnel. Si le
problme a t pralablement clarifi,
il sera plus facile davoir des discussions
constructives et de dsamorcer les pro-
blmes existants.
Un proverbe affirme que les charbons
ardents brlent ceux qui les remuent.
Alors, pour viter que vos efforts de col-
laboration partent en fume, il vaut
mieux vous munir dun bon tisonnier et
des bons outils pour rgler les situations
de conflit et ainsi tirer pleinement profit
des avantages dune collaboration.
GESTION VOLUME 40 No3 AUTOMNE 2015
Il est toujours prfrable
de rgler le conflit en marge
du groupe en nimpliquant
que les personnes concernes
il faut parfois
intervenir...
Bien que la plupart des conflits se
rglent en marge du groupe, entre
les personnes concernes, certaines
situations savrent tellement
difficiles quelles peuvent mettre
la collaboration en pril. Du coup,
le champion doit intervenir pour
viter le drapage et remettre le
projet sur ses rails.
titre dillustration, voici lexemple
dune organisation qui, pour rgler
un important problme de chane
logistique, a dcid de runir ses
gestionnaires de lexploitation pour
examiner de plus prs lensemble
des processus et pour mieux se
coordonner. Premier constat : la
situation tait loin dtre reluisante.
Plusieurs erreurs avaient t
commises, ce qui avait entran des
pertes de temps et des retards de
livraison. Lenjeu consistait donc
explorer, au moyen dun forum
de collaboration, les faons dont
lentreprise pouvait devenir plus
efficace en adoptant de meilleures
pratiques.
Aprs quelques rencontres, un autre
constat sest impos: la collaboration
avait achopp en raison dun conflit
groupe. Rsultat: loin dapporter
les rsultats escompts, linitiative
pitinait et le moral des troupes tait
au plus bas. Ces deux gestionnaires
non seulement ne croyaient
Pour les fins de lhistoire, prcisons
pas une amlioration possible
des processus mais se tenaient
mutuellement responsables des
rats. Inutile de prciser que nous
sommes loin ici des objectifs viss
par la collaboration, qui consistent
favoriser les conversations ouvertes
et la transparence afin dlaborer
ensemble des solutions.
Devant ce cul-de-sac, la responsable
du forum a dcid de prendre le
taureau par les cornes et de procder
une mdiation. Pour faciliter
louverture et la confidence, elle a
rencontr individuellement chacune
des parties. Ces sances devaient lui
permettre de dterminer la source
du problme : de part et dautre,
les protagonistes se prtaient de
mauvaises intentions en simaginant
notamment que lautre dsirait
se servir du forum pour miner sa
crdibilit et le prendre en dfaut.
Craignant de se faire blmer pour les
erreurs commises dans
leur service respectif, les deux
collgues avaient alors adopt
une attitude dfensive.
En prsence de la responsable,
les deux protagonistes se sont
expliqus et se sont entendus sur
une faon daborder les problmes
sans se blmer mutuellement. Cette
mdiation devait leur permettre de
se parler franchement et dvacuer
cette crainte rciproque qui
faisait obstacle des discussions
constructives au sein du forum.
Une fois la situation assainie ,
la responsable a repris les rencontres
de groupe afin dtablir en commun
des rgles de fonctionnement pour
dterminer les causes relles des
problmes logistiques sans chercher
de coupables. Le forum dexploration
a alors pu jouer son vritable rle
et lexercice s'est avr bnfique
pour lentreprise.
que ces deux collgues ntaient pas
dentre de jeu les meilleurs amis du
monde et quils se faisaient mme
concurrence pour obtenir les faveurs
de la direction. Par consquent, cet
exemple dmontre clairement non
seulement que certains diffrends
ne se rsorbent pas deux-mmes
mais que cest un pige de prsumer
que les gens vont passer outre leurs
conflits interpersonnels uniquement
parce quune entreprise met
un forum de collaboration sur pied.