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Gestin efectiva de proyecto con teora de restricciones

Resumen

Explica (el asunto-Se refiere a todo escenario, problema o cuestionamiento que ser analizado
crticamente.) consistentemente, identificando los elementos y variables principales y
secundarios.

Toda empresa sea de servicio o manufactura siempre tendr das en donde la ejecucin de sus
proyectos sea ms rpida, ya sea que el proceso de compra de material se realiz un da antes
de lo previsto o que el proceso de recepcin de material se demor 2 das despus de lo
estimado, entre otras operaciones; todo proceso necesita un rango de tiempo en el cual
puedan satisfacer la necesidad de cada proceso, si este es realizado de manera temprana
beneficia a la empresa pues el retorno de inversin es ms rpido, as como tambin la entrega
tarda es insatisfactoria para la misma. De este modo se encuentra en la necesidad de analizar
sus tareas, para no atrasar sus proyectos; requiriendo de una herramienta, gestin efectiva en
la planificacin de proyectos, que detalle el tiempo a establecer.

Coordinacin del Aumento relevante del


portador de flujo de trabajo y
proyectos TOC finalizacin del
proyecto.

Mtodo de tiempo Cadena Critica de uso


planeado para la de bferes para las
implementacin de decisiones de gestin
proyectos proyectos

Introduccin

La gestin efectiva de proyectos conlleva a un anlisis profundo de un recurso que no es


recuperable, el tiempo, pues si un proyecto es estimado con menos tiempo del requerido
conllevara a un retorno lento de inversin, en comparacin con un proyecto que requiere
menor tiempo que el otorgado. Quienes tienen a su cargo el desarrollo de las operaciones o
procesos que conlleva un proyecto casi siempre utilizan todo el tiempo destinado para el
mismo, pues se da el sndrome del estudiante -hacer todo al ltimo momento antes de la fecha
limite-, ya que dilatan el tiempo o priorizan otro proyecto creando multitareas simultaneas esto
genera prdida de tiempo al tratar de reincorporar la operacin que dejaron de lado causando
probablemente un efecto cascada aumentando la duracin total y retraso del proyecto;
adems cada operario trata de mantenerse ocupado- ley de Parkinson- haciendo la operacin
del proyecto actual o intercambiando la operacin de otro proyecto tratando de mostrarse
productivos ante el supervisor. En consecuencia, se debe analizar e incorporar la cadena crtica-
elegir el camino ms largo- para definir el tiempo requerido, se detallar a profundidad en los
siguientes prrafos.

Informacin Presenta informacin o evidencias relevantes, interpretadas o evaluadas con cierta


profundidad e integradas en un anlisis y sntesis coherente y sencilla. Asimismo, la mayora de
puntos de vista son validados.

Materiales y mtodo

Gestionar efectivamente la planificacin de proyectos esta herramienta incluye eliminar los


estndares conductuales detallados en la introduccin; crear un plan donde encontremos una
relacin entre todos los recursos, tareas si dejar de lado el tiempo; y un horario de trabajo
donde se distribuya el tiempo de las tareas individuales. Adems, el manejo de la cadena
crtica no ayuda a controlar los 3 factores que generan consecuencias negativas.

La cadena critica de restricciones, genera la reduccin de proyectos activos al congelar una


parte de los proyectos planeados. Asumiendo el congelamiento de al menos 25%proyectos,
esto reduce las tareas multipropsito, ya que no habr actividades de otros proyectos que
puedan ser priorizadas por los trabajadores; de esta manera se podr acabar los proyectos en
un menor tiempo. Adems, de congelar los proyectos se debe analizar la operacin en la cual
se consume ms tiempo del esperado cuello de botella- y asignar las dems operaciones al
nivel de este o reducir su carga para mejorar la fluidez de los procesos. El anlisis del tiempo
requerido por proyecto descrito por la cadena crtica se desarrolla con una red de precedencia
en la cual se puede estimar el mximo de tiempo permitido para la culminacin del proyecto
incluso con tareas en simultaneo, en comparacin con el mtodo del camino critico que analiza
un tiempo realista. As mismo, en esta red de precedencia se identifica el tiempo de seguridad-
buffer- este tiempo es asignado a todo el proyecto, para todas las tareas, reduciendo as el
sndrome del estudiante y la ley de Parkinson. El tiempo de seguridad es reducido
comparndolo con el asignado sin aplicar la cadena crtica. El asignar el mismo buffer a todas
las tareas aumenta la probabilidad de que una tarea tenga algn retraso, pero disminuye la
probabilidad de que todas las tareas tengan retraso.

El buffer detectado nos ayuda a la toma de decisiones tanto como para la gerencia como
para el trabajador, pues el rea administrativa puede observar que tarea es la que consume
mayor buffer como tambin cual no lo usa y analizar el motivo de su uso o desuso; del
mismo modo el trabajador sabr que priorizar sin la ayuda de la gerencia, solo guindose con
el estado del buffer de cada tarea.

Contexto identifica e integra algunas variables relevantes del contexto/argumento, explica los
supuestos-planteamiento o suposicin, asumido como cierto sin mayor evidencia-ajenos y
reconoce los propios. (o viceversa)

Desarrollo de modelo

Postura Plantea una postura consistente, reconociendo algunos puntos de vista ajenos y toda
la complejidad del asunto, con un fundamento coherente, aunque bsico.
Conclusin

Las conclusiones estn, en la mayora de casos, lgicamente conectadas con las ideas previas y
demuestran una inferencia, no solo a partir del marco terico, sino tambin considera algunos
elementos del contexto.

Esto conlleva a que el proceso sea analizando tomando en cuenta un tiempo de realizacin
tiempo real y aadirle a este un tiempo extra buffer por cualquier imprevisto que no sea
manejable por la compaa, con lo cual se le estar otorgando una flexibilidad al tiempo de
ejecucin, que en su mayora es utilizada por completo por los trabajadores, pues existen
factores que causan efectos negativos y conlleva a la utilizacin del total de tiempo asignado.