LAS ORGANIZACIONES NO GUBERNAMENTALES Y SU PROBLEMATICA

GERENCIAL
Roberto Martnez Nogueira

Como parte de las actividades del Programa de Fortalecimiento Institucional y

Capacitacin de Organizaciones no Gubernamentales (ONGs) ejecutado por el Instituto
Internacional de Medio Ambiente y Desarrollo para Amrica Latina dentro del marco de
actividades del Instituto de Desarrollo Econmico del Banco Mundial, se realiz en mayo
de 1992 un taller para dirigentes de ONGs. Este trabajo fue presentado al mismo y su
objetivo es considerar algunos aspectos de la estructura y de los recursos humanos de
este tipo de organizaciones. Los aspectos abordados obedecen a una seleccin arbitraria,
an cuando est informada por la experiencia de anlisis y evaluacin de las acciones de
ONGs orientadas hacia el cambio y la promocin social.

En primer lugar, se plantean aspectos referidos a la naturaleza y localizacin de la

conduccin de la organizacin, conforme a la naturaleza jurdica adoptada por la ONG.
Luego, se hace referencia al ciclo de vida y a las distintas alternativas estructurales, las
cuales son discutidas a la luz de los conflictos y tensiones que plantean. En la segunda
parte, se tratan algunas cuestiones referidas a la administracin de los recursos humanos,
al liderazgo y a los estilo de su ejercicio.

A lo largo del trabajo se hace referencia a las tensiones generadas por la naturaleza de
estas organizaciones: su discurso igualitario y participativo y la necesidad de recurrir a una
estructura jerrquica para el desempeo de sus tareas, el fuerte involucramiento requerido
a sus miembros frente a las exigencias de la profesionalizacin, etc. Se plantean algunas
estrategias para su fortalecimiento institucional, ya que estas entidades han ganado en
legitimidad, son aceptadas como instrumentos adecuados para la ejecucin de los ms
diversos programas en lo social, lo productivo y lo ecolgico y se han afirmado como
medios para la promocin de nuevos derechos. En torno a ellas se despertaron enormes
expectativas con respecto a sus contribuciones para la equidad, la democratizacin de la
sociedad y el desarrollo sustentable y, an, para sustituir al estado en algunas funciones
que tradicionalmente eran de su competencia. Dichas expectativas constituyen un desafo
que exige capacidades organizacionales slo alcanzables a partir de un perfeccionamiento
en la gestin.

I. INTRODUCCION

La dcada de los setenta presenci un importante desarrollo en el nmero de

ONGs y en los mbitos de su accin. Los ochenta fueron testigos de un creciente
reconocimiento de su papel como expresiones de la sociedad civil en la
construccin de nuevas formas de organizacin y gestin social. Las ONGs han
ganado en legitimidad, son aceptadas como instrumentos para la ejecucin de
programas en lo social, lo productivo y lo ecolgico y se han afirmado como medios
para la promocin de nuevos derechos. En torno a ellas se despertaron
expectativas con respecto a sus contribuciones para la equidad, la democratizacin
y el desarrollo sustentable y, an, para sustituir al estado en funciones que
tradicionalmente eran de su competencia. Dichas expectativas constituyen un
desafo que exige capacidades slo alcanzables a partir de un perfeccionamiento
en la gestin.

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II. LA PROBLEMATICA DE LA ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL

La reflexin sistemtica y la construccin de teoras acerca del diseo y la gestin

de organizaciones complejas se centraron en primer lugar en la cuestin de la
estructura, entendiendo por tal la distribucin de atribuciones y responsabilidades a
niveles, unidades y cargos en el marco de la divisin del trabajo. Definir la
estructura es la determinacin de las complementariedades entre funciones
(aspecto horizontal) y la localizacin de capacidades decisorias en la jerarqua
(aspecto vertical) en el marco de objetivos definidos autoritativa o
consensualmente. La estructura genera expectativas sobre los comportamientos,
cristaliza las relaciones de poder y tiene un valor simblico que es interpretado por
propios y extraos, debiendo satisfacer una serie de requerimientos para que se
constituya en facilitadora de la efectividad: correspondencia con la naturaleza de la
organizacin, con su escala, con la estrategia adoptada, con las demandas
tcnicas de las tareas y con la motivacin de sus miembros.
Veremos algunos de estos aspectos en las secciones siguientes.

II.1. La naturaleza y la localizacin de la conduccin

Las ONGs presentan una enorme variedad en sus formas jurdicas: fundaciones,
asociaciones civiles sin fines de lucro, cooperativas de trabajo, formas empresarias
diversas, etc. Este aspecto tiene relevancia estructural, pues determina la
"propiedad" de la organizacin y, por ende, la localizacin e integracin del rgano
de decisin superior y el alcance de la participacin, imponiendo restricciones a la
eleccin de las modalidades de gestin.
La cuestin central consiste en los mecanismos de eleccin de ese rgano superior
y en sus funciones. El primer aspecto se resuelve segn la definicin de la
"propiedad": los fundadores, los socios de la asociacin, todos los miembros si
asume la forma cooperativa, etc. Como es fcil de inferir, estas posibilidades tienen
consecuencias importantes sobre los procesos organizacionales, pues suponen la
existencia de "derechos diferenciales" que tienden a generar percepciones
distintas, tensiones y conflictos.

Esas tensiones surgen de la coexistencia de dos realidades: un discurso igualitario

y una diferenciacin en el manejo de recursos de poder. Las ONGs de Amrica
Latina han surgido en la mayora de los casos como instrumentos alternativos para
la promocin de la democracia, la participacin amplia o la autogestin,
proponindose tanto el desarrollo social, la activacin comunitaria para la
resolucin de problemas especficos o el reconocimiento de nuevas problemticas.
Pero con su maduracin han debido darse una jerarqua, definir categoras de
miembros y otorgar retribuciones diferenciadas. En las ocasiones en que la
organizacin enfrenta la necesidad de redimensionarse por oscilaciones en el
financiamiento, se revisan las estrategias institucionales o se cristalizan posiciones
de poder a travs de la definicin de la estructura, estas tensiones se hacen
particularmente evidentes

Lo expuesto pretende echar luz sobre el papel de los consejos directivos o de

administracin (CD). Estos pueden asumir: a) un rol formal y legitimador a travs
de su integracin por figuras con cierta prominencia en sus campos de actuacin
que dan su apoyo a la institucin pero no se involucran en su operacin cotidiana
o, b) intervenir en estos aspectos de manera activa. Entre estos dos extremos
existen mltiples variantes, siendo la eleccin una de las cuestiones de mayor

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trascendencia para la vida de la organizacin. El CD debe ser el rgano custodio
de la misin organizacional, el que brinda la orientacin estratgica, la instancia de
aprobacin de los planes de trabajo y un mbito desde el que se orientan las
relaciones interinstitucionales (Ostrowski, 1989, Mc Adam y Gies, 1985). Esta
definicin permite superar muchos de los conflictos frecuentes en las ONGs
cuando no existe una clara demarcacin entre las decisiones de poltica
institucional y la gestin de las actividades o, en otros trminos, entre el CD y la
direccin ejecutiva.

Dicha demarcacin sera una condicin para la participacin en los CD de aquellos

que a la vez desempean funciones tcnicas o administrativas. Si as no ocurriese,
el CD puede convertirse en un mbito para la confrontacin de distintas
perspectivas sobre la gestin organizacional, con deterioro del esquema de
distribucin de responsabilidades. Una sana poltica institucional sera, entonces,
evitar la participacin de aquellos con funciones operacionales en el mbito de
decisin poltica (Drucker, 1990).
II.2. El ciclo de vida organizacional
El problema bsico de toda organizacin consiste en cmo se articulan los aportes
parciales en el marco de la divisin del trabajo. La respuesta a este interrogante
puede suministrarse a travs de diversos mecanismos: a) la interaccin para
alcanzar el ajuste mutuo, de naturaleza horizontal y que puede realizarse sin
intervencin de la jerarqua, b) la supervisin de sta, la que se encarga de emitir
las instrucciones y rdenes y a la que se recurre para superar las situaciones no
previstas y c) la estandarizacin de las actividades, a travs de la definicin de
rutinas. En situaciones de alta complejidad e incertidumbre y cuando el tipo de
tecnologa utilizada requiere una amplia capacidad de decisin del operador, la
coordinacin slo es posible cuando existe un conjunto de valores compartido y
adhesin plena a los objetivos (Mintzberg, 1984).
Esta cuestin alcanza una importancia que se percibe de diferente manera a lo
largo de su trayectoria, constituyendo uno de los elementos que permiten identificar
etapas de crecimiento e instancias crticas. Una nocin de creciente aplicacin en
la teora de la organizacin es la de "ciclo de vida", conduciendo a prestar atencin
preferente a la historia, a las contingencias, a los procesos de acumulacin de
recursos y capacidades y a las estrategias de resolucin de problemas. Esta
nocin combina una determinacin en la que la edad de la organizacin y la escala
de actividades juegan un papel central, junto a las iniciativas desplegadas para
superar los desafos impuestos por el contexto, satisfacer a los destinatarios de sus
actividades y preservar la legitimidad en el medio (Martnez Nogueira, 1987,
Adizes, 1988).
Esta nocin es particularmente til. Casi todas las ONGs surgen con una escala
muy pequea, muy fuerte componente vocacional, motivacin compartida y, con
frecuencia, en torno a alguna figura que articula el discurso organizacional y
explicita su sentido, del que no suele estar ausente cierto nfasis en una misin
que trasciende a las actividades vinculndolas a procesos macrosociales (la
democratizacin, la equidad, el desarrollo sustentable, etc.). En esta primera etapa,
la cuestin de la estructura no se plantea: una muy escasa divisin del trabajo da
lugar a roles difusos y la autoridad se ejerce ms asentada sobre lo conferido por
los miembros que por la posicin jerrquica ocupada. Las tareas se adjudican
utilizando criterios circunstanciales, con gran flexibilidad y sin dar lugar a la
creacin de posiciones o cargos formalizados. La coordinacin es el resultado de la
interaccin y del ajuste mutuo. Se constituye como un mbito de iguales y
democrtico en sus procedimientos, an cuando la presencia de un lder impone

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una realidad diferente de la mitologa que la organizacin construye desde su
nacimiento (Mintzberg, 1983).

Esta etapa es seguida por otra en la que se comienza a dibujar una atribucin de
responsabilidades que se cristaliza progresivamente. Este proceso se acelera
cuando la ONG inicia la operacin por "proyectos" con financiamiento de agencias
externas de desarrollo que demandan certezas sobre los recursos institucionales
movilizados, la definicin de interlocutores, la programacin de las actividades y
presupuestos detallados. Es necesario establecer responsabilidades para la
ejecucin, clarificar las contribuciones de cada miembro y una escala de
retribuciones. La jerarqua adquiere importancia como mecanismo de coordinacin
en un proceso en el que los proyectos van definiendo la estructura de la
organizacin. As, esta etapa resulta de la agregacin de las demandas de las
tareas de los proyectos, pero an sin una clara diferenciacin entre unidades. El
personal se distribuye conforme a requerimientos especficos, con
responsabilidades an ambiguas y circunstancialmente asignadas.
Esta complejizacin por el incremento en la escala de actividades, la pluralidad de
proyectos y la definicin de posiciones para la coordinacin y la administracin de
tareas de campo, da paso a una tercera etapa en la que comienza a manifestarse
la necesidad de formalizar el trabajo y de establecer rutinas y estndares de
evaluacin. Se ensayan alternativas estructurales, proceso casi siempre penoso
pues el grupo debe avanzar en la diferenciacin de roles, contribuciones y
gratificaciones. Lo traumtico deviene del enfrentamiento entre estas exigencias y
los orgenes igualitarios y democrticos. La lnea jerrquica incorpora nuevos
niveles, la informacin alcanza de manera dismil a grupos y unidades,
generndose distintas perspectivas sobre la labor, objetivos y patrones normativos
que deben regular las interacciones.
El aumento en la escala lleva a la emergencia de otro problema: la ampliacin del
grupo original por la incorporacin de nuevos miembros que suele realizarse por
los niveles inferiores de la estructura. Pero el arreglo formal que sta expresa se
hace as progresivamente insuficiente para reflejar la realidad: un corte nuevo
aparece, en el que la antigedad diferencia por el dominio de la historia
organizacional, por el manejo de smbolos y mitos y por lealtades que remiten al
origen de un grupo en estado de fusin, es decir, no diferenciado. La
homogeneidad en los valores y en la interpretacin de los objetivos propuestos
pasa a ser problemtica, requiriendo esfuerzos explcitos para dar cauce a los
procesos que se generan.
Lo dicho subraya las tensiones generadas por el trnsito de un grupo en estado de
fusin a otro diferenciado. Frente a esta problemtica, la experimentacin con la
estructura es una estrategia para recuperar la integracin, establecindola sobre
otras bases. La formalizacin, la mayor programabilidad y la implantacin de
mecanismos de seguimiento y evaluacin son recursos que, a la vez que
pretenden profesionalizar el funcionamiento organizacional, tienden a establecer el
marco para las relaciones y los intercambios entre unidades y participantes.
En sntesis, el manejo de una organizacin consiste en la permanente resolucin
de tensiones. En el caso de las ONGs, las resultantes de las demandas de la
profesionalizacin se enfrentan al fuerte involucramiento personal y a las
reminiscencias del voluntariado o de la militancia, junto a la difcil reconciliacin
entre la ideologa participativa, la jerarqua y la formalizacin para la ejecucin de
las tareas. La consecuencia es que la estructura de por s es una condicin
necesaria pero no suficiente para la resolucin de estas tensiones. En este sentido,
la calidad de los procesos organizacionales - decisorios, participativos,

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comunicacionales - determina si esas tensiones se canalizan productivamente o se
manifiestan como conflictos desintegradores.

III. LAS ALTERNATIVAS ESTRUCTURALES

No resulta posible plantear todas las alternativas estructurales a disposicin de las

ONGs. Estas dependen de varios factores: su campo de actividad, la dispersin
geogrfica, la relacin entre personal remunerado y voluntario, las disciplinas o
especialidades de su personal, la fuente de financiamiento, etc. Por otra parte, se
cuenta ya con abundantes resultados de investigacin que ilustran que la
efectividad est asociada a la coherencia entre condiciones del contexto, estrategia
adoptada y estructura. Es decir, no puede realizarse un anlisis de la estructura al
margen de la especificidad de cada organizacin. No obstante, se consideran
algunas situaciones tpicas de las ONGs de desarrollo social. Para facilitar el
anlisis, se recurre a criterios y formas clsicas de agrupamiento de tareas.
III.1. La organizacin por producto

Las ONGs suelen generar distintos productos: ejemplos son la investigacin, la

asistencia tcnica y la capacitacin. Esta estructura es particularmente adecuada
cuando los productos estn dirigidos a pblicos distintos, cuentan con diferentes
fuentes de financiamiento, sus actividades requieren perfiles profesionales
especficos y tienen diferentes horizontes temporales para la evaluacin.

Este modelo estructural, fuertemente cristalizado en algunas organizaciones, ha

sido objeto de revisiones y crticas a la vez que algunos factores han jugado para
consolidarlo y an para instalarlo en ONGs de larga trayectoria. Es el modelo
clsico cuando la misin bsica es generar y transferir conocimientos, como las
entidades de investigacin y extensin agrcola. Las dificultades de la articulacin
horizontal han llevado a procurar el acercamiento al usuario de la produccin de
conocimientos, dando lugar a nuevas metodologas de trabajo (investigacin en
finca, investigacin-accin, etc.) que reducen la diferenciacin estructural y la
especializacin funcional (Martnez Nogueira, 1990), abandonando el modelo por
producto. Pero, en direccin opuesta, se ha ido produciendo un fenmeno de
diversificacin de las actividades de muchas entidades, exigiendo mbitos
especializados para su ejecucin, avanzndose hacia la adopcin de este modelo.

A esta modalidad se suele llegar por dos senderos. Uno es tpico de los centros de
investigacin que diversifican sus actividades alentados por un clima social ms
receptivo, por las oportunidades de financiamiento y por una reflexin crtica sobre
el impacto social de sus tareas, incorporando progresivamente lneas de trabajo
conjunto con actores sociales. Consiste en la creacin de departamentos
orientados hacia la accin, ya sea de promocin, de consultora o de capacitacin.
Su propsito es facilitar la transferencia de conocimientos y reproducir la capacidad
acumulada, aumentando su proyeccin al medio y el impacto. Otro es el seguido
por organizaciones de promocin social que experimentan la necesidad de contar
con recursos propios para operar con diagnsticos rigurosos, alcanzar una mejor
comprensin del marco macroestructural de la accin y sistematizar las propias
experiencias.
Esta alternativa contribuye a la efectividad en la medida en que las acciones para
la obtencin de los productos cuenten con autonoma relativa elevada, escasas
interdependencias y diferenciacin de sus destinatarios. No obstante, tiene
impactos negativos sobre la eficacia al estimular tendencias hacia la
autosuficiencia de las unidades, con redundancias y superposiciones. A la vez,

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estas tendencias dificultan el intercambio horizontal de experiencias y resultados:
los productos de la investigacin no se vuelcan a la accin cotidiana, sta no nutre
a la labor de sistematizacin y anlisis, se resiente la articulacin entre las distintas
partes de la organizacin, emerge la competencia ponindose en cuestin los
criterios de relevancia y de rigurosidad, etc.
III.2. La organizacin por funciones

Esta modalidad agrupa las tareas segn criterios de homogeneidad de

contribuciones para la obtencin de un producto. Cada unidad est a cargo de una
etapa o de una fase del desarrollo de la accin, desde la planificacin hasta la
evaluacin.
Este es el modelo adoptado por ONGs con reducida diversificacin de actividades.
Suele integrarse con unidades de planificacin y programacin, operaciones,
seguimiento y evaluacin, administracin, etc. Al aumentar la escala, la unidad de
operaciones requiere que se utilice un criterio adicional de agrupamiento de tareas.
Es entonces cuando la lnea se confunde con esta unidad, quedando las restantes
como apoyos para la labor de gerenciamiento institucional.

La observacin del ciclo vital de las ONGs parece indicar que esta modalidad tiene
dificultades para estabilizarse, salvo en el caso en que mantengan la escala
reducida y la baja diferenciacin de actividades. Si ambas dimensiones se
modifican, la organizacin adopta otro modelo, con una probabilidad elevada de
que el responsable de las operaciones se convierta en la direccin ejecutiva.

III.3. La organizacin por disciplina o especialidad

La labor de muchas ONGs es multidisciplinaria. Congregan a profesionales y
tcnicos de distintos campos cuyas contribuciones deben articularse para producir
el resultado buscado. As, algunas ONGs de desarrollo rural experimentaron con
modelos en los que se agrupaba a los promotores sociales o a los ingenieros
agrnomos en distintas unidades, o trabajadores sociales y arquitectos en las de
vivienda. En estos casos, la coordinacin de los aportes es consecuencia de
planificaciones conjuntas, pero cada unidad acta con independencia.
Este modelo plantea problemas muy severos. Desde ya, tiene elementos parecidos
al primero, pero con la diferencia fundamental de que cada unidad participa en la
obtencin del producto organizacional con contribuciones especficas. Los
obstculos a la coordinacin se acrecientan por las distintas perspectivas puestas
en juego, la comunicacin se dificulta por la utilizacin de lenguajes especializados,
las apreciaciones de las situaciones enfrentadas difieren por la percepcin
selectiva de cada profesin, etc. Un resultado fcilmente previsible es la
desarticulacin del trabajo de campo, la existencia de distintas interpretaciones
sobre los objetivos perseguidos y la formacin de coaliciones entre unidades y
actores externos a la organizacin.
Este modelo tambin es altamente inestable. En oportunidades, la conflictiva
coexistencia de perspectivas disciplinarias ha llevado a la reformulacin de la
misin institucional y, an, a la ruptura de la organizacin. La fuerte asociacin
entre especializacin tcnica, concepcin de la accin e interpretacin de las
demandas externas hace que las interacciones constantes durante la ejecucin de
las operaciones sean una condicin necesaria para la eficacia, evitando los
problemas sealados. En caso contrario, los intentos de coordinacin central de las
conducciones de las unidades definidas en trminos disciplinarios no tienen
ninguna consecuencia sobre el trabajo de campo.

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III.4. La organizacin por rea geogrfica

Muchas ONGs con dispersin espacial de actividades estructuran su labor creando

unidades que atienden reas especficas. Este modelo tiene la ventaja de permitir
la conduccin de las acciones conforme a los requerimientos de cada situacin.
Facilita la delegacin al nivel de campo, localizando en l la coordinacin de los
distintos aportes funcionales o disciplinarios.

Este tipo de estructura conlleva sus riesgos: el mayor es la emergencia de fuerzas

centrfugas: cada rea desarrolla sus propias modalidades de accin, se alimenta
la competencia entre los equipos, se diluye la identidad institucional y es ms
trabajosa la transmisin de las experiencias y el aprovechamiento del aprendizaje.
Adems, produce que cada unidad geogrfica desarrolle sus propios sistemas de
relaciones y lealtades a nivel de campo. En esta situacin, las demandas del nivel
central suelen apreciarse como ajenas y contradictorias con los rumbos adoptados.
La descentralizacin puede terminar convirtiendo a la ONG en una confederacin
dbil de acciones diseminadas territorialmente.
III.5. La organizacin por proyectos

Esta es una de las modalidades ms frecuente. Consiste en la asignacin de

responsabilidades y autoridad para la ejecucin de un conjunto de actividades con
metas definidas para un horizonte temporal determinado y, generalmente, con un
financiamiento especfico. El proyecto requiere los aportes de distintas reas
funcionales y disciplinas, as como una localizacin geogrfica delimitada. Cuenta
con unidad de mando, transfirindose a su interior la problemtica de la divisin
horizontal del trabajo y la creacin de niveles intermedios.
Podra argumentarse que esta modalidad se ajusta mejor que las anteriores a las
acciones de las ONGs. Las razones son varias: el grueso del financiamiento se
orienta a proyectos, exigiendo la clara delimitacin de metas, actividades y
recursos. Estos proyectos son acciones integradas, multidisciplinarias, con
beneficiarios claramente identificados y operan en situaciones ambiguas, inciertas
y conflictivas que requieren capacidad decisoria en el trabajo de campo y
flexibilidad. A ellos se asigna personal que queda sometido a la jerarqua del
proyecto: sta es la que responde ante la conduccin organizacional y el problema
de la coordinacin es resuelto a ese nivel.

Esta modalidad tambin plantea tensiones y genera riesgos. Debe existir un nivel
que integre a los diferentes proyectos de manera de asegurar la fidelidad al
mandato institucional, asegurando el equilibrio entre los proyectos, muchas veces
amenazado por la disparidad de los recursos disponibles asociada a su naturaleza
y a las fuentes de financiamiento. La definicin de las responsabilidades tcnicas y
administrativas de los jefes de proyectos debe ser precisada para no generar
ambigedades ante los niveles superiores, ante los miembros del equipo y ante los
destinatarios de la accin. Sus procesos, resultados e impactos deben ser
permanentemente evaluados para evitar que la lgica de continuidad del equipo
lleve a la prolongacin sin trmino de la tarea. Adems, entre sus limitaciones
estn la posibilidad de hacer un uso ineficiente de las capacidades tcnicas
disponibles, ya que los proyectos tienen demandas de dedicacin que varan
segn las etapas de su ejecucin, y la creacin de problemas cuando el proyecto
finaliza y el personal debe ser reasignado. En muchos casos, stos hacen que los
enunciados de objetivos y de poltica sean desplazados por la necesidad de
preservar los puestos de trabajo, dando lugar a conductas oportunistas y a la
mimetizacin de la estrategia institucional con las prioridades de las agencias
donantes.

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III.6. La organizacin matricial

Este modelo es una combinacin de la organizacin por proyectos con la funcional

o la disciplinaria. Se define un proyecto y se designa a un responsable, quien
dispone de aportes de profesionales y tcnicos que pertenecen a unidades
funcionales o disciplinarias. Su asignacin al proyecto est condicionada a la
ejecucin de las tareas definidas en el plan de operaciones, pudiendo realizar
contribuciones simultneas a varios proyectos. Mantienen subordinacin tcnica
con su rea, la que supervisa y es responsable por la calidad de los aportes. Es
decir, su relacin es doble: responden al lder del proyecto por esas contribuciones
pero preservan el vnculo tcnico con la pertenencia de origen.
Esta modalidad tiene una mayor complejidad que las anteriores. La doble relacin
da lugar a negociaciones entre el responsable del proyecto y el jefe funcional.
Dobles mensajes pueden suscitarse, con lealtades entrecruzadas. No obstante,
permite la mejor utilizacin de los recursos, asegura el control de calidad en el
marco de las disciplinas de los participantes y brinda una notable flexibilidad en la
operacin. La organizacin matricial es la que tiene demandas ms severas en
materia de identidad de propsitos entre los responsables de proyectos y
funcionales. Como las interacciones horizontales son elevadas, su efectividad
depende del clima organizacional, de la presencia de una cultura de colaboracin y
de una socializacin compartida que asegure la existencia de objetivos comunes.
III.7. La evaluacin de los modelos organizacionales
No hay sustento terico ni emprico para afirmar la superioridad de una modalidad
estructural. La estructura es un medio cuya seleccin depende de factores que
fueron mencionados. Los criterios para realizarla deben ser sus contribuciones a la
integracin de los aportes tcnicos, la flexibilidad que permite, la simplicidad en las
relaciones que determine y las demandas que imponga sobre las motivaciones.
Para el caso de las ONGs, lo multidisciplinario, la interaccin que estimule el
aprendizaje, la capacidad de respuesta a las demandas y la preservacin de los
valores institucionales son las dimensiones crticas a tener en cuenta al evaluar las
distintas alternativas.
Conforme a lo anterior, la estructura por proyectos es adecuada cuando la
organizacin realiza tareas diversas, con corto horizonte temporal, enfrentando
mayor incertidumbre y con una carga de trabajo relativamente constante. La
estructura matricial agrega complejidad, pero es valiosa en situaciones de an
mayor fluidez, cargas de trabajo variables y necesidad de preservar el control
tcnico de los aportes de los especialistas. Por su parte, las estructuras funcionales
o por disciplinas pueden ser apropiadas en contextos ms estables y con tareas
ms rutinizadas que requieren escasa coordinacin entre aportes diferenciados.

IV. LOS RECURSOS HUMANOS

A lo largo de la seccin anterior fueron planteados diversos aspectos que hacen a

los recursos humanos de la ONG. En sta se vuelve sobre ellos y se aportan
elementos adicionales a tener en cuenta al disear acciones de fortalecimiento
institucional.
IV.1. El carcter especfico de las ONGs
Las ONGs comparten caractersticas de otras organizaciones. No obstante, tienen
especificidades que vale la pena subrayar. En primer lugar, son mbitos en los que

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se despliega una motivacin que trasciende a lo laboral y a las gratificaciones
directas derivadas de la tarea. Escenarios para el despliegue de una vocacin, de
un compromiso o de una ideologa, los componentes valorativos son crticos en la
decisin de pertenencia y permanencia. Se espera que la organizacin sea un
canal eficaz para desplegar comportamientos consecuentes con aquella
motivacin, realice una actividad con impactos sociales significativos y que haya
coherencia entre su manejo interno y las aspiraciones enunciadas en sus objetivos.
Pero a la vez es un medio de vida, un generador de empleo, una fuente de
ingresos y un mbito en el que existen relaciones de autoridad y subordinacin.
Esta problemtica genera tensiones, las que hacen ms manifiestas en instancias
crticas del ciclo de vida organizacional. Muchas veces estn alimentadas por la
ambigedad en la definicin de la misin o en el discurso asumido. Nacidas en
otras circunstancias y fundadas por grupos de individuos con trayectorias
compartidas, ese discurso subraya los elementos igualitarios, asume objetivos por
dems ambiciosos, vincula los objetivos institucionales a transformaciones
sustanciales en la sociedad y procura implantar nuevas modalidades de gestin.
Las alternativas de la vida organizacional alejan la realidad de esas aspiraciones,
dando urgencia a cuestiones que desde aquellos enunciados son secundarias y
subalternas: la supervivencia a travs de la constante negociacin con los
donantes, las aspiraciones limitadas e inmediatas de los beneficiarios de la accin,
la modestia de las metas adoptadas, etc.
De lo anterior se desprende que el tratamiento sistemtico de esta cuestin es una
tarea fundamental para el desarrollo de las ONGs, debiendo procurarse canalizar
todas las potencialidades de aquella motivacin y la adopcin de un lenguaje que
preserve los contenidos utpicos y deseche los mesinicos de manera de facilitar
el profesionalismo en la accin, la formalizacin organizacional y la eficiencia en la
gestin.
IV.2. El papel del liderazgo

Aquel discurso es producto de un liderazgo de origen ejercicio por un individuo o

un grupo. Este da sentido a la organizacin, crea los mitos que alimentan su
cultura y sirve de intrprete de la trayectoria institucional. El liderazgo suele
persistir a lo largo del tiempo, coincidiendo con la adjudicacin de posiciones en la
estructura formal. Es el que da continuidad a la accin, constituye la memoria
institucional y personaliza la identidad pblica de la ONG. Pero, junto a l, se van
generando otros nuevos, fundados en estilos personales, dominio tcnico, quiebres
generacionales o en la diferenciacin de intereses nacida de las tareas y
posiciones ocupadas. Uno de los mayores problemas de gestin es el manejo de
los procesos a que da lugar esta coexistencia. La misma puede ser competitiva,
creando tensiones a las que ya se hizo referencia, o aprovechada por medio del
estmulo al examen crtico de criterios y comportamientos, alimentando a este
liderazgo emergente a travs de la asignacin de responsabilidades crecientes.
En sntesis, estos liderazgos constituyen un patrimonio organizacional en la medida
en que encuentren una posibilidad de manifestarse y realizar aportes. Ello depende
de la capacidad de los fundadores para abrir la institucin a la participacin
efectiva, programar la sucesin en la conduccin organizacional y percibir las
diferentes demandas que plantean las etapas del desarrollo institucional.
IV.3. Los estilos de liderazgo
La literatura dedica una gran atencin al impacto de los estilos de liderazgo sobre
la efectividad, permitiendo identificar dos cuestiones bsicas: los valores que
deben sustentar la cultura organizacional y, por consiguiente, el desempeo de los

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roles de autoridad, y las respuestas adecuadas frente a cada situacin y tipo de
demanda.

Se anticip que la misin de las ONGs lleva a reafirmar los valores de participacin
y dilogo. Por otra parte, stos son funcionales en situaciones en que sus
miembros deben entrar en relacin directa con los beneficiarios de sus acciones,
enfrentar incertidumbres elevadas y adoptar decisiones que operacionalizan las
polticas institucionales. Ello requiere modos de interpretacin y criterios de
operacin compartidos que slo pueden crearse y reforzarse a travs de esta
modalidad de gestin. No obstante, no debe generar confusiones sobre la
naturaleza de la organizacin y sobre la relacin con sus miembros (rentada o
voluntaria, jerrquica o igualitaria, etc.). Las tensiones entre discursos y
comportamientos tambin se manifiestan en este plano, la que slo es superable a
travs de un intento sistemtico de conciliar ambos planos de manera de introducir
coherencia en la gestin.
IV.4. La administracin de los recursos humanos
A medida que avanza su complejidad y escala, la ONG enfrenta la necesidad de
generar polticas de administracin de recursos humanos. Estas deben abarcar
distintos aspectos: la definicin de los perfiles personales y profesionales para el
reclutamiento, los sistemas de adjudicacin de tareas, de remuneracin, de
evaluacin, de promocin, de capacitacin, etc., sin reproducir los contenidos
convencionales de la administracin de recursos humanos, dada la especificidad
sealada en IV.1.. Conforme a los severos requerimientos en materia de
compromiso, relaciones con la gente y capacidad para interpretar situaciones y
actuar en funcin de valores, con baja rutinizacin y con directivas escasamente
precisas, los atributos personales juegan un papel que se sobreimpone a los
contenidos tcnicos especficos de cada tarea. Sin embargo, esta consideracin es
utilizada con para rechazar la utilizacin de criterios objetivos para medir
capacidades y para privilegiar la seleccin y la promocin de individuos en funcin
de su pertenencia a determinados grupos, familias o afiliaciones.

En este sentido, el papel de la capacitacin es fundamental. La propensin a

actuar con una perspectiva temporal de corto plazo, a orientarse por la demanda y
a adoptar una actitud sospechosa con respecto a la investigacin, puede conducir
a orientar el trabajo conforme a supuestos no convalidados, sin diagnsticos
adecuados y sin una evaluacin rigurosa de procesos y resultados. Es por ello que
es una condicin para la efectividad establecer mbitos para la reflexin y la
contrastacin de experiencias, para recibir los insumos de la investigacin social y
para la actualizacin de conocimientos y tcnicas.
Otra de las propensiones de las ONGs es tener una perspectiva centrada en s
misma, lo que lleva a una sobrestimacin de sus capacidades, al aislamiento y a
bloqueos en el aprendizaje (Martnez Nogueira, 1986, 1987). En este sentido, si
bien los contactos con organizaciones semejantes son provechosos para
intercambiar informacin, para generar una apreciacin comn sobre las
situaciones enfrentadas y para la actualizacin metodolgica, deben reconocerse
sus lmites. Entre ellos est la consecuencia de que el conocimiento generado est
asociado al tipo de organizacin que lo produce. Los encuentros entre iguales no
permiten, por lo tanto, el enriquecimiento y la profundizacin de las perspectivas o
la revisin de los supuestos de la accin.
Por lo anterior, resulta fundamental que la gestin de la ONG, y en particular de
sus recursos humanos, atienda a la participacin en redes en las que intervengan
entidades de distinto carcter (centros de investigacin, federaciones de grupos de
base, organizaciones sociales de representacin de intereses corporativos,

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entidades culturales, etc.) de manera de incrementar la capacidad de la
organizacin para percibir los cambios en el contexto, en las ofertas de
conocimientos y en la relevancia que la sociedad asigna a sus funciones y
actividades.

V. UNA CONSIDERACION FINAL: EL DESARROLLO INSTITUCIONAL DE LAS

ONGS

El desarrollo institucional es un proceso, un sendero en cuyo recorrido la

organizacin va adquiriendo progresivamente capacidades para actuar con
efectividad, satisfaciendo las aspiraciones de sus miembros y de los pblicos a los
que dirige su accin, aprendiendo de la experiencia, expandiendo sus fronteras
cognitivas y manteniendo niveles internos de motivacin e integracin que permiten
su sostenibilidad y aseguran la coherencia entre el discurso y los comportamientos.
En ese proceso, la conduccin organizacional juega un papel crtico, promoviendo,
ejecutando y legitimando el examen constante y sistemtico de las premisas de la
accin, la evaluacin de los procesos y la identificacin y medicin de los
resultados e impactos.

No obstante, el desarrollo institucional no recae exclusivamente en la conduccin.

Debe ser un proceso participativo, respetuoso del carcter de la misin y
naturaleza de la ONG. Si bien existen analogas importantes en el desarrollo
institucional de la ONG con respecto al que sta procura en sus tareas con sus
grupos objetivos, son organizaciones de servicio con atributos diferentes que
deben ser considerados al disear las acciones de fortalecimiento. Es por ello que
la investigacin, la generacin de tecnologas gerencias y la capacitacin
constituyen componentes necesarios de un programa dirigido al desarrollo
institucional de las ONGs.
En cuanto a la investigacin, an es escaso el conocimiento acumulado sobre las
reales capacidades de las ONGs. Se cuenta con informacin sobre el universo (su
nmero, composicin, programas de trabajo, etc.) pero son pocos los estudios que
permiten determinar sus potenciales y sus contribuciones efectivas desde una
perspectiva superadora del marco microsocial. Sin anlisis de estos aspectos, los
riesgos resultantes de la atribucin a las ONGs de un papel macrosocial son
grandes, ya que las expectativas pueden chocar con obstculos importantes para
el cambio de escala y enfrentarse a limitaciones asociadas a una larga trayectoria
en el marco de la economa de la donacin con mediciones de eficiencia y eficacia
por dems ambiguas.
En materia de generacin de tecnologas de gestin, la labor debe consistir en la
adaptacin de las utilizadas en otras organizaciones con analogas estructurales y
de requerimientos de funcionamiento (las organizaciones de investigacin y
desarrollo o las innovadoras en diversas ramas de servicios). La dimensin
estructural y de gestin ha quedado relegada con frecuencia, en parte porque los
dirigentes de las ONGs han debido improvisarse en los roles de conduccin y, por
lo tanto, quedaron sumergidos en una situacin de ensayo y error extremadamente
costosa en trminos personales e institucionales. Es por este ltimo factor que la
capacitacin gerencial constituye un componente crtico en toda estrategia para el
desarrollo institucional.

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 Bibliografa

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