Adm Publica-AULA 04

Administrao Pblica
Aula 04
Prof. Marcelo Camacho
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Gesto de Projetos
Professor: Marcelo Camacho
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Aula 04 ADMINISTRAO PBLICA AJAJ- TRE-SP
Ol, pessoal!
Vamos nossa quarta aula. Trataremos dos seguintes temas:
Aula Contedo Programtico Data

04
Gesto de Projetos 26/09
Sumrio
1. O que um Projeto ................................................................................................................................... 4
2. O que gesto de projetos? ................................................................................................................... 10
3. Projetos, Programas e Portflios ............................................................................................................. 20
4. Projetos e planejamento estratgico ....................................................................................................... 26
5. Escritrios de projeto. .............................................................................................................................. 27
6. Gerenciamento de Projetos e Gerenciamento de Operaes ................................................................. 31
7. Papis e responsabilidades do gerente de projetos. ............................................................................... 33
8. Conhecimentos em Gerenciamento de Projetos ..................................................................................... 36
9. Facilitao de Projetos ............................................................................................................................. 37
10. Ciclo de vida dos projetos. .................................................................................................................... 41
11. Partes interessadas no projeto ............................................................................................................. 55
12. Interaes comuns em processos de gerenciamento de projetos. ........................................................ 59
13. Processos do gerenciamento de projetos .............................................................................................. 61
13.1. Grupo de processos de iniciao. ....................................................................................................... 67
13.2 Grupo de processos de planejamento. ................................................................................................ 68
13. 3. Grupo de processos de execuo. ...................................................................................................... 73
13.4 Grupo de processos de monitoramento e controle. ............................................................................ 74
13.5. Grupo de processos de encerramento. ............................................................................................... 76
14. Metodologia PERT de Gerenciamento de Projetos ................................................................................ 80
15. Metodologia Curva S de acompanhamento de projetos ....................................................................... 82

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16. Mtodo do Caminho Crtico ................................................................................................................... 84

17. Lista de Exerccios ............................................................................................................................... 100
18. Gabarito ............................................................................................................................................... 115


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1. O que um Projeto
De incio, temos que entender o conceito do termo Projeto no contexto da

administrao e da gesto pblica, j que esse termo tambm utilizado em
outras reas do conhecimento (projeto de lei, por exemplo).
O guia do PMBOK (publicao oficial da Instituto Internacional que define as

regras de gerenciamento de Projetos , o PMI Project Management Institute) d
uma definio bastante simples, projeto um esforo temporrio empreendido
para criar um produto, servio ou resultado exclusivo.
Outras definies:
Projeto um empreendimento no repetitivo, caracterizado por uma

sequncia clara e lgica de eventos, com incio, meio e fim, que se destina a
atingir um objetivo claro e definido, sendo conduzido por pessoas dentro de
parmetros pr- definidos de tempo, custo, recursos envolvidos e qualidade.
(PMBOK)
Projeto um empreendimento planejado que consiste num conjunto de

atividades inter-relacionadas e coordenadas, com o fim de alcanar objetivos
especficos dentro dos limites de um oramento e de um perodo de tempo
dados. (Schaffer Prochonw)
Projeto um conjunto de aes, executado de maneira coordenada por uma

organizao transitria, ao qual so alocados os insumos necessrios para, em
um dado prazo, alcanar o objetivo determinado.
Vejam que o conceito de organizao transitria corresponde ideia de incio,

meio e fim da definio anterior. Em geral, na execuo de um projeto,
constitui-se um grupo especfico para essa empreitada.

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Ao final do projeto esse grupo se desfaz, por isso o autor nos traz a ideia de
organizao transitria.
As diversas definies trazem, em sntese, as mesmas ideias sobre projeto.
Vejamos ento as principais caractersticas de um projeto
1. FINITUDE (Temporaridade): possui incio, meio e fim. Ateno, pois o fim

de um projeto no apenas atingido quando os objetivos so alcanados. Um
projeto tambm pode ser finalizado quando se chega concluso de que no
ser possvel atingir os objetivos estabelecidos ou quando se percebe que o
projeto no mais necessrio. Alm disso, a caracterstica de temporalidade
no quer dizer que os projetos tm curta durao. Pelo contrrio, muitos
projetos duram anos. O que importante fixar que, em todos os casos, a
durao de um projeto finita. Projetos no so esforos contnuos. Uma
observao importante a fazer que geralmente o termo temporrio no se
aplica ao produto, servio ou resultado criado pelo projeto. A maioria dos
projetos realizada para criar um resultado duradouro.
2. FOCO: Tem um objetivo claro e definido. Para minimizar as incertezas de um

projeto, a definio clara do que se espera essencial. Todo o planejamento do
projeto ser estruturado com base no objetivo a ser atingido. E s possvel
dizer se o projeto foi um sucesso ou no se os objetivos foram definidos e
divulgados de maneira clara a todas as partes envolvidas, para que a
comparao do resultado alcanado com o resultado esperado seja real.
3. SINGULARIDADE (Individualidade do produto ou servio produzido) :

Visa criao de um produto, servio ou resultado NICO, com caractersticas
exclusivas, mesmo que haja similares, ou que projetos parecidos se repitam de
tempos em tempos. Por exemplo, digamos que uma associao mdica

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promova um congresso anual, cada vez numa cidade diferente. Apesar de todos
os anos o congresso acontecer, cada evento ser um projeto diferente e nico,
com resultados exclusivos.
4. LIMITES: Possui parmetros de custo, recursos, qualidade e tempo. Todo

projeto possui restries, sejam elas de ordem oramentria, de pessoal, de
critrios especficos de aceitao do produto etc.
5. INCERTEZA: Como um projeto visa ao desenvolvimento de algo nico e

novo, sempre h um componente de incerteza, em menor ou maior grau, na
sua execuo. Para buscar minimizar tais incertezas, o planejamento e o
controle devem ser realizados de maneira muito cuidadosa, com anlises de
risco e viabilidade, de acordo com o tipo de projeto.
6. ELABORAO PROGRESSIVA: significa desenvolver em etapas e continuar

por incrementos. Por exemplo, o escopo do projeto ser descrito de maneira
geral no incio do projeto e se tornar mais explcito e detalhado conforme a
equipe do projeto desenvolve um entendimento mais completo dos objetivos e
das entregas. A elaborao progressiva no deve ser confundida com aumento
do escopo. Ainda nesta aula veremos em detalhe o significado de escopo e
como feito seu gerenciamento.
7. INTERDISCIPLINARIDADE: O desenvolvimento de projetos requer uma

gama de conhecimentos diferenciados. A metodologia de gesto de projeto
compreende, alm de tcnicas especficas da rea de projetos, ferramentas e
conceitos de outras disciplinas tais como administrao em geral,
planejamento, controle de qualidade, informtica, estatstica, custos e
oramento, entre outras.
Para o guia PMBOK as caractersticas principais dos projetos so:
1. Temporalidade todo projeto tem um incio e um fim definidos;

2. Objetividade os projetos tm uma finalidade especfica a ser atingida;

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3. Durabilidade em regra, os projetos tm resultados duradouros;

4. Singularidade todo produto ou servio gerado por um projeto
exclusivo e diferente de outros produtos e servios;
5. Progressividade o projeto desenvolvido em etapas de forma
progressiva;
6. Realizado por pessoas so as pessoas que definem, planejam,
executam e se beneficiam do projeto;
7. Envolvem recursos os recursos para o projeto so limitados; e,
8. Planejamento, execuo e controle os projetos seguem o plano e o
escopo, sendo controlados e avaliados por seus resultados.
ITEM 1. (ESAF/2009/RECEITA FEDERAL/ANALISTA TRIBUTRIO)
De uma forma geral, pode-se afirmar que os projetos possuem as seguintes caractersticas,
exceto:
a) tm objetivos definidos.
b) eliminam a incerteza quanto aos resultados.
c) tm um perodo de tempo limitado, com incio e fim bem definidos.
d) ocasionam mudanas na organizao.
e) so no repetitivos, ou seja: inexistem dois ou mais projetos iguais.
Pessoal, vimos na definio de projeto que este tem objetivo claro e definido.
Alternativa A ento est CERTA. Tambm da definio de projeto
observamos que os projetos tem inicio, meio e fim e que so empreendimentos
no repetitivos. Alternativas C e E esto CERTAS. Como os projetos tem
objetivos especficos eles proporcionam mudanas nas organizaes por que
geram produtos para as organizaes. Alternativa D est CERTA!

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Observamos na aula que uma das caractersticas de um projeto sua incerteza,

em virtude do carter de singularidade de cada projeto. Portanto no h como
eliminar incertezas, mas apenas gerenci-las. Desta forma a alternativa B
est ERRADA!
O comando da questo solicitava a alternativa que no correspondia a uma

caracterstica de um projeto. Portanto, o gabarito a alternativa B.
ITEM 2. (FCC/TRT-MT/2016/ ANALISTA JUDICIRIO - REA ADMINISTRATIVA)
Considere que determinado rgo integrante do Poder Judicirio realize, como parte de suas
atividades ordinrias, atividades de classificao e ordenao de documentos. Para melhoria de
tais atividades, pretendia aplicar tcnicas consagradas de gerenciamento de projetos. Tal
aplicao, contudo, foi considerada tecnicamente inadequada para a finalidade pretendida, na
medida em que um projeto deve ter, entre outras caractersticas,
a) a no internalizao dos resultados diretos, mas apenas dos reflexos.
b) vinculao a metas e indicadores.
c) generalidade e perenidade.
d) singularidade e temporalidade.
e) perenidade e obteno de externalidades positivas.
Pessoal, como vimos as caractersticas de um projeto so :
1) Temporalidade
2) Objetividade
3) Durabilidade
4) Singularidade

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5) Progressividade
6) Realizado por pessoas
7) Envolvem recursos
8) Planejamento, execucao e controle
Portanto, o gabarito a alternativa D.
ITEM 3. (FCC/TRT-MS/TECNICO JUDICIRIO/ADMINISTRATIVA)
Segundo Schaffer Prochonw, projeto um empreendimento planejado que consiste em um

conjunto de atividades interrelacionadas e coordenadas, sendo uma de suas caractersticas a
(A) integralidade.
(B) continuidade.
(C) generalidade.
(D) exclusividade.
(E) imperatividade.
Analisemos as alternativas:
(A) ERRADO. Projeto tem elaborao progressiva, em etapas.
(B) ERRADO. Projeto tem inicio, meio e fim.
(C) ERRADO. Projeto deve ter foco.
(D) CERTO. Projeto tem carter nico.
(E) ERRADO. Projeto no tem imperativos, em face de suas incertezas.

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Desta forma, o gabarito a alternativa D.
2. O que gesto de projetos?
Desde a antiguidade, pessoas planejam e gerenciam projetos. Em todas as

sociedades, sempre houve empreendimentos com caracterstica de projetos que
necessitavam de administrao, como as construes e estradas. Apesar de
ainda no existirem ferramentas, tcnicas e metodologias avanadas, j havia
cronogramas, alocao de recursos e materiais e avaliao de riscos, mesmo
que informais.
Com o passar do tempo, ao perceber a importncia de se administrar bem os

projetos para que eles atingissem os objetivos estabelecidos, a gesto de
projetos tornou-se uma disciplina estruturada, com princpios bem definidos.
importante sabermos que os termos gesto de projetos, administrao de

projetos, gerenciamento de projetos e gerncia de projetos so sinnimos,
inclusive para fins de provas, ok?
Cada autor usa o termo de sua preferncia, mas, para ns, isso no importa,
basta saber que o significado o mesmo.
O gerenciamento de projetos a aplicao de conhecimento, habilidades,

ferramentas e tcnicas s atividades do projeto a fim de atender aos seus
requisitos.
Segundo o PMBOK, quarta edio (2008), o gerenciamento de projetos

realizado atravs da aplicao e integrao apropriadas de 42 processos
agrupados logicamente em nove reas de conhecimentos e estruturados em 5
grupos. A quinta edio do PMBOK lanada recentemente ampliou os processos

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para 47, e as reas de conhecimento para 10. As dez reas de conhecimento

so:
Integrao, Escopo, Tempo, Custo, Qualidade, Recursos Humanos,

Comunicaes, Riscos, Aquisies e Partes interessadas (esta ltima
a nova rea de conhecimento)
Cada uma destas dez reas est estruturada em cinco grupos de processos do
gerenciamento de projetos. Estes cinco grupos so:
Iniciao;
Planejamento;
Execuo;
Monitoramento e Controle;
Encerramento.
Estudaremos estes 47 processos em nosso curso.

Por enquanto, observem a comparao da esquematizao matricial dos 42
processos nas nove reas de conhecimento e nos cinco grupos de
gerenciamento, da 4 edio e a comparao com a 5 edio, com seus 47
processos em dez reas de conhecimento.
PMBOK 4

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PMBOK 5

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Diferenas entre os processos das duas edies:

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reas de conhecimento: A 5 Edio do Guia PMBOK ganhou uma nova e

importante rea de conhecimento Gerenciamento das Partes
Interessadas do Projeto. Na 4 Edio o gerenciamento das partes
interessadas estava considerado em 2 processos da rea de conhecimento de
gerenciamento das comunicaes (Identificar as Partes Interessadas e
Gerenciar a Expectativa das Partes Interessadas).
Agora so documentados 4 processos para o gerenciamento das partes

interessadas: Identificar as Partes Interessadas, Planejar o Gerenciamento das
Partes Interessadas, Gerenciar o Engajamento das Partes Interessadas e
Controlar o Engajamento das Partes Interessadas;
- Gerenciamento das Comunicaes: Com a sada dos processos

relacionados ao gerenciamento das partes interessadas, esta seo do Guia
PMBOK foi reformulada e o foco est mais no processo de comunicao do
que no resultado desejado da mensagem. Esta seo conta agora com os
seguintes processos: Planejar o Gerenciamento das Comunicaes, Gerenciar as
Comunicaes e, por fim, Controlar as Comunicaes;
- Planejamento do Gerenciamento de Escopo, Tempo e Custos do

Projeto: Foram criados processos que explicitam a necessidade e importncia
do desenvolvimento destes planos de gerenciamento. Os novos processos so:
Planejar o Gerenciamento do Escopo, Planejar o Gerenciamento do Tempo e
Planejar o Gerenciamento dos Custos;
Agora vejamos estas duas questes da ESAF. Lembrando que as questes que
trago cobravam a quarta edio do PMBOK!

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ITEM 4. (ESAF/2009/ANA/ANALISTA ADMINISTRATIVO/ADMINISTRAO)
As reas que compem o conjunto de conhecimentos sobre gerenciamento de projetos so

nove. Para essas nove reas, o PMBOK prope o agrupamento de processos em funo da sua
natureza. Entre as opes abaixo, selecione aquela que enuncia corretamente os grupos de
processos de gerenciamento de projetos.
a) Iniciao, Planejamento, Execuo, Monitoramento e Encerramento.
b) Escopo, Tempo, Custo, RH, Qualidade e Riscos.
c) Escopo, Planejamento, Execuo, Monitoramento e Implantao.
d) Contrato, Escopo, Custo, Cronograma, Planejamento e Monitoramento.
e) Termo de Abertura, Iniciao, Contrato, Gerenciamento do Projeto, Monitoramento e

Encerramento.
Pessoal, tranquila esta questo!
Vimos na aula que os cinco grupos de processos de gerenciamento de projetos

so:
1. Iniciao
2. Planejamento
3. Execuo
4. Monitoramento e controle
5. Encerramento
Portanto, o gabarito a alternativa A.
Agora vejam esta questo que cobrou apenas saber quais so as nove reas de
conhecimentos da gesto de projetos:

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ITEM 5. (ESAF/CGU/2012/ANALISTA DE FINANAS E CONTROLE/TI)
So reas de Conhecimento do PMBOK:
a) Gerenciamento dos Custos do Projeto, Gerenciamento do Tempo do Projeto, gerenciamento

da Iniciao do Projeto.
b) Gerenciamento dos Custos do Projeto, Gerenciamento do Tempo do Projeto, Gerenciamento

de Aquisies do Projeto.
c) Gerenciamento do Planejamento do Projeto, Gerenciamento do Tempo do Projeto,

Gerenciamento de Aquisies do Projeto.
d) Gerenciamento dos Custos do Projeto, Gerenciamento das Contrataes de Servios de TI do

Projeto, Gerenciamento de Aquisies do Projeto.
e) Gerenciamento do Controle do Projeto, Gerenciamento do Tempo do Projeto, Gerenciamento

Galera, bastava saber quais so as nove reas de conhecimentos da gesto de

projetos, segundo o PMBOK, para matar esta questo.
As nove reas de conhecimento, segundo a quarta edio do PMBOK, so:

Integrao, Escopo, Tempo, Custo, Qualidade, Recursos Humanos,
Comunicaes, Riscos e Aquisies.
Lembrando que um anova rea de conhecimento foi introduzida pela quinta

edio: Gerenciamento das Partes Interessadas do Projeto.
A nica alternativa que contm apenas reas de conhecimentos da gesto de

projetos a alternativa B: Custos, Tempo e Aquisies.
Portanto, o gabarito a alternativa B.
Vamos seguindo...

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Gerenciar um projeto inclui:
Identificao das necessidades;
Estabelecimento de objetivos claros e alcanveis;
Balanceamento das restries conflitantes do projeto que incluem, mas no se

limitam a:
Escopo;
Qualidade;
Cronograma;
Oramento;
Recursos;
Risco.
Adaptao das especificaes, dos planos e da abordagem s diferentes

preocupaes e expectativas das diversas partes interessadas.
De acordo com esse conceito, podemos dizer que o objetivo primordial da

gesto de projetos alcanar o controle adequado do projeto, de modo a
assegurar sua concluso no prazo e oramento determinado, obtendo a
qualidade estipulada.
Segundo o PMBOK, O projeto especfico influenciar as restries nas quais o

gerente precisa se concentrar. A relao entre esses fatores (restries) ocorre
de tal forma que se algum deles mudar, pelo menos um outro fator
provavelmente ser afetado. Por exemplo, se o cronograma for reduzido,
muitas vezes o oramento precisar ser aumentado para incluir recursos
adicionais a fim de realizar a mesma quantidade de trabalho em menos tempo.
Se no for possvel um aumento no oramento, o escopo ou a qualidade poder
ser reduzido para entregar um produto em menos tempo com o mesmo

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oramento. As partes interessadas no projeto podem ter ideias divergentes

quanto a quais fatores so os mais importantes, criando um desafio ainda
maior.
Vejam o conceito apresentado pela ESAF:
ITEM 6. (ESAF/ MPOG/ 2008/ APO )
Gerncia de projeto a capacidade de administrar uma srie de tarefas cronolgicas que

resultam em uma meta desejada.
Este enunciado est CERTO. Ele define a gesto de projetos em funo da

gesto de tarefas e atividades, que ocorrem sequencialmente no tempo, de
forma a alcanar uma meta (objetivo do projeto).
A ideia central na gesto de projetos a utilizao de vrios recursos

(metodologias, ferramentas, modelos...) para administrar os projetos da melhor
forma possvel, para que se cumpram os requisitos estabelecidos. Pode parecer
fcil ou bvio, mas quantas vezes vocs j viram um projeto estourar o
oramento e/ou o prazo? Ou um cliente ficar insatisfeito com o produto ou
servio de um projeto que ele encomendou? Pois , a gesto de projetos visa
exatamente a impedir que esses inconvenientes ocorram. a maneira de
conduzir projetos profissionalmente, com mtodos claros e racionais.
Vejam esta questo da CESPE, sobre restries em projetos

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ITEM 7. (CESPE/2011/CORREIOS/ANALISTA DE CORREIOS/ENGENHEIRO)
O denominado tringulo de restries indica as trs variveis que devem ser controladas em um
projeto: tempo, custo e recursos humanos.
Pessoal, at o PMBOK terceira edio as restries eram trs: tempo, escopo e

recursos, formando assim um tringulo. O PMBOK quarta edio de 2008,
enumera um quantitativo maior de restries, deixando claro que estas no se
limitam enumerao feita. As restries listadas so (para revisar):
Escopo;
Qualidade;
Cronograma;
Oramento;
Recursos;
Risco.
Portanto, a afirmativa est ERRADA! A questo foi uma grande pegadinha da

CESPE. Fiquem atentos, pois isto pode acontecer em afirmativas ESAF.
Principais benefcios do gerenciamento de projetos:
minimiza surpresas durante a execuo dos trabalhos;
antecipa as situaes desfavorveis que podero ser encontradas, para que

aes corretivas e preventivas possam ser tomadas antes que essas situaes
se consolidem como problemas;
adapta os trabalhos ao mercado consumidor e ao cliente;

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disponibiliza os oramentos antes do incio dos gastos;
agiliza as decises, j que as informaes esto estruturadas e

disponibilizadas;
aumenta o controle gerencial de todas as fases devido ao detalhamento

realizado no planejamento;
facilita e orienta as revises da estrutura do projeto que forem decorrentes de

modificaes no mercado ou no ambiente competitivo, melhorando a
capacidade de adaptao do projeto;
Otimiza a alocao de pessoas, equipamentos e materiais necessrios;
documenta e facilita as estimativas para futuros projetos.
3. Projetos, Programas e Portflios
O ecossistema de gerenciamento de projetos est inserido em um contexto

mais amplo, regido pelo gerenciamento de programas e gerenciamento de
portflios, principalmente em organizaes mais maduras em lidar com
projetos. As estratgias, prioridades e o planejamento organizacional impactam
a priorizao de projetos com base em risco, financiamento e no plano
estratgico da organizao.
O gerenciamento de projetos ou ainda administrao de projetos a rea da

administrao que aplica os conhecimentos, as habilidades e as tcnicas para
elaborao de atividades relacionadas a um conjunto de objetivos pr-definidos
O PMBOK define um programa como um grupo de projetos relacionados,

gerenciado de modo coordenado para a obteno de benefcios e controle que
no estariam disponveis se eles fossem gerenciados individualmente.
Resumindo, um programa um conjunto de projetos que se inter-relacionam.

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Os programas podem incluir elementos de trabalho fora do escopo de projetos

includos no programa. Um projeto pode ou no fazer parte de um programa,
mas um programa sempre ter projetos. Enquanto projetos possuem objetivos
definidos e especficos, programas possuem um escopo maior e visam
benefcios mais significativos.
O gerenciamento de programas definido como o gerenciamento

centralizado e coordenado de um programa para atingir os objetivos e
benefcios estratgicos do mesmo.
J um portflio refere-se a um conjunto de projetos ou programas e outros

trabalhos, agrupados para facilitar o gerenciamento eficaz desse trabalho a fim
de atingir os objetivos estratgicos de negcios. Os projetos ou programas do
portflio podem no ser interdependentes ou diretamente relacionados.
O gerenciamento de portflios o gerenciamento centralizado de um ou

mais portflios, que inclui identificao, priorizao, autorizao, gerenciamento
e controle de projetos, programas e outros trabalhos relacionados, para atingir
objetivos estratgicos especficos de negcios.
Ainda segundo o PMBOK, o gerenciamento de portflios se concentra em

garantir que os projetos e programas sejam analisados a fim de priorizar a
alocao de recursos, e que o gerenciamento do portflio seja consistente e
esteja alinhado s estratgias organizacionais.
Portflios possuem um escopo de negcios no ambiente mais amplo da

organizao, alinhados com objetivos e prioridades estratgicas de negcios.
Um portflio de nvel mais elevado pode ser composto de portflios de nvel
mais especfico, programas e projetos.
Vejam uma comparao entre gerenciamento de Projeto, programas e

portflios.

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Resumo comparativo de gerenciamento de Projetos, Programas e Portflios
Projeto Programa Portflio
Portflios
Projetos possuem
possuem escopo
objetivos definidos. O Programas
relacionado ao
escopo possuem escopo
negcio, que
Escopo desenvolvido mais amplo e
muda de acordo
progressivamente ao proveem benefcios
com as metas
longo do ciclo de vida mais significativos.
estratgicas da
do projeto.
organizao.
Os gerentes de
Os gerentes de
programa devem
O gerente de projeto portflio
ter expectativa de
tem expectativa de monitoram
ocorrncias de
mudanas e continuamente as
Mudanas mudanas internas
implementa processos mudanas num
e/ou externas ao
para gerenciamento e ambiente mais
programa e devem
controle das mesmas. amplo da
estar preparados
organizao.
para gerenci-las.
Os gerentes de
programa
Os gerentes de
Os gerentes de desenvolvem plano
portflio criam e
projeto elaboram completo do
mantm
continuamente programa e criam
processos
informaes de alto planos de alto nvel
Planejamento necessrios e
nvel atravs de proporcionando
comunicao
planos detalhados ao orientao para os
relativos para
longo do ciclo de vida projetos, nos quais
agregao ao
do projeto. os planos
portflio.
detalhados so
criados.
Os gerentes de
Os gerentes de
Os gerentes de programa lideram
portflio podem
projeto lideram o time os gerentes de
gerenciar ou
Gerenciamento de projeto para projetos e o staff
coordenar o staff
atingir os objetivos do do programa,
de gerenciamento
projeto. provendo viso e
de portflio.
liderana geral.

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O sucesso medido O sucesso

O sucesso
pelo produto e medido pelo grau
medido em
qualidade do projeto, no qual o programa
termos do
por atendimento do satisfaz as
Sucesso desempenho
oramento, no prazo necessidades e
agregado pelos
e pelo grau de benefcios
componentes do
satisfao do cliente propostos para o
portflio.
do projeto. mesmo.
Os gerentes de
programa
monitoram a
Os gerentes de
evoluo dos
Os gerentes de portflio
projetos que
projeto monitoram e monitoram o
compem o
controlam tarefas e o desempenho
programa para
Monitoramento trabalho de produo agregado e os
assegurar o
das entregas, servios indicadores de
atingimento das
e resultados chave dos
metas gerais,
requeridos do projeto. componentes do
prazos, oramento
portflio.
e benefcios que
so metas do
programa.

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ITEM 8. (FCC/TRT - 23(MT)/2016/ANALISTA JUDICIRIO BIBLIOTECONOMIA)
A definio:
a aplicao de conhecimento, habilidades, ferramentas e tcnicas s atividades do projeto a

fim de atingir seus objetivos.
Refere-se a
a) padro.
b) gerncia de projetos.
c) anlise de conjuntura.
d) planejamento de risco.
e) plano.
Pessoal, ficou fcil! Esta e a definio de gerenciamento de projetos. Portanto,

o gabarito a alternativa B.
Pessoal, a afirmativa est CERTA! a afirmao feita no PMBOK, e que eu

reproduzi em nossa aula. O gerenciamento de projetos visa garantir a
realizao de programas e projetos relacionados entre si, de forma centralizada.
ITEM 9. (CESPE/2011/TRE-ES/ANALISTA/ANLISE DE SISTEMAS)
Define-se programa como um grupo de operaes relacionadas e gerenciadas de modo

coordenado com vistas obteno de benefcios e controle, que no seriam alcanados caso
essas operaes fossem gerenciadas em separado.

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Pessoal, a afirmativa est ERRADA! Segundo o PMBOK define-se programa

como um grupo de projetos (e no operaes) relacionados, gerenciado de
modo coordenado para a obteno de benefcios e controle que no estariam
disponveis se eles fossem gerenciados individualmente.
Temos que ter cuidado com estes detalhes!
ITEM 10. (FCC/2011/TCE-PR/ANALISTA DE CONTROLE/ADMINISTRATIVA)
O ecossistema de gerenciamento de projetos est inserido em um contexto mais amplo, regido

pelo gerenciamento de programas e de
a) competncias.
b) atividades.
c) processos.
d) propostas.
e) portflios.
Pessoal, segundo o PMBOK, e como vimos em aula, o ecossistema de

gerenciamento de projetos est inserido em um contexto mais amplo, regido
pelo gerenciamento de programas e gerenciamento de portflios,
principalmente em organizaes mais maduras em lidar com projetos. Portanto,
o gabarito a alternativa E.

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4. Projetos e planejamento estratgico
De acordo com o PMBOK, quarta edio, os projetos so frequentemente

utilizados como meio de atingir o plano estratgico de uma organizao. Os
projetos so normalmente autorizados como resultado de uma ou mais das
seguintes consideraes estratgicas:
Demanda de mercado (por exemplo, uma companhia automobilstica

autorizando um projeto para fabricar carros mais econmicos em resposta
escassez de gasolina);
Oportunidade/necessidade estratgica de negcios (por exemplo, uma

empresa de treinamento autorizando um projeto para criar um novo curso a fim
de aumentar a sua receita);
Solicitao de cliente (por exemplo, uma companhia de energia eltrica

autoriza um projeto de construo de uma nova subestao para atender a um
novo parque industrial);
Avano tecnolgico (por exemplo, uma empresa de produtos eletrnicos
autoriza um novo projeto para desenvolver um laptop mais rpido, mais barato
e menor aps avanos obtidos em tecnologia para memria e circuitos
eletrnicos de computador);
Requisito legal (por exemplo, um fabricante de produtos qumicos autoriza

um projeto para estabelecer diretrizes para o manuseio de um novo material
txico).
Eu acredito que neste tpico, se houver questes elas iro girar em torno das
consideraes estratgicas em negrito acima.

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Os projetos, em programas ou portflios, so um meio de atingir metas e

objetivos organizacionais, geralmente no contexto de um planejamento
estratgico. Embora um grupo de projetos em um programa possa ter
benefcios distintos, eles tambm podem contribuir para os benefcios do
programa, para os objetivos do portflio e para o plano estratgico da
organizao.
As organizaes gerenciam portflios com base em seu plano estratgico, o que

pode ditar uma hierarquia para o portflio, programa ou projetos envolvidos.
Um objetivo do gerenciamento de portflios maximizar o valor do portflio
atravs do exame cuidadoso de seus componentes: os projetos e programas
integrantes e outros trabalhos relacionados. Os componentes que contribuem
menos para os objetivos estratgicos do portflio podem ser
excludos. Dessa forma, o plano estratgico de uma organizao torna-se o

principal fator de orientao para investimentos em projetos. Ao mesmo tempo,
os projetos fornecem feedback aos programas e portflios atravs de relatrios
de progresso e solicitaes de mudanas que possam impactar outros projetos,
programas ou portflios. As necessidades dos projetos, incluindo as
necessidades de recursos, so encaminhadas e comunicadas no nvel do
portflio, o qual, por sua vez, determina a orientao para o planejamento
organizacional.
O PMBOK restringe-se aos comentrios sobre as consideraes estratgicas

que devem ser realizadas na elaborao e conduo de um projeto.
5. Escritrios de projeto.

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O Escritrio de Projetos (Project Management Office PMO) uma unidade

formal criada para tornar a gesto de projetos mais profissional na organizao,
padronizando procedimentos, orientando os gerentes de projetos tcnica e
metodologicamente e dando suporte alta administrao.
O PMO um pequeno grupo de pessoas que tm relacionamento direto com

todos os projetos da empresa, seja prestando consultoria e treinamento, seja
efetuando auditoria e acompanhamento de desempenho
importante que vocs saibam que a configurao de um escritrio de projetos

muito varivel entre as organizaes.
As funes e abrangncia do Escritrio de Projetos variam com o estgio de

implantao e com as necessidades de cada organizao. H escritrios de
projetos que apenas prestam servios aos projetos, mas h os que tm grande
autoridade gerencial sobre estes e sobre os recursos da organizao.
Em algumas organizaes temos o escritrio de projetos corporativo, ligado

diretamente alta administrao. Nesse caso, o escritrio monitora e apoia
todos os projetos estratgicos da empresa. Outro tipo de PMO muito comum o
Escritrio de Projetos setorial, que se localiza em um departamento especfico e
atua sobre os projetos apenas dessa unidade. Esse tipo de PMO muito comum
nas reas de tecnologia da informao das empresas modernas.
Para entendermos melhor a figura do PMO, vamos ver agora quais so suas
principais funes:
Assessoria alta administrao
Assistir na contratao/escolha de gerentes de projetos

Avaliar o desempenho dos gerentes de projetos

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Participar, junto com a alta administrao, de reunies com as partes

envolvidas com o projeto.
Fornecer relatrios com informaes resumidas alta administrao sobre
o andamento dos projetos
Assessoria aos gerentes e s equipes de projeto
Participar dos eventos de lanamento dos novos projetos

Participar, junto com o gerente de projeto, das reunies de avaliao
inicial de riscos, bem como do acompanhamento dos riscos levantados.
Participar das avaliaes de desempenho do projeto
Participar do encerramento do projeto
Fornecer consultoria quanto s melhores prticas em gerenciamento de
projetos
Auditoria
Efetuar fiscalizao e auditoria dos projetos tocados pelos gerentes de

projetos
Efetuar auditoria dos documentos produzidos (propostas, relatrios, etc.)
Padronizao
Padronizar procedimentos, mtodos e documentos relativos gesto de

projetos.
Escolher ferramentas e softwares
Treinamento
Treinar gerentes e equipes na metodologia, tcnicas e ferramentas de
gesto de projetos utilizadas pela empresa.

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Garantia da qualidade do projeto
Monitorar o projeto para que o plano de projeto seja desenvolvido

conforme planejado.
Registro das melhores prticas e das lies aprendidas
Coletar e disseminar as melhores prticas e as lies aprendidas em

gerenciamento de projetos na organizao
Gerncia vista
Produzir e afixar em paredes grficos que indicam o progresso dos

projetos ( a ideia que todos que entrem na sala do PMO tenham uma
viso rpida do status de todos os projetos apoiados pelo escritrio)
ITEM 11. (ESAF / ANA 2009) Considerando a definio de escritrio de projetos segundo o
PMBOK, analise as alternativas que se seguem e selecione a opo que corresponde ao
resultado de sua anlise:
( ) O escritrio de projetos ou PMO uma entidade organizacional qual devem ser atribudas
responsabilidades relacionadas a elaborao de contratos, mas no ao gerenciamento de
projetos;
( ) O escritrio de projetos ou PMO pode ter responsabilidades que variam desde o fornecimento
de funes de suporte ao gerenciamento de projetos, at o gerenciamento direto de um
projeto;
( ) Um escritrio de Projetos ou PMO o rgo responsvel pela emisso dos certificados PMP
na organizao, em especial a autorizao de documentos de requisitos e demais especificaes
de escopo e esforo distinto.
a) C, C, C

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b) C, C, E
c) C, E, E
d) E, E, E
e) E, C, E
Vamos analisar as alternativas
A primeira errada. Cada organizao estabelecer atribuies diferentes ao

escritrio de projetos, mas ele abrange, sim, responsabilidades relativas ao
gerenciamento de projetos. C P1 0 6 1 5 3 7 8 7 0 6
A segunda alternativa correta. Como vimos, o escritrio de projetos pode

ter variadas responsabilidades, inclusive as citadas no item.
A terceira alternativa errada. A certificao PMP emitida pelo PMI.
O Gabarito a alternativa E
6. Gerenciamento de Projetos e Gerenciamento de Operaes

De acordo com o PMBOK, as operaes so uma funo organizacional que

realiza a execuo contnua de atividades que produzem o mesmo produto ou
fornecem um servio repetitivo.
Exemplos : operaes de produo, de fabricao e de contabilidade.
Embora temporrios em natureza, os projetos podem ajudar a atingir os

objetivos organizacionais quando esto alinhados com a estratgia da
organizao. s vezes, as organizaes mudam suas operaes, produtos ou
sistemas pela criao de iniciativas estratgicas de negcios. Os projetos
exigem um gerenciamento de projetos enquanto que as operaes exigem
gerenciamento de processos de negcios ou gerenciamento de

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operaes. Os projetos podem cruzar com as operaes em vrios pontos

durante o ciclo de vida do produto, tais como:
Na fase de encerramento de cada um;
No desenvolvimento ou atualizao de um novo produto, ou ampliao de
sadas;
Na melhoria de operaes ou do processo de desenvolvimento do produto ou
At a venda de ativos das operaes no final do ciclo de vida do produto.
ATENO!
Galera, para fins de concurso, precisamos entender que os projetos podem

contribuir com as operaes com melhorias em seus processos!
Em cada ponto, as entregas e o conhecimento so transferidos entre o projeto e

as operaes para implementao do trabalho entregue. Isso ocorre por meio
da transferncia de recursos do projeto para operaes perto do trmino do
mesmo ou pela transferncia de recursos operacionais para o projeto no seu
incio.
As operaes so esforos permanentes que geram sadas repetitivas,

com recursos designados a realizar basicamente o mesmo conjunto de
atividades, de acordo com as normas institucionalizadas no ciclo de vida de um
produto. Diferente da natureza contnua das operaes, os projetos so
esforos temporrios.

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7. Papis e responsabilidades do gerente de projetos.
De acordo com o PMBOK, o gerente de projetos a pessoa designada pela

organizao executora para atingir os objetivos do projeto. O papel de um
gerente de projetos diferente de um gerente funcional ou gerente de
operaes. Normalmente, o gerente funcional est concentrado em
proporcionar a superviso de gerenciamento de uma rea administrativa e os
gerentes de operaes so responsveis por um aspecto do negcio principal.
Dependendo da estrutura organizacional, um gerente de projetos pode se

reportar a um gerente funcional. Em outros casos, um gerente de projetos pode
ser um dos vrios gerentes de projetos que se reporta a um gerente de
portflios ou de programas que , em ltima instncia, o responsvel pelos
projetos no mbito da empresa. Nesse tipo de estrutura, o gerente de projetos
trabalha estreitamente com o gerente de portflios ou de programas para
atingir os objetivos do projeto e garantir que o plano do mesmo esteja alinhado
com o plano do programa central.
As principais responsabilidades de um gerente de projeto so:
Produzir o produto/servio dentro das especificaes tcnicas, gerenciando

eficazmente o prazo e os custos orados, com os recursos disponveis na
organizao.
Alertar a alta administrao se achar que os objetivos no sero atingidos
Tomar ou forar as decises requeridas para assegurar que os objetivos do

projeto sero atingidos.
Ser o ponto focal de contato do projeto as partes interessadas

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Negociar com outros departamentos da empresa de forma a conseguir

recursos para o projeto, sempre que necessrio.
Durante o desenvolvimento de um projeto o gerente assume diversos papis

que lhe possibilitaro exercer suas responsabilidades eficazmente. Maximiano
nos apresenta esses papis:
Planejador: Como planejador, a principal tarefa do gerente assegurar a

preparao do projeto, com garantia de qualidade tcnica, recursos aprovados e
consenso dos stakeholders mais relevantes. Ao comear o projeto, o gerente
deve ter uma ideia bem clara de como vai termin-lo e o que acontecer no
caminho.
Organizador: O gerente de projetos deve prever e mobilizar os meios,

especialmente as pessoas, para realizar o projeto. Ele deve definir as aptides
necessrias e mobilizar as pessoas que as possuam. Deve tambm dividir as
atribuies entre os membros da equipe e assegurar que todos os membros
conheam os objetivos e atividades do projeto.
Administrador de interfaces: Esse um papel de articulao entre a

equipe do projeto e outras unidades da organizao. O gerente deve trazer para
o projeto o ponto de vista de outras unidades e stakeholders, assim como
responsabilizar-se pelos resultados do projeto, perante a alta administrao.
Administrador de pessoas: O gerente lida com competncias, coraes

e mentes da equipe. Nesse papel ele trabalha segundo uma dimenso
humanista e lida com os membros da equipe como pessoas e no como
recursos do projeto. Para desempenhar bem esse papel o gerente deve ter boa
capacidade de motivao, liderana e comunicao.

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Administrador de tecnologias: Envolve tarefas, responsabilidades e

decises do gerente no mbito do domnio tcnico do projeto. O gerente deve
fornecer conhecimentos tcnico para a realizao do projeto e para a
capacitao da equipe. Deve tambm manter-se atualizado nas reas
tecnolgicas relevantes para o projeto e conhecer a relao entre o resultado
final desejado e as tecnologias necessrias para alcan-lo.
Implementador: Nesse papel o gerente faz o projeto acontecer.

Predominam aqui as tarefas de executar e corrigir planos, cuidar do suprimento
de recursos, fornecer informaes, avaliar o desempenho e cobrar providncias.
Formulador de mtodos: o papel que se relaciona com a formulao

de metodologias, procedimentos, estruturas e sistemas. O gerente fornece
subsdios para a elaborao de estruturas organizacionais, manuais, polticas e
procedimentos de administrao de projetos. Inclui tambm a avaliao,
registro e disseminao de informaes sobre sucessos e insucessos na histria
dos projetos da empresa (lies aprendidas).
Segundo o PMBOK, alm de todas as habilidades da rea especfica e das

proficincias ou competncias de gerenciamento geral exigidas , o
gerenciamento de projetos eficaz requer que o gerente tenha as seguintes trs
caractersticas :
1. Conhecimento. Refere-se ao que o gerente de projetos sabe sobre

gerenciamento de projetos.
2. Desempenho. Refere-se ao que o gerente de projetos capaz de
realizar enquanto aplica seu conhecimento em gerenciamento de projetos.
3. Pessoal. Refere-se ao comportamento do gerente na execuo do
projeto ou de atividade relacionada. A efetividade pessoal abrange atitudes,
principais caractersticas de personalidade e liderana; a capacidade de

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orientar a equipe do projeto ao mesmo tempo em que atinge objetivos e

equilibra as restries do mesmo.
As diferenas entre o papel dos gerentes de projetos e um PMO (Project

Management Office) podem incluir:
O gerente de projetos se concentra nos objetivos especificados do projeto,

enquanto o PMO gerencia as principais mudanas do escopo do programa, que
podem ser vistas como possveis oportunidades para melhor alcanar os
objetivos de negcios.
O gerente de projetos controla os recursos alocados para o projeto a fim de

melhor atender aos seus objetivos, enquanto o PMO otimiza o uso de recursos
organizacionais compartilhados entre todos os projetos.
O gerente de projetos gerencia as restries (escopo, cronograma, custo,

qualidade, etc.) dos projetos individuais, enquanto o PMO gerencia as
metodologias, padres, riscos/oportunidades globais, as mtricas e
interdependncias entre os projetos, no nvel da empresa."
8. Conhecimentos em Gerenciamento de Projetos

Pessoal, este tpico uma das partes do PMBOK, quinta edio. Faz apenas
comentrios acerca dos conjuntos de conhecimentos elencados no PMBOK.
Enfatiza que o guia PMBOK o padro para gerenciar a maioria dos projetos na
maior parte das vezes em vrios tipos de setores da indstria. Descreve os
processos, ferramentas e tcnicas de gerenciamento de projetos usados at a
obteno de um resultado bem-sucedido.
Esse padro exclusivo ao campo de gerenciamento de projetos e tem

relacionamento com outras disciplinas de gerenciamento de projetos, como
gerenciamento de programas e gerenciamento de portflios.

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As normas de gerenciamento de projetos no abordam todos os detalhes de

todos os tpicos.
Esse padro limita-se a projetos individuais e aos processos de gerenciamento

de projetos amplamente reconhecidos como boa prtica.

9. Facilitao de Projetos

Facilitar segundo o dicionrio Houaiss, significa tornar ou fazer fcil ou

exeqvel, prontificar-se, prestar-se, dispor-se ou ainda pr disposio;
facultar . Por extenso, o facilitador aquele que facilita.
A facilitao um modo de trabalhar em equipe que, atravs da combinao

das competncias sociais de um facilitador e da aplicao de determinadas
tcnicas de visualizao e de conduo de grupos, procura tornar reunies e
oficinas mais objetivas, fomentar a participao e gerar maior transparncia, a
fim de aumentar o entendimento entre as pessoas e do assunto, bem como
construir uma base mais slida para um trabalho coletivo.
Um projeto tem muitas facetas e dificuldades. Um dos desafios que permeia

todas as situaes de um projeto o de vincular eficientemente as pessoas com
os objetivos do projeto e da organizao. A chave para essa conexo a
comunicao eficiente.
Um processo bsico de comunicao tem trs vrtices: emissor, receptor e

decodificao. O facilitador exerce o papel de interlocutor, aquele que decodifica
a mensagem e evita rudos, conforme a figura abaixo.

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Para melhorar a comunicao humana importante reconhecer e levar em

considerao a existncia de dois nveis distintos de comportamento social: o
nvel tcnico (sempre aparente) e o psicossocial (submerso). O desafio do
facilitador levar em considerao estes dois aspectos e tentar evitar impactos
negativos sobre a dinmica do processo e os resultados desejados. A figura
abaixo demonstra os diversos aspectos que relacionam-se com estes dois
nveis.

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Desafios do Facilitador
Lidar com personalidades diferentes.
A diversidade social e profissional, as diferentes competncias e os diferentes

potenciais de cada um podem ser um valioso patrimnio de uma organizao,
mas ao mesmo tempo exigem muita ateno e esforo para que a diversidade
no se transforme em adversidade.

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Garantir a boa comunicao.
As pessoas somente conseguem se entender, se a comunicao for eficiente.

Isso , se as pessoas conseguem transmitir as suas ideias de tal forma que as
outras entendam o seu significado. Muitas vezes, necessrio construir pontes
entre uns e outros.
Gerar uma viso comum.
Formao cultural e profissional, pontos de vista pessoais, experincias

profissionais e pessoais so alguns dos fatores que levam algum a ter uma
determinada viso sobre um assunto. Se estes fatores forem muito diferentes
dentro de uma equipe, o potencial de conflitos grande. A construo no a
imposio de uma viso comum fator de sucesso para qualquer trabalho
coletivo.
Construir o comprometimento.
Somente a compreenso do trabalho e o entendimento do prprio papel no
projeto ou na organizao levaro os membros de um grupo a se sentirem uma

equipe e, consequentemente, a assumirem o compromisso pelo conjunto do
trabalho e no apenas para a sua parcela.
Manter o foco.
Quanto maior a complexidade de um trabalho, maior a importncia de manter o

foco, mas tambm maior o risco de disperso. So tantos os aspectos
relevantes, importantes e urgentes que necessrio um esforo muito grande
para manter o foco. Parte da facilitao garantir que o trabalho fique focado
nos resultados esperados.
Lidar com o tempo.

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Todos tm que lidar com o tempo que sempre parece escasso. Mas a vontade
de aproveitar melhor um evento com facilitao faz com que na prtica sempre
haja correria. Para o facilitador, lidar com o tempo no significa apenas
mensurar o tempo gasto,
10. Ciclo de vida dos projetos.
O ciclo de vida do projeto compreende todas as atividades que ocorrem entre

seu incio e seu fim. A elaborao do ciclo de vida permite-nos elaborar um
anteprojeto, um estudo de viabilidade sobre o que se pretende desenvolver. Ele
considerado um instrumento valioso para aprofundar ideias e conceitos a
serem implementados.
Segundo o PMBOK, o ciclo de vida de um projeto consiste nas fases do mesmo

que geralmente so sequenciais e que s vezes se sobrepem, cujo nome e
nmero so determinados pelas necessidades de gerenciamento e controle
da(s) organizao(es) envolvidas , a natureza do projeto em si e sua rea de
aplicao.
H dois tipos bsicos de relaes entre fases de um projeto, segundo o PMBOK

5:
1. Uma relao sequencial, em que uma fase s poder iniciar depois

que a anterior terminar. A natureza passo a passo desta abordagem
reduz incertezas, mas pode eliminar opes de reduo do cronograma.
2. Uma relao sobreposta, em que a fase tem incio antes do trmino

da anterior. s vezes, ela pode ser aplicada como um exemplo da tcnica
de compresso de cronograma denominada paralelismo. As fases
sobrepostas podem aumentar o risco e resultar em retrabalho caso uma

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fase subsequente progrida antes que informaes precisas sejam

disponibilizadas pela fase anterior.
Maximiano destaca que a ideia do ciclo de vida permite a visualizao do

projeto desde seu incio at a concluso, possibilitando o estudo e a aplicao
sistmica das tcnicas de administrao de projetos. essencial ter a viso das
atividades do ciclo de vida para administrar eficazmente o projeto.
Resumidamente podemos dizer que o ciclo de vida o conjunto de fases de

um projeto. Essas fases costumam ser divididas em etapas especficas, de
acordo com o tipo de projeto. Por sua vez, as etapas so detalhadas em
atividades ou tarefas.
De acordo com o PMBOK, os ciclos de vida do projeto geralmente definem:
1. Que trabalho tcnico deve ser realizado em cada fase (por exemplo,
em qual fase deve ser realizado o trabalho do arquiteto?);
2. Quando as entregas devem ser geradas em cada fase e como cada
entrega revisada, verificada e validada;
3. Quem est envolvido em cada fase (por exemplo, a engenharia
simultnea exige que os implementadores estejam envolvidos com os
requisitos e o projeto);
4. Como controlar e aprovar cada fase.
ITEM 12 (ESAF / APO - MPOG 2005)
Segundo o PMBOK, o ciclo de vida do projeto geralmente define que trabalho tcnico deve ser
realizado e quem deve estar envolvido em cada fase.

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Afirmativa correta. Vejam que so os itens 1 e 3 da lista dada acima, na aula.

Repetindo:
1. Que trabalho tcnico deve ser realizado em cada fase (por exemplo, em
qual fase deve ser realizado o trabalho do arquiteto?);
2. Quando as entregas devem ser geradas em cada fase e como cada
entrega revisada, verificada e validada;
3. Quem est envolvido em cada fase (por exemplo, a engenharia
simultnea exige que os implementadores estejam envolvidos com os requisitos
e o projeto);
4. Como controlar e aprovar cada fase.
As fases do ciclo de vida de um projeto dependem, intimamente, da natureza

do projeto. Cada fase do projeto caracterizada pela entrega, ou finalizao, de
um determinado trabalho. Toda entrega deve ser tangvel e de fcil
identificao, como, por exemplo, um relatrio confeccionado, um cronograma
estabelecido ou um conjunto de atividades realizado.
Pessoal, esse ensinamento muito importante. Devemos fixar que ao final de

cada fase temos uma entrega tangvel. Se no tivermos o produto de cada fase
no saberemos quando essa fase efetivamente terminou e o controle do projeto
ficar prejudicado. Avanando no nosso estudo, interessante entendermos
como certas variveis geralmente se comportam ao longo do ciclo de vida do
projeto, de acordo com o PMBOK:
nveis de custo e pessoal: so baixos no incio, atingem o valor mximo

durante as fases intermedirias e caem rapidamente conforme o projeto
finalizado.
nvel de incertezas: mais alto no incio do projeto, quando o risco de no

atingir os objetivos maior. A certeza de trmino geralmente se torna cada vez
maior conforme o projeto continua.

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A capacidade das partes interessadas de influenciarem as caractersticas finais

do produto do projeto e o custo final do projeto mais alta no incio e torna-se
cada vez menor conforme o projeto continua. Contribui muito para esse
fenmeno o fato de que o custo das mudanas e da correo de erros
geralmente aumenta conforme o projeto evolui.
ITEM 13. (ESAF/ANAC/2016/ANALISTA ADMINISTRATIVO)
O ciclo de vida de um projeto, segundo o Guia PMBOK (quinta edio), pode ser adaptado de
acordo com aspectos especficos da organizao e apresenta as seguintes caractersticas,
exceto:
a) os nveis de custo e de pessoal so baixos no incio, atingem um valor mximo enquanto o

projeto executado e caem rapidamente conforme o projeto finalizado.
b) a influncia das partes interessadas, os riscos e as incertezas so maiores durante o incio

do projeto e caem ao longo do tempo.
c) a capacidade de influenciar as caractersticas finais do produto do projeto, sem impacto

significativo sobre os custos, mais alta no incio e torna-se cada vez menor conforme o projeto
avana para seu trmino.
d) em se tratando de gerenciamento de projetos pblicos, devem ser observados os

normativos legais que tratam de algumas reas especficas.
e) as mudanas tm maior impacto medida que a execuo do projeto avana.
Pessoal, analisemos as alternativas:
A) CERTO. Como vimos, os nveis de custo e pessoal so baixos no incio,

atingem o valor mximo durante as fases intermedirias e caem
rapidamente conforme o projeto finalizado.

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B) CERTO. O nvel de incertezas mais alto no incio do projeto, quando o

risco de no atingir os objetivos maior. A certeza de trmino
geralmente se torna cada vez maior conforme o projeto continua.
C) CERTO. A capacidade das partes interessadas de influenciarem as
caractersticas finais do produto do projeto e o custo final do projeto
mais alta no incio e torna-se cada vez menor conforme o projeto
continua.
D) ERRADO. Embora normativos devam ser repsitados, no h previso
expressa quanto a isto no PMBOK.
E) CERTO. O custo das mudanas e da correo de erros geralmente
aumenta conforme o projeto evolui.
As fases do ciclo de vida do projeto.
As fases do projeto so divises de um projeto onde controle adicional

necessrio para gerenciar de forma efetiva o trmino de uma entrega
importante. Geralmente as fases so terminadas sequencialmente, mas podem
se sobrepor em algumas situaes . A natureza de alto nvel das fases de um
projeto as torna um elemento do ciclo de vida do projeto. Uma fase no um
grupo de processos de gerenciamento de projetos.
A estrutura de fases permite que o projeto seja segmentado em subconjuntos

lgicos para facilitar o gerenciamento, o planejamento e controle. O nmero de
fases, a necessidade de fases e o grau de controle aplicado depende do
tamanho, grau de complexidade e impacto potencial do projeto.

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Independentemente do nmero de fases que compem um projeto, todas tm

caractersticas semelhantes:
Quando as fases so sequenciais, o encerramento de uma fase termina com

alguma forma de transferncia ou entrega do produto do trabalho produzido
como entrega da fase. O final desta fase representa um ponto natural de
reavaliao dos esforos em andamento e de modificao ou trmino do
projeto, caso necessrio. Esses pontos tambm so chamados de sadas de
fase, marcos, passagens de fase, passagens de estgio, portes de deciso ou
pontos de trmino.
O trabalho tem um foco diferente de quaisquer outras fases. Isso geralmente

envolve diferentes organizaes e conjuntos de habilidades.
A principal entrega ou objetivo da fase requer um grau superior de controle

para ser atingido com sucesso. A repetio de processos entre todos os cinco
grupos dos mesmos, proporciona o grau de controle adicional e define os limites
da fase.
Embora muitos projetos possam ter nomes de fases similares com entregas
similares, poucos so idnticos. Alguns tero somente uma fase, outros
projetos podem ter muitas fases.
Apesar de as fases poderem mudar de um projeto para o outro, podemos

apontar as cinco fases mais comuns no ciclo de vida de vrios projetos:
iniciao, planejamento, execuo, controle e finalizao, conforme o guia do
PMBOK 5.
Vejamos ento quais so as caractersticas de cada uma dessas fases:
Preparao: Tambm chamada de concepo ou iniciao. Nessa fase

identificada a demanda e reconhecida formalmente a necessidade do projeto,

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com a definio de seu objetivo e a elaborao de planos preliminares. nessa

fase tambm que se costuma fazer a anlise de viabilidade e a estimativa de
recursos necessrios consecuo do projeto. neste momento que todas as
partes interessadas so envolvidas.
Estruturao (Planejamento): essa a fase responsvel por identificar e

selecionar as melhores estratgias de abordagem do projeto, detalhando tudo
aquilo que ser realizado, incluindo cronogramas, interdependncias entre
atividades, alocao dos recursos envolvidos, anlise de custos, etc., para que,
ao final dessa fase, o projeto esteja suficientemente detalhado para ser
executado sem dificuldades e imprevistos. Nessa fase os planos auxiliares de
comunicao, qualidade, riscos, suprimentos e recursos humanos tambm so
desenvolvidos.
Desenvolvimento e Implementao: a fase em que as atividades

previstas no planejamento so efetivamente executadas. a fase em que o
gerente de projeto ir aplicar todas suas habilidades para conduzir a equipe de
modo a alcanar os padres de qualidade, custo e tempo definidos.
Controle: Essa fase ocorre em paralelo com a fase de desenvolvimento

(muitos autores inclusive consideram as duas fases como apenas uma). Nessa
fase busca-se acompanhar e verificar se o que est sendo realizado
corresponde ao que foi planejado, e se necessrio promover alguma ao
corretiva ou at mesmo uma mudana de rumo ou estratgia no projeto.
Finalizao: a fase de encerramento do projeto, quando o produto final

entregue e aceito e a estrutura montada para desenvolvimento do projeto
desmobilizada. Nesse momento ocorre uma avaliao final do projeto, com o
registro das lies aprendidas, para que as boas prticas sejam aproveitadas
em outros projetos e tambm para que no se cometam os mesmos erros
posteriormente.

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Temos que ter em mente que o estudo em separado dessas fases apenas um
recurso didtico. Na prtica, as fases apresentam algumas sobreposies e no
se desenvolvem de maneira completamente estanque.
Um ponto que pode parecer um pouco confuso, mas que temos que estar bem
atentos para entendermos o prximo tpico, que cada uma das fases pode ter
tambm incio, meio e fim, com seus prprios resultados e seu prprio ciclo de
vida. Ou seja, na fase de preparao podemos ter processos de iniciao,
planejamento, execuo, controle e encerramento. O mesmo ocorre com todas
as outras fases do projeto.
ITEM 14. (FCC / 2002/ TRE-CE/ ANALISTA JUDICIRIO/ REA ADMINISTRATIVA)
O ciclo de vida de um projeto composto pelas seguintes etapas:
a) introduo, concepo, escolha e saturao.

b) introduo, crescimento, maturidade e declnio.
c) planejamento, execuo, verificao e correo.
d) concepo, planejamento, execuo e concluso.
e) introduo, publicao, seleo e contratao.

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Galera, esta questo tem um problema, pois aponta quatro fases no ciclo de
vida e ns j vimos que so 5. No entanto, podamos matar a questo
verificando quais das alternativas contempla fases corretas do ciclo de vida.
Recapitulando: So as fases do ciclo de vida do projeto:
1-Concepo, 2-Planejamento, 3-Desenvolvimento ou Execuo, 4-

Controle e 5-Concluso ou Finalizao.
Sendo assim, verificamos que a alternativa que mais se adequa s fases do

projeto a alternativa D.
ITEM 15. (FCC/2010/TRF 4 REGIO/ANALISTA JUDICIRIO/REA

ADMINISTRATIVA)
O conjunto de fases coletivas atravessadas pelo projeto denominado
a) sada de fase.
b) anlise de passagem.
c) ciclo de vida do projeto.
d) ponto de encerramento.
e) passagem de estgio.
Fcil, no ! O gabarito a alternativa C
Todos os projetos so divididos em fases e, sejam grandes ou pequenos,

possuem um ciclo de vida parecido. O conjunto das fases coletivas atravessadas
pelo projeto chamado de CICLO DE VIDA DO PROJETO.

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ITEM 16. (FCC/TRF-1/2011/ANALISTA JUDICIRIO -ADMINISTRATIVA)
Na fase de iniciao de um projeto, antes de tudo, deve-se
(A) decidir se um projeto deve ser iniciado, entre vrios possveis.
(B) definir as atividades necessrias para desenvolvimento do produto a ser entregue.
(C) detalhar o escopo e os requisitos bsicos do projeto.
(D) elaborar detalhadamente as informaes sobre o projeto.
(E) escolher as pessoas certas para a implantao e avaliao do projeto.
Faamos a correlao das alternativas com cada fase do ciclo de vida dos
projetos:
(A) decidir se um projeto deve ser iniciado, entre vrios possveis. INICIAO!
(B) definir as atividades necessrias para desenvolvimento do produto a ser

entregue. ESTRUTURAO (PLANEJAMENTO)
(C) detalhar o escopo e os requisitos bsicos do projeto. ESTRUTURAO

(PLANEJAMENTO)
(D) elaborar detalhadamente as informaes sobre o projeto. ESTRUTURAO

(PLANEJAMENTO)

ESTRUTURAO (PLANEJAMENTO)
Sendo assim, o gabarito a alternativa A.

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ITEM 17. (FCC/TRT-MS/2011/TECNICO JUDICIRIO -ADMINISTRATIVA)
Considerando as fases do ciclo de vida genrico de um projeto, o estudo da viabilidade do

projeto, at a sua aprovao, refere-se fase
(A) conceitual.
(B) de planejamento e organizao.
(C) de implementao.
(D) de encerramento.
(E) inicial.
Pessoal, esta questo tem um pequenino problema. Vejamos:
Sabemos, conforme salientado na etapa anterior, que o estudo da viabilidade

do projeto refere-se etapa de preparao, tambm conhecida como
conceituao (conceitual) ou iniciao. Ora do ponto de vista semntico quando
falamos em fase inicial a alternativa E tambm seria aceitvel. Assim nesta
questo teramos as alternativas A e E como corretas. A banca, no entanto,
considerou como correta a alternativa A. Portanto, nada de chamar a fase de
anlise de viabilidade de inicial para a FCC, combinado?
Sendo assim, o gabarito a alternativa A.
ITEM 18.(FCC/TRE_PE/2011 TCNICO ADMINISTRATIVO).
Quando as fases de um projeto so sequenciais,

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I. o encerramento de uma fase termina com alguma forma de transferncia ou entrega do

produto do trabalho produzido como entrega da fase.
II. crescem as incertezas quanto qualidade das entregas.
III. o final da fase representa um ponto natural de reavaliao dos esforos em andamento e de
modificao ou trmino do projeto.
IV. uma fase poder iniciar de maneira sobreposta com a fase anterior.
correto o que consta APENAS em
(A) I, II e IV.
(B) I e III.
(C) II e III.
(D) II, III e IV.
(E) I e IV
Analisemos as alternativas
I. CERTO. Em fases seqenciais ou em srie as entregas de uma fase

antecedem o inicio da outra.
II. ERRADO. Quando as fases do projeto so sobrepostas temos aumento
das incertezas e reduo dos custos do projeto. Ao contrrio, quando as fases
do projeto so seqenciais as incertezas diminuem, em funo do tempo maior
do tempo, e naturalmente os custos do projeto aumentam.
III. CERTO. Ao final de cada fase faz-se uma avaliao natural do andamento
do projeto, das suas consecues e necessidades de modificao.
IV. ERRADO. Se as fases so seqenciais, ento no h que se falar em
sobreposio.

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ITEM 19. (ESAF/2008/PREFEITURA DE NATAL/RN/AUDITOR DO TESOURO

MUNICIPAL - TECNOLOGIA DA INFORMAO)
Com relao s fases do ciclo de vida de um projeto, a fase que acontece paralelamente ao
planejamento operacional e execuo do projeto e tem como objetivo acompanhar e controlar
o que est sendo realizado pelo projeto denominada
a) Fase de Controle.
b) Fase de Re-planejamento.
c) Fase de Implantao.
d) Fase de Implementao.
e) Fase de Reviso e Homologao.
Pessoal, questo tranquila! A fase do ciclo de vida do projeto que acontece

paralelamente com o seu desenvolvimento (planejamento operacional e
execuo) o controle. Portanto, o gabarito a alternativa A. a nica
alternativa que contm um nome correto de fase do ciclo de vida de um
projeto.
Entre as afirmativas que se seguem sobre ciclo de vida do projeto, selecione opo incorreta.
a) Os gerentes podem dividir os projetos em fases para facilitar o controle gerencial.
b) O conjunto das fases de um projeto corresponde ao ciclo de vida do projeto.
c) O ciclo de vida do projeto define as fases que conectam o incio de um projeto ao seu fim.

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d) A capacidade das partes interessadas influenciarem o produto do projeto maior nas fases
iniciais do ciclo de vida do projeto.
e) O nvel de custos e de pessoal maior na primeira e na ltima fase do ciclo de vida de

qualquer projeto.
Pessoal as afirmaes das alternativas A, B, C e D esto corretas. A alternativa

E est errada por um pequeno detalhe. O correto seria: "O nvel de custos e de
pessoal menor na primeira e na ltima fase do ciclo de vida de qualquer
projeto". Geralmente um projeto se inicia com baixo custo, atinge o pice de
onerao na fase intermediria na qual se concentra o maior nvel de gasto e
decai rapidamente na ltima fase do projeto, pois a estrutura transitria est se
dissolvendo para concluir o trmino do projeto.
Portanto, o gabarito a alternativa E.
Vejam esta outra questo, agora da CESGRANRIO
ITEM 21. (CESGRANRIO/2012/CHESF/ANALISTA DE SISTEMAS)
Em que grupo de processos de gerenciamento de um projeto o gerente deve envolver as partes

interessadas para aumentar a probabilidade de que elas fiquem satisfeitas e aceitem as
entregas do projeto?
a) Iniciao
b) Planejamento
c) Execuo
d) Monitorao e Controle
e) Encerramento

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Pessoal, na fase da iniciao que as partes interessadas devem ser

envolvidas. Portanto, o gabarito a alternativa A.
11. Partes interessadas no projeto
Partes interessadas no projeto ou Stakeholders so pessoas e organizaes

ativamente envolvidas no projeto ou cujos interesses podem ser afetados como
resultado da execuo ou do trmino do projeto. Eles podem tambm exercer
influncia sobre os objetivos e resultados do projeto. A equipe de
gerenciamento de projetos precisa identificar as partes interessadas,
determinar suas necessidades e expectativas e, na medida do possvel,
gerenciar sua influncia em relao aos requisitos para garantir um projeto
bem-sucedido.
Segundo o PMBoK 2008:
As partes interessadas so pessoas ou organizaes (por exemplo, clientes,

patrocinadores, organizao executora ou o pblico) ativamente envolvidas no
projeto ou cujos interesses podem ser positiva ou negativamente afetados pela
execuo ou trmino do projeto. Elas tambm podem exercer influncia sobre o
projeto, suas entregas e sobre os membros da equipe do projeto. A equipe de
gerenciamento do projeto precisa identificar as partes interessadas, tanto
internas quanto externas, a fim de determinar os requisitos e as expectativas
em relao ao projeto de todas as partes envolvidas. Alm disso, o gerente do
projeto precisa gerenciar a influncia das vrias partes interessadas em relao
aos requisitos do projeto para garantir um resultado bem-sucedido

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As principais partes interessadas em todos os projetos incluem:
Gerente de projetos. A pessoa responsvel pelo gerenciamento do

projeto.
Cliente/usurio. A pessoa ou organizao que utilizar o produto do
projeto.
Organizao executora. A empresa cujos funcionrios esto mais
diretamente envolvidos na execuo do trabalho do projeto.
Membros da equipe do projeto. O grupo que est executando o
trabalho do projeto.
Equipe de gerenciamento de projetos. Os membros da equipe do
projeto que esto diretamente envolvidos nas atividades de
gerenciamento de projetos.
Patrocinador. A pessoa ou o grupo que fornece os recursos financeiros,
em dinheiro ou em espcie, para o projeto.
Influenciadores. Pessoas ou grupos que no esto diretamente
relacionados aquisio ou ao uso do produto do projeto mas que, devido
posio de uma pessoa na organizao do cliente ou na organizao
executora, podem influenciar, positiva ou negativamente, no andamento
do projeto.
PMO. Se existir na organizao executora, o PMO (Project Management
Office) poder ser uma parte interessada se tiver responsabilidade direta
ou indireta pelo resultado do projeto.
Vejam o quadro abaixo:

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Alm dessas principais partes interessadas, existem vrios nomes e categorias

diferentes de partes interessadas no projeto, inclusive internas e externas,
proprietrios e investidores, fornecedores e contratadas, membros da equipe e
suas famlias, agncias governamentais e meios de comunicao, cidados
comuns, grupos temporrios ou permanentes de presso e a sociedade em
geral. Nomear ou agrupar as partes interessadas ajuda principalmente a
identificar quais pessoas e organizaes se consideram partes interessadas. As
funes e responsabilidades das partes interessadas podem se sobrepor, como
no caso em que uma firma de engenharia financia uma fbrica que est
projetando.
ITEM 22. (FGV/DETRAN-RN/2011/ASSESSOR TCNICO-INFORMTICA)
So stakeholders principais e essenciais, diretamente envolvidos na equipe de gerncia de

projetos:
A) Gerente de projetos, cliente, organizao executora, patrocinador.
B) Gerente de projetos, cliente, organizao executora, analista de sistemas.

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C) Gerente de projetos, analista de sistemas, programador, administrador de banco de dados.
D) Analista de sistemas, cliente, programador, administrador de banco de dados.
E) Analista de sistemas, programador, digitador, cliente.
Pessoal esta questo foi muito fcil. Nominar cargos de pessoas como
pertencentes a uma equipe de gerncia de projetos no adequado, pois no
o cargo que determina o interesse no projeto, mas sim sua designao pela
organizao, se for o caso. A alternativa A apresenta a lista coerente de
interessados no projeto. O gabarito a alternativa A.

ITEM 23.(FCC/TRT-MS/2011/ANALISTA JUDICIRIO/ADMINISTRATIVA)
Os indivduos que podem influenciar de maneira positiva ou negativa em um projeto so os
(A) stakeholders.
(B) stakeholers.
(C) players.
(D) backhloders.
(E) throwers.
Moleza, pessoal! Vimos que partes interessadas so os stakeholders.
Assim, o gabarito a alternativa A.
Agora vejam esta questo da ESAF.

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ITEM 24. (ESAF/2010/CVM/ANALISTA DE SISTEMAS)
Segundo o PMBOK, so stakeholders de um projeto:
a) Gerente do Projeto. Patrocinador do Projeto. Cliente, Diretoria. Gerente Executivo. Gerentes

de Departamento. Fornecedores. Distribuidores.
b) Gerente do Projeto. Analista do Projeto. Cliente. Programa de Treinamento. Assessoria.

Gerentes de Conta. Fornecedores Concorrentes. Mantenedores.
c) Pool de Programao. Controlador do Projeto. Servidores. Diretoria. Gerente Executivo.

Gerentes de Operaes. Entidades Externas. Webmasters.
d) Gerente do Projeto. Patrocinador do Projeto. Cliente. Coachers. Secretaria Executiva.

Gerentes de Treinamento. Fornecedores. Empresas Concorrentes.
e) Gerente do Projeto. Estratgias. Logstica. Diretoria. Escritrio de Projetos. Gerentes de

Contingncia. Fornecedores. Distribuidores.
Pessoal, ateno nesta questo! O gabarito a alternativa A que apresenta,

de fato, uma lista coerente de partes interessadas ou stakeholders. Cada uma
das outras alternativas tm elementos que no se configurariam como parte
interessada. Na alternativa B temos o Programa de treinamento. Na alternativa
C o Pool de programao. Na alternativa D as empresas concorrentes. Na
alternativa E Estratgias e Logstica.
12. Interaes comuns em processos de gerenciamento de projetos.

Segundo o PMBOK, os processos de gerenciamento de projetos so

apresentados como elementos distintos com interfaces bem definidas. Porm,
na prtica eles se sobrepem e interagem de formas que no so detalhadas
integralmente. Os profissionais de gerenciamento de projetos mais experientes
reconhecem que h mais de uma forma de gerenciar um projeto. Os grupos de
processos necessrios e os processos que os constituem so guias para a

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aplicao de conhecimentos e habilidades de gerenciamento de projetos

apropriados durante o projeto. A aplicao dos processos de gerenciamento de
projetos iterativa e muitos deles so repetidos durante o projeto.
A natureza integrativa do gerenciamento de projetos requer que o grupo de

processos de monitoramento e controle interaja com os outros grupos de
processos. Alm disso, como o gerenciamento de um projeto um esforo
finito, o grupo de processos de iniciao comea o projeto e o grupo de
processos de encerramento o termina.
Os grupos de processos de gerenciamento de projetos so vinculados pelas

sadas que produzem. Raramente os grupos de processos so eventos distintos
ou que ocorrem uma nica vez; so atividades sobrepostas que ocorrem ao
longo de todo o projeto. A sada de um processo em geral torna-se uma
entrada em outro processo ou uma entrega do projeto. O grupo de processos
de planejamento fornece ao grupo de processos de execuo o plano de
gerenciamento e os documentos do projeto medida que o projeto avana,
com frequncia envolve atualizaes no plano de gerenciamento e documentos
do projeto. A Figura abaixo ilustra como os grupos de processos interagem e
mostra o nvel de sobreposio em diversas ocasies. Se o projeto estiver
dividido em fases, os grupos de processos interagem dentro de cada fase.

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Um exemplo disso seria a sada de uma fase de concepo, que requer a

aceitao do cliente para o documento de concepo. Quando estiver
disponvel, o documento de concepo fornece a descrio do produto para os
grupos de processos de planejamento e execuo em uma ou mais fases
posteriores. Quando um projeto dividido em fases, os grupos de processos
so usados conforme apropriado para orientar o projeto com eficcia em
direo concluso de forma controlada. Em projetos com vrias fases, os
processos so repetidos em cada fase at que os critrios para a concluso das
fases sejam cumpridos.
13. Processos do gerenciamento de projetos
Alm da diviso em reas de conhecimento, a disciplina de gesto de projetos

tambm organizada em processos. Um processo um conjunto de aes e
atividades inter-relacionadas realizadas para obter um conjunto pr-
especificado de produtos, resultados ou servios. Cada processo constitudo

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de entradas (insumos), recursos e atividades para transformar as entradas em

sadas, e sadas (resultados do processo).
De acordo com o PMBOK, existem cinco grupos de processos de gerncia

de projetos: grupos de processos de iniciao, de planejamento, de
execuo, de monitoramento e controle e de encerramento.
Vejam a esquematizao da interface entre os cinco grupos de processos:
Os grupos de processos no so fases do projeto. Quando projetos

grandes ou complexos podem ser separados em fases ou subprojetos distintos,
como estudo de viabilidade, desenvolvimento de conceitos, projeto, elaborao
de prottipo, construo, teste etc., todos os processos do grupo de processos
seriam normalmente repetidos para cada fase ou subprojeto.

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Os examinadores adoram misturar os cinco grupos de processos do

gerenciamento de projetos com as dez reas de conhecimento (ou gerncias)
em projetos. No tema projetos, importante gravar os cinco grupos e as dez
reas de conhecimentos!
Esses cinco grupos de processos perpassam as dez reas de conhecimento. Ou

seja, cada processo pertence a um dos cinco grupos e a uma das dez reas de
processos.
Vejam o quadro abaixo com a esquematizao dos cinco grupos de processos

pelas dez reas de conhecimento.

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Prestem ateno a isso, pois, por mais bsico que parea, tem sido cobrado
pelas bancas. Vejam s:

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ITEM 25. (ESAF / APO - MPOG 2005)
O PMBOK documenta cinco grupos de processos no processo de gerenciamento de projetos. De

acordo com o fluxo do projeto, esses cinco grupos de processos so:
A) Iniciao, Planejamento, Execuo, Controle e Encerramento.
B) Iniciao, Execuo, Garantia da Qualidade, Controle e Encerramento.
C) Iniciao, Planejamento, Garantia da Qualidade, Controle e Encerramento.
D) Iniciao, Garantia da Qualidade, Controle de Configurao, Gerenciamento de Riscos e

Encerramento.
E) Planejamento, Iniciao, Gerenciamento de Riscos, Controle e Encerramento.
Fcil, n? A alternativa certa a A. Recapitulando: de acordo com o PMBOK,

existem cinco grupos de processos de gerncia de projetos: grupos de
processos de iniciao, de planejamento, de execuo, de monitoramento e
controle e de encerramento
Os 5 grupos de processos do PMBOK so:
A) Planejamento, Execuo, Monitoramento e Controle, Gerenciamento de Contratos,

Encerramento.
B) Planejamento, Execuo, Realimentao, Monitoramento e Controle, Encerramento.
C) Iniciao, Planejamento, Execuo, Segurana, Encerramento.
D) Planejamento, Contratao, Execuo, Monitoramento e Controle, Encerramento.
E) Iniciao, Planejamento, Execuo, Monitoramento e Controle, Encerramento.

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O gabarito alternativa E. Ela lista exatamente os cinco grupos de processos

que vimos acima.
Segundo o PMBOK, o Grupo de Processo do Gerenciamento de Projetos engloba:
a) Planejamento. Programao. Execuo. Especificao e Monitoramento. Encerramento.
b) Iniciao. Execuo. Monitoramento. Reengenharia. Relatrio.
c) Iniciao. Planejamento. Execuo. Monitoramento e Controle. Encerramento.
d) Iniciao. Especificao. Planejamento. Controle de Usurios. Realimentao.
e) Concepo. Interao. Planejamento. Execuo. Monitoramento.
Moleza, pessoal! Os cinco grupos de processos de gerenciamento de projetos

so:
Iniciao
Planejamento
Execuo
Monitoramento e Controle
Encerramento
Portanto, o gabarito a alternativa C.

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13.1. Grupo de processos de iniciao.
Define e autoriza o projeto ou uma fase do projeto. Neste grupo h apenas dois
processos, elencados abaixo:
4.1 Desenvolver Termo de Abertura
Processo de desenvolver o documento que formalmente autoriza o projeto ou

fase.
13.1 Identificar Stakeholders
Processo de identificar pessoas, grupos ou organizaes que poderiam afetar

ou serem afetadas
So processos do Grupo de Processos de Iniciao do PMBOK:
a) Desenvolver o termo de abertura do projeto, Planejar o escopo do projeto.
b) Definir o escopo do projeto, Desenvolver a declarao do escopo preliminar do projeto.
c) Desenvolver o termo de abertura do projeto, Desenvolver a declarao do escopo preliminar

do projeto.
d) Planejar o escopo do projeto, Criar EAP.
e) Criar EAP, Desenvolver o termo de abertura do projeto.

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Vocs devem estar pensando que tem alguma coisa errada nesta questo! Ora,
no h alternativa correta! Nenhuma delas apresenta os dois processos do
grupo de iniciao: Desenvolver o termo de abertura do projeto e Identificar as
partes interessadas.
O que houve com a banca ento? Cometeram um erro absurdo! Usaram o

PMBOK 2004 (terceira edio) como referncia em um concurso de 2012!
Ateno galera: um olho no padre e outro na missa! No consta anulao desta

questo. Deram como gabarito a alternativa C, que de fato eram os dois
processos de iniciao na verso anterior do PMBOK. A questo deveria ser
anulada!
13.2 Grupo de processos de planejamento.

Define e refina os objetivos e planeja a ao necessria para alcanar os

objetivos e o escopo para os quais o projeto foi realizado. Temos nesse grupo
processos de grande importncia, como ao desenvolvimento do plano de
gerenciamento do projeto e dos planos setoriais (planejamento das
comunicaes, dos riscos, dos recursos humanos, etc.)
A natureza multidimensional do gerenciamento de projetos cria loops de

feedback peridicos para anlise adicional. medida que mais informaes ou
caractersticas do projeto so coletadas e entendidas, pode ser necessrio um
planejamento adicional. Mudanas significativas ocorridas ao longo do ciclo de
vida do projeto acionam uma necessidade de revisitar um ou mais dos
processos de planejamento e possivelmente, alguns dos processos de iniciao.
Este detalhamento progressivo do plano de gerenciamento do projeto com
frequncia denominado planejamento por ondas sucessivas, indicando que o
planejamento e a documentao so processos iterativos e contnuos.

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So 24 os processos includos neste grupo.
4.2 Desenvolver Plano de Gerenciamento do Projeto
Processo de documentar as aes necessrias para definir, preparar, integrar e

coordenar todos os planos auxiliares.
5.1 Planejar Gerenciamento do Escopo
Processo de planejar como o escopo ser definido, validado e controlado.
5.2 Coletar Requisitos
Processo de definir e documentar os requisitos necessrios para atender

necessidades e expectativas de interessados.
5.3 Definir Escopo
Processo de desenvolver uma descrio detalhada do projeto e do produto.
5.4 Criar EAP Estrutura Analtica do Projeto
Estrutura Analtica do Projeto uma subdiviso hierrquica orientada a

entregas. Criar a EAP envolve definir as entregas principais e seus
componentes, bem como todo o trabalho do projeto.
6.1 Planejar Gerenciamento do Tempo
Processo planejar como ser definido, gerenciado e controlado o cronograma

do projeto.
6.2 Definir Atividades
Processo de identificar atividades especficas que precisam ser realizadas para

produzir as entregas do projeto.
6.3 Definir Sequncia de Atividades

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Processo de identificar e documentar dependncias entre as atividades do

cronograma.
6.4 Estimar Recursos das Atividades
Processo de estimar tipo e das quantidades de recursos necessrios para

realizar cada atividade do cronograma.
6.5 Estimar Duraes das Atividades
Processo de estimar o nmero de perodos de trabalho necessrios para

realizao das tarefas.
6.6 Desenvolver Cronograma
Processo de analisar os recursos necessrios, restries do cronograma,

duraes e sequncias de atividades para criar o cronograma do projeto
7.1 Planejar Gerenciamento dos Custos
Processo planejar como ser definido, gerenciado e controlado o oramento

do projeto.
7.2 Estimar Custos
Processo de estimar os custos dos recursos necessrios para a execuo das

atividades.
7.3 Determinar Oramento
Processo de agregar custos estimados de atividades individuais ou pacotes de

trabalho para determinar o oramento do projeto
8.1 Planejar Gerenciamento da Qualidade

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Processo de identificar padres, normas ou requisitos de qualidade do projeto

e produto, e documentar como o projeto demonstrar concordncia.
9.1 Planejar Gerenciamento de Recursos Humanos do Projeto
Processo de identificar e documentar funes, responsabilidades e habilidades

requeridas para a criao do Plano de Gerenciamento de Recursos Humanos
10.1 Planejar Comunicao
Processo de determinar as necessidades de informaes das partes

interessadas no projeto para definir abordagens adequadas de comunicao.
11.1 Planejar Gerenciamento dos Riscos
Processo de definir como sero identificados, analisados e gerenciados os

riscos do projeto, incluindo procedimentos e padro para gesto de riscos.
11.2 Identificar Riscos
Processo de determinar quais riscos podem afetar o projeto e documentar

suas caractersticas.
11.3 Realizar Anlise Qualitativa
Processo de priorizao dos riscos por meio da avaliao subjetiva das suas
probabilidades de ocorrncia e impactos no projeto.
11.4 Realizar Anlise Quantitativa
Processo de anlise numrica do efeito dos riscos identificados sobre os

objetivos gerais do projeto.
11.5 Planejar Respostas aos Riscos
Processo de desenvolver estratgias e aes para ampliar oportunidades e

reduzir ameaas aos objetivos do projeto.

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12.1 Planejar Gerenciamento das Aquisies
Processo de documentar as decises de aquisio do projeto, definir tipos de

contratos e identificar potenciais fornecedores.
13.2 Planejar Gerenciamento dos Stakeholders
Processo de desenvolver estratgias para engajar efetivamente os

stakeholders ao longo do projeto
ITEM 29. (IADES/2010/CFA/ANALISTA DE SISTEMAS)
O PMBOK 2008 agrupou os 42 processos em 5 grupos de projetos. Os processos de

planejamento so os realizados para definir o escopo do projeto, refinar os objetivos e
desenvolver o curso de ao necessrio para atingir os objetivos para os quais foi proposto.
Assinale a alternativa que contm apenas processos do grupo de planejamento.
a) Desenvolver o termo de abertura do projeto; controlar o cronograma e definir atividades.
b) Sequenciar as atividades, estimar os custos e criar a EAP.
c) Planejar o cronograma, gerenciar a equipe de projeto e planejar a qualidade.
d) Estimar a durao das atividades, definir o escopo e verificar o escopo.
Cruel, uma questo assim, no mesmo! Mas no tem jeito pessoal: todas as
bancas cobram a memorizao destes processos desta forma. Ento vamos l:
a alternativa que contm somente processos do grupo de processos de
planejamento a alternativa B: Sequenciar as atividades, estimar os custos e
criar a EAP.

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13. 3. Grupo de processos de execuo.
O Grupo de Processos de Execuo consiste nos processos realizados para

concluir o trabalho definido no plano de gerenciamento do projeto de forma a
cumprir as especificaes do projeto. Integra pessoas e outros recursos para
colocar em prtica o plano de gerenciamento do projeto.
Este grupo tem 8 processos.
4.3 Dirigir e Gerenciar a Execuo
Processo de executar o trabalho definido no Plano de Gerenciamento do

Projeto.
8.2 Realizar Garantia de Qualidade
Processo de auditar requisitos de qualidade e os resultados das medies de

controle de qualidade para assegurar que os padres apropriados de qualidade
esto sendo observados
9.2 Mobilizar Equipe do Projeto
Processo para confirmar a disponibilidade dos recursos humanos e obter a

equipe necessria para terminar o projeto.
9.3 Desenvolver Equipe do Projeto
Processo de integrao e construo da equipe do projeto, bem como

melhoria de competncias individuais e coletivas da equipe.

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9.4 Gerir Equipe do Projeto
Processo de acompanhar desempenho de membros da equipe, fornecendo

feedback e solucionando conflitos
10.2 Gerenciar Comunicao
Processo de tornar disponveis as informaes necessrias aos interessados.
12.2 Conduzir Aquisies
Processo de obter propostas de fornecedores, selecionar fornecedor e

formalizar contrato.
13.3 Gerenciar partes interessadas
Processo de gerenciar expectativas e promover o engajamento dos

stakeholders em favor do projeto.
13.4 Grupo de processos de monitoramento e controle.
Mede e monitora regularmente o progresso para identificar variaes em

relao ao plano de gerenciamento do projeto, de forma que possam ser
tomadas aes corretivas quando necessrio para atender aos objetivos do
projeto.
Este grupo envolve aes em 11 processos.
4.4 Monitorar e Controlar o Trabalho
Processo de monitorar e controlar o progresso do projeto de acordo com o

Plano.
4.5 Realizar Controle Integrado de Mudanas
Processo de revisar, aprovar e controlar solicitaes de mudana, bem como

manter atualizados os documentos do projeto

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5.5 Validar Escopo
Processo de formalizar a aceitao das entregas do projeto.
5.6 Controlar Escopo
Processo de monitorar e controlar o escopo do projeto.
6.7 Controlar Cronograma
Processo de monitorar e controlar o progresso do projeto e a performance de

execuo do cronograma, tomando medidas corretivas quando necessrio.
7.4 Controlar Custos
Processo de monitorar e controlar o progresso do projeto e a performance de

execuo do oramento, tomando medidas corretivas quando necessrio
8.3 Controlar Qualidade
Processo de monitorar e controlar os resultados e as atividades do Plano de

Gerenciamento da Qualidade.
10.3 Controlar Comunicao
11.6 Monitorar e Controlar Respostas aos Riscos
Processo de monitorar os riscos, implementando as aes do plano de

resposta quando necessrio.
12.3 Administrar Aquisies
Processo de gerenciar as relaes contratuais, fiscalizar e monitorar o

desempenho dos contratos.

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13.4 Controlar Engajamento dos Stakeholders
Processo de monitorar os relacionamentos com stakeholders do projeto.
13.5. Grupo de processos de encerramento.
Formaliza a aceitao do produto, servio ou resultado e conduz o projeto ou

uma fase do projeto a um final ordenado. Assim como o grupo de iniciao, o
grupo de encerramento possui apenas dois processos. Segundo o PMBOK, no
encerramento do projeto ou da fase, podem ocorrer as seguintes atividades:
Obter aceitao do cliente ou patrocinador;
Fazer uma reviso ps-projeto ou de final de fase;
Registrar os impactos da adequao de qualquer processo;
Documentar as lies aprendidas;
Aplicar as atualizaes apropriadas aos ativos de processos organizacionais;
Arquivar todos os documentos relevantes no sistema de informaes do

gerenciamento de projetos (SIGP), para serem usadas como dados histricos;
Encerrar as aquisies.
Processos do grupo de encerramento:
4.6 Encerrar Projeto ou Fase
Processo de finalizar todas as atividades e encerrar formalmente o projeto ou

fase.
12.4 Encerrar Aquisies

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Processo de finalizar formalmente todas as aquisies e contratos do projeto.
ITEM 30 (ESAF/ANAC/2016/ANALISTA ADMINISTRATIVO)
O grupo de processos de execuo est relacionado rea de conhecimento
a) Gerenciamento do Tempo do Projeto.
b) Gerenciamento das Comunicaes do Projeto.
c) Gerenciamento dos Custos do Projeto.
d) Gerenciamento dos Riscos do Projeto.
e) Gerenciamento do Escopo do Projeto.
Pessoal, vejam que esta uma pegadinha da banca. Sabemos que cada grupo
de processos tem diversos processos associadas vrias reas de
conhecimento. No entanto, dentre as reas de conhecimento listadas somente a
rea de conhecimento das comunicaes do projeto tem um processo
relacionado ao grupo de processos de execuo. Portanto, o gabarito a
alternativa B.
ITEM 31 (ESAF/ESAF/2015/GERNCIA DE PROJETOS E GOVERNANA DE TI)
A rea de conhecimento que foi adicionada no PMBOK 5 edio a rea de

Gerenciamento/Gesto
a) das comunicaes do projeto.

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b) de aquisies do projeto.
c) de envolvidos no projeto.
d) de integrao do projeto.
e) de tempo do projeto.
Pessoal, vimos que o PMBOK 5 acrescentou uma dcima rea de conhecimento

chamada de gerenciamento das partes interessadas no projeto. Portanto, o
gabarito a alternativa C. Vejam como importante conhecer o quadro com
as reas de conhecimento e o cruzamento com os grupos de processos.
Um escritrio de projetos (Project Management Office, PMO) um corpo ou entidade

organizacional qual so atribudas vrias responsabilidades relacionadas ao gerenciamento
centralizado e coordenado dos projetos sob seu domnio. Os gerentes de projetos e os PMOs
buscam objetivos diferentes e, por isso, so orientados por requisitos diferentes. Neste
contexto, analise as seguintes atividades e assinale a opo correta.
I. Controlar os recursos atribudos ao projeto para atender da melhor forma possvel aos
objetivos do projeto.
II. Gerenciar as metodologias, padres, o risco/ oportunidade global e as interdependncias

entre os projetos no nvel da empresa.

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III. Gerenciar as principais mudanas do escopo do programa que podem ser vistas como
possveis oportunidades para melhor alcanar os objetivos de negcios.
IV. Gerenciar as restries (escopo, cronograma, custo e qualidade, etc.) dos projetos
individuais.
a) I e III so papis do gerente de projetos, enquanto II e IV so papis do PMO.
b) I e IV so papis do gerente de projetos, enquanto II e III so papis do PMO.
c) I papel do gerente de projetos, enquanto II, III e IV so papis do PMO.
d) III e IV so papis do gerente de projetos, enquanto I e II so papis do PMO.
e) IV papel do gerente de projetos, enquanto I, II e III so papis do PMO.
Pessoal, relembrando:
O gerente de projetos se concentra nos objetivos especificados do projeto,

enquanto o PMO gerencia as principais mudanas do escopo do programa, que
podem ser vistas como possveis oportunidades para melhor alcanar os
objetivos de negcios.
O gerente de projetos controla os recursos alocados para o projeto a fim de

melhor atender aos seus objetivos, enquanto o PMO otimiza o uso de recursos
organizacionais compartilhados entre todos os projetos.
O gerente de projetos gerencia as restries (escopo, cronograma, custo,

qualidade, etc.) dos projetos individuais, enquanto o PMO gerencia as
metodologias, padres, riscos/oportunidades globais, as mtricas e
interdependncias entre os projetos, no nvel da empresa."
Agora, vamos fazer a associao das atribuies de Escritrios de Projetos e

Gerentes de Projetos.

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I. Controlar os recursos atribudos ao projeto para atender da melhor forma

possvel aos objetivos do projeto. GERENTE DE PROJETO
II. Gerenciar as metodologias, padres, o risco/ oportunidade global e as

interdependncias entre os projetos no nvel da empresa. ESCRITRIO DE
PROJETOS.
III. Gerenciar as principais mudanas do escopo do programa que podem ser

vistas como possveis oportunidades para melhor alcanar os objetivos de
negcios. ESCRITRIO DE PROJETOS.
IV. Gerenciar as restries (escopo, cronograma, custo e qualidade, etc.) dos

projetos individuais. GERENTE DE PROJETO.
14. Metodologia PERT de Gerenciamento de Projetos
A tcnica PERT (Program Evaluation and Review Technique) utilizada para

elaborar estimativas mais assertivas e gerenciar melhor os projetos. Criada em
1958 nos Estados Unidos, essa tcnica consiste em descobrir a durao de uma
atividade baseando-se em trs estimativas possveis para a atividade:
estimativa Otimista (O), Pessimista (P) e Mais Provvel (MP).
A combinao dessas trs possibilidades o grande diferencial da tcnica PERT,

pois ela pondera as incertezas e riscos envolvidos na atividade.
Esta tcnica ento calcula o tempo estimada de durao da atividade

considerando as trs estimativas:

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Otimista = o cenrio perfeito, onde tudo d certo.
Pessimista = o pior cenrio, onde tudo vai dar errado.
Mais Provvel = um cenrio razovel, onde tudo ficar dentro da

normalidade, sem grandes surpresas (nem boas nem ruins).
Agora vamos frmula do clculo PERT:
PERT = (Pessimista + 4 x Mais provvel + Otimista)
Esta frmula aplica um peso maior para a estimativa Mais Provvel, mas no
deixa de considerar as estimativas Pessimista e Otimista.
possvel alterar os pesos entre as estimativas de acordo com a realidade do

projeto, sendo que os pesos no podem ultrapassar a soma total de 6.
Vamos ento a um exemplo:
Estimativa Otimista = 20 dias
Estimativa Pessimista = 35 dias
Estimativa Mais Provvel = 25 dias
PERT = (35 + 4 x 25 + 20) = 25,83 dias
Ou seja, a estimativa PERT apontada para a atividade de 25,83 dias.

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ITEM 33. (FCC/2016/ ELETROBRAS-ELETROSUL/ADMINISTRAO DE EMPRESAS)
Suponha que a Eletrosul pretenda iniciar um processo de atualizao de seu parque gerador,
envolvendo a execuo de projetos de construo civil. Como forma de gerenciar a execuo do
projeto, pretende adotar a metodologia Program Evaluation and Review Technique PERT, a
qual
a) prope o gerenciamento dos custos, mas no do tempo de execuo, partindo da premissa

de que esta ltima dimenso fortemente influenciada por fatores no gerenciveis.
b) calcula o tempo do projeto a partir da mdia ponderada de trs estimativas de tempo das
atividades: provvel, pessimista e otimista.
c) difere de outras metodologias similares em funo da no utilizao da varivel randmica

para distribuio de probabilidades.
d) trabalha apenas com as variveis controlveis do projeto, podendo, contudo, ser conjugada
com a metodologia CPM, que exclusiva para dimensionar as variveis exgenas.
e) calcula as variaes de custo do projeto, com base em anlises estatsticas de perdas e

outras ineficincias, ponderadas com variveis de gesto.
Pessoal, vimos que a tcnica PERT utiliza as variveis otimista, mais provvel e
otimista para determinar a estimativa de durao do projeto. Portanto, o
gabarito a alternativa B.
15. Metodologia Curva S de acompanhamento de projetos
A curva S um eficiente instrumento gerencial de acompanhamento de

projetos. Por sua concepo possvel identificar claramente os desvios entre o
planejado e o realizado, de forma instantnea.

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Os pontos fortes de uma curva S so:
Identificar os desvios de um projeto, sejam eles de custo ou prazo;

Eficincia na visualizao de tendncias como atrasos e adiantamentos de
custo e prazo;
Melhorar a tomada de deciso por parte dos escritrios de projetos e
executivos;
Possibilidade de realizar conteno para agir de forma mais eficaz no
projeto;
Acompanhamento durante toda a execuo do projeto.
ITEM 34.(FCC/2016/ ELETROBRAS-ELETROSUL/ADMINISTRAO DE EMPRESAS)
Em termos prticos, a adoo da denominada Curva S propicia:
I. Identificao dos desvios de um projeto, sejam eles de custo ou de prazo.
II. Gerenciamento dos processos de trabalho, utilizando o fluxograma.
III. Anlise do progresso de tarefas, atravs de sistema informatizado denominado CRP.
Est correto o que se afirma APENAS em

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a) III.
b) II.
c) I.
d) II e III.
e) I e II.
Vejamos as afirmativas pessoal:
I- CERTO. Esta a funo da curva S: identificar desvios de custo ou

tempo em um projeto.
II- ERRADO. A curva S no tem por objetivo mapear o processo de
trabalho.
III- ERRADO. O CRP uma metodologia que especifica os tempos de
cada operaco de fabricaco.
16. Mtodo do Caminho Crtico
Temos ainda algumas outras ferramentas usadas para gerenciar o tempo do

projeto, de acordo com o PMBOK (quinta edio). Vejamos:
1. Anlise da rede do cronograma
A anlise de rede do cronograma uma tcnica que gera o cronograma do

projeto. Usa vrias tcnicas analticas, tais como o mtodo do caminho crtico, o

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mtodo da cadeia crtica, anlise e-se e o nivelamento de recursos para

calcular as datas de incio e trmino mais cedo e mais tarde para as partes
incompletas das atividades do projeto. Alguns caminhos da rede podem ter
pontos de convergncia ou divergncia que podem ser identificados e usados na
anlise de compresso do cronograma ou outras anlises.
2. Mtodo do caminho crtico
O mtodo do caminho crtico calcula as datas tericas de incio e trmino mais

cedo e incio e trmino mais tarde, para todas as atividades, sem se considerar
quaisquer limitaes de recursos, executando uma anlise dos caminhos de ida
e de volta atravs da rede do cronograma. As datas resultantes de incio e
trmino mais cedo e incio e trmino mais tarde no so necessariamente o
cronograma do projeto, mas sim uma indicao dos perodos de tempo dentro
dos quais a atividade poderia ser agendada, dadas as duraes do projeto,
relaes lgicas, antecipaes, esperas e outras restries conhecidas.
As datas calculadas de incio e de trmino mais cedo e incio e trmino mais

tarde, podem ser afetadas pela folga total da atividade, que fornece
flexibilidade ao cronograma e pode ser positiva, negativa ou zero. Em qualquer
caminho da rede, a flexibilidade do cronograma pode ser medida pela diferena
positiva entre as datas mais tarde e mais cedo, e chamada de folga total.
Os caminhos crticos tm uma folga total igual a zero ou negativa e as
atividades do cronograma que esto no caminho crtico so chamadas
atividades crticas.
Um caminho crtico normalmente caracterizado por uma folga total igual a

zero no caminho crtico. Redes podem ter mltiplos caminhos quase crticos.
Ajustes s duraes da atividade, relaes lgicas, antecipaes e esperas e
outras restries do cronograma podem ser necessrios para produzir caminhos
com folga total zero ou negativa. Uma vez que a folga total para um caminho
da rede tenha sido calculada, a folga livre, isto , a quantidade de tempo que

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uma atividade pode ser atrasada sem atrasar a data de incio mais cedo de
qualquer atividade imediatamente sucessora dentro do caminho crtico, pode
tambm ser determinada.
3. Mtodo da cadeia crtica
A cadeia crtica uma tcnica de anlise de rede do cronograma que modifica o

cronograma do projeto para que se leve em conta a limitao de recursos.
Inicialmente, o diagrama de rede do cronograma do projeto construdo
usando-se como entradas as estimativas de duraes com suas dependncias
necessrias e suas restries definidas. O caminho crtico ento calculado.
Depois do mesmo ter sido identificado, a disponibilidade do recurso informada
e o resultado do cronograma restrito por recursos determinado. O
cronograma resultante frequentemente tem um caminho crtico diferente.
O caminho crtico restrito por recursos conhecido como a cadeia crtica. O

mtodo da cadeia crtica adiciona buffers de durao que so atividades sem
trabalho do cronograma para gerenciar as incertezas. Um buffer, colocado no
final da cadeia crtica, conhecido como o buffer do projeto e protege a data
alvo de trmino contra o seu desvio ao longo da cadeia crtica. Buffers
adicionais, conhecidos como buffers de alimentao, so colocados em cada
ponto que uma cadeia de tarefas dependentes que no est na cadeia crtica,
alimenta ou converge para a cadeia crtica. Portanto, os buffers de alimentao
protegem a cadeia crtica contra o seu desvio ao longo das cadeias de
alimentao. O tamanho de cada buffer deve levar em conta a variabilidade na
durao da cadeia de tarefas dependentes que leva a esse buffer.
Uma vez que as atividades buffer do cronograma esto determinadas, as

atividades planejadas so agendadas para as suas datas planejadas de incio e
de trmino mais tarde possveis.

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Consequentemente, ao invs de gerenciar a folga total dos caminhos da rede, o

mtodo da cadeia crtica foca no gerenciamento das duraes restantes dos
buffers contra as duraes restantes das cadeias de tarefas.
4. Nivelamento de recursos
O nivelamento de recursos uma tcnica de anlise de rede de cronograma

aplicada a um cronograma que j foi analisado pelo mtodo do caminho crtico.
Pode ser usado quando recursos divididos ou crticos s esto disponveis em
determinados momentos, em quantidades limitadas ou para manter o uso de
recursos num nvel constante. necessrio quando os recursos foram
distribudos demais, tal como quando um recurso foi designado para duas ou
mais atividades durante o mesmo perodo de tempo; quando recursos divididos
ou crticos s esto disponveis em certos momentos ou em quantidades
limitadas. Frequentemente pode causar a mudana do caminho crtico original.
5. Anlise do cenrio E- se
Esta uma anlise da pergunta E se a situao representada pelo cenrio X

acontecer?. Uma anlise de rede do cronograma feita usando o cronograma
para computar os diferentes cenrios, tal como atrasar a entrega de um
componente principal, prolongar as duraes especficas de engenharia ou
introduzir fatores externos, tal como uma greve ou uma mudana no processo
de licenciamento. O resultado da anlise do cenrio E se pode ser usado para
avaliar se o cronograma do projeto praticvel sob condies adversas e para
preparar planos de contingncia e de resposta para superar ou mitigar o
impacto de situaes inesperadas. A simulao envolve o clculo de mltiplas
duraes de projeto com diferentes conjuntos de hipteses das atividades. A
tcnica mais comum a Anlise de Monte Carlo, na qual uma distribuio das
possveis duraes de atividades definida para cada atividade e usada para
calcular uma distribuio de possveis resultados para o projeto como um todo.

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6. Aplicao de antecipaes e esperas
Antecipaes e esperas so refinamentos aplicados durante a anlise da rede

para produzir um cronograma vivel.
7. Compresso do Cronograma
A compresso do cronograma encurta o cronograma do projeto sem mudar o

escopo do mesmo, para respeitar as restries do cronograma, datas impostas
ou outros objetivos do cronograma.
As tcnicas de compresso do cronograma incluem:
Compresso. Uma tcnica de compresso na qual as compensaes entre

custo e cronograma so analisadas para determinar como obter a maior
quantidade de compresso com o mnimo incremento de custo. Exemplos de
compresso poderiam incluir a aprovao de horas extras, recursos adicionais
ou o pagamento para a acelerao da entrega das atividades no caminho
crtico. A compresso funciona somente para as atividades onde recursos
adicionais encurtaro a sua durao. A compresso nem sempre produz uma
alternativa vivel e pode resultar num maior risco e/ou custo.
Paralelismo. Uma tcnica de compresso do cronograma na qual fases ou

atividades normalmente executadas em sequncia so executadas em paralelo.
Um exemplo a construo da fundao de um prdio antes que todos os

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desenhos arquitetnicos tenham sido terminados. O paralelismo pode resultar

na repetio de trabalho e aumento de risco.
O paralelismo funciona somente se as atividades podem ser sobrepostas para

encurtar a durao.
8. Ferramenta para desenvolvimento do cronograma
Ferramentas automatizadas para o desenvolvimento do cronograma aceleram o

processo do mesmo gerando datas de incio cedo e tarde baseadas nas entradas
das atividades, diagramas de rede, recursos e duraes das atividades. Uma
ferramenta de desenvolvimento do cronograma pode ser usada em conjunto
com outros aplicativos de software de gerenciamento de projetos assim como
com mtodos manuais.

ITEM 35. (ESAF/2009/ANA/ANALISTA ADMINISTRATIVO)
Considere a tabela do Diagrama de Rede de um projeto composto por atividades trmino-incio

abaixo

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Analise as afirmativas que se seguem e selecione a opo que representa a concluso de sua
anlise:
( ) O caminho crtico do diagrama de Rede representado pelas atividades A-B-D-E-G;
( ) A folga total das atividades A, B, C e E igual a zero;
( ) O tempo total do projeto, do incio ao fim, de 17 dias;
( ) A folga das atividades pode ser obtida pela diferena: fim mais tarde menos o fim mais cedo.
a) C, C, C, E
b) E, C, E, C
c) C, E, C, C
d) E, E, E, E
e) E, C, C, C
Bom, pessoal, agora precisamos esquematizar o clculo do caminho crtico.

Para isto precisamos construir o diagrama de rede com base na tabela dada na
questo. Vocs vero que no difcil, bastante intuitivo.

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O pressuposto que cada atividade tem uma durao e tem um fluxo de

entregas para outras atividades. Representarei a durao da atividade com um
nmero entre parnteses ao lado de cada atividade. As setas indicaro o fluxo
de entregas para outras atividades.
Vejamos como fica nosso diagrama.
A (5) B (5) F (1)
G (1)
C (3) D (2) E (4)
Verificamos no Diagrama que h vrias possibilidades de se concluir o projeto,

percorrendo diferentes caminhos.
Vamos traar estas possibilidades:
A-B-D-F-G
A-C-D-E-G
A-C-D-F-G
A-B-D-E-G
Ora, cada um destes caminhos acima ter uma durao total (em dias). O
caminho crtico o caminho mais longo at o final do projeto, onde qualquer
atraso em qualquer atividade representar atraso no projeto. Vamos ento
calcular a durao total de cada um destes caminhos ( o somatrio da durao
das atividades que compem o caminho).

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A-B-D-F-G = 14 dias
A-C-D-E-G = 15 dias
A-C-D-F-G = 12 dias
A-B-D-E-G = 17 dias
Beleza, pessoal!
J identificamos o caminho crtico: A-B-D-E-G. o que tem maior durao.

Qualquer atraso neste prazo poder comprometer o projeto.
Para resolvermos a questo precisamos apenas determinar a folga livre e a

folga total.
Folga livre o tempo permitido para atraso de uma atividade do cronograma

sem atrasar o incio mais cedo das atividades do cronograma imediatamente
subsequentes (sucessora).
Calculamos a folga livre da seguinte forma:
- FL| B (Folga livre da atividade B)
= Incio Mais Cedo (Trmino do projeto) Trmino Mais Cedo (B)

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Folga Total tempo permitido para atraso de uma atividade do cronograma

sem atrasar o trmino total do projeto.
Calculamos a folga Total da seguinte forma:
- FT| B (Folga Total da atividade B)
= Incio Mais Tarde (B) Incio Mais Cedo (B) , ou ainda,
= Trmino Mais Tarde (B) Trmino Mais Cedo (B)
S com estas informaes j poderamos resolver a questo, mas precisamos

saber como se fazem os respectivos clculos de Inicio e Trmino mais cedo e
Inicio e Trmino mais tarde.
Para a determinao das datas de incio e trmino mais cedo iremos percorrer o
diagrama no sentido do fluxo das atividades.
Para a determinao das datas de incio e trmino mais tarde iremos percorrer
o diagrama no sentido inverso do fluxo das atividades.
Utilizaremos a seguinte notao para demonstrao dos clculos:
IMC TMC
Atividade (durao)
IMT TMT
Onde:

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IMC = Incio Mais Cedo
TMC = Trmino Mais Cedo
IMT = Incio Mais Tarde
TMT = Trmino Mais Tarde
Vamos ento aos clculos
1! 6! 6! 11! ! 13! 14!

!!!!!!!!!A!(5)! !!!!!!!!!B!(5)!
!!!!!!!!F!(1)!
1! 6! 6! 11!
16! 17!
!!!! 17! 18!
!!!!!!G!(1)!
! 17! 18!
!
6! 9! 11! 13! 13! 17!
! !!!!!!!E!(4)!
!!!!!!!!!!C!(3)! !!!!!!!!!D!(2)!
8! 11! 11! 13! 13! 17!
!
Pessoal, no precisvamos destes clculos para calcularmos a folga total, pois o

enunciado da questo j fornecia os valores para inicio mais cedo e incio mais tarde.
Mas, achei til demonstrar para que todos saibam como surgiram aqueles nmeros.
Agora ficou fcil calcularmos os tempos de folga total e folga de atividades:
A questo solicitava o seguinte: verificar a folga total das atividades A, B, C e E.
FT (A) = 1 1 =0

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FT (B) = 6 6 = 0
FT (C) = 8 6 = 2
FT (D) = 13 13 = 0
O somatrio igual a 2.
Agora voltemos anlise das afirmativas:
O caminho crtico do diagrama de Rede representado pelas atividades A-B-D-

E-G;
CERTO! Vimos na resoluo da questo que o caminho crtico era A-B-D-E-G,

pois era o mais longo caminho!
A folga total das atividades A, B, C e E igual a zero;
ERRADO! Como vimos anteriormente, o somatrio da folga total destas

atividades igual a 2. Isto poderia ser concludo facilmente observando-se que
C no faz parte do caminho crtico. No caminho crtico a folga total sempre
zero, pois qualquer atraso compromete a entrega do projeto.
O tempo total do projeto, do incio ao fim, de 17 dias;
CERTO! Vimos no clculo do caminho crtico que o tempo total do projeto de

17 dias.
A folga das atividades pode ser obtida pela diferena: fim mais tarde menos o
fim mais cedo
CERTO! Vimos na aula que uma das formas de calcular a folga das atividades
pela subtrao do fim mais tarde pelo fim mais cedo.

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ITEM 36. (CESGRANRIO/2012/PETROBRS/TCNICO DE EXPLORAO DE PETRLEO

JNIOR)
Considere a tabela e as informaes abaixo para responder a questo
A tabela descreve o conjunto total de tarefas a serem realizadas em um projeto, sua durao
e suas predecessoras.
As duraes apresentadas nessa tabela consideram, por exemplo, que a tarefa M comea no
incio do dia 1 e termina no fim do dia 5.
O projeto comea no incio do dia 1 e termina no final do dia 35.
Todos os dias so considerados dias trabalhados.
Qual o caminho crtico no projeto descrito na tabela acima?

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a) MPRTU
b) MPQTU
c) MPRSU
d) MNQSU
e) MQRTU
Pessoal, questo mais tranquila que a anterior.
Vamos desenhar o diagrama
M (5) N (10) T (5)
U (5)
P (15) R (5)
Q (5) S (8)
A questo j enunciou que o caminho crtico tem 35 dias. Vamos conferir?
As possibilidades so:
M-N-R-T-U = 30 dias
M-P-R-T-U = 35 dias
M-P-S-U = 32 dias
M-Q-S-U = 23 dias
Portanto, o gabarito a alternativa A

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ITEM 37. (FCC/2012/TRE-CE/ANALISTA JUDICIRIO)
No mbito do PMBOK, entradas, tais como, Lista de atividades, Descrio do produto e

Dependncias mandatrias; ferramentas tcnicas, tais como, Mtodo do diagrama de
precedncia, Mtodo do diagrama condicional e Modelos de rede; e sadas, tais como, Diagrama
de rede do projeto e Atualizaes da lista de atividades, constituem um processo da Gerncia
do Tempo do Projeto, denominado
a) Definio das Atividades.
b) Sequenciamento das Atividades.
c) Estimativas da Durao das Atividades.
d) Desenvolvimento do Cronograma.
e) Controle do Cronograma.
Pessoal, o processo que corresponde s entradas, sadas e ferramentas e

tcnicas citadas no comando da questo o processo Sequenciamento das
Atividades.
Detalhamento do processo Sequenciamento das Atividades:

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1. Entradas: lista de atividades, descrio do produto, dependncias

mandatrias, dependncias arbitradas, dependncias externas, restries e
premissas.
2. Ferramentas e Tcnicas: Mtodo do Diagrama de Precedncias (PDM),

Mtodo do diagrama de flecha (ADM) e Mtodo do diagrama condicional (CDM)
e Modelos de rede.
3. Sadas: Diagrama de rede do projeto e Atualizao da lista de Atividades.
Bem, pessoal, fecho por aqui esta aula! At a prxima aula!

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17. Lista de Exerccios
ITEM 1. (ESAF/2009/RECEITA FEDERAL/ANALISTA TRIBUTRIO)
De uma forma geral, pode-se afirmar que os projetos possuem as seguintes caractersticas,
exceto:
a) tm objetivos definidos.
b) eliminam a incerteza quanto aos resultados.
c) tm um perodo de tempo limitado, com incio e fim bem definidos.
d) ocasionam mudanas na organizao.
e) so no repetitivos, ou seja: inexistem dois ou mais projetos iguais.
ITEM 2. (FCC/TRT-MT/2016/ ANALISTA JUDICIRIO - REA ADMINISTRATIVA)
Considere que determinado rgo integrante do Poder Judicirio realize, como parte de suas
atividades ordinrias, atividades de classificao e ordenao de documentos. Para melhoria de
tais atividades, pretendia aplicar tcnicas consagradas de gerenciamento de projetos. Tal
aplicao, contudo, foi considerada tecnicamente inadequada para a finalidade pretendida, na
medida em que um projeto deve ter, entre outras caractersticas,
a) a no internalizao dos resultados diretos, mas apenas dos reflexos.
b) vinculao a metas e indicadores.
c) generalidade e perenidade.
d) singularidade e temporalidade.
e) perenidade e obteno de externalidades positivas.

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ITEM 3. (FCC/TRT-MS/TECNICO JUDICIRIO/ADMINISTRATIVA)
Segundo Schaffer Prochonw, projeto um empreendimento planejado que consiste em um

conjunto de atividades interrelacionadas e coordenadas, sendo uma de suas caractersticas a
(A) integralidade.
(B) continuidade.
(C) generalidade.
(D) exclusividade.
(E) imperatividade.
As reas que compem o conjunto de conhecimentos sobre gerenciamento de projetos so

nove. Para essas nove reas, o PMBOK prope o agrupamento de processos em funo da sua
natureza. Entre as opes abaixo, selecione aquela que enuncia corretamente os grupos de
processos de gerenciamento de projetos.
a) Iniciao, Planejamento, Execuo, Monitoramento e Encerramento.
b) Escopo, Tempo, Custo, RH, Qualidade e Riscos.
c) Escopo, Planejamento, Execuo, Monitoramento e Implantao.
d) Contrato, Escopo, Custo, Cronograma, Planejamento e Monitoramento.
e) Termo de Abertura, Iniciao, Contrato, Gerenciamento do Projeto, Monitoramento e

Encerramento.
So reas de Conhecimento do PMBOK:
a) Gerenciamento dos Custos do Projeto, Gerenciamento do Tempo do Projeto, gerenciamento

da Iniciao do Projeto.

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b) Gerenciamento dos Custos do Projeto, Gerenciamento do Tempo do Projeto, Gerenciamento

c) Gerenciamento do Planejamento do Projeto, Gerenciamento do Tempo do Projeto,

Gerenciamento de Aquisies do Projeto.
d) Gerenciamento dos Custos do Projeto, Gerenciamento das Contrataes de Servios de TI do

Projeto, Gerenciamento de Aquisies do Projeto.
e) Gerenciamento do Controle do Projeto, Gerenciamento do Tempo do Projeto, Gerenciamento

ITEM 6. (ESAF/ MPOG/ 2008/ APO )
Gerncia de projeto a capacidade de administrar uma srie de tarefas cronolgicas que

resultam em uma meta desejada.
ITEM 7. (CESPE/2011/CORREIOS/ANALISTA DE CORREIOS/ENGENHEIRO)
O denominado tringulo de restries indica as trs variveis que devem ser controladas em um
projeto: tempo, custo e recursos humanos.
ITEM 8. (FCC/TRT - 23(MT)/2016/ANALISTA JUDICIRIO BIBLIOTECONOMIA)
A definio:
a aplicao de conhecimento, habilidades, ferramentas e tcnicas s atividades do projeto a

fim de atingir seus objetivos.
Refere-se a
a) padro.
b) gerncia de projetos.
c) anlise de conjuntura.
d) planejamento de risco.
e) plano.
ITEM 9 (CESPE/2011/TRE-ES/ANALISTA/ANLISE DE SISTEMAS)
Define-se programa como um grupo de operaes relacionadas e gerenciadas de modo

coordenado com vistas obteno de benefcios e controle, que no seriam alcanados caso
essas operaes fossem gerenciadas em separado.

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ITEM 10. (FCC/2011/TCE-PR/ANALISTA DE CONTROLE/ADMINISTRATIVA)
O ecossistema de gerenciamento de projetos est inserido em um contexto mais amplo, regido

pelo gerenciamento de programas e de
a) competncias.
b) atividades.
c) processos.
d) propostas.
e) portflios.
ITEM 11. (ESAF / ANA 2009) Considerando a definio de escritrio de projetos segundo o
PMBOK, analise as alternativas que se seguem e selecione a opo que corresponde ao
resultado de sua anlise:
( ) O escritrio de projetos ou PMO uma entidade organizacional qual devem ser atribudas
responsabilidades relacionadas a elaborao de contratos, mas no ao gerenciamento de
projetos;
( ) O escritrio de projetos ou PMO pode ter responsabilidades que variam desde o fornecimento
de funes de suporte ao gerenciamento de projetos, at o gerenciamento direto de um
projeto;
( ) Um escritrio de Projetos ou PMO o rgo responsvel pela emisso dos certificados PMP
na organizao, em especial a autorizao de documentos de requisitos e demais especificaes
de escopo e esforo distinto.
a) C, C, C
b) C, C, E
c) C, E, E
d) E, E, E
e) E, C, E

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Segundo o PMBOK, o ciclo de vida do projeto geralmente define que trabalho tcnico deve ser
realizado e quem deve estar envolvido em cada fase.
ITEM 13. (ESAF/ANAC/2016/ANALISTA ADMINISTRATIVO)
O ciclo de vida de um projeto, segundo o Guia PMBOK (quinta edio), pode ser adaptado de
acordo com aspectos especficos da organizao e apresenta as seguintes caractersticas,
exceto:
a) os nveis de custo e de pessoal so baixos no incio, atingem um valor mximo enquanto o

projeto executado e caem rapidamente conforme o projeto finalizado.
b) a influncia das partes interessadas, os riscos e as incertezas so maiores durante o incio

do projeto e caem ao longo do tempo.
c) a capacidade de influenciar as caractersticas finais do produto do projeto, sem impacto

significativo sobre os custos, mais alta no incio e torna-se cada vez menor conforme o projeto
avana para seu trmino.
d) em se tratando de gerenciamento de projetos pblicos, devem ser observados os

normativos legais que tratam de algumas reas especficas.
e) as mudanas tm maior impacto medida que a execuo do projeto avana.
ITEM 14. (FCC / 2002/ TRE-CE/ ANALISTA JUDICIRIO/ REA ADMINISTRATIVA)
O ciclo de vida de um projeto composto pelas seguintes etapas:
a) introduo, concepo, escolha e saturao.

b) introduo, crescimento, maturidade e declnio.
c) planejamento, execuo, verificao e correo.
d) concepo, planejamento, execuo e concluso.
e) introduo, publicao, seleo e contratao.
ITEM 15. (FCC/2010/TRF 4 REGIO/ANALISTA JUDICIRIO/REA ADMINISTRATIVA)
O conjunto de fases coletivas atravessadas pelo projeto denominado

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a) sada de fase.
b) anlise de passagem.
c) ciclo de vida do projeto.
d) ponto de encerramento.
e) passagem de estgio.
ITEM 16. (FCC/TRF-1/2011/ANALISTA JUDICIRIO -ADMINISTRATIVA)
Na fase de iniciao de um projeto, antes de tudo, deve-se
(A) decidir se um projeto deve ser iniciado, entre vrios possveis.
(B) definir as atividades necessrias para desenvolvimento do produto a ser entregue.
(C) detalhar o escopo e os requisitos bsicos do projeto.
(D) elaborar detalhadamente as informaes sobre o projeto.
ITEM 17. (FCC/TRT-MS/2011/TECNICO JUDICIRIO -ADMINISTRATIVA)
Considerando as fases do ciclo de vida genrico de um projeto, o estudo da viabilidade do

projeto, at a sua aprovao, refere-se fase
(A) conceitual.
(B) de planejamento e organizao.
(C) de implementao.
(D) de encerramento.
(E) inicial.
ITEM 18.(FCC/TRE_PE/2011 TCNICO ADMINISTRATIVO).
Quando as fases de um projeto so sequenciais,

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I. o encerramento de uma fase termina com alguma forma de transferncia ou entrega do

produto do trabalho produzido como entrega da fase.
II. crescem as incertezas quanto qualidade das entregas.
III. o final da fase representa um ponto natural de reavaliao dos esforos em andamento e de
modificao ou trmino do projeto.
IV. uma fase poder iniciar de maneira sobreposta com a fase anterior.
correto o que consta APENAS em
(A) I, II e IV.
(B) I e III.
(C) II e III.
(D) II, III e IV.
(E) I e IV
ITEM 19. (ESAF/2008/PREFEITURA DE NATAL/RN/AUDITOR DO TESOURO

MUNICIPAL - TECNOLOGIA DA INFORMAO)
Com relao s fases do ciclo de vida de um projeto, a fase que acontece paralelamente ao
planejamento operacional e execuo do projeto e tem como objetivo acompanhar e controlar
o que est sendo realizado pelo projeto denominada
a) Fase de Controle.
b) Fase de Re-planejamento.
c) Fase de Implantao.
d) Fase de Implementao.
e) Fase de Reviso e Homologao.
Entre as afirmativas que se seguem sobre ciclo de vida do projeto, selecione opo incorreta.
a) Os gerentes podem dividir os projetos em fases para facilitar o controle gerencial.
b) O conjunto das fases de um projeto corresponde ao ciclo de vida do projeto.

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c) O ciclo de vida do projeto define as fases que conectam o incio de um projeto ao seu fim.
d) A capacidade das partes interessadas influenciarem o produto do projeto maior nas fases
iniciais do ciclo de vida do projeto.
e) O nvel de custos e de pessoal maior na primeira e na ltima fase do ciclo de vida de

qualquer projeto.
ITEM 21. (CESGRANRIO/2012/Chesf/Analista de Sistemas)
Em que grupo de processos de gerenciamento de um projeto o gerente deve envolver as partes

interessadas para aumentar a probabilidade de que elas fiquem satisfeitas e aceitem as
entregas do projeto?
a) Iniciao
b) Planejamento
c) Execuo
d) Monitorao e Controle
e) Encerramento
ITEM 22. (FGV/DETRAN-RN/2011/ASSESSOR TCNICO-INFORMTICA)
So stakeholders principais e essenciais, diretamente envolvidos na equipe de gerncia de

projetos:
A) Gerente de projetos, cliente, organizao executora, patrocinador.
B) Gerente de projetos, cliente, organizao executora, analista de sistemas.
C) Gerente de projetos, analista de sistemas, programador, administrador de banco de dados.
D) Analista de sistemas, cliente, programador, administrador de banco de dados.
E) Analista de sistemas, programador, digitador, cliente.
ITEM 23.(FCC/TRT-MS/2011/ANALISTA JUDICIRIO/ADMINISTRATIVA)
Os indivduos que podem influenciar de maneira positiva ou negativa em um projeto so os
(A) stakeholders.

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(B) stakeholers.
(C) players.
(D) backhloders.
(E) throwers.
Segundo o PMBOK, so stakeholders de um projeto:
a) Gerente do Projeto. Patrocinador do Projeto. Cliente, Diretoria. Gerente Executivo. Gerentes

de Departamento. Fornecedores. Distribuidores.
b) Gerente do Projeto. Analista do Projeto. Cliente. Programa de Treinamento. Assessoria.

Gerentes de Conta. Fornecedores Concorrentes. Mantenedores.
c) Pool de Programao. Controlador do Projeto. Servidores. Diretoria. Gerente Executivo.

Gerentes de Operaes. Entidades Externas. Webmasters.
d) Gerente do Projeto. Patrocinador do Projeto. Cliente. Coachers. Secretaria Executiva.

Gerentes de Treinamento. Fornecedores. Empresas Concorrentes.
e) Gerente do Projeto. Estratgias. Logstica. Diretoria. Escritrio de Projetos. Gerentes de

Contingncia. Fornecedores. Distribuidores.
O PMBOK documenta cinco grupos de processos no processo de gerenciamento de projetos. De

acordo com o fluxo do projeto, esses cinco grupos de processos so:
A) Iniciao, Planejamento, Execuo, Controle e Encerramento.
B) Iniciao, Execuo, Garantia da Qualidade, Controle e Encerramento.
C) Iniciao, Planejamento, Garantia da Qualidade, Controle e Encerramento.
D) Iniciao, Garantia da Qualidade, Controle de Configurao, Gerenciamento de Riscos e

Encerramento.
E) Planejamento, Iniciao, Gerenciamento de Riscos, Controle e Encerramento.
ITEM 26. (ESAF / APO - MPOG 2008) Os 5 grupos de processos do PMBOK so:
A) Planejamento, Execuo, Monitoramento e Controle, Gerenciamento de Contratos,

Encerramento.
B) Planejamento, Execuo, Realimentao, Monitoramento e Controle, Encerramento.

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C) Iniciao, Planejamento, Execuo, Segurana, Encerramento.
D) Planejamento, Contratao, Execuo, Monitoramento e Controle, Encerramento.
E) Iniciao, Planejamento, Execuo, Monitoramento e Controle, Encerramento.
Segundo o PMBOK, o Grupo de Processo do Gerenciamento de Projetos engloba:
a) Planejamento. Programao. Execuo. Especificao e Monitoramento. Encerramento.
b) Iniciao. Execuo. Monitoramento. Reengenharia. Relatrio.
c) Iniciao. Planejamento. Execuo. Monitoramento e Controle. Encerramento.
d) Iniciao. Especificao. Planejamento. Controle de Usurios. Realimentao.
e) Concepo. Interao. Planejamento. Execuo. Monitoramento.
So processos do Grupo de Processos de Iniciao do PMBOK:
a) Desenvolver o termo de abertura do projeto, Planejar o escopo do projeto.
b) Definir o escopo do projeto, Desenvolver a declarao do escopo preliminar do projeto.
c) Desenvolver o termo de abertura do projeto, Desenvolver a declarao do escopo preliminar

do projeto.
d) Planejar o escopo do projeto, Criar EAP.
e) Criar EAP, Desenvolver o termo de abertura do projeto.
ITEM 29. (IADES/2010/CFA/ANALISTA DE SISTEMAS)
O PMBOK 2008 agrupou os 42 processos em 5 grupos de projetos. Os processos de

planejamento so os realizados para definir o escopo do projeto, refinar os objetivos e
desenvolver o curso de ao necessrio para atingir os objetivos para os quais foi proposto.
Assinale a alternativa que contm apenas processos do grupo de planejamento.
a) Desenvolver o termo de abertura do projeto; controlar o cronograma e definir atividades.
b) Sequenciar as atividades, estimar os custos e criar a EAP.

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c) Planejar o cronograma, gerenciar a equipe de projeto e planejar a qualidade.
d) Estimar a durao das atividades, definir o escopo e verificar o escopo.
ITEM 30 (ESAF/ANAC/2016/ANALISTA ADMINISTRATIVO)
O grupo de processos de execuo est relacionado rea de conhecimento
a) Gerenciamento do Tempo do Projeto.
b) Gerenciamento das Comunicaes do Projeto.
c) Gerenciamento dos Custos do Projeto.
d) Gerenciamento dos Riscos do Projeto.
e) Gerenciamento do Escopo do Projeto.
A rea de conhecimento que foi adicionada no PMBOK 5 edio a rea de

Gerenciamento/Gesto
a) das comunicaes do projeto.
b) de aquisies do projeto.
c) de envolvidos no projeto.
d) de integrao do projeto.
e) de tempo do projeto.
Um escritrio de projetos (Project Management Office, PMO) um corpo ou entidade

organizacional qual so atribudas vrias responsabilidades relacionadas ao gerenciamento
centralizado e coordenado dos projetos sob seu domnio. Os gerentes de projetos e os PMOs
buscam objetivos diferentes e, por isso, so orientados por requisitos diferentes. Neste
contexto, analise as seguintes atividades e assinale a opo correta.

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I. Controlar os recursos atribudos ao projeto para atender da melhor forma possvel aos
objetivos do projeto.
II. Gerenciar as metodologias, padres, o risco/ oportunidade global e as interdependncias

entre os projetos no nvel da empresa.
III. Gerenciar as principais mudanas do escopo do programa que podem ser vistas como
possveis oportunidades para melhor alcanar os objetivos de negcios.
IV. Gerenciar as restries (escopo, cronograma, custo e qualidade, etc.) dos projetos
individuais.
a) I e III so papis do gerente de projetos, enquanto II e IV so papis do PMO.
b) I e IV so papis do gerente de projetos, enquanto II e III so papis do PMO.
c) I papel do gerente de projetos, enquanto II, III e IV so papis do PMO.
d) III e IV so papis do gerente de projetos, enquanto I e II so papis do PMO.
e) IV papel do gerente de projetos, enquanto I, II e III so papis do PMO.
ITEM 33. (FCC/2016/ ELETROBRAS-ELETROSUL/ADMINISTRAO DE EMPRESAS)
Suponha que a Eletrosul pretenda iniciar um processo de atualizao de seu parque gerador,
envolvendo a execuo de projetos de construo civil. Como forma de gerenciar a execuo do
projeto, pretende adotar a metodologia Program Evaluation and Review Technique PERT, a
qual
a) prope o gerenciamento dos custos, mas no do tempo de execuo, partindo da premissa

de que esta ltima dimenso fortemente influenciada por fatores no gerenciveis.
b) calcula o tempo do projeto a partir da mdia ponderada de trs estimativas de tempo das
atividades: provvel, pessimista e otimista.
c) difere de outras metodologias similares em funo da no utilizao da varivel randmica

para distribuio de probabilidades.
d) trabalha apenas com as variveis controlveis do projeto, podendo, contudo, ser conjugada
com a metodologia CPM, que exclusiva para dimensionar as variveis exgenas.

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e) calcula as variaes de custo do projeto, com base em anlises estatsticas de perdas e

outras ineficincias, ponderadas com variveis de gesto.
ITEM 34.(FCC/2016/ ELETROBRAS-ELETROSUL/ADMINISTRAO DE EMPRESAS)
Em termos prticos, a adoo da denominada Curva S propicia:
I. Identificao dos desvios de um projeto, sejam eles de custo ou de prazo.
II. Gerenciamento dos processos de trabalho, utilizando o fluxograma.
III. Anlise do progresso de tarefas, atravs de sistema informatizado denominado CRP.
Est correto o que se afirma APENAS em
a) III.
b) II.
c) I.
d) II e III.
e) I e II.
ITEM 35. (ESAF/2009/ANA/ANALISTA ADMINISTRATIVO)
Considere a tabela do Diagrama de Rede de um projeto composto por atividades trmino-incio

abaixo

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Analise as afirmativas que se seguem e selecione a opo que representa a concluso de sua
anlise:
( ) O caminho crtico do diagrama de Rede representado pelas atividades A-B-D-E-G;
( ) A folga total das atividades A, B, C e E igual a zero;
( ) O tempo total do projeto, do incio ao fim, de 17 dias;
( ) A folga das atividades pode ser obtida pela diferena: fim mais tarde menos o fim mais cedo.
a) C, C, C, E
b) E, C, E, C
c) C, E, C, C
d) E, E, E, E
e) E, C, C, C
ITEM 36. (CESGRANRIO/2012/PETROBRS/TCNICO DE EXPLORAO DE PETRLEO

JNIOR)
Considere a tabela e as informaes abaixo para responder a questo
A tabela descreve o conjunto total de tarefas a serem realizadas em um projeto, sua durao
e suas predecessoras.

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As duraes apresentadas nessa tabela consideram, por exemplo, que a tarefa M comea no
incio do dia 1 e termina no fim do dia 5.
O projeto comea no incio do dia 1 e termina no final do dia 35.
Todos os dias so considerados dias trabalhados.
Qual o caminho crtico no projeto descrito na tabela acima?
a) MPRTU
b) MPQTU
c) MPRSU
d) MNQSU
e) MQRTU
ITEM 37. (FCC/2012/TRE-CE/ANALISTA JUDICIRIO)
No mbito do PMBOK, entradas, tais como, Lista de atividades, Descrio do produto e

Dependncias mandatrias; ferramentas tcnicas, tais como, Mtodo do diagrama de
precedncia, Mtodo do diagrama condicional e Modelos de rede; e sadas, tais como, Diagrama
de rede do projeto e Atualizaes da lista de atividades, constituem um processo da Gerncia
do Tempo do Projeto, denominado
a) Definio das Atividades.
b) Sequenciamento das Atividades.
c) Estimativas da Durao das Atividades.
d) Desenvolvimento do Cronograma.
e) Controle do Cronograma.

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18. Gabarito

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
B D D A B CERTO ERRADO B ERRADO E
11 12 13 14 15 16 17 18 19 20
E CERTO D D C A A B A E
21 22 23 24 25 26 27 28 29 30
A A A A A E C C B B
31 32 33 34 35 36 37
C B B C C A B

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Aula 04 ADMINISTRAO PBLICA AJAJ- TRE-SP

Vamos nossa quarta aula. Trataremos dos seguintes temas:

Aula Contedo Programtico Data

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16. Mtodo do Caminho Crtico ................................................................................................................... 84

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De incio, temos que entender o conceito do termo Projeto no contexto da

O guia do PMBOK (publicao oficial da Instituto Internacional que define as

Projeto um empreendimento no repetitivo, caracterizado por uma

Projeto um empreendimento planejado que consiste num conjunto de

Projeto um conjunto de aes, executado de maneira coordenada por uma

Vejam que o conceito de organizao transitria corresponde ideia de incio,

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As diversas definies trazem, em sntese, as mesmas ideias sobre projeto.

Vejamos ento as principais caractersticas de um projeto

1. FINITUDE (Temporaridade): possui incio, meio e fim. Ateno, pois o fim

2. FOCO: Tem um objetivo claro e definido. Para minimizar as incertezas de um

3. SINGULARIDADE (Individualidade do produto ou servio produzido) :

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4. LIMITES: Possui parmetros de custo, recursos, qualidade e tempo. Todo

5. INCERTEZA: Como um projeto visa ao desenvolvimento de algo nico e

6. ELABORAO PROGRESSIVA: significa desenvolver em etapas e continuar

7. INTERDISCIPLINARIDADE: O desenvolvimento de projetos requer uma

Para o guia PMBOK as caractersticas principais dos projetos so:

1. Temporalidade todo projeto tem um incio e um fim definidos;

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3. Durabilidade em regra, os projetos tm resultados duradouros;

ITEM 1. (ESAF/2009/RECEITA FEDERAL/ANALISTA TRIBUTRIO)

b) eliminam a incerteza quanto aos resultados.

c) tm um perodo de tempo limitado, com incio e fim bem definidos.

d) ocasionam mudanas na organizao.

e) so no repetitivos, ou seja: inexistem dois ou mais projetos iguais.

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Observamos na aula que uma das caractersticas de um projeto sua incerteza,

O comando da questo solicitava a alternativa que no correspondia a uma

ITEM 2. (FCC/TRT-MT/2016/ ANALISTA JUDICIRIO - REA ADMINISTRATIVA)

a) a no internalizao dos resultados diretos, mas apenas dos reflexos.

b) vinculao a metas e indicadores.

e) perenidade e obteno de externalidades positivas.

Pessoal, como vimos as caractersticas de um projeto so :

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6) Realizado por pessoas

8) Planejamento, execucao e controle

Portanto, o gabarito a alternativa D.

ITEM 3. (FCC/TRT-MS/TECNICO JUDICIRIO/ADMINISTRATIVA)

Segundo Schaffer Prochonw, projeto um empreendimento planejado que consiste em um

(A) ERRADO. Projeto tem elaborao progressiva, em etapas.

(B) ERRADO. Projeto tem inicio, meio e fim.

(C) ERRADO. Projeto deve ter foco.

(D) CERTO. Projeto tem carter nico.

(E) ERRADO. Projeto no tem imperativos, em face de suas incertezas.

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Desta forma, o gabarito a alternativa D.

2. O que gesto de projetos?

Desde a antiguidade, pessoas planejam e gerenciam projetos. Em todas as

Com o passar do tempo, ao perceber a importncia de se administrar bem os

importante sabermos que os termos gesto de projetos, administrao de

O gerenciamento de projetos a aplicao de conhecimento, habilidades,

Segundo o PMBOK, quarta edio (2008), o gerenciamento de projetos

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para 47, e as reas de conhecimento para 10. As dez reas de conhecimento

Integrao, Escopo, Tempo, Custo, Qualidade, Recursos Humanos,