Trabajo Original de DIVICION DE TRABAJO

UNIVERSIDAD NACIONAL DE PIURA
FACULTAD DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS

ADMINISTRACIN
DIVICIN DE TRABAJO
ALUMNOS :
Flores Guyalupo Katty

Garces Camacho Yaritza
Guzmn Custodio Diana
Herrera Zapata Dani
Ipanaqu Delgado Yessenia
Jimnez Valdivia Leonardo
PROFESORA:
Lic. Mary del Carmen Moscol Zapata
Piura, 12 de Noviembre del 2014

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Divisin de
Trabajo
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Presentacin
Este trabajo nos hace referencia la cantidad de tareas distintas necesarias
para desarrollar un bien o servicio. Estas circunstancias nos indican como se
pueden realizar el trabajo gracias a cada especialidad y nos seala como primera
medida que tiene un trabajador para realizar sus labores, el segundo tiene el
tiempo que se economiza al trasladarse de un lugar a otro y el tercero la creacin
de una maquinaria
La principal caracterstica de la divisin del trabajo es la especializacin; ya que

logra la capacidad de mayor conocimiento para abarcar una actividad especifica .
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INDICE
Introduccin ------------------------------------------- 18
Concepto .. 19
Divisin de trabajo segn Fayol 20
Propsito fundamental . 22
Consecuencias y limitaciones . 23
Nuevas proposiciones sobre el liderazgo .24
Anlisis ORGANIZACIONAL A PARTIR DEL COMPORTAMIENTO25
Visin tendenciosa 26
FACTORES DE LA JERARQUIZACION 27
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INTRODUCCIN
Consiste en dividir un proceso productivo en cada una de las operaciones que lo

componen, de modo que cada una de ellas sea efectuada por un solo trabajador.
Consiste en la disociacin de las labores productivas, de manera que cada trabajador se
dedique siempre a la misma tarea y no al conjunto de labores requeridas por la Sociedad
Cada trabajador se transforma as en un experto en una o en pocas operaciones de un
proceso productivo ms amplio, alcanzando su mxima Eficiencia y eliminando el Tiempo
que requiere el desplazamiento de una operacin a otra.
Las tcnicas de divisin del trabaja han alcanzado su mxima expresin en todas
aquellas industrias donde puedan aplicarse procedimientos de produccin masiva, como
por ejemplo las industrias que producen y ensamblan automviles. La divisin del Trabajo
llev al surgimiento de las modernas economas de Intercambio masivo.
La historia de la divisin del trabajo confirma esta asercin; los primeros hombres
procuraron bastarse a s mismos, cazando, pescando, fabricando sus armas y
confeccionando sus vestidos; pero al brotar la civilizacin se multiplicaron los productos
y se sucedieron los cambios, y entonces naci la divisin del trabajo, segn las
profesiones, pues hubo ya clases de cazadores, pescadores, pastores, labradores,
artesanos y mercaderes; con el tiempo, la civilizacin fue adelantando y las profesiones
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subdividindose, y as los artesanos fueron carpinteros, herreros o tejedores, y los

mercaderes merceros, paeros o abastecedores.
CONCEPTO
Cuando las labores de un cargo alcanzan un volumen de tal magnitud, o cuando su
naturaleza se vuelve tan heterognea que no pude ser atendida por un solo individuo, es
necesario dividir dichas actividades y asignarlas a otras personas, a travs del proceso de
delegacin de deberes. tal procedimiento de asignacin se denomina "la divisin del
trabajo" y constituye una de las bases de la organizacin. Se puede definir como "la
localizacin eficiente de actividades entre individuos y entre unidades organizativas".
La divisin del trabajo exige que las diferentes labores se organicen de suerte que haya
posibilidades de asignarlas a individuos. Precisa, adems, que establezcan normas de
actuacin para las distintas personas o unidades administrativas que intervienen en la
organizacin, fin. de mantener uniformidad en las decisiones.
No existe una sola forma de dividir el trabajo y, por lo tanto, las actividades deben
distribuirse de distintas maneras; pero en grupos lo suficientemente pequeos como Para
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facilitar e1 trabajo, pero no tan pequeos que disminuyan la productividad. Con relacin a
los motivos por los cuales se divide el trabajo, se puede sealar los siguiente:
a) Los hombres recogen, o tienen preferencia, por determinadas labores de acuerda a sus
diferentes capacidades, habilidades, aspiraciones y afinidades profesionales.
b) Al reducir el campo de actividades, se facilita el estudio, que junto a la experiencia- que
se adquiere por la repeticin de una tarea, permiten la especializacin y, por lo tanto, el
aumento de. la eficiencia.
c) Par razones obvias, conforme las labores adquieren proyeccin en el tiempo y en el
territorio, se hace imposible que una misma persona pueda hacer dos cosas diferentes o
estar en dos sitios distintos al mismo tiempo.
".
DIVICION DE TRABAJO SEGN FAYOL
En este principio, Henri Fayol vuelve a utilizar metforas que asimilan a la empresa a
un cuerpo biolgico. "La divisin del trabajo es de orden natural; se observa en el
mundo animal, donde a medida que el ser es ms perfecto posee ms variedad de
rganos encargados de funciones distintas. La divisin del trabajo tiene por finalidad
producir ms y mejor con el mismo esfuerzo.
El autor realiza, al menos, dos aportes importantes en este principio. En primer lugar,
al visualizar a la organizacin como un ser vivo, queda en claro que dicho ser debe
contar con todos los rganos que le permitan cumplir con la totalidad de las funciones
que le son inherentes. Esto podra considerarse como un aspecto sobreentendido,
pero en la realidad de las empresas, muchas veces encontramos que no existe un
anlisis detenido y permanente, ni una planificacin "proactiva" que permitan ir
ajustando sus estructuras frente a cualquier cambio de circunstancias que as lo
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ameriten.
En segundo lugar, para Fayol la divisin del trabajo no es un fin en s mismo sino un
medio para obtener las especializaciones: "El obrero que fabrica todos los das la
misma pieza y el jefe que trata constantemente los mismos negocios, adquieren una
habilidad, una seguridad y una precisin que acrecen su rendimiento... La divisin del
trabajo permite reducir el nmero de objetos sobre los cuales deben aplicarse la
atencin y el esfuerzo. Se reconoce que es el mejor medio de obtener el mximo
provecho de los individuos y de las colectividades".
Para Fayol, como sucede con cualquier supervisor que deba obtener resultados a
travs de sus dirigidos, le es preocupante la posibilidad de que la calidad de una tarea
se vea disminuida o, lo que es peor, no se la pueda cumplir, por el hecho de no contar
con la persona con la capacidad especfica en todos los momentos en que ello sea
necesario.
La divisin del trabajo... tiende, en consecuencia, a la especializacin de las
funciones y a la separacin de los poderes".
Fiel a su filosofa, Fayol concluye el tema con la siguiente afirmacin y advertencia:
Por ms que sus ventajas sean universalmente reconocidas... la divisin del trabajo
tiene lmites que la experiencia y el sentido de la medida ensean a no franquear".
Lamentablemente, el autor no fue ms explcito sobre esta ltima frase. Actualmente
existe la tendencia en muchas organizaciones, y cuando el tipo de funciones lo permite,
de ir rotando al empleado por distintas tareas u organizar el trabajo, para que los
empleados sean polifuncionales
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PROPOSITO FUNDAMENTAL:
La divisin del trabajo depende en forma importante del tamao de la organizacin, de
sus objetivos y de sus sistemas de trabajo, de control y de coordinacin; pero en ella,
tom en todo aspecto de interrelacin humana, tambin inciden algunos factores o
hechos informales. El propsito fundamental de. la divisin del trabajo es facilitar las
labores, al separarlas segn su naturaleza. Para hacerlo, es necesario tener una
concepcin global del trabajo y de las interrelaciones que sucedern la prctica, cuando
l se desglose y asigne a diferentes individuos. Al efectuar esa fragmentacin, hay que
canalizar adecuadamente a, travs de buenos sistemas coordinadores, la tendencia
que existe en las partes a tener existencia propia totalmente libre. Esto es muy evidente
en las unidades muy especializadas en su forma de operacin que, a menudo se
sobreestiman con relacin a las del resto de la organizacin, lo que atenta contra l
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sistema operativo integral de ella. Existen diversos criterios para dividir l trabaj, que
sealan en qu forma se fraccionar la tarea, que tienen indicaciones diversas, pero
qu pueden combinarse dentro de una organizacin. Si se encuentra el necesario
equilibrio entre el grado ms conveniente de especializacin para la personalidad de
cada individuo y los requerimientos de la empresa es posible un aprovechamiento
racional de los especialistas en las actividades de la empresa.
CONSECUENCIAS Y LIMITACIONES:
Lmites de la divisin del trabajo. En la actualidad no se discute la divisin del trabajo
social en s. No obstante, ante la creciente subdivisin de tareas y sus consecuentes
efectos para el grupo social, se han formulado crticas advertencias sobre los riesgos
de una progresin infinita de la especializacin. Ya el propio Adam Smith afirmaba que
un hombre que gasta la mayor parte de su vida en la ejecucin de unas pocas
operaciones muy sencillas, casi uniformes en sus efectos, no tiene ocasin de ejercitar
su entendimiento o adiestrar su capacidad en la bsqueda de varias que sirvan para
remover dificultades que nunca se presentan
AUTORIDAD: Consiste en el derecho de mandar y en el poder de hacerse obedecer.
Se distingue en un jefe la autoridad legal inherente a la funcin y la autoridad personal
formada de inteligencia, de saber, de experiencia, de valor moral, de aptitud de mando,
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de servicios prestados, etc. En un buen jefe la autoridad personal es el complemento
indispensable de la autoridad legal. No se concibe la autoridad sin la responsabilidad,
es decir, sin una sancin -recompensa o penalidad- que acompaa al ejercicio del
poder. La responsabilidad es un corolario de la autoridad, su consecuencia natural, su
contrapeso indispensable. En cualquier lugar donde se ejerza la autoridad, nace una
responsabilidad
NUEVAS PROPOSICIONES SOBRE LIDERAZGO:
La literatura sobre liderazgo se desarroll por la escuela de las relaciones humanas. La
teora del comportamiento asumi rpidamente el lado humano del liderazgo.
Burns acuo las expresiones liderazgo transaccional (que involucra liderazgo
extremamente eficiente en dar a las personas algo a cambio de su apoyo o trabajo,
haciendo que se valore, aprecie recompense a sus seguidores) y el liderazgo a
transformar (que involucra lderes preocupados en crear una visin y que logran llevar
a las personas en direccin a esa visin). El liderazgo transaccional se enfoca en
recompensar a las personas por su apoyo al lder, mientras el transformador requiere
de lderes visionarios que conduzcan al cambio. La primera conserva y mantiene el
estatus QUO., la segunda transforma y renueva. Las organizaciones estn necesitando
con urgencia de lderes transformadores. Likert ya haba presentado cuatro estilos de
liderazgo.
1. Autoritario explorador. Tpico dela gerencia basada en la sancin y en el miedo.
2. Autoritario benevolente. Tpico de la gerencia basada en la jerarqua con mayor
nfasis en la zanahoria que en el ltigo.
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8. ANALISIS ORGANIZACIONAL A PARTIR DEL COMPORTAMIENTO
La teora del comportamiento analiza la organizacin bajo el punto dinmico de
su condcucta y se preocupa con el individuo como individuo. Sin embargo, el
anlisis organizacional vara segn el autor conductista, como son:
a. Existen autores cuya preocupacin se centra en el individuo, sus
predisposiciones reacciones y personalidad dentro del panorama
organizacional.
Es un enfoque psicoanaltico que ve a las organizaciones compuestas por
personas que presentan caractersticas diferentes, en continuo estado de
desarrollo y que se comportan en las organizaciones de acuerdo con sus
predisposiciones individuales., es el caso de Agyris y de Barnard.
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b. Existen autores que consideran a la organizacin como un medio de
proporcionar a la persona una serie de recompensas y que enfatizan que la
organizaciones deben tratar de ofrecer a sus miembros el ms alto nivel de
motivacin (superacin y autodesarrollo) y de recompensa. Es el caso de
Maslow y de Herzberg.
c. Existen autores que consideran a la organizacin como un conjunto de
personas comprometidas en un continuo proceso de tomas de decisiones.
Como las proposiciones organizacionales son importantes e ese proceso, los
autores se enfocan en las organizaciones individuales es decir, para una
perspectiva individual. Es el caso de Simon y March.
9. Visin tendenciosa:
La escuela conductista tambin incurri en el equvoco de estandarizar sus
proposiciones sin tomar en cuenta las diferencias individuales de la
personalidades de la personas. Tanto los aspectos subjetivos como las
diferentes interpretaciones personales de la realidad fueron despreciados.
Esta escuela procura explicar la conducta humana tal como los cientficos
podan explicar los fenmenos de la naturaleza. A pesar de ms descriptiva
que prescriptiva, la teora conductista se inclina a mostrar una fuerte
tendencia para una posicin prescriptiva enfatizando es mejor para las
organizaciones y personas que en ellas trabajan, como en el caso de
organizar, administrar y motivar a las personas.
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Sean cuales sean las crticas al teora del comportamiento dio nuevos rumbos
y dimensiones a la TGA, enriquecimiento y profundamente su contenido y su
enfoque.
JERARQUIA
La jerarqua es el criterio que permite establecer un orden de superioridad o de
subordinacin entre personas, instituciones o conceptos; es decir, la organizacin o
clasificacin de categoras o poderes, siguiendo un orden de importancia. Tiene un uso
frecuente en las clasificaciones mitolgicas y teolgicas; y se aplica a todo tipo de
mbitos (fsicos, morales, empresariales, etc.). Cuando existe una jerarqua se dice que
hay una organizacin jerrquica. Es el concepto que designa una forma de organizacin
de diversos elementos de un determinado sistema en el que cada uno est subordinado
al elemento inmediatamente superior.
La jerarqua es el criterio que permite establecer un orden de superioridad o de

subordinacin entre personas, instituciones o conceptos; es decir, la organizacin o
clasificacin de categoras o poderes, siguiendo un orden de importancia. Tiene un uso
frecuente en las clasificaciones mitolgicas y teolgicas; y se aplica a todo tipo de mbitos
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(fsicos, morales, empresariales, etc.). Cuando existe una jerarqua se dice que hay una
organizacin jerrquica. Es el concepto que designa una forma de organizacin de
diversos elementos de un determinado sistema en el que cada uno est subordinado al
elemento inmediatamente superior.
FACTORES DE LA JERARQUIZACION
a) La capacidad concreta de los elementos humanos con los que se cuenta,

indiscutiblemente la preparacin tcnica de los jefes inferiores, su experiencia y
conocimiento de los problemas de la empresa, su capacidad de trabajo, etc.
b) La naturaleza y semejanza de las operaciones supervisadas, as, como

operaciones poco complejas y muy semejantes, o mejor an, idnticas, permiten un
mayor tramo de control.
c) El control de varias personas es ms fcil en los altos niveles, que en los inferiores.
Esto se debe al que el nmero de relaciones y problemas que aumenta conforme se
asciende en el nivel jerrquico, no en proporcin aritmtica sino geomtrica.
d) Otro factor se debe tener en cuenta es si el jefe cuenta o no con un staff, pues en
este caso, la ayuda que estos organismos o tcnicos le prestan, permite aumentar grande
mente el tramo de control, el jefe puede pasar a los respectivos tcnicos en personal,
organizacin, diseo, planeacin, etc.
e) Debe considerarse si el tramo de control lo es verdaderamente a si lo que parece

autoridad sobre ellos no es ms que un medio de comunicacin para entregar la
informacin a los subordinados.
f) En los altos niveles el nmero de personal se reporte a un acto directivo deba ser
entre 4 y 8, mientras que en los bajos niveles de supervisin, sean normal supervisar
entre 10 y 20.
Conclusin: en la jerarqua es necesario establecer centros de autoridad d los que

emane la comunicacin necesaria para lograr los planes, en los cuales la autoridad y la
responsabilidad fluyan en una lnea clara e interrumpida, desde el ms alto ejecutivo
hasta el nivel ms bajo.
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AUTORIDAD
LA AUTORIDAD COMO PRINCIPIO BSICO ORGANIZACIONAL
El concepto de autoridad est relacionado con el concepto de jerarqua y corresponde al

poder de mandar sobre los dems, inducindoles una determinada forma de actuar;
constitu la base para la responsabilidad. As que se trata de una relacin de poder que
se establece del superior hacia al subordinado.
Se puede definir la autoridad en una empresa como "la facultad de mandar y la obligacin
correlativa de ser obedecido por otros". Una definicin ms completa sera "la facultad
para tomar decisiones que produzcan efectos".
Es la capacidad que tiene el lder para impartir rdenes y que las dems personas las
cumplan, estas se pueden ejercer cuando:
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El perfil o competencia para las funciones asignadas, le demuestran a los subalternos

que se tiene el conocimiento y la preparacin para desarrollarlas con eficiencia y
efectividad objetiva, podr demostrar la capacidad suficiente y de esta forma guiarlos a
la consecucin de resultados ptimos, para las necesidades de la empresa.
Esta autoridad bien aplicada y tratando siempre de mejorar, el nivel educativo de todos
los que intervienen en el proceso, ser el camino ms acertado y seguro para el equipo.
Las cualidades personales, complementan el quehacer diario en la autoridad de los

individuos y para esto, se tiene que hacer el esfuerzo de mostrar las virtudes y calidades
humanas, sobre todo las naturales y en lo posible corregir los defectos que pudieren
entorpecer el normal desarrollo del trabajo en los dems.
La acertada toma de decisiones, conllevan a un reconocimiento y un gran respeto hacia

el lder por parte del resto del equipo y esto se manifiesta cuando los resultados son los
esperados por todos en la empresa, imprimindole en cada oportunidad la solucin a los
problemas en beneficio de la empresa.
Se es un buen dirigente, cuando las decisiones tomadas en cada caso, son las mejores
alternativas presentadas, para encontrar soluciones a los problemas segn su prioridad.
Para lo cual se observa, analiza, compara y se escoge la que dar los mejores resultados.
PRINCIPALES ALCANCES
Decimos que la autoridad dentro de toda organizacin es un tipo especial de poder. Su

caracterstica principal es que la autoridad, se encuentra en el cargo, rol o funcin, y no
en un individuo particular. En otras palabras, la autoridad que concede la organizacin
no es el poder o jerarqua de poder que surge, en forma ms o menos natural, del sistema,
sino que es un poder definido y diseado operacional.
De acuerdo con esta concepcin de autoridad surgen las siguientes consecuencias:
No es necesario que la autoridad se ejerza solamente en el sentido vertical descendente

del orden jerrquico, aunque este sea el sentido que ms se da en la prctica.
La atribucin de autoridad, dada por la asignacin de funciones, no describe el verdadero

modelo de autoridad, sino la autoridad que se espera que prevalezca en el curso normal
de los acontecimientos
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Un superior deber intentar influir en vez de buscar ejercer su autoridad. cuando una
persona se ve influida por otro, no existe una obediencia ciega, sino un cambio en su
conducta, como resultado de haber sido persuadido. En consecuencia, influir sobre las
personas para que cambien su conducta es ms efectivo que mandarlas, puesto que la
rdenes corren el riesgo que no sean obedecidas, lo que a su vez debilita la relaciones
de autoridad existentes.
La autoridad se ejerce sobre las personas. Sobre esta base, resultara incorrecto hablar
de la autoridad (por ejemplo= para disponer de ciertos recursos, cuando en ello
intervenga una sola persona. En este caso se ejercera un derecho legal y no la autoridad,
de igual forma en que una persona ejerce su derecho al disponer de su propia casa.
TIPOS DE AUTORIDAD
AUTORIDAD FORMAL: Cuando es conferida por la organizacin, es decir, la que

emana de un superior para ser ejercida sobre otras personas y puede ser:
Lineal: Cuando es ejercida por un jefe sobre una persona o grupo. Autoridad de lnea.-
Se denomina autoridad de lnea la que detecta un mando para dirigir el trabajo de un
subordinado. Es la relacin directa de superior-subordinado que se extiende de la cima
de la organizacin hasta el escaln ms bajo, y se le denomina "cadena de mando".
Funcional: Cuando es ejercida por uno o varios jefes sobre funciones distintas. Autoridad
funcional.-Es la autoridad que tendra en administrador del supermercado sobre todos los
empleados del mismo. Esta autoridad complementa la de lnea y la de personal. Es una
forma de autoridad muy limitada, porque su uso rompe la denominada "cadena de
mando".
IMPORTANCIA DE LA AUTORIDAD
Una persona con autoridad, influye en la actividad o comportamiento de otro individuo o

de un grupo, pero se debe emplear sin excesos y atropellos contra los subordinados.
LA AUTORIDAD COMO ELEMENTO CONDUCTOR PERSUASIVO DEL PROCESO

DEL LIDERAZGO
En el sistema de conexin de la organizacin se encuentran tres elementos: la autoridad,

estructura organizacional y comunicacin. La autoridad representa el conjunto de
derechos que tiene el personal de un organismo social para adoptar todas las medidas
necesarias a fin de ejercer su responsabilidad. El liderazgo es producto de la autorizacin
informal otorgada por los subalternos a la persona que las gerencias.
La autoridad representa una estructura artificial del poder, la nocin de artificialidad es

importante, ya que ordinariamente los grupos desarrollan relaciones de poder, basadas
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en caractersticas tales como poder fsico, conocimiento y sabidura, o algn otro medio
de de identificar las relaciones de estatus y nivel o funciones.
Autoridad como elemento conductor persuasivo del liderazgo, implica el poder de una
persona para determinar o influir en el comportamiento de otras personas. Esto quiere
decir que el juicio personal del individuo sobre la forma de comportarse, actuar o decidir,
es sustituido por un juicio ajeno.
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UNIVERSIDAD NACIONAL DE PIURA

FACULTAD DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS

Flores Guyalupo Katty

Piura, 12 de Noviembre del 2014

La principal caracterstica de la divisin del trabajo es la especializacin; ya que

Consiste en dividir un proceso productivo en cada una de las operaciones que lo

subdividindose, y as los artesanos fueron carpinteros, herreros o tejedores, y los

delegacin de deberes. tal procedimiento de asignacin se denomina "la divisin del

localizacin eficiente de actividades entre individuos y entre unidades organizativas".

posibilidades de asignarlas a individuos. Precisa, adems, que establezcan normas de

actuacin para las distintas personas o unidades administrativas que intervienen en la

organizacin, fin. de mantener uniformidad en las decisiones.

distribuirse de distintas maneras; pero en grupos lo suficientemente pequeos como Para

diferentes capacidades, habilidades, aspiraciones y afinidades profesionales.

b) Al reducir el campo de actividades, se facilita el estudio, que junto a la experiencia- que

se adquiere por la repeticin de una tarea, permiten la especializacin y, por lo tanto, el

aumento de. la eficiencia.

c) Par razones obvias, conforme las labores adquieren proyeccin en el tiempo y en el

estar en dos sitios distintos al mismo tiempo.

DIVICION DE TRABAJO SEGN FAYOL

un cuerpo biolgico. "La divisin del trabajo es de orden natural; se observa en el

mundo animal, donde a medida que el ser es ms perfecto posee ms variedad de

producir ms y mejor con el mismo esfuerzo.

que le son inherentes. Esto podra considerarse como un aspecto sobreentendido,

pero en la realidad de las empresas, muchas veces encontramos que no existe un

anlisis detenido y permanente, ni una planificacin "proactiva" que permitan ir

ajustando sus estructuras frente a cualquier cambio de circunstancias que as lo

atencin y el esfuerzo. Se reconoce que es el mejor medio de obtener el mximo

provecho de los individuos y de las colectividades".

travs de sus dirigidos, le es preocupante la posibilidad de que la calidad de una tarea

se vea disminuida o, lo que es peor, no se la pueda cumplir, por el hecho de no contar

La divisin del trabajo... tiende, en consecuencia, a la especializacin de las

funciones y a la separacin de los poderes".

Fiel a su filosofa, Fayol concluye el tema con la siguiente afirmacin y advertencia:

tiene lmites que la experiencia y el sentido de la medida ensean a no franquear".

Lamentablemente, el autor no fue ms explcito sobre esta ltima frase. Actualmente

existe la tendencia en muchas organizaciones, y cuando el tipo de funciones lo permite,

empleados sean polifuncionales

La divisin del trabajo depende en forma importante del tamao de la organizacin, de

sus objetivos y de sus sistemas de trabajo, de control y de coordinacin; pero en ella,

tom en todo aspecto de interrelacin humana, tambin inciden algunos factores o

labores, al separarlas segn su naturaleza. Para hacerlo, es necesario tener una

l se desglose y asigne a diferentes individuos. Al efectuar esa fragmentacin, hay que

canalizar adecuadamente a, travs de buenos sistemas coordinadores, la tendencia

en las unidades muy especializadas en su forma de operacin que, a menudo se

sealan en qu forma se fraccionar la tarea, que tienen indicaciones diversas, pero

qu pueden combinarse dentro de una organizacin. Si se encuentra el necesario

equilibrio entre el grado ms conveniente de especializacin para la personalidad de

cada individuo y los requerimientos de la empresa es posible un aprovechamiento

racional de los especialistas en las actividades de la empresa.

Lmites de la divisin del trabajo. En la actualidad no se discute la divisin del trabajo

social en s. No obstante, ante la creciente subdivisin de tareas y sus consecuentes

de una progresin infinita de la especializacin. Ya el propio Adam Smith afirmaba que

un hombre que gasta la mayor parte de su vida en la ejecucin de unas pocas

su entendimiento o adiestrar su capacidad en la bsqueda de varias que sirvan para

remover dificultades que nunca se presentan

AUTORIDAD: Consiste en el derecho de mandar y en el poder de hacerse obedecer.

Se distingue en un jefe la autoridad legal inherente a la funcin y la autoridad personal

formada de inteligencia, de saber, de experiencia, de valor moral, de aptitud de mando,

de servicios prestados, etc. En un buen jefe la autoridad personal es el complemento

indispensable de la autoridad legal. No se concibe la autoridad sin la responsabilidad,

poder. La responsabilidad es un corolario de la autoridad, su consecuencia natural, su

contrapeso indispensable. En cualquier lugar donde se ejerza la autoridad, nace una