BAB I

PENDAHULUAN

1.1 Latar Belakang

Konflik berarti adanya oposisi atau pertentangan pendapat antara orang-orang,
kelompok-kelompok atau organisasi-organisasi. Mengingat adanya berbagai macam
perkembangan dan perubahan dalam bidang manajemen, maka adalah rasional untuk
menduga akan timbulnya perbedaan perbedaan pendapat, keyakinan-keyakinan serta ide-
ide.
Setiap organisasi dimana manusia berinteraksi mempunyai kemungkinan terjadi
konflik. Institusi kesehatan mempunyai banyak kelompok-kelompok yang berinteraksi, staf
dengan staf, staf dengan pasien, staf dengan keluarga dan pengunjung, staf dengan dokter
dan sebagainya. Interaksi-interaksi ini sering menimbulkan konflik.
Konflik berhubungan dengan perasaan-perasaan termasuk perasaan diabaikan,
dipandang sebagai mana adanya, diperlakukan seperti budak, tidak dihargai. Hal ini
berhubungan dengan kurangnya harga diri dan tidak di anggap berharga. Perasaan-
perasaan individu menimbulkan suatu titik kemarahan. Hal ini mengakibatkan perilaku
bermaksud jahat seperti berfikir, berdebat, atau berkelahi.
Individu dapat membiarkan perasaan dan perilakunya dalam bekerja. Penurunan
produktifitas, kadang-kadang dengan maksud tertentu, dan sengaja dibuat kesalahan-
kesalahan.
Di samping itu perlu diingat bahwa orang-orang bekerja sama erat satu sama lain dan
khususnya dalam rangka upaya mengejar sasaran-sasaran umum, maka cukup beralasan
untuk mengasumsi bahwa dengan berlangsungnya waktu yang cukup lama, pasti akan
timbul perbedaan-perbedaan pendapat antara meraka. mengingat bahwa konflik tidak dapat
dihindari, maka approach yang baik untuk diterapkan adalah pendekatan mencoba
memanfaatkan konflik demikian rupa, hingga ia tetap serta efektif untuk sasaran-sasaran
yang di inginkan. Pendekatan konflik sebagai bagian normal dari perilaku dapat di
manfaatkan sebagai alat untuk mempromosikan dan mencapai perubahan-perubahan yang
di kehendaki.

1.2 Tujuan
1.2.1 Untuk mengetahui definisi manajemen konflik
1.2.2 Untuk mengetahui pandangan terhadap konflik
1.2.3 Untuk mengetahui jenis-jenis konflik
1.2.4 Untuk mengetahui penyebab konflik
1.2.5 Untuk mengetahui proses konflik

1
 1.2.6 Untuk mengetahui dampak konflik
1.2.7 Untuk mengetahui pengelolaan konflik
1.2.8 Untuk mengetahui pendekatan untuk mengelola konflik
1.2.9 Untuk mengetahui metode penyelesaian konflik
1.2.10 Untuk mengetahui peran pimpinan dalam penyelesaian konflik
1.2.11 Untuk mengetahui macam-macam tindakan pendisiplinan
1.2.12 Untuk mengetahui beberapa pedoman dalam pendisiplinan

1.3 Manfaat Penulisan

1.3.1 Bagi Penulis
Sebagai pedoman dan panduan mahasiswa dalam memahami arti penting dari
Manajemen konflik.
1.3.2 Bagi Dosen
Penulisan makalah ini dapat menjadi tolak ukur pemahaman mahasiswa terhadap
Manajemen konflik.
1.3.3 Bagi Pembaca
Meningkatkan kesadaran pembaca terhadap pentingnya Manajemen konflik.

2
 BAB II

TINJAUAN PUSTAKA

2.1 Definisi Manajemen Konflik

Manajemen konflik adalah cara yang dilakukan oleh pimpinan pada saat menanggapi
konflik. Dalam pengertian yang hampir sama, manajemen konflik adalah cara yang
dilakukan pimpinan dalam menaksir atau memperhitungkan konflik (Hendricks, W., 1992).
Demikian halnya, Criblin, J. (1982:219) mengartikan manajemen konflik merupakan
teknik yang dilakukan pimpinan organisasi untuk mengatur konflik dengan cara
menentukan peraturam dasar dalam bersaing.
Penelitian dengan judul Conflict Resolution Styles In The Nursing Profession
(Iglesias danVallejo, 2014, p.1) menjelaskan bahwa manajemen konflik merupakan
langkah-langkah yang diambil para pelaku atau pihak ketiga dalam rangka mengarahkan
perselisihan ke arah hasil tertentu yang mungkin atau tidak mungkin menciptakan
ketenangan, mufakat, hal positif atau agresif.

2.2 Pandangan Terhadap Konflik

Ada dua pandangan terhadap peran konflik dalam kelompok atau organisasi. Ada
yang berpendapat bahwa konflik harus dihindari atau dihilangkan, karena jika dibiarkan
maka akan merugikan organisasi. Berlawanan dengan ini, pendapat lain menyatakan
bahwa jika konflik dikelola sedemikian rupa maka konflik tersebut akan membawa
keuntungan bagi kelompok dan organisasi. Pertentangan pendapat ini oleh Robbin (1996),
disebut sebagai the Conflict Paradox, yaitu pandangan bahwa disatu sisi konflik dianggap
dapat meningkatkan kinerja kelompok, namun disisi lain kebanyakan kelompok dan
organisasi berusaha untuk meminimalisir konflik.
Dalam uraian dibawah ini disajikan beberapa pandangan tentang konflik,
sebagaimana yang dikemukakan oleh Robbin (1996).
a) Pandangan Tradisional (The Traditional View)
Konflik dilihat sebagai sesuatu yang negatif, merugikan dan harus dihindari.
Untuk memperkuat konotasi negatif ini, konflik disinonimkan dengan istilah
violence, destruction, dan irrationality. Pandangan ini konsisten dengan sikap – sikap
yang dominan mengenai perilaku kelompok dalam dasawarsa 1930-an dan 1940-an.
Konflik dilihat sebagai suatu hasil disfungsional akibat komunikasi yang buruk,
kurangnya kepercayaan dan keterbukaan diantara orang – orang, dan kegagalan
manajer untuk tanggap terhadap kebutuhan dan aspirasi karyawan.

3
 b) Pandangan Hubungan Manusia (The Human Relations View)
Pandangan ini berargumen bahwa konflik merupakan peristiwa yang wajar
terjadi dalam semua kelompok dan organisasi. Konflik merupakan sesuatu yang tidak
dapat dihindari, karena itu keberadaan konflik harus diterima dan dirasionalisasikan
sedemikian rupa sehingga bermanfaat bagi peningkatan kinerja organisasi. Pandangan
ini mendominasi teori konflik dari akhir dasawarsa 1940-an sampai pertengahan
1970-an.
c) Pandangan Interaksionis (The Interactionist View)
Pandangan ini cenderung mendorong terjadinya konflik, atas dasar suatu
asumsi bahwa kelompok yang kooperatif, tenang, damai dan serasi, cenderung
menjadi statis, apatis, tidak aspiratif, dan tidak inovatif. Oleh karena itu, menurut
aliran pemikiran ini, konflik perlu dipertahankan pada tinggat minimum secara
berkelanjutan, sehingga kelompok tetap bersemangat (viable), kritis – diri (self-
critical), dan kreativ. Stoner dan Freeman (1992) membagi pandangan tentangt
konflik menjadi dua bagian, yaitu pandangan tradisional (old view) dan pandangan
modern (current view).

2.3 Jenis-Jenis Konflik

Ada berbagai jenis konflik, tergantung pada dasar yang digunakan untuk membuat
klasifikasi. Ada yang membagi konflik atas dasar fungsinya, ada pembagian atas dasar
pihak-pihak yang terlibat dalam konflik, dan sebagainya.
a) Konflik dilihat dari tingkatnya
Untuk mengatasi konflik manajer harus mengetahui pada lefel apa konflik terjadi
sehingga dia dapat menyusun strategi secara cepat dalam menangani konflik tersebut.
Menurut Gordon (1993), menyatakan ada 5 tingkatan konflik yaitu antara lain :
1) Konflik intrapersonal, yaitu konflik terjadi jika indifidu mengalami internal
konflik yang berkaitan dengan tujuan atau mengalami konflik peran dalam
kelompok.
2) Konflik interpersonal, yaitu konflik terjadi jika dua individu berbeda pendapat
tentang isu-isu baru, tindakan atau tujuan-tujuan dan hasil yang diharapkan
kelompok.
3) Konflik intra group, yaitu konflik terjadi substantive dan afektif, substansif
konflik didasarkan pada ketidaksetujuan secara intelektual, afektif konflik terjadi
karena respon emosional terhadap situasi dan atau akibat dari interaksi antar
anggota kelompok yang berbeda personality.
4) Inter group, yaitu konfik terjadi antar kelompok atau antar departemen dalam
organisasi.

4
 5) Intra organizational, yaitu konflik terjadi bila fungsi-fungsi didalam organisasi
tidak jalan.

b) Konflik dilihat dari fungsi

Berdasarkan fungsinya, Robbins (1996) membagi konflik menjadi dua macam,
yaitu: konflik fungsional yaitu konflik yang mendukung pencapaian tujuan kelompok
serta memperbaiki kinerja kelompok, dan konflik disfungsional yaitu konflik yang
merintangi pencapaian tujuan kelompok.
Menurut Robbins, batas yang menentukan apakah suatu konflik fungsional atau
disfungsional sering tidak tegas (kabur). Suatu konflik mungkin fungsional bagi suatu
kelompok, tetapi tidak fungsional bagi kelompok yang lain. Begitu pula, konflik dapat
fungsional pada waktu tertentu, tetapi tidak fungsional diwaktu yang lain. Kriteria
yang membedakan apakah suatu konflik fungsional atau disfungsional adalah dampak
konflik tersebut terhadap kinerja kelompok, bukan pada kinerja individu. Jika konflik
tersebut dapat meningkatkan kinerja kelompok, walaupun kurang memuaskan bagi
individu, maka konflik tersebut dikatakan fungsional. Demikian sebaliknya, jika
konflik tersebut hanya memuaskan individu saja, tetapi menurunkan kinerja kelompok
maka konflik tersebut difungsional.

c) Konflik dilihat dari pihak yang terlibat di dalamnya

Berdasarkan pihak-pihak yang terlibat di dalam konflik, Stoner dan Freeman
(1989) membagi konflik menjadi enam macam:
1) Konflik dalam diri individu
Konflik ini terjadi jika seseorang harus memilih tujuan yang saling bertentangan,
atau karena tuntutan tugas yang meleibihi batas kemampuannya.
2) Konflik antar individu
Konflik ini terjadi karena perbedaan kepribadian antar individu satu dengan yang
lain
3) Konflik antara individu dan kelompok
Konflik terjadi jika individu gagal menyesuaikan diri dengan norma-norma
kelompok tempat ia bekerja
4) Konflik antar kelompok dalam organisasi yang sama
Konflik ini terjadi karena masing-masing kelompok memiliki tujuan yang berbeda
dan masing-masing berupaya untuk mencapainya
5) Konflik antar organisasi
Konflik ini terjadi jika tindakan yang dilakukan oleh organisasi menimbulkan
dampak negatif bagi organisasi lainnya. Misalnya, dalam perebutan sumberdaya
yang sama.

5
 6) Konflik antar individu dalam organisasi yang berbeda
Konflik ini terjadi sebagai akibat sikap atau perilaku dari anggota suatu organisasi
yang berdampak negatif bagi anggota organisasi yang lain. Misalnya, seorang
manajer public relations yang menyatakan keberatan atas pemberitaan yang
dilansir seorang jurnalis.

d) Konflik dilihat dari posisi seseorang dalam struktur organisasi

Winardi (1992) membagi konflik menjadi empat macam, dilihat dari posisi
seseorang dalam struktur organisasi. Diantaranya yaitu:
1) Konflik vertikal, yaitu konflik yang terjadi antara karyawan yang memiliki
kedudukan yang tidak sama dalam organisasi, misalnya antara atasan dan
bawahan.
2) Konflik horizontal, yaitu konflik yang terjadi antara mereka yang memiliki
kedudukan yang sama atau setingkat dalam organisasi, misalnya, konflik antara
karyawan, atau antar departemen yang setingkat.
3) Konflik garis-staf, yaitu konflik yang terjadi antara karyawan ini yang biasanya
memegang posisi komando, dengan pejabat staf yang biasanya berfungsi sebagai
penasehat dalam organisasi.
4) Konflik peran, yaitu konflik yang terjadi karena seorang mengemban lebih dari
satu peran yang saling bertentangan. Di samping klasifikasi tersebut di atas, ada
juga klasifikasi lain, misalnya yang di kemukakan oleh Schermerhorn, et al.
(1982), yang membagi konflik atas: substantive conflict, emosional conflict,
constructive conflict,dan destructive conflict.

2.4 Penyebab Konflik

Beberapa hal yang menimbulkan konflik dalam organisasi keperawatan antara lain
adalah :
a) Perilaku Menentang
Perilaku menentang dari anggota organisasi dapat menimbulkan konflik. Seorang
penentang menentang kewenangan manajer perawat melalui perilaku kenakalan dan
perilaku yang keras, perilaku ini mungkin berlaku verbal dan non verbal. Murfhy
menggambarkan tiga versi penentang, yaitu :
1) Competitive Bomber, yaitu seseorang yang mudah untuk menolak pekerjaan dan
sering menggerutu terhadap pekerjaan atau perintah . Perilaku ini dilakukan
seseorang untuk memancing respons dari pihak manajerial.
2) Martyred Accomodator, yaitu seseorang yang memberikan kepatuhan palsu.
Martyred Accomodator bekerja dan mampu bekerja sama dengan pihak lain akan

6
 tetapi juga mengejek dan menghina, mengeluh dan mengkritik untuk mendapatkan
dukungan dari pihak yang lain.
3) Avoider, penentang jenis ini menghindari kesepakatan dan partisipasi, tidak
berespon terhadap manajer perawat.

b) Stres
Stres dapat mengakibatkan terjadinya konflik dalam suatu organisasi. Stres yang
timbul ini dapat disebabkan oleh banyaknya stressor yang muncul dalam lingkungan
kerja seseorang. Contoh stressor antara lain terlalu banyak atau terlalu sedikit beban
yang menjadi tanggung jawab seseorang jika dibandingkan dengan orang lain yang ada
dalam organisasi, misalnya di bangsal keperawatan. Seorang manajer perawat merasa
penat karena mencoba untuk mempertahankan sistem pendukung dalam memberikan
perawatan kepada pasien. Perawat pelaksana merasa penat karena mencoba
memberikan asuhan keperawatan yang berkualitas kepada pasien. Konfontasi,
ketidaksetujuan, dan kemarahan adalah bukti dari stres dan konflik. Stres dan konflik
dapat disebabkan oleh kurangnya kualitas hubungan yang dilaksanakan antar manusia
dan harapan - harapan yang tidak terpenuhi.
c) Ruang
Kondisi ruangan yang tidak kondusif untuk melakukan kegiatan - kegiatan rutin
dapat memicu terjadinya konflik. Hal yang memperburuk keadaan dalam ruangan dapat
berupa hubungan yang monoton atau konstan diantara individu yang terlibat
didalamnya, terlalu banyaknya pengunjung pasien dalam suatu ruangan atau bangsal,
dan bahkan dapat berupa aktivitas profesi selain keperawatan, seperti dokter juga
mampu memperparah kondisi ruangan yang mengakibatkan terjadinya konflik.
d) Kewenangan Dokter
Perawat mempunyai tanggung jawab profesional dan tanggung gugat untuk
perawatan pasien. Dokter memiliki kewenangan terhadap terapi pengobatan terhadap
pasien. Kewenangan dokter-perawat yang berlebihan dan tidak saling mengindahkan
usulan-usulan diantara mereka, juga dapat mengakibatkan munculnya konflik. Dokter
yang tidak mau menerima umpan balik (feedback) dari perawat, atau perawat yang
merasa tidak acuh dengan saran-saran dari dokter untuk kesembuhan klien yang
dirawatnya, dapat memperkeruh suasana. Kondisi ini akan semakin buruk jika diantara
pihak yang terlibat dalam pengelolaan klien merasa direndahkan harga dirinya akibat
sesuatu hal. Misalnya kata-kata ketus dokter terhadap perawat atau nada tinggi dari
perawat sebagai bentuk ketidak puasan tehadap penanganan yang dilakukan profesi
lain.
e) Keyakinan. Nilai, dan Sasaran

7
 Aktifitas atau persepsi-persepsi yang tidak cocok menimbulkan konflik. Hal ini
terbukti apabila perawat mempunyai keyakinan, nilai dan sasaran yang berbeda dengan
manjer perawat, dokter, pasien, pengunjung, keluarga, bagian administrasi, dan yang
lainnya. Perawat begitu percaya dengan persepsinya tentang pendapat kliennya
sehingga menjadi tidak yakin dengan pendapat yang diusulkan oleh profesi atau tim
kesehatan lain. Keadaan ini akan semakin menjadi kompleks jika perbedaan keyakinan,
nilai dan persepsi telah melibatkan pihak diluar tim kesehatan yaitu keluarga pasien.
Jika ini telah terjadi, konflik yang muncul pun semakin tidak sederhana karena telah
mengikutsertakan banyak variable di dalamnya.

2.5 Proses Konflik

Konflik merupakan proses yang dinamis, bukannya kondisi statis. Konflik memiliki
awal, dan melalui banyak tahap sebelum berakhir. Ada banyak pendekatan yang baik untuk
menggambarkan proses suatu konflik antara lain menurut Luthans (2006: 140) sebagai
berikut:
a) Antecedent Conditions or latent Conflict
Merupakan kondisi yang berpotensi untuk menyebabkan, atau mengawali sebuah
episode konflik. Terkadang tindakan agresip dapat mengawali proses konflik.
Atecedent conditions dapat tidak terlihat, tidak begitu jelas di permukaan. Perlu diingat
bahwa kondisi-kondisi ini belum tentu mengawali proses suatu konflik.
Sebagai contoh, tekanan yang didapat departemen produksi suatu perusahaan
untuk menekan biaya bisa menjadi sumber frustasi ketika manager penjualan ingin agar
produksi ditingkatkan untuk memenuhi permintaan pasar yang mendesak.Namun
demikian, konflik belum tentu muncul karena kedua belah pihak tidak berkeras
memenuhi keinginannya masing-masing. Disinilah dikatakan konflik bersifat laten,
yaitu berpotensi untuk muncul, tapi dalam kenyataannya tidak terjadi.
b) Perceived Conflict
Agar konflik dapat berlanjut, kedua belah pihak harus menyadari bahwa mereka
dalam keadaan terancam dalam batas-batas tertentu.Tanpa rasa terancam ini, salah satu
pihak dapat saja melakukan sesuatu yang berakibat negatif bagi pihak lain, namun tidak
disadari sebagai ancaman.
Seperti dalam kasus dia atas, bila manager penjualan dan manager produksi
memiliki kebijaksanaan bersama dalam mengatasi masalah permintaan pasar yang
mendesak, bukanya konflik yang akan muncul melainkan kerjasama yang baik. Tetapi
jika perilaku keduanya menimbulkan perselisihan, proses konflik itu akan cenderung
berlanjut.
c) Felt Conflict

8
 Persepsi berkaitan erat dengan perasaan. Karena itulah jika orang merasakan
adanya perselisihan baik secara aktual maupun potensial, ketegangan, frustasi, rasa
marah, rasa takut, maupun kegusaran akan bertambah. Di sinilah mulai diragukannya
kepercayaan terhadap pihak lain, sehingga segala sesuatu dianggap sebagai ancaman,
dan orang mulai berpikir bagaimana untuk mengatasi situasi dan ancaman tersebut.
d) Manifest Conflict
Persepsi dan perasaan menyebabkan orang untuk bereaksi terhadap situasi
tersebut. Begitu banyak bentuk reaksi yang mungkin muncul pada tahap ini adalah
berbagai argumentasi, tindakan agresif, atau bahkan munculnya niat baik yang
menghasilkan penyelesaian masalah yang konstruktif.
e) Conflict Resolution or Suppression
Conflict resolution atau hasil suatu konflik dapat muncul dalam berbagai cara.
Kedua belah pihak mungkin mencapai persetujuan yang mengakhiri konflik tersebut.
Mereka bahkan mungkin mulai mengambil langkah-langkah untuk mencegah
terulangnya konflik di masa yang akan datang. Tetapi terkadang terjadi pengacuan
(suppression) dari konflik itu sendiri. Hal ini terjadi jika kedua belah pihak
menghindari terjadintya reaksi yang keras, atau mencoba mengacuhkan begitu saja
ketika terjadi perselisihan. Konflik juga dapat dikatakan selesai jika satu pihak berhasil
mengalahkan pihak yang lain.
f) Conflict Alternatif
Ketika konflik terselesaikan, tetap ada perasaan yang tertinggal. Terkadang
perasaan lega dan harmoni yang terjadi, seperti ketika kebijaksanaan baru yang
dihasilkan dapat menjernihkan persoalan di antara kedua belah pihak dan dapat
meminimasik konflik - konflik yang mungkin terjadi di masa yang akan datang. Tetapi
jika yang tertinggal adalah perasaan tidak enak dan ketidakpuasan, hal ini dapat
menjadi kondisi yang potensial untuk episode konflik yang selanjutnya.Pertanyaan
kunci adalah apakah pihak - pihak yang terlibat lebih dapat bekerjasama, atau malah
semakin jauh akibat terjadinya konflik.

2.6 Dampak Konflik

Konflik bukanlah sesuatu yang harus ditakutkan, tetapi merupakan sesuatu hal yang
perlu untuk dikelola agar dapat memberikan kontribusinya bagi pencapaian tujuan
organisasi. Bagaimanapun konflik itu bila dikelola dengan baik maka konflik dapat
mendukung percepatan pencapaian tujuan organisasi. Ketika konflik dikelola secara baik,
dapat menumbuhkan kreativitas, inovasi dalam pemecahan masalah dan menumbuhkan
perubahan positif bagi pengembangan organisasi). Konflik sesungguhnya dapat menjadi
energi yang kuat jika dikelola dengan baik, sehingga dapat dijadikan alat inovasi. Akan
tetapi sebaliknya jika tidak dapat dikendalikan mengakibatkan kinerja organisasi rendah.

9
a) Konflik Sebagai Suatu Kekuatan Positif
1) Kebutuhan untuk menyelesaikan konflik menyebabkan orang mencari jalan untuk
mengubah cara-cara berlaku dalam hal melaksanakan tugas-tugas.
2) Proses penyelesaian konflik dapat merangsang timbulnya perubahan positif di
dalam organisasi yang bersangkutan.
3) Upaya untuk mencari cara-cara menyelesaikan konflik, bukan saja membuahkan
inovasi dan perubahan, tetapi hal tersebut dapat menyebabkan perubahan lebih
dapat diterima, bahkan diinginkan.
4) Menintroduksi konflik secara sengaja (intensional) ke dalam proses pengambilan
keputusan, kadang-kadang menguntungkan. Apabila suatu keinginan kelompok
yang kohesif untuk mencapai kesepakatan berbenturan dengan pertimbangan untuk
mencapai pemecahan-pemecahan alternative “pemikiran kelompok” (groupthink)
dapat berkurang maknanya, apabila dimasukkannya konflik mencapai bentuk
berupa macam-macam pendapat yang berbeda.
5) Persaingan yang menyebabkan timbulkanya konflik tentang salah satu tujuan atau
lebih, dapat pula menimbulkan efek menguntungkan. Para karyawan yang
mengalami suatu suasana kompetitif antara para sesama pekerja sehubungan
dengan performa, dapat dimotivasi untuk mencurahkan upaya lebih intensif guna
“memenangkan” persaingan.
6) Bukti-bukti empirik yang diperoleh melalui hasil riset di luar negeri menunjukan
bahwa persaingan menyebabkan meningkatnya produk yang diproduksi per
periode waktu.
7) Apabila tujuan utama sebuah organisasi adalah berupa menghasilkan sejumlah
besar kesatuan per periode waktu tertentu, maka sangat disarankan untuk
menumbuhkan suatu suasana yang kompetitif, Sebagai contoh karyawan yang
berhasil menghasilkan kesatuan terbanyak dalam bidang produksi diberi bonus
tertentu.

b) Konflik Sebagai Suatu Kekuatan Negatif

Jika tidak dapat dikendalikan konflik mengakibatkan kinerja organisasi rendah.
Hal senada juga diungkapkan oleh Depdikbud (1983) yang dikutip oleh D. Deni
Koswara (1994: 2), bahwa selain mempunyai nilai positif, konflik juga mempunyai
kelemahan:
1) Konflik dapat menimbulkan perasaan "tidak enak" sehingga menghambat
komunikasi.
2) Konflik dapat membawa organisasi ke arah disintegrasi.
3) Konflik menyebabkan ketegangan antara individu atau kelompok.

10
 4) Konflik dapat menghalangi kerjasama antara individu dengan gangguan
komunikasi.
5) Konflik dapat memindahkan perhatian anggota organisasi dari tujuan organisasi.

Efek-efek negatif serius yang disebabkan oleh konflik diantaranya adalah;

1) Kecenderungan terpencarnya upaya kearah pencapaian tujuan.

2) Sumber-sumber daya keorganisasian habis digunakan untuk menyelesaikan
konflik, bukannya ditunjukan kearah pencapaian tujuan-tujuan yang dikehendaki.
3) Timbulnya beban psikologikal pada para karyawan.
4) Dalam jangka waktu lama, kondisi-kondisi konflik menyebabkan timbulnya
kesulitan untuk mencapai hubungan yang saling membantu dan saling percaya
mempercayai.
5) Akhirnya perlu dinyatakan bahwa persaingan yang memerlukan adanya interaksi
antara pihak-pihak yang terlibat, agaknya mempunyai efek negatif atas kualitas
produk.

2.7 Pengelolaan Konflik

Konflik yang muncul dalam teamwork yang merupakan akibat adanya perbedaan
kepribadian, persepsi, pengalaman, tujuan, motivasi ataupun kepercayaan tiap anggota
organisasi yang saling berinteraksi sosial dalam pekerjaan. Konflik dapat dicegah atau
dikelola yaitu dengan cara sebagai berikut :
a) Disiplin : Mempertahankan disiplin dapat digunakan untuk mengelola dan mencegah
konflik. Manajer perawat harus mengetahui dan memahami peraturan-peraturan yang
ada dalam organisasi. Jika belum jelas, mereka harus mencari bantuan untuk
memahaminya.
b) Pertimbangan pengalaman dalam tahapan kehidupan : konflik dapat dikelola dengan
mendukung perawat untuk mencapai tujuan sesuai dengan pengalaman dan tahapan
hidupnya. Misalnya perawat junior yang berprestasi dapat dipromosikan untuk
mengikuti pendidikan kejenjang yang lebih tinggi, sedangkan bagi perawat senior yang
berprestasi dapat dipromosikan untuk menduduki jabatan yang lebih tinggi.
c) Komunikasi : suatu komunikasi yang baik akan menciptakan lingkungan yang
terapeutik dan kondusif. Suatu upaya yang dapat dilakukan manajer untuk menghindari
konflik adalah dengan menerapkan komunikasi yang efektif dalam kegiatan sehari-hari
yang akhirnya dapat dijadikan sebagai satu cara hidup.
d) Mendengarkan secara aktif : mendengarkan secara aktif merupakan hal penting untuk
mengelola konflik. Untuk memastikan bahwa penerimaan para manajerperawat telah
memiliki pemahaman yang benar, mereka dapat merumuskan kembali permasalahan
para pegawai sebagai tanda bahwa merekatelah mendengarkan.

11
2.8 Pendekatan untuk Mengelola Konflik
Beberapa pendekatan untuk mengelola konflik, yaitu :
a) Problem Solving (Win-win Solution)
Pendekatan ini disebut juga dengan win-win solution. Dalam model ini, para
pelaku bertemu untuk mendiskusikan permasalahan dan isu-isu yang berkaitan dengan
konflik. Tujuannya adalah untuk mengitegrasi kebutuhan-kebutuhan dari masing -
masing kelompok. Konflik dijadikan sebagai masalah bersama dan kedua pihak harus
berusaha mencari solusi yang kreatif. Pendekatan ini, dapat digunakan jika: kedua
kelompok yang bertikai saling memiliki tingkat kepercayaan satu dengan yang lainnya,
kedua pihak memiliki komitmen yang tinggi untuk menyelesaikan konflik, serta bila
investasi dlm organisasi sangat bernilai tinggi.
b) Superordinate Goals
Pengalihan pada tujuan yang lebih tinggi dapat menjadi metode pengurangan
konflik yang efektif, dengan cara mengalihkan perhatian pihak - pihak yang terlibat
dari tujuan mereka yang berbeda menjadi tujuan bersama pada tingkat yang lebih
tinggi.
c) Expansion of Resources
Apabila konflik muncul karena kelangkaan sumber daya, maka untuk
memecahkan masalah, diperlukan upaya perluasan sumber daya. Namun, sumber daya
organisasi yang terbatas, tidak mudah juga diperluas.
d) Avoidance
Manajer melakukan penghindaran, seolah-olah tidak ada konflik. Ini bertujuan
untuk mengulur waktu dan menunda, menunggu lebih banyak informasi guna
mengambil tindakan yang tepat.
e) Smoothing
Teknik ini menekankan kepentingan bersama (common interest) dan tujuan
bersama (common goal). Tugas manajer untuk berupaya memperkecil perbedaan
diantara kedua belah pihak yg bertikai, menitikberatkan bahwa jika tidak bekerja sama
maka tujuan organisasi akan terhambat dan jangan sampai berpihak kepada satu
kelompok.
f) Compromise
Metode ini merupakan pendekatan tradisional, dimana dalam menyelesaikan
konflik menggunakan pendekatan tidak ada yang menang atau yang kalah, sebab
masing-masing kelompok memberikan konsesi dan pengorbanan untuk saling
memuaskan.
g) Authoritative Command

12
 Dasar pendekatanya adalah eksekutif mempunyai wewenang untuk memaksa
bawahannya menghentikan konflik. Pendekatan ini sering tidak menjawab isu utama.
Saat itu konflik teratasi, tapi sewaktu-waktu bisa saja muncul.
h) Intergroup Training
Kelompok yang bertikai diminta mengikuti seminar/lokakarya di luar tempat
kerja dengan fasilitator (tanpa diketahui) yang mengatur interaksi kedua kelompok itu.
Pengalaman yang diperoleh diharapkan memperbaiki sikap dan hubungan. Jenis
intervensi ini relatif butuh waktu dan biaya besar, serta perlu fasilitator yang trampil.
i) Third Party Mediation
Teknik ini menggunakan seorang konsultan sebagai pihak ketiga yang diundang
untuk memediasi kelompok yang bertikai, ataupun dengan menggunakan jasa arbiter.

2.9 Metode Penyelesaian Konflik

Menurut Stevenin dalam Handoko (2001: 48), terdapat lima langkah meraih
edamaian dalam konflik. Apapun sumber masalahnya, lima langkah berikut ini bersifat
mendasar dalam mengatasi kesulitan:
a) Pengenalan
Kesenjangan antara keadaan yang ada atau yang teridentifikasi dan bagaimana
keadaan yang seharusnya. Satu-satunya yang menjadi perangkap adalah kesalahan
dalam mendeteksi (tidak mempedulikan masalah atau menganggap ada masalah
padahal sebenarnya tidak ada).
b) Diagnosis
Inilah langkah yang terpenting. Metode yang benar dan telah diuji mengenai siapa,
apa, mengapa, dimana, dan bagaimana berhasil dengan sempurna. Pusatkan perhatian
pada masalah utama dan bukan pada hal-hal sepele.

c) Menyepakati suatu solusi

Kumpulkanlah masukan mengenai jalan keluar yang memungkinkan dari orang-orang
yang terlibat di dalamnya. Saringlah penyelesaian yang tidak dapat diterapkan atau
tidak praktis. Jangan sekali-kali menyelesaikan dengan cara yang tidak terlalu baik.
Carilah yang terbaik.
d) Pelaksanaan
Ingatlah bahwa akan selalu ada keuntungan dan kerugian. Namun hati-hati, jangan
biarkan pertimbangan ini terlalu mempengaruhi pilihan dan arah pada kelompok
tertentu.
e) Evaluasi

13
 Penyelesaian itu sendiri dapat melahirkan serangkaian masalah baru. Jika
penyelesaiannya tampak tidak berhasil, embalilah ke langkah –langkah sebelumnya
dan cobalah lagi.

Sementara itu Mangkunegara (2009) mengatakan para manajer dan karyawan

memiliki beberapa strategi dalam menangani dan menyelesaikan konflik. Strategi tersebut
antara lain adalah :
a) Menghindar
Menghindari konflik dapat dilakukan jika isu atau masalah yang memicu konflik tidak
terlalu penting atau jika potensi konfrontasinya tidak seimbang dengan akibat yang
akan ditimbulkannya. Penghindaran merupakan strategi yang memungkinkan pihak-
pihak yang berkonfrontasi untuk menenangkan diri. Manajer perawat yang terlibat
didalam konflik dapat menepiskan isu dengan mengatakan “Biarlah kedua pihak
mengambil waktu untuk memikirkan hal ini dan menentukan tanggal untuk melakukan
diskusi”.
b) Mengakomodasi
Memberi kesempatan pada orang lain untuk mengatur strategi pemecahan masalah,
khususnya apabila isu tersebut penting bagi orang lain. Hal ini memungkinkan
timbulnya kerjasama dengan memberi kesempatan pada mereka untuk membuat
keputusan. Perawat yang menjadi bagian dalam konflik dapat mengakomodasikan
pihak lain dengan menempatkan kebutuhan pihak lain di tempat yang pertama.
c) Kompetisi
Gunakan metode ini jika anda percaya bahwa anda memiliki lebih banyak informasi
dan keahlian yang lebih dibanding yang lainnya atau ketika anda tidak ingin
mengkompromikan nilai-nilai anda. Metode ini mungkin bisa memicu konflik tetapi
bisa jadi merupakan metode yang penting untuk alasanalasan keamanan.
d) Kompromi atau Negosiasi
Masing-masing memberikan dan menawarkan sesuatu pada waktu yang bersamaan,
saling memberi dan menerima, serta meminimalkan kekurangan semua pihak yang
dapat menguntungkan semua pihak.
e) Memecahkan Masalah atau Kolaborasi
Pemecahan sama-sama menang dimana individu yang terlibat mempunyai tujuan kerja
yang sama. Perlu adanya satu komitmen dari semua pihak yang terlibat untuk saling
mendukung dan saling memperhatikan satu sama lainnya.

2.10 Peran Pimpinan Dalam Penyelesaian Konflik

Ada beberapa peran pemimpin dalam penyelesaian konflik antara lain adalah :

14
 a) Pemimpin perlu menganalisa jumlah dan tipe konflik yang terjadi dalam organisasi
sehingga bisa fokus mengatasinya.
b) Manajer kesehatan seharusnya mengevaluasi setiap level konflik yang terjadi dan
melihat apakah organisasinya kuat dalam menghadapi konflik.
c) Ketika manajer terlibat konflik seharusnya berfikir eksplisit tentang sejauhmana
perhatian mereke terhadap organisasi. Ini menjadi salah satu kunci untuk menentukan
strategi pengelolaan konflik.
d) Dalam negosiasi, manajer perlu menentukan dan mengidentifikasi isu yang pasti akan
dinegosiasikan.
e) Manajer seharusnya hati-hayi menentukan apakah sikap dalam negosiasi telah
memenuhi standar normal sebelum bernegosiasi.
f) Manajer seharusnya tidak terlalu tertekan dalam mempersiapkan sebuah negosiasi.
g) Jika seseorang manajer melibatkan pihak ketiga dalam penanganan konflik mereka
harus mengontrol proses dan hasil dari perdebatan atau diskusi.

Peran pemimpin dalam manajemen konflik (Marquis & Houston, 2012) : (jurnal 1)

a) Adanya kesadaran untuk menyelesaikan konflik

b) Kenali adanya konflik sedini mungkin
c) Gunakan strategi “win-win solution” jika mungkin
d) Pelajari bahwa ada persepsi yang berbeda tentang pemahaman yang muncul
e) Kerjasama dengan pihak lain dalam membuat alternatif solusi
f) Mengenali dan menerima perbedaan tiap anggota
g) Menggunakan teknik komunikasi asertif untuk meningkatkan pengaruh dan lebih
membuka komunikasi
h) Berusaha menjadi role model yang jujur dan mampu melakukan negosiasi yang
kolaboratif
i) Membangun konsensus untuk mengatasi masalah

2.11 Macam-macam Tindakan Pendisiplinan

Tindakan pendisiplinan dapat dibedakan menjadi dua, yaitu pendisiplinan yang
bersifat positif dan yang bersifat negatif. Pendisiplinan yang positif adalah dengan
memberi nasihat untuk kebaikan pada masa yang akan datang, sedangkan cara-cara yang
negatif mulai dari yang ringan sampai yang berat, antara lain dengan :
a) Diberi peringatan secara lisan.
b) Diberi peringatan secara tertulis.
c) Dihilangkan atau dikurangi sebagian haknya.

15
 d) Didenda.
e) Dirumahkan sementara ( lay-off)
f) Diturunkan pangkat atau jabatannya.
g) Diberhentikan dengan hormat.
h) Diberhentikan tidak dengan hormat.

2.12 Beberapa Pedoman dalam Pendisiplinan

Menurut Heidjarachman Ranupandojo pendisiplinan memperhatikan beberapa
pedoman, seperti :
a) Pendisiplinan hendaknya dilakukan secara pribadi atau individual.
Tindakan seharusnya memberikan teguran kepada bawahan di hadapan orang banyak.
Hal ini akan memalukan bawahan yang ditegur (meskipun mungkin benar bersalah),
sehingga bisa menimbulkan rasa dendam.
b) Pendisiplinan haruslah bersifat membangun
Memberikan teguran hendaknya juga disertai dengan saran tentang bagaimana
seharusnya berbuat untuk tidak mengulangi kesalahan yang sama untuk waktu yang
akan datang.
c) Pendisiplinan haruslah dilakukan oleh atasan langsung dengan segera.
Jangan menunda-nunda pemberian pendisiplinan sampai masalahnya terlupakan.
Sewaktu kesalahan masih segar teguran akan lebih efektif daripada diberikan selang
beberapa waktu.
d) Keadilan dalam pendisiplinan sangan diperlukan
Suatu kesalahan yang sama hendaknya diberikan hukuman yang sama pula. Jangan
melakukan pendisiplinan dengan pilih kasih.
e) Pimpinan tidak seharusnya memberikan pendisiplinan pada waktu bawahan sedang
absen.
f) Setelah pendisiplinan sikap pimpinan haruslah wajar kembali.
g) Tidak dibenarkan apabila setelah melakukan pendisiplinan pimpinan tetap bersikap
membenci bawahan yang telah melakukan kesalahan. Rasa membenci hanya akan
menimbulkan perlakuan yang tidak adil.

16
 BAB III

PENUTUP

3.1 Kesimpulan
Jadi dapat disimpukan bahwa hubungan kerja perawat dan personel yang lain, pasien
dan keluarga dapat menimbulkan potensial konflik. Dalam hal ini manajer perawat harus
menguasai bagaimana mengelola konflik. Penyebab-penyebab konflik termasuk perilaku
menentang, stres, ruang yang penuh sesak, kewenangan dokter, serta ketidak cocokan nilai
dan sasaran.
Konflik dapat dicegah atau diatasi dengan disiplin, mempertimbangkan tahap
kehidupan, komunikasi termasuk mendengarkan secara aktif, penggunaan lingkaran
kualitas, dan ketetapan tentang latihan asertif bagi manajer perawat.
Strategi khusus termasuk menghindar, akomodasi, kompetisi, kompromi, dan kerja
sama. Selain itu manajer perawat dapat mempelajari dan menggunakan keterampilan
khusus untuk mencegah dan mengelola konflik. Manajemen konflik menjaga meluasnya
konflik, membuat kerja lebih produktif, dan dapat membuat konflik sebagai suatu kekuatan
yang positif dan membangun.

3.2 Saran
Untuk mengatasi konflik diperlukan pihak yang dapat bersikap netral dalam mengambil
sebuah keputusan sehingga konflik dalam manajemen dapat diatasi dan diarahkan ke arah
yang lebih baik.

17
 DAFTAR PUSTAKA

Setiadi. 2016. Manajemen dan Kepemimpinan dalam Keperawatan : Teori dan Aplikasi Praktek
Bagi Mahasiswa dan Perawat Klinis. Yogyakarta : Indomedia Pustaka

Satrianegara, M. Fais. 2014. Organisasi dan Manajemen Pelayanan Kesehatan : Teori dan
Apikasi dalam Pelayanan Puskesmas dan Rumah Sakit. Jakarta : Salemba Medika

Julianto, Mito. Peran dan Fungsi Manajemen Keperawatan dalam Manajemen Konflik. Diambil
dari :
http://jurnal.fatmawatihospital.com/pdf/PerandanFungsiManajemenKeperawatandalamMa
najemenKonflik.pdf. Diakses pada tanggal : 2 Juni 2017

Dalimunthe, Syairal Fahmy. Manajemen Konflik Dalam Organisasi. Diambil dari :

http://jurnal.unimed.ac.id/2012/index.php/bahas/article/viewFile/5657/5072. Diakses pada
tanggal 3 Juni 2017

Muspawi, Mohamad. 2014. Manajemen Konflik (Upaya Penyelesaian Konflik Dalam

Organisasi). Jurnal Penelitian Universitas Jambi Seri Humaniora. Volume 16, Nomor 2,
Hal. 41-46

18
LAMPIRAN

19
20
21
22
23
24
25