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Por: Gutirrez Alvarado, Juan Jos Antonio
RESUMEN:
ABSTRACT
In a highly competitive arena, the strategic parameters are changing towards talent
management, which has become the key to business success, because otherwise it would
be virtually impossible to meet current requirements and future market. As the
generation of the asset value is valued really, this based in good management that
promotes the development of talent through the incorporation of a more inclusive vision
in the minds of managers and workers, thereby ensuring the sustainability of the
organization in time.
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Lic. en Administracin de Empresas, con estudios en Ing. Informtica, Gestin de Finanzas
Corporativas, Mster en Direccin Estratgica del Factor Humano de la escuela de Post Grado UPC,
Analista en RR.HH
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Bill Gates
INTRODUCCION
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La gestin del talento se refiere al proceso que desarrolla e incorpora nuevos integrantes
a la fuerza laboral, y que adems que retiene a un recurso humano existente. Este busca
bsicamente destacar a aquellas personas con un alto potencial, entendido como talento,
dentro de su puesto de trabajo. Adems retener o incluso atraer a aquellas personas con
talento ser una prioridad y es que el proceso de atraer y de retener a colaboradores
productivos, se ha tornado cada vez ms competitivo entre las empresas y tiene adems
importancia estratgica de la que muchos creen. Se ha llegado a convertir en una
"guerra por el talento" y an ms en una etapa donde la competencia entre empresas es
muy dura. Por qu no ser el mejor si podemos serlo?
Las empresas que se enfocan en desarrollar el talento integran planes, procesos y
seguimiento utilizando lo siguiente:
El talento es clave para diferenciarnos en las empresas de hoy en da, no obstante, ese
elemento de diferenciacin no siempre se consigue. Muchas empresas aplican prcticas
importadas de otras empresas de caractersticas muy diferentes a las suyas, con la
supuesta garanta de que se trata de un Best Practice. En consecuencia las
organizaciones que cosechan xitos de la gestin del talento dan importancia a tres
cuestiones:
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Involucran a las personas adecuadas en diversas fases del proceso para apoyar la
iniciativa, desde el comit de direccin hasta el rea de recursos humanos,
pasando por los mandos intermedios.
Si entendemos por personas con talento aqullas que contribuyen a los resultados de la
organizacin, sea individual o colectivamente, queda patente que existe un vnculo muy
estrecho con la estrategia. No obstante, uno de los errores ms habituales entre las
empresas consiste en saltarse la fase de definicin del talento para su organizacin,
con el fin de pasar directamente a adoptar buenas prcticas de otras organizaciones y, en
su caso, realizar un benchmarking con otras empresas para cotejar los resultados
conseguidos. Esta prctica que genera informacin interesante, conlleva el riesgo de
centrar la direccin ms en realizar comparaciones con otras empresas, en un marco
temporal limitado, que en contrastar su situacin actual con la que necesita generar para
apoyar su estrategia.
Pero la gestin del talento, qu tan alineado est con la estrategia del negocio?, y es ah
donde todos los subsistemas de RR.HH entra en accin, dando prioridad desde un
comit directivo, involucrando a responsables de todas las reas y estableciendo
resultados que impactan en el rendimiento de la organizacin y cmo puede la gestin
del talento marcar la diferencia con respecto a las prioridades del negocio?,
estableciendo pautas de gestin, procesos sencillos e indicadores peridicos facilitando
as la medicin para que de esta manera pueda ser sostenible estratgicamente en el
tiempo y es que una de las razones que priman a la hora de decidir si invertir o no en
talento es la competitividad creciente, con la presin del mercado y la entrada de nuevos
competidores, no habiendo margen para grandes riesgos.
En este contexto, muchas empresas se centran en las actividades que mejor controlan o
saben hacer, con la consecuencia de valorar ms a los empleados con los conocimientos
y habilidades crticos del negocio. El auge del conocimiento y el impacto de la
innovacin hacen que gestionar el talento de manera eficaz implique crear valor a la
empresa. (Ver. Fig. 1)
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Fig.1
Las dificultades para gestionar bien el talento estriban muchas veces en que se tiende a
tomar la parte por el todo y se cataloga como gestin del talento lo que no es ms
que el desarrollo de los procesos de siempre bajo un nuevo prisma; es decir: falta un
enfoque integral de gestin del talento. (Ver Fig. 2)
Fig.2
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Pocas son las organizaciones con un grado de coordinacin muy alta que puede
conllevar la reorganizacin de funciones, centrando su atencin en algunos procesos
como en la imagen anterior mostrada.
Fig. 3
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Fig. 4
Una empresa con o sin fines de lucro, tienen objetivos y planes anuales o de cualquier
otra duracin, si se relacionan estos objetivos con los puestos de trabajo, teniendo estos
a su vez sus propios objetivos, tendremos entonces una estrecha relacin entre la
estrategia desarrollada por los directivos y el desempeo del puesto evaluado por
desempeo, es entonces donde se puede identificar a los talentos (High potencial), (Ver
Fig.5)
Fig. 5
Cuando una empresa se encuentra en una etapa de madurez generalmente sabe que
quiere hacer y que espera de sus empleados, teniendo as ms posibilidades de alcanzar
las estrategias de negocios
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Anlisis estratgico
Planificacin
Desarrollo y Monitoreo
Inteligencia del Negocio
Fig. 6
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Los criterios de medicin para la gestin de talentos estn evolucionando. A medida que
las organizaciones se enfocan cada vez ms a estrategias de gestin de talentos, buscan
maneras de validar estas iniciativas y medir su impacto comercial.
Las compaas tambin crean sus propias medidas para ajustarse a sus culturas
organizacionales. Pfizer, por ejemplo, desarroll tres objetivos primarios para la
gestin de talentos - fortaleza del liderazgo de equipo y desarrollo, solidez de los
procesos de la gestin de talentos y desarrollo de la mentalidad y los valores de
talentos - con los impulsores y criterios de medicin correspondientes. Un criterio de
medicin utilizado para evaluar la solidez de los procesos de gestin de talentos es el
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porcentaje de personas en cargos clave con planes de desarrollo individual .
La disponibilidad de tecnologa de gestin de talentos para alojar y dar seguimiento a
las estrategias de gestin de talentos crece cada vez ms. Las bases de datos con todos
los datos relevantes en una ubicacin pueden dar lugar a significativos ahorros de
tiempo de contratacin, como la capacidad de identificar rpidamente talentos para las
vacantes. Sin embargo, se recomienda a las organizaciones evaluar cuidadosamente qu
programa de tecnologa de gestin de talentos se ajusta mejor a sus necesidades actuales
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y futuras.
Es as que se puede identificar una lgica evolutiva en la medicin del impacto del
talento en los resultados de negocio, las cuales serian:
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Fig. 7
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Fig. 8
Las tendencias de la fuerza laboral impulsan la gestin de talentos. Factores como una
fuerza laboral crecientemente internacional y virtual, diversas generaciones que trabajan
juntas, esperanzas de vida ms largas y una fuerza laboral empoderada y autnoma han
cambiado el lugar de trabajo para siempre. Debido a los cambios demogrficos, la
fuerza laboral es tambin cada vez ms diversa en trminos de edad, gnero y origen
tnico, e incluso formas de vida, patrones de migracin y normas culturales.
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Para lograr el compromiso ptimo del personal, las compaas deben esforzarse ms en
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inspirar a la gente e inyectarle el sentido de pasin, orgullo y misin.
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Asegurar que una nueva oportunidad sea consistente con los objetivos personales
y proporcionar la oportunidad de aprender o demostrar algo nuevo.
Construir pensando en el largo plazo los movimientos dentro del mismo nivel
pueden ser la inversin para los objetivos a largo plazo.
Fig. 9
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Fig. 10
Es importante consolidar las reas de gestin humana como parte fundamental de las
estrategias desde el inicio de las mismas y no como una opcin de solucin al
vislumbrar problemas.
Fig. 11
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VI.- CONCLUSIONES
7. Las empresas que quieran destacar en el futuro debern ser atractivas para el
talento y saberlo gestionar de una nueva forma para poder maximizar sus
resultados de forma global.
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VII.- REFLEXIONES
La bsqueda del talento debe basarse en lo que quieren los candidatos, donde
las ofertas tradicionales buscan comprar un talento o trabajadores que vendan
sus capacidades, en esta nueva tendencia ahora las empresas venden su
producto y sea el candidato quien se decida o compre a trabajar en ella.
Para ello antes de lanzar una oferta, la empresa que desea reclutar debe
informarse a conciencia de lo que busca en un candidato hoy en da: lo que
quiere en su vida profesional, sus necesidades y sobre todo lo que est
ofreciendo la competencia a sus empleados.
Fig. 12
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VIII. BIBLIOGRAFIA
HUSELID, M. A., Becker, B.E., & Beatty, R. W., The workforce scorecard:
Managing human capital to execute strategy. Boston: Harvard Business School
Press, 2005.
MURPHY, Th. & ZANDVAKILLI, S.: Data- and metrics- driven approach to
HR practices: using customers, employees and financial metrics, Human
Resource Management, vol. 39, 2000.
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IX. - NOTAS
2 ALLES, MARTHA - Desempeo por competencias, evaluacin 360, Ediciones Grnica 2004
3 HUSELID, M. A., Becker, B.E., & Beatty, R. W, The workforce scorecard: Managing human
capital to execute strategy, Boston: Harvard Business School Press, 2005
5 SCHWEYER, A. (2004). Talent management systems: Best practices in technology solutions for
recruitment, retention and workforce planning. Canada: John Wiley & Sons Canada, Ltd.
8 TOWERS PERRIN, Working today: Understanding what drives employee engagement, 2003 de
www.towersperrin.com
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